Representação do Portfólio

(Fonte: Eliezer Arantes da Costa, Gestão estratégica, Editora Saraiva, 2005)

Apresentação

Serão apresentados conceitos e metodologias para análise sistemática das áreas de atuação externa da organização
que chamaremos de análise do portfólio.

Expõe-se, inicialmente, um processo de segmentar o mercado da organização ou o seu universo de atuação, em

unidades características, chamadas de áreas estratégicas.

Examinaremos, a seguir, qual o grau de atratividade de cada uma das áreas estratégicas para a instituição, baseando-
se no resultado da avaliação de critérios tais como concorrência, crescimento, perspectivas e resultados esperados.

Apresentaremos o conceito de fator-chave de escolha, como sendo um ponto ou característica que faz com que o
cliente ou usuário opte (ou não) pelo produto ou serviço oferecido pela organização.

Demonstraremos, igualmente, um processo para avaliar o grau de competitividade da instituição, indicando qual a
capacidade da organização em obter a preferência do seu público ou clientela, comparativamente aos dos seus
concorrentes reais ou potenciais.

Finalmente, com o resultado das avaliações de atratividade e competitividade, para cada área estratégica, descreve-
se um processo para representá-las num esquema de quatro quadrantes típicos, chamados de nascedouro, estrela,
vaca leiteira e abacaxi, chamado o portfólio da instituição.

Quando se fala em estratégia de atuação externa ou estratégia para o mercado, com a palavra estratégia no singular,
na realidade está se cometendo, por abuso de linguagem, uma impropriedade metodológica, como veremos a seguir.

Uma organização, ao encarar o mundo externo no qual atua ou pretende atuar, à busca de caminhos para construir o
seu futuro, precisa ser capaz de individualizar, para cada uma das áreas específicas, quais estratégias distintivas são
mais recomendáveis em cada caso. Por isso se deve falar, mais corretamente, de estratégias e não de estratégia.

Tal procedimento precisa levar em conta, por um lado, a atratividade da área estratégica e, por outro, a
competitividade da organização com relação a seus concorrentes atuais ou potenciais. Por exemplo, as estratégias de
mercado para um produto ou serviço em fase de lançamento são completamente diferentes daquelas que devem ser
adotadas para produtos ou serviços tradicionais nos quais a instituição já vem atuando há muitos anos.

Segmentação em Áreas Estratégicas

O primeiro passo para a construção das estratégias diferenciadas para uma instituição é a identificação de suas áreas
de atuação externa. Pesquisa-se o ambiente externo no qual a instituição atua ou pretende atuar, levando-se em
conta sua visão de futuro, sua missão, seus princípios e valores, como descritos anteriormente, e as áreas de atuação
possíveis, atuais ou futuras.

A partir desse universo de atuação possível, essencialmente heterogêneo, procede-se a uma segmentação
progressiva, buscando identificar as unidades externas que podem ser consideradas como blocos razoavelmente
homogêneos, do ponto de vista de formulação de estratégias.
Como roteiro de trabalho, apresentamos uma tabela que contém, na primeira coluna, uma lista de possíveis fatores
diferenciadores, que é usada para identificar e descrever essas áreas. Na segunda coluna, são perguntas que
orientarão a instituição na identificação daqueles fatores.

Tipos de uso É para consumo direto? É usado para reposição? É

Motivações para
Aquisição
Estágio na curva de
Maturidade
Regiões geográficas,
Estados, países
Ambientes competitivos
Tecnologias
Fatores-chave de escolha
Especificações técnicas
Fatores de risco ou de
oportunidades
Processos produtivos
Práticas comerciais ou
operacionais
Canais de distribuição
Insumo para outros processos produtivos? O produto
Ou serviço é usado como investimento?
Compra-se por necessidade, por prestígio, por imitação,
Por ostentação, por precaução ou por impulso? Ou é
Fruto de uma decisão lógica, com base em fatos, estu-
dos ou informações objetivas?
Em qual estágio da curva de maturidade (nascente,
(Crescimento, estagnação ou declínio) está o produto
Ou serviço em questão?
As várias regiões geográficas têm características dife-
renciadoras? Quais?
As demais instituições concorrentes atuam diferentes-
mente em cada segmento? Como? Quais são as prin-
cipais vantagens competitivas de cada concorrente?
As tecnologias usadas nos produtos ou serviços ou na sua
Utilização variam muito de segmento para segmento?
Os fatores que fazem as pessoas ou organizações deci-
direm pelo produto ou serviço em questão variam muito
de segmento para segmento? Esses fatores são as-
pectos diferenciadores, para elaboração da estratégia?
O produto ou serviço tem características e especifica-
ções técnicas muito distintas entre si?
Os fatores de risco ou as oportunidades são muito
diferenciados, nos variados segmentos ou áreas de
atuação? Quais?
As formas de elaborar os produtos ou de prestar os
serviços são muito diferenciadas, nos vários segmen-
tos ou áreas de atuação?
Ocorre o fato de que cada segmento tem uma forma
diferente de comprar, de vender, de operar? Ou até de
embalar o produto? Quais?
Ocorre o fato de que cada segmento tem canais dis-
tintos de distribuição? Quais?

Deve ficar claro, no entanto, que a relação anterior é apenas um check list. Em condições normais, não se usam
todos esses fatores diferenciadores de segmentação, pois isso tornaria a análise extremamente detalhada e se
perderia a simplicidade necessária para estabelecer processos estratégicos claros. Portanto, recomenda-se que para
segmentar mais facilmente o ambiente externo, escolham-se de dois a, no máximo, cinco fatores de diferenciação.

A partir dessa escolha, desenhar-se-á a "quebra" do ambiente externo, usando esses critérios como fatores de
segmentação. Tomemos como exemplo, o caso de uma organização industrial no ramo eletrônico que tenha
selecionado, para si, como fatores diferenciadores, produtos, tecnologias, regiões geográficas e canais de
distribuição. A análise e segmentação seguiriam um esquema como o da Figura 9.1.
 Áreas
Descrição
estratégicas
A Linha de entretenimento: produtos analógicos, para o Brasil,
Vendidos nas lojas do ramo.
B Linha de entretenimento: produtos analógicos, para o MERCOSUL,
Vendidos nas lojas do ramo.
C Linha de entretenimento: produtos analógicos, para o MERCOSUL,
Vendidos por meio de distribuidores.
D Linha profissional: produtos analógicos, para o Brasil, vendi-
dos nas lojas do ramo.
E Linha profissional: produtos digitais, para o Sul e Sudeste, vendi-
dos nas lojas do ramo.
F Linha profissional: produtos digitais, para o Norte, Nordeste e
Centro-oeste, vendidos por meio de instaladores.

Para cada uma dessas seis áreas estratégicas serão feitas as avaliações da atratividade e da competitividade, com a
formulação de estratégias específicas para cada uma delas.

É importante destacar que o exercício de segmentação descrito antes é feito "olhando de fora para dentro": uma
divisão estratégica, teoricamente, não é determinada pela forma da instituição se organizar internamente.

Se ela é estruturada em várias operadoras comerciais ou industriais, se tem diretorias, unidades operacionais,
departamentos, tudo isso representa apenas conveniências internas que, em última análise, são ignoradas pelo
mercado.

A Figura 9.3 ilustra a situação da empresa com as seis áreas estratégicas, chamadas de A, B, C, D, E F, e quatro
unidades operacionais internas, denominadas 1, 2, 3 e 4. Uma vez estabelecida à forma de atuar em cada área
estratégica, será necessário mapear a operacionalização de cada uma delas sobre a estrutura interna da instituição,
conforme mostrado na mesma figura.

Análise da Atratividade
Para cada área estratégica identificada, como descrita anteriormente, será feita uma avaliação do seu grau de
atratividade. Devemos entender que existe um interesse maior ou menor da instituição em relação a cada área
específica.

Observe-se que a atratividade é uma variável fora do controle da organização, pois ela depende de fatores externos e
não internos e também da avaliação de um conjunto de fatores como os mostrados na Tabela 9.3.
 Fatores de atratividade
Das áreas estratégicas Aspectos a considerar
Perspectivas de As perspectivas de crescimento da área estratégica, como
Crescimento um todo, são firmes e de longa duração? Existem lacu-
nas de fornecimento a serem atendidas?
Ambiente competitivo Existem muitas outras empresas ou entidades procuran-
do fornecer o mesmo produto ou serviço, com a mesma
tecnologia, para a mesma clientela ou o mesmo público-
alvo, usando o mesmo canal de distribuição?
Lucratividade/ Os preços praticados no mercado são compatíveis com
resultados custos de produção ou de prestação dos serviços?
Barreiras de entrada Existem barreiras para entrada de novos concorrentes?
Estágio na curva de O produto ou serviço está na fase nascente, em cresci-
maturidade mento, estagnação ou declínio?
Retorno dos Os resultados esperados são compatíveis com o nível de
investimentos investimentos necessários?
Turbulência Há grande agitação no ambiente externo? Muitos fatores
de risco presentes ou previsíveis? E as oportunidades?
Tecnologias As tecnologias uSadas nos produtos ou serviços têm obso-
lescência muito rapida? Há condições de acompanhar
ou antecipar as mudanças?
Processos produtivos As formas de elaborar os produtos ou de prestar os ser-
viços são acessíveis e permitem atender ao mercado com
qualidade e satisfação dos clientes?
Práticas comerciais e As práticas comerciais e operacionais prevalentes são
operacionais alinhadas com os princípios e valores da instituição?
Canais de distribuição Existem bons canais de distribuição? São confiáveis?

Com o resultado desse questionamento, avalia-se o grau de atratividade de uma área estratégica. A atratividade pode
ser classificada em quatro níveis: alta, média, regular e baixa. Essa escala de classificação não é absoluta: deve-se
olhar o conjunto das áreas estratégicas selecionadas e, entre elas, fazer, comparativamente, uma avaliação e
classificação.

Assim, por exemplo, para certa organização, uma área pode parecer como sendo de alta atratividade, enquanto, para
outra, em termos comparativos, pode lhe parecer como média, dependendo da atratividade relativa das demais áreas
estratégicas.

Continuando com a citação anterior, suponhamos que, ao serem comparadas as perspectivas das seis áreas
estratégicas, resultou, ilustrativamente, a avaliação mostrada na Tabela 9.4.
 Atratividade Áreas
Atratividade alta área E: produtos da linha profissional, digitais, para o Sul e
Sudeste, vendidos nas lojas do ramo.
Atratividade média área C: produtos na linha de entretenimento, analógicos, para
O MERCOSUL, vendidos por meio de distribuidores.
Área B: produtos na linha de entretenimento, analógicos, para
O MERCOSUL, vendidos nas lojas do ramo.
Atratividade regular Área F: produtos da linha profissional, digitais, para o Norte,
Nordeste e Centro-oeste, vendidos por meio de instaladores.
Atratividade baixa Área A: produtos na linha de entretenimento, analógicos, para
O Brasil, vendidos nas lojas do ramo.
área O: produtos da linha profissional, analógicos, para o Bra-
sil, vendidos nas lojas do ramo.

Fatores-chave de Escolha
O passo seguinte para a construção do portfólio é a avaliação do grau de competitividade da instituição em cada
uma das áreas estratégicas. Mas, para isso, é preciso introduzir um novo conceito, o fator-chave de escolha, a um
ponto realmente relevante, em uma dada área estratégica, que faz com que o cliente, usuário ou interessado se
decida sobre o porquê, o quê, de quem, como, quanto e quando vai optar por este ou por aquele fornecedor de pro-
duto ou serviço oferecido.

É importante frisar que esses fatores estão associados à opinião das pessoas ou clientes que participam do mercado
comprador ou usuário, e não dos fornecedores. Eles variam muito, de área para área, e também com o passar do
tempo.

Por exemplo, quando o comprador ou usuário é uma pessoa física, ele pode se decidir por causa de fatores como
cordialidade no atendimento, cumprimento de prazos e pontualidade, marca conhecida, confiança, condições
financeiras, tratamento personalizado, funcionalidade e confiabilidade, garantia, estética, preço, referências de
terceiros e amigos. Lembre-se de que se o comprador-tipo é um adolescente, um jovem, uma mulher ou um idoso,
os fatores-chave de escolha podem ser completamente diferentes para cada grupo.

Se o comprador ou usuário for uma empresa privada, ela pode escolher com base em preço, cumprimento de prazo,
condições de pagamento, produtos ou serviços certificados, qualidade, pós-venda, customização, cobertura
geográfica, solidez da organização fornecedora.

Se, de outra forma, o comprador for o governo ou uma ONG (organização não-governamental), ele pode fazer suas
escolhas com base em atendimento às especificações técnicas e comerciais, cadastramento prévio, propostas
técnicas e comerciais em respostas a editais, preço, prazo, qualidade.

Tradicionalmente, o fornecimento de serviços era considerado como condicionado à confiança e ao relacionamento,

enquanto o fornecimento de produtos ao atendimento às especificações desejadas, explícitas ou não, e à garantia de
atendimento no pós-venda. Entretanto, hoje, mesmo nas relações entre empresas (chamadas relações business-to-
business ou B2B), o fornecimento de produtos ou serviços está caminhando também, cada vez mais, para ser função
do relacionamento e de confiança e não apenas de especificações do produto ou serviço.

A identificação dos fatores-chave de escolha, para uma certa área estratégica, não está associada, diretamente, com
pontos fortes ou fracos da instituição: pode muito bem ocorrer que um fator-chave de escolha seja exatamente um
ponto fraco da organização ou, ao contrário, um ponto forte que não seja percebido externamente como um fator
relevante pelo mercado.

Análise da Competitividade
Identificando-se de três a cinco fatores-chave de escolha para uma área estratégica, o passo seguinte é avaliar até
que ponto a organização tem condições de responder a essas expectativas e preferências do seu mercado ou público-
alvo, comparativamente aos seus concorrentes próximos ou futuros. O resultado dessa comparação permite
caracterizar o grau de competitividade da instituição.

Se a instituição é mais forte que todos os seus concorrentes em todos os fatores-chave de escolha, diz-se que sua
competitividade é alta. Se ela é mais fraca que os seus concorrentes diretos, em todos ou quase todos os fatores, diz-
se que é baixa. Os casos intermediários podem ser classificados como de competitividade média, se for um pouco
abaixo da alta, e como regular, se for abaixo da média, mas acima da baixa. A Tabela 9.5 mostra esses conceitos,
para uma área estratégica na qual os clientes são indivíduos.

Organizações avaliadas
Fatores-chave de
Instituição Concorrente Terceiro
escolha Segundo Resultado
sendo mais forte concorrente concorrente da avaliação
avaliada mais forte mais forte comparativa
Cumprimento de Muito bom Muito bom Às vezes Nunca É uma das
prazos e falha falha melhores
pontualidade
Funcionalidade e Tem Funciona Funciona Tem Está entre
confiabilidade problemas muito bem muito bem problemas as quatro
melhores
Cordialidade no Deixa Todos Não há Há Perde na
atendimento a desejar. elogiam reclamações reclamações comparação
Há queixas de alguns competitiva
clientes
Tratamento Sim, Sim, mas Sim, Sim, Está entre as
personalizado sempre há restrições sempre sempre três melhores
Avaliação global da
Competitividade da Competitividade média
instituição

Vale mencionar que a avaliação da competitividade não está diretamente relacionada com a da atratividade. Pode
existir uma área na qual a instituição tem alta competitividade, mas a área estratégica tem baixa atratividade, e
também é possível encontrar áreas de alta atratividade, mas com baixa competitividade.

Outra consideração importante, é que, se, por um lado, a atratividade não depende de qualquer ação que a
instituição possa tomar, a competitividade pode, em certo grau, ser aumentada ou mantida, ao longo do tempo,
dependendo de ações, prioridades e investimentos que venham a ser estabelecidos internamente.

Mapeamento dos Segmentos Estratégicos

Depois desses passos essenciais, o leitor já estará em condições de produzir o mapeamento do conjunto das áreas
estratégicas, que chamaremos de o portfólio da instituição. O nome portfólio está associado à idéia tradicional de
uma coleção cuidadosa de elementos preciosos, como documentos, títulos, valores, ações, aplicações e
investimentos, que, no passado, eram guardados em pastas antigas chamadas de portfólio, ou "guarda-folhas".

O portfólio de uma organização pode ser representado por meio de um desenho esquemático. Em função das duas
variáveis já descritas, ele assume a forma de gráfico, sendo que, no eixo horizontal, representa-se a atratividade da
área estratégica e no eixo vertical, a competitividade.

Para facilitar o desenho, tanto as avaliações altos como média são representadas apenas como alta e as avaliações
baixa e regular são representadas simplesmente como baixa, tanto para atratividade como para competitividade.
Com essas simplificações, delineiam-se, no esquema, quatro quadrantes:

Assim, cada área estratégica será mapeada no gráfico da Figura 9.5, de acordo com suas avaliações de atratividade e
de competitividade. Agora, vamos descrever cada um dos quatro quadrantes, seguindo, com algumas adaptações, o
esquema proposto pelo Boston Consulting Group.

Quadrante do Nascedouro
Esse primeiro quadrante abriga aquelas áreas estratégico que estão na fase de nascimento, de pioneirismo.
Prometem muito, há grandes expectativas, muitas oportunidades, mas há muitos riscos também. Elas se caracte-
rizam por uma alta atratividade, caso contrário nem mereceriam o interesse da organização.

Por outro lado, sendo um tema novo dentro da instituição, o mais provável é que sua competitividade seja baixa.
Com essas considerações, elas serão mapeadas no quadrante um. Essas áreas estratégicas, também conhecidas como
nascedouro e ponto de interrogação, serão simbolizadas por uma criança, pois nada mais promissor que uma figura
infantil. Mas, quem será capaz de dizer se ela será um grande benfeitor da humanidade ou se converterá num
bandido ou num facínora?

Esse aspecto de promessa, de esperança, de oportunidades para o futuro e de expectativas, mas também de
investimentos pesados, de grandes riscos, é o que caracteriza as áreas estratégicas no nascedouro. A Figura 9.6
ilustra o quadrante um (com atratividade alta e competitividade baixa).

Quadrante das Estrelas

Este segundo quadrante abriga aquelas áreas estratégicas que já estão na fase de grande crescimento e sucesso. Há
resultados, tudo vai bem, mas existem, ainda, grandes expectativas, muitas oportunidades. Os riscos são menores,
mas existem. Elas são a sucessão natural e mais provável das áreas do nascedouro, que evoluíram.

Essas áreas continuam se caracterizando por alta atratividade. Mas a competitividade já deve ter aumentado muito,
em função do sucesso no mercado e dos resultados dos investimentos feitos. Com essas considerações, elas serão
mapeadas no quadrante 2 (atratividade alta e competitividade alta).

Essas áreas estratégicas são simbolizadas por estrelas: nada mais brilhante que uma estrela. Mas, quem será capaz
de dizer por quanto tempo ela permanecerá brilhando? Elas precisam continuar recebendo investimentos e cuidados
especiais para não perderem sua competitividade e para continuarem a gerar bons resultados. A Figura 9.7 ilustra o
quadrante 2.

Quadrante das Vacas Leiteiras

O terceiro quadrante abriga aquelas áreas estratégico que estão na fase de maturidade lucrativa, mantendo, num
certo sentido, o sucesso. Há resultados, tudo vai bem, mas não se espera mais crescimento significativo. Os riscos
são menores, mas os resultados tendem a ficar estáveis ou, mesmo, cair.

Com o sucesso nessa fase, outros concorrentes podem ter se interessado e, despontando com grande peso, abafaram
o mercado e reduziram os níveis de lucratividade e de resultados que se teve até então. Pode acontecer também a
redução do tamanho total do mercado. Essas áreas são a sucessão natural e mais provável das áreas de estrelas, que
para cá evoluíram.
Em função do descrito, a atratividade da área para a instituição já caiu, embora a competitividade ainda continue
alta. Com essas considerações, elas serão mapeadas no quadrante 3 (atratividade baixa e competitividade alta).

Essas áreas estratégicas são simbolizadas por vacas leiteiras. Como ocorre com as vacas leiteiras na vida real, essas
áreas produzem muito, mas consomem pouco investimento. Elas devem ser monitoradas com muita atenção, para
que possam manter a lucratividade e os resultados positivos. Mas, quem será capaz de dizer por quanto tempo ela
permanecerá nessa situação? Progressivamente, não havendo atratividade, a competitividade também cairá.

Deve-se enfatizar, entretanto, que as vacas leiteiras são realmente as atividades e negócios que sustentam a
organização, devido à relação extremamente favorável entre as receitas ou resultados que geram e os investimentos
efetuados no passado.

Estrelas e crianças tendem a apresentar margens reduzidas ou até negativas e são sustentadas pelas vacas leiteiras.
Saber gerenciar as áreas estratégicas nesse quadrante é essencial para que seja possível continuar investindo nas es-
trelas e crianças. O gráfico da Figura 9.8 ilustra o quadrante 3.

Quadrante dos Abacaxis

O quarto quadrante abriga aquelas áreas estratégico que estão numa fase terminal: os resultados são negativos,
ninguém mais quer cuidar desse assunto, pois é uma sucessão de perdas. Tudo o que se faz para reverter o quadro é
considerado insuficiente ou ineficaz. Essas áreas são a sucessão natural e mais provável das áreas de vacas leiteiras,
que decaíram.

Tanto a atratividade como a competitividade dessas áreas são avaliadas como baixas, levando-as para o perigoso
quadrante 4. Essas áreas estratégicas são representadas por abacaxis: nada mais incômodo que colher, transportar ou
descascar um abacaxi, com riscos reais de se arranhar mãos e braços.

Alguma coisa precisa ser feita para se desfazer dos abacaxis. Mas como fazê-lo sem prejudicar a reputação da
instituição? Afinal, aquela área, que hoje é um abacaxi, já passou pelas fases de estrela e de vaca leiteira, tendo
representado, no passado, grande sucesso e prestígio. A Figura 9.9 ilustra o quadrante 4 (atratividade baixa e
competitividade baixa).

Ciclo de Vida das Áreas Estratégicas

Embora as descrições anteriores possam dar uma impressão estática das áreas estratégicas, na realidade elas são
essencialmente dinâmicas: a evolução dessas áreas pelos quatro quadrantes, referida anteriormente, pode ser
representada pela Figura 9.10.

No gráfico da Figura 9.10, é possível identificar, na curva cinza, referente à área estratégica A, quatro grandes fases:
pioneirismo, crescimento, maturidade e declínio. De certa forma, essas quatro fases podem ser associadas aos
quatro quadrantes do portfólio, naquela ordem. O gráfico serve para mostrar também que não se deve esperar até
que uma área entre em maturidade ou declínio para uma nova atividade ser iniciada. Quando se entra no começo da
fase de crescimento, já se deve ter uma nova área estratégica desenvolvida, no caso a próxima curva, a de cor azul
escuro, referente à área estratégica B. Quando a curva azul escura iniciar sua fase de crescimento, deve-se iniciar
uma terceira área, a da curva azul clara, referente a C, e assim sucessivamente.

Trabalhando dessa forma, o resultado de quatro ou cinco áreas estratégicas terá sempre uma curva mais suave e, de
preferência, sempre crescente, ou, pelo menos, sem quedas ou solavancos indesejáveis.

As considerações anteriores usaram como pressuposto, que a instituição tenha feito a opção por um posicionamento
estratégico de inovação, trabalhando com produtos ou serviços de ponta (ver Seção 3.2.4, no Capítulo 3).
Entretanto, há organizações que escolhem posicionamentos estratégicos diferentes, que implicam economia na fase
de pesquisa e desenvolvimento, entrando no mercado somente após o lançamento de produtos ou serviços feitos por
outras organizações consideradas pioneiras.

Essas empresas ou entidades normalmente optam por um posicionamento estratégico de excelência operacional
como base de sua competitividade, o que lhe permite oferecer produtos não inovadores, porém a um preço muito
mais baixo. É o caso das indústrias farmacêuticas de segunda ou terceira linha, que somente entram no mercado
após caducarem as patentes das pioneiras. Como opção estratégica, isso também é respeitável, desde que feita e
implementada de maneira competente.

Nesse caso, as curvas azul claro e escuro, do gráfico anterior, ficariam deslocadas mais para a direita, começando
seu ciclo no início da fase de maturidade da curva anterior, e não na do crescimento. Entretanto, todas as demais
conclusões do raciocínio anterior permanecem aplicáveis.

Neste capítulo, foram apresentados os elementos conceituais e metodológicos para uma análise sistemática das
áreas de atuação externa da organização, que foi chamada de análise do portfólio.

Também foi visto um processo de segmentar o mercado da organização ou o seu universo de atuação, em unidades
características, chamadas de áreas estratégicas. A seguir, mostrou-se como avaliar o grau de atratividade, para a
instituição, de cada uma das suas áreas estratégicas, com base em critérios como: concorrência, crescimento,
perspectivas e resultados esperados. Foi definido o conceito de fator-chave de escolha, como sendo um ponto que
faz com que o cliente ou usuário opte (ou não) pelo produto ou serviço oferecido pela instituição. Igualmente, foi
exposto um processo para avaliar o grau de competitividade da instituição, indicando qual a capacidade da
organização em obter a preferência do seu público ou clientela, comparativamente aos dos seus concorrentes reais
ou potenciais.

Finalmente, com os resultados das avaliações de atratividade e competitividade, para cada área estratégica, foi
descrito um processo de como representá-las num esquema de quatro quadrantes típicos, nascedouro, estrela, vaca
leiteira e abacaxi, chamado o portfólio da instituição.

Fonte: Eliezer Arantes da Costa, Gestão estratégica, Editora Saraiva, 2005