REVISTA DE CINCIA & TECNOLOGIA V. 11, N 20 pp.

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A Importncia do Mtodo
Seis Sigma na Gesto da
Qualidade Analisada sob
uma Abordagem Terica
The Six Sigma Method Importance in
Quality Management Analized Under a Theoretical Approach
J OO MARCOS ANDRIETTA
Universidade Metodista de Piracicaba
j.m.andrietta@ uol.com.br
PAULO AUGUSTO CAUCHICK MIGUEL
Universidade Metodista de Piracicaba
pamiguel@ unimep.br
RESUMO No ambiente competitivo que as empresas convivem, diferenciar-se da concorrncia e alcanar um desempe-
nho superior a regra para a sobrevivncia. Diante dessa situao, eliminar desperdcios, adotar tecnologias avanadas,
desenvolver novos produtos, envolver os colaboradores e buscar a melhoria contnua dos processos de produo torna-
ram-se a base de sustentao dos negcios. Nesse contexto, as empresas que desejam manter-se frente da concorrncia
devem esforar-se para conseguir a gesto ecaz dos seus recursos para sustentar sua posio no mercado e praticar aes
que possibilitem a anlise dos processos e a busca das melhorias de performance. Visando auxiliar as empresas na con-
quista da superioridade, surgiu recentemente, com grande fora e bons resultados, a metodologia denominada Seis
Sigma. O Seis Sigma concentra-se na diminuio ou eliminao da incidncia de erros, defeitos e falhas em um processo.
A metodologia visa reduzir a variabilidade do processo e pode ser aplicada na maioria dos setores da atividade econ-
mica. No processo de desenvolvimento de produto existe uma etapa de fundamental importncia: a compreenso da
Voz do Cliente, que em seguida traduzida na Voz do Processo. A perfeita compreenso da Voz do Cliente e sua exata
traduo na Voz do Processo so obtidas com a utilizao do mtodo QFD, uma das ferramentas recomendadas no pro-
grama Seis Sigma. O presente trabalho apresenta o caso concreto de uma empresa que adotou o Seis Sigma, conseguindo
obter expressivos benefcios por meio da utilizao do mtodo QFD no desenvolvimento de produto.
Palavras-chave: QFD SEIS SIGMA DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO.
ABSTRACT The companies survival depends on the business growth, that is nowadays determined, mostly by customer
satisfaction: quality, price and services. A methodology that is consolidating itself in the business world and enabling large
benets the companies is Six Sigma. It is a method that is concentrated in the mistake incidence decrease or elimination,
defects and imperfect in a process. The Six Sigma methodology also aims to reduce the process variability. The goal of
this work is to discuss the importance of Six Sigma methodology analyze its theoretical principles. Thus the paper present
some authors in this area analyze who studies and applies Six Sigma.
Keywords: SIX SIGMA QUALITY MANAGEMENT PROCESSES MANAGEMENT IMPROVEMENT.
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INTRODUO
sobrevivncia das empresas depende do crescimento dos negcios, que hoje determinado principal-
mente pela satisfao dos clientes, governada pelo trip qualidade, preo e servios. Esses quesitos so pos-
sveis por meio da capabilidade do processo, que limitado em grande parte por inmeras variaes. As
limitaes e variaes dos processos conduzem freqentemente ao aumento de defeitos, falhas, custos e tempos
de ciclos de produo. Com a nalidade de eliminar a variao, necessrio aplicar o conhecimento certo. Para
isso, primeiramente, de fundamental importncia aprender os meios existentes para aumentar a satisfao dos
clientes, eliminar as variaes dos processos e adquirir a excelncia operacional. Portanto, tratar desse tema de
importncia relevante, considerando a competitividade e as exigncias que assolam as empresas na atualidade.
Uma metodologia que est se consolidando no mundo dos negcios e possibilitando grandes conquis-
tas s empresas o Seis Sigma, um mtodo que se concentra na diminuio ou eliminao da incidncia de
erros, defeitos e falhas em um processo. A metodologia Seis Sigma visa tambm reduzir a variabilidade do
processo (Smith & Adams, 2000). Ela pode ser aplicada na maioria dos setores da atividade econmica.
Alcanar o Seis Sigma signica reduzir defeitos, erros e falhas a zero e atingir a quase perfeio no desempe-
nho dos processos. A metodologia associa um rigoroso enfoque estatstico a um arsenal de ferramentas que
so empregadas com o objetivo de caracterizar as fontes da variabilidade para demonstrar como esse conhe-
cimento pode controlar e aperfeioar os resultados do processo (Watson, 2001).
O objetivo deste trabalho destacar a importncia do Seis Sigma na gesto da qualidade, analisada sob
uma abordagem terica. Para isso, foram pesquisados alguns autores da rea que vm estudando e aplicando
essa metodologia. O trabalho destaca seus aspectos principais direcionados gesto da qualidade.
O MTODO SEIS SIGMA
O mtodo Seis Sigma pode ser denido como um sistema exvel para a liderana e o desempenho dos
negcios, e possibilita o alcance de benefcios aps a sua implementao (Pande, 2001). A gura 1 ilustra a
seqncia de implantao e aplicao do mtodo Seis Sigma para melhorias dos negcios.
Fig. 1 . Mt odo Seis Sigma para melhorias (Blakeslee Jr., 1999).
Pande (2001) arma ainda que o Seis Sigma proporciona: 1. a gerao de um sucesso sustentado, pois
desenvolve as habilidades e a cultura necessrias a uma revitalizao constante nas empresas; 2. a determina-
o das metas de desempenho, que a base sobre a qual est alicerada a metodologia Seis Sigma, em virtude
de o nvel de desempenho se aproximar da perfeio; 3. a intensicao do valor para os clientes, conside-
rando que o foco nele o ponto vital do mtodo, que busca compreender o signicado e a importncia do
valor para o consumidor; 4. o aprimoramento das melhorias, que garantido pela utilizao de vrias ferra-












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mentas de gesto empresarial disciplinadas pela estrutura do mtodo; 5. a promoo da aprendizagem, em
virtude de o Seis Sigma aumentar o desenvolvimento e acelerar o compartilhamento de idias inditas dentro
das empresas; e 6. a execuo de mudanas estratgicas, pois a sua incorporao possibilita a compreenso
detalhada dos processos e procedimentos das empresas, oferecendo, assim, a capacidade de implementao
de simples ajustes a complexas mudanas.
Eckes (2001) aborda a estratgia Seis Sigma levando em considerao os elementos essenciais da gesto
do processo de negcios: 1. criao e acordo sobre os objetivos estratgicos do negcio, que consiste em ar-
mar que um programa de qualidade obtm sucesso quando consegue o apoio e o envolvimento ativo das lide-
ranas da empresa; 2. criao e identicao dos processos essenciais (o conjunto de atividades que gera um
impacto profundo na conquista dos objetivos estratgicos do negcio), dos subprocessos-chave (que fazem
parte, direta ou indiretamente, de um processo essencial) e dos processos capacitadores (aqueles que causam
impactos indiretos na satisfao do cliente, mas que, ao mesmo tempo, so fundamentais para a realizao dos
negcios da empresa); e 3. identicao dos donos do processo, que devem possuir competncias essenciais,
como conhecimento dos subprocessos, habilidades de liderana, entendimento sobre a gesto do negcio, res-
ponsabilidade sobre o desempenho do processo e respeito pelos envolvidos nos processos.
Seguindo uma caracterizao metdica, Perez-Wilson (1999) enfatiza que a estratgia Seis Sigma est
apoiada num processo tcnico denominado Machine/Process Characterization System (M/PCpS), que um
conjunto de ferramentas, tcnicas, princpios e regras estatsticas, matemticas, empresariais e comportamen-
tais organizadas de maneira sistemtica, lgica e clara, visando caracterizar, otimizar e controlar um determi-
nado processo. As etapas da metodologia M/PCpS para processos tcnicos de manufatura e produo envol-
vem as seguintes etapas: 1. o delineamento do processo; 2. a caracterizao da metrologia; 3. a determinao
da capacidade; 4. a otimizao; e 5. o controle. Quando os processos se caracterizarem como no-tcnicos,
ou seja, administrativos, de servios e de transaes, as etapas do M/PCps so: 1. o delineamento do pro-
cesso; 2. a gerao de medies; 3. a determinao da performance; 4. a minimizao estruturada das lacu-
nas (a diminuio da lacuna existente entre a meta Seis Sigma e os resultados obtidos); e 5. o controle.
OS PONTOS-CHAVE PARA O PROJ ETO SEIS SIGMA
Existem alguns princpios determinantes para o sucesso do Seis Sigma. Pande (2001) enumera seis pon-
tos-chave: 1. foco genuno no cliente: que consiste na superao dos modismos e promessas sem nenhuma
fundamentao estratgica de satisfazer as necessidades dos clientes e assegurar, atravs das medidas de
desempenho, o impacto das melhorias Seis Sigma sobre a satisfao e os valores dos clientes; 2. gerencia-
mento dirigido por dados e fatos: que supe a aplicao de uma rgida disciplina Seis Sigma, destacando a
importncia de medidas como suporte para avaliar o desempenho dos negcios e aplicao de dados e anli-
ses para construir e compreender as variveis-chave que otimizam resultados; 3. foco em processo, gesto e
melhoria: pois o Seis Sigma considera os processos como o centro das aes e o veculo-chave para o sucesso,
portanto, o domnio sobre os processos a maneira mais segura de garantir a obteno de vantagens compe-
titivas que oferecem valor aos clientes; 4. gesto proativa: uma prtica proativa de gerenciamento dinmico
que dene objetivos, determina prioridades, previne problemas e questiona a prtica das diferentes atividades
da empresa; 5. colaborao e compartilhamento: a compreenso das necessidades dos usurios, das etapas
do processo e do uxo ou da cadeia de fornecimento do processo por todos que desenvolvem atividades na
empresa; e 6. busca da perfeio e tolerncia ao fracasso: o equilbrio entre a implementao de novas
idias e mtodos e o gerenciamento dos riscos at conseguir atingir o objetivo do Seis Sigma e forar a organi-
zao a ser cada vez mais perfeita.
Hahn (2000) arma que a aplicao dos pontos-chave do Seis Sigma permite uma mudana de enfo-
que das empresas em todos os elementos de desempenho, principalmente nas reas de projetos de produto e
operaes comerciais.
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SOLUES QUE ASSEGURAM O DESEMPENHO SEIS SIGMA
Existem alguns conceitos que, se bem compreendidos e aplicados, asseguram o desempenho Seis Sigma.
O primeiro compreender os Controls Technicals Quality (CTQs) do cliente, ou seja, os requisitos crticos para
a qualidade, que so os requisitos de desempenho denidos pelo cliente para um produto ou servio. Um CTQ
pode ser um atributo ou um processo articulado pelo cliente, e fundamental para o sucesso de um produto ou
servio. Os CTQs devem ser estabelecidos pelo cliente e ter como caractersticas ser mensurvel e possuir a espe-
cicao com tolerncia permissvel. O segundo conceito que assegura o desempenho Seis Sigma a utilizao
da metodologia do processo de melhoria, mais conhecida como DMAIC, que signica denir, medir, analisar,
melhorar econtrolar. A gura 2 ilustra o estgio da denio dos requisitos dos clientes.
Fig. 2. Denio dos requisit os crt icos dos client es (Blakeslee Jr., 1999).
Segundo Harry & Schroeder (2000), o mtodo DMAIC utilizado para melhorar processos existentes.
De acordo com Eckes (2001), cada etapa da metodologia signica uma ao:
denir: a denio clara e objetiva do projeto compreendendo os CTQs e os requisitos tcnicos. A de-
nio deve ser especca, mensurvel, descrever o impacto sobre o negcio ou a atividade da empresa e
no concluir prematuramente as causas e solues;
medir: a medio a identicao das medidas-chave da ecincia e da eccia para o conceito do Sigma.
A medio impe a determinao de uma medida bsica da ecincia do processo e deve ter um plano de
coleta de dados que possa assegurar que a amostragem seja representativa e aleatria;
analisar: a determinao das causas dos problemas que precisam de melhoria. A anlise considerada a
etapa mais importante do ciclo DMAIC, pois determina e valida a raiz do problema original, que o alvo
da busca de melhoria;
melhorar (improvement): a soma das atividades relacionadas com a gerao, seleo e implementao
de solues. A melhoria conseguida com solues que eliminem, atenuem ou minimizem as causas do
problema;
controlar: a ao de garantir que as melhorias se sustentem ao longo do tempo. O controle deve acon-
tecer nos nveis ttico e estratgico, e garantido por meio de solues e grcos da estatstica que aler-
tem quando acontecerem mudanas ou surgirem defeitos no processo.
















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A gura 3 mostra o mtodo Seis Sigma integrado estratgia de negcios das empresas.
Fig. 3. Int egrao do mt odo Seis Sigma com a est rat gia de negcios (Blakeslee Jr., 1999).
A metodologia DMAIC traz a necessidade da aplicao de alguns conceitos. Por exemplo, na denio, o
problema terico e deve ser especco e mensurvel; na medio, uma questo prtica e deve se apoiar em
ferramentas da estatstica conveis; na anlise, um problema estatstico e deve haver a restrio dos crticos de
controle (CTQs); na melhoria, uma soluo estatstica e devem ocorrer melhorias nos crticos da qualidade
(CTQs); no controle, uma soluo prtica e deve evidenciar a ocorrncia de melhorias sustentveis.
Na prtica, o mtodo DMAIC aborda de maneira subliminar alguns questionamentos bsicos:
na denio: que processo interno se pretende melhorar para atender o CTQ do cliente externo ou
interno?;
na medio: qual o estado atual do processo e quais as potenciais fontes de variaes?;
na anlise: quais so as poucas fontes de variaes mais importantes do processo?
na melhoria: quais mudanas so necessrias no processo para melhorar a capabilidade;
no controle: como controlar os pontos vitais para manter a capabilidade do processo?
OS SUCESSOS E FRACASSOS EM PROGRAMAS SEIS SIGMA
Enumerar os sucessos obtidos em programas Seis Sigma de grande valia para motivar as empresas a
implementarem essa metodologia, sistematizada para melhoria de processos. O exemplo de empresa de maior
projeo com os resultados do Seis Sigma, tanto pela expresso e notoriedade de seu antigo presidente, Jack
Welch, quanto pelo seu tamanho, a General Electric. Em 1997, a GE anunciou o maior faturamento e o
mais elevado lucro depois de 105 anos de existncia da empresa. Esses resultados extraordinrios e grande
parte dessa conquista foram atribudos ao programa Seis Sigma, implementado em 1995 (Maestrelli &
Miguel, 2001). Existem inmeros casos de organizaes que obtiveram xito em programas Seis Sigma, como
a Motorola, Allied Signal, Texas, Asea Brown Boveri, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Dow Chemical,
Federal Express, Johnson & Johnson, Kodak, Navistar, Polaroid, Seagate Technologies, Siebe Appliance Con-
trols, Sony, Toshiba e muitas outras (Pande, 2001). Contudo, avaliando os motivos do sucesso, constata-se que
todas essas empresas e respeitada a sua diversidade tiveram uma condio idntica em seus programas Seis
Sigma: a prtica do rigor e da disciplina (Eckes, 2001). A gura 4 evidencia os fatores de sucesso do mtodo.















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Fig. 4. Fat ores de sucesso na implement ao do mt odo Seis Sigma (Blakeslee Jr., 1999).
Analisado de maneira prtica h fatores para o sucesso dos programas Seis Sigma, que podem ser sinte-
tizados nos seguintes pontos: 1. comprometimento da empresa; 2. treinamento especco; 3. sistema de exe-
cuo e controle de projetos; 4. envolvimento dos fornecedores; 5. envolvimento dos clientes; 6. incorpora-
o das boas prticas de administrao no dia-a-dia; 7. uma argumentao baseada em dados; 8. patrocnio
do superior hierrquico; e 9. a mentorizao permanente.
O sucesso que as empresas conseguem com a utilizao da metodologia Seis Sigma deve-se principal-
mente ao uso de poderosas ferramentas que, aplicadas em situaes especcas e de maneira correta, propor-
cionam um signicativo auxlio melhoria dos sistemas administrativos e de manufatura, gesto da quali-
dade e ao gerenciamento de processo. Entre as ferramentas mais usadas destacam-se o Controle Estatstico
de Processo (CEP) e os Grcos de Controle, para a identicao de problemas; as Provas de Signicncia
Estatstica (Qui-quadrado, Teste-T e Anlise de Varincia), para denio do problema e anlise da causa-raiz;
a Correlao e Regresso, anlise de causas-raiz e previso de resultados; o Planejamento de Experimentos
(DOE), para anlise de solues timas e validao de resultados; a Anlise de Modo e Efeitos de Falha
(FMEA), para priorizao e preveno de problemas; os Dispositivos Prova de Falhas (POKA-YOKE), para
preveno de defeitos e aperfeioamento do processo, e o Desdobramento da Funo da Qualidade (QFD),
para produtos, servios e projeto de processos.
Outras empresas conseguiram apenas o fracasso. Apoiado em estudos e pesquisas, Eckes (2001) conse-
guiu identicar suas possveis causas. Entre elas esto: 1. o foco do programa orientado apenas sobre a
reduo de custos; 2. as melhorias do processo no so consideradas parte integrante do trabalho usual da
empresa; 3. a metodologia DMAIC no seguida correta e disciplinadamente; 4. quando a liderana da













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empresa no consegue diferenciar a variao de causa comum e a variao de causa especial; 5. quando a
empresa no entende e assimila o conceito e a importncia do cliente; e, ainda, 6. se o papel da liderana no
compreendido e a criao e o gerenciamento de sistemas de gesto de processos so negligenciados.
Cabe ressaltar que dois fatores favorecem o fracasso da implantao do mtodo Seis Sigma de maneira
muito especial. O primeiro quando a empresa encara o mtodo como uma srie de projetos, pois um
grave erro entender o Seis Sigma como um projeto. Na verdade, os projetos devem ser compreendidos como
uma alavanca ttica para um programa Seis Sigma, mas muito mais importante o enfoque sobre a gesto do
processo e a prtica de uma disciplina rigorosa em todos as etapas dos processos. O segundo fator de fracasso
o descaso da liderana da empresa, que deve estar comprometida ativamente com todas as etapas da
implantao e conduo do mtodo, e no apenas com a alocao de recursos para o programa. O envolvi-
mento da liderana no Seis Sigma um fator determinante no gerenciamento de sistemas de gesto de pro-
cessos, e mais importante do que a criao de projetos tticos da estratgia das empresas.
CONSIDERAES FINAIS
Obviamente, seria difcil contemplar neste artigo o detalhamento da aplicao de cada uma das ferra-
mentas citadas. Contudo, devido sua importncia para o sucesso da metodologia Seis Sigma, a meno no
poderia ser omitida. Entretanto, ca registrada a limitao deste trabalho e a sinalizao, para futuras aborda-
gens, de que vlido um estudo pormenorizado da aplicao das ferramentas citadas. Vale ressaltar, ainda,
que alguns desses aspectos sero mencionados no desenvolvimento da dissertao de mestrado.
Outra limitao perceptvel neste trabalho a inexistncia da apresentao de casos concretos de fra-
casso no uso do mtodo Seis Sigma. de grande importncia o relato dos sucessos e fracassos na implemen-
tao do mtodo. Na verdade, vale mais destacar os fracassos, pois eles revelam um aprendizado mais consis-
tente e servem naturalmente como um alerta para as empresas que atualmente esto mobilizadas para execu-
tar o Seis Sigma.
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