UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI

COALA DOCTORALA
DOMENIUL PSIHOLOGIE









MANAGEMENTUL COMPETITIV I PERFORMANA PROFESIONAL A
FUNCIONARULUI PUBLIC



TEZA DE DOCTORAT


Conductorul tiinific:
Prof. Univ. Dr. Mihai ANIEI



Doctorand:
tefan Camelia



iulie 2011

CUPRINS

Introducere p. 4

CAPITOLUL I.
1.Fundamentare teoretic p. 12
1.1 Cadrul general al reformei administraiei publice
1.2 Elemente de diagnoz organizaional.
2. Abordarea motivaiei i satisfaciei la locul de munc p. 59
2.1 Motivaia la locul de munc
2.2 Teorii ale motivaiei
2.3 Exprimarea emoiilor la locul de munc
3. Abordri moderne ale agresivitii la locul de munc p. 84
Forme ale agresivitii. Agresivitatea este o trstur nnscut
sau dobndit ? Surse de influenare a agresivitii
4. Abordri teoretice i metodologice privind stresul ocupaional p. 96
4.1 Ce este stresul ocupaional?
4.2 Managementul individual al stresului p.112
5. Performana a locul de munc p.116
5.1 Ce reprezint evaluarea performanelor la locul de munc?
5.2 Natura performanei p.118

CAPITOLUL II p.120
Scopul i obiectivele cercetrii
CAPITOLUL III p.124
Studii de caz
Studiul 1. p.124
Analiza fluctuaiei de personal la funcionarii publici din Casa
Naional de Pensii i Asigurri Sociale

Studiul 2 p.141
Diagnoza climatului organizational la funcionarii publici

Studiul 3 p.153
Studiu privind valoarea predictiv a comunicrii i ncrederii
organizaionale asupra performanelor adaptative la locul
de munc a funcionarilor publici

Studiul 4 p.163
Construirea unui model de regresie privind stresul, motivaia
i satisfacia salarial, sntatea i performanele la locul de
munc la funcionarii publici

CAPITOLUL 4.
Concluzii i consideraii finale p.176

Bibliografie p.178
Anexa 1 Studiul 2. p.185
Instrumentul de Evaluare A Culturii
Organizaionale (Cameron & Quinn, 1999)

Anexa 2 Studiul 3. p.189
Ancore comportamentale- performane adaptative
Chestionarul de autoevaluare profesionala si stres CAPES p.193

Anexa Studiul 4 p.213

MANAGEMENTUL COMPETITIV I PERFORMANA PROFESIONAL A
FUNCIONARULUI PUBLIC
(Sintez)

Cuvinte cheie: funcionar public, schimbare, motivaie.

Teza de doctorat trateaz o tem de actualitate, managementul resurselor umane n
instituiile publice, care nu poate ramne n afara tendinelor actuale de armonizare la nivel
mondial al tehnicilor moderne de management, avnd n vedere cresterea exigenelor
beneficiarilor n ceea ce priveste calitatea serviciilor. Lucrarea este fundamentat de scopul
general al investigrii rolului percepiei funcionarilor publici asupra unor caracteristici ale
locului lor de munc i al unor trsturi personale ale acestora n manifestarea rspunsurilor
emoionale precum i a consecinelor stresului asupra sntii la locul de munc. Aceastea, de
multe ori, are un impact puternic asupra unor caracteristici ale locului de munc i a unor
trsturi personale ale funcionarului public n manifestarea activitii profesionale, a realizrii cu
eficien i performan ridicat a sarcinilor la locul de munc.

Introducere
n ultimele decenii, societatea romneasc s-a aflat ntr-un proces continuu de schimbare,
elementele de ordin economic, social, politic, civic cunoscnd o nou dinamic n procesul de
adaptare la condiiile prezente. Dup Decembrie 1989 a nceput nlocuirea elementelor
sistemului comunst cu elemente democratice, care au inclus i schimbarea sistemului de
nvmnt, i, n timp, a mentalitii populaiei. Procesul de transformare a societii romneti a
decurs foarte lent, existnd multe perioade de criz economic i social, cu micri de strad,
dar i perioade de cretere economic i de ridicare a nivelului de trai al tuturor claselor sociale.
Ultimul deceniu a reprezentat perioada transformrilor n toate ramurile, Romnia
trebuind s implementeze iquis-ul comunitar pentru a putea deveni stat membru al Uniunii
Europene. Astfel, s-au fcut reforme n toate domeniile de activitate pentru a alinia legislaia rii
cu normele UE. Pn n anul 2007 s-au fcut modificri legislative ce au dus la o relaxare fiscal
i la o cretere economic, dezvoltndu-se, n acelai timp i domeniul privat i cel public (care
este susinut de contribuiile aduse la buget de ctre domeniul privat, n mare parte).
Recesiunea economic a statelor cu puternice, de la nceputul anului 2008, a avut efecte
asupra tuturor rilor, i implicit, i ara noastr a trebuit s ia msurile necesare pentru a face
fa acestei prbuiri economice la nivel mondial.
In noua societate informationala, resursele umane inlocuiesc capitalul financiar deoarece
acestea i pot depi propriile limite, putnd astfel aduce succesul unei organizatii. De aceea,
pentru realizarea obiectivelor unei organizaii, deciziile manageriale trebuie adaptate persoalitii
angajatilor, apreciindu-se rolul pe care il poate avea fiecare salariat n cadrul organizatiei.
Managementul resurselor umane este un concept relativ nou, neexistnd o definiie unanim
acceptat de specialiti, dar conceptele unanim acceptate contribuie la definirea acestuia.
Determinarea provizional a nevoilor resurselor umane poate fii dificil i incert, depinznd de
elementele socio-economice, mai mult sau mai puin previzibile, acestea constituind
particulariti ale managementului strategic al resurselor umane.
Stresul este un element ubicuu n cadrul societii contemporane i individul trebuie s fac
fa multor cerine ce depesc posibilitile sale de moment, datorit factorilor cu care
interfereaz zilnic n sfera relaiilor interumane. Astfel, reaciile stresogene au o valoare
important n contextul antrenrii rezistenei organsmului. Capacitatea de a alege nseamn
asumarea responsabilitii, a reflexivului care de multe ori se afl n competiie cu impulsivul.
Recunoaterea dezvoltrii personale apare n momentul n care oamenii contientizeaz faptul c
exist posibilitatea mbuntirii calitii vieii, traversnd perioadele stresante aferente spaiului
privat i mai ales celui public. Suferina legat de lipsurile materiale este amplificat i de alte
elemente ce pot fi evitate prin organizarea echilibrat a existenei, prin stabilirea prioritilor i
introducerea gndirii pozitive.
Pentru a inelege evoluia funcionarilor publici, am studiat Statutului functionarului public
(Legea 188/1999, cu modificarile ulterioare), din care am desprins un element esenial:
funcia public este caracterizat prin stabilitate si continuitate. Pornind de la aceste
elemente motivaionale pentru orice angajat, am observat c satisfacerea interesului public
general nu mai este un element prioritar n instituiile publice, iar rspunderea pentru realizarea
acestui obiectiv nu aparine nimnui.
Profesionalizarea funciei publice semnific faptul c exercitarea funciilor
administrative a devenit o meserie ce necesit permanen, statut, competen i
limitarea profesionalizrii. Profesionalizarea sistemului administrativ romnesc i nu numai, sunt
direct legate de mediul politic, anumite servicii publice necesitnd un control strict din partea
guvernului la putere (un exemplu este poliia cunoate schimbri semnificative la nivel nalt,
odat cu schimbarea puterii politice), ceea ce duce deseori la un haos organizaional. n ultimii
douzeci de ani oamenii au avut acces la informaii n toate domeniile, ncercndu-se
modernizarea stilului de via i innd cont de nevoile fiecrui individ. Nevoile angajailor din
sistemul public (mai exact ale funcionarilor publici) s-au modificat continuu datorit procesului
de reform care s-a ntins pe o perioad foarte mare de timp, aceasta nefinalizndu-se nici n
acest moment.
ncepnd cu anii 2005, s-a observat o crestere a infracionalitii n rndurile
funcionarilor publici, la toate nivelurile, n ceea ce privete abuzul n serviciu i traficul de
influen, omul de rnd simind acut reticena funcionarilor publici executivi, din spatele
ghieielor. Managementul public are ca obiectiv fundamental satisfacereacerinelor i nevoilor
generale ale membrilor societii.
Datorit modului de desfurare a activitilor i a volumului mare de lucru, s-a
observat o cretere a agresivitii verbale n rndul funcionarilor, ceea ce a determinat o
perceie negativ a populaiei asupra sistemului public. Schimbrile politice i legislative,
prezentrile n media a elementelor negative din interiorul sistemului, au dus la neincrederea
populaiei n valorile promovate de societate i la o imagine intern i internaional deformat.
n instituiile publice din ara noastr, n cele mai multe cazuri, exist o formalizare
excesiv a schimbrilor n sistemul de management public. Termenul management nu este
corect interpretat, fiind numii n astfel de funcii persoane care, din punct de vedere a profesiei
sunt bine pregtii ingineri, economiti, juriti dar nu au abiliti de manager. Astfel, aceast
funcie se reduce la imprirea responsabilitilor ctre executani i verificarea corectitudinii
efecturii acestora. Funcionarii publici nu sunt stimulai s aib iniiative n procesul
schimbrilor organizaionale, acestea realizndu-se de cele mai multe ori politic .
Plecnd de la aceste observaii, am dorit s aflu care sunt mecanismele intrinseci i
extrinseci ce determin nemulumiri profunde n rndul funcionarilor publici, ce se rsfrng
asupra populaiei i care sunt soluiile pentru schimbarea acestei situaii de fapt.
Pentru a nelege aceste mecanisme, ele trebuie studiate din interior, de aceea, pentru a efectua o
cercetare cu valoare tiinific, n vederea fundamentrii nevoii de schimbare a stilului de
management a instituiilor publice i a proprunerii de implementare a unui sistem de
management coerent, adaptat realitilor socio-politice actuale, am ocupat o funcie public de
execuie ntr-o instituie public central, pentru a avea acces la toate nivelele locale i centrale.
Am avut astfel posibilitatea s observ sistemul de management, modul de manifestare la locul de
munc a funcionarilor din instituiile locale i centrale din administraia public i necesitatea
unor schimbri fundamentale de concepie pentru o flexibilitate real a managementului.
Am observat faptul c nu s-a aplicat legislaia n vigoare n sistemul public, ceea ce a dus,
ncepnd cu anul 2003, la multe aciuni n justiie introduse de funcionarii publici pentru a-i
recupera drepturile prevzute de lege, dar pe care nu le-au primit. Aceste aciuni n instan
necesit timp, deoarece parcurgerea tuturor cilor de atac se realizeaz in doi-trei ani, bani i
stres datorat nemulumirilor i incertitudinii catigrii drepturilor nclcate.
O problem care se distinge din legislaia actual este faptul c structura organizatoric in
sistemul administrativ este stabilit la nivel central, prin acte legislative, devenind astfel
obligatorie i greu de modificat sau adaptat pentru nevoile actuale. S-a ajuns la situaii n care
existau foarte multe posturi vacante, unele funcii nemaigasindu-i aplicativitatea n sistem, dar,
n acelai timp, o lips acut de personal, n condiiile n care volumul de munc a crescut, mai
ales dup integrarea Romniei n Uniunea European.
Imaginea public ar trebui s reflecte modul n care instituile statului sunt percepute de
catre ceteni, dar i modul n care managerii publici vor s fie perceput prin serviciile furnizate,
dar n ara noastr nu s-a neles faptul c imaginea public este compromis de politicianism i
birocraie excesiv. Este ocant faptul c n multe instituii publice preedinii (managerii) au o
atitudine ostil fa de proprii angajai, indiferen fa de nevoile acestora i chiar fa de
condiiile de munc.
Ca un profan, am asistat la moartea unei colege prin comoie cerebral, netiind nimeni din
jur ce ajutor s i acorde. Interesant este faptul ca diminea fusese la un control medical
deoarece nu se simise bine, dar medicul nu a considerat ca trebuie s i acorde concediu medical.
Acest fapt m-a deterinat s fiu mai atent la problemele colegilor i am observat c nemulumirea
fiecruia se baza pe faptul c volumul de munc era mare i chiar dac i efectuau atribuiile n
timp util nu erau apreciai n nici un fel, primele se ddeau pe baza aprecierii efului, fr a
exista o motivaie scris.
Pe fondul crizei economice mondiale, anul 2009 a debutat cu schimbri radicale ale
normelor legislative, cu nghearea salariilor i reducerea sporurilor funcionarilor publici i ai
angajailor din sistemul bugetar. Astfel, nu au ntrziat s apar micrile de strad, de la greve
de avertisment pn la greve generale.
Aceste nemulumiri la nivelul instituiilor publice, au fost amplificate i de faptul c
funciile de conducere au fost transformate din funcii publice n contracte de management, ceea
ce a dus, implicit la excluderea din sistemul public a mai multor directori. Aceste nemulumiri
pot fi evideniate prin numrul mare de aciuni n instan prin care se contest nelegalitatea
noilor acte normative aprobate n anul 2009-2010. Ordonanele date n aceast privin s-au
dovedit a fi neconstituionale, ducnd n martie 2010 la inlocuirea managerilor cu funcionari
publici. Efectul acestor schimbri s-a resimit din punct de vedere economic, statul trebuind s
plteasc despgubiri, dar i din punct de vedere psihologic, nemulumirile produse datorit
disponibilizrilor, ducnd la mii de aciuni n instan.
Hotrrea dat in anul 2009 a avut menirea s clarifice elementele legate de modalitatea de
evaluare a funcionarilor publici i de procedura de promovare rapid in funcie, dorind s creeze
profesioniti, astfel nct s nu mai existe funcionari nepregtii. Evaluarea performanelor
funcionarilor publici se realizeaz n luna ianuarie a fiecarui an, verificndu-se dac activitatea
corespunde sau nu cerinelor poziiei ocupate i necesitaile de instruire. n urma evalurii,
funcionarul ce obine calificativul nesatisfactor, ii poate pierde locul de munc. n practic
funcionarul depinde de evaluator, chiar dac sunt stabilite criterii clare pentru fiecare categorie
de functionari publici, subiectivismul evaluatorului putnd fi mai greu de nlturat, cel putin
deocamdat.
n mai 2009 Curtea Constituional a soluionat sesizarea asupra neconstituionalitii Legii
pentru modificarea i completarea Legii nr.188/1999 privind Statutul funcionarilor publici.
Chiar dac sunt adoptate reglementri privind dezvoltarea carierei i promovarea
funcionarilor publici, menite s-i motiveze pe cei meritui, acestea nu pot rezolva una dintre
probleme cu care se confrunt instituiile publice: migrarea angajailor foarte buni din sistemul
public spre cel privat, deoarece oamenii doresc s fie tratai n mod egal i corect, s fie
motivai, s menin o relaie de schimb echitabil ntre inputuri (calificri, competene, abiliti,
experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate etc.) i rezultate (recompense, recunoatere,
presitigiu, stim etc.), adic ntre intrrile pe care fiecare angajat le aduce n organizaie i
rezultatele obinute n schimbul acestora. Disponibilizrile din perioada 2009-2010 au dus la
confruntarea funcionarilor publici cu posibilitatea de a-i pierde locul de munc i implicit a
stabilitii acestuia, reflectndu-se n calitatea muncii i n echilibrul organizational.
Disponibilizrile s-au realizat pe criterii aleatorii, la nivel de instituii, astfel funcionarii publici
nu au putut s i manifeste punctele de vedere, de team s nu fie eliminai din sistem. Stresul a
fost amplificat i de faptul ca acetia nu beneficiaz de ajutor de omaj, ei pltind contribuii doar
din solidaritate.
Toate aceste evenimente creaz elemente de stres asupra societii i implicit asupra celor
ce lucreaz in instituiile publice, fr a exista nici mcar o ncercare de ameliorare a efectelor
acestora. Pentru a se gsi soluii de rezolvare a acestor probleme, trebuie nelese mecanismele ce
determin performana funcionarilor publici, pentru a putea aduce mbuntiri n gestionarea
eficient a acestor resurse umane importante.

Capitolul 1.

Acest capitol este o fundamentare teoretic, pornind de la cadrul general al reformei
administraiei publice.
Din punct de vedere normativ, instituiile reprezint un ansamblu coerent de reguli (formale
i informale), norme ce definesc structura de baz a ordinii sociale. Ele sunt modele de
relaionare i de comportare social incluse n legi sau prevederi juridice. Astfel, oamenii
interacioneaz ntre ei, la nivel individual, deoarece i-au nsuit modele de etalare a rolurilor
sociale considerate fireti. Pe lng modele de relaionare, instituiile publice limiteaz
iniiativele personale, putnd astfel bloca performanele individuale sau colective, fiind
normative i constrngtoare. Regulile formale sunt incluse n legi sau prevederi (statute,
regulamente) juridice. Cele informale iau forma conveniilor, codurilor de conduit, ritualurilor,
putnd fi scrise sau nescrise, implicite sau explicite.
Chiar dac sunt adoptate reglementri privind dezvoltarea carierei i promovarea
funcionarilor publici, ce sunt menite s-i motiveze pe cei merituoi, acestea nu pot rezolva una
dintre probleme cu care se confrunt instituiile publice: migrarea angajailor foarte buni din
sistemul public spre cel privat.
Determinarea provizional a nevoilor resurselor umane poate fii dificil i incert,
depinznd de elementele socio-economice, mai mult sau mai puin previzibile, acestea
constituind particulariti ale managementului strategic al resurselor umane.
n plan politic se observ o incapacitate de a stpnii complexitatea, de a crea noi
perspective i opiuni, o analiz superficial a cauzelor i o dimensionare greit a soluiilor. n
procesul decizional incertitudinea cauzeaz cele mai semnificative disfuncii. O mare eroare pe
care o fac politicieni n elaborarea normelor privind funcionarii publici este modul n care se
ocup funciile i se avanseaz n grade i trepte. Astfel, o nelegere greit a termenilor
vechime n specialitate i vechime n munc a dus la disonane mari ntre funcionari care au
aceeai specializare i aceeai vechime n specialitate.
Sistemul public nu contientizeaz faptul c este n compeitie cu sectorul privat n
identificarea i meninerea unui personal calificat. Importana acordat motivrii funcionarilor
publici este destul de nensemnat, reducndu-se de cele mai multe ori la abordarea salarizrii i
a drepturilor materiale n general.
Pornind de la toate particularitile oamenilor, managementul poate modela i obine
comportamentele de care instituia are nevoie, indiferent de potenialul indivizilor, acetia avnd
nevoie de un tratament difereniat i echitabil. Astfel, conducerea, organizarea i cultura sunt
strns legate ntre ele.
Reforma administraiei publice n Romnia a implicat modificri majore, ncercndu-se
reconsiderarea parteneriatului cu societatea civil i crearea unei societi informaionale.
Societatea informaional const n folosorea integrat i generalizat a tehnologiilor
informaiilor i comunicaiilor, n toate domeniile economice i sociale, inclusiv in sistemul
public (administraia public). Acest tip de societate tinde spre o dezvoltare durabil, prin
dezvoltare inovativ, realizate printr-o infrastructura informaional puternic, corelat la nivel
regional i internaional. Informaia trebuie s duc la simplificarea procedurilor administrative
pentru asigurarea accesului larg la aceste servicii i la diminuarea costurilor acestora, oferind
transparen procesului de management.
Funcionarii publici sunt organizai ntr-un sistem ierarhic stabilit prin funcii de conducere
i de execuie. n momentul recrutrii este necesar s se in cont de scopul urmrit, de
calificarea necesar i de compatibilitatea cu grupul de lucru, deoarece trebuie respectate
condiiile minime de munc a funcionarilor (asistena de specialitate a executivului, planificarea
adminstrativ de ctre consilieri, fr ca acetia s aib reponsabiliti sau autoritate
administrativ).
Relaiile pe linie ierarhic sunt relaii de autoritate sau subordonare care exist ntre
superior i subordonatul su la orice nivel al organizaiei. Relaiile funcionale sunt relaii care
exist ntre posturile de specialitate i cele care au responsabilitate executiv direct. Relaiile
laterale sunt relaii ntre angajai care lucreaz pe acelai nivel ierarhic, adic nici unul nu este
superiorul sau subordonatul celuilalt. Relaiile de tip suport se stabilesc cel mai adesea ntre
preedinte i directorii departamentelor care se afl ntr-o relaie formal cu ceilali angajai,
avnd funcii de conducere a departamentelor.
Comunicarea trebuie s aib loc pe linie ierarhic. Adeseori se stabilesc relaii ad-hoc
(relaii informale), care ocolesc autoritatea ierarhica n diferite ocazii.
n instituiile publice directorul de resurse umane are autoritate pe linie ierarhic doar fa
de personalul din serviciul de resurse umane. Pentru c este un specialist n domeniul su, el este
nsrcinat ns s stabileasc reguli ce trebuie respectate de toi angajaii adic i de cei asupra
crora nu exercit autoritate pe linie ierarhic din departamente diferite.
Pregtirea i perfecionarea personalului se face doar din punct de vedere al profesiei
angajailor fr a se ine cont de nevoile imediate ale angajailor. n fiecare ncpere sunt
repartizate cte 4 8 birouri, uneori ajungndu-se la 12 14 angajai ntr-o singur ncpere.
Deoarece majoritatea angajailor lucreaz pe calculator, folosesc echipamente periferice, discut
la telefon, se deplaseaz n diverse locuri, apar solicitri puternice asupra mecanismelor
specifice la nivelul activitii simurilor i n special vzul i auzul. Iluminatul nu este optim
deoarece lumina artificial este alb ( neon) iar lumina natural este insuficient, fcndu-se prin
geamuri fumurii.
Pe lng aceste elemente apare i stresul organizaional datorat presiunii termenelor
limit de a rezolva sarcini complexe, ca o discordan ntre dificultatea acestora i timpul alocat
rezolvrii lor. Aprecierea diferit a rezultatelor obinute de o persoan de ctre superiorii acestora
reflect o motivaie nesatisfctoare a persoanelor din diferite departamente, ceea ce poate
determina stresul puternic.
O alt cauz generetoare de stres n rndul funcionarilor publici o reprezint faptul c
modalitatea de a accede n funcii superioare este foarte anevoioas, deoarece aplicarea legilor
privind statutul funcionarilor publici este aproape inexistent.
Printre factorii ce accentueaz vulnerabilitatea la stres sunt: vrsta, sexul, personalitatea,
nivelul de dezvoltare socio-economic.
Chiar dac angajaii consider c se pot adapta condiiilor de stres (luminozitate sczut,
glgie, etc), acesta le poate afecta comportamentul, ducnd la efecte subiective (anxietate,
apatie, plictiseal, concentrare slab) i efecte organizaionale (insatisfacie n munc, reducerea
loialitii fa de instituie i chiar demisii).
Instituiile publice ntmpin dificulti n identificarea i atragerea candidailor care
corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante. Angajarea funcionarilor publici se face n
baza unei legislaii specifice, trebuind s fie ndeplinite mai multe cerine specifice fiecrui post
(studii, vechime in specialitate, etc)
n unele cazuri, faptul c postul exist nu nseamn c este necesar s existe. Sarcinile sunt
redistribuite, dar nu exist posibilitatea de a-l desfiina. Acesta este meninut pentru a nu se
reduce suma alocat cheltuielilor de personal (caracteristic a organizaiilor bugetare).
Recrutarea resurselor umane nu are caracter activ, nu este continu i sistematic, realizandu-se
cnd apar anumite necesiti. Politicile de selecie promovate nu aduc satisfacia de a fi ncadrat
oamenii cei mai buni pentru organizaie. Este de remarcat c la nivelul sistemului public nu s-a
pus i nu se pune, nc, problema c, cineva ar putea s acioneze n instan organizaia pentru
promovarea unui sistem de selecie considerat discriminator.
Elemente de diagnoz organizaional
Definirea culturii organizaionale nu a ajuns la un consens, existnd peste 160 de definitii
diferite publicate in literatura de specialitate (Pitariu i Budean, 2007).
Cultura organizaional este o manifestare a procesului de dezvoltare a ideilor n cadrul
unui context concret al dominanei (angajatori care domin angajai), dar i un context al
conflictului i contradiciilor. Ideile i seturile culturale confrunt actorii pe fondul unor serii de
reguli comportamentale, reguli care pot fi urmate sau crora li se poate opune rezisten (Mills,
1988, apud J. Martin, 2002).

Explicarea i predicia comportamentului se poate realiza printr-o definire sistematic a varianei
culturale (Chraif, 2010; Pitariu i Chraif, 2009; 2008).
Analiza climatului organizaional reprezint evaluarea relaiilor organizaionale cum sunt
percepute de ctre membrii organizaiei i a strategiilor de mbuntire a acestora. Climatul
organizational reprezint percepiile obinuite sau imprtite de membrii unei organizaii cu
practicile i procedurile formale sau neformale aplicate n interiorul acesteia, de condiiile
oferite de organizaie (Chraif, 2010). Aceste perceptii sunt determinate de particularitaile
individuale si poziiile ocupate de membrii organizaiei.
Cultura i climatul organizational formeaz mediul social intern ce reflecta impactul organizaiei
asupra membrilor si (Aniei i Chraif, 2009). Pentru determinarea acestora exist metode de
analiza cantitative i calitative (Chraif, 2007).
Climatul organizaional este definit ca reprezentnd percepiile obinuite sau
mprtite de membrii unei organizaii cu privire la politicile, practicile i procedurile formale
sau neformale. Se bazeaz pe percepiile membrilor acesteia, fiind influenate de particularitile
individuale ale membrilor organizaiei, ce pot contrasta cu cele normative, impuse de organizaie
prin sistemul de instruire practicat i care reprezint, de fapt, un produs al culturii organizaiei
respective. Cultura organizaional se bazeaz pe convingerile i valorile membrilor unei
organizaii (Chraif, 2010), construite n timp i care, sunt mai puin observabile, adesea localizate
la un nivel precontient. Percepiile mprtite i normele organizaionale mprtite se refer
la mediul social intern al unei organizaii. Angajaii noi trebuie s treac printr-o instruire
cognitiv, emoional i perceptual prin care s nvee cum s reacioneze psihologic corect i
cum s acioneze n concordan cu preceptele organizaiei. Investigarea percepiilor individuale
este posibil prin intermediul chestionarelor tradiionale, rezultatele putnd fi comparate cu
metode cantitative i statistice, cu alte variabile ca performana profesional, fluctuaia,
satisfacia n munc i altele, rezultatele putnd fi generalizate pe o anumit populaie.
Dac n diagnoza climatului organizaional se folosesc n special metodele cantitative
bazate pe administrarea i prelucrarea statistic a unor chestionare, investigarea culturii
organizaionale se realizeaz prin tehnici calitative. n ultimul timp i n diagnoza culturii
organizaionale consultanii prefer folosirea chestionarelor, adesea completate cu tehnici
calitative (interviuri, Focus-grupuri, workshopuri). Se pot efectua studii comparative ntre culturi
sau subculturi, datele oferite fiind mai structurate i mai uor de neles de ctre manageri.
Procesul de diagnoza organizaional are mai multe etape. Una dintre cele mai importante
etape este culegerea datelor i feedback-ul de la consultant la membrii organizaiei. Pentru o
diagnoz organizaional este foate important s se fac o interpretare corect a datelor, valida i
coerent, indiferent de metoda de culegere a datelor pentru care a optat cercettorul i de
contributia unic a fiecrei proceduri utilizate n imaginea global. Fiecare metoda are limitele i
avantajale ei, de aceea este bine ca aceste metode s fie aplicate combinat. (Beer & Spector,
2001).
Ca referin n cercetarea crosscultural n cadrul organizaiilor este studiul efectuat de
cercettorul olandez Geert Hofstede, care a coordonat primul studiu internaional efectuat la o
companie american n anul 1966 asupra a peste 50 naiuni acoperind 72 ri. Acesta a lucrat cu
eantioane aproximativ egale n toate filialele companiei, studiul desfurndu-se n dou etape,
acoperind anii 1968 i 1972. Investignd valorile culturale rezultate din aplicarea a 116000
chestionare, prin prelucrri statistice a evideniat c valorile legate de munc variaz n cadrul
diferitelor culturi n funcie de cinci dimensiuni fundamentale. Fundamentarea filosofic pe care
este construit dimensiunea este cea confucianist, fapt ce i dihotomizeaz culturile sau
strategiile organizaionale n asiatice i occidentale (Hofstede & Bond, 1988).
Aceste dimensiuni au fost verificate empiric, in mai multe zone geografice, au fost testate
individual pe paruzeci de ri, fiecreia stabilindu-i-se un rang ntr-o ierarhie i realiznd astfel
hari culturale. (Hofstede, 2001 apud Pitariu i Budean, 2007).
Modelul propus de Hofstede este implementat n lumea afacerilor, chiar dac acesta a fost
criticat, considerndu-se c exist deficiene metodologice i c rezultatele sunt speculative.
Stevens a propus studenilor spre rezolvare o problem organizaional, de conflict ntre
departamentele unei companii, a remarcat c soluiile date de studenii de cetaenii diferite, nu
erau n consens.
Stevens, pe baza constatrilor, a descris "modelul implicit" al organizaiei aparintoare
fiecrei culturi. Germanii se bazeaz pe organizaii de tipul maina bine uns, unde intervenia
managerial este limitat, n cazuri speciale. Tipul de organizaie este formalizat, cu reguli de
funcionare viabile si necentralizat. n organizaiile britanice cerinele situaionale determin
structura, neexistnd ierarhie i nici reguli stricte. Organizaiile franceze sunt bine structurate
ierarhic, de tip piramidal i formalizate.
Prin suprapunerea acestul model cu modelul lui Hofstede, s-a construit modelul asiatic,
sau "modelul familial", n care patronul manager este tatl omnipotent.
n experimentele efectuate de cercettori se remarc diferite structuri manageriale ntre
diferite ri dar i continental.
Henry Mintzberg este considerat un reformator al structurilor organizaionale, fiind unul
din teoreticienii moderni ai managementului organizaional. El a sintetizat abordrile
manageriale existente n concepte restrnse, uor de aplicat i neles. Acesta consider c
managerii joac roluri similare i au responsabiliti similare, iar ceea ce-i difereniaz sunt
activitile specifice nivelului respectiv.
ntre modelul lui Hofstede i teoriile lui Mintzberg apar diferenieri. Mintzberg
evideniaz rolul tehnostructurii, al specialitilor, omind pe cel al muncitorilor ce aparin
"nucleului operativ". n modelul prezentat de acesta din urm, termenul de mainrie il
regsim sub denumirea de "birocraie deplin", adhocraia corespunde "pieei steti", birocraia
profesional corespunde "mainii bine unse", iar structura simpl are n vedere modelul
"familiei". n urma unor investigai, pe baza unui chestionar aplicat unor manageri, Andr
Laurent consider c diferenele structurale dintre ri, sunt datorate concepiilor diferite despre
natura i definirea organizaiilor. Acesta subliniaz faptul c managerii au percepii diferite
despre organizaie: unii sunt orientai pe sarcina de munc, sunt instrumentaliti, alii pe relaiile
sociale. Pentru managerii cu orientare pe relaiile de munc, european-latin, organizaiile sunt
sisteme sociale n care primeaz poziia social (principiile descrise de Fayol). Astfel, rolurile i
relaiile sunt definite formal, prin ierarhie i neformal, bazate pe autoritate, putere i statut,
percepute ca atribuii ale persoanei i nu ca sarcini i funcii.
Contientizarea diferenelor culturale i a impactului pe care cultura l are asupra
funcionrii i eficienei unei organizaii au dus la extinderea perspectivelor culturale i asupra
comportamentului organizaional, n contexte domestice, multiculturale i internaionale, n
contextul parteneriatelor internaionale dintre diferite companii, i ale afacerilor de nivel global.
Gelfan, Erez & Aycan (2006) realizeaz o sintez a studiilor asupra diferenelor culturale
manifestate la diferite nivele ale comportamentului organizaional: la nivel micro (implicaiile
culturii asupra motivaiei pentru munc, asupra cogniiilor i emoiilor), la nivel meso (impactul
culturii naionale asupra echipelor, leadershipului i a negocierilor) i la nivel macro (impactul
culturii naionale asupra culturii i structurii organizaionale). Rezultatele reflect diferene
semnificative ntre culturile individualiste i cele colectiviste, ntre culturile care valorizeaz
distana fa de putere i cele n care aceast distan este foarte redus ( H. Pitariu, A. Budean,
2007).
Sinteza realizat de Gelfand, Erez i Aycan (2006) ilustreaz tendina ngust de abordare
a diferenelor culturale manifestate n comportamentul organizaional, majoritatea cercetrilor
oprindu-se la diferenele dintre valorile culturale, n special la compararea culturilor
individualiste cu cele colectiviste. Un numr redus de cercetri iau n considerare alte surse ale
diferenelor culturale. Gelfand, Erez i Aycan subliniaz i confuzia pe tema diferenelor
culturale n comportamentul organizaional. Teoriile sunt formulate i aplicate la nivel cultural,
fr o precizare riguroas a cauzelor datorit crora ne putem atepta ca relaiile s fie similare la
diferite nivele de analiz, n timp ce msurtorile sunt realizate la nivel individual, (Gelfand,
Erez & Aycan, 2006).
Diagnoza organizaional reprezint procesul de culegere i generare de date valide i utile
cu privire la organizaie i sub-sistemele acesteia, precum si cu privire la procesele i modelele
de comportament care au loc n organizaia respectiv (Beer & Spector, 2001).
Diagnoza organizaional contine procesele, interpretarea i metodele. Procese cele mai
importante sunt culegerea datelor i feedback-ul de la consultant la organizaie. Culegerea
informaiilor depinde de modelul teoretic adoptat de cercettor, fiind util aplicarea mai multor
metode pentru o interpretare complet, coerent i valid. Combinarea eficient a diferitelor
metode presupune o cunoatere foarte bun a avantajelor i limitelor fiecreia i o apreciere
corect a modului n care acestea se pot completa reciproc (Beer & Spector, 2001).
Controversele care apar n studiul culturii organizaionale constau n modul de abordare
cantitative sau calitative. Deoarece cultura se bazeaz pe valori i teorii fundamentale, deseori
nerecunoscute la nivel contient i netestate n organizaii, exist susintori ai procedurilor
calitative ce se desfoar pe perioade semnificative de timp i ntr-un mod ct mai
comprehensiv, pentru ca atributele culturale s poat fi identificate.
Cercetarea culturii organizaionale prin metode calitative dezvolt o nelegere profund a
culturii prin participarea la viaa organizaional pe o perioad mai ndelungat de timp (model
antropologist) aplicndu-se o serie de interviuri. Abordri calitative ale culturii organizaionale
frecvente sunt studiul etnografic, abordarea istoric a organizaiilor i abordarea clinic.
Schein propune cteva modele de analiz a culturii unei organizaii: analiza modalitii de
socializare a noilor membrii, analiza raportrii la incidentele critice, analiza valorilor fondatorilor
organizaiei. Tehnicile specifice de investigare n cercetrea calitativ sunt interviul, observaia i
studiul de caz.
Instrumentele standardizate pentru evaluarea diferitelor trsturi culturale constau n
inventarierea afirmaiilor sau termenilor care descriu normele i valorile care predomin n
cadrul unei organizaii. Metodele de cercetare cantitative permit cuantificarea i prelucrarea
statistic a rezultatelor, putnd fi invitai toi membrii unei organizaii s-i exprime opinia cu
privire la cultura organizaional. Fa de abordarea calitativ, cercetarea cantitativ presupune
costuri mai mici i timp mult mai redus. Cantitatea redus de date contextuale i chestionarele
impersonale reprezint un dezavantaj.
Printre cele mai frecvent testate i validate instrumente se afl cel bazat pe Modelul
Valorilor Concurente apud Pitariu i Budean, (2007); Aniei i Chraif (2009; 2008), Chraif
(2010).
n diagnoz culegerea de date se ralizeaz prin diferite metode, trebuind interpretate prin
realizarea de inferene, pornind de la date i prin interpretarea datelor i a inferenelor. Au fost
dezvoltate mai multe modele de diagnoz organizaional de-a lungul timpului, unele avnd o
orientare calitativ, altele susinnd metodele cantitative de studiu, sau combinarea celor dou.
n 1965, Harold Leavitt a propus un model organizaional alctuit din patru variabile
interdependente, reprezentate grafic sub forma unui diamant.





Structura
Sarcina Tehnologia





Modelul lui Leavitt

Sarcinile reprezint raiunea de a fi a organizaiei ( producia ), oamenii realizeaz sarcinile,
tehnologia vizeaz echipamentele i utilajele industriale, iar structura se refer la sistemele de
comunicare, autoritate i fluxul de munc. Modelul lui Leavitt este simplu, avnd patru variabile,
o schimbare la nivelul uneia dintre ele atrgnd schimbri i la nivelul celorlalte, (Leavitt H.,
Applied organizational change in industry, 1965 ).
Pascale i Athos (1981) i Peters i Waterman (1982) citai de Pitariu i Budean (2007) au
creat modelul McKinsey, pornind de la teoriile lui Leavitt. Pentru a facilita explicarea
variabilelor i reamintirea lor, acetia au restrns modelul la apte cuvinte care ncep cu litera
S, reprezentat prin cercuri concentrice interconectate. Modelul este foarte uzitat deoarece
include apte variabile cheie (strategia, structura, sistemul, stilul, personalul, competenele i
valorile mprtite) i recunoate relaiile existente ntre dimensiunile organzaionale.
Weisbord propune un model de diagnoz sub forma unui cadran radar n care ne prezint
variabilele cheie ale organizaiei. El consider c toate variabilele interacioneaz cu mediul i
ele trebuie luate n consideraie ca un tot unitar, iar analiza fiecrei variabile trebuie fcut
formal i informal deoarece ineficiena funcionrii organizaiei depinde de discrepana dintre
aceste analize.
Nadler i Tushman consider, ca i Weisbord, c organizaia este un sistem deschis,
influenat de mediul n care opereaz i modeleaz outputurile sale. Nadler i Tushman propun
dimensiuni clare, cu o bun validitate de aspect (Input, Strategie, Munc, Organizare formal,
Organizare informal, Oameni i Output), considernd c performanele slabe apar datorit
interferenei slabe ntre dimensiuni.
Modelul emergent plec de la ideea c majoritatea managerilor i a cercettorilor au teorii
implicite cu privire la comportamentul organizaional, intuitive. Hornstein i Tichy au dezvoltat
o procedur care s conceptualizeze i s i articuleze modelele implicite, fcndu-le explicite.
Procedura const n explorarea i dezvoltarea unui model diagnostic, folosirea unor caiete de
lucru n care vor fi selectate etichetele acelor itemi organizaionali pe care managerii i consider
c reprezint cele mai importante dimensiuni ale organizaiei, raportat la scopul diagnozei i
crearea unei liste de itemi organizaionali. Pentru lista de etichete comun se dezvolt categorii
de componente organizaionale. Pentru fiecare component a modelului, managerii trebuie s i
imagineze o schimbare, de la o component la alta.
Modelul Burke-Litwin prezice consecinele comportamentale i performanele rezultate,
fiind un model mai mult normativ dect contingent i accentueaz faptul c schimbarea
organizaional este fie transformaional, fie tranzacional, propunnd testarea ipotezei c cel
mai mare impact n schimbarea organizaional l are mediul extern i strategia, leadershipul i
cultura.
Tichy propune un model focalizat explicit asupra managementului schimbrii afirmnd c
exist nou determinani ai schimbrii, iar eficiena organizaional este o funcie a
caracteristicilor fiecrei componente i nu a interrelaionrii dintre acestea. El consider c
schimbarea nu poate avea loc dect modificnd normele i schemele cognitive ale membrilor
organizaionali luarea n considerare a perspectivelor tehnice, politice i culturale.
Modelul integreaz variabile relevante pentru nelegerea organizaiilor, fiind diferit de
celelalte metode prin alinierea celor trei perspective: tehnice, politice i culturale.
Perspectiva sistemic are o aplicabilitate general facilitnd nelegerea situaiilor
complexe n care funcioneaz organizaiile i vizeaz procesele prin care i ating obiectivele, de
interaciune i adaptare dintre organizaie i mediu, i capacitatea organizaiei de a se dezvolta.
Aceast abordare este un model abstract, aplicabil n orice tip de organizaie.
Harrison i Shirom (1999) au propus o abordare integrativ, pe care au denumit-o diagnoza
Sharp-Image pentru a completa limitele modelelor prezentate i pentru a satisface toate cerinele
impuse de complexitatea unei organizaii. n procesul de diagnoz, trebuie format o imagine de
ansamblu asupra culturii organizaionale, pentru a putea aprofunda datele obinute prin
culegerea de informaii i datele suplimentare cu privire la organizaie. Modelul Sharp-Image
pornete de la ineficiena n atingerea anumitor obiective specifice organizaiei.
Contribuia psihologului la mbuntirea situaiei organizaionale depinde de abilitatea sa
de a gestiona aceste relaii, dar i de expertiza metodologic i interpretativ, trebuind s
gseasc soluii pentru echilibrarea necesitilor i dorinelor diferitelor categorii de membrii ai
organizaiei cu cele ale managementului.
Conducerea este factorul cheie, strategic, n eficientizarea organizaiilor. Conducerea este
procesul de influenare a oamenilor, a subordonailor, capacitatea de a-i conduce eficient pe
ceilali. tiina conducerii se nva prin voin i dorina de a face, ea nu este o capacitate cu
care ne natem. Toi oamenii sunt implicai n activitatea de influenare, activitate fundamental,
universal dar i personal ce este strns legat de noiunea de putere.
n instituiile ierarhizate, dup modul n care se iau deciziile, se disting trei stiluri de
conducere: democratic, autoritar i liber.
Toffler aprecia c organizaia viitorului, denumit adhocraie, presupune apariia unor
persoane marcate de nervozitate, anxietate, pierderea echilibrului personal, n general, o
capacitate sczut a oamenilor de a ine pasul cu schimbrile, o relaie de munc deteriorat.
Instituiile publice, structurate ierarhic, se bazeaz pe relaia sef-subaltern.
Primele dezbateri pe tema managementului au fost realizate de ctre manageri de succes,
care au ncercat s identifice calitile necesare unui conductor eficient. Din cele peste 100 de
studii realizate pn n anul 1950, s-au identificat, n cele din urm, o serie de trsturi i
caracteristici comune, care ns reprezentau doar 5% din totalul calitilor identificate. S-a ajuns
la concluzia c nu se pot identifica suficiente caliti comune ale managerilor de succes pentru a
se realiza un model ideal de conductor.
Douglas McGregor, studiind literatura disponibil a concluzionat ca la baza deciziilor i
comportrii managerilor n exercitarea funciilor manageriale exist dou abordri principale,
dou seturi alternative de prezumpii referitoare la atitudinile i comportamentele manageriale,
formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" i "Y". Cele dou teorii au fost completate cu o a
treia, "Z", care reprezint o combinare a acestora.
Rensis Likert i colegii si de la Universitatea Statului Michigan au studiat, n 1950, modul
n care comportamentul unor efi de echipe influeneaz productivitatea acestora. Astfel, s-a
constatat c managerii grupurilor cu productivitate nalt aveau un comportament orientat spre
subordonai, acordnd o mai mare importan i atenie relaiei cu acetia i punnd mai puin
accentul pe supravegherea lor strict. Prin contrast, efii echipelor cu productivitate sczut
practicau un stil de conducere mult mai strict i mai riguros din punct de vedere al controlului,
preocupndu-se mai mult de problemele legate de sarcinile de lucru dect de subordonai. n
opinia celor care au realizat acest studiu, cele dou stiluri de conducere identificate se constituiau
ca dou alternative situate pe aceeai ax, necombinndu-se pentru a contura stiluri de conducere
mai complexe.







La baza studilor Ohio, realizate de ctre Halpin i Winer n anul 1957, a stat un chestionar
coninnd 150 de ntrebri pentru definirea comportamentului de lider, cu ajutorul cruia au fost
identificate dou modele distincte de comportament, unul orientat spre relaia cu angajaii, pe
care cercettorii l-au numit generic Consideraie, iar cellalt orientat spre modul de
structurare a sarcinii, numit n mod sintetic Structurare. Pasul nainte fcut fa de studiul din
Michigan const n faptul c Halpin i Winer consider c cele dou modele identificate nu mai
reprezint dou poziii diferite pe aceeai ax, ci constituie dou dimensiuni distincte care
caracterizeaz simultan stilul de conducere al unui lider. Concluzia cercettorilor a fost c
punctajul mare pe axa Consideraie al unui lider era n direct proporionalitate cu gradul de
satisfacie al subordonailor acestuia, (Bryman, 1986).
O serie de studii realizate de cei doi profesori care s-au bucurat de larg apreciere,
elaborate in anul 1958 la Harvard Business School, au propus un model continuu al stilurilor
manageriale. Chiar dac modelul are dou dimensiuni opuse, democratic i autoritar, modelul
este flexibil i nu se mai face recomandare pentru un anumit stil de conducere; stilul optim fiind
cel dependent de conjunctura organizaional. Acest model susine o idee complet nou i anume
c nu exist un singur stil de conducere avnd calitatea de a fi cel mai bun i c toate stilurile
Echipe cu nalt productivitate Echipe cu productivitate sczut
Conducere orientat spre subordonai

Conducere orientat spre sarcin
identificate pot fi foarte bune dar n contexte diferite.
Modelul funcional de conducere sau conducerea centrat pe aciune a fost dezvoltat n
Marea Britanie de profesorul John Adair care consider c a conduce nseamn a te baza pe un
comportament adecvat, n funcie de circumstane i nu pe personalitate. Acest model funcional
face distincie ntre preocuparea pentru indivizi i preocuparea pentru grup(uri) i subliniaz
faptul c o conducere eficient se bazeaz pe ceea ce face liderul pentru a veni n ntmpinarea
nevoilor de ndeplinire a sarcinilor, nevoilor de meninere a grupului i nevoilor indivizilor.
Modelul de conducere conjunctural al lui F.E. Fiedler folosete explicit noiunea de
contingen. n modelul su, eficiena unui manager depinde de rezultatul interaciunii dintre 2
factori, stilul su de conducere i caracteristicile mediului n care acesta i desfoar activitatea.
Fiedler a constatat c unde conducerea este centrat pe sarcin, eficiena exist n toate situaiile,
i favorabile i nefavorbile, iar conducerea centrat pe relaia cu oamenii este mai eficient n
situaiile intermediare.
Modelul Leadership-ului Situaional (Hersey-Blanchard) a fost conceput de Paul Hersey si
Kenneth H. Blanchard n cadrul Centrului de Studii privind Leadership-ul, spre sfritul anilor
60. Autorii consider c, dei nici un stil nu este eficace n toate situaiile posibile, fiecare stil
poate fi eficace ntr-o situaie particular. Situaia n care se desfoar leadership-ul situaional
depinde de mai muli factori, dar nu exist leadership dect dac cineva urmeaz pe altcineva n
desfurarea activitilor.

2. Abordarea motivaiei i satisfaciei la locul de munc
Motivaia abordeaz modul de determinare a mijloacelor prin care membrii unei organizaii,
respectiv funcionarii publici, pot fi stimulai s contribuie eficient la ndeplinirea obiectivelor,
innd cont de necesitile fiecruia i propriile personaliti. Motivaia, ca mecanism reglator,
influeneaz conduita uman, permind accesul la personalitatea omului.
n general, pentru a afla conduita unui subiect, se msoar I.Q.-ul fr a ine seama de fora
luntric ce-i intreine i orienteaz aciunea. Aceasta este motivaia, esenial pentru activitatea
uman, pentru nelegerea i explicarea comportamentului. Motivaia impulsioneaz i
declaneaz aciunea, stimuleaz, dinamizeaz organismul, direcionndu-l spre satisfacere.
Fenomenele motivaionale nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea i
denumirea lor s fie dificil. Exist diferene ntre indivizi, de la natura motivaiei, care la stimuli
identici reacioneaz diferit, la modalitile de satisfacere a ei, evideniindu-se astfel,
complexitatea actelor motivaionale.
Motivaia este esenial pentru nelegerea comportamentului organizaional.
Realizarea propriei persoane este determinat de nevoia de a da o msur propriei identiti
n raporurile cu ceilali, munca fiind domeniul cel mai important n care ne valorificm
capacitile i posibilitile.
Dac managementul resurselor umane nu poate aciona la nivelul societii, el poate totui s
acioneze la nivelul propriilor angajai. Astfel, corectitudinea, cinstea, ordinea, justeea acordrii
salariilor, promovrilor, ocuprii posturilor vacante i puterea modelului mangerilor organizaiei
sunt principalele elemente care creeaz un sistem etic la locul de munc. Un rol important l
reprezint motivarea non-financiar care se poate realiza prin respectul fa de persoane i
munca realizat, ascultarea, informarea i dialogul, importana muncii depuse pentru alii,
apartenena la un grup, coninutul muncii, prestigiul funciei ocupate, perspectivele legate de
postul ocupat, renumele instituiei de apartenena.
Stimulii psihosociali, stimulii economici i profesionali stimuleaz motivaii specifice
muncii, dar i a nevoilor proprii oamenilor, ce se creiaz ca urmare a aciunii lor ntr-o situaie
de grup sau a dorinei de a aciona n grup.
Din punct de vedere legislativ, schimbrile managementului funciei publice se fac prin
stabilirea de standarde i proceduri care s asigure calitatea procesului de recrutare, promovare,
instruire i evaluare individual a funcionarilor publici. n acest sens este necesar i stabilirea
de proceduri de evaluare a capacitii instituionale a organizaiilor publice. Mai mult dect att,
trebuie realizate proceduri clare care s asigure c procesul de recrutare, promovare, instruire i
evaluare.
Totui o analiz atent a legislaiei ( HG 611/2008 ) ne arat c din peste 60 de articole
dedicate proceduri de recrutare, numai 2 paragrafe n 2 articole i un alt articol complet se ocup
de calitatea procesului ( ce anume trebuie testat, ce competene generale trebuie verificate ), iar
restul se ocup de detalii organizatorice. Aceast procedur nu asigur procesul de recrutare,
punnd accentul preponderent pe aspectul organizatoric.
Concluzionnd, evaluarea capacitii instituionale trebuie s aib n vedere :
- Evaluarea capacitilor de management, la nivelul organizaiilor publice, prin crearea unei
culturi organizaionale pe baza unor valori bine definite,
- Evaluarea capacitilor de fundamentare a strategiilor aplicate prin concentrare pe efecte i
rezultate directe,
- Evaluarea capacitii de implementare a furnizrii de servicii publice prin planificarea
resurselor pe baza prioritilor stabilite.
Evalurile trebuie s fie bazate pe proceduri standardizate, simple i transparente, s fie
testate i introduse apoi la nivelul instituiilor. Realizarea de predicii care in cont de domeniul
motivaiei este de importan fundamental n stabilirea unor programe de gestiune a resurselor
umane.
Exist multe teorii care ncearc s explice natura motivaiei, ajutndu-ne s nelegem
comportamentul oamenilor n anumite momente. Exist multe motive care influeneaz
comportamentul i performana oamenilor. Managerul trebuie s neleag faptul c un angajat
care este puternic motivat ajunge la un serviciu calitativ superior mai repede dect un angajat
cruia i lipsete motivaia. Astfel, n sistemul public, managerii care sunt angajai cu contracte
de management, ar trebui s cunoasc foarte bine sistemul public i condiiile de munc a
funcionarilor publici.
Printre autorii care au elaborat concepii proprii sau teorii asupra motivaiei putem
meniona: F.W.Taylor conducerea tiinific, Elton Mayo teoria relaiilor umane,
H.A.Murray teoriile instrumentaliste, A.H.Maslow piramida trebuinelor, B.F. Skinner
teoria condiionrii operante, Frederick Herzberg teoria factorilor duali, Clayton Alderfer
teoria ERD, V.H.Vroom teoria ateptrii, J.S.Adams teoria echitii, bazat pe teoria
disonanei cognitive a lui L.Festinger etc. Toate aceste teorii sunt importante deoarece i-au adus
aportul la studierea i nelegerea motorului psihic a motivaiei umane (Aniei, 2010).
n viaa cotidian, o parte important o ocup emoiile ce se manifest n organism,
afectnd performanta, starea mental i chiar sntatea. Cercetrile din ultimii ani arat faptul c
orice decizie are o baz emoional iar logica pune la dispoziie explicaia raional pentru
deciziile pe care le lum. Studiul teoriilor relevante n domeniu permite sesizarea unei dispute
eseniale n privina definirii emoiilor la locul de munc, drept fundamental raionale i
individuale n natur, versus perspectiva asupra lor ca fiind fundamental impregnate de dinamica
experienial i de influenele grupului cruia individul i aparine (Fineman, 2000; Parkinson,
1996).
Se observ deseori utilizarea confuz a constructelor sentiment, dispoziie, emoie
sau afect. Astfel, cauzele cadrului conceptual ambiguu sunt datorate nedelimitrii acestor
concepte, controversele privind abordarea emoiilor i lipsa unor teorii clare i coerente privind
factorii specifici implicai n experiena emoional a angajailor i fenomenele psihologice
implicate n procesul de reglare emoional n funcie de particularitile locului de munc (Brief
i Weiss, 2002; Fineman, 2000; Gabriel, 1995; Poon, 2001; Sandelans i Boudens, 2000; Van
Buskirk i McGrath,1992).
n studiul i lucrul cu emoiile la locul de munc psihologii organizaionali se bazeaz
frecvent pe descoperirile i teoriile din literatura psihologic general care includ o delimitare
strict a termenilor afect, emoie, dispoziie i sentiment n contextul abordrii
afectivitii i proceselor emoionale.
Din perspectiv cognitiv, conceptul emoiei include un eveniment generator, o
interpretare a acestuia i o evaluare consecutiv a acestei interpretri, evaluare care determin o
modificare de ordin fiziologic n organism i o stare de pregtire pentru aciune (Power i
Dalgleish, 1998).
Emoiile sunt concepute ca avnd semnificative funcii adaptative (Gray i Watson,
2001), eseniale supravieuirii omului i continuitii acestuia n mediul dinamic socio-cultural.
Acestea furnizeaz informaii individului (despre poziia sa n mediu i n raport cu ceilali) i
celorlali (informaii despre starea individului n forma expresiilor emoionale nonverbale), susin
concentrarea ateniei i stimuleaz mecanismele asociative ale memoriei, facilitnd procesul de
evaluare a situaiei i angajarea organismului n aciuni de supravieuire, semnaleaz individului
relevana stimulilor n diferite situaii, permind organismului s rspund rapid i ferm n faa
circumstanelor caracterizate prin noutate sau ameninare.
Cerettorii au ajuns la un acord n prezent cu privire la rolul constructiv al emoiilor n
organizarea formelor complexe ale experienei umane ( gndirea, decizia, creativitatea ),
considerndu-se mai mult dect reflexe primitive la stimulii din mediu cu valoare adaptativ.
n literatura romn de specialitate, termenii afect, emoie, dispoziie i
sentiment sunt adesea subsumai conceptelor de procese afective sau fenomene afective
(Roca, 1976) i delimitai n funcie de o serie de particulariti ca intensitatea lor (medie n
cazul dispoziiilor, deosebit de puternic n cazul afectelor), durat (foarte redus n cazul
afectelor i foarte stabil n timp n cazul sentimentelor), orientare (imprecis, vag, n cazul
dispoziiilor i bine determinat n cazul emoiilor) i complexitate (redus n cazul emoiilor ale
cror manifestri au un caracter situativ, predominant reflex-condiionat i crescut n cazul
sentimentelor care dinuie i se accentueaz chiar i n absena obiectului care le-a produs).
Paul Popescu-Neveanu aprecia c se poate vorbi despre trei niveluri ale experienei
emoionale primar (dispoziii afective endogene i afecte/emoii primare), complex (emoii
secundare i dispoziii afective) i atitudinal (sentimente i pasiuni) experienele emoionale
primare evideniindu-se prin caracterul elementar, slab organizat i mai puin supus elaborrii
culturale. n literatura occidental muli autori susin faptul c emoiile primare (n mod special,
manifestarea lor) sunt supuse influenelor culturale i semnificaia factorilor generatori i a
emoiilor este definit de sistemele culturale de valori care, imprim modul n care oamenii
negociaz ntre ei semnificaia emoional a stimulilor i evenimentelor.
n viaa de zi cu zi, la locul de munc sau n afara acestuia, oamenii sunt mai puin
preocupai de distincia emoie-dispoziie, cutnd s-i ajusteze conduita la evenimentele ce au
generat experiena afectiv i s-i integreze reaciile emoionale la aceste evenimente n
imaginea de sine pentru a-i stpni tririle emoionale (Meyerson, 2000).
Conflictul aparent ntre dimensiunea raional i iraional a experienei umane
caracterizeaz fondul de lucru cu emoiile n organizaii, cutndu-se metode de management al
vieii iraionale, nu de a nlocui un mod de socializare a manifestrii emoionale deprins i format
n experiena timpurie a familiei i culturii n care persoana s-a dezvoltat cu altul, ci pentru
eliberarea emoionalitii umane, acceptndu-le limitele i recunoscndu-le meritele, printr-o
comunicare direct a ateptrilor i inteniilor. Riscurile ce apar n mediul organizaional constau
n ntreinerea unui fals conflict raional-emoional, n disocierea caracteristicilor universal
umane.
n aceeai not constructiv-integratoare a abordrii cognitiv-motivaional-relaionale a
emoiilor este promovat recunoaterea interdependenei stres-emoii i tratarea acestora ca
subiect unic, atta vreme ct este cunoscut faptul c stresul are consecine n plan emoional i
este nsoit ntotdeauna de triri emoionale, ceea ce face pertinent analiza lui ca parte a
procesului emoional. Dou experiene emoionale identice n condiii diferite de mediu i la
diferite momente, nu vor fi identice, nici n viaa unui individ, nici la indivizi diferii. Reacia
emoional depinde de evaluarea semnificaiei acesteia pentru starea de bine i reflect modul n
care individul face fa propriilor emoii i condiiilor de via care le genereaz. Componentele
procesului de evaluare sunt reunite (nu este clar cum) n mintea omului n forma unei singure
idei, sensul relaional, ce integreaz aceste sensuri segmentate i separate, ntr-un sens unitar. n
plus, deschide o cale de nelegere a motivelor pentru care doi indivizi pot tri i exprima aceeai
reacie emoional n circumstane diferite sau/i reacii emoionale diferite n circumstane
identice.
n loc de a anticipa ce poate experimenta individul ntr-o conjunctur care angajeaz
rspunsuri emoionale, va trebui s evalum cu atenie i n detaliu starea emoional a acestuia
n contextul specific n care apare, n mediul organizaional (Lazarus i Cohen-Charash, 2001).

3. Abordri moderne ale agresivitii la locul de munc
Structurarea sistemului afectiv al personalitii se poate realiza la niveluri diferite de
activitate (de prag) pentru cele dou segmente polare - pozitiv i negativ. De asemenea,
ntinderea celor dou segmente poate fi diferit, ceea ce duce la formarea n plan individual a
unor profiluri emoionale semnificative deosebite. Drept coordonate fundamentale de integrare a
acestor profiluri, din punct de vedere relaional, interpersonal, se disting agresivitatea si
tolerana.
Agresivitatea presupune integrarea emoiilor de semn negativ (de discordan sau de
respingere a obiectului) ntr-un pattern de aciune distructiv. n plan filogenetic, agresivitatea se
constituie ntr-un montaj instinctual, care mpinge la atac. Cel mai pregnant ea se afirm la
animalele de prad, pentru care atacul i agresiunea devin principalul mijloc de dobndire a
condiiilor necesare existenei, i, n primul rnd, al hranei. La acest nivel, agresivitatea se leag
de satisfacerea unor stri de necesitate reale, iar emoia iniial de furie, asociat
comportamentului de atac, cedeaz locul strii de satisfacie, de plcere, pe msur ce obiectul
agresiunii este luat n stpnire. La om, sub influena normelor i ngrdirilor de ordin cultural,
moral, agresivitatea este mpins n plan secundar i exprimarea ei devine condiionat. Totui,
ca impuls primar, de natur instinctual incontient, ea intr n sfera afectiv a oricrei
persoane.
Agresivitatea este o stare afectiv reactiv prin care se exacerbeaz propriile interese i
valoarea propriului Eu, asociindu-se cu egocentrismul i cu convertirea influenelor sau
aciunilor celor din jur n ameninri la adresa propriei persoane. Ea este activat i susinut
adesea de rutate i ur. ( Acestea din urm se pot menine i n stare pasiv, fr s duc la
incitarea unor comportamente agresive: pot ur pe cineva fr a trece la ameninri sau la aciuni
de lezare moral sau fizic ). Agresivitatea nu se manifest numai n plan acional
comportamental, ci i verbal, limbajul oral, n acest caz, al persoanei agresive abundnd n
expresii amenintoare, provocatoare, jignitoare.
Pe lng ngrdiri, societatea a creat cadre i modaliti specifice de canalizare i
manifestare controlat a agresivitii. Cel mai obinuit asemenea cadru l constituie ntrecerile
sportive. n unele genuri de sport: lupte, box, etc. agresivitatea atinge cote ridicate de
exteriorizare, apropiindu-se de natura ei primitiv, instinctual.
Fenomenele sociale cu caracter global n care agresivitatea se dezlnuie distructiv sunt
rscoalele, revoluiile i rzboaiele. Prezena n structura profund a personalitii a instinctului
agresivitii i posibilitatea acestuia de a rbufni la suprafa n mod intempestiv au determinat
pe unii gnditori s legitimeze expresia ,,omul bestie,, i s considere viaa psihic a omului ca
o permanent confruntare ntre forele rului i forele binelui, forele ntunericului si cele ale
luminii.
Opus agresivitii este coordonata toleranei. Tolerana rezult tot dintr-o relaionare
intern ntre cele dou segmente polare ale afectivitii, ns, n cazul su predomin ntinderea
segmentului de semn pozitiv. Acesta are drept efect n plan psihocomportamental o deschidere
larg spre lume, cu o extindere corespunztoare a fiei de acceptan a influenelor i aciunilor
celor din jur. n plan comportamental, aceste influene i aciuni genereaz triri pozitive de
securitate, de reciprocitate, de cooperare, de empatie, etc.
Modalitile caracteristice de satisfacerea a propriilor stri de motivaie vor fi
preponderent panice persuasiunea, negocierea, cooperarea etc. montaje interne stabile prin
care persoana se relaioneaz cu cei din jur vor fi ntotdeauna de consonan, de
atenuare/reducere a tensiunilor i de creare a unei stri de echilibru.
Trstura toleranei acioneaz n direcia reducerii i atenurii acelor sentimente de
semn negativ, mrunte i conflictogene, precum invidia, suspiciunea i ura, generatoare de
tensiune, conflict i insecuritate social.
Referitor la ncercrile de definire, analiz i interpretare a agresivitii de ctre
specialiti, nu numai c nu regsim un consens mai general, dar se pare c nivelul de
mprtiere a punctelor de vedere este chiar mai mare dect n cazul altor fenomene
psihologice. Rezistena extrem de crescut ntlnit la diveri cercettori din domeniul socio-
uman n faa ncercrii de construire i utilizare a unei ,,grile de analiz i interpretare a
agresivitii se explic, nainte de orice, prin marea complexitate a acestei realiti. Iat, totui,
cteva din punctele de vedere exprimate mai recent.
Agresivitatea nu se confund cu un comportament antisocial, cu delincvena i
infracionalitatea. Conduita boxerului nu este orientat antisocial i cu ct este mai agresiv, cu
att este mai performant. i invers, nu orice comportament antisocial, inclusiv infracional,
poate fi caracterizat prin agresivitate. Sunt comise infraciuni prin inaciune, deci agresivitatea nu
este prezent. Destul de frecvent, agresivitatea este asociat i chiar confundat cu violena.
Comportamentul agresiv este orientat nu numai n afara subiectului, ci i asupra sinelui. i aici
trebuie s difereniem ntre actele comportamentale autoagresive, forma cea mai grav fiind
sinuciderea i actele comportamentale care pot periclita sntatea i echilibrul organismului
(fumat, alcool, droguri). Elementul esenial de difereniere l constituie, desigur, prezena
inteniei autodistructive.
Dat fiind marea complexitate a acestui fenomen psihosociologic, orice ncercare de
tipologizare se lovete de dificulti mai mari sau mai mici. Criteriile de clasificare ies n
eviden n mod direct sau indirect din analiza coordonatelor de definire a agresivitii.
Una dintre cele mai vechi i, totodat, dificile ntrebri adresate psihologilor a fost aceea
dac echipamentul psihocomportamental al individului uman este dependent de factorul
ereditar (zestrea ereditar) sau de factorul de mediu. Dac problema s-a pus n legtur cu
totul, desigur c, i n ceea ce privete partea, ea a fost i rmne valabil. Nu numai n
legtur cu agresivitatea ne putem ntreba dac este sau nu nnscut, ci i n legtur cu oricare
alt trstur de personalitate.
Rspunsurile date de specialiti, privitoare la agresivitate sunt urmtoarele:
1. Agresivitatea este nnscut, poziie susinut de autori precum Sigmund Freud i
Konrad Lorenz. n viziunea lui Freud, agresivitatea este un instinct. Oamenii se nasc cu instinctul
de a agresa i de a fi violeni. ntruct aceast presiune ereditar nu poate fi nlturat, este
necesar ca, n procesul influenrii educaional-culturale, s se gseasc modaliti nedistructive
de canalizare a tendinelor agresive. Pe de alt parte, cunoscutul etolog Konrad Lorenz -
ctigtorul premiului Nobel n 1968 mai ales, dup publicarea lucrrii sale On aggression
(1966), accentueaz asupra naturii biologic-instinctuale a comportamentului agresiv, pe care-l
regsim i la nivel infrauman. ns, n timp ce la Freud agresivitatea aprea ca fiind predominant
distructiv, la Konrad Lorenz, agresivitatea interspecii are o valoare adaptiv i este esenial
pentru supravieuire. Animalul i apr teritoriul, disponibilitile de hran i, ndeprtndu-i pe
alii, previne supraaglomerarea. n plus, datorit faptului c cel puternic i viguros l nvinge pe
cel slab i neputincios, se produce o selecie natural a celor cu un bun potenial genetic ce va
permite, odat cu transmiterea lui urmailor, reproducerea agresivitii.
n cadrul aceleiai specii, este posibil, ns, ca agresivitatea (conspecific) s fie dublat
de un alt instinct ce inhib distrugerea total a adversarului, nlturndu-se astfel pericolul
diminurii drastice a efectivului unei specii. De aceea, la multe specii de animale, ntlnim
comportament agresiv ritualizat (P. Ilu, 1994), ce const n faptul c, n desfurarea unei lupte
dintre doi masculi, de exemplu, atunci cnd ansele de ctig ale unuia dintre ei devin
evidente, cel nvins d semne c se retrage i prsete scena de lupt, iar nvingtorul se oprete
i el i nu-i mai continu atacul pn la distrugerea total a adversarului.
Teoriile ce au abordat agresivitatea ca pe un instinct au fost supuse unor multiple critici.
La animale, agresivitatea este influenabil i modificabil n mai mare msur dect sugereaz
aceste teorii. Privitor la agresivitatea uman, dac ea ar fi de natur instinctual, ar fi de ateptat
s ntlnim foarte multe asemnri ntre oameni, legate de modul de adoptare a
comportamentului agresiv. Or, realitatea a demonstrat i demonstreaz continuu c exist mari
diferene interindividuale n manifestarea agresivitii. Sunt populaii, comuniti care aproape c
nu cunosc agresivitatea i altele care se manifest deosebit de agresiv.
n ultimul timp, se pare c majoritatea autorilor nclin balana tot mai clar n direcia
efectelor negative ale expunerii la violen. ncercnd o adaptare dup Baron i Byrne (1991), P.
Ilu (1994) include n lista efectelor negative ale mass-mediei asupra agresivitii (dei nu poate
fi ignorat i prezena unui efect cathartic) urmtoarele: dezinhibiia, nvarea de tehnici de
agresiune, afectarea operaionalitii sistemului cognitiv, desensibilizarea fa de victim.

4Abordri teoretice i metodologice privind stresul ocupaional
Stresul n organizaii este un fenomen cu rspndire larg, avnd implicaii sociale i
consecine economice. Un raport publicat n Statele Unite de ctre National Institute for
Occupational Safety and Health (1999) a nsumat rezultatele obinute in diverse studii pe tema
stresului organizaional i acestea indic faptul c ntre 26% i 40% dintre subieci au perceput
munca pe care o desfoar ca fiind foarte stresant.
Un alt studiu al European Agency For Safety and Health at Work precizeaz faptul c
29% din angajai consider c munca le afecteaz sntatea, dintre acetia 28% consider c
stresul este una dintre cauzele principale ale afectrii sntii.
Stresul este n acest moment abordat din punctul de vedere al mai multor discipline
tiinifice, fiecare dintre acestea conceptualiznd diferit termenul de stres : 1)fiziologia i
endocrinologia definesc stresul ca fiind un rspuns fizic al organismului la stimulrile externe, 2)
sociologia afirm c stresul se datoreaz mediului nconjurtor, 3) psihologia avnd mai multe
abordri asupra acestui subiect.
Stresul se refer la o situaie particular n care se gsete individul in cadrul
organizaional, situaie n care anumite caracteristici ale mediului de munc ( legate att de
mediul fizic ct i de cel organizaional i relaiile interpersonale ) duc la consecine negative la
nivel individual i organizaional. n acest sens analiznd stresul trebuie luate n calcul att
elementele cauzatoare ct i rezultatele.
Satisfacia profesional este determinat de mai muli factori, unii care contribuie negativ
i care pot genera stresul la locul de munc.
Stresul produce modificri n felul n care o persoan simte gndete i se comport i
poate produce schimbri n funciile psihologice ( Stansfeld et al, (1999); Stainbrook i Green,
(1983)). Multe din aceste schimbri reprezint disfuncii minore i eventual disconfort. Multe
dintre aceste disfuncii sunt reversibile, ele totui scad calitatea vieii n momentul n care apar.
Totui, pentru anumite persoane i n anumite condiii stresul se exprim prin slabe performane
profesionale, probleme psihologice i sociale i chiar stare de sntate proast (Devereux et.al,
1999). Legtura ntre experiena stresului i antecedentele lui i sntate este consistent, dar
moderat (Baker, 1985; Kasl, 1980, 1984).
O multitudine de date au fost acumulate n legtur cu rspunsurile fiziologice n cazul
oamenilor supui la factori stresori n laborator. Adrenalina i cortizonul sunt cunoscui ca i
hormoni ai stresului deoarece nivelurile ambilor hormoni cresc n momentul apariiei stresului n
investigaiile de laborator. n cazurile cronice creterea repetat a nivelului adrenalinei i a
cortizonului va avea consecine negative pe termen lung asupra sntii, cu precdere asupra
sistemului cardiovascular, n parte datorit efectelor hormonilor asupra presiunii i a
colesterolului sangvin (Pollard, 1997).
Avnd n vedere reaciile sistemului imunitar relaionate cu stresul, exist mai multe
studii ce demonstreaz legtura dintre experiena stresului la locul de munc i schimbri n
sistemul imunitar, att la nivel celular ct i la nivel umoral.
Efectele n planul organizaional sunt printre cele mai importante: n cazul n care un
numr semnificativ din personal sufer de stres i afieaz simptome ale stresului la munc
problema va deveni o problem general a organizaiei.
Chiar dac organizaia ia toate msurile necesare pentru reducerea i prevenirea stresului,
succesul aciunilor sale va fi limitat dac angajai nu se vor mobiliza, lund anumite msuri.
Acest tip de management se refer n primul rnd la cunoaterea i nelegerea strii de stres,
astfel c percepia individului s se poate schimba.
Managementul individual al stresului va implica nelegerea politicilor organizaiei,
organizarea spaiului propriu de lucru, dar i bune relaii cu colegi, toate acestea avnd un efect
benefic pentru angajat. n ceea ce privete organizarea spaiului propriu de lucru, trebuie tiut
faptul c stresul va fi influenat de stimuli vizuali.
O alt metod de reducere a stresului individual n cadrul organizaiei e reprezentat de
analiza nivelului de stres pentru fiecare angajat n parte, pe diferite perioade ale anului i ale
zilei, cu scopul identificrii perioadelor prea aglomerate i a capacitilor de adaptare la diferite
situaii ale angajailor. Prin identificarea perioadelor cu activiti prea multe i prea dificile se va
putea realiza o mai bun planificare a timpului i se va putea apela din timp la ajutoare.
n reducerea stresului un rol important l are i echilibrul interior al fiecrui individ. Acest
echilibru interior se refer la controlul pe care l are individului asupra reaciilor la unele
evenimente sau situaii neconvenabile. Dac individul va contientiza aceste reacii i nu va lsa
loc nervilor i mniei, starea sa fizic i psihic nu va avea de suferit, i deci nici starea de stres
nu se va instala. De aceea specialiti n domeniu i sftuiesc pe cei ce sufer de stres la locul de
munc s preia controlul. Un angajat poate fi eficient i productiv si fr a sta peste program sau
s lucreze suplimentar n weekend doar ca s-i impresioneze seful. Munca implic un nivel mai
sczut de oboseal atunci cnd salariaii i organizeaz optim i adecvat cele opt ore de
serviciu. Dac totui finalizarea unui proiect presupune ore suplimentare, este recomandat
negocierea direct cu liderul a numrului de ore peste programul normal i a recompenselor
pentru efortul depus.
O alt soluie pentru reducerea i prevenirea stresului o reprezint gndirea pozitiv i
calmul. Acestea l vor ajuta pe individ s fac fa situaiilor dificile, astfel efectele negative ale
stresului, att cele fizice ct i cele psihice nu vor mai aprea. Este important ca individul s nu
intre n criz de timp, s trateze fiecare situaie nou sau dificil cu umor, fr a considera c
dac nu va reui, n viitor nu va fi n stare s se descurce n aproximativ aceeai situaie. S-a
observat c acele persoane care dei trec prin situaii stresante, dar care gndesc pozitiv i
consider fiecare eec ca o nou ncercare pentru a reui, nu vor avea probleme de sntate.
Majoritatea depresiilor, indiferent de fenomenologia i gnosologia lor, au fost precedate
de factori stresani. Astfel, acetia confirm corelaia strns dintre depresii i evenimentele de
via stresante, subliniind totodat i rolul protector al relaiilor intrafamiliale armonioase. n
cadrul evenimentelor de viaa stresante intr i bolile mai mult sau mai puin grave care, n mod
invariabil sunt acompaniate de triri depresive de intensitate variabil i care uneori rmn
nediagnosticate (fiind considerate de unii ca reacii normale).

5. Performana a locul de munc
Procesul de evaluare a performanelor este ansamblul procedurilor standardizate viznd
obinerea informaiilor privind comportamentul profesional al salariailor. Exist trei tipuri de
criterii: trsturile de personalitate, comportamentele i rezultatul. Evaluarea trsturilor de
personalitate presupune evaluarea unor elemente cum ar fi: dinamismul, inteligena, creativitatea,
ncrederea n sine, entuziasmul, simul responsabilitii, loialitatea etc. Ceea ce este potrivit
pentru un post poate fi total nepotrivit pentru altul. La baza departajrii angajailor este necesar
s se gseasc criteriile de evaluarea performanei individuale. n general, criteriul care defineste
performana profesional, parial sau total, este construit de manager din elemente specifice
locului de munc si postului. Dimensiunile n baza crora se realizeaz aprecierea performanei
profesionale sunt: flexibilitate, adaptabilitatea, multilateralitatea, precizia, capacitatea de
finalizare a lucrrii, ncadrarea n termenele stabilite. La evaluarea performanei profesionale,
deosebit de important i nu trebuie neglijat este experiena profesional dobndit n timp.
Relaia dintre performanele profesionale curente, de moment i cele care definesc nivelul
profesional general al individului este necesar s fie analizat cu discernmnt. Simpla
comparaie spontan ntre persoane nu poate conduce la o evaluare corect a performanei
profesionale individuale. Pierderea din nivelul de performan profesional a angajatului se
datoreaz n principal managerului, care nu este n msur s-l scoat din activitile de rutin,
repetitive si stereotipe, s-l fac s-i ntreasc i consolideze motivaia n activitile pe care le
desfsoar. Activitatea cea mai complex care trebuie s fie mai bine stimulat este aceea de
creaie.
La cresterea performanei profesionale a personalului, un rol important l are managerul
cruia i revine obligaia s asigure angajailor un climat socio - profesional corespunztor.
Evaluarea incorect de ctre manager a performanei profesionale individuale conduce la
instaurarea unui climat nefavorabil care se repercuteaz asupra productivitii muncii prin
nerealizarea normelor i a atribuiilor de serviciu i prin calitatea necorespunztoare a
produselor, lucrrilor i serviciilor. Climatul de munc nefavorabil se caracterizeaz prin procent
ridicat de ntrzieri de la program, absene, rat ridicat a fluctuaiei de personal, nerealizarea
sarcinilor la termenele stabilite. Evaluarea performanelor nseamn compararea realizrilor,
comportamentului, atitudinii, nivelului specific de pregtire, etc, cu criteriile de performan.
n prezent, exist un anumit consens cu privire la faptul c perfomana n munc se manifest
n raport cu trei categorii de realiti: performana n sarcin, performana contextual i
performana adaptativ.
Ca o concluzie, pentru a putea studia emoiile fundamentale care modeleaz strategiile de
adaptare ale fiinei umane n organizaii, trebuie avute n vedere cercetri din mai multe domenii
tiinifice (antropologia, psihobiologia, medicina, filosofia, sociologia, psihofiziologia, etc.) i
contribuiile teoretice ale psihologiei n analiza emoiilor fundamentale (Abe i Izard, 1999;
Deffenbacher, 1999; Lazarus i Cohen-Charash, 2001; LeDoux, 2000; Oatley i Jenkins, 1992).
Dinamica complex a emoiilor n mediul organizaional, unde trirea emoional este
strns legat de experiena anterioar (timpurie sau recent) a angajailor i de personalitile
acestora, fiind modelat de normele organizaiei, de ateptrile i de percepiile angajailor
asupra raportului efort-rezultate la locul de munc (cf. Bogathy, 2002). n faa pericolului
presupus imminent, individul va antrena rspunsurile fiziologice i psihologice de adaptare,
alegnd ntre comportamente de nfruntare a sursei, prin rspunsuri agresive, prin retragere sau
supunerea n faa ei, prin blocaj. Este foarte important ca individual s tie s accepte conflictele
ce pot aprea deoarce acestea pot avea i efecte pozitive, prin creterea creativitii i a
motivaiei pentru schimbare. Negarea conflictului duce la scderea stimei de sine.De aceea,
exprimarea emoiilor trebuie realizat astfel nct s ne satisfacem nevoile i dorinele, fr a le
deranja pe cele ale interlocutorului.

CAPITOLUL II
1. Scopul i obiectivele cercetrii

Lucrarea de fa este fundamentat de scopul general al investigrii rolului percepiei
funcionarilor publici asupra unor caracteristici ale locului lor de munc i al unor trsturi
personale ale acestora n manifestarea rspunsurilor emoionale precum i a consecinelor
stresului asupra sntii la locul de munc.
Alegerea modelelor de diagnoz organizaional, a stresului i a snaii, distincte ca
obiect al cercetrii, este justificat de identificarea unui numr redus al studiilor pe aceast tem
printre publicaiile pe tema experienei afective la locul de munc, dar i a sntaii fizice i
psihice.
n acord cu aceast paradigm de cercetare, plecm de la premisa c sntatea fizic i
psihic dein importante funcii adaptative, eseniale supravieuririi individului i continuitii lui
n mediul dinamic socio-cultural i organizaional. Ca dimensiuni distincte, ele sunt definite de
un set de scenarii de evaluare universal valabil, iar expresiile emoionale prin care sunt
identificate au i ele un caracter de unicitate i universalitate (i.e., expresiile faciale ale acestor
emoii sunt identice la oamenii aparinnd unor culturi diferite) (Power i Dalgleish, 1998).
Emoiile au un rol important n experienele interpersonale i sociale ale individului. Ca
fenomene psiho-fiziologice, emoiile servesc unor scopuri adaptative, dar nu toate rspunsurile
emoionale ale oamenilor sunt funcionale i adaptative (Evison, 2000).
Aplicm, n cadrul acestei cercetri, viziunea abordrii contextuale a procesului de
adaptare care susine c acesta este iniiat ca rspuns la evaluarea de ctre persoan a faptului c
unul sau mai multe obiective pe care le investete cu importan au fost ameninate, afectate sau
pierdute (cf. Folkman i Moskowitz, 2004).
Rspunsurile emoionale sunt concepute ca eforturile ntreprinse de persoana care triete
o emoie distinct de a se adapta acestei trri, n condiiile exigenelor/normelor mediului extern
(organizaia, in acest caz) privind exprimarea emoiilor i ale propriilor limite n manifestarea
emoiei trite.
Concepia asupra tipurilor de rspunsuri emoionale asociate experienei furiei i fricii la
locul de munc se nscrie ntr-o perspectiv nuanat i integrativ asupra reaciilor de adaptare la
aceste emoii (cf. Linden i colab., 2003; Stanton i colab., 2000). Astfel, delimitarea
rspunsurilor emoionale la furie, include mai mult dect dihotomia clasic exprimare agresiv-
suprimare, iar printre rspunsurile emoionale la fric sunt luate n considerare i alte tipuri de
reacii dect lupta sau fuga.
Fundamentele teoretice sintetizate mai sus au fost utilizate n construirea a dou modele
explicative ale rspunsurilor emoionale la furie i fric la locul de munc i n elaborarea a dou
probe de msurare a stresului i a sntii psihice i fizice.
Pe parcursul cercetrii am urmrit explorarea factorilor organizaionali care contribuie la
manifestarea rspunsilor emoionale la experiena agresivittii la locul de munc, precum i
investigarea rolului stilurilor de adaptare ale angajailor prin perspectiva performanelor
adaptative la locul de munc.

Obiectivele generale ale cercetrii
Primul obiectiv general al cercetrii vizeaz identificarea fluctuaiei de personal pe o
anumit perioad, ntr-o unitate public de stat care are ca obiectiv pensiile.
Al doilea obiectiv general al cercetrii vizeaz aplicarea unui model de msurare a
profilelor real i ideal privind cultura organizaional adoptat n unitatea analizat.
Al treilea obiectiv general al cercetrii vizeaz analiza comparativ a factorilor stresului
i individuali cu rol n rspunsurile emoionale i sntatea psihic i fizic la locul de munc
precum i impicaiile asupra performanelor adaptative la locul de munc.
Obiectivele specifice corespunztoare celui de-al treilea obiectiv general al cercetrii
sunt detaliate n cadrul capitolului 3 al lucrrii mai precis n studiile 3.3. i 3.4, odat cu
discuiile i concluziile pe marginea acestora.
Cercetarea s-a desfurat pe parcursul a doi ani i a inclus o perioad preliminar de
construcie i verificare a calitilor psihometrice ale celor dou inventare (inventarul de stres i
sntate psihic i fizic i ancorele comportamentale care msoar performanele adaptative i
instrumentul care evideniaz profilele real i ideal organizaional OCAI ).
Beneficiile studiilor descrise n cadrul acestei lucrri pot fi grupate n urmtoarele
categorii:
- beneficii de ordin metodologic: construirea i validarea a dou inventare a inventarul de
stres i sntate psihic i fizic;
- beneficii de ordin teoretic: construirea unor modele teoretico-explicative ale
rspunsurilor la experiena stresului n organizaiile de stat- Casa naional a Pensiilor
- beneficii de ordin aplicativ: furnizarea unor date concrete privind tipurile de reacii la
stres pe care angajaii le pot manifesta la locul de munc privind sntatea fizic i
psihic; explicarea modului n care percepia angajailor asupra unor caracteristici i
evenimente legate de locul de munc influeneaz starea lor afectiv i se reflect n
comportamente de adaptare la aceast stare; de ctre consultanii organizaionali n
vederea planificrii aciunilor de diagnoz a strii de sntate psihologic a angajailor i
de ctre manageri n vederea formrii unei imagini mai bune asupra modului n care
particularitile individuale ale angajailor interacioneaz cu percepia acestora asupra
dimensiunilor climatului organizaional precum i ncrcarea n sarcin.

CAPITOLUL III
Studii de caz

Studiul 1 Analiza fluctuaiei de personal la funcionarii publici din Casa Naional de
Pensii

Planificarea resurselor umane este o activitate stategic, avnd ca scop asigurarea de
resurse pe termen lung, fiind legat de calitatea personalului angajat i de modul de repartizare a
acestuia n cadrul organizaiei. Planificarea resurselor umane se realizeaza n vederea identificrii
cerinelor de resurse umane ale organizaiei i n cea a conceperii mijloacelor de asigurare a unei
oferte corecte de munc.
Rezultatele activitii de planificare a resurselor umane pot identifica nevoia de personal,
sau din contr, un numr mai mare de angajai dect cel necesar. n cazul n care organizaia are
nevoie de mai muli angajai se realizeaz analiza muncii pe acele posturi deficitare.
Fluctuaia personalului poate avea drept cauz promovarea unor forme de motivare
deficitare, existenta unui climat organizaional tensionat cu multe conflicte, relaii deficitare ntre
angajai sau ntre ef i angajai, adoptarea unor strategii nerealiste pentru atingerea obiectivelor
sau nerespectarea regulilor de protecie i securitate n munc.

Obiective
Obiectivul primului studiu este focalizat pe identificarea coeficienilor de fluctuaie de
personal, pe o perioad de 3 ani, respectiv 2007-2009.

Participani
La acest studiu au participat 714 angajati n dou institutii publice din Bucureti, femei i brbai
cu vrsta ntre 27 i 56 de ani (media= 39.36; Abaterea Standard= 4.72).

Analiza fluctuaiei de personal
Analiza fuctuaiei de personal permite o perspectiv de ansamblu a fluxului de personal
din organizaie. Datorit faptului ca omul este cea mai important resurs ntr-o organizaie este
necesar realizarea acestei analize. Datele obinute n urma analizei vor fi interpretate i se vor
lua decizii pentru depatamentele unde apar probleme.
Pentru nceput se realizeaz un tabel n care este trecut structura pe gen n orgaizaie n
ultimii trei ani:

Tabel 1.1 strucutura pe gen a angajatilor
Anii Angajai Feminin Masculin Media pe an-
varst
2009 238 187 51 39.43
2008 238 186 52 39.21
2007 238 187 51 39.46

Media pe varste este 39.36 ceea ce indica faptul ca sunt mai multe persoane mature cu
vrsta cuprins ntre 30 i 50 de ani decat tineri.
Angajaii care au o vechime mai mare n munc sunt cei din funciile de conducere,
funcionari asisteni, funcionari principali, funcionari superiori i din departamentul
administrativ, iar vechimea cea mai mic o au angajatii din posturile: funcionari publici
debutani i oferi.
n organizaia studiat sunt agajai cu studii superioare n funciile de conducere, executani,
consilieri juridici, mai puin oferii.
Analiza fluctuaiei de personal s-a realizat pe ultimii trei ani, respectiv ntre 2007 i 2009.
Angajaii deja instruii plecau, iar instituia trebuia s angajeze ali oameni pe care s-i
instruiasc i, n felul acesta, costurile au crescut foarte mult iar profitul a fost n scdere.

Tabelul 1.3 Numrul mediu de angajai pe post i posturile anual (N=238 funcionari)
Postul Numrul de posturi si
angajaii pe post
funcia
1.director departament 5/5 TESA
2 ef servicii 10/10 TESA
3. ef birou 10/10 TESA
4. funcionar public debutant 6/6 TESA
5. funcionar public asistent 100/100 TESA
TESA 6. funcionar public principal 60/60
7. funcionar public superior 30/30 TESA
8. consilier juridic 15/15 TESA
9. ofer 3/3 servicii
16. secretar 1/1 TESA
Numr mediu de angajai pe post i posturi (238)

Analiza fluctuaiei de personal
Pe acest interval de trei ani se vor calcula frecvene, procente dar i indicii de fluctuaie pe
fiecare post, pe fiecare lun i pe fiecare an, att la intrri ct i la ieiri. La interpretarea acestor
valori se vor adauga i informaii referitoare la climatul social, la probemele nlnite i modul de
comportare a angajailor.
Analiza se desfasoar concomitent pe mai multe planuri pentru a nelege dinamica
procesului i pentru a gsi explicaiile cele mai potrivite.

Tabelul 1.4. Ieiri pe anul 2007, pe fiecare post lunar
L M 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Plecari
post
1.director
departament
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 ef servicii 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
4
3. ef birou 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4. funcionar
public debutant
1 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 0
5. funcionar
public asistent
1 0 2 1 1 2 0 0 0 0 0 0 7
6. funcionar
public principal
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
7. funcionar
public superior
0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2
8. consilier juridic 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
9. ofer 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 3
10. secretar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Plecari angajati pe
luna
2 0 4 2 1 2 1 0 3 1 0 0 16
total plecari
angajati pe an 16




Tabel 6 coeficientii intensitatii intrarilor
an intrari an
total
personal
an
intrari/an
media%
2007 16 238 6.72%
2008 238
2009 238

Dup cum se poate observa n tabelele 6 i 7, coeficienii intrrilor i ieirilor din organizaie, pe
cei trei ani, 2007, 2008 i 2009, sunt subunitari. Acest lucru se explic prin faptul c n
organizaie nu exist o fluctuaie de personal. Angajaii prefer s rmn pe posturi i s lucreze
n organizaie.

Tabel 7 coeficienii intensitii ieirilor.
an iesiri an
total
personal
an
iesiri/an
media%
2007 16 238 6.72%
2008 238
2009 238

Din cele dou tabele prezentate se pot observa valori foarte mari la coeficienii de intrare
si ieire ceea ce indic un flux intens al angajailor. Se poate observa ns, c numrul mediu de
angajai a fost acoperit, ceea ce indic faptul ca organizaia nu a fost n deficit de personal.
Tabelele 6 i 7 prezint indici de fluctuaie calculai dup formula:
numrul de ieiri / la numrul de posturi * 100.
Cel mai mare indice de fluctuaie se inregistreaz penrtu postul de ofer =3/3*100= 100% i
pentru postul de funcionar public debutant: 4/6*100=66.66%.
Coeficieni sczui ai fluctuaiei au fost pe posturile de consilier juridic, secretar i
funcionar public superior.


Tabel 9. Total iesiri anul 2008 (n=238)
Tabel iesiri pe anul 2008 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
ieiri pe
post
1.director departament 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 ef servicii 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3. ef birou 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4. funcionar public
debutant
0 2 3 1 2 0 0 2 1 2 0 0 13
5. funcionar public
asistent
0 0 0 1 0 0 2 0 1 1 0 0 5
6. funcionar public
principal
0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
7. funcionar public
superior
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
8. consilier juridic 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
9. ofer 0 0 2 1 0 0 2 1 0 0 2 1 9
10. secretar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
total iesi an 2008 0 2 5 3 2 0 4 4 2 3 2 1 28

n acest tabel se pot observa trei posturi care au inregistrat un numr de ieiri mai mare.
Aceste posturi sunt: funcionar public debutant, funconar public asistent i ofer. Anul 2008
aduce valori ridicate a prestrilor de servicii, ns, aa cum reiese i din grafic, se nregistreaz
un anumit numr de plecri din instituie, dar doar de pe anumite posturi. Numrul de ieiri pe
posturi este diferit, astfel c pentru posturile de secretar i consilier juridic nu s-au inregistrat
ieiri. Astfel, se poate observa c pentru posturile de ofer, funcionar public debutant i
funcionar pubic asistent ieirile au fost mult mai multe dect pe celelate posturi.
Anul 2008 comprativ cu 2007, evideniaz mai multe ieiri din organizaie pe anumite posturi.
Indicii de fluctuaie pentru anul 2008 au nregistrat valori diferite, n funcie de fiecare post.
Astfel, cele mai mari valori se nregistreaz pe postul de funcionar public debutant:
13/6*10=216% (supraunitar) i pe postul de ofer =9/3*100=300%. Pe postul de funcionar
asistent indicele de fluctuaie a fost de 5%.
Indicii de fluctuaie zero se regsesc pe posturile : secretar, consilier juridic, funcionar public
superior, director, ef birou.

Tabel 10 Total ieiri pe anul 2009.
Tabel iesiri pe anul
2009
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
ieiri
1.director
departament
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 ef servicii 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3. ef birou 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4. funcionar public
debutant
2 1 0 0 2 3 1 3 0 0 2 3 17
5. funcionar public
asistent
0 0 0 2 1 2 0 0 1 3 0 0 9
6. funcionar public
principal
0 0 0 0 0 0 0 0 8 7 9 7 31
7. funcionar public
superior
0 0 0 0 0 0 4 5 1 0 0 0 10
8. consilier juridic 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
9. ofer 0 0 1 2 0 2 0 0 3 0 0 0 8
10. secretar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
total iesi an 2009 2 1 1 4 3 7 5 8 13 10 11 10 75


Tabelul de mai sus arat c anul 2009 aduce o fluctuaie mai mare de personal, datorat n
special pensionrilor angajailor care au depit vrsta de pensionare.
Graficul va arta evoluia plecrilor din instituie. Astfel vor fi evideniate momentele de vrf i
cele cu mai puine ieiri.
Valorile cele mai ridicate sunt pe posturile de funcionar public principal (31), funcionar
public superior (10), datorit pensionrii acestora i pe posturile de funcionar public debutant
(17) i ofer (8), datorit plecrii din organizaie. Valorile cele mai mici se regsesc pe posturile
de ef departament, ef birou, secretar i consilier juridic (0).
Indicii de fluctuaie pentru anul 2008 au nregistrat valori diferite n funcie de fiecare
post. Astfel, cele mai mari valori se nregistreaz pe postul de funcionar public debutant:
17/6*10=283% (supraunitar), pe postul de ofer=8/3*100=266%, pe postul de funcionar public
superior 10/30*100= 33%, , pe postul de funcionar public principal 31/60*100= 51.6% i pe
postul de funcionar asistent indicele de fluctuaie a fost de 9%.
Indicii de fluctuaie zero se regasesc pe posturile : secretar, consilier juridic, director, ef birou.

Motivul decontrii
Managementul resurselor umane din acest instituie a elaborat diverse stategii de
imbuntire a interrelaionrii profesionale la locul de munc. Angajaii au plecat n momentul
n care nu au mai fost motivai i satisfacui de locul de munc. Aa se explic faptul c ieirile
cele mai mari au fost pe posturile de funcionar public debutant i ofer. n legtur cu posturile
de funcionar public asistent, funcionar public superior i funcionar public principal, acetia
avnd o anumit vrst naintat de obicei, stau pn la pensionare.
Fluctuatia mic a angajatilor pe aceleai posturi a determinat investirea mai multor resurse
n instruirea persoanelor care vin noi n organizaie i sunt foarte tineri.

Bibliografie
1. Chraif, M. (2008). A strategic plan for evaluating the personnel fluctuation concerning
the human resources from the Mon Plaisir SA organization, in the volume of The
Scientific Session with international participation, Titu Maiorescu University, 31 May
2008, Editura Universitatii Titu Maiorescu.
2. Pitariu, H. D. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului. Ghid practic pentru manager. Bucureti: Editura Irecson.


STUDIUL 2
Diagnoza climatului organizational la funcionarii publici

Pentru stabilirea planului de diagnoz s-a procedat la aplicarea metodelor teoretice i
colectarea datelor pentru a obine o imagine de ansamblu a organizatiei.
Dezvoltarea unui model de diagnoz presupune dezvoltarea unui model care s surprind
natura real a problemelor cheie i cauzele reale ale simptomelor. Prezentarea modelului de
schimbare a organizaiei i obinerea feedback-ului referitor la implementarea acestui model.
Proiectarea unui model european de diagnosticare a culturii organizationale s-a bazat pe
modelul valorilor concurente al lui R.E.Quinn (Cameron & Quinn, 1998).
Dei iniial a fost proiectat n vederea identificrii valorilor organizaionale, ulterior el
i-a dovedit utilitatea n aplicaii legate de cultura organizaional. Ideea de la care se pleac este
c organizaiile pot fi caracterizate pe baza unor trsturi sau dimensiuni culturale generalizabile
oricrei organizaii.
Modelul se bazeaz pe dou dimensiuni: prima se refer la punctul de vedere al
organizaiei i anume la concentrarea organizaiei pe probleme interne (procese sau oameni) sau
externe (relaiile cu mediul extern n care aceasta funcioneaz ). A doua dimensiune se refer la
flexibilitate i control. Controlul indic faptul c ntr-o anumit msur, comportamentul
membrilor organizaiei este reglementat, iar flexibilitatea reflect prezena unei oarecare liberti
privitoare la comportamentul membrilor organizaiei. Prin combinarea acestor dou dimensiuni
se obin patru tipuri de culturi organizaionale (Quinn, 1988). n consecin se pot obine scoruri
diferite pe combinaii ale dimensiunilor menionate.

Metoda:
Participani: un numr de 173 de funcionari publici, femei i brbai, cu vrsta cuprins ntre
25 i 59 de ani (m=47.4; A.S.= 12.6).
1. Instrumente folosite:
Modelul Cameron&Quinn (1998) identific patru orientri culturale ale organizaiilor:
orientare pe sprijin, orientare pe inovaie, orientare pe reguli i orientare pe obiective.
Pornind de la Modelul Valorilor Concurente, a fost elaborat un alt instrument de
diagnosticare a culturii organizationale, OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument),
proiectat de Cameron & Quinn (1999). OCAI permite evaluarea organizaiilor din perspectiva a
4 tipuri de culturi organizaionale, corespunzatoare celor 4 cadrane descrise mai jos.





Am aplicat chestionarul OCAI pe un esantion reprezentativ, alctuit din 15 subieci,
B.Cultura autocrat
A. Cultura de tip clan
C. Cultura de tip pia D. Cultura ierarhic
Interior
Control
Inovaie
funcionari publici.
Prin intermediul instrumentului de evaluare a culturii organizationale (OCAI) s-au
obinut urmtoarele profile ale culturii organizaionale studiate, pentru cele sase dimensiuni
(caracteristici dominante ale organizaiei, conducerea n cadrul organizaiei, managementul
resurselor umane, liantul organizaiei, valorile care stau la baza strategiei organizatorice i
criteriile de succes): un profil actual care descrie situaia prezent i un profil considerat ideal,
din perspectiva lotului participant la studiu.

Tabelul 2.1. Dimensiunea 1: caracteristici dominante ale organizaiei

Tip de
cultura
Media Abaterea
standard
Minim Maxim
Actual Ideal Actual Ideal Actual Ideal Actual Ideal
Cultura de
tip clan
22 28 9,12 13,5 10 10 40 50
Cultura
autocrata
18 18 9,53 12,79 10 0 45 50
Cultura de
piata
28 35 10,49 20,61 10 0 40 60
Cultura
ierarhica
32 19 7,99 14,43 20 0 40 40








Tabelul 2.2. Dimensiunea 2: conducerea n cadrul organizaiei

Tip de
cultura
Media Abaterea
standard
Minim Maxim
Actual Ideal Actual Ideal Actual Ideal Actual Ideal
Cultura de
tip clan
23 20 10,07 9,09 10 0 40 30
Cultura
autocrata
21 18 10,35 12,49 10 0 50 30
Cultura de
piata
22 35 13,92 27,56 10 0 50 80
Cultura
ierarhica
34 27 14,66 21,89 5 0 50 70





B Cultura autocrat
A. Cultura de tip clan

C. Cultura de tip pia D. Cultura ierarhica
18
28
35
28
22
19
32


Tabelul 2.3. Dimensiunea 3: managementul resurselor umane

Tip de
cultura
Media Abaterea
standard
Minim Maxim
Actual Ideal Actual Ideal Actual Ideal Actual Ideal
Cultura de
tip clan
21 29 16,39 14,92 0 0 50 50
Cultura
autocrata
27 19 10,26 10,71 10 10 40 40
Cultura de
piata
23 18 10,49 7,75 10 10 40 30
Cultura
ierarhica
30 34 15,19 11,29 0 20 50 70



B Cultura autocrat
A. Cultura de tip clan
C. Cultura de tip pia D. Cultura ierarhica
23
20
21
18
22
35
34
27

Tabelul 2.4. Dimensiunea 4: liantul organizaiei

Tip de
cultura
Media Abaterea
standard
Minim Maxim
Actual Ideal Actual Ideal Actual Ideal Actual Ideal
Cultura de
tip clan
21 27 11,9 13,39 0 10 40 50
Cultura
autocrata
17 15 8,69 8,32 0 10 35 30
Cultura de
piata
15 29 11,51 11,46 0 20 50 50
Cultura
ierarhica
47 29 20,51 13,89 20 0 100 50



B Cultura autocrat
A. Cultura de tip clan
C. Cultura de tip piata D. Cultura ierarhica
29
19
21
30
34
27
18
23
18
18



Tabelul 2.5 Dimensiunea 5: valorile care stau la baza strategiei organizatorice si criteriile de
succes

Tip de
cultura
Media Abaterea
standard
Minim Maxim
Actual Ideal Actual Ideal Actual Ideal Actual Ideal
Cultura de
tip clan
19 25 9,84 12 0 10 30 40
Cultura
autocrata
20 18 7,20 8,18 10 10 30 40
Cultura de
piata
31 28 22,69 15,14 0 0 70 50
Cultura
ierarhica
30 29 21,48 15,42 0 0 90 50
B Cultura autocrata
A. Cultura de tip clan
C. Cultura de tip piata D. Cultura ierarhica
15

47
15
17
29
21
27
29






Tabelul 2.6 Dimensiunea 6: criteriile de succes

Tip de
cultura
Media Abaterea
standard
Minim Maxim
Actual Ideal Actual Ideal Actual Ideal Actual Ideal
Cultura de
tip clan
25 32 10,46 23,58 10 10 40 80
Cultura
autocrata
10 25 10 17,37 0 10 20 50
Cultura de
piata
32 14 23,26 11,46 0 0 70 30
Cultura 32 29 26,93 21,65 0 0 80 50
B Cultura autocrata
A. Cultura de tip clan

C. Cultura de tip piata D. Cultura ierarhica
18
31
20
18
29
30
19
25
28
ierarhica






INTERPRETRI
Asa cum reiese din analiza indicilor descriptive, cultura dominant n organizaii cu
funcionari publici, este de tip autocrat i ierarhic. Mediile obinute pentru celelalte tipuri de
culturi sunt apropiate ca valoare.
Tipul de cultur predominant n organizaie este cel de tip autocrat. Acest profil
caracterizeaz managementul resurselor umane n organizaie, valorile strategice i modul n care
este definit succesul, ns nu se regseste n aceeai proporie n caracteristicile dominante ale
organizaiei i caracteristicile conducerii, ceea ce indic o anumit lips de congruen a culturii.
n ansamblu, organizaia este considerat de angajai un loc de munc prietenos i relativ
personal, n care oamenii par s comunice bine i s mprteasc multe lucruri despre ei.
Caracteristicile dominante ale organizaiei sunt considerate, n mod paradoxal, att dinamismul i
orientarea puternic spre rezultate, ct i orientarea spre mediul intern, spre crearea unui climat
B Cultura autocrata
A. Cultura de tip clan
C. Cultura de tip piata D. Cultura ierarhica
14
32
29
32
25
32
10
25
armonios, dar cu tendine de comportament agresiv n exterior. Aceste rezultate indic faptul c,
dei organizaia are o orientare general spre cultura de clan, membrii acesteia sunt contieni de
noua tendin spre care se ndreapt organizaia, simt i recunosc aceast schimbare. Dei
orientarea spre public este recunoscut, comportamentul lor este ghidat ntr-o foarte mare masur
de aceleai scheme cognitive. Aceasta discrepan ntre noua tendin a organizaiei i
conservatorismul membrilor ei reitereaz o serie de cercetri care arat c acele ncercri de
schimbare care pornesc din exterior, fr a aciona la nivel profound, al valorilor i asumpiilor
fundamentale ale personalului, duc la schimbri superficiale i de scurt durat.
Identitatea cultural a organizaiei nu este puternic i se poate vorbi mai degrab de
anumite tendine existente, mediile celor patru tipuri de cultur fiind relativ apropiate n multe
situaii. Orientarea organizaiei spre mediul extern, spre public, este redus, element ce poate
avea n timp efecte negative asupra organizaiei.

STUDIUL 3
Studiu privind valoarea predictiv a comunicrii i ncrederii organizaionale
asupra performanelor adaptative la locul de munca a funcionarilor publici

Obiective
Obiectivul urmrit n acest studiu este de a evidenia faptul c nivelul comunicrii i
ncrederea organizaional au valoare predictictiv pentru performanele adaptative la locul de
munc n cazul funcionarilor publici.
Ipoteza
ncrederea organizaional, sntatea i stilurile de comunicare sunt predictori ai
performanei la locul de munc.
Metoda
Participanii la acest studiu au fost 144 de funcionari publici care au o durata minim de 2
ani de la angajare. Acetia sunt 98 de femei i 46 de brbai, din Bucureti i zonele apropiate
capitalei, cu vrsta cuprins ntre 27 i 53 de ani (media=38.6; A.S=6.72).

Instrumente
Chestionarul CAPES (anexa nr. 4)
Descriere: Chestionarul este alctuit din 9 seciuni:
Seciunea I. Chestionar de stres profesional
Seciunea II. Justiia organizaional
Seciunea III. ncrederea n organizaie
Seciunea IV. Comportamentul n organizaie
Seciunea V. Msurarea atitudinii fa de locul de munc
Seciunea VI. Sntatea fizic i psihic
Seciunea VII. Emoii la locul de munc
Seciunea VIII. Asertivitatea la locul de munc
Seciunea IX. Comunicare la locul de munc
Fiecare item va fi cotat n funcie de varianta aleas de subiect.
Sarcin: Fiecare subiect a trebuit s bifeze, pe foaia de rspuns, varianta care
reflect cel mai bine opinia lui referitoare la fiecare afirmaie, dup
scalele corespunztoare seciunilor sau capitolelor.
Scop: Stabilirea nivelului de stres ocupaional.
Mod de colectare
a datelor:
Chestionar pe formular tiprit, individual, nsoit de nstruciuni de
completare i foi de rspuns.

Procedura
Aplicarea chestionarelor s-a realizat cu aprobarea conducerii fiecrei organizaii, ntr-o sal de
din, n mod individual i colectiv, n funcie de timpul disponibil al subiecilor.
nainte de aplicarea chestionarelor, li s-a administrat subiecilor un scurt instructaj, care i
asigur c datele i rspunsurile lor sunt confideniale, solicitndu-li-se, de asemenea, seriozitate
i obiectivitate n completarea chestionarelor.
Li s-a spus s rspund sincer, subiecii trebuind s aleag rspunsul care li se potrivete cel
mai mult, fr team, ntruct nu exist rspunsuri bune sau rele, corecte sau greite. Ora
aplicrii chestionarelor a fost n medie 10 - 11 a.m. (n zile diferite), ntruct momentul ales
pentru completare are o mare importan asupra concentrrii, ateniei, strii fizice i psihice n
care se afl subiectul testat.
De-a lungul acestui studiu, subiecii au cooperat bine, nici unul nu s-a retras pe parcursul
cercetrii, participnd chiar cu plcere i solicitnd rezultatele finale la chestionare i implicit ale
studiului realizat.
Rezultate i discuii
Tabelul nr.3.1 Statistici descriptive
Statistici de scriptive
Media Abaterea standard
performante 65.76 10.42
stiluri de comunicare 14.21 1.24
Sanatate sect 3 1.35 .21
Incredere org 2.42 .30
Incredere org sectb 3.65 1.07
Incredere org sectc 3.87 1.12
justitie 2.93 .47
Aprecierea
sanatatiiA
3.21 .28
Asertivitate 2.81 .43

Tabelul de mai sus prezint mediile i abaterile standard pentru variabila dependent
performane adaptative n munc i pentru variabilele independente: cultura organizaional,
asertivitate, ncredere, sntate.
Tabelul nr. 3.2 Matricea de corelaie ntre variabilele predictori i criteriul performanei
adapttive la locul de munc
Correlations
Corelaie
Pearson
1 Performante
adaptative
1.00
0

2 stiluri de
comunicare
.28*
*
1.000
3 Sanatate sect3 -
.18*
*
.12 1.00
0

4 Incredere org .51*
*
.29** -.041 1.000
5 Incredere
orgsectb
.41.7
**
.31.5*
*
-
.41*
*
.47** 1.000
6 Incredere
orgsectc
.37.8
**
.31** -
.28*
*
.52** .43** 1.000
7 Justitie .23*
*
.32** -
.38*
*
.49** .38** .47** 1.000
8 Aprecierea
sanatatiiA
-
.20*
*
.17* .43*
*
.23** -.31** -.11 -
.34**
1.000
9 Asertivitate .14 -
.18.3*
.42.4
**
-
.36.5*
*
-.46** -.52** -
.37**
.43** 1.000


Testnd ipoteza ncrederea organizaional, sntatea i stilurile de comunicare sunt
predictori ai performanei la locul de munc s-a aplicat modelul de regresie liniar stepwise. n
acest sens, se pot observa n tabelul 3.4 valorile lui R (coeficientul de corelaie multipl) i R
ptrat n cele dou modele predictive selecionate prin metoda regresiei liniare stepwise.
Variabilele predictor incluse n modelul de regresie desemneaz o putere de predicie
foarte mare pentru variabila criteriu performan adaptativ la locul de munc.
Tabelul nr.3.5
ANOVA
c

Model Sum
Ptratelor
df Mean
Square
F Semnific
aie
statistic
p
1 Regression 2452.043 1 2343.039 29.23
7
.000
a

Residual 3354.684 143 81.241
Total 5806.727 144
2 Regression 2653.469 2 1348.768 18.25
3
.000
b

Residual 3024.268 142 74.121
Total 5677.737 144
a. Predictors: (Constant), incredereorgsectc
b. Predictors: (Constant), incredereorgsectc, stiluri de comunicare
c. Dependent Variable: performante adaptative

Tabelul ANOVA prezint valori semnificative din punct de vedere statistic pentru
combinaia simultan a tuturor variabilelor predictor, acest lucru fiind susinut de un coeficient
de semnificaie statistic mai mic de 0.05, aa cum reiese din tabelul 3.5.
Astfel, n urma prelucrrilor efectuate cu ajutorul modelului de regresie liniar stepwise, n
tabelul 3.6 sunt prezentai coeficienii Beta standardizai ai fiecrei variabile predictor i
semnificaia statistic a fiecruia.
Tabelul nr. 3.6 Coeficienii standardizai i semnificaia staatistic n modelul de
regresie liniar avnd ca predictor performanele adaptive
Coefficients
a

Model Coeficieni
nestandardizai
Coeficieni
standardizai
t Semnifi
catia
statistic

p
B Std. Error Beta
2 (Constant) 61.132 11.765 5.232 .000
Incredere orgs
ectc
7.653 1.265 .63 5.312 .000
stiluri de
comunicare
-2.181 1.024 .26 -2.145 .032
a. Dependent Variable: performante adaptative

Pentru modelul din tabelul 3.6, care cuprinde variabilele: ncredere organizaional i
stiluri de comunicare se observ c, coeficienii Beta standardizai sunt semnificativi din punct
de vedere statistic (p< 0.05). Avnd n vedere aceasta, modelul stepwise de regresie liniar, spre
deosebire de modelul liniar de regresie liniar, impune doar acele modele cu acei coeficeini Beta
standardizai care expliciteaz modelul de regresie i sunt semnificativi statistic. Astfel, vom
avea urmatoarea ecuaie de regresie, conform tabelului:
Y=61.132+0.63*incredere organizationalasect c 0,26*stiluri de comunicare

Unde Y= performanele adaptative la locul de munc
n acest sens, ipoteza cercetrii a fost confirmat pentru variabilele predictori ncredere
organizaional seciunea c i stiluri de comunicare: ncrederea organizaional i stilurile de
comunicare abordate n orgnizaie sunt predictori ai performanei n munc.
STUDIUL 4
Construirea unui model de regresie privind stresul, motivatia i satisfacia salarial,
sntatea i performanele la locul de munc la funcionarii publici
Obiective:
Realizarea unor modele predictive privind: sntatea personalului din instituiile publice i
ndeplinirea sarcinilor n timp util.

Ipoteze:
1) ncrcarea n sarcin, teama de sanciune, motivaia salarial i promovarea sunt
predictori ai sntii funcionarilor publici (exprimat prin simptome resimite de acestea).
2) ncarcrea n sarcin, teama de sanciune, motivaia salarial i promovarea sunt
predictori ai ndeplinirii sarcinilor n timp util.

Metoda
Au participat 117 de funcionari publici din 7 judee din Romnia, cu vrsta cuprins ntre
23 i 56 ani (m=38.6; A.D=5.76), ambele genuri (87 femei i 30 brbai), mediul rural i urban.

Instrumente
Instrumetele folosite au fost reprezentate de 2 chestionare construite i adaptate organizaiei
administraiei publice, pe funionari publici. La construirea itemilor s-au avut n vedere: nivelul
de educaie i specializarea.

Chestionarul 1: Acest chestionar s-a denumit Chestionar ITSP pentru funcionari publici
are urmtoarele dimensiuni: 1) Incrcare n sarcin cu 5 itemi i scal Lickert de la 1 la 5; 2)
Team de sanciune cu 5 itemi i scal Lickert de la 1 la 5; 3) Motivaie salarial cu 5 itemi i
scal Lickert de la 1 la 5; 4) promovare la locul de munc cu 5 itemi i scal Lickert de la 1 la 5;

Chestionarul 2: Chestionar TSC are urmtoarele dimensiuni: 1) timp de trimitere a
petiiei (max 30 zile); 2) concedii medicale (6 zile este media pe lun i maximum 10-12 zile pe
lun).

Variabile
1) variabile independente, respectiv predictori n ecuaiile de regresire: 1) Incrcare n
sarcin cu 5 itemi i scal Lickert de la 1 la 5; 2) Team de sanciune cu 5 itemi i scal Lickert
de la 1 la 5; 3) Motivaie salarial cu 5 itemi i scal Lickert de la 1 la 5; 4) promovare la locul
de munc cu 5 itemi i scal Lickert de la 1 la 5;
Acesta msoar calitativ percepia funcionarilor publici fa de : 1) ncrcare n sarcin 2)
Team de sanciune 3) Motivaie salarial 4) promovare la locul de munc.

2) variabile dependente respectiv criteriile n ecuaiile de regresie:
1) timp de trimitere a petenei (max 30 zile); 2) concedii medicale (6 zile estemedia pe lun
i maximum 10-12 zile pe lun) i 3) autopercepia asupra sntii (simptome percepute).

Rezultate

n tabelul 4.1 se poate analiza media i abaterea standard pentru fiecare dintre variabilele
dependente i independente.
Tabelul 4.1. statistici descriptive
Statistici de scriptive
Variabile Media Abaterea standard
Timp trimitere petene 25.15 6.59
Timp apreciat calitativ 2.03 0.99
Dureri de cap 3.40 0.94
Junghiuri in piept 2.65 1.37
Bti de inim rapide 2.61 1.16
Respiraie grea 2.74 1.34
Inapeten 2.73 1.13
Concedii medicale 3.66 .68
Incrcare n sarcin 2.81 .43
Teama legat de
sanciune
3.09 .99
Motivaie salarial 3.63 .89
Promovare la locul de
munc
3.69 .76
Autopercepia sntii 2.83 1.01


Tabelul 4.2 Matricea de corelaie ntre criterii (timp trimitere penetene i timp apreciat calitativ)
i predictori


Dup cum se observ n tabelul 4.2, matricea de corelaie ntre predictori i criterii,
autopercepia problemelor de sntate coreleaz negativ, puternic i semnificativ statistic
(r =-0.59, p<0.01) cu timpul de trimitere al petiiilor.
Tabel 4.3 matricea de corelaie ntre autopercepia simptomelor i celelalte variabile
independente i dependente
timp
trimitere
petente
concedii
medicale
Adesea
ma
doare
capul
adesea
simt
junghi
in piept
adesea
simt ca
mi
bate
inima
rapid
adesea
am o
respiratie
grea
dimineata
simt
greata
timp
trimitere
petente
Pearson
Correlati
on
1.000 .068 -.413** -.564** -.471** -.538** -.535**
Corr elations
1.000 -.942** .068 -.223* -.225* -.530** -.274** -.598**
. .000 .464 .016 .015 .000 .003 .000
117 117 117 117 117 117 117 117
-.942** 1.000 -.096 .251** .263** .547** .296** .630**
.000 . .302 .006 .004 .000 .001 .000
117 117 117 117 117 117 117 117
.068 -.096 1.000 -.196* -.111 -.181 -.069 -.047
.464 .302 . .034 .235 .050 .461 .617
117 117 117 117 117 117 117 117
-.223* .251** -.196* 1.000 .900** .411** .319** .502**
.016 .006 .034 . .000 .000 .000 .000
117 117 117 117 117 117 117 117
-.225* .263** -.111 .900** 1.000 .400** .331** .481**
.015 .004 .235 .000 . .000 .000 .000
117 117 117 117 117 117 117 117
-.530** .547** -.181 .411** .400** 1.000 .579** .555**
.000 .000 .050 .000 .000 . .000 .000
117 117 117 117 117 117 117 117
-.274** .296** -.069 .319** .331** .579** 1.000 .328**
.003 .001 .461 .000 .000 .000 . .000
117 117 117 117 117 117 117 117
-.598** .630** -.047 .502** .481** .555** .328** 1.000
.000 .000 .617 .000 .000 .000 .000 .
117 117 117 117 117 117 117 117
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
timp trimi tere petente
timp apreciat calitativ
concedii medicale
INCSARCT
TEAMSANT
MSALAT
PROMOT
SANACR
timp trimi tere
petente
timp apreciat
calitativ
concedii
medicale INCSARCT TEAMSANT MSALAT PROMOT SANACR
Correlation i s si gni ficant at the 0.01 l evel (2-tail ed).
** .
Correlation i s si gni ficant at the 0.05 l evel (2-tail ed).
*.
Sig. (2-
tailed)
. .464 .000 .000 .000 .000 .000
concedii
medicale
Pearson
Correlati
on
.068 1.000 -.119 -.101 -.008 -.002 .023
Sig. (2-
tailed)
.464 . .202 .278 .933 .979 .807
ncrcare
n sarcin
Pearson
Correlat
ion
-.223** -.196** .411** .431** .382** .464** .445**
Sig. (2-
tailed)
.016 .034 .000 .000 .000 .000 .000
Teama de
sanciune
Pearson
Correlati
on
-.225** -.111 .445** .383** .402** .435** .395**
Sig. (2-
tailed)
.015 .235 .000 .000 .000 .000 .000
Motivaia
salarial
Pearson
Correlati
on
-.530** -.181* .400** .615** .403** .571** .322**
Sig. (2-
tailed)
.000 .050 .000 .000 .000 .000 .000
Promovare
la loc de
munc
Pearson
Correlati
on
-.274** -.069 .163 .312** .201** .373** .311**
Sig. (2-
tailed)
.003 .461 .079 .001 .030 .000 .001
Dureri de
cap
Pearson
Correlati
on
-.413** -.119 1.000 .427** .596** .448** .448**
Sig. (2-
tailed)
.000 .202 . .000 .000 .000 .000
junghi in
piept
Pearson
Correlati
on
-.564** -.101 .427** 1.000 .726** .907** .691**
Sig. (2- .000 .278 .000 . .000 .000 .000
tailed)
Bti de
inim
rapide
Pearson
Correlati
on
-.471** -.008 .596** .726** 1.000 .768**
Sig. (2-
tailed)
.000 .933 .000 .000 . .000
respiratie
grea
Pearson
Correlati
on
-.538** -.002 .448** .907** .768** 1.000
Sig. (2-
tailed)
.000 .979 .000 .000 .000 .
inapeten Pearson
Correlati
on
-.535** .023 .448** .691** .654** .725** 1.000
Sig. (2-
tailed)
.000 .807 .000 .000 .000 .000 .
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

TESTAREA IPOTEZELOR
1) Testare ipotezei I: ncrcarea n sarcin, teama de sanciune, sntatea autoperceput i
motivaia salarial sunt predictori ai criteriului timpul de trimitere al petiiilor.

Tabelul nr. 4.4
Valorile lui R i R ptrat n dou modele predictive selecionate prin metoda regresiei liniare
(N=117 funcionari publici)
Modele (b)
Model R R Ptrat RPtrat
ajustat
Std. Error of the
Estimate
1 .532a 0.283 0.258 5.6867
a. Predictors: (Constant), promovare, incrcare n
sarcin, motivaia salarial i teama de sanciune
b. Dependent Variable: timp trimitere penetene

n analiza datelor ne vom referi la modelul 1 din tabelul de mai sus (tabelul 4.4) avnd ca
predictor variabilele promovare, incrcare n sarcin, motivaia salarial i teama de sanciune,
iar ca i criteriu timp trimitere petiii. R reprezint coeficientul de corelaie multipl i are o
valoare de 0.532, cu o putere de predicie mare. Tot pentru modelul 2, R ptrat are o valoare de
0.283, care nseamn c modelul realizeaz o reducre a erorii cu 28.3%.
Variabilele predictor incluse n modelul de regresie desemneaz o putere de predicie
foarte mare pentru variabila criteriu timp trimitere petiii.
Tabelul nr.4.5 ANOVA
ANOVA
b

Model Sum
Ptratelor
df Mean
Square
F Semnific
aie
statistic
p
1 Regression 1430.673 2 357.668 11.060 .000
a

Residual 3621.857 115 32.338
Total 5052.530 117
a. Predictors: (Constant), promovare, incrcare n sarcin, motivaia
salarial i teama de sanciune
b. Dependent Variable: timp trimitere penetene

Tabelul ANOVA prezint valori semnificative din punct de vedere statistic pentru
combinaia simultan a tuturor variabilelor predictor, acest lucru fiind susinut de un coeficient
de semnificaie statistic mai mic de 0.05, aa cum reiese din tabelul 4.5.
Astfel, n urma prelucrrilor efectuate cu ajutorul modelului de regresie liniar n tabelul
4.6, sunt prezentai coeficienii Beta standardizai ai fiecrei variabile predictor i semnificaia
statistic a fiecruia.
Tabelul nr. 4.6 Coeficienii standardizai i semnificaia staatistic n modelul de regresie
liniar avnd ca predictor timpul de trimitere al penetenelor
Coefficients
a

Model Coeficieni
nestandardizai
Coeficieni
standardizai
t Semnifi
catia
statistic

p
B Std. Error Beta
2 (Constant) 38.871 2.890 13.449 .000
ncrcare n
sarcin
.234 1.228 .035 .191 .849
Teama de
sanciune
-.392 1.375 -.053 -.285 .776
Motivaia salarial -4.108 .761 -.554 -5.401 .000
Promovarea .462 .855 .054 .541 .590
a. Dependent Variable: timp trimitere penetene


Urmrind nivelul de semnificaie al coeficienilor beta standardizai (tabelul 4.6), modelul de
regresie este:

Timp trimitere penetene =38.87-5.54*motivaie salarial

Acest lucru se explic prin faptul c timpul de trimitere al petiiilor coreleaz
semnificativ statistic negativ puternic cu motivaia salarial, adic cu ct functionarul public este
motivat printr-un salariu mai mare acesta va trimite petiiile mai repede la destinatari.
2 Testare ipotezei II: ncrcarea n sarcin, teama de sanciune, sntatea autoperceput
i motivaia salarial sunt predictori ai criteriului autopercepia sntii.

Tabelul nr. 4.7
Valorile lui R i R ptrat n dou modele predictive selecionate prin metoda regresiei liniare
(N=117 funcionari publici)

Modele (b)
Model R R Ptrat RPtrat
ajustat
Std. Error of the
Estimate
1 .632a 0.400 0.379 .8025
a. Predictors: (Constant), promovare, incrcare n
sarcin, motivaia salarial i teama de sanciune
b. Dependent Variable: autopercepia sntii

n analiza datelor ne vom referi la modelul 1 din tabelul de mai sus (tabelul 4.7), avnd ca
predictor variabilele promovare, ncrcare n sarcin, motivaia salarial i teama de sanciune
iar ca si criteriu autopercepia sntii. R reprezinta coeficientul de corelatie multipla si are o
valoare de 0.632, cu o putere de predictie mare. Tot pentru modelul 2 R ptrat are o valoare de
0.400 care nseamn c modelul realizeaz o reducre a erorii cu 40%.
Variabilele predictor incluse n modelul de regresie desemneaz o putere de predicie
foarte mare pentru variabila criteriu sntatea autoperceput.
Tabelul nr.4.8 ANOVA
ANOVA
b

Model Sum
Ptratelor
df Mean
Square
F Semnific
aie
statistic
p
1 Regression 48.077 2 120.019 18.664 .000
a

Residual 72.127 115 .644
Total 120.203 117
a. Predictors: (Constant), promovare, incrcare n sarcin, motivaia
salarial i teama de sanciune
b. Dependent Variable: sntate autoperceput

Tabelul ANOVA prezinta valori semnificative din punct de vedere statistic pentru
combinatia simultana a tuturor variabilelor predictor, acest lucru fiind sustinut de un coeficient
de semnificaie statistic mai mic de 0.05, asa cum reiese din tabelul 4.8.
Astfel, n urma prelucrrilor efectuate cu ajutorul modelului de regresie liniar n tabelul
4.9 sunt prezentai coeficienii Beta standardizai ai fiecrei variabile predictor i semnificaia
statistic a fiecruia.


Tabelul nr. 4.9 Coeficienii standardizai i semnificaia staatistic n modelul de regresie
liniar avnd ca predictortimpul de trimitere al penetenelor
Coefficients
a

Model Coeficieni
nestandardizai
Coeficieni
standardizai
t Semnifi
catia
statistic

p
B Std. Error Beta
2 (Constant) 23.91 .045 2.153 .000
ncrcare n .256 .173 .250 1.021 .112
sarcin
Teama de
sanciune
.106 .193 .093 .548 .585
Motivaia salarial .496 .107 .434 4.623 .000
Promovarea .005 .121 -.034 -.375 .709
a. Dependent Variable: autopercepia sntii

Dup cum se observ n tabelul 4.9, motivaia salarial este un predictor al autopercepiei
strii de sntate (p<0.01).
Modelul de regresie este:
Autopercepia sntii=23.91+0.43*motivaia salarial
Acest lucru se explica astfel: Motivaia salarial ridicat conduce la creterea
performanelor, scaderea timpului de trimitere a penetenelor cu preul suprancrcrii n sarcin
i al resimirii unor efecte somatice puternice cu privire la sntate.


Figura 4.4 Histograma pentru criteriul autopercepia sntii

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: SANACR
Observed Cum Prob
1. 00 . 75 . 50 . 25 0. 00
E
x
p
e
c
t
e
d

C
u
m

P
r
o
b
1. 00
. 75
. 50
. 25
0. 00
Figura 4. 5 Reprezentarea grafic a corelaiei




Figura 4.6 scatter plot model regresie dintre valorile teoretice i cele observate

Graficul Normal P-P Plot din figura 4.5 pentru valorile standardizate cumulate, indic un grad
bun de suprapunere pe modelul teoretic, corespunztor unei distribuii normale.
Scatterplot-ul valorilor prezise standardizate, din figura 4.6, se prezint ca un nor de puncte
nestructurat, ceea ce este un indicator suplimentar al condiiei de normalitate.
Aa cum reiese din matricea de corelaie din tabele 4.2 i 4.3, predictorii sunt corelai
semnificativ statistic cu criteriile: sntate autoperceput i timp de trimitere a petiiilor. Astfel, o
foarte mare motivaie salarial duce la suprancrcare n sarcina de lucru (p<0.01). Tinnd cont
de faptul c sarcina de lucru const n petiii trimise pe fiecare zi de lucru i faptul c o persoan
profesionist n tehnoredactare nu poate tehnoredacta mai mult de 30 pag/zi de lucru,
funcionarii, care ating i depesc acest ritm ntr-un timp scurt, vor resimi simptomatica
menionat n chestionarul care face apel la autopercepia sntii. Astfel, acestia vor resimi
puternice dureri de cap, junghiuri n inim, respiraie grea etc. Toate aceste simptome duc la
epuizare (burnout) i n final la boli profesionale. n acest sens, cercetarea de fa se va continua
cu un studiu final al stresului i motivaiei profesionale.


Scatterplot
Dependent Variable: SANACR
Regression Standardized Predicted Value
2 1 0 -1 -2 -3
S
A
N
A
C
R
5
4
3
2
1
Capitolul 4
Concluzii i consideraii finale

Direcia Management Resurse Umane ar trebui s angajeze personal calificat, psihologi, care s
realizeze un model de regresie ai satisfaciei n munc, n care predictorii s fie:
Motivaia n munc,
Imaginea de sine,
Stresul,
Rezistena la schimbare,
Coeziunea grupului,
Climatul organizaional.
Instituiile publice n care i desfoar activitatea funcionarii publici sunt rareori ntr-o stare
de echilibru. Acest fapt este artat de multitudinea de ordonane i hotrri din ultimii trei ani
care au dus la dese modificri ale structurilor organizatorice. Faptul c nu exist coeren i
continuitate n actele normative emise de legiuitori, c de fiecare dat cnd vin la guvernare
partide noi se schimb i legislaia, a dus la dezechilibre n cadrul acestor instituii, acest fapt
oglindindu-se n relaia dintre ceteni i funcionarii publici. Ca n orice mediu n schimbare, n
care exist interaciuni umane, apare o subtil i continu schimbare n modalitile de
interacionare, avnd loc pe scar larg, uneori n mod reactiv, ca rspuns al presiunii externe,
alteori ca efect al unor demersuri planificate, deci, proactiv.
Pentru a avea instituii competitive, dezvoltarea acestora trebuie s se realizeze printr-un
efort al ntregii societi, printr-un proces de schimbare planificat prin programe de dezvoltare a
resurselor umane interne ale instituiilor.
Trebuie implementate, prin legi i regulamente, msuri pentru combaterea stresului, a
oboselii, pentru a scdea riscul bolilor profesionale i a accidetelor de munc, asfel nct s
creasc atractivitatea fa de locul de munc.
n Romnia este imperios necesar asigurarea necesarului de resurse, deoarece ne
confruntm cu imposibilitatea rezolvrii problemelor in instituii de mare interes. Trebuie s se
pun accentul pe calitate. Consilierea psihologic a funcionarilor publici ar trebui s fie o
prioritate, mai ales n aceast perioad de recesiune economic, care a determinat micri de
strad n rndul funcionarilor publici din diverse instituii.
Se spune c n viitor singurul avantaj concurenial va ramne abilitatea de a nva mai repede
dect competitorii notri. ntr-o lume n plin schimbare avem nevoie de organizaii care se
adapteaz din mers, care se rennoiesc continuu, care se reinventeaz organizaii care nva.
Fara a se lua n considerare elementele de ordin psihologic, evaloarea performanelor
profesionale se poate face n mod defectuos, astfel, calificativele care au un rol important n
dezvoltarea carierei ( promovare ) nu reflect performana n munc a funcionarului public.
S-a constatat c un mediu extins (urban) genereaz aprecieri obiective ale propriei valori
care contribuie la potenarea i adecvarea relaiilor proprii n raport cu provocrile i
oportunitile vieii. Aceast implicare n social, mai mare dect ntr-un mediu restrns, este
determinat de contactele umane mai numeroase, de deschideri multiple oferite de dinamica
locurilor de munc, de existena unui mediu colar mai dezvoltat, n esen de dinamica social i
de mentalitatea ce se creeaz n jurul acesteia. Mediul rural i pune amprenta asupra dezvoltrii
identitii personale a adolescentului, genernd o serie de efecte n plan psihologic i
comportamental.
Dei diferenele dintre sat i ora i pun amprenta asupra dezvoltrii adolescenilor din
lumea contemporan, condiia generativ a comunicaiilor, influenele colilor asemntoare cu
cele de la ora, toate acestea sparg structura satului apropiind mediul rural de cel urban. Acolo
unde condiiile sociale nu prezint contradicii, viaa psihic se prezint armonios. Fenomenul de
criz intervine acolo unde societatea l supune pe adolescent unor condiii speciale.
Corectarea imaginii de sine i cultivarea respectului de sine sunt posibile i benefice pentru
persoana care dorete s fie mpcat cu sine, care intete spre autoafirmare i fericire personal.
Pentru a fi mplinit, este necesar ca omul s aib permanent un scop, iar pentru a-l atinge trebuie
s se pregteasc att cu mijloace concrete ct mai ales mental.





Bibliografie (selectiv)
1. Adair, J., ( 2006), Arta de a conduce, Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin,
Bucureti, p. 24.
2. Aniei. M., Psihologie Experimental, Ed. Polirom, Iai.
3. Aniei M., Chraif M., (2008) A Diagnosis Model of Organizational Culture, n volumul
The Scientific Session with international participation, Titu Maiorescu University, 31
May 2008, Editura Universitatii Titu Maiorescu.
4. Aniei, M., Chraif, M., Chitescu, A. (2009). A diagnosis model for the organizational
culture in a private clinic, n Revista de Psihologie i tiinele Ediucaiei, Universitatea
Transilvania, Braov
5. Aniei, M. (2010), Fundamentele psihologiei, Ed. Universitar, Bucureti,
6. Argyris, (1970). Participation et organization, Dunod, Paris.
7. Armstrong, M. i Murlis, H.,Reward Management (2004), A Handbook of Remuneration
Strategyand Practice, (5-th ed.), London: Kogan Page Limited, 4.
8. Bandura, A. (2000). Autoefficacia. Erickson, Trento.
9. Bandura, A. (1977). Socialleaming theory. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
10. Brbulescu, C .a, (2001, 2002), Politici manageriale de producie, vol. I, II, Tribuna
Economic, Bucureti,
11. Bennis, W., Nanus, B. (2000), Liderii: Strategii pentru preluarea conducerii, Business
TechInternational Press, Bucureti.
12. Bhaskar-Shrinivas, P. Harrison, D. A. Luk, D. M&Shaffer, M.A. (2005). Input-based
and time-based models of international adjustment: Meta-analytic evidence and
theoretical extensions. Academy of Management Journal, p. 48, 257-281
13. Brief, A.P., Weiss, H.M. (2002) . Organizational Behavior: Affect in the Workplace, The
Annual Review of Psychology, Nr. 53, p. 279-307.
14. Borgogni, L. & Petitta L. (2003). Lo sviluppo delle persone nelle organizzazioni. Goal
setting,coaching e counseling. Carocci Editore, Roma.
15. Bryman, A. (1986). Leadership and organizations, British Library, p. 39.
16. Butler, D., (2006), Planificarea afacerii-ghid de start , Ed. Bic All, Bucureti.
17. Cacioppo, J.T., Gardner, W.L. (1999). Emotion, The Annual Review of Psychology, Nr.
50, p. 191-214.
18. Caprara, G. V. & Cervone, D. (2003). Personalita. Raffaello Cortina Editore, Milano.
19. Cartwright S. i Cooper CL., (2000), ASSET Management Guide. Robertson Cooper Ltd,
2002.
20. Chasovschi, C.E. (2006). Cercetri privind managementul resurselor umane n contextul
dezvoltrii regionale, Ed. Didactic si Pedagogic, Bucuresti.
21. Clinoiu, C., (2005), Ghid metodologic pentru activitatea de comunicare i relaii
publice a Caselor de Asigurri de Sntate, Bucureti.
22. Cherniss, C., Goleman, D. (2001). The Emotionally Intelligent Workplace. San Francisco:
Jossey-Bass.
23. Chirimbu , S., (2007), A Booklet on European and International Matters, Ed. ECO,
Bucureti,
24. Chirimbu, S., Vrgolici, N.,(2011), Organizational Change and Current Trends in
Management , ResearchGate.
25. Chraif, M., Aniei, M., (2007). Stress and aggression in selling cosmetics, n Aniei M.,
Popa M., Mincu C., Pap Ana Maria (coord.), Centenary of Psychology at Bucharest
University, Editura Universitii din Bucureti.
26. Chraif M. (2007). The influence of internal communication on the clients satisfaction
and personnel fluctuation in a fast food company, Modern Psychological Research,
trends and Prospects, Ed. Psihomedia, Sibiu.
27. Chraif M. (2008), Predicting counterproductive work behavior in fast-food
organizations, n volumul International Conference with international participation, Titu
Maiorescu University 27 November 2008, Ed. Universitatii "Titu Maiorescu"
28. Chraif M. (2008) , A strategic plan for evaluating the personnel fluctuation concerning
the human resources from the Mon Plaisir SA organization, n volumul The Scientific
Session with international participation, Titu Maiorescu University, 31 May 2008,
Editura Universitatii Titu Maiorescu.
29. Chraif M. (2010). Comportamentul Contraproductiv, Ed. Universitar, Bucureti.
30. Chraif, M., Stefan, C. (2010). A practical model for the development of public servants
competitiveness and professional performance, Romanian Journal of Applied
Experimental Psychology, volume 1, issue 1, pp. 44-57
31. Corno, L. (1993). The best-Iaid plans: Modern conceptions of volition and educational
research. Educational Research, 22, 14-22.
32. Covington, M. V. (1998). The will to learn: A guide to motivate young people.
Cambridge University Press, New York.
33. Cox, T. (1978) Stress. Macmillan, London.
34. Cox, T., i Cox, S. (1985) The role of the adrenals in the psychophysiology of stress. In:
E. Karas (ed) Current Issues in Clinical Psychology. Plenum Press, London.
35. Devereux J., Buckle P. & Vlachonikolis I.G. (1999) Interactions between physical and
psychosocial risk factors at work increase the risk of back disorders: an epidemiological
approach. Occupational and Environmental Medicine, vol. 56, no. 5, pp. 343-353
36. Eccles, J. S. & Wigfield, A. (2002). Motivational beliefs, values and goals. Annual
Review of Psychology, 53, 19-132.
37. Eccles, J. S., Adler, T. E & Meece, J. L. (1984). Sex differences in achievement: A test of
alternate theories . Journal of Personality and Social Psychology, 46, 26-43.
38. Evison, R. (2001). Helping individuals manage emotional responses. In Payne, R.L. i
Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for
Management. West Sussex: Wiley & Sons.
39. Feldman Barrett, L., Russell, J.A. (1999). The structure of current affect: Controversies
and emerging consensus, American Psychological Society, 8(1), p. 10-14.
40. Fineman, S. (2000). Emotional arenas revisited. n Fineman, S., Emotion in
Organizations (2nd ed.). London: Sage Publications.
41. Fineman, S. (2001). Emotions and organizational control. In Payne, R.L. i Cooper, C.L.
(Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Management. West
Sussex: Wiley & Sons. French, J. R. P., Caplan, R. D., & van Harrison,R. (1982) The
Mechanisms of Job Stress and Strain. Wiley & Sons, New York.
42. Ferrie JE (ed.) , (2004) Work Stress and Health: The Whitehall II Study. London:
CCSU/Cabinet Office.
43. Gabriel, Y. (1995). The unmanaged organization: stories, fantasies and subjectivity,
Organization Studies, Vol. 13, Nr. 3, p. 477-501.
44. Gray, E.K., Watson, D. (2001). Emotion, mood, and temperament. similarities,
differences, and a synthesis. In Payne, R.L. i Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work:
Theory, Research, and Applications for Management. West Sussex: Wiley & Sons.
45. Koestner, R. (2001). Assessment of human motivation: A focus on psychological needs.
Manoscritto non pubblicato.
46. Kuhl, J. (1987). Action control: The maintenance of motivational states. In F. Halish & J.
Kuhl, Motivation Intention and Volition. Springer-Verlag, Berlin.
47. Landy, F.J., Conte J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial
and organizational psychology.
48. Landy, F.J., Conte J.M. (2009). Work in the 21st century. An introduction to industrial
and organizational psychology.
49. Lawler, E.J., Thye, S.R. (1999). Bringing Emotions into Social Exchange Theory, The
Annual Review of Sociology, Nr. 25, p. 217-244.
50. Lazarus, R.S. (1993). From psychological stress to emotions: A history of chancing
outlooks, Annual Review of Psychology, Nr. 44, p. 1-21.
51. Lazarus, R.S., Cohen-Charash, Y. (2001). Discrete emotions in organizational life. In
Payne, R.L. i Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and
Applications for Management. West Sussex: Wiley & Sons.
52. Meyerson, D.E. (2000). If emotions were honoured: A cultural analysis. n Fineman, S.,
Emotion in Organizations (2nd ed.). London: Sage Publications.
53. Miclea, M. (1997). Psihologie cognitiv, Ed Polirom, Iai.
54. McClelland, D. C., Koestner, R. & Weinberger, J. (1989). How do implicit and self-
attributed motives differ? Psychological Review, 96, 690-702.
55. Muchinsky, P.M. (2000). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and
Organizational Psychology. Sixth Edition. Ed. Wadsworth-Thomson Learning
56. Pitariu i Budean (2007). Cultura organizaional, Editura de tiinte cognitive, Cluj-
Napoca.
57. Pitariu H., Chraif M. (2008). Modern Approaches in evaluating professional
performance. Designing behavioural scales, in the volume of The International Congress
Modern Research in Psychology: Quantitative vs. Qualitative Research? Sibiu-Paltinis,
30 Octomber-02 Novemnber 2008, editor coordinator Marius Milcu, Editura Psihomedia,
Sibiu, 2008
58. Pitariu H., Chraif M. (2009). The validation of scales with behavioural anchors, Revista
de Psihologie, Ed. Academiei Romne, 3/4/2009.
59. Pitariu, H., Chraif, M. (2009). Amateur and scientific approaches in the selection and the
psychological evaluation of personnel. The issue of conjectural tests. The International
Congress Modern Research in Psychology: Directions and Perspectives, Sibiu, 22-24
May 2009, pp110-118, Editura Universitara.
60. Poon, J.M.L. (2001). Mood: A review of its antecedents and consequences, International
Journal of Organizational Theory and Behavior, 4(3&4), p. 357-388.
61. Pollard T.M. (1997) Physiological consequences of everyday psychosocial stress
Collegium Antropologicum, Vol.21, No.1, pp.17-28
62. Power, M., Dalgleish, T. (1998). Cognition and Emotion. From Order to Disorder. Hove:
Psychology Press.
63. Russell, J.A. (2003). Core affect and the psychological construction of emotion,
Psychological Review, 110(1), p. 145-172.
64. Schiefele, U. (1999). Interest and learning from text. Science Study Readings, 3, 257-
280.
65. Stan G., Chraif M. (2008) The relationship between professional satisfaction and
counterproductive behaviour, Revista de Psihologie Organizaional, nr 3-4, 2008.
66. Ursu, I., Stegroiu, D. i Rus, I. (1978). Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din
unitile economice. Bucureti, Editura tiinific i Enciclopedic.
67. Van Buskirk, W., McGrath, D. (1992). Organizational stories as a window on affect in
organizations. Journal of Organizational Change Management, Vol. 5, Nr. 2, p. 9-24.
68. Weiss, H.M., Brief, A.P. (2001). Affect at work: A historical perspective. In Payne, R.L.
i Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Warr.