Motivacija Profesora I Refleksija Na Motivaciju Učenika

UNIVERZITET SINGIDUNUM
DEPARTMAN ZA POSLEDIPLOMSKE STUDIJE

STUDIJSKI PROGRAM
POSLOVNA EKONOMIJA

MOTIVACIJA PROFESORA I REFLEKSIJA NA MOTIVACIJU
UENIKA

MASTER RAD

Mentor: Student:
Prof. dr Lepa Babi Marina Nikoli 402178/2011

Beograd, 2013.

Marina Nikoli Motivacija profesora i refleksija na motivaciju uenika
2

S A D R A J

UVOD .................................................................................................................................................... 5
1.1 Predmet istraivanja ................................................................................................................... 5
1.2 Znaaj i aktuelnost istraivanja ................................................................................................. 5
1.3 Ciljevi istraivanja ....................................................................................................................... 6
1.4 Hipoteze istraivanja .................................................................................................................. 6
1.5 Metode istraivanja .................................................................................................................... 7
1.6 Struktura rada ............................................................................................................................. 7
2. MOTIVACIJA ................................................................................................................................. 9
3. Pojmovno odreenje motivacije ................................................................................................... 10
3.1 Definisanje motivacije .............................................................................................................. 11
3.2 Sutina motivacije..................................................................................................................... 11
3.3 Teorije motivacije ...................................................................................................................... 12
3.3.1 Prvobitne teorije motivacije ............................................................................................... 12
3.3.2 Savremene teorije motivacije ........................................................................................... 15
3.4 Uloga i znaaj motivacije ......................................................................................................... 18
4. STAVOVI I GRUPE ........................................................................................................................ 20
4.1 Stavovi ....................................................................................................................................... 20
4.2 Grupe ......................................................................................................................................... 21
4.2.1 Vrste grupa ......................................................................................................................... 21
5. Istorijat motivacije rada .................................................................................................................. 23
5.1 Pitanja koja su podstakla istraivanje motivacije za rad ....................................................... 24
6. MOTIVISANJE ZAPOSLENIH ....................................................................................................... 25
6.2 Materijalni i nematerijalni podsticaji sa aspekta poslodavca i zaposlenih ........................... 27
6.3 Pojam i znaaj kompenzacija i beneficija ............................................................................... 30
6.3.1. Pojam i vrste nagrada ...................................................................................................... 31
7. MOTIVACIJA U NASTAVNOM PROCESU ................................................................................ 35
7.1 Motivacija u nastavnom procesu ............................................................................................ 36
7.2 Nastavnik u nastavnom procesu ............................................................................................. 37
7.3 Kreativnost u nastavi ............................................................................................................... 40
3

7.4 Motivacija uenika .................................................................................................................... 41
7.4.1 Ocena kao motiv za uenje .............................................................................................. 43
7.4.2 Problem prisile ................................................................................................................... 44
8. Uloga lidera u motivaciji zaposlenih sa akcentom na uticaj odlika liderstva na motivaciju ...... 45
8.1 Uvianje .................................................................................................................................... 48
8.1.1 Svest o sebi........................................................................................................................ 48
8.1.2 Razumevanje drugih ......................................................................................................... 48
8.1.3 Opaanja situacija ............................................................................................................. 49
8.2 Inicijativa .................................................................................................................................... 49
8.2.1 Odgovornost ...................................................................................................................... 49
8.2.2 Rizik .................................................................................................................................... 50
8.2.3 Direktna akcija ................................................................................................................... 50
8.3 Inspiracija .................................................................................................................................. 51
8.3.1 Vizija ................................................................................................................................... 51
8.3.2 Komunikacija ...................................................................................................................... 51
8.3.3. Strast ................................................................................................................................. 52
8.3.4 Poverenje ........................................................................................................................... 52
8.4 Ukljuivanje ............................................................................................................................... 52
8.4.1 Prijavljivanje ....................................................................................................................... 53
8.4.2 Ovlaivanje ....................................................................................................................... 53
8.4.3 Lino ulaganje .................................................................................................................... 53
8.4.4 Povratne informacije.......................................................................................................... 53
8.4.5 Odreivanje uesnika ........................................................................................................ 53
8.5 Improvizacija ............................................................................................................................. 53
8.6 Individualnost ............................................................................................................................ 54
8.7 Sprovoenje .............................................................................................................................. 54
8.8 Primeri uspenih lidera ............................................................................................................ 55
9. ISTRAIVAKI RAD ...................................................................................................................... 57
9.1 Anketa za profesore ................................................................................................................. 57
9. 2 Anketa za uenike ................................................................................................................... 64
10.3 Intervju sa uenicima sa osvrtom na anketu ........................................................................ 72
ZAKLJUAK ....................................................................................................................................... 73
4

LITERATURA ...................................................................................................................................... 75

5

UVOD

Pojam motivacije za rad pojavio se tridesetih godina prolog veka u SAD u oblasti
marketinga. Ovaj pojam je nastao u pokuaju da se istrai i razume ponaanje
potroaa, ali se proirio i na oblast menadmenta, prvenstveno na radno ponaanje
zaposlenih. Misao menadmenta je da prodre u motive i mehanizme koji definiu
stavove prema radu i radno ponaanje.

Motivacija se nalazi na razliitim mestima nastavne strukture, od pojedinca koji ui, do
ue i ire okoline koja moe direktno ili indirektno uticati na sam proces edukacije i
napredovanja pojedinca. Motivacija je od velike vanosti za tokove edukacije jer moe
delovati na druge faktore koji su neizbeni u nastavnom procesu.

Liderstvo kao pojam, naunici su poeli da izuavaju u drugoj polovini dvadesetog veka.
Zbog velikog interesovanja istraivaa menadmenta, oni su pokuali da otkriju koja je
uloga lidera u organizaciji; kakve karakteristike, odnosno odlike mora da ima, i koji stil
liderstva najbolje deluje na motivaciju zaposlenih.
1.1 Predmet istraivanja

Predmet ovog rada jeste teorijski prikaz motivacije zaposlenih (profesora) koja je jedan
od kljunih preduslova za ostvarivanje uspene motivacije uenika, kao i uloga
liderstva u procesu motivacije sa akcentom na njegove odlike. U ovom radu e biti
obraene prvobitne i savremene teorije motivacije, njen znaaj, sutina kao i naini na
koje poslodavci mogu motivisati svoje zaposlene u cilju to efikasnijeg obavljanja posla.
Takoe e biti obraene odlike liderstva.

Kroz istraivaki deo rada ispitivaemo stavove profesora i uenika po pitanju:
meusobne komunikacije, nastavnog plana i programa, zadovoljstva i uspehom u radu i
uenju.
1.2 Znaaj i aktuelnost istraivanja

U dananje vreme, ljudi predstavljaju najznaajniji resurs organizacije, kao i faktor
efektivnosti i efikasnosti. Ta injenica uzdie motivaciju i liderstvo u prvi plan rada
organizacije, jer samo uspean lider, koji na pravi nain ume da motivie svoje
sledbenike, moe da izdvoji svoju organizaciju u odnosu na konkurenciju.

Ostvarenje vizije organizacije uslovljeno je motivacijom zaposlenih na svim nivoima
hijerarhijske lestvice. Radi se o motivaciji koja moe podstai zaposlene da uspeno
odgovore na dinamine zahteve organizacijskog okruenja. Za nas je posebno
znaajna motivacija profesora srednjih kola i implikacije na motivaciju uenika, jer e
se iz tog odnosa kasnije razviti uspeni ljudi.

6

Liderstvo je proces u kome pojedinac utie na lanove grupe u svrhu ostvarivanja
zajednikog cilja.
1

Ulogu lidera ne moraju uvek imati menaderi, to se pokazalo u praksi u
organizacijama. Tu ulogu mogu vriti i nemenaderi izvrioci koje grupe posmatraju
kao svoje voe. Svaki uspean menader, dugorono gledano, mora biti i lider jer od
toga zavisi efikasnost menaderskog delovanja. Moete biti izvrstan menader a da ne
postanete dobar voa; ali ne moete biti izvrstan voa a da niste postali dobar
menader.
2

Motivisani profesori na adekvatniji nain e preneti znanje na uenike, ime e oni lake
savladati gradivo i biti uspeni u koli. Uspeni uenici postae uspeni poslovni ljudi,
koji e umeti da motiviu zaposlene na pravi nain kako bi se njihova organizacija
isticala u odnosu na konkurenciju. Uspene organizacije imaju znaaja za celo drutvo.

1.3 Ciljevi istraivanja

Ciljevi ovog rada sazdani su u nameri da se otkrije karakter, intezitet i uticaj odreenih
faktora kako na motivaciju profesora, tako i na motivaciju uenika. U obrazovnim
institucijama ljudi predstavljaju najvaniji resurs koji moe omoguiti ostvarivanje i
zadravanje konkurentske prednosti u obrazovnom sistemu.

Nauni cilj ovog rada jeste nauni opis pojma motivacije zaposlenih, njeno definisanje,
klasifikovanje i uticaj vrsta motivacije na zaposlene-profesore i uenike.

Drutveni cilj jeste da pomogne obrazovnim ustanovama ukazivanjem na specifinosti
i znaaj motiviuih faktora na profesore i uenike.

1.4 Hipoteze istraivanja

Generalna hipoteza:

Motivacija profesor direktno se reflektuje na motivaciju uenika, od ega e zavisiti
njihov uspeh u koli i dalji napredak.

Posebne hipoteze:

1. Poznavanje motiviuih faktora koji utiu na svakog zaposlenog od velikog je
znaaja za menadment organizacije, jer upravo od motivacije zavisi
produktivnost zaposlenih.

1
Mai B., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008 str 427
2
Chapman E., Lund ONeil Sh., Vodstvo, Mate d.o.o., Zagreb, 2003., str. 6
7

2. Motivacija je skup unutranjih snaga pojedinca koje pojaavaju njegov napor u
izvravanju zadataka.
3. Stavovi predstavljaju miljenje o stvarima, ljudima i idejama.
4. Ukljuivanjem u grupe, ljudi stiu oseaj pripadnosti.
5. Motivacija je nezaobilazni inilac u nastavi, jer bez prave motivacije nee
postojati ni valjani obrazovno-vaspitni uinak.
6. Motivacija profesora, zdrava radna sredina i pomo profesorima u radu sa
uenicima, uticae na kvalitet obrazovanja koje se prua uenicima.
7. Kreativnost u nastavi maksimizira motivaciju uenika u reavanju konkretnih
zadataka.
8. Ulogu lidera ne moraju uvek imati menaderi. To mogu biti i izvrioci koje grupe
posmatraju kao svoje voe.
9. Demokratski stil liderstva je najprihvatljiviji stil voenja po miljenju zaposlenih.

1.5 Metode istraivanja

Uzimajui u obzir sloenost predmeta i ciljeva istraivanja, u ovom radu bie korieno
nekoliko metoda prikupljanja i analize podataka:

osnovne metode (analitike i sintetike);
optenaune metode (hipotetiko deduktivna, statistika i uporedna);
analizu sadraja primarne i sekundarne grae kao metode i tehnike prikupljanja
podataka.

1.6 Struktura rada

Rezultati ovog naunog istraivanja bie prikazani kroz nekoliko tematskih delova:

I deo odnosi se na istorijat, pojmovno odreenje motivacije, kao i na teorije (prvobitne
i savremene) motivacije. U istraivanju motivacije, krenuli smo od njenih korena, kako
bi smo saznali razloge za njen nastanak. Nakon toga bavili smo se njenim definisanjem
od strane razliitih istraivaa. Prvobitne i savremene teorije nam omoguavaju da
shvatimo ta ljude motivie na rad i kako se taj proces odvija.

II deo obuhvata definisanje stavova i grupa. Pored samog definisanja stavova,
objasnili smo iz ega se oni sastoje i u emu se ogleda snaga stava. to se tie grupa,
pored definicija, obradili smo razloge, zbog ega se ljudi ukljuuju u grupe i kako ih
moemo podeliti.

III deo odnosi se na motivaciju zaposlenih kroz materijalne i nematerijalne naknade. U
ovom delu ukazali smo na znaaj materijalnih i nematerijalnih naknada za zaposlene i
njihov uticaj na motivaciju za rad.

8

IV deo posveen je motivaciji u nastavi sa stanovita nastavnika, uenika, kao i ulozi
kreativnosti u nastavi. Motivacija nastavnika bitna je sa sam tok nastave i prenoenje
znanja na uenike. Motivisani uenici lake e pristupiti uenju i bre savladavati
gradivo. Kreativnost u nastavi je bitna za motivaciju, jer kada se uenicima pristupa i
predaje na nain koji nije ustaljen, moe ih dodatno zainteresovati za uenje i rad.

V deo obuhvata ulogu liderstva u motivaciji zaposlenih sa akcentom na odlike
liderstva. U ovom delu baviemo se stilovima liderstva i odgovoriti na pitanje koji od njih
je najprihvatljiviji za zaposlene. Pored toga istraiemo koje odlike bi trebao da ima
svaki uspean lider.

VI deo posveen je istraivakom radu. Istraivaki rad je sproveden u srednjoj koli
uz pomo ankete i intervjua, koju su popunjavali profesori i uenici. Anketa je bila
anonimna i sadrala je 17 za profesore, i 18 pitanja za uenike. U radu smo tumaili i
obrazlagali dobijene rezultate iz anketa i intervjua.

9

2. MOTIVACIJA

Motivacija je naa unutranja snaga koja nas pokree da ostvarimo ciljeve i zadovoljimo
svoje potrebe. Da bi smo postigli uspeh u bilo kom segmentu naeg ivota neophodna
nam je motivacija.

Poznavanje teorija motivacije (kako se motivacija razvija i jaa, ta deluje na
motivaciju), je bitno za menadere kako bi mogli da utiu na motivaciju zaposlenih.
Analiza motivacije je osnova za razumevanje ponaanja zaposlenih na poslu.

Radom e biti obuhvaene i objanjene prvobitne teorije motivacije, kao i savremene
teorije motivacije. Prvobitne teorije motivacije koje e biti obraene su: Maslovljeva
teorija hijerarhije potreba, Mek Gregorova teorija X i Y i Hercbergova teorija o
higijenskoj motivaciji. Savremene teorije motivacije koje e biti obraene su: Teorija o
tri potrebe, Teorija o postavljanju cilja, Teoriju podrke, Teorija pravinosti, Teorija
oekivanja i Empowerment.

Sva istraivanja o motivaciji dala su isti rezultat: ljudi rade da bi zadovoljili svoje
potrebe. Najea nagrada koju zaposleni dobijaju jeste plata koju zasluuju svojim
radom. Pored plata, postoje jo neke nagrade koje ukljuuju: promociju, izazovne radne
zadatke, samostalnost u obavljanju posla, priznanje.

Tokom rada, detaljnije emo obraditi nagrade koje su podeljene po tri kriterijuma:
interne i eksterne; finansijske i nefinansijske; nagrade zasnovane na rezultatima i
nagrade zasnovane na lanstvu ili pripadnitvu.

10

3. Pojmovno odreenje motivacije

Brojni istraivai fenomen motivacije istrauju relativno dugo, to dovodi do toga da
postoje brojni stavovi vezani za nju. Sledei stavovi su posebno karakteristini:
motivacija je opti pojam koji se odnosi na celi skup nagona, zahteva, potreba,
elja i slinih sila,
motivacija je skup unutranjih snaga pojedinca koje pojaavaju njgeov napor u
izvravanju zadataka,
motivacija je psiholoka karakteristika ljudi koja utie na stepen prednosti
pojedinca. Ona se sastoji od faktora koji izazivaju, kanaliu i podravaju ljudsko
ponaanje u odreenom eljenom pravcu. Motivisanje je upravjaki proces kojim
se utie na ponaanje ljudi na osnovu saznanja o tome ta izaziva odreeno
ljudsko ponaanje,
motivacija se odnosi na niz povezanosti nezavisnih i zavisnih varijabli koje
objanjavaju smer, veliinu i trajanje ponaanja pojedinaca, dok su efekti
sposobnosti , vetina razumevanja zadataka i ogranienja vezana uz okolinu
konstantni,
motivacija je skup stavova i vrednosti koje utiu na osobu da se ponaa na
specifian, ciljem odreen, nain,
motivisanje definiemo kao skup procesa koji podstiu i odravaju ljudsko
ponaanje prema nekom cilju,
motiacija je zajedniki pojam za sve unutranje faktore koji konsoliduju
intelektualnu i fiziku energiju, iniciraju i organizuju individualne aktivnosti,
usmeravaju ponaanje i odreuju mu intezitet i trajanje,
motivacija je traganje za onim to nedostaje ili to je potrebno osobi, odnosno
tenja da se zadovolje potrebe.
3

3
Mai B., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008., str. 329
11

3.1 Definisanje motivacije

Sam izraz motivacija potie od latinske rei moves, movere to znai: kretati se.
4

nam je motivacija.

Osnovni proces motivacije zasniva se na tri elementa:
1. potreba predstavlja stanje psiholokog ili fiziolokog debalansa/tenzije koji tei
da bude zadovoljen;
2. pokret je akcija koja se preduzima da bi se tenzija uklonila;
3. nagrada je postignue kojim se otklanja tenzija.
5

Motivacija je definisana kao proces koji inicira, vodi i odrava ciljno usmerena
ponaanja. Motivacija je ono to nas pokree, bilo da uzmemo au vode da utolimo
e, bilo da proitamo knjigu i steknemo znanje.
6

3.2 Sutina motivacije

Motivi su pokretai koji usmeravaju ljudsku aktivnost u odreenom pravcu sve dok se
odreeni cilj ne ispuni. Smatra se da je motivacija rezultat sledeih hijerarhijskih
potreba: potreba za samoaktuelizacijom, potrebe za samopotovanjem, drutvene
potrebe, sigurnosne potrebe i fizioloke potrebe. Motivacija je skup sastavljen od faktora
koji ine dva podskupa:
1. faktori koji vode ka nezadovoljstvo,
2. faktori koji vode do zadovoljstva.

Osnovni proces motivacije bazira se na tri elementa: potreba, pokret, nagrada. Potreba
predstavlja stanje nedostatka ili psiholokog odnosno fizikog debalansa. Pokret
predstavlja akciju koju ovek preduzima da bi otklonio nedostatak. Nagrada predstavlja
postizanje onoga ime se nedostatak moe otkloniti.
7

Za razumevanje uticaja motivacije na radne performance, neophodne su tri dimenzije
motivacije:
1. pravac,
2. intenzitet i
3. postojanost.

4
http://www.famns.edu.rs/skup1/radovi_pdf/siljanovski_stanisavljev_djuricic.pdf na dan 10.07.2013.
5
http://www.famns.edu.rs/skup1/radovi_pdf/siljanovski_stanisavljev_djuricic.pdf
6
http://psychology.about.com/od/mindex/g/motivation-definition.htm na dan 27.08.2013.
7
http://www.fimmanager.edu.rs/site/pdf/CD-Zbornik-web/pdf/1_MenadzmentProces/VesicD.pdf na dan 10.07.2013.
12

Vei intenzitet motivacije znai da e zaposleni ulagati vei napor u ostvarivanju svojih
zadataka. Postojanost motivacije pokazuje vreme ulaganja odreenog nivoa napora u
odreenom pravcu.
8

U literaturi se nalaze se brojne teorije motivacije. One nam omoguavaju da shvatimo
ta su motivi, iz kojih faktora se motivacija sastoji i koji su njeni procesi. U daljem radu
pristupiemo izuavanju teorija sa stanovita upravljanja. Kako objasniti ta ljude
motivie na rad i kako se taj proces odvija? Teorije motivacije se dele na dve grupe:
teorije sadraja i teorije procesa. Teorije procesa se bave otkrivanjem procesa koji ljude
motiviu na odreene aktivnosti, i trude se da daju odgovore na pitanje: kako se
pokree ljudsko ponaanje?. Teorije sadraja se bave otkrivanjem potreba i motiva koji
pokreu zaposlene u preduzeima na odreeno ponaanje.

3.3 Teorije motivacije

Poznavanje teorija motivacije (kako se motivacija razvija i jaa, ta deluje na
motivaciju), je bitno za menadere kako bi mogli da utiu na motivaciju zaposlenih.
Analiza motivacije je osnova za razumevanje ponaanja zaposlenih na poslu. Za nas je
znaajno sa aspekta razumevanja motivacije uopte, a posebno profesora srednjih
kola, kako motivacija utie na uenike.

3.3.1 Prvobitne teorije motivacije

Prvobitne teorije motivacije su:
Maslovljeva teorija hijerarhije potreba,
Mek Gregorova teorija X i Y,
Hercbergova teorija o higijenskoj motivaciji.

3.3.1.1 Maslovljeva teorija hijerarhije potreba

Maslovljeva teorija hijerarhije potreba upravo je i najpoznatija teorija o motivaciji.
Potreba se moe definisati kao nezadovoljena fizioloka i psiholoka elja pojedinca.
Stepen zadovoljenosti potreba utie na ponaanje i stavove zaposlenih, to je i sutina
teorije potreba.

Psiholog, Abraham Maslov, je smatrao da u linosti svake osobe postoji hijerarhija od
pet potreba:
1. Fizioloke potrebe kakve su potrebe za hranom, piem, seksualno zadovoljstvo
i druge fizike potrebe.

8
http://www.fimmanager.edu.rs/site/pdf/CD-Zbornik-web/pdf/1_MenadzmentProces/VesicD.pdf
13

2. Potrebe za sigurnou vezane su za potrebe ljudi da se oseaju sigurno. To su
na primer potrebe za zatitom od opasnosti kua, porodica, zakonska zatita,
policija, osiguranje, sindikati itd.
3. Drutvene potrebe - odnose se na niz socijalnih aktivnosti kao to su naklonost,
pripadnost, prihvatanje i prijateljstvo.
4. Potrebe za potovanjem vezane za oseaj vanosti, priznanja, status, poloaj
itd.
5. Potrebe za samoaktualizacijom ili samodokazivanjem rast, postizanje svog
potencijala i samoispunjuenje: nagon da se postigne ono to je osoba sposobna
da postane.

Maslov je verovao da ljudska bia tee ka samoostvarenju. Po njemu je ljudski
potencijal bio u najveoj meri potcenjena i nerazjanjena teritorija. Sada poznata
piramida ilustruje njegov koncept.
9

Slika br.1 Hijerarhija potreba
10

Izvor: Maslov A.

Maslov je smatrao da vrste potreba koje se zadovoljavaju odreuju nain na koji se te
potrebe zadovoljavaju. Po njegovom miljenju, potrebe nieg nivoa (fizioloke potrebe i
potrebe za sigurnou) mogu se zadovoljiti internim faktorima (npr. novcem), dok se
potrebe vieg nivoa (drutvene potrebe, potrebe za potovanjem i samoaktualizacijom)
mogu zadovoljiti eksternim faktorima. Zadovoljenjem jednog nivoa potreba, prelazi se
na vii nivo. Da bi se to ostvarilo, potrebe nieg nivoa moraju u potpunosti biti
zadovoljene.

9
Maslov A., Psihologija u menadmentu, Adizes, Novi Sad, 2004., str. 27
10
Ibidem, str. 27
14

3.3.1.2 Mek Gregorova teorija X i Y

Teorija X predstavlja negativan pogled o ljudima pretpostavlja da radnici imaju malo
ambicije, da ne vole da rade, da su lenji, da izbegavaju odgovornost i obaveze i da
moraju da budu primorani na rad (uz strog nadzor).
11

Teorija Y nudi pozitivan pogled pretpostavlja da su zaposleni kreativni, da uivaju u
radu, da trae odgovornost i da rad smatraju prirodnom aktivnou.
12

Prema istraivanju Daglasa Mek Gregora, pretpostavke teorije Y oslikavaju pravu
prirodu radnika i menaderima mogu pretstavljati smernicu u njihovoj praksi. Mek
Gregorov predlog menaderima je bio da zaposlenima da mogunost uestvovanja u
odnoenju odluka i odgovornim poslovima to bi uticalo na poveanje njihove
motivacije.

3.3.1.3 Hercbergova teorija o higijenskoj motivaciji

Teorija o higijenskoj motivaciji Frederika Hercberga predlae da sutinski faktori budu
povezani sa satisfakcijom i motivacijom, dok sporedni faktori treba da budu povezani
sa nezadovoljstvom na poslu.
13
Prema njegovom miljenju, uspeh ili neuspeh je
predodreen pristupima pojedinaca, te je stoga istraivao ta ljudi oekuju od svog
posla. Istraivanje je zahtevalo od ljudi precizno opisivanje situacija u kojima su se
oseali izuzetno dobro ili loe a u odnosu na njihov posao.

Tabela br.1 Higijenska motivacija
14

Izvor: http://www.link-elearning.com/lekcija-Ostale-teorije-motivacije_6059

11
Rani D., Leki S., Menadment, Beogradska poslovna kola, Beograd, 2008, str. 203
12
Ibidem, str. 203
13
14
http://www.link-elearning.com/lekcija-Ostale-teorije-motivacije_6059 na dan 27.08.2013.
15

Hercberg je zakljuio da su faktori koji su dovodili do zadovoljstva na poslu, i oni koji su
vodili ka nezadovoljstvu, bili meusobno udaljeni i odvojeni. Ako bi menaderi eliminisali
faktore koji vode ka nezadovoljstvu na poslu, samo bi postigli harmoniju na poslu ali ne i
motivaciju. Faktori koji stvaraju nezadovoljstvo na poslu nazivani su higijenskim
faktorima. Sa postizanjem adekvatnosti higijenskih faktora ljudi e biti neutralni, niti
zadovoljni niti nezadovoljni, a samim tim nee biti ni motivisani. Hercberg je predloio
isticanje motivatora (faktora koji poveavaju zadovoljstvo na poslu) kako bi se poveala
motivisanost na radnom mestu.

3.3.1.4 Maslov VS Mek Gregor

Abraham Maslov je u svojoj teoriji o hijerarhiji potreba, definisao pet potreba koje se
nalaze u linosti svake osobe. To su: fizioloke potrebe, potrebe za sigurnou,
drutvene potrebe, potrebe za potovanjem i potrebe za samoaktualizacijom ili
samodokazivanjem. Po njemu, stepen ispunjenosti navedenih potreba odreuje kakav
e zaposleni biti na svom radnom mestu.

Za razliku od Maslova, Mek Gregor je postavio teoriju koja deli pretpostavke o ljudskoj
prirodi na dva skupa. Prva pretpostavka je da su svi ljudi negativni (Teorija X) i druga
pretpostavka je da su svi ljudi pozitivni (Teorija Y). Mek Gregorova teorija je povrna jer
ne uzima u obzir samu sutinu ljudi, tj. ta to pokree ljude da budu pozitivni ili
negativni, i kako iz negativnosti mogu prei u pozitivno ponaanje.

3.3.2 Savremene teorije motivacije

U savremene teorije motivacije ukljuujemo:
Teoriju u tri potrebe,
Teoriju o postavljanju cilja,
Teoriju podrke,
Teoriju pravinosti i
Teoriju oekivanja.
Empowerment

3.3.2.1 Teorija o tri potrebe

Osniva teorije o tri potrebe jeste Dejvid Mek Liland koji je svojim radom uoio da se
mnoge potrebe javljaju tokom ivota, kao i iskustva. Steene potrebe rezultat su
razliitih faktora i okolnosti, a Liland ih je svrstao u tri grupe potreba:
Dokazivanja vezuje se za elju da se izvre postavljeni zadaci i dostignu
standardi uspenosti;
Druenja - odnose se na elju da se odre prijateljski i bliski meuljudski odnosi;
16

Mo elja da se utie na druge i kontrolie okruenje. Ova grupa ima dve
forme line, gde se pojedinac osea mono nad drugima i institucionalnu, koja
je vezana za organizacije.
15

3.3.2.2 Teorija o postavljanju cilja

Teorija o postavljanju cilja odnosi se na stav da specifini ciljevi poveavaju rezultat
rada, a teki ciljevi ako su prihvaeni, rezultiraju veim rezultatom rada nego laki
ciljevi.
16

Uglavnom ciljeve u organizaciji postavljaju menaderi, ali takoe i zaposleni mogu da
uestvuju u postavljanju ciljeva (pojedinano ili grupno).

Postavljeni ciljevi predstavljaju motivatore zaposlenih zato to im pruaju povratne
informacije o njihovom radu u ostvarivanju ciljeva, mogu da prate svoje rezultate i po
potrebi ih koriguju.

Faktori koji pored postavljanja cilja, utiu na ostvarivanje eljenog rezultata jesu:
Privrenost cilju koja e se najverovatnije pojaviti ukoliko je cilj javan, i ukoliko
je zaposleni sam postavio cilj;
Adekvatna efikasnost koja se ogleda u samopouzdanju zaposlenog tj. da on
veruje da je u mogunosti da ispuni postavljeni zadatak;
Nacionalna kultura Teorija o postavljanju ciljeva je prilagoena zemljama kao
to su SAD i Kanada, jer je za njihove radnike karakteristino da su podreeni
umereno nezavisni, kao i to to i zaposleni i menaderi trae izazovne ciljeve
koje e ostvariti.

3.3.2.3 Teorija podrke

Teorija podrke bazira se na radu psihologa B.F Skinera. Skiner je svojim radom utvrdio
da e ponaanje pojedinaca u prolosti uticati na njegovo budue ponaanje. Ukoliko je
odreeno ponaanje nagraeno, ono e se ponoviti pa ak i pojaati. Ako je odreeno
ponaanje kanjeno, ono se najverovatnije nee ponoviti.

3.3.2.4 Teorija pravednosti

Osniva teorije pravednosti je Stejsi Adams. Po njegovoj teoriji, motivisanost zaposlenih
se ogleda u njihovom nagraivanju za uloeni trud. Sutina ove teorije je da zaposleni
meusobno porede svoje uloene napore na poslu i nagrade koje dobijaju za to.
Ukoliko su zaposleni zadovoljni rezultatima poreenja, nee menjati ponaanje, a ako
nisu traie reenje za smanjenje nejednakosti.

15
16
Ibidem, str. 205
17

U sluaju nepravednosti, ova teorija definie da bi zaposleni mogli da:
omalovae ili svoja ili tua ulaganja i rezultate,
ponaaju se na nain na koji bi naveli druge da promene svoja ulaganja ili
rezultate,
ponaaju se na nain kako bi promenili sopstveni input ili output,
izaberu drugu osobu za poreenje ili
napuste svoje radno mesto.
17

3.3.2.5 Teorija oekivanja

Teorija oekivanja poiva na idejama Viktora Vruma. Klju ove teorije jeste shvatanje
ciljeva koje imaju pojedinci, kao i povezanosti izmeu: napora i uinka, uinka i
nagrade, i izmeu nagrade i zadovoljstva koje pojedinci oseaju prilikom ostvarivanja
ciljeva. Takve povezanosti istiu koliko su plate ili nagrade vane. Ova teorija istie
kako ne postoji univerzalni odgovor na pitanje ta to motivie zaposlene, kao i to da je
zadatak menadera da shvate iz kog razloga su zaposlenima odreeni rezultati privlani
ili neprivlani.

3.3.2.6 Empowerment

Kako bi zaposleni unapredili svoje performanse i bili zadovoljniji, razvijaju se novi
programi motivacije. U literaturi se, pre desetak godina, pojavio pojam Empowerment
koji je zasnovan na ranijim teorijama motivacije. Empowerment se definie kao
opredeljenje za delegiranje moi, odnosno ovlaenja na podreene u organizaciji, a
podrazumeva da kako raste ovlaenje zaposlenima, tako raste i nivo motivacije za
izvrenjem zadataka.
18

Motivacioni programi koji se temelje na Empowermentu su:
1. plaanje za postignuti rezultat po zasluzi,
2. podela dobiti,
3. uestvovanje zaposlenih u vlasnitvu (ESOP)
4. bonusi,
5. plaanje znanja,
6. fleksibilni raspored rada.
19

17
18
19
18

U tabeli br. 2 e biti prikazana svrha i cilj prethodno navedenih programa.

Plaanje za
postignuti rezultat
Nagrade zaposlenima u proporciji sa njihovim
doprinosom, odnosno plaanje po zasluzi
Podela dobiti
Nagrade svim zaposlenima i menaderima u
poslovnim jedinicama kada se dostignu unapred
definisani rezultati, motivie na timski rad
ESOP
Zaposleni dobijaju deo vlasnitva preduzea koje
im omoguava da uestvuju u poboljanim
profitnim rezultatima
Bonusi
Nagrade zaposlenima sa istovremenim
gotovinskim plaanjem zasnovanom na
rezultatima
Plaanje znanja
Vezivanje zarade zaposlenog za odreena
znanja i vetine, radnici se tako motiviu da ue
da obavljaju vie poslova
Fleksibilni
raspored rada
Fleksibilno radno vreme dozvoljava da radnici
sami postave svoje radno vreme, podela posla
dozvoljava rad dva ili vie radnika na jednom
poslu

Empowerment treba razlikovati od pojma delegiranja. Empowerment je pravo
uestvovanja u odluivanju zasnovano na procesnim i mrenim strukturama koje se
temelje na timovima i timskom radu gde se hijerarhije bitno smanjuju, dok je delegiranje
vezano za vieslojne organizacijske strukture gde se empowerment i ne moe razviti.
Problem implementacije programa Empowermenta u organizacijama se sastoji u tome
to on naruava ve postojee hijerarhije i ravnotee moi.
20

3.4 Uloga i znaaj motivacije

U dananje vreme, ljudi predstavljaju najznaajniji resurs, kao i faktor efektivnosti i
efikasnosti organizacije. Ta injenica uzdie motivaciju u vrh interesovanja svih nosilaca
odgovornosti u organizaciji.

Ostvarenje vizije organizacije uslovljeno je i to u veoma velikoj meri i adekvatnom
motivacijom svih insajdera (kako nosilaca odgovornosti tako i (sa)radnika). Dakle, ne
bilo kakvom motivacijom, ve motivacijom koja potstie insajdere prema ponaanju koje
omoguava davanje uspenih odgovora na izazove organizacijskog (sve dinaminijeg i
turbulentnijeg) okruenja.
21

20
21
Mai B., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008, str. 330
19

Vano podruje rada menadera u organizaciji jeste motivacija zaposlenih. Gledano sa
stanovita menadera: motivisanje je aktivnost putem koje menaderi utiu na
zaposlene da se angauju (u maksimalno moguoj meri) u ostvarivanju vizije
organizacije.
22

Da bi menaderi uspeli da motiviu zaposlene, oni moraju:
poznavati prirodu, ulogu i znaaj motivacije;
imati adekvatna sa(znanja) (teorijska i praktina) o motivaciji kao fenomenu,
procesu i njenim posledicama;
primenjivati adekvatne motivatore;
biti egzemplar svima u organizaciji raditi (ponaati se) tako kako treba da rade
(ponaaju se) svi u organizaciji sa entuzijazmom, portvovanou i verom u
uspeh; i to bez ogranienja slobodno visokoproduktivno ponaanje;
(pr)ocenjivati efekte motivisanja;
uspostaviti efikasan feedback.
23

Motivacija predstavlja psiholoku aktivnost koja karakterie svaku osobu u obavljanju
svojih radnih aktivnosti. S obzirom da je motivacija sloena aktivnost, individualnu
motivaciju odreuju brojni faktori koji se mogu grupisati na:
individualne karakteristike linosti, kao to su: percepcije, oekivanja, vrednosti,
stavovi, potrebe, aspiracije, preferencije, demografske i socijalne osobine;
karakteristike posla, meu kojima su najznaajnije: vetine koje posao zahteva,
raznolikost, zanimljivost, autonomija u njegovom obavljanju, stimulansi (nagrade)
za obavljanje posla, feedback o rezultatima;
karakteristike radne situacije, kao to su neposredno radno okruenje
(menaderi, saradnici, radni uslovi) i organizacijska praksa (politika nagraivanja,
individualne nagrade, organizaciona kultura i klima),
ire drutveno okruenje, koje ine brojne komponente kao to su: sistem
vrednosti, razvijenost drutveno-ekonomskog sistema, opti materijalni standardi
itd.
24

22
Ibidem, str..330
23
Lonarevi R., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2007., str. 232
24
Mai B., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008, str. 333
20

4. STAVOVI I GRUPE
4.1 Stavovi

Stavovi predstavljaju iskaze ljudi koji pokazuju njihov odnos prema odreenom objektu
i koji predisponiraju njihovo ponaanje prema tom objektu. Taj odnos (stav) moe biti
pozitivan ili negativan.
25

Sutinska osobina stava jeste da se on ne moe direktno posmatrati ve se smatra
stanjem spremnosti da se reaguje na neki stimulus o kome se moe samo zakljuivati
na osnovu spoljanjeg ponaanja.
26

Stav je vae mentalno stanje tokom sprovoenja odreene aktivnosti najbolje to
moete. To je nain na koji izaberete da vidite svet oko sebe, bilo pozitivno ili negativno,
Do stepena do koga moete da odrite pozitivno miljenje o sebi, drugima i okolnostima
u kojima se naete, videete sebe kako ostvarujete sve vee i vee stvari.
27

Socijalni psiholozi definiu stav kao trajno, pozitivno ili negativno vrednovanje ljudi,
objekata ili ideja. Stavovi su sastavljeni iz tri komponente:
1. Emocionalne komponente odnosi se na oseanja koje osoba ima prema nekoj
stvari prema kojoj ima izgraeni stav ( (ne)volimo je, (ne)svia nam se...)
2. Kognitivna komponenta obudvata percepcije, informacije, shvatanja, znanja,
sudove i vrednosne sudove.
3. Konativna (ponaajna) komponenta predstavlja tenju za preduzimanjem
odreene akcije u odnosu na objekte o kome je ve izgraen stav.

Iako socijalni psiholozi nisu mogli da se usaglase i daju jedinstvenu definiciju snage
stava, nju su izjednaili sa:
vanou stava o konkretnom objektu,
koliinom znanja o konkretnom objektu prema kome se zauzima stav,
ekstremnou samog stava,

Karakteristike snage stava:
snaniji stavovi su stabilniji,
otporniji su na promene,
u veoj meri utiu na obradu informacija
od njih zavisi ponaanje pojedinaca.

25
Petkovi M., Janiijevi N., Bogievi Miliki B., Organizacija, Centar za izdavaku delatnost ekonomskog
fakulteta u Beogradu, 2006., str. 265
26
http://www.fpn.bg.ac.rs/wp-content/uploads/Socijalni-stavovi.pdf slajd 4 na dan 26.08.2013.
27
http://www.boxingscene.com/motivation/6711.php na dan 26.08.2013.
21

4.2 Grupe

Postoji vie definicija grupa, ali veina autora grupu definie kao skup ljudi koji:
a) stupaju u meusobne interakcije;
b) dele zajednike ciljeve i interese;
c) odravaju relativno stabilnu strukturu odnosa;
d) percipiraju sebe kao grupu.
28

ovek je socijalno bie koje je lan:
velikih drutvenih grupa kao to su klase, rase, nacije i drave i
malih grupa kao to su porodica, vrnjaci, timovi, radne sredine...

Ukljuivanjem u grupe pojedinac zadovoljava dve vrste potreba:
1. potrebe za ouvanjem egzistencije i
2. potrebe za drutvom.

Sa stanovita evolucije, inteligencija spade u one ljudske sposobnosti koje su naoj
vrsti pomogle da opstane. Socijalni mozak se najvie razvio kod onih vrsta sisara koje
ive u grupama, kao mehanizam opstanka.
29
Pripadnost grupama utie na razvoj
pojedinca i njegovu socijalizaciju.

Pod grupom podrazumevamo:
1. pojedince u neposrednoj ili posrednoj interakciji,
2. stabilne odnose izmeu lanova (struktura grupe)
3. svest o pripadnitvu,
4. zajednike norme,
5. vanost ostalih pripadnika grupe za pojedinca
6. zajedniki interesi ili vrednosti,
7. odreena identifikacija sa skupinom,
8. skupina je funkcionalna za pojedinca (osnova za identitet i instrumentalna za
zadovoljenje ciljeva).
30

4.2.1 Vrste grupa

Grupe se mogu podeliti na dve osnovne vrste: formalne i neformalne.

Formalne grupe dobile su naziv po njenoj funkciji a to je njihovo formiranje i
sankcionisanje od strane menadmenta preduzea. One u unapred planski stvorene sa
odabranim liderom, strukturom, normama i ciljevima rada.

28
Ibidem, str. 289
29
Goleman D., Socijalna inteligencija, Geopoetika, Beograd, 2007. str. 321
30
http://www.fpn.bg.ac.rs/wp-content/uploads/Uvod-u-grupe.pdf 24.08.2013.
22

Podvrste formalnih grupa su:
Komandne grupe stvaraju se grupisanjem organizacionih jedinica. Naziv su
dobile po svojim liderima koji imaju komandni, tj. linijski autoritet, i trajnog su
karaktera.
Radne grupe su privremenog karaktera jer ujedinjuju rukovodioce razliitih
organizacionih jedinica.

Funkcije formalnih grupa:
Reavanje sloenih problema koje pojedinac ne bi sam mogao da rei. Sastav
ovih grupa ine pojedinci koji donose razliita znanja i informacije.
Ujedinjavanje novih ideja i kreativnost Komunikacija izmeu lanova grupe
doprinosi kreativnosti grupe, iji je cilj iznalaenje novih reenja.
Koordinacija doprinosi boljoj komunikaciji izmeu razliitih komandnih grupa.
Socijalizacija i obuka starije kolege upuuju nove lanove u poslove i zadatke
koje e obavljati, norme ponaanja i stavove organizacije.

Neformalne grupe nastaju spontano bez formalnih odluka menadmenta. Spontanim
nastajanjem, razvija se i struktura, norme kao i izbor lidera.

Neformalne grupe mogu se podeliti na:
1. Prijateljske koje nastaju udruivanjem zaposlenih sa istim ili slinim
interesovanjima, osobinama, znanjima ili vetinama. Ovakvim grupama cilj je
iskljuivo druenje.
2. Interesne grupe nastaju kada lanovi organizacije ele da postignu neto to
ne mogu putem formalnih grupa.

Slika br. 2 Vrste grupa u organizaciji
31

31
23

5. Istorijat motivacije rada

Pojam motivacije za rad pojavio se tridesetih godina prolog veka u SAD u oblasti
marketinga. Ovaj pojam je nastao u pokuaju da se istrai i razume ponaanje
potroaa, ali se proirio i na oblast menadmenta, prvenstveno na radno ponaanje
zaposlenih. Misao menadmenta je da prodre u motive i mehanizme koji definiu
stavove prema radu i radno ponaanje.

Sve od prve treine XX veka, pojam motivacije nije bio prisutan u svakodnevnom niti u
organizacionom jeziku, dok se u renicima nalazila definicija pravnog pojma motivacije.
Motivacija je predstavljala objanjenje za neko ponaanje ili postupak. Teoretiari i
rukovodioci su poeli da koriste pojam motivacije u svom govoru kada su p. okuali da
bolje razumeju funkcionisanje organizacije ljudi, a na prvom mestu privredna i
komercijalna preduzea.

U radovima psihologa Tolmana i Levina, pojam motivacije prvi put postaje predmet
temeljnijeg prouavanja. Ove psihologe je interesovalo ponaanje individua u razliitim
drutvenim grupama (kole, crkve, politike partije itd.). Ubrzo nakon toga je usledila
zainteresovanost za prouavanjem ponaanja pojedinaca u preduziima.

Tragalo se, dakle, neprestano za odgovorom na pitanje kako poveati individualnu i
kolektivnu efikasnost radnika.
32
Menadere su industrijski psiholozi savetovali da sami
otkrivaju i istrauju ta to pokree i motivie njihove radnike, jer je uoeno da je
motivacija glavni faktor visokih postignua i uspeha, i da direktno utie na individualna
postignua zaposlenih.

Interes za motivaciju za rad poiva na postulatu da uspeh preduzea zavisi od uspeha
radnog kolektiva koji, sa svoje strane, zavisi od uspeha pojedinaca koji ga
sainjavaju.
33

Poznavanje profila motivisanosti zaposlenih je od velikog znaaj za menadment
organizacije jer upravo od motivacije zavisi produktivnost rada zaposlenih. Da bi
menaderi mogli da ostvare maksimalnu motivaciju zaposlenih, oni moraju poznavati
potrebe i motive svojih zaposleni, i kako da te potrebe zadovolje. Zadovoljstvo
zaposlenih je jedini nain da se na duge staze obezbedi produktivnost i kreativnost
zaposlenih.
34

Motivacija za rad je sloen pojam jer je rad sloena aktivnost. Po definiciji motivacija je
proces izazivanja, usmeravanja i odravanja nae aktivnosti radi dostizanja odreenog
cilja kojim se moe zadovoljiti odgovarajua potreba, a motivi su psiholoki inioci koji

32
Milojevi T., Motivacija za rad, Filip Vinji, 2009, str. 26
33
Ibidem, str. 26
34
24

pokreu, usmeravaju i odravaju aktivnost radi dostizanja cilja kojim se moe zadovoljiti
odreena potreba.
35

5.1 Pitanja koja su podstakla istraivanje motivacije za rad

Motivacija je jedna od kljunih funkcija menadmenta (danas menadmenta ljudskih
resursa), a upravo su menaderi bili ti koji su prvobitno podsticali i naruivali istraivanja
o motivaciji.

Slika br. 3 Aktivnosti menadmenta ljudskih resursa

Izvor: Milojevi

Pitanja koja su podstakla istraivanje motivacije za rad:
ta je to to pojedince privlai odreenom poslu, profesiji, zanatu?
ta je to to iz dana u dan odrava njihovo interesovanje i posveenost radu?

35
orevi Boljanovi J., Draeta L., Babi L., Dobrijevi G., Razvoj karijere i poslovnih vetina, Univerzitet
Singidunum, Beograd, 2013., str. 201

25

I, pre svega, ta menadment moe da dobije od istraivanja o motivaciji, od
spoznaje njenih izvora, procesa i efekata?
36

Ovo su neka od optijih pitanja na koja se traio odgovor.

6. MOTIVISANJE ZAPOSLENIH

Motivacija je sve ono to dovodi do aktivnosti, to tu aktivnost usmerava i to joj
odreuje intezitet i trajanje. Motivacija je proces koji pokree i odrava odreene
aktivnosti i ponaanja u pravcu postizanja odreenih ciljeva, a motivi su unutranji
inioci koji pokreu i usmeravaju te aktivnosti kojim odreuju sadraj , trajanje i snagu.
Motivacija daje odgovor na pitanje zato se neko ponaa na odreeni nain.
37

Prirodna ljudska elja je da zarauje za ivot radei posao svojih snova. Generalno se
prihvata miljenje da e ljudi dobro obavljati posao ako ga vole. im postoji pozitivan
emocionalni odnos prema nekome ili neemu ovek je spreman da ulae linu energiju,
entuzijazam, vreme, napor, kao i ostale resurse koji mu stoje na raspolaganju.
38

Obzirom da motivacija nije vidljiva, o njenom postojanju moe se saznati na osnovu
ponaanja zaposlenog. Iako zaposleni dobro izvri svoj zadatak, to ne znai i da je imao
motiv za njegovo izvrenje. Bitna stavka kod motivacije je to to zaposleni moe imati
vie motiva istovremeno i koji ponekad mogu biti u sukobu.

inioci motivisanosti su najee inioci dostignua, priznanja, odgovornosti, napretka i
drugi inioci koji su u vezi sa samoupravljanjem na poslu. Zadovoljstvo na poslu i visoka
produktivnost obino su dolazili zajedno sa iniocima motivisanosti, dok su razoarenje i
neefikasnost uglavnom ili zajedno sa iniocima nezadovoljstva.
39

Poznavanje motivacije moe sluiti menaderima za razumevanje ponaanja
zaposlenih, za predvianje efekata i za usmeravanje zaposlenih ka ostvarivanju
organizacijskih i individualnih ciljeva.
Faktore koji utiu na motivaciju moemo podeliti u tri grupe:
1. individualne karakteristike potrebe, vrednosti, interese i stavove pojedinaca.
Poznavanje ovih karakteristika, koje se razlikuju od oveka do oveka,
menaderima daju smernicu na podsticanje onih koji pomau ostvarivanju ciljeva
organizacije.
2. karakteristike posla samostalnost, sloenost, odgovornost i sl. Za menadere je
bitno da uspostave ravnoteu izmeu individualnih i poslovnih karakteristika.

36
Milojevi T., Motivacija za rad, Filip Vinji, 2009, str. 27
37
Babi L., Upravljanje edukacijom u organizaciji, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009, str. 77
38
orevi Boljanovi J., Draeta L., Babi L., Dobrijevi G., Razvoj karijere i poslovnih vetina, Univerzitet
Singidunum, Beograd, 2013., str. 199
39
ukovi R. F, Psihologija rada i organizacije, ZUNS, Beograd, str. 153
26

3. karakteristike organizacije organizacijska pravila i procedure (kadrovska
politika, praksa menadmenta itd.).

Slika br. 4 Faktori motivacije
INDIVIDUALNE KARAKTERISTIKE
Line potrebe
Pojedinani stavovi

KARAKTERISTIKE PREDUZEA
Struktura procesa rada

Izvor: Babi
Motivacija se u kontekstu organizacije posmatra sa dva aspekta:
sa aspekta pojedinca gde je motivacija interno stanje koje vodi ostvarivanju
ciljeva, i
sa aspekta menadera gde je motivacija aktivnost koja osigurava da ljudi tee
postavljenim ciljevima i da ih ostvaruju.
40

Varijacije koje se javljaju kod motivacije zaposlenih (u jednom trenutku su visoko
motivisani, a u narednom u potpunosti nemotivisani), rezultat su toga to je motivacija
psiholoki proces koji je najpodloniji varijacijama. Uzimajui navedeno u obzir,
dolazimo do zakljuka da je stalni zadatak menadera upravo upravljanje motivacijom.

Slika br: 5 - Motivacija zaposlenih
41

Izvor: http://www.croz.net/srb/motivacija-zaposlenih/

40
Babi L., Upravljanje edukacijom u organizaciji, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009, str. 78
41
http://www.croz.net/srb/motivacija-zaposlenih/ na dan 27.08.2013.
KARAKTERISTIKE POSLA
Sloenost zadataka
27

Za menadment je motivacija veoma bitna tema jer zaposleni ostvaruju cijljeve
organizacije svojim radnim uincima i rezultatima. Da bi to ostvarili, moraju biti
ispunjena tri osnovna faktora, a to su:
sposobnost zaposlenih da ostvare uinak to se postie obrazovanjem i
treningom;
anse zaposlenih da ostvare uinak koje im prua organizacija i organizaciona
struktura preduzea;
motivacija zaposlenih da ostvare uinak nita od prethodno navedenog, nema
smisla ukoliko zaposleni nije motivisan da to i ostvari.

6.2 Materijalni i nematerijalni podsticaji sa aspekta poslodavca i zaposlenih

Optimalna kombinacija materijalnih i nematerijalnih podsticaja za zaposlene,
omoguava preduzeu da uspeno posluje. Optimalna kombinacija za uspeno
poslovanje preduzea zavisi od brojnih faktora: sektora u kome posluje, konkurencije na
tritu radne snage, prirode posla, strukture zaposlenih. Kako bi u preduzeu radili
kvalitetni radnici, nuno im je pruiti odgovarajui nivo zarada to nije dovoljno.
Dodatna motivacija se postie pruanjem nematerijalnih vidova nagraivanja.

Jedna anketa koju je pre par godina sprovela Agencija za istraivanje Galup izazvala je
svojim rezultatima veliku panju poslovne javnosti irom sveta. ak 19 odsto zaposlenih
koji su uestvovali u anketi izjavilo je za sebe da su na poslu aktivno iskljueni. Ti ljudi
su se alili da nemaju alat koji im je potreban da bi uspeno obavljali poslove koji su im
povereni, da ne znaju ta se od njih oekuje. Da ih njihovi efovi ne sluaju. Na osnovu
ovih rezultata Galup je procenio da globalno posmatrano, ovakva demotivisanost
zaposlenih rezultira ukupnom tetom koja iznosi izmeu 292 i 355 milijardi amerikih
dolara godinje. U ovom istraivanju takoe je zakljueno da nemotivisani zaposleni
primetno vie odsustvuju s posla, kao i da su daleko manje lojalni firmi.
42

Uklanjanjem svih demotiviuih faktora i prepreka iz radnog okruenja, poveava se
motivisanost zaposlenih. Galupovo istraivanje donelo je neophodne pretpostavke za
postizanje motivacije zaposlenih:
Jasno i precizno definisana oekivanja
Alat potreban za uspeno obavljanje poverenih zadataka
Mogunost inicijative i predlaganje promena. Redovnom proverom, npr.
godinjom anketom meu zaposlenima, treba proveravati ispunjenost ovih
uslova.
43

Kada se prethodno navedeni uslovi ispune, zaposleni e sami sebe motivisati kako bi
ostvarili to bolje rezultate na radnom mestu.

42
http://www.siepa.gov.rs/files/pdf/EXPORTER7_2007_03.pdf-vrijeme - na dan 09.07.2013.
43
http://www.siepa.gov.rs/files/pdf/EXPORTER7_2007_03.pdf
28

Naini motivisanja zaposlenih spadaju u dve osnovne grupe:
1. Novane nadoknade i drugi vidovi nagrada za dobro obavljen posao;
2. Nematerijalna priznanja i ovlaenja zaposlenih.
44

Neretko se deava da se pogledi na faktore motivacije, izmeu zaposlenih i
rukovodilaca razlikuju. To se moe videti na sledeem grafikonu, koji predstavlja jedan
od mnogobrojnih rezultata istraivanja na tu temu.

Grafikon br. 1 Razlika izmeu faktora motivacije zaposlenih i rukovodilaca

Izvor: http://www.siepa.gov.rs/files/pdf/EXPORTER7_2007_03.pdf

Na grafikonu se vidi da rukovodstvo precenjuje znaaj novane nagrade, dok zaposleni
najvie cene elemente linog u odnosu firme prema njima: priznanje za dobar rad,
oseaj da znaju ta se u firmi dogaa, pomo firme u reavanju linih problema.
45
Ako
prihvatimo da priznanje za dobro obavljen posao, ostvarenje i sama priroda posla
doprinose zadovoljstvu na radnom mestu, onda ako se ciljevi ne postave, pojedinci
nikad nee znati da li su ih ostvarili ili ne.
46

Opteljudska tenja da se ide linijom manjeg otpora predstavlja razlog zbog koga
menaderi precenjuju znaaj novane nadoknade. Novana nadoknada je

44
45
http://www.siepa.gov.rs/files/pdf/EXPORTER7_2007_03.pdf - na dan 09.07.2013.
46
Tomson R., Vetina rukovoenja, CLIO, 2000., str. 88
29

najjednostavnija za primenu jer se plate sve jedno isplauju, a njihovo poveanje ne
izskuje dodatne napore i aktivnosti. Sa druge strane, kreativniji naini odavanja
priznanja i nagraivanja iziskuju dodatne napore i promene uobiajenih aktivnosti.
Jednostavno sprovoenje donosi vie problema nego to ima koristi:
Nagraeni radnici se esto nalaze u dilemi na ta da potroe novac, to ih izlae
stresu i neretko donosi porodine nesuglasice;
Najee se novac na kraju ipak potroi na redovne trokove, pa se oseaj
nagraenosti i ne ostvari;
O novcu je teko i donekle neukusno priati, pa se tako gubi publicitet i veliki deo
znaaja nagrade;
Novane nagrade posle nekog vremena ponu da se posmatraju kao redovni
prihodi i gube motivacioni znaaj, a njihovim ukidanjem se postie izrazit
negativan efekat.
47

Nematerijalne nagrade imaju brojne prednosti u odnosu na finansijske. O uspomenama
koje zaposleni nosi sa nagradnog putovanja, koje je dobio za sebe i svoju porodicu,
priae jo dugo sa svojim kolegama i rodbinom, to preduzeu donosi dodatnu
promociju. Priom o takvoj nagradi zaposleni, koji je nisu dobili, stiu sliku o njenom
znaaju i vrednosti, ime motivacioni efekat raste. U idealnoj situciji, preduzee bi znalo
ta svakog zaposlenog motivie, kao i to koju bi nagradu voleo da dobije (letovanje, TV,
slobodne dane, javna pohvala).

Zaposleni smatraju da nematerijalni podsticaji mnogo vie utiu na njihovu motivaciju,
za razliku od rukovodilaca koji smatraju da je finansijska motivacija znaajnija.
Najvaniji motivacioni faktori za zaposlene su: istinska ukljuenost u poslovni proces,
oseaj da lini doprinos ima bitan znaaj na rezultate poslovanja preduzea i
zainteresovanost rukovodstva za interesovanja i line probleme zaposlenih.
48
Za
ostvarivanje ovih ciljeva kljuna je stalna i otvorena komunikacija izmeu zaposlenih i
rukovodilaca.

Grafikon br. 2 Uticaj nematerijalni faktora motivacije zaposlenih na organizaciju

Izvor: http://www.siepa.gov.rs/files/pdf/EXPORTER7_2007_03.pdf

47
48
30

Fleksibilnost u pogledu posebnih potreba zaposlenih vezanih za radno vreme, ili druge
uslove na radu, omoguie svakom zaposlenom da u potpunosti ostvari sve svoje
potencijale i da da maksimalan doprinos poslovanju.
49

Aktivnija uloga zaposlenih u poslovnim procesima, preuzimanje odgovornosti za
unapreenje poslovanja i vea ovlaenja zaposlenih da bez suvinih birokratskih
procedura donose odluke od veeg znaaja predstavljaju izuzetno efikasne motivacione
faktore koji trajno deluju na zaposlene i kontinualno rezultiraju pozitivnim efektima za
preduzee tj. organizaciju.
50

Prilikom zapoljavanja novih radnika, mora se voditi rauna o tome ta njih motivie, da
li se njihova motivacija uklapa u nain poslovanja i odnose koji vladaju u preduzeu. Da
bi se to utvrdilo, na intervjuu treba postaviti neka od sledeih pitanja:
U kakvim uslovima i okruenju na radnom mestu mislite da biste bili
najproduktivniji i najsreniji?
Kakve ste ciljeve postavili sebi? U karijeri i inae u ivotu?
Kako biste opisali uspeh u karijeri? ta je ono to bi trebalo da postignete u
karijeri da biste kada poete u penziju svoju karijeru opisali kao uspenu?
Opiite situaciju u kojoj ste motivisali nekog od svojih kolega/prijatelja;
Zamislite da ste dobili prestinu nacionalnu nagradu. Za ta biste i u kojim
okolnostima tu nagradu mogli da dobijete?
51

Dati odgovori na postavljena pitanja pruaju mogunost izbora najboljeg kandidata za
traene pozicije. to podrazumeva da e onaj kandidat koji voli da radi sam i bez
uznemiravanja biti postavljen na mesto koje prua mir i tiinu. Takoe, kandidat koji je
drutven i komunikativan bie zaduen za poslove koji zahtevaju stalnu komunikaciju sa
klijentima i kolegama.

6.3 Pojam i znaaj kompenzacija i beneficija

Veoma je vano da sistem kompenzacija i beneficija u jednoj organizaciji bude
zasnovan na jasno preciziranim i pravinim kriterijumima koji e, s jedne strane, ne
samo privui, ve i zadrati kvalitetne i strune ljude u organizaciji, a sa druge strane,
motivacijom zaposlenih, poveati uinak organizacije kao celine.
52
Kompenzacije
predstavljaju nadoknade zaposlenima koje obuhvataju sve oblike plata ili nagrada koje
se daju zaposlenima, a proistiu iz njihovog rada.
Nagrade mogu biti:
finansijske direktne isplate i
indirektne najee nefinansijske nagrade.

49
50
51
http://www.siepa.gov.rs/files/pdf/EXPORTER7_2007_03.pdf - na dan 09.07.2013.
52
orevi Boljanovi J., Pavi .,Osnove menadmenta ljudskih resursa, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011,
str. 189
31

U finansijske direktne isplate spadaju plate, bonusi, stimulacije i podsticaji. Indirektne
nagrade predstavljaju beneficije koje obuhvataju penziona i zdravstvena osiguranja,
otpremnine, odmore i sl.

Uspostavljanje odgovarajueg sistema kompenzacija i beneficija u kompaniji, moe se
ostvariti ukoliko savremene zaposlene motivie da urade vie nego to im je posao. To
znai da kompanija treba da tei da ostvari maksimalnu individualnu motivaciju.
Maksimalna individualna motivacija se ostvaruje kada se steknu sledei uslovi:
kada pojedinac veruje da e ono to radi proizvesti odreene rezultate,
kada pojedinac osea da je rezultat pravian i
kada pojedinac veruje da je mogue postii eljeni uinak.
53

Koristan vodi za sagledavanje motivacionih potreba i metoda zaposlenih jesu etiri
glavna faktora motivacije:
1. lini razvoj: pojedincima se prua mogunost da ostvare svoj pun potencijal;
2. operativna autonomija: radno okruenje za ispunujavanje stratekih zadataka koji
su dati radnicima;
3. ispunjenje zadatka: ansa da pojedinci obave posao na nivou (po standardu i
kvalitetu) kojim e moi da se ponose;
4. novac: nagrada za doprinos.

Kombinovanjem navedenih faktora motivacije, kompanije e od svojih radnika dobiti:
ispoljavanje posveenosti organizaciji,
uveavanje njihovih napora i
nadmaivanje njihovih ciljeva.
54

Ukoliko kompanije ele da uspostave sistem motivacije na pravim osnovama, koje su
prihvatljive kako za organizaciju, tako i za zaposlene, neophodno je da budu kreativne u
motivisanju zaposlenih.
6.3.1. Pojam i vrste nagrada

Sva istraivanja o motivaciji dala su isti rezultat: ljudi rade da bi zadovoljili svoje
potrebe. Najea nagrada koju zaposleni dobijaju jeste plata koju zasluuju svojim
radom. Pored plata, postoje jo neke nagrade koje ukljuuju: promociju, izazovne radne
zadatke, samostalnost u obavljanju posla, priznanje.

U nastavku e detaljnije biti prouene nagrade podeljene po tri kriterijuma:
1. interne i eksterne;
2. finansijske i nefinansijske;
3. nagrade zasnovane na rezultatima i nagrade zasnovane na lanstvu ili
pripadnitvu.
55

53
orevi Boljanovi J., Pavi ., Osnove menadmenta ljudskih resursa, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011,
str. 189
54
Ibidem, str. 190
55
orevi Boljanovi J., Pavi ., Osnove menadmenta ljudskih resursa, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011,
str. 190
32

6.3.1.1 Interne i eksterne nagrade

Interne ili unutranje nagrade proizilaze iz samog posla. One pretstavljaju zadovoljstvo
zaposlenog prilikom obavljanja nekog posla. Unutranje nagrade mogu biti ponos,
oseaj zadovoljstva i ispunjenosti koje e zaposleni oseati tokom obavljanja
odreenog zadatka, kao i uivanje koje zaposleni osea znajui da ini deo nekog
radnog tima.

Novac, promocija i benefiti predstavljaju spoljanje (eksterne) nagrade koje najee
potiu od menadmenta organizacije. Prethodno navedene nagrade predstavljaju, u
stvari motivacioni faktor za zaposlene.

6.3.1.2 Finansijske i nefinansijske nagrade

Finansijske nagrade podrazumevaju novane isplate zaposlenima u vidu plata, bonusa
ili udela u akcijama, dok se nefinansijske nagrade odnose npr. na penzione programe ili
plaena odsustva.
56
Finansijske nagrade imaju dva osnovna oblika: direktne
kompenzacije i indirektne kompenzacije.

Tabela br. 3 Odnos izmeu direktnih i indirektnih materijalnih kompenzacija

DIREKTNE MATERIJALNE
KOMPENZACIJE
INDIREKTNE MATERIJALNE
KOMPENZACIJE
N
I
V
O

P
o
j
e
d
i
n
a
c

-Plata
- Stipendije i kolarina
- Bonusi i podsticaji
- Studijska putovanja
- Nadoknade za inovacije i
poboljanja - Specijalizacija
- Nadoknade za usavravanje i
fleksibilnost
- Plaena odsustva i slobodni
dani - Automobil preduzea
- Ostali podsticaji (bonusi)
-Menaderske benificije
P
r
e
d
u
z
e
e

- Bonusi vezani za rezultate i
dobitak organizacione jedinice ili
preduzea
- Penzijsko osiguranje
- Zdravstvena zatita
- ivotna i druga osiguranja
- Udeo u vlasnitvu (podela akcija) - Nadoknada za nezaposlenost

- Obrazovanje
- Godinji odmori
- Briga o deci i starijima
Izvor: Rani

Nefinansijske nagrade su nematerijalne nagrade koje ne mogu poboljati finansijsku
situaciju zaposlenog, ali mu mogu pruiti zadovoljstvo radom na odreenom radnom
mestu.

56
Ibidem, str. 191
33

S obzirom da motiviui faktor niji isti kod svakog zaposlenog, neophodno je znatno
angaovanje menadera ljudskih resursa kao i njihovo poznavanje zaposlenih.

6.3.1.2.1 Plata kao finansijska nagrada
.
injenica je da svako poveanje plate ne znai i poveanje produktivnosti rada. Upravo
zbog te injenice treba slediti sledee postavke delovanja finansijskog faktora i sistema
plaanja na efikasnost individualnog rada i radni uinak:
1. materijalne nagrade moraju biti vezane za one pokazatelje radnog izvrenja na
koje pojedinac moe uticati, a radni standardi moraju biti ostvarljivi,
2. veza izmeu rezultata rada i nagrada mora biti jasna,
3. system nagraivanja se mora zasnivati vie na pozitivnim nego na negativnim
posledicama ponaanja u radu,
4. poveanje materijalne nakade mora da bude adekvatno kako bi opravdao
dodatni napor koji se ulae,
5. poveanje plate mora direktno i neposredno da sledi poveanje radnog uinka i
poboljanje radne uspenosti,
6. materijalne naknade moraju nbiti adekvatne uloenom radu i pravedne u
poreenju s drugim, i
7. razlike u plati izmeu dobrih i loih radnika moraju biti znaajne da bi stimulisale
dobar rad.
57

Slika br. 6 Materijalne naknade
58

Izvor: http://www.preduzetnicikula.com/zarada-naknada-zarade-i-druga-primanja/

Plata predstavlja svotu novca koju poslodavac isplauje pojedincu koji je u radnom
odnosu za obavljeni rad. Sastavne komponente plate su: osnovna plata, stimulativni
deo plate, dodaci i nadoknade.
Osnovna plata se se utvruje vrednovanjem posla na osnovu njegovog opisa i
specifikacije. Vrednovanje se moe sprovesti na dva naina: kvlititativnom analizom
posla i klasifikacijom posla.

57
58
http://www.preduzetnicikula.com/zarada-naknada-zarade-i-druga-primanja/ na dan 27.08.2013.
34

Cilj stimulativnog dela plate jeste obezbeenje i podsticanje kontinuiranog optimalnog
radnog uinka. Treba imati u vidu da se podsticanjem stalnog poveanja rezultata,
ulaganjem radne snage, moe doi do njenog iscrpljivanja i opadanja kvaliteta
proizvoda. Stimulativni deo plate se utvruje na osnovu nivoa izvrenosti nekog zadatka
i posla, pa stoga postoje: stimulativni deo plate na osnovu uinka i stimulativni deo plate
na osnovu premija.

Dodaci na platu isplauju se zaposlenima za rad pod odreenim uslovima koji mogu
imati tetne posledice za pojedinca, a koji obuhvataju:
1. dodatak za rad u smenama,
2. dodatak za rad nou,
3. dodatak za prekovremeni rad,
4. dodatak za povremeno tee uslove rada,
5. dodatak za rad za dane praznika u kojima se ne radi,
6. dodatak za rad za dane nedeljnog odmora.
59

6.3.1.3 Nagrade zasnovane na rezultatima i nagrade zasnovane na lanstvu ili
pripadnitvu

Nagrade se u organizacijama rasporeuju ili prema rezultatima ili prema lanstvu.
Nagraivanje prema rezultatima obuhvata: plaanja po komadu, plaanje po uinku,
podsticajne planove, grupne bonuse, provizije i druge oblike nagraivanja.

Nagradama zasnovanim na lanstvu ostvaruje se vei stepen socijalizacije zaposlenih
to dovodi do vee efikasnosti rada. Ove nagrade se odnose na nagrade zasnovane na
radnom stau u organizaciji, organizacionom nivou zaposlenog, stepenu strune
spreme ili specijalizovanim vetinama zaposlenog. Ovaj nain nagraivanja je
dominantan u dananjim organizacijama.

59
Ibidem, str. 212
35

7. MOTIVACIJA U NASTAVNOM PROCESU

Nekada je kolsko razdoblje bilo osnovno doba predvieno za edukaciju, a danas je
ovek ukljuen u obrazovni proces u svim fazama ljudskog ivota. Nekada se porodica
bavila vaspitanjem i obazovanjem deteta, kasnije je to preuzela kola, da bi danas
obrazovanje na radnom mestu bilo sastavni deo profesionalnog ivota radnog
oveka.
60

Obrazovanje kao nuna potreba i najvaniji deo u ivotu osobe uslovljene su
promenom kulturnog i socijalnog konteksta uenja i poduavanja. Na taj je nain i
motivacija uenika drutveno uslovljena. (---) Stoga sadraji poduavanja neposredno
utiu na optu motivaciju uenika koja predstavlja trajnu dispoziciju jer nastava
prilagoena ueniku i njegovim realnim ivotnim situacijama dovodi do toga da uenik
poinje sam postavljati svoje ciljeve uenja.
61

Obrazovanje ima cilj da pripremi pojedinca za dalji tok ivota tako to e ga osposobiti
za aktivno uee u obrazovnom procesu. Obrazovana linost inila je ukras drutva u
ranijim razdobljima drutva, dok u dananje vreme ona ini simbol drutva. U
savremenom drutvu, znanje predstavlja kljuni resurs.

Kao institucija drutvenog standarda u oblasti obrazovanja, kola omoguuje
uenicima da pod jednakim uslovima ovladavaju odreenim znanjima, razvijaju svoje
intelektualne sposobnosti, kritiki duh, kao i pozitivne, drutveno prihvatljive osobine.
62

U porodici se raamo, rastemo, razvijamo se i lino i profesionalno. itav ivot je
porodica u nama i mi u porodici. ini nam se da znamo sve o porodici i da porodica zna
sve o nama. A da li je ba tako?
63

Poto sve veem broju dece porodica vie ne prua sigurnost i podrku u ivotu, kole
su ostale jedino mesto gde se zajednica moe obratiti za popravne mere zbog deijih
nedostataka u emocionalnim i drutvenim vetinama.
64

Procesom uenja forimiraju se vetine, umea, stavovi, vrednosti i druge ljudske
osobine koje sainjavaju karakter svakog oveka.

60
Babi L., Upravljanje edukacijom, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str. 2
61
http://www.zbornica.com/index.php?option=com_easyblog&view=entry&id=5&Itemid=132 na dan 24.08.2013.
62
http://www.filfak.ni.ac.rs/studenti/preuzimanje/radovi/master_radovi/pedagogija/rad_milena_jovanovic.pdf na dan
24.08.2013.
63
Primenjena psihologija drutvo, porodica i ponaanje, Univerzitet u Niu, Filozofski fakultet, Ni, 2007., str. 61
64
Goleman D., Emocionalna inteligencija, Geopoetika, Beograd, 2012., str. 262
Marina Nikoli

7.1 Motivacija u nastavnom procesu

Izvor: http://www.rogue
Motivacija se nalazi na razli
ue i ire okoline koja moe direktno ili indirektno uticati na sam proces edukac
delovati na druge faktore koji su neizbeni u nastavnom procesu. Ova konstatacija
moe se prikazati na slede
biti izuzetno razvijene, ali ako ona nije motivisana, njene sposobnosti ne mogu do
izraaja. U suprotnom slu
nivo ukoliko je motivacija jaka.

Nastavni sadraji, organizacija rada, na
pred uenike, nain praenja njihovog rada, kriterijumi uspeha, postignuti rezultati i dr.
elementi su kolske situacije koji ih motiviu ili demotiviu, privla
tradicionalnih motivatora su i kolske ocene.

Svoje vienje inioca koji se nalaze u osnovi pokretljivosti svakog pojedinca, izneli su
Abraham Maslov i Vilijam Glaser:

Maslovljeva hijerarhija potreba (motiva):
- fizioloke potrebe
- potreba za sigurno
- potreba za ljubavlju i pripadanjem
- potreba za ugledom i potovanjem
- potreba za samoaktuelizacijom

Napred navedeni motivi koji se me
Spoj dva ili vie motiva mogu pozitivno delovati na u
aktivnosti i otvaranja novog prostora za delovanje. Sa druge strane, spoj dva ili vie

65
http://www.rogue-scholar.org/tag/motivation
66
Havelka N., Uenik i nastavnik u obrazovnom procesu, ZUNS, Beograd, 2000., str. 257
Motivacija profesora i refleksija na motivaciju u
36
7.1 Motivacija u nastavnom procesu
Slika br. 7 Motivacija u uenju
65

http://www.rogue-scholar.org/tag/motivation-in-learning
Motivacija se nalazi na razliitim mestima nastavne strukture, od pojedinca koji u
ue i ire okoline koja moe direktno ili indirektno uticati na sam proces edukac
moe se prikazati na sledeem primeru: Opte ili specifine sposobnosti osobe mogu
biti izuzetno razvijene, ali ako ona nije motivisana, njene sposobnosti ne mogu do
izraaja. U suprotnom sluaju, nii stepen sposobnosti osobe moe se podi
nivo ukoliko je motivacija jaka.
Nastavni sadraji, organizacija rada, nain obrade gradiva, zahtevi koji se postavljaju
enja njihovog rada, kriterijumi uspeha, postignuti rezultati i dr.
elementi su kolske situacije koji ih motiviu ili demotiviu, privlae ili odbijaju. Jedan od
a su i kolske ocene.
66

inioca koji se nalaze u osnovi pokretljivosti svakog pojedinca, izneli su
Abraham Maslov i Vilijam Glaser:
Maslovljeva hijerarhija potreba (motiva): Glaserova lista motiva:
- motiv preivljavanja
potreba za sigurnou - motiv ljubavi
potreba za ljubavlju i pripadanjem - motiv moi
potreba za ugledom i potovanjem - motiv zabave
potreba za samoaktuelizacijom - motiv slobode
Napred navedeni motivi koji se meusobno prepliu predstavljaju pokreta
Spoj dva ili vie motiva mogu pozitivno delovati na uenike u smislu pove

scholar.org/tag/motivation-in-learning na dan 27.08.2013.
enik i nastavnik u obrazovnom procesu, ZUNS, Beograd, 2000., str. 257
Motivacija profesora i refleksija na motivaciju uenika
learning
itim mestima nastavne strukture, od pojedinca koji ui, do
ue i ire okoline koja moe direktno ili indirektno uticati na sam proces edukacije i
ne sposobnosti osobe mogu
biti izuzetno razvijene, ali ako ona nije motivisana, njene sposobnosti ne mogu doi do
aju, nii stepen sposobnosti osobe moe se podii na vii
obrade gradiva, zahtevi koji se postavljaju
enja njihovog rada, kriterijumi uspeha, postignuti rezultati i dr.
e ili odbijaju. Jedan od
inioca koji se nalaze u osnovi pokretljivosti svakog pojedinca, izneli su
Glaserova lista motiva:
preivljavanja
motiv ljubavi
motiv zabave
u predstavljaju pokretae uenika.
enike u smislu poveanja
enik i nastavnik u obrazovnom procesu, ZUNS, Beograd, 2000., str. 257
37

motivacionih faktora mogu negativno delovati to dovodi do smanjenja motivacije.
Motivaciju, pored objekata, situacija i ljudi, odreuje i svest o iniocu iz koje proistie i
cilju koji treba ostvariti. Kada bismo odredili samo jednu potrebu i ciljeve koji iz nje
proizilaze, onda bi motivacioni tok mogao imati sledee etape: aktiviranje potrebe,
identifikacija potrebe, analiza situacije, izbor jednog od moguih ciljeva, planiranje puta
ka cilju, ostvarenje cilja i pad napetosti
67
Ovaj tok aktivnosti moe se ostvariti samo
jasnim preciziranjem faktora motivacije.

Na motivaciju uenika, posebno onih koji se nalaze u pubertetu i adolescenciji, veoma
je teko uticati jer su njihovi razvojni problemi usmereni na sadraje koji se nalaze van
nastave. Iz tog razloga neophodno je posebno analizirati van nastvne sadraje, kako bi
se naao pravi pristup uenicima. Motivacija je nezaobilazni inilac u nastavi, jer bez
prave motivacije nee postojati ni valjani obrazovno-vaspitni uinak.
Faktori koji predstavljaju izvor motivacije u nastavi su:
- psihofizika struktura uenika,
- karakteristike nastavnika,
- karakteristike nastavnog sadraja,
- nastavna tehnologija,
- socioloko-kulturni uslovi i okruenje.
68

Bilo koji od napred navedenih faktora moe pozitivno ili negativno uticati na ponaanje i
motivaciju uenika u nastavi. Iz tog razloga treba svaki od njih detaljno analizirati kako
bi se pronali pravi motivacioni faktori.

Uestvovanje uenika na asovima u velikoj meri zavisi od organizacione forme
nastave i njene vrste. Tokom individualnih oblika rada mogue je ispratiiti pravce i
intezitet motivacije, dok je to mnogo tee uraditi u velikim grupama. Pozitivna strana
rada u malim grupama jeste to to moe podsticati pojedinca na aktivnije uee u
nastavi.

U nastavnom procesu, komunikacije koje podstiu, hvale i nagrauju uenike mnogo su
ree od onih koje sputavaju, kritikuju i kanjavaju. U zavisnosti od karaktera pojedinca,
negativni postupci mogu za posledicu imati i pozitivno motivacijsko delovanje, dok kod
drugih mogu uticati demotiviui.

7.2 Nastavnik u nastavnom procesu

Nastavnik u nastavnom procesu moe imati ulogu mentora uenicima kojima predaje.
Pod mentorstvom, u ovom sluaju, podrazumevamo meuljudski odnos izmeu
profesora mentora i uenika tienika prema kome profesor usmerava svoju panju
u elji da mu prenese svoje znanje. Mentorstvo mladih predstavlja relativno dugotrajan
odnos u kojem starija, iskusna odgovorna osoba usmerava, podrava i brine o razvoju

67
http://www.ac-see.org/documents/4.pdf na dan 10.07.213.
68
http://www.ac-see.org/documents/4.pdf
38

mlade osobe, posebno njenog karaktera i kompetencija. U okviru mentorstva mladih
razvija se odnos uzajamnosti, poverenja i potovanja, a tienik se identifikuje sa
osobinama mentora.
69

Nastavniku je dodeljena titula najvanijeg motivacionog faktora u nastavi. U
dananjem drutvu, savremeni tehnoloki izumi trebali bi da izmene ulogu nastavnika.
Meutim, savremena nastavna tehnologija uveala je njegovo angaovanje i
preusmerila na druge poslove.

Profil savremenog nastavnika koji e uspeno odgovoriti na pitanja aktuelne nastave
sadri sledee elemente:
1. Razvijene opte sposobnosti,
2. Razvijene specifine sposobnosti,
3. Posedovanje opteg obrazovanja,
4. Posedovanje dobrog strunog obrazovanja,
5. Pedagoko-psiholoko obrazovanje,
6. Didaktiko-metodiko obrazovanje,
7. Fiziko i mentalno zdravlje,
8. Ljubav prema deci i mladima,
9. Pozitivne osobine linosti (humanost, otvorenost duha, alturizam, socijabilnost,
moralni kvaliteti, odgovornost, dosetljivost, radinost, kreativnost).
70

Navedene osobine mogu se meriti na skali od niske do veoma visoke razvijenosti. Da bi
uspeno mogao da obavlja svoj posao, karakteristike nastavnika trebaju biti na veoma
visokom stepenu razvijenosti (u narednoj tabeli obuhvata ocene od 4 do 6). Negativne
posledice na motivaciju, a samim tim i na ishod nastave, imaju obeleja nastavnika koje
se nalaze na skali od 1 do 3. Pozitivne karakteristike nastavnika u velikoj meri mogu
uticati na ueniko opredeljenje za odreeno profesionalno podruje.

69
http://scindeks-clanci.ceon.rs/data/pdf/0579-6431/2012/0579-64311201196K.pdf#search="Babi Lepa" na dan
24.08.2013.
70
http://www.ac-see.org/documents/4.pdf- na dan 10.07.2013.
39

Tabela br. 4 Stepen razvijenosti osobina nastavnika
Veoma nisko Veoma visoko
1
Razvijene opte sposobnosti,
1 2 3 4 5 6
2
Razvijene specifine sposobnosti,
1 2 3 4 5 6
3
Posedovanje opteg obrazovanja,
1 2 3 4 5 6
4
Pedagoko-psiholoko obrazovanje,
1 2 3 4 5 6
5
Didaktiko-metodiko obrazovanje,
1 2 3 4 5 6
6
Fiziko i mentalno zdravlje,
1 2 3 4 5 6
7
Ljubav prema deci i mladima,
1 2 3 4 5 6
8
Pozitivne osobine linosti
(humanost, otvorenost duha, alturizam,
socijabilnost, moralni kvaliteti, odgovornost,
dosetljivost, radinost, kreativnost)
1 2 3 4 5 6
Izvor: http://www.ac-see.org/documents/4.pdf 02.07.2013.

Svaka od navedenih karakteristika moe se detaljno ispitivati, ali emo u narednom delu
ukratko objasniti neke od njih. Svaki nastavnik meu svojim uenicima ima nadarene i
znatieljne pojedince koji trae odgovore na razna pitanja. Zbog toga nastavinik mora
imati na visokom nivou razvijene opte i specifine sposobnosti. Inteligencija mora
takoe biti na visokom nivou razvijenosti jer nastavniku pomae u radu sa sve
zahtevnijim uenicima. Opte obrazovanje esto se nalazi u korelaciji sa nastavnim
podrujima, te stoga i ono mora biti na visokom nivou. Uenici pozitivno reaguju na
sledee kvalitete nastavnika: pravednost, otvorenost ka novinama, oseajnost,
doslednost i strpljivost. Pored navedenih kvaliteta, za nastavnika su od velike vanosti i
njegove organizacione sposobnost, jer bez njih nema ni kvalitetne nastave.
.
Ono to je specifino za profil nastavnika u odnosu na druge profile iz oblasti ljudskog
rada jeste to to neposedovanje jednog od spomenutih kvaliteta dovodi u pitanje drugi
kvalitet ili vie njih. Nepostojanjem, na primer, nastavnikove pedagoko-psiholoke
kiulture i opteg obrazovanja umanjuje se njegov doprinost u podruju ueg strunog
delovanja.
71

Motivacija uenika za uenje jednim delom zavisi i od ponaanja nastavnika prema
ueniku. Dete postie vei efekat u uenju kod nastavnika kojeg voli, nego kod
nastavnika od kojeg se plai, koga ne voli, koji ga grdi i koji mu esto kae da je
neznalica.
72

Mnogi nastavnici misle da e strahom podstai uenike da ue. Time e samo postii
suprotan efekat. Uenici e iz dana u dan postizati sve slabiji uspeh, kao rezultat
negativne motivacije nastavnika. Nastavnik bi morao da zna da je uspeh jedan od
glavnih faktora motivacije uenika.

71
72
http://ekonomskikutak.wordpress.com/2012/03/30/uticaj-ponasanja-nastavnika-na-motivaciju-za-ucenje-kod-
ucenika/ na dan 24.08.2013.
40

Neki nastavnici su skloni da stvaraju svoje ljubimce, ponaajui se zatitniki i
pristrasno prema njima dok su u isto vreme bez ikakvog povoda skloni da neke uenike
odbacuju, to nije dobro.
73
Favorizovanje jednog uenika u odeljenju moe uiniti da se
ostali uenici oseaju manje vrednima, izazvae zavist, i moe poremetiti drugarske
odnose u odeljenju.

Prilikom ocenjivanja, nastavnik mora da vrednuje znanje uenika meusobnim
poreenjem sa ostalim uenicima tog razreda. Svaki napredak loijih uenika, trebao bi
da bude primeen i pohvaljen, kako bi se postigla dalja motivacija za njihov napredak.
Pozitivni komentari na kraju kontrolnih zadataka i testova pokazuje uenicima da je
nastavnik zainteresovan za njegov uspeh.

Svaki nastavnik u svom radu treba pokazati i razvijati svoj integritet, linu snagu,
profesionalizam i sposobnost upravljanja. Primenom novih nastavnih metoda i e-
obrazovanja nastavnik kao menader ima vie uloga: organizator, planer, voditelj,
saradnik, pomaga, koordinator, dijagnostiar, terapeut i evaluator.
74
Kako bi bio
uspean u svom radu, nastavnik mora biti pripremljen za nove naine rada i metode u nastavi, i
iskazivati svoju kreativnost.

7.3 Kreativnost u nastavi

Kreativnost u nastavi maksimizira motivaciju uenika u reavanju konkretnih zadataka.
Radom na zadacima, uenici ne dolaze samo do reenja, ve pruaju nova mogua
reenja i svojim drugovima iz odeljenja i nastavnicima. Zato je kreativna nastava
poeljna vrsta nastave koja na najbolji nain integrie sve faktore nastave i daje
zadovoljavajue rezultate u vaspitanju i obrazovanju
75

Kreativnost u nastavi moemo podstai i brainstorming tehnikom. Ona predstavlja
grupnu tehniku koja podstie kreativnost u procesu reavanja zadatka. Sastoji se u
organizovanju grupa uenika, kako bi se nesmetano obavljalo prikupljanje ideja,
miljenja i stavova.

73
Ibid
74
http://pogledkrozprozor.wordpress.com/2012/04/29/nastava-usmjerena-na-ucenika/ na dan 24.08.2013.
75
41

Slika br. 8 - Brainstorming
76

Izvor: http://ehubconnections.com/2012/07/16/productive-brainstorming/

Pravila brainstorming tehnike:
Nastavnik nee kritikovati uenike jer ne postoje besmislene ideje;
Nastavnik podstie uenike da iznose to vei broj ideja kako bi se lake dobila
ona prava;
Ideje bi trebale da se nadovezuju jedna na drugu i time poboljavaju.

7.4 Motivacija uenika

Uenike treba motivisati, privoleti, zainteresovatati za uenje. Ako ispunjavamo na cilj
da uenici spoznaju, razviju i iskoriste svoje mogunosti uenici e imati dobre ocene
ne zato to su im poklonjene, ve zato to su njihove mogunosti dobre i to su
motivisani da ih maksimalno iskoriste. Uenje je teak intelektualni posao i nikoga ne
moete natjerati da neto naui ako on to ne eli.
77

Samo motivisan uenik postie izvrstan uspeh u koli. Motivacija kao faktor uspenosti
najee je tumaenje uspenosti uenika i njegovih postignua.
78

Stepen aspiracije tj. ambicije (tenja) odreuje krajnji domet uenja!
79

Kako uenika moemo privoleti da neto naue? To moemo postii objanjavajui mu
u emu se ogleda znaaj nauenog gradiva i kako mu to znanje moe pomoi kada
zavri kolu. Nastavnik ne treba prema uenicima da se postavlja sa stavom da se
odreeno gradivo nalazi u nastavnom program, da on to znanje mora da im prenese i

76
http://ehubconnections.com/2012/07/16/productive-brainstorming/ na dan 27.08.2013.
77
http://free-zg.t-com.hr/Sonja-Banic/pdf_materjali/Motivacija%20kao%20uvjet%20uspjeha.pdf na dan 24.08.2013.
78
http://www.zbornica.com/index.php?option=com_easyblog&view=entry&id=5&Itemid=132 na dan 24.08.2013.
79
http://licencazarad.palankaonline.info/psihologija/04-psiholoski-uslovi-uspesnog-ucena-sposobnost-ucena na dan
27.08.2013
42

da oenici moraju to da naue. Takvim stavom e stvoriti averziju kod uenika koja e
rezultirati slabom savladanou gradiva.

Slika br. 9 Piramida uenja
80

Izvor: http://obrazovnokreativnicentar.com/media.obrazovnokreativnicentar.com/public_html/2013/01/Nastavni-materijal-
sa-seminara-Vodi%C4%8D-za-%C4%8COS.pdf

Atmosfera u odeljenju i odnos izmeu nastavnika i uenika takoe utiu na motivaciju
uenika. Raspoloen i nasmejan nastavnik, nasuprot namrgoenom, stvorie atmosferu
u odeljenju koja e biti prijatna i potsticajna za rad. Uenici koji potuju nastavnike i
njihovo zalaganje za njih, vie e se potruditi da savladaju gradivo ak i ono koje ih ne
interesuje, i koje smatraju dosadnim.

Sastavna komponenta uenja jeste motivacija za saznavanjem. Svaki nastavnik bi
trebao da podstie ueniku elju za uenjem i da se zalae za kolu bez prinude.

Vrste uenike motivacije:

1. Unutranja motivacija zainteresovanost za samu aktivnost ili proces rada i
njegov sadraj. Uenik eli da naui, na primer raunovodstvo, i ui ga zato to
to NJEGA interesuje.
2. Spoljanja motivacija prevazilazi same aktivnosti i motivi su ostvarivanje
drugog cilja. Na primer, uenik ui raunovodstvo jer e mu ono trebati za
polaganje maturskog ispita.
3. Pozitivna motivacija aktivnosti kojima se podstie uenikovo zadovoljstvo
koje e ostvariti postignutim ciljevima, kao i njegov optimizam. Na primer, uenik
eli da bude vukovac.
4. Negativna motivacija podsticanje uenika strahom. Na primer, uenik nee
poloiti raunovodstvo sa pozitivnom ocenom ako ne bude uio.

80
http://obrazovnokreativnicentar.com/media.obrazovnokreativnicentar.com/public_html/2013/01/Nastavni-materijal-
sa-seminara-Vodi%C4%8D-za-%C4%8COS.pdf na dan 27.08.2013.
43

etiri najea razloga nemotivisanosti uenika:

1. Nema cilj ueniku nije jasno zbog ega mora da ui i kako e mu to znanje
koristiti u budunosti.
2. Sumnja u sebe uenik smatra da je gradivo preteko za njega i da nee biti u
stanju da ga savlada.
3. Ne veruje metodama gradivo mu se ini tekim, a udbenici suvie
komplikovanim.
4. Ne veruje nastavniku uenik ima oseaj da ga nastavnik ne voli, samo njemu
postavlja teka pitanja, daje mu ocene manje od zasluenih...

Reenje navedenih razloga nemotivisanosti uenika:

1. Nema cilj Nastavnik treba da se potrudi da ueniku objasni i na konkretnim
primerima pokae zbog ega je neophodno uiti, i ta uenje moe da mu
donese u budunosti.
2. Sumnja u sebe Nastavnik treba drugaijim pristupom da ueniku objasni
konkretno gradivo i dokae mu da on nije drugaiji od njegovih vrnjaka, i da
moe da savlada zadato gradivo.
3. Ne veruje metodama Nastavnik treba ueniku da objasni gradivo renikom
kojim e ga lake razumeti, i nauiti ga kako da primenjuje udbenik.
4. Ne veruje nastavniku Nastavnik mora biti objektivan, da se dri pravila koja
postavi, i ueniku obrazloi ocenu koju dobije.

7.4.1 Ocena kao motiv za uenje

Opte je poznato da je ocena jedan od glavnih motiva za uenje. Svaki uenik tei
ostvariti to bolji uspeh u koli koji e se iskazati visokim ocenama. Nagrada i pohvala
su najbolji motive za uenje, jer svako eli da mu se ukae priznanje za uloeni trud. Iz
tih razloga, nastavnici bi trebali da pohvaljuju uenike za uloeni trud. Pohvala moe biti
usmena ili u vidu podsticajne ocene. Prilikom davanja podsticajne ocene, nastavnik
treba da vodi rauna i da prati napredak i trud uenika kome je takvu ocenu dao. Moe
se desiti da pojedini uenici iskoriste poverenje nastavnika, mislei da e uvek dobijati
vee ocene od zasluene.

Sama ocena nije dovoljan motiv. Svaku ocenu nastavnik treba da prokomentarie i
ukae uenicima na njihove greke, kako bi ih ispravili u daljem radu i uenju. Rad
uenika bi nastavnik trebao da komentarie i kada ne daje ocene. Time uenici oseaju
da nastavnik prati njihov rad i da je zainteresovan za njihov uspeh. Isto tako,
nastavnicima se olakava ocenjivanje jer je upuen u znanje koje imaju njegovi uenici.

Vano je razlikovati da li slabe ocene proizilaze iz pada motivacije ili zbog potekoa
pri uenju kao to su slabo pamenje, loe povezivanje injenica, pogreno
44

zakljuivanje, ne uoavanje bitnog, nerazumevanje gradiva, slaba koncentracija,
disleksija, ADHD i slino.
81

7.4.2 Problem prisile

Da li elimo da uenici u kolu idu rado ili pod prisilom? Kako bi se uenici dobro
oseali u koli koju pohaaju, prisilu moramo smanjiti na minimum. Svaki ovek koji radi
neto pod prisilom, stvara averziju i odbojnost prema istom. Isto se odnosi i na uenike,
jer prisilom se ne mogu postii pozitivni rezultati. Nastavnici koji se slue prisilom nisu
svesni njenih posledica. Takvi nastavnici smatraju da e uenike prisiliti na uenje
davajui im loe ocene. Za njih je raspon ocena od 1 do 3, pri emu takve ocene
stvarno oslikavanju znanje njihovih uenika. Oni smatraju da uenici nisu u stanju ili da
ne ele da ue njegov predmet, to je potpuno pogreno miljenje. Uenici koji imaju
ovakvog nastavnika, ne obraaju panju na gradivo ve na njegovo ponaanje. Samim
tim, na pomen imena takvog nastavnika, u startu se stvara odbojnost i prema samom
predmetu, koji bi im, da je drugaiji pristup nastavnika, ak bio i zanimljiv. Nastavnici
koji koriste prisilu kao motiv uenja smatraju da drugi nastavnici koji daju podsticajne
ocene, i kod kojih je vei prosek, poklanjaju ocene i imaju nizak kriterijum. Takvi
nastavnici su u potpunosti zanemarili motivaciju kao pristup uenju.

81
http://www.zivotna-skola.hr/clanci/ucenje.html na dan 26.08.2013.
45

8. Uloga lidera u motivaciji zaposlenih sa akcentom na uticaj odlika
liderstva na motivaciju

Ulogu lidera u motivaciji zaposlenih najbolje moemo prikazati preko stilova liderstva.
Stil vostva (liderstva) je nain na koji se uspostavljaju odnosi izmeu menadera i
saradnika kao i oszalih zaposlenih u preduzeu, odnosno nain na koji menader
usmerava ponaanje podreenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na
eljeno ponaanje.
82

Slika br. 10 - Liderstvo
83

Izvor: http://www.savremenisport.com/menadzment-liderstvo-u-sportu.html

Stilovi liderstva se sastoje iz obrazaca ponaanja osobe koja nastoji da utie na druge,
ukljuujui i naredbodavno ponaanje (podelu zadataka) i ponaanje u kome se
izraava podrka (uspostavljanje meuljudskih odnosa).
84
Naredbodavnim
ponaanjem utie se na lanove grupe da ostvare postavljene ciljeve, tako to im se
izdaju directive, definiu ciljevi i metode za evaluaciju, postavljaju rokovi, definiu uloge i
ukazuju na nain kojim e se ostvariti ciljevi. Naredbodavnim ponaanjem komunikacija
je obino jednosmerna. Pruanje podrke podrazumeva dvosmernu komunikaciju kojom
se e se sledbenicima omoguiti da se lino oseaju prijatno, u odnosu sa drugima, kao
i u razliitim situacijama. Pored toga, prua im se i socijalna i emotivna podrka.

Klasini stilovi liderstva izvedeni su iz najpoznatijih studija liderstva, a to su: Hotorn,
Ajova, Ohajo i Miigen studije. U klasline stilove liderstva ubrajamo:
1. Autokratski stil liderstva,
2. Demokratski stil liderstva i
3. Liberalni stil liderstva.

82
83
http://www.savremenisport.com/menadzment-liderstvo-u-sportu.html na dan 27.08.2013
84
Northouse P. G, Sage, Data Status, Beograd, 2008., str. 63
46

Slika br.11 Stilovi liderstva
85

Izvor: http://menadzment2006.tripod.com/liderstvo.html

Odlika autokratskog stila liderstva ogleda se u samostalnom donoenju odluka od
strane lidera. Autokratski lider ne veruje svojim zaposlenima, koristi prinudu kao faktor
motivacije za rad, utie na zaposlene formalim autoritetom. Ovaj stil ne daje prostor
prilagoavanjima datim situacijama, to ga ini veoma nefleksibilnim.

Demokratski stil proistie iz tri svojstva emocionalne inteligencije: timskog rada i
saradnje, upravljanje sukobima i uticaja.
86
Ovaj stil karakteriu: vea ukljuenost
zaposlenih u odluivanje ime se vri delegiranje autoriteta, zaposlenima se ukazuje
poverenje i pozivaju se da preuzmu odgovornost i iznesu svoje miljenje o datim
problemima. Ovim stilom obezbeuje se ukljuenost zaposlenih, reavanje problema na
licu mesta, prikupljanje ideja, fleksibilnost i bolje ekonomske i organizacione
performanse. Demokratski lideri motiviu svoje zaposlene podsticajima.

Liberalni stil liderstva karakteriu: potpuno poverenje u zaposlene i njihova potpuna
ukljuenost u funkcionisanje preduzea. Ovakav stil se obino koristi u preduzeima
koja su struktuirana po timovima i radnim grupama. Ovde je lider jednak sa ostalim
zaposlenima. Motivacija se postie satisfakcijom zaposlenih koja se iskazuje njihovim
slobodnim iznoenjem miljenja i ideja, uestvovanjem u odluivanju i funkcionisanju
preduzea.

85
http://menadzment2006.tripod.com/liderstvo.html na dan 27.08.2013
86
Goleman D., Bojacis R, Maki E., Emocionalna inteligencija u liderstvu, Adizes, Novi Sad, 2006., str. 95
47

Tabela br. 5 - Karakteristike stilova liderstva
87

Eksperimentalnim putem kojim su proveravani ovi stilovi, dolo se do sledeih rezultata:
veina zaposlenih u organizacijama istakla je kako im najvie odgovara demokratski stil
liderstva; autokratski stil ima za posledicu nezadovoljstvo i apatinost, dok za liberalni
stil smatraju da moe dovesti do dezorganizacije, nediscipline i haosa.

Sprovedenim istraivanjem dolo se do rezultata po kome se demokratski stil liderstva
istakao kao najbolji za funkcionisanje preduzea. Endrju Li (Andrew Leigh) i Majkl
Majnard (Michael Maynard) kroz rad sa mnogobrojnim timovima i liderima doli su do
sedam osnovnih odlika liderstva i to:
1. Uvianje,
2. Inicijativa,
3. Inspiracija,
4. Ukljuivanje,
5. Improvizacija,
6. Individualnost i
7. Sprovoenje.

87
48

8.1 Uvianje

Uvianje je sposobnost da na pravi nain vidite dogaaje, okolnosti i ljude, dajui im
smisao.
88

Za uvianje, ljudi bi trebali da koriste obe modane hemisfere. Jedna modana
hemisfera slui za logiko razmiljanje, dok je druga intuitivna. Ukoliko ovek koristi
samo jednu hemisferu, moe se nauiti i vebati kako bi uspeno koristio obe.

Uvianje je neophodno kako bismo uspeno tumaili informacije iz okruenja, i da te
iste informacije, po potrebi prevedemo u odreene planove ili akcije. Tumaenje
okruenja na pravi nain moemo izvriti jedino razvojem:
svesti o sebi,
razumevanjem drugih i
opaanjem situacija.

8.1.1 Svest o sebi

Uspene voe izuzetno poznaju svoju linost. Svesni su svog unutranjeg stanja i
kako se ono iskazuje preko spoljanjeg ponaanja. Svest o sebi predstavlja nain na
koji osoba vidi sebe, razume svoju linost i poznaje svoje vrline i mane. Pored
toga, svest o sebi obuhvata uvianje i prihvatanje razlike izmeu onoga kako
osoba doivljava sebe i kako je drugi doivljavaju.

Uspeni lideri svesni su injenice da se njihovo liderstvo moe zavriti u svakom
trenutku. Iz tog razloga esto proveravaju sebe kako rade, bilo to svesno ili nesvesno.
Lideri ispituju sami sebe tako to sagledavaju odgovore na nekoliko pitanja, a to su: ta
ih to pokree da rade svoj posao najbolje to mogu; kako se trenutno oseaju; kako se
ljudi oko njih oseaju i kako reaguju na njih. Samosvest se moe poveati prikupljanjem
i prihvatanjem informacija o sebi i kako utiete na ljude iz vae okoline. Informacije
moete dobiti zahtevajui od vaih kolega, prijatelja, porodice, da vam daju svoje
miljenje o vama i kako vas oni vide.
8.1.2 Razumevanje drugih

Razumevanje drugih predstavlja proces koji se sastoji iz stalnog posmatranja
istraivanja i proveravanja. Jedan od najboljih naina kojim uspeni lideri mogu
razumeti svoje sledbenike njihovim posmatranjem: u razliitim situacijama; ponaanje; a
njihove rei ne treba olako shvatiti. Posmatranjem, lider pokuava da zakljui: zato
njegovi sledbenici rade ono to rade; kako se oseaju; ta nisu rekli; kako izgleda biti ta
osoba. Uspeni lideri su u stanju da se mentalno stave u poloaj svojih sledbenika i
predvide kako e reagovati na date situacije.

88
Leigh A, Maynard M.,Savreni lider, Institut za ekonomiku i finansije, Beograd, 2003. str. 12
49

Komunikacija sa zaposlenima je takoe od vanosti. Nije poeljno uvek komunicirati sa
njima zvanino ili samo na poslu. Zaposleni e se mnogo vie opustiti i bie otvoreniji
na mestima van posla.

Sve informacije koje lider prikupi mora dobro ispitati. To e uiniti jednostavnim
pitanjima zaposlenog, npr. ta Vi kolega mislite o uspenosti ovog projekta? ili ini mi
se da ste neraspoloeni, da li imate neki problem? Kod postavljanja pitanja, bitno je da
ton ne bude pretei, ime e lideri stei vie poverenja.

8.1.3 Opaanja situacija

Svaka osoba vidi svet na svoj nain. Ne postoje dve osobe koje su videle svet na isti
nain a sve zbog razliitih iskustava, elja ili oekivanja. Lideri vide stvari onakvim
kakve jesu, iako nisu uvek objektivni. Uspeni lideri se trude da omogue svojim
sledbenicima da vide svet njihovim oima.

Liderstvo znai i videti stvari onakve kakve bi mogle biti u budunosti. Ako je
rukovoenje organizovanje onoga to ve postoji, onda je liderstvo stvaranje novih
mogunosti i kretanje ka neemu to ne postoji.
89

8.2 Inicijativa

Iniciranje promena je prvi korak u procesu upravljanja organizacionim promenama.
90

Lideri ne ekaju da se stvari dogode, oni sami preuzimaju inicijativu i pozivaju druge da
mu se pridrue. Koristei inicijativu, lideri preuzimaju: odgovornost, rizike, direktnu
akciju i ivotnu energiju.

8.2.1 Odgovornost

Lideri se mogu prepoznati po tome to se dobrovoljno javljaju kada treba da se obavi
odreeni zadatak, uestvuju, neko su na koga se moe raunati i u centru panje su.

Dobrovoljnim javljanjem, lideri prikazuju model svojim zaposlenima kako se treba
ponaati i raditi, ime se takoe podstiu da sami preuzimaju odgovornosti.

Liderstvo se ne gradi pasivnim uestvovanjem, ve izuzetno aktivnim, ime se pokazuje
da lider eli da doprinese svojim kolegama i samoj organizaciji.

Biti osoba od poverenja, ili neko na koga se moe raunati, dokazuje se realizacijom
datih obeanja. Pored toga, neophodno je priznati svoju greku ako do nje doe, ne
krijui se iza drugih.

89
Leigh A, Maynard M.,Savreni lider, Institut za ekonomiku i finansije, Beograd, 2003. str 21
90
Janiijevi N., Upravljanje organizacionim promenama., Centar za izdavaku delatnost ekonomskog fakulteta u
Beogradu, 2004., str 237
50

8.2.2 Rizik

Razlika izmeu lidera i njegovih sledbenika ogleda se u:
Iskoraku iz zone sigurnosti,
Nepopustljivosti,
Izlazak na kraj sa odbijanjem, neslaganjem i porazom.

Iskorak iz zone sigurnosti - pravi se kada pokuavate da uinite neto neuobiajeno,
pri emu niste sigurni kakav e biti ishod. Do toga dolazi kada se:
ne slaete,
radite stvari koje izazivaju neodobravanje,
krite pravila,
osporavate ustaljen nain ponaanja,
pokuavate neto novo,
radite ono to je ispravno, a ne ono to se oekuje,
radite ne znajui uvek sve mogue ishode,
preduzimate akciju ne znajui hoe li vas ostali slediti.
91

Zona sigurnosti predstavlja okruenje koje vam je poznato, gde znate kako trebate da
radite i ta moete da oekujete. Koliko ona moe biti pozitivna, toliko moe imati i
negativne aspekte jer vas zatvara za nova iskustva, povratne informacije i situacije koje
vam mogu pomoi u rastu i razvoju kao lidera. Naputanjem zone sigurnosti,
upoznajete se sa novim situacijama u kojima ne znate pravila i njihove ishode.

Nepopustljivost je sposobnost lidera da velikoj grupi ljudi kau ne i da rade ono to
misle da je ispravno. Lideri neprekidno iznose svoje stavove i elje svojim sledbenicima
dokle god ih oni ne uju. Oni esto preuzimaju rizik uprkos svim pravilima i
oekivanjima, da bi uradili ono to smatraju da je ispravno.

Izlazak na kraj sa odbijanjem, neslaganjem i porazom. Samo mali broj lidera uspeo
je u svojoj karijeri bez nekih neuspeha ili neslaganja sa kolegama. Oni su spremni da
rizikuju i da doive da ih drugi ljudi ne podravaju. Uspeni lideri ne dozvoljavaju da im
samopouzdanje opadne zbog neuspeha i da ih ono sputava u daljem napredovanju.

8.2.3 Direktna akcija

Ponekad birokratija, bezvoljnost ili prirodni otpor zakoe ideje.
92
Uspeni lideri
prepoznaju situacije kada rei nisu dovoljne da se pokrene akcija, te stoga prelaze na
dela i govore ta treba raditi.

91
Leigh A, Maynard M.,Savreni lider, Institut za ekonomiku i finansije, Beograd, 2003. str. 28 i 29.
92
Ibidem, str. 33
51

8.3 Inspiracija

Inspiracija predstavlja oseanje ili steeno iskustvom koje ini da ljudi postupaju
drugaije od uobiajenog naina i preu svoje granice. Da bi lideri mogli da inspiriu
svoje sledbenike, prvo moraju da nau svoju inspiraciju, iako znaju da je ponekad teko
doi do nje.
Osnovni elementi inspiracije su:
vizija,
komunikacija,
strast i
poverenje.

8.3.1 Vizija

Vizija je vetina da se vide nevidljive stvari.
93

U kompanijama, vizija deluje na tri nivoa:
strategijskom,
taktikom i
linom.

Pretpostavka dobrog strategijskog izbora je postojanje strategijske vizije. Ona treba
da odrazi Raison detere preduzea drutveni i privredni smisao postojanja (svrha ili
misija), da bi se osmislili dugoroni ciljevi i polazne osnove za izbor strategije
preduzea.
94
Nje trebaju da se dre svi zaposleni, poev od izvrnog direktora preko
najviih rukovodioca do svih ostalih.

Taktika vizija odreuje metode kojima e se odreena akcija obaviti. Ona esto izlazi
iz okvira strateke vizije jer je, na primer, kvalitet na prvom mestu.

Lina vizija se javlja kada svaki zaposleni pokuava, na svoj jedinstveni nain da
doprinese ostvarenju postavljene vizije.

8.3.2 Komunikacija

Vizija je beskorisna bez komunikacije. Ako svoju viziju ne iznesete drugima i ne priate
o njoj, neete moi ni da je realizujete. Vizuelnim razmiljanjem aljete signale svojim
zaposlenima tako da mogu stvoriti sliku o tome ta elite da postignete. Zaposleni e
stei jo bolju sliku o tome ukoliko im se objasni na specifinim i praktinim primerima.
Da bi zaposleni mogli i eleli da pomognu u ostvarenju vizije, neophodno je da shvate
kako e njena realizacija uticati na njih i kakve e posledice imati. Jo jedan od naina
kako lideri mogu oblikovati svoju viziju jeste paljivim sluanjem. To e ostvariti

93
Kotler F., Marketing pojmovnik od A do Z, Adizes, Novi Sad, 2003., str. 175
94
Milisavljevi M., Strategijski menadment, Poslovna kola Megatrend, Beograd, 1996, str. 37
52

dvosmernom komunikacijom sa svojim sledbenicima od kojih e dobiti povratne
informacije.

8.3.3. Strast

Moni lideri imaju strasti u izobilju i trude se se da je dele svojim sledbenicima. Njihova
strast je jasno usmerena u ostvarivanje postavljenog cilja. Strast moe imati i loe
efekte po lidere jer dele sa mnogo ljudi neto do ega im je izuzetno stalo, ime postaju
ranjivi. Strastveni lideri se ne ustruavaju da iskau svoja oseanja i emocije.

8.3.4 Poverenje

Da bi ljudi imali motiva da urade neto, moraju verovati i sebi i lideru. Kako bi lideri
ostvarili poverenje osvojih zaposlenih oni prvenstvenom moraju verovati sebi, odravati
obeanja, biti osoba u kojoj e sledbenici pronai oslonac, moraju imati poverenja u
svoje sledbenike.

Kada ljudi veruju sebi, spremni su da koriste svoje instinkte i unutranje oseaje, kao i
da doputaju oseanjima da se njima vode, ali ne i da imaju presudnu ulogu.

8.4 Ukljuivanje

Razlika izmeu menadera i lidera jeste u tome to menaderi posao prebacuju na
svoje zaposlene dok se lideri i sami ukljuuju u realizaciju posla.
Lideri na razne naine mogu ukljuiti sledbenike u posao, a neki od njih su:
prijavljivanje,
ovlaivanje,
lino ulaganje,
povratne informacije,
odreivanje uesnika

Uee zaposlenih u odluivanju poveava kvalitet odluke, jednostavno zbog injenice
da se u opticaju nalazi vie informacija i vei broj alternativa. Osim toga, ukljuivanje
zaposlenih u proces generiranja, ocene i izbora alternativa, dovodi do razvoja njihovih
sposobnosti odluivanja, to predstavlja jednu od pretpostavki razvoja ostalih vetina
bitnih za celokupni odnos lider sledbenik.
95

95
Stojanovi Aleksi V., api S., Eri J., Efektivnosti liderskih stilova, Ekonomski horizonti, 2010., 12 (1) str. 79-88;
strana 84
53

8.4.1 Prijavljivanje

Ljudi se ukljuuju u odreene akcije samo pod odreenim okolnostima. Da bi lideri otkrili
ta je to to ih pokree, moraju saznati njihova interesovanja, koliko su znatieljni, koliko
su spremni da private izazov. Potencijalnim sledbenicima je potrebno da znaju kako e
njihovo ukljuivanje uticati na njih i koje e koristi imati od toga.

8.4.2 Ovlaivanje

Prenosom dela ovlaenja na zaposlene, lideri poveavaju svoju mo. Tim gestom
zaposleni dobijaju odgovornost i pravo da samostalno donose odluke ime e preuzeti
veu kontrolu nad svojim ivotom. Pozitivne strane podele ovlaenja ogledaju se u
poveanju morala, poveanju proizvodnje i kvaliteta, smanjenju broja davanja otkaza od
strane zaposlenih. Sveukupno gledano, stvara se zdravije okruenje u organizaciji.

8.4.3 Lino ulaganje

Prijavljivanje i ovlaivanje se mnogo lake sprovode kada su zaposleni spremni i da se
lino ukljue u posao. Ulaganje se ne odnosi na finansijski aspekat, ve na neto
mnogo znaajnije a to je ulaganje linog: vremena, energije, kreativnosti, ideja, znanja,
razvoja

8.4.4 Povratne informacije

Poput glumaca i muziara, i uspenim liderima je stalno neophodno da uju miljenje
svojih zaposlenih o njihovom radu. Povratne informacije im mogu pomoi u realizaciji
njihovih vizija i strategija na najbolji mogui nain. Ukoliko se lideri ne obaziru na to ta
njihovi zaposleni imaju da kau o njihovom vostvu, to moe biti veoma neprijatno po
njih pa ak i u nekim sluajevima kobno.

8.4.5 Odreivanje uesnika

Kako bi lideri lake mogli da odrede uesnike, mogu napraviti spisak sa potencijalnim
uesnicima koji mogu imati odreene koristi od ukljuivanja u projekte. Na tom putu
odabira i ukljuivanja mogu se javiti i prepreke, jer je uvek u poetku potrebno uloiti
vie energije i vremena u obuku onih koji e odreeni posao raditi. Lideri se razlikuju od
drugih ljudi po tome to ne doputaju da ih njihova ravnodunost, lenjost, cinizam ili
otpor odvrate od njihovog cilja.
8.5 Improvizacija

Raditi stvari onako kako nikada do sada nisu raene odlika je uspenih lidera dvadeset
prvog veka. Neto to je funkcionisalo prethodni put, ne znai da e funkcionisati i
54

svaki naredni. Zbog toga su brze promene jedan od aspekata poslovnog liderstva u
sadanjem vremenu. Tokom improvizacije, lideri koriste kreativnost, prilagodljivost i
prisutnost.

Kreativnost se odnosi na unoenje promena, podsticanje, reavanje problema,
prihvatanje i nagraivanje tuih ideja. Iz izvora koje lideri imaju, oni prave nove
kombinacije koje mogu doneti novine i razliitosti u poslovno okruenje.

Kada lideri podstiu svoje sledbenike da sami iznose svoje ideje, bez kritika i
zanemarivanja, oni samim tim pokreu i svoju kreativnost.

Jedna od osnovnih sposobnosti ljudskih bia jeste da se prilagode novonastalim
situacijama i sa njima usklade. Jasna vizija i strategija moe pomoi prilikom
prilagoavanja u njihovom ostvarivanju.

8.6 Individualnost

U dananje vreme zaista je teko biti ono to jesmo. Brz tempo ivota i okruenje u
kome se nalazimo nam namee da se menjamo i akcenat se stavlja na ono to radimo.
Ali ono to je zaista vano jeste ko smo mi u stvari i kakva je naa linost. Kada se
ponaate onako kakvi vi zaista jeste, znai da dobro poznajete sebe. Meutim, to ne
dolazi samo od sebe. Poznavanje sebe se postie tako to ste sami sebi uitelj,
prihvatate odgovornost ne okrivljujui druge, iskreni ste prema sebi i prihvate sebe sa
svim svojim vrlinama i manama. Uspeni lideri imaju jasan oseaj linog identiteta koji
im omoguava da rizikuju i da budu uvereni da ta god da urade, to nee promeniti
njihovu linost.

Da biste postali uspean lider neophodno je da radite na svom rastu i razvoju. Niko u
organizaciji se nee baviti vama, osim organizovanih treninga koji nisu dovoljni.
Neophodno je da napravite neku vrstu linog plana kojeg ete se pridravati i biti mu
posveeni. Pridravanjem plana stiete i lino iskustvo koje e vam pomoi u daljem
poslovanju.

Svaki profesor ima svoj lini stil predavanja i komunikacije sa uenicima, koji se
razlikuje od ostalih profesora. Lini stil podrazumeva kombinaciju elemenata i akcija
koje poprimaju ustaljeni ablon ponaanja. Ispitati i razumeti kakav utisak ostavljate na
svoje uenike moe vam pomoi da sagledate i dobre i loe strane vaeg stila.
8.7 Sprovoenje

Moni lideri su strunjaci u sprovoenju. Da bi neko bio lider koji zaista sprovodi svoje
rei u konkretna dela, on:
mora se ponaati na nain na koji bi drugima sluio kao uzor,
je usmeren na akcije,
zahteva povratne informacije,
55

je istrajan i
proslavlja uspehe.

8.8 Primeri uspenih lidera

Prof. Milovan Stanii rektor je Univerziteta Singidunum u Beogradu od
2005. godine. Karijeru je zapoeo kao asistent na Ekonomskom fakultetu u
Beogradu, na kome je postao i profesor. Pored toga, obavljao je i
rukovodee funkcije: VD glavni i odgovorni urednik asopisa Direktor:
1989 - 1992; Direktor Centra za reviziju i procenu vrednosti preduzea u
okviru NICEF-a: 1997 - ; Direktor Stanii audit d.o.o : 2002 - ; Predsednik
Jugoslovenskog udruenja revizora; Predsednik Skuptine asocijacije procenjivaa
Srbije.
96

Miroslav Mileti radi u Bambiju od 1982. godine gde je zapoeo svoju
karijeru kao referent pravnih poslova. 1996. godine je postao generalni
direktor kompanije Bambi, na ijem je elu i danas. Pored Bambija,
gospodin Mileti je bio u vie navrata lan Upravnog odbora Privredne
komore Srbije, predsednik Grupacije konditora pri PKS do 2009. godine, a
od 2007. do 2011. godine obavljao je dunost predsednika Skuptine PKS. lan je
GEO (Group on Economic Policy) pri ICC (Meunarodnoj trgovinskoj komori) u Parizu.
Decembra 2011. godine izabran je za potpredsednika PKS.
97

Donald Tramp zapoeo je svoju karijeru u jednoj kancelariji u Njujorku,
koju je delio sa svojim ocem 5 godina. Danas je njegovo ime postalo
sinonim za prestine nekretnine kao to su: Fifth avenue skyscraper;
Trump World Tower; Trump International Hotel & Tower i mnoge druge.
Takoe je svetski poznat graditelj golf terena. Kao ostvareni i najbolje
prodavani autor izdao je brojne best seller-e kao to su: The Art of the
Deal; The Art of the Comeback; How To Get Rich; Thing Like a
Billionarie Stalno postavlja nove standarde savrenosti dok proiruje svoja
interesovanja nacionalno i internacionalno. Lino je ukljuen u sve to njegovo ime
predstavlja.
98

96
http://www.danas.rs/konf2009/obrazovanje/biografije.757.html na dan 20.08.2013
97
http://www.fefa.edu.rs/index.php?option=com_content&view=article&id=1046&catid=79&lang=sr na dan
20.08.20013
98
http://www.trump.com/Donald_J_Trump/Biography.asp na dan 20.08.2013
56

Vilijam Henri Gejts III (. William Henry Gates III), poznatiji kao Bil
Gejts roen 28. oktobra 1955. u Sijetlu (Vaington) je ameriki
preduzetnik, predsednik Mikrosofta i filantrop. Zajedno sa Polom Alenom
je osnovao Mikrosoft, gde je do nedavno bio predsedavajui upravnog
odbora i glavni softverski arhitekta. Prema magazine Forbs, on sa svojih
56 milijardi amerikih dolara zauzima drugo mesto na listi najbogatijih
osoba na svetu, odmah iza Karlosa Slima.
99

99
http://sr.wikipedia.org/sr/%D0%91%D0%B8%D0%BB_%D0%93%D0%B5%D1%98%D1%82%D1%81 na dan
20.08.2013.
Marina Nikoli

U istaivakom delu rada
Istraivanje je obavljeno preko posebnih anketa koje su popunjavali profesori i u
kao i njihovim intervjuisanjem.

Cilj ovog istraivanja je sticanje slike o srednjokolskom obrazovanju, kako sa gledita
profesora, tako i sa gledita u
9.1 Anketa za profesore

Anketa za profesore bila je anonimna i sastavljena je od 17 pitanja zatvorenog tipa.
Anketu emo analizirati preko svakog pitanja pojedina
ocene od 1 do 5, pri emu je 1 najnia ocena a 5 najvia.

Od ukupno ispitanih profesora, 76,47%
mukarci. Prosene godine radnog staa ispitanih profesora su 20,29 godina.

Pitanja:
100

1. U planiranju sadraja i
nastavnog predmeta.
- Na ovo pitanje profesori su dali visoku prose
profesori su istakli zna
obraaju na njih tokom planiranja

100
Pitanja su preuzeta sa sajta http://www.zuov.rs/programi1/Kompetencije/Anketa.aspx
57
9. ISTRAIVAKI RAD
ispitivali smo stavove profesora i uenika u srednjoj koli.
Istraivanje je obavljeno preko posebnih anketa koje su popunjavali profesori i u
kao i njihovim intervjuisanjem.
ora, tako i sa gledita uenika, kao i njihove motivacije.
.1 Anketa za profesore
emo analizirati preko svakog pitanja pojedinano, na koja su profesori davali
emu je 1 najnia ocena a 5 najvia.
Od ukupno ispitanih profesora, 76,47% inile su ene, dok su preostalih 23,53%
ne godine radnog staa ispitanih profesora su 20,29 godina.
U planiranju sadraja i naina rada rukovodim se ciljevima i ishodima
nastavnog predmeta.
Na ovo pitanje profesori su dali visoku prosenu ocenu 4,76.
profesori su istakli znaaj ciljeva i ishoda predmeta, time to posebnu panju
aju na njih tokom planiranja sadraja i naina rada.

http://www.zuov.rs/programi1/Kompetencije/Anketa.aspx na dan
0,24
4,76
enika u srednjoj koli.
Istraivanje je obavljeno preko posebnih anketa koje su popunjavali profesori i uenici,
no, na koja su profesori davali
inile su ene, dok su preostalih 23,53% inili
ne godine radnog staa ispitanih profesora su 20,29 godina.
ina rada rukovodim se ciljevima i ishodima
4,76. Ovom ocenom,
aj ciljeva i ishoda predmeta, time to posebnu panju

na dan 20.07.2013.
Marina Nikoli

2. Koristim metode i tehnike primerene predmetu i u
predajem
- Profesori se zalau da na najbolji na
pokazali prosenom ocenom
na konkretnom predmetu, postie se ve
gradiva i njegovom razumevanju. One su posebno bitne za u
posebnim potrebama, koji poha

3. Sadraje predmeta koji predajem povezujem sa primerima iz svakodnevnog
ivota i iskustvima u
- Iskustvo je pokazalo da u
svakodnevog ivota
uenicima da stvore sliku o odre
su posebno bitni u

4. Upuujem uenike da sadraje predmeta koji predajem povezuju sa drugim
nastavnim predmetima
- Nastavni sadraji stru
korisno da umeju da povezuju stru
dobili sveobuhvatnu sliku o ekonomiji i lake savladali gradivo svakog
predmeta pojedina
58
Koristim metode i tehnike primerene predmetu i u
Profesori se zalau da na najbolji nain priblie predmet u
nom ocenom 4,65. Adekvatnim metodama i tehnikama rada
na konkretnom predmetu, postie se vei uspeh u pogledu savladanosti
gradiva i njegovom razumevanju. One su posebno bitne za u
posebnim potrebama, koji pohaaju ovu kolu.

Sadraje predmeta koji predajem povezujem sa primerima iz svakodnevnog
ivota i iskustvima uenika
Iskustvo je pokazalo da uenici bolje savladavaju gradivo preko primera iz
svakodnevog ivota 4,76. Primeri iz svakodnevnog ivota pomau
enicima da stvore sliku o odreenoj temi i bolje je razumeju. Ovakvi primeri
no bitni uenicima koji se po prvi put sreu sa datom tematikom.
enike da sadraje predmeta koji predajem povezuju sa drugim
nastavnim predmetima
Nastavni sadraji strunih predmeta meusobno su povezani. Za u
korisno da umeju da povezuju strune predmete i njihove sadraje, kako bi
predmeta pojedinano 4,47.
4,76
0,24
4,76
0,24
Koristim metode i tehnike primerene predmetu i uenicima kojima
in priblie predmet uenicima, to su
Adekvatnim metodama i tehnikama rada
i uspeh u pogledu savladanosti
gradiva i njegovom razumevanju. One su posebno bitne za uenike sa
.
Sadraje predmeta koji predajem povezujem sa primerima iz svakodnevnog
enici bolje savladavaju gradivo preko primera iz
Primeri iz svakodnevnog ivota pomau
enoj temi i bolje je razumeju. Ovakvi primeri
u sa datom tematikom.
.
enike da sadraje predmeta koji predajem povezuju sa drugim
usobno su povezani. Za uenike je
ne predmete i njihove sadraje, kako bi
Marina Nikoli

5. Nastavu obogaujem iskustvima ste
usavravanja
- Ocena 4,47 pokazuje da stru
poslu. Struno usavravanje se sti
seminarima posve

6. Koristim audiovizuelne i ilustrativne materijale u nastavi u funkciji u
uenika
- Neto nia prose
svi profesori u mogu
prostornih kapaciteta, kao i zbog sadraja samog predmeta, to smo dobili
kao obrazloenje, proisteklo iz intervjua profesora.

7. Podravam uenike da slobodno iznose svoje ideje, postavljaju pitanja,
diskutuju i komentariu u vezi sa predmetom u
- Profesori prosenom ocenom
kreativnosti i znatielji. Slobodnim iznoenjem ideja i postavljanjem pitanja,
59

ujem iskustvima steenim kroz razliite oblike stru
pokazuje da struno usavravanje pomae profesorima u svom
no usavravanje se stie posetom: stru
seminarima posveenim radu sa uenicama i radionicama.
.

Koristim audiovizuelne i ilustrativne materijale u nastavi u funkciji u
Neto nia prosena ocena od prethodnih, 4,24. Ova ocena pokazuje da nisu
svi profesori u mogunosti da koriste audiovizuelne materijale zbog tehni
kao obrazloenje, proisteklo iz intervjua profesora.
enike da slobodno iznose svoje ideje, postavljaju pitanja,
diskutuju i komentariu u vezi sa predmetom uenja
nom ocenom 4,65 pokazuju da ne sputavaju u
4,47
0,53
4,47
0,53
4,24
0,76

ite oblike strunog
no usavravanje pomae profesorima u svom
e posetom: strunim seminarima,
i radionicama.

Koristim audiovizuelne i ilustrativne materijale u nastavi u funkciji uenja
Ova ocena pokazuje da nisu
nosti da koriste audiovizuelne materijale zbog tehnikih i
.
enike da slobodno iznose svoje ideje, postavljaju pitanja,
pokazuju da ne sputavaju uenike u svojoj
Marina Nikoli

uenici se podsti
sadraju i karakteristikama. Tim
stvara im se odbojnost prema predmetetu i porfesoru.

8. Nastavne materijale, metode, tempo rada i zahteve prilago
obrazovnim potrebama i mogu
- Obim predmeta i nastavnih jedinica uslovljavaju profesore na odre
rada. esto taj obim rada uslovljava brz prelazak sa jedne na drugu nastavnu
jedinicu, ime u
profesori ipak pokuavaju da nasta
rada prilagoavaju u

9. Podstiem uenika postignu
sopstvenog rada
- Za svakog profesora je izuzetno bitno da njegovi u
savladanost predmeta koji on predaje, visokim ocenama, to pokazuje
sposobnost profesora da u
Uspesi na kolskim takmi
svoje uenike. Ti uspesi o

60
enici se podstiu na razmiljanje o konkretnom predmetu, njegovom
sadraju i karakteristikama. Time se uenici pozitivno motiviu da u
stvara im se odbojnost prema predmetetu i porfesoru.

Nastavne materijale, metode, tempo rada i zahteve prilago
obrazovnim potrebama i mogunostima uenja
Obim predmeta i nastavnih jedinica uslovljavaju profesore na odre
esto taj obim rada uslovljava brz prelazak sa jedne na drugu nastavnu
ime uenici esto bivaju zbunjeni. Ocena
profesori ipak pokuavaju da nastavne materijale, metode a posebno tempo
avaju uenicima i njihovim mogunostima za u
.
ka postignua kao pokazatelj efikasnosti i efektivnosti
Za svakog profesora je izuzetno bitno da njegovi uenici pok
sposobnost profesora da uenicima prenese gradivo na najbolji mogu
Uspesi na kolskim takmienjima, ine profesore da se ose
enike. Ti uspesi ogledalo su njihovog zajednikog truda i rada.
.
4.65
0.35
4,35
0,65
4,53
u na razmiljanje o konkretnom predmetu, njegovom
enici pozitivno motiviu da ue i ne
Nastavne materijale, metode, tempo rada i zahteve prilagoavam razliitim
Obim predmeta i nastavnih jedinica uslovljavaju profesore na odreeni tempo
esto taj obim rada uslovljava brz prelazak sa jedne na drugu nastavnu
esto bivaju zbunjeni. Ocena 4,35 pokazuje da
vne materijale, metode a posebno tempo
nostima za uenje.

a kao pokazatelj efikasnosti i efektivnosti
enici pokau znanje i
enicima prenese gradivo na najbolji mogui nain.
ine profesore da se oseaju ponosno na
kog truda i rada.
Marina Nikoli

10. Planiram razliite aktivnosti koje obezbe
razliitim individualnim karakteristikama i potrebama
- Izuzetno visokom ocenom
sa uenicima, i njihovim individualnim karakteristikama i potrebama

11. Izbegavam destruktivnu kritiku, ismevanje i sarkazam u kontaktu sa
uenicima
- Destruktivna kritika, ismevanje i sarkazam negativno uti
praksa i pokazala.
odbojnost prema predmetu i profesoru. Takvo ponaanje moe izazvati
konflikte izmeu profesora i u
Stoga profesori izbegavaju takav na

12. Rado razmenjujem ideje, nastavne materijale i opremu sa kolegama
- Ocena 4,59 pokazuje da je saradnja me
ocena takoe pokazuje da se radi o zdravom okruenju u kome nema
zavisti niti loih namera, kao i da su kolege spremne za me

61
ite aktivnosti koje obezbeuju ukljuivanje u
itim individualnim karakteristikama i potrebama
Izuzetno visokom ocenom 4,47 profesori su iskazali svoju aktivnost za rad
enicima, i njihovim individualnim karakteristikama i potrebama
.
Izbegavam destruktivnu kritiku, ismevanje i sarkazam u kontaktu sa
Destruktivna kritika, ismevanje i sarkazam negativno uti
praksa i pokazala. Kritikovanjem uenika, stvara se negativna motivacija,
u profesora i uenika, ime se stvara nepotrebna tenzija.
Stoga profesori izbegavaju takav nain ponaanja.
.
azmenjujem ideje, nastavne materijale i opremu sa kolegama
pokazuje da je saradnja meu kolegama na visokom nivou. Ova
e pokazuje da se radi o zdravom okruenju u kome nema
zavisti niti loih namera, kao i da su kolege spremne za me

4,47
0,53
4,76
4,59
ivanje uenika sa
profesori su iskazali svoju aktivnost za rad
enicima, i njihovim individualnim karakteristikama i potrebama
Izbegavam destruktivnu kritiku, ismevanje i sarkazam u kontaktu sa
Destruktivna kritika, ismevanje i sarkazam negativno utiu na uenike, to je
enika, stvara se negativna motivacija,
ime se stvara nepotrebna tenzija.
azmenjujem ideje, nastavne materijale i opremu sa kolegama
u kolegama na visokom nivou. Ova
e pokazuje da se radi o zdravom okruenju u kome nema
zavisti niti loih namera, kao i da su kolege spremne za meusobnu saradnju.
Marina Nikoli

13. Sa roditljima gradim atmosferu me
- Izuzetno visoka ocena
na visokom nivou, i da je od velikog zna
do izraaja ukoliko postoji
posebno vodi ra

14. Uestvujem u radu timova i stru
- Uestvovanje u timovima, i saradnja sa stru
boljem radu kole, njenoj organizaciji, organizovanjem nastave i vannastavnih
aktivnosti.

15. Zadovoljan/na sam radom u koli i njenim uslovima
- Neto niu ocenu 4,12 profesori su obrazloili putem obavljenog intervjua, na
sledei nain: Zadovoljni su uslovima i radom u koli. Ono
zadovoljni jeste veliki broj
ministarstvu koje ne odobrava pov
postojea rasteretila. Veliki broj
profesore da se svakom u
kvalitet rada.

62
Sa roditljima gradim atmosferu meusobnog poverenja
Izuzetno visoka ocena 4,82 pokazuje da je pozitivna saradnja sa roditeljima
na visokom nivou, i da je od velikog znaaja. Znaaj saradnje posebno dolazi
do izraaja ukoliko postoji odreeni problem koji se mora reiti. Pri tome se
posebno vodi rauna da se pronae najadekvatnije mogu

estvujem u radu timova i strunih tela u koli
estvovanje u timovima, i saradnja sa strunim telima u koli, doprinosi

Zadovoljan/na sam radom u koli i njenim uslovima
Neto niu ocenu 4,12 profesori su obrazloili putem obavljenog intervjua, na
in: Zadovoljni su uslovima i radom u koli. Ono
zadovoljni jeste veliki broj aka po odeljenjima. Nezadovoljstvo je upu
ministarstvu koje ne odobrava poveanje broja odeljenja, kako bi se
a rasteretila. Veliki broj aka i obim predmeta,
profesore da se svakom ueniku posvete u dovoljnoj meri,
.

4,82
4,53
4,12
pokazuje da je pozitivna saradnja sa roditeljima
aj saradnje posebno dolazi
eni problem koji se mora reiti. Pri tome se
e najadekvatnije mogue reenje.
nim telima u koli, doprinosi
Neto niu ocenu 4,12 profesori su obrazloili putem obavljenog intervjua, na
in: Zadovoljni su uslovima i radom u koli. Ono ime nisu
aka po odeljenjima. Nezadovoljstvo je upueno
anje broja odeljenja, kako bi se
aka i obim predmeta, esto spreava
eniku posvete u dovoljnoj meri, ime se i umanjuje
Marina Nikoli

16. Zadovoljan/na sam saradnjom sa psiholoko
- Saradnja sa psiholoko
stareine. Razredne stareine, ali i ostali profesori, upu
znaju ili smatraju da imaju neki problem, u psiholoko
istima pomogli. Neretko se deava, posebno u dananje vreme, da u
problema u porodici, sa zdravljem, drugovima i da psihi
izbore sa tim. Do ovih podataka doli smo intervjuisanjem profesora.

17. Visinu materijalnih naknada u koli oc
- Niska ocena materijalnih naknada
profesorski rad u naoj dravi.
profesorski posao lagan. Oni ne shvataju sa
svakodnevno i kol

63
Zadovoljan/na sam saradnjom sa psiholoko-pedagokom slubom
Saradnja sa psiholoko-pedagokom slubom posebno je bitna za razredne
stareine. Razredne stareine, ali i ostali profesori, upuuju u
znaju ili smatraju da imaju neki problem, u psiholoko-pedagoku slubu kako bi
li. Neretko se deava, posebno u dananje vreme, da u
problema u porodici, sa zdravljem, drugovima i da psihiki ne mogu sami da se

- .
Visinu materijalnih naknada u koli ocenio/la bih sa ocenom...
Niska ocena materijalnih naknada 2,53 pokazuje koliko se malo vrednuje
profesorski rad u naoj dravi. Veina ljudi van prosvete smatra da je
profesorski posao lagan. Oni ne shvataju sa ime se sve profesori sre
svakodnevno i koliko taj posao u stvari zahteva energije i li
.

0,24
4,76
2,53
2,47
kom slubom
pedagokom slubom posebno je bitna za razredne
uju uenike, za koje
pedagoku slubu kako bi
li. Neretko se deava, posebno u dananje vreme, da uenici imaju
ki ne mogu sami da se
enio/la bih sa ocenom...
pokazuje koliko se malo vrednuje
ina ljudi van prosvete smatra da je
ime se sve profesori sreu
iko taj posao u stvari zahteva energije i linog ulaganja..
Marina Nikoli

Grafikon br.2.

Na grafikonu moemo videti da su ocene prili
govori o zadovoljstvu profesora radom
Jedina ocena koja se drasti
plate profesora. Za razliku od drugih zemalja u naem okruenju, nae plate u
obrazovanju su najnie po statisti
Srbiji je bila 340 EUR, dok je u BiH 420 EUR kao i u Crnog Gori, Republici Srpskoj 440
EUR, a u Hrvatskoj 720 EUR.

9. 2 Anketa za uenike

Anonimnu anketu popunjavalo je ukupno 35 u
zavrenom drugom i treem razredu srednje kole. Ona se sastojala od 18 pitanja
zatvorenog tipa. Uenici su, kao odgovore na postavljena pitanja, davali ocene od 1 do
5, pri emu je 1 najnia ocena, dok je 5 najvia. Nakon ankete, obavljen je intervju sa
uenicima. Anketu emo analizirati pojedina
dobijene obavljenim intervjuem.

101
http://www.b92.net/biz/vesti/srbija.php?yyyy=2011&mm=02&dd=01&nav_id=489549
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
1 2 3 4 5
64
Grafikon br.2. Prosene ocene ankete za profesore
Na grafikonu moemo videti da su ocene prilino ujednaene i na visokom nivou, to
govori o zadovoljstvu profesora radom u koli, meuljudskim odnosima i u
Jedina ocena koja se drastino razlikuje od svih ocena, jeste ona koja se odnosi na
obrazovanju su najnie po statistikim podacima iz 2011. godine. Prose
EUR, a u Hrvatskoj 720 EUR.
101

Anonimnu anketu popunjavalo je ukupno 35 uenika (20 devojaka i 15 momaka) po
em razredu srednje kole. Ona se sastojala od 18 pitanja
enici su, kao odgovore na postavljena pitanja, davali ocene od 1 do
emu je 1 najnia ocena, dok je 5 najvia. Nakon ankete, obavljen je intervju sa
emo analizirati pojedinano po svakom pitanju koriste
dobijene obavljenim intervjuem.

http://www.b92.net/biz/vesti/srbija.php?yyyy=2011&mm=02&dd=01&nav_id=489549 na dan 26.08.2013.
6 7 8 9 10 11 12 13 14
ne ocene ankete za profesore

ene i na visokom nivou, to
uljudskim odnosima i uenicima.
no razlikuje od svih ocena, jeste ona koja se odnosi na
z 2011. godine. Prosena plata u
enika (20 devojaka i 15 momaka) po
em razredu srednje kole. Ona se sastojala od 18 pitanja
enici su, kao odgovore na postavljena pitanja, davali ocene od 1 do
emu je 1 najnia ocena, dok je 5 najvia. Nakon ankete, obavljen je intervju sa
no po svakom pitanju koristei i podatke
na dan 26.08.2013.
15 16 17
Marina Nikoli

Pitanja:

1. Koliko ste zadovoljni kolom koju poha
- Ocena 3,94 pokazuje da su u

2. U kojoj meri su ispunjena tvoja o
- Uenici su zadovoljni ostvarenim ciljevima, koje su sebi postavili na po
kolske godine

3. Kojom ocenom bi ocenio/la program nastave?
- program nastave je ocenjen vrlo dobrom ocenom

65
Koliko ste zadovoljni kolom koju pohaate?
pokazuje da su uenici veoma zadovoljni izabranom kolom.
.
meri su ispunjena tvoja oekivanja posle zavrenog razreda?
enici su zadovoljni ostvarenim ciljevima, koje su sebi postavili na po
3,49.
.
Kojom ocenom bi ocenio/la program nastave?
program nastave je ocenjen vrlo dobrom ocenom 3,71.
.
3,94
1,06
3,49
1,51
3,71
1,29
enici veoma zadovoljni izabranom kolom.
ekivanja posle zavrenog razreda?
enici su zadovoljni ostvarenim ciljevima, koje su sebi postavili na poetku
Marina Nikoli

4. Kakva je tvoja komunikacija sa profesorima?
- Uenici su veoma zadovoljni komunikacijom sa profesorima, to pokazuje vrlo
dobra ocena 3,57.

5. Koliko su profesori zainteresovani za tvoje napredovanje?
- Uenici su zainteresovanost profesora za njihovo dalje napredovanje ocenili
vrlo dobrom ocenom

6. Volim asove u kojima vie u
- 3,37 iskazana je voljnost za rad u grupama.

66
Kakva je tvoja komunikacija sa profesorima?
enici su veoma zadovoljni komunikacijom sa profesorima, to pokazuje vrlo
3,57.
.
Koliko su profesori zainteresovani za tvoje napredovanje?
enici su zainteresovanost profesora za njihovo dalje napredovanje ocenili
vrlo dobrom ocenom 3,57.
.
asove u kojima vie uenika uestvuje
iskazana je voljnost za rad u grupama.
.

3,57
1,43
3,57
1,43
3,37
1,63
enici su veoma zadovoljni komunikacijom sa profesorima, to pokazuje vrlo
Koliko su profesori zainteresovani za tvoje napredovanje?
enici su zainteresovanost profesora za njihovo dalje napredovanje ocenili
Marina Nikoli

7. Sviaju mi se asovi na kojima se radi u
zadacima
- Polovina anketiranih u
odgovara, i da tako mogu lake da savladaju gradivo

8. Volim asove na kojima u
- Dobar deo uenika sma
eljenih ocena

9. Koliko ti je vana upotreba savremenih tehnologija u nastavi?
- 3,77 uenici su napredni i idu u skladu sa savremenom tehnologijom, stoga
cene njihovu upotrebu u nastavi.

67
asovi na kojima se radi u malim grupama na konkretnim
Polovina anketiranih uenika smatra da im rad u malim grupama vie
odgovara, i da tako mogu lake da savladaju gradivo 3,26.

asove na kojima uenici prezentuju svoje seminarske radove
enika smatra da putem seminarskih radova moe lake do
3,20 .

Koliko ti je vana upotreba savremenih tehnologija u nastavi?
enici su napredni i idu u skladu sa savremenom tehnologijom, stoga
cene njihovu upotrebu u nastavi.
.
3,26
1,74
3,2
1,8
3,77
1,23
malim grupama na konkretnim
enika smatra da im rad u malim grupama vie
3,26.
enici prezentuju svoje seminarske radove
tra da putem seminarskih radova moe lake doi do
Koliko ti je vana upotreba savremenih tehnologija u nastavi?
enici su napredni i idu u skladu sa savremenom tehnologijom, stoga
Marina Nikoli

10. Pedagoko-psiholoka sluba pomae u
- Ovom ocenom
ustruavanja mogu obratiti slubi kada im je to potrebno. Psiholozi i pedagozi
ove kole ulau maksimalan mogu
problemima i nedoumicama.

11. Pedagoka sluba organizuje razne edukacije za u
- 3,94 - Uenici su voljni da se uklju
novo i proire postoje

12. Pohvale i nagrade u
- Uenici smatraju da su javne pohvale i nagrade u koli na zadovoljavaju
nivou 3,11.

68
psiholoka sluba pomae uenicima kojima je to potrebno
- 4,09 pokazan je znaaj PP slube
avanja mogu obratiti slubi kada im je to potrebno. Psiholozi i pedagozi
ove kole ulau maksimalan mogui trud da pomognu u
problemima i nedoumicama.

Pedagoka sluba organizuje razne edukacije za uenike
enici su voljni da se ukljue u dodatne edukacije i time nau
novo i proire postojee znanje.
Pohvale i nagrade uenicima koji su to zasluili su javne
enici smatraju da su javne pohvale i nagrade u koli na zadovoljavaju

4,09
0,91
3,94
1,06
3,11
1,89
enicima kojima je to potrebno
aj PP slube. Uenici se bez
avanja mogu obratiti slubi kada im je to potrebno. Psiholozi i pedagozi
ognu uenicima u njihovim
enike
e u dodatne edukacije i time naue neto
.

enici smatraju da su javne pohvale i nagrade u koli na zadovoljavajuem
Marina Nikoli

13. Razredni stareina brine za svoje u
ponaanje
- 3,80 Uenici cene razrednog stareinu i on
Razredni stareina ukazuje u
podstie ih na to.

14. Da mi treba savet ili pomo
a) drugu (drugarici)
b) roditelju 3,97
c) razrednom stareini
d) PP slubi- 2,80
- Rezultati koje smo dobili
drugovima i razrednom stareini, nego da posete PP slubu, iako su joj u 10.
pitanju ove ankete ukazali
istraivanjima, poseban akcenat staviti na ovu problematiku i pokuati do
rezultata koji bi dao odgovor na kontradiktorene odgovore oko saradnje
uenika I PP slube

69

Razredni stareina brine za svoje uenike i podstie ih na u
enici cene razrednog stareinu i ono to on/ona
Razredni stareina ukazuje uenicima na vanost uenja i lepog ponaanja,
e ih na to.

Da mi treba savet ili pomo u koli, obratio/la bih se:
drugu (drugarici) 3,97

razrednom stareini 3,86

Rezultati koje smo dobili pokazuju da e se uenici pre obratiti roditeljima,
pitanju ove ankete ukazali poverenje. Bilo bi poeljno, u nekim budu
poseban akcenat staviti na ovu problematiku i pokuati do
enika I PP slube
.

3,8
1,2
3,97
3,97
3,86
2,8
e ih na uenje i lepo
o to on/ona ini za njih.
enja i lepog ponaanja,
enici pre obratiti roditeljima,
poverenje. Bilo bi poeljno, u nekim buduim
poseban akcenat staviti na ovu problematiku i pokuati doi do
Marina Nikoli

15. Kojom ocenom bi ocenio/la trud profesora da ti prenesu znanje?
veoma zadovoljni nastojanjem profesora da im prenesu svoja znanja

16. ta te najvie odbija od poha
a) previe monotono gradivo
b) sam pristup profesora u
c) nain na koji profesor predaje
d) nedovoljna zainteresovanost profesora da prenese gradivo u
2,97
- Ovo pitanje su, sveobuhvatno posmatrano, u
ocenom, pri emu iskazuju svoje nezadovoljstvo usled nedovoljnog truda
profesora da im prenesu gradivo.
da u pitanju broj 15. imamo bolji rezultat
rastavimo na podpitanja dobijamo loije rezultate to ukazuje na
su uenici na predhodno pitanje odgovarali po automatizmu.

17. Koliko mislite da su profesori u vaoj koli objektivni u ocenjivanju?
- 2,89 je slabija ocena na ra
uenika doli smo do obrazloenja ove ocene. Oni smatraju da veliki broj
uenika po odeljenjima onemogu
ueniku pojedina

70
Kojom ocenom bi ocenio/la trud profesora da ti prenesu znanje?
veoma zadovoljni nastojanjem profesora da im prenesu svoja znanja
.
ta te najvie odbija od pohaanja nastave?
previe monotono gradivo 3,29
sam pristup profesora uenicima 3,09
in na koji profesor predaje 3,06
zainteresovanost profesora da prenese gradivo u
Ovo pitanje su, sveobuhvatno posmatrano, uenici ocenili neto niom
emu iskazuju svoje nezadovoljstvo usled nedovoljnog truda
profesora da im prenesu gradivo. Dobili smo rezultat koji ukazuje na
da u pitanju broj 15. imamo bolji rezultat 3,71 ali kada to isto pitanje
rastavimo na podpitanja dobijamo loije rezultate to ukazuje na
enici na predhodno pitanje odgovarali po automatizmu.

mislite da su profesori u vaoj koli objektivni u ocenjivanju?
je slabija ocena na raun objektivnosti profesora. Intervjuisanjem
enika doli smo do obrazloenja ove ocene. Oni smatraju da veliki broj
enika po odeljenjima onemoguava da se profesori posvete svakom
eniku pojedinano, a samim tim i objektivno vrednuju njihovo znanje.
3,71
1,29
3,26
3,09
3,06
2,97
Kojom ocenom bi ocenio/la trud profesora da ti prenesu znanje? Uenici su
veoma zadovoljni nastojanjem profesora da im prenesu svoja znanja 3,71.
zainteresovanost profesora da prenese gradivo uenicima
enici ocenili neto niom
emu iskazuju svoje nezadovoljstvo usled nedovoljnog truda
koji ukazuje na injenicu
3,71 ali kada to isto pitanje
rastavimo na podpitanja dobijamo loije rezultate to ukazuje na injenicu da
enici na predhodno pitanje odgovarali po automatizmu.
mislite da su profesori u vaoj koli objektivni u ocenjivanju?
un objektivnosti profesora. Intervjuisanjem
enika doli smo do obrazloenja ove ocene. Oni smatraju da veliki broj
ori posvete svakom
no, a samim tim i objektivno vrednuju njihovo znanje.
Marina Nikoli

18. Da li mislite da su obimnost i sadraj gradiva presu
na nezainteresovanost u
- Ocena 3,74 pokazuje da u
ini nezainteresovanim za njeno u
istu temu, ija je ocena znatno via od u
profesori, ma koliko se trudili da samu gradivo, a da pri tome ne odstupe od
nastavnog plana i programa, ne uspevaju dovoljno da motiviu u
kroz dopunske asove ili samostalni rad savladaju traeno gradivo.

71
.
Da li mislite da su obimnost i sadraj gradiva presuuju
na nezainteresovanost uenika?
Ocena 3,74 pokazuje da uenicima smeta obimnost i sadraj gradiva koji ih
ini nezainteresovanim za njeno uenje. Uporeujui odgovore profesora na
ija je ocena znatno via od uenike, doli smo do zaklju
tavnog plana i programa, ne uspevaju dovoljno da motiviu u
kroz dopunske asove ili samostalni rad savladaju traeno gradivo.
.
2,89
2,11
3,74
1,26
ujui faktor koji utie
sadraj gradiva koji ih
i odgovore profesora na
ke, doli smo do zakljuka da
tavnog plana i programa, ne uspevaju dovoljno da motiviu uenike da
asove ili samostalni rad savladaju traeno gradivo.
Marina Nikoli

Grafikon br.
10.3 Intervju sa uenicima sa osvrtom na

Posle popunjavanja ankete, obavljen je intervju sa u
pitanja kao i data anketa, s tim to su u
iznosili svoje miljenje. Kroz razgovor sa njima, doli smo do saznanja d
nisu upisali ovu kolu zbog svojih interesovanja ve
Samim tim uenici su nezainteresovani za gradivo uopteno kao ni za kolu koju su
upisali.
Analizirajui intervjuisane u
razliku izmeu odgovora. U
kolu, u potpunosti su bili zadovoljni profesorima, njihovim ume
znanje i komunikacijom sa njima. Druga grupa u
slabijim prosekom (koje kola ne interesuje) i oni koji nisu samovoljno upisali ovu
konkretnu kolu, davala je suprotne odgovore. Ni
smetalo i smatrali su da im gradivo ni
profesori uopte nisu zainteresovani za prenoenje znanja i njihovo napredovanje.

Po pitanju obimnosti gradiva, obe grupe su bile slone. Gradivo je prili
svakom asu se prelazi dosta gradiva i teko im je da sve tako brzo

Iz gore pomenutih razlog usledile su srednje ocene, jer je u pitanju bilo ukupno
ocenjivanje nastavnog kadra i nastavnog plana i programa u srednjoj koli.

0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
1 2 3 4 5 6
72
Grafikon br. Prosene ocene ankete za uenike
enicima sa osvrtom na anketu
Posle popunjavanja ankete, obavljen je intervju sa uenicima. Intervju je sadrao ista
pitanja kao i data anketa, s tim to su uenici obrazlagali svako postavljeno pitanje i
iznosili svoje miljenje. Kroz razgovor sa njima, doli smo do saznanja d
nisu upisali ovu kolu zbog svojih interesovanja ve zbog elja ambicioznih roditelja.
enici su nezainteresovani za gradivo uopteno kao ni za kolu koju su
i intervjuisane uenike, i njihov uspeh u koli, mogli smo da primetimo veliku
u odgovora. Uenici sa veim prosekom, koji su samostalno upisali ovu
kolu, u potpunosti su bili zadovoljni profesorima, njihovim ume
znanje i komunikacijom sa njima. Druga grupa uenika, u koje sp
konkretnu kolu, davala je suprotne odgovore. Niim nisu bili zadovoljni, sve im je
smetalo i smatrali su da im gradivo niemu nee sluiti u daljoj budu
Po pitanju obimnosti gradiva, obe grupe su bile slone. Gradivo je prili
asu se prelazi dosta gradiva i teko im je da sve tako brzo
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
enike

enicima. Intervju je sadrao ista
enici obrazlagali svako postavljeno pitanje i
iznosili svoje miljenje. Kroz razgovor sa njima, doli smo do saznanja da neki uenici
zbog elja ambicioznih roditelja.
enici su nezainteresovani za gradivo uopteno kao ni za kolu koju su
gli smo da primetimo veliku
im prosekom, koji su samostalno upisali ovu
kolu, u potpunosti su bili zadovoljni profesorima, njihovim umeem da im prenesu
enika, u koje spadaju uenici sa
im nisu bili zadovoljni, sve im je
e sluiti u daljoj budunosti, kao i to da
Po pitanju obimnosti gradiva, obe grupe su bile slone. Gradivo je prilino obimno, na
asu se prelazi dosta gradiva i teko im je da sve tako brzo savladaju.
19 20 21 22 23 24
73

ZAKLJUAK

nam je motivacija. Sva istraivanja o motivaciji dala su isti rezultat: ljudi rade da bi
zadovoljili svoje potrebe. Najea nagrada koju zaposleni dobijaju jeste plata koju
zasluuju svojim radom. Pored plata, postoje jo neke nagrade koje ukljuuju:
promociju, izazovne radne zadatke, samostalnost u obavljanju posla, priznanje.

Menaderima je bitno da razumeju motive zaposlenih za rad, kako mogli da utiu na
njihovu motivaciju, u cilju poveanja produktivnosti posla i obostranom zadovoljstvu na
radnom mestu. Teorije motivacije su znaajne jer nam pruaju saznanja o tome kako se
motivacija razvija i jaa i ta deluje na nju.

Stavovima ljudi iskazuju svoje miljenje, vrednosti i ponaanje prema odreenom
objektu, ljudima ili idejama. Njih moemo posmatrati preko tri komponente: emocionalne
izgraena oseanja i stav prema nekoj stvari; kognitivna komponenta percepcije,
znanja, sud; i ponaajna komponenta delovanje prema objektu o kome je izgraen
stav. Od snage stave zavisie i ponaanje pojedinca. to su stavovi snaniji, delovanje
e biti izraajnije.

Grupu moemo posmatrati kao skup ljudi koji dele zajednike ciljeve ili interese. Za
pojedinca, ukljuivanje u grupu znai zadovoljavanje dve vrste potreba. To su potrebe
za odravanjem egzistencije i potrebe za drutvom. Obzirom da je ovek socijalno bie,
sasvim je prirodno da eli da bude deo odreene grupe ljudi, bilo da je to zbog
odreenog interesa, bilo zbog zadovoljenja potrebe za pripadanjem.

Formiranjem grupa u organizaciji utie se na njeno poslovanje. U organizacijama se
mogu formirati formalne i neformalne grupe. U formalne grupe ubrajamo komandne i
radne grupe. Komandne grupe u organizacijama dobijaju se grupisanjem organizacionih
jedinica. Ako ovu podvrstu formalnih grupa prikaemo na primeru kole njih e initi
aktivi nastavnika po predmetima.
Radne grupe u organizacijama ine zaposleni za razliitim znanjima. U kolama njih
ine predsednici aktiva sa rukovodstvom kole tzv. Pedagoki kolegijumi.

Na motivaciju zaposlenih u organizacijama utiu materijalne i nematerijalne nagrade.
Materijalne nagrade odnose se prvenstveno na plate. Svaki zaposleni e biti visoko
motivisan i ulagae veliki trud ukoliko se njegov rad vrednuje na pravi nain.
Nematerijalne naknade odnose se na javne pohvale ime e zaposleni dobiti priznanje
za njegov trud, rad i doprinos organizaciji.

Motivacija u nastavnom procesu se nalazi na razliitim mestima nastavne strukture, od
pojedinca koji ui, do ue i ire okoline koja moe direktno ili indirektno uticati na sam
proces edukacije i napredovanja pojedinaca.

74

Nastavnik u nastavnom procesu moe imati nekoliko uloga. On je mentor i ima titutlu
najvanijeg motivacionog faktora. Nastavnik kao mentor zaduen je za praenje
napredovanja njegovih uenika, usmerava ih, prua im podrku i brine o njihovom
razvoju.

Od sposobnosti nastavnika da motivie svoje uenike za uenje, u mnogome e zavisiti
njihov uspeh. Nastavnik treba na konkretnim primerima iz svakodnevnog ivota da
priblii uenicima predmet i objasni im zbog ega je vano da to gradivo savladaju.
Prisiljavajui ih da ue i ulivajui im strah, nita nee postii osim loeg uspeha. Zbog
toga nastavnici moraju da izbegavaju primenu prisile i straha, i stvaraju prijatnu
atmosferu na asu zbog koje e i oni i uenici biti motivisaniji za rad.

Lideri u organizacijama i njihov stil voenja imaju kljunu ulogu u motivaciji zaposlenih.
Posedovanjem odlika koje ga ine uspenim, stvorie pozitivnu sliku o sebi kod
ozaposlenih, jer e predstavljati osobu koja e ih voditi ka uspesima. Istraivanja su
pokazala da zaposleni najvie cene lidere koji vode svoje zaposlene primenjujui
demokratski stil liderstva.

Anketom i intervjuom koji smo sproveli u srednjoj koli, na uzorku od 17 profesora,
dobili smo odgovor da je veina profesora zadovoljna radom u koli, osim kada je u
pitanju materijalna naknada, odnosno plata. U dananje vreme, ivot u naoj zemlji je
skup. Pod tim podrazumevamo visoke iznose mesenih reijskih trokova kao i
potroake korpe. Kada se ti trokovi oduzmu od plate koju profesori dobijaju, ostane
mali iznos novca za druge trokove. Ova injenica ukazuje na to da se prosveta, barem
srednjokolsko obrazovanje, malo ceni i potuje u naoj zemlji. Samim tim se moe
dogoditi, da pojedini profesori jednostavno nisu dovoljno motivisani da prenesu znanje
svojim uenicima i dodatno se potrude za njihovo usavravanje.

Kada su u pitanju uenici moemo da zakljuimo da su zadovoljni kolom koju
pohaaju, nastavnim programom i profesorima. Jo jednom da napomenemo, da su u
anketi, na postavljena pitanja u vezi sa profesorima, dobijene neto loije ocene, u
odnosu na ostala pitanja, u stvari rezultat globalnog sagledavanja, a ne pojedinanog
ocenjivanja svakog profesora.

Motivisani profesori na adekvatniji nain e preneti znanje na uenike, ime e oni lake
savladati gradivo i biti uspeni u koli. Uspeni uenici postae uspeni poslovni ljudi,
koji e umeti da motiviu zaposlene na pravi nain kako bi se njihova organizacija
isticala u odnosu na konkurenciju. Uspene organizacije imaju znaaja za celo drutvo.

75

LITERATURA

Knjige:
1. Babi L. Upravljanje edukacijom u organizaciji, Univerzitet Singidunum,
Beograd, 2009.

2. Chapman E., Lund ONeil Sh., Vodstvo, Mate d.o.o., Zagreb, 2003.

3. orevi Boljanovi J., Pavi . Osnove menadmenta ljudskih resursa,
Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011.

4. orevi Boljanovi J., Draeta L., Babi L., Dobrijevi G., Razvoj karijere i
poslovnih vetina, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2013.,

5. Goleman D., Socijalna inteligencija, Geopoetika, Beograd, 2007

6. Goleman D., Bojacis R, Maki E., Emocionalna inteligencija u liderstvu, Adizes,
Novi Sad, 2006.

7. Goleman D., Emocionalna inteligencija, Geopoetika, Beograd, 2012

8. Havelka N., Uenik i nastavnik u obrazovnom procesu, ZUNS, Beograd, 2000

9. Janiijevi N., Upravljanje organizacionim promenama., Centar za izdavaku
delatnost ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2004.

10. Kotler F., Marketing pojmovnik od A do Z, Adizes, Novi Sad, 2003.

11. Leigh A, Maynard M.,Savreni lider, Institut za ekonomiku i finansije, Beograd,
2003.

12. Lonarevi R., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2007

13. Mai B., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008

14. Milisavljevi M., Strategijski menadment, Poslovna kola Megatrend,
Beograd, 1996.

15. Milojevi T. Motivacija za rad, Filip Vinji, 2009.

16. Petkovi M., Janiijevi N., Bogievi Miliki B., Organizacija, Centar za
izdavaku delatnost ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2006.

76

17. Primenjena psihologija drutvo, porodica i ponaanje, Univerzitet u Niu,
Filozofski fakultet, Ni, 2007.

18. Rani D., Leki S. Menadment, Beogradska poslovna kola, Beograd, 2008.

19. Stojanovi Aleksi V., api S., Eri J., Efektivnosti liderskih stilova,
Ekonomski horizonti, 2010., 12 (1) str. 79-88;

20. ukovi R. F, Psihologija rada i organizacije, ZUNS, Beograd, str. 153

Internet izvori:

21. http://www.fefa.edu.rs/index.php?option=com_content&view=article&id=1046&ca
tid=79&lang=sr

22. http://sr.wikipedia.org/sr/%D0%91%D0%B8%D0%BB_%D0%93%D0%B5%D1%
98%D1%82%D1%81

23. http://www.danas.rs/konf2009/obrazovanje/biografije.757.html

24. http://www.trump.com/Donald_J_Trump/Biography.asp

25. http://www.famns.edu.rs/skup1/radovi_pdf/siljanovski_stanisavljev_djuricic.pdf

26. http://www.fimmanager.edu.rs/site/pdf/CD-Zbornik-
web/pdf/1_MenadzmentProces/VesicD.pdf

27. http://www.ac-see.org/documents/4.pdf

28. http://www.siepa.gov.rs/files/pdf/EXPORTER7_2007_03.pdf

29. http://www.fpn.bg.ac.rs/wp-content/uploads/Uvod-u-grupe.pdf

30. http://www.zuov.rs/programi1/Kompetencije/Anketa.aspx

31. http://scindeks-clanci.ceon.rs/data/pdf/0579-6431/2012/0579-
64311201196K.pdf#search="Babi Lepa"

32. http://ekonomskikutak.wordpress.com/2012/03/30/uticaj-ponasanja-nastavnika-
na-motivaciju-za-ucenje-kod-ucenika/

33. http://free-zg.t-com.hr/Sonja-
Banic/pdf_materjali/Motivacija%20kao%20uvjet%20uspjeha.pdf

34. http://www.zbornica.com/index.php?option=com_easyblog&view=entry&id=5&Ite
mid=132
77

35. http://pogledkrozprozor.wordpress.com/2012/04/29/nastava-usmjerena-na-
ucenika/

36. http://www.filfak.ni.ac.rs/studenti/preuzimanje/radovi/master_radovi/pedagogija/ra
d_milena_jovanovic.pdf

37. http://www.b92.net/biz/vesti/srbija.php?yyyy=2011&mm=02&dd=01&nav_id=489
549

38. http://www.fpn.bg.ac.rs/wp-content/uploads/Socijalni-stavovi.pdf

39. http://www.boxingscene.com/motivation/6711.php

40. http://obrazovnokreativnicentar.com/media.obrazovnokreativnicentar.com/public_
html/2013/01/Nastavni-materijal-sa-seminara-Vodi%C4%8D-za-%C4%8COS.pdf

41. http://www.zivotna-skola.hr/clanci/ucenje.html

42. http://www.rogue-scholar.org/tag/motivation-in-learning

43. http://licencazarad.palankaonline.info/psihologija/04-psiholoski-uslovi-uspesnog-
ucena-sposobnost-ucena

44. http://menadzment2006.tripod.com/liderstvo.html

45. http://www.savremenisport.com/menadzment-liderstvo-u-sportu.html

46. http://www.preduzetnicikula.com/zarada-naknada-zarade-i-druga-primanja/

47. http://www.croz.net/srb/motivacija-zaposlenih/

48. http://ehubconnections.com/2012/07/16/productive-brainstorming/

49. http://www.link-elearning.com/lekcija-Ostale-teorije-motivacije_6059

50. http://psychology.about.com/od/mindex/g/motivation-definition.htm

Motivacija Profesora I Refleksija Na Motivaciju Učenika

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Motivacija Profesora I Refleksija Na Motivaciju Učenika

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET SINGIDUNUM

DEPARTMAN ZA POSLEDIPLOMSKE STUDIJE

You might also like