CASO:

Integrantes: Jhonatan Moya

Claudio Salgado
Mauricio Illanes
Diego Burgos
Jorge Oviedo
Agenda
Introduccin
Negocios
Control
Control de capital
Polticas de presupuesto
Remuneracin basado en Sistema de incentivos
Evaluacin de gerentes
Control de adquisiciones
Conclusin




Introduccin
El control y la descentralizacin financiera estaban
en el centro del enfoque de Tyco.

Vicepresidente Gutin:
Nuestros sistemas se centran en el resultado final, en
las utilidades. Los nmeros son muy claros y
especficos.
Tyco
Empresa diversificada exitosa en negocios de
conversion y lider en la mayoria de sus mercados
Ubicada en Exeter, New Hampshire
Posee mas de 300 centros de utilidades en mas de
60 paises
Demanda constante de acero, polietileno y algodn
Compras por volumen, buen rendimiento y su
posicion en el mercado
LIDER EN COSTO Y PRECIO

Negocios
Tyco
Proteccin
contra
incendio
Control de
Flujos
Insumos
mdicos
desechables
Simplex
technologies
, Inc.
Materiales
de
envasado
Productos
especializados
Control
La administracin de la compaa sabia que era
completamente vital tener un equipo contralor de
primera lnea, tanto en las oficinas centrales como
en las unidades operativas.

Lo importante era que la persona que colocan en el
puesto de contralor trabaje realmente en conjunto
con la persona que esta a cargo de la operacin.


Importancia del grupo contralor
El 99% de las ideas que tenemos con respecto a las
adquisiciones se originan en las unidades de
negocios y esperaban mucho de lo que podan
aportar los contralores a nivel local ante de que les
llegara la informacin.


Control de capital
Estaba altamente centralizado.
Se gira diariamente efectivo entre las divisiones
hacia una cuenta central de la compaa y no
reciben pagos de intereses.
Gastos de capital:
Entre 100.000-150.000: Aprobacin del contralor
de la compaa.
Entre 150.000-500.000: Aprobacin del gerente
de finanzas.
Sobre 500.000: Aprobacin del gerente general.

Polticas de presupuesto
El proceso de presupuesto es de carcter vertical.
Son renegociados completamente cada ao.
Una vez definido el presupuesto para cada divisin
operativa, se anunciaban los niveles de piso.
Las metas eran fijadas individualmente, Tyco tena
distintos objetivos para cada divisin.
Se espera que todos cumplan los niveles que se
han fijado y no exista financiamiento.




Remuneracin basado en sistemas
de incentivos
Sueldos base son relativamente bajos pero los
bonos de rendimiento son altos.
El rendimiento operativo de los bonos se evala en
3 pisos a nivel del administrador:
1 piso. Se lograba crecimiento mnimo de
utilidades con respecto al ao anterior.
2 piso. Se lograba alcanzando el 15% de
crecimiento sobre las utilidades.
3 piso. Se superan con crece los objetivos
planteados, incremento de las utilidades de un
22%.


Remuneracin basado en sistemas
de incentivos
Incentivos por piso alcanzado:
1 piso. El bono representa aproximadamente
del 10 al 20% del sueldo base.
2 piso. El bono representa aproximadamente el
80% del sueldo base.
3 piso. El bono representa aproximadamente
sobre el 80% del sueldo base.
Los administradores que se encontraban durante
varios aos durante el nivel 1, tenan pocas
posibilidades de conservar el trabajo.

Las acciones eran un importante elemento en los
planes de remuneraciones:
A los ejecutivos de la compaa se les pagaban el 90% del
valor de los bonos en acciones.
A los jefes de divisin entre el 60 y 70%.
Directores de operaciones de centros de utilidad
individuales el 10%.

En 1996, 7 ejecutivos de Tyco haban acumulado mas
de US$ 1 milln en acciones.
Remuneracin basado en sistemas
de incentivos

Control de adquisiciones
Una vez que una potencial adquisicin pasa las
pruebas preliminares el personal corporativo y
operativo se encargaba de realizar los clculos de
cuantas personas serian despedidas, cuantas
plantas serian cerradas y un anlisis en profundidad
de los posibles focos de sinergia.

El sistema de control impulsaba a los directores de
operaciones a crear interrelaciones:

En cada adquisicin, siempre hay algo que vamos a
obligar a hacer a la compaa, algo que no se hizo
antes, para as poder reducir los costos

Control de adquisiciones
Conclusin
El sistema de control en Tyco se basaba en el
control financiero, el cual era llevado a cabo en cada
una de las unidades de negocio por un contralor
asignado por la administracin, persona que
adems ayudaba a diversificar la empresa al
trabajar codo a codo con el gerente de la UNE
buscando y evaluando alternativas de
diversificacin, para que as la administracin tome
la decisin de adquirir o no el nuevo negocio.