1. !iferene ocu"aionale n legtur cu #alorile $. Studiul lui %ofstede &. 'm"licaiile diferenelor culturale (. Satisfacia n munc ). Consecinele insatisfaciei n munc 1. !iferene ocu"aionale n legtur cu #alorile Valorile pot fi definite ca tendine generale de a prefera anumite stri de lucru n raport cu altele. Definiia pune accent pe preferine, nelegnd valorile ca fiind strns legate de sentimente i emoii, de ceea ce considerm bun sau ru. n acelai timp, ele sunt tendine generale, ceea ce nseamn c nu prezic foarte bine comportamentul n situaii specifice. Odat ce valorile sunt infiltrate n organizaie, ele se scimb la fel de greu ca orice alte convingeri. Diferenele dintre ocupaii pot duce la apariia i meninerea unor diferene ntre valorile promovate de anga!ai. De e"emplu, ofierii de poliie pot s susin valori diferite n comparaie cu profesorii universitari. ntrebarea care se pune este dac diferenele respective apar dup ce persoana respectiv a nceput s munceasc n acel post sau diferenele sunt cele care determin indivizii s se ndrepte spre anumite ocupaii. #innd cont de stabilitatea temporal a valorilor i de faptul c ele sunt aciziionate nc din tineree, s$ar prea c oamenii aleg ocupaii care s corespund valorilor lor. %mportana acordat muncii este apreciat diferit n funcie de cultur. &n studiu care a avut '((( de participani a descoperit diferene culturale semnificative n ceea ce privete msura n care oamenii percep munca drept un element important al vieii lor. )ubiecii au fost ntrebai ct de important este munca pentru ei i ct de important este ea n relaie cu alte roluri din via *timpul liber, religie, familie+. ,aponia este n fruntea listei, avnd scorul cel mai ridicat, urmat de %srael i )&-. .e ultimul loc n acest studiu se afl /area 0ritanie. &na dintre ntrebrile care pot fi utilizate pentru a evalua importana muncii este 1-i continua s lucrai dac ai ctiga o sum mare de bani la loterie23 * ntrebarea este utilizat i pentru a evalua motivaia intrinsec4 aceasta nseamn c evalund aceast form a motivaiei putem evalua i importana acordat muncii2 +. 5e ateptm ca persoanele care apreciaz c munca are un rol important n viaa lor s rspund afirmativ la ntrebare. De asemenea, ei vor tinde s lucreze mai multe ore pe zi. -cest lucru scoate i mai mult n eviden rolul diferenelor culturale, mai ales dac 6 ne gndim la interaciunile cu !aponezii. &n manager din )tatele &nite sau 7uropa Occidental instalat ntr$un post din ,aponia ar putea s nu aprecieze faptul c dup terminarea programului orele suplimentare sunt ceva obinuit, iar apoi timpul este petrecut adesea cu colegii sau clienii. .e de alt parte, un manager !aponez s$ar adapta probabil greu la faptul c o sear petrecut ntr$un pub englezesc dup terminarea serviciului nu reprezint o prelungire a zilei de munc i n cele mai multe cazuri nu este o ocazie bun pentru continuarea discuiilor de afaceri. $. Studiul lui %ofstede 8el mai faimos studiu intercultural pe tema valorilor este probabil cel al omului de tiin danez 9eert :ofstede. )tudiul a fost desfurat n reprezentanele unei companii multinaionale *%0/, numit iniial n studiu 1:ermes3+, cuprinznd 66;.((( de anga!ai din <( de ri i trei regiuni. 8estionarele au fost traduse n =( de limbi. :ofstede a identificat < dimensiuni de$a lungul crora a descris diferenele dintre ri> distana fa de putere, evitarea incertitudinii, individualism?colectivism i masculinitate?feminitate. 8ercetri ulterioare realizate mpreun cu canadianul /icael 0ond *care s$a ocupat mai mult de culturile orientale+ au condus la identificarea unei alte dimensiuni> orientarea pe termen scurt?lung. Distana fa de putere a fost definit ca msura n care membrii societii accept ca puterea din instituii i organizaii s fie distribuit inegal. )unt evaluate frica anga!ailor de a fi n dezacord cu managerul, perceperea caracterului nedemocratic al lurii deciziei i preferina pentru luarea consultativ a deciziei. n culturile cu diferen mic fa de putere, inegalitatea este minimizat i superiorii sunt accesibili *Danemarca, 5oua @eeland+4 n captul cellalt al continuum$ului, superiorii sunt inaccesibili, inegalitatea fiind considerat natural *distan mare de putere A Bilipine, Venezuela+. Evitarea incertitudinii este gradul n care membrii unei societi simt disconfort fa de incertitudine i ambiguitate, ceea ce i determin s caute sigurana i s menin instituii care prote!eaz conformitatea. )unt evaluate nenclcarea regulilor companiei, rmnerea n companie i starea de nervozitate i tensiune la locul de munc. 8ulturile cu o evitare puternic a incertitudinii pun accent asupra normelor, reglementrilor i procedurilor standard, apreciind munca din greu, sigurana i conformismul *,aponia, 9recia+. Ca cealalt e"trem se afl )ingapore, Danemarca, care sunt mai puin preocupate de reguli i munca din greu nu este privit neaprat ca o virtute. Individualismul subliniaz independena, iniiativa personal i intimitatea *)tatele &nite, -ustralia+. Colectivismul favorizeaz interdependena, n scimbul unei loialiti lipsite de orice ndoial din partea familiei sau clanului *Venezuela, 8olumbia+. Dimensiunea individualism?colectivism este presupune evaluarea disponibilitii timpului pentru viaa personal i de familie, libertatea de a avea un mod personal de abordare a muncii, oportuniti de instruire sau condiii fizice bune pentru munc. Masculinitatea este descris ca preferina pentru realizare, eroism, atitudine ofensiv i succes material. Dolurile se"elor sunt clar difereniate, fiind spri!init = dominaia brbailor *,aponia, -ustria+. 8ulturile feminine presupun preferina pentru relaii sociale, modestie, preocupare pentru calitatea vieii, acceptnd roluri mai fluide ale se"elor i egalitatea acestora *rile scandinave+. ncadrarea unei culturi n a"a masculinitate?feminitate se realizeaz prin evaluarea relaiilor cu managerul, a tipului de cooperare cu ceilali i a modului de obinere a recunoaterii. Culturile orientate pe termen scurt accentueaz fermitatea, o bun reputaie, fineea social *)tatele &nite, 8anada+. 8ele orientate pe termen lung subliniaz struina, perseverena, cibzuina *8ina, :ong Eong+. -utorii afirmau c orientarea pe termen lung este e"plicaia antreprenoriatului prolific est$asiatic. )tudiul lui :ofstede ridic unele probleme. )ubiecii provin dintr$o singur companie, eantioanele nefiind reprezentative la nivel naional. .atternurile identificate de el nu au fost consecvent confirmate. Variabilele economice, tenologice i geografice ofer cele mai bune e"plicaii diferenelor dintre ri, dei semnificaia cultural a acestor diferene nu este clar *8iric, 6FF;+. &. 'm"licaiile diferenelor culturale Exportul teoriilor &na dintre semnele de e"clamaie pe care le scoate studiul diferenelor culturale se leag de faptul c teoriile comportamentului organizaional emise i fundamentate n )tatele &nite *lum ca referin )tatele &nite pentru c sunt 1pepiniera3 unor astfel de teorii+ s$ar putea s nu poat fi uor de adaptat n alte culturi. 8iar i n interiorul )tatelor &nite se ntlnete des aceast problem, din cauza marii varieti demografice. .utem s lum ca e"emplu cazul DisneGCand .aris, care a avut *i are+ pierderi enorme datorate tocmai unui e"port deficitar al practicilor organizaionale. &n alt e"emplu este reprezentat de firmele asiatice sau sud$americane, n care recompensarea grupului s$ar putea dovedi mai eficient i mai dorit dect recompensarea indivizilor. Birmele de succes ncearc s mbine valorile culturii organizaionale de la sediul central cu cele ale naiunilor care sunt gazda operaiunilor internaionale. 8u alte cuvinte, valorile i filosofia general a firmei sunt adaptate obiceiurilor locale. Importul teoriilor comportamentului organizaional 7ste adevrat c lum adesea ca referin )tatele &nite sau 7uropa Occidental pentru a identifica ma!oritatea teoriilor comportamentului organizaional. -sta nu nseamn c acestea sunt neaprat etalonul la care trebuie s ne raportm. .ractici celebre sunt puse la punct mai ales n ,aponia sau rile asiatice n general *s ne gndim la saltul economic uria al 8oreei de )ud+> managementul calitii totale, producia just-in-time etc. 7"ist numeroase e"emple att pentru succesul importului unor astfel de practici *vezi :arleG$Davidson+, ct i pentru eecul lor. 7ecul este e"plicat adesea prin diferenele de valori dintre statele asiatice i statele care au ncercat s importe. Cum ca e"emple uzinele americane ale companiilor /azda, 5issan sau :onda, care au succes, dar n care ritmul infernal de lucru a dus la plngeri din partea anga!ailor. )olicitrile pentru mbuntirea continu a activitii au dus de asemenea la reacii mi"te. n timp ce H companiile americane de vrf primesc apro"imativ dou propuneri pe an din partea fiecrui anga!at n ceea ce privete mbuntirea activitii, n ,aponia frecvena este ntre HF *5issan+ i 6=I */azda+ propuneri pe an *,ons, 6FF'+. Aprecierea clienilor globali -precierea nevoilor i valorilor diverse este esenial n conte"tul globalizrii. -cum ctva timp doar ca problem de marJeting, acum este clar c aceast nelegere are de$a face cu comportamentul organizaional. Din nou, vezi rspunsul francez la proiectul 7uroDisneG4 managementul nu a reuit s aprecieze gusturile franuzeti legate de alimentaie, stilul de via sau spectacolul organizat. )amsung, cea mai mare companie din 8oreea de )ud, a fost nevoit s retrag un calendar destinat clienilor si internaionali, deoarece anumii americani au fost ofensai de bluza transparent a 1domnioarei iulie3 *,ons, 6FF'+. Dezvoltarea angajailor globali .oate c una dintre cele mai spinoase probleme ale companiilor multinaionale este instruirea i dezvoltarea anga!ailor astfel nct acetia s aib o apreciere mai bun asupra diferenelor dintre valorile culturale i a implicaiilor acestora asupra comportamentului n organizaii. .rintre tenicile folosite de companiile multinaionale se numr> anga!area localnicilor pentru posturile de manageri n afara rii de origine4 descoperirea de talente ceie n rndul studenilor strini n ara de origine4 transferarea managerilor la posturi din alte ri pentru a le crete e"periena internaional4 rspltirea acestora prin numirea ca responsabili pentru noi piee sau firme mi"te. (. Satisfacia n munc )e refer la colecia de atitudini pe care le au lucrtorii fa de munca lor. )$a fcut adesea distincie ntre dou aspecte ale satisfaciei n munc. .e de o parte putem vorbi despre satisfacia de faet, cuprinznd atitudinea anga!atului fa de anumite aspecte ale muncii sale *satisfacia salarial, satisfacia n legtur cu climatul socio$ afectiv, promovrile etc.+. .e de alt parte, putem vorbi de o satisfacie general *ca de obicei n psiologie, aceasta se refer la mai mult dect simpla mbinare a satisfaciilor de faet, dei multe cestionare ncearc s ne conving de contrariu+. 7ste posibil ca evalund satisfacia general n legtur cu munca s obinem scoruri ridicate, dei pe faete avem scoruri sczute pentru ma!oritatea faetelor i doar dou A trei cu scoruri ridicate. 7"plicaia st n faptul c acele faete sunt cele valorizate, preuite4 altfel spus, la ele se va raporta anga!atul cnd i evalueaz satisfacia general privind munca. O ultim meniune merit fcut n legtur cu satisfacia n munc. /a!oritatea studiilor care evalueaz impactul scimbrilor organizaionale arat c foarte des scimbrile au ca prim efect scderea moralului anga!ailor i a satisfaciei n munc. < Kotui, n timp, satisfacia poate reveni sau ciar depi nivelele iniiale. .rin urmare, distribuia n timp a satisfaciei n munc ar trebui s fie multimodal. actori determinani ai satisfaciei !n munc Vom ncerca s enumerm civa factori generali care determin satisfacia n munc, fr a avea pretenia c acetia sunt singurii sau nici mcar cei mai importani n cultura romneasc. Discrepana Keoria discrepanei susine c satisfacia este funcie de discrepana dintre rezultatele muncii pe care oamenii le vor i cele pe care le percep *premisa seamn foarte mult cu una dintre teoriile motivaiei n muncL+. )alariaii care i ndeplinesc ct mai multe dintre ateptrile cu privire la munca lor vor nregistra nivele mai ridicate ale satisfaciei de faet sau general. Corectitudinea -fecteaz att ceea ce oamenii vor de la posturile lor, ct i modul n care reacioneaz la contradiciile inevitabile ce caracterizeaz viaa organizaiilor. Corectitudinea distributiv apare atunci cnd oamenii primesc ceea ce ei consider c merit ca rezultat al muncii lor. .rin urmare, ea se refer mai ales la distribuia final a recompenselor *din nou, premisa seamn mult cu una dintre teoriile motivaieiL+. 7citatea are implicaii importante pentru satisfacia n munc. .erceperea inecitii provoac adesea insatisfacie, mai ales n condiiile n care noi suntem cei defavorizai. )ituaia nu este la fel de presant n condiiile n care noi suntem cei superiori n procesul de percepere a inecitii *ce fel de strategii se vor utiliza pentru a face fa celor dou situaii diferite de percepere a inecitii2+. Corectitudinea procedural apare cnd procesul utilizat pentru determinarea rezultatelor muncii este vzut ca rezonabil. .ercepia corectitudinii procedurale este influenat de e"plicarea deciziilor, consecvena procedurilor, utilizarea informaiilor corecte, comunicarea n dublu sens n timpul procesului. 8orectitudinea procedural are anse mari s produc insatisfacie cnd oamenii vd c i corectitudinea distributiv este redus. %nsatisfacia va fi ma"imizat cnd oamenii cred c ar fi putut obine performane mai bune dac cel care a luat decizia ar fi folosit alte proceduri pe care ar fi trebuit s le implementeze. Caracterul Viziunea temperamental susine c anumii oameni sunt predispui s fie mai mult sau mai puin satisfcui de munca lor, n ciuda varierii altor factori. 8u alte cuvinte, satisfacia n munc ar fi o atitudine motenit genetic. n spri!inul acestei afirmaii vin concluziile unor studii care susin c gemenii crescui separat nc din copilrie au nivele similare ale satisfaciei n munc, c satisfacia n munc tinde s fie destul de stabil n timp, ciar i cnd au aprut scimbri ale locului de munc, c temperamentul evaluat n adolescena timpurie poate fi un predictor al satisfaciei n munc n perioada adult. 8a o concluzie la cele afirmate anterior, am putea s distingem cteva elemente care au o mai mare influen asupra satisfaciei n munc, pentru ma!oritatea M muncitorilor> o munc stimulatoare intelectual, salariul mare, posibilitile de promovare i climatul socio$afectiv. ). Consecinele insatisfaciei n munc "ntatea mental #i satisfacia !n afara muncii .oate insatisfacia n munc s provoace tulburri psiice2 )tudiile arat c indivizii satisfcui tind s fie mai sntoi psiic i n acelai timp sunt mai satisfcui i de alte aspecte ale vieii lor, nelegate de munc. .rocesul cauzal care st la baza acestor constatri este ns ambiguu4 de e"emplu, un individ poate s aib probleme psiice ca urmare a unor factori e"terni vieii de munc i apoi s aib probleme la locul de munc, ceea ce va duce la creterea insatisfaciei. Absenteismul 7ste unul dintre cele mai costisitoare comportamente din )tatele &nite i 8anada, costurile anuale fiind de <; miliarde de dolari, respectiv 6( miliarde. )e pune ntrebarea dac absenteismul este o consecin a insatisfaciei. 8ercetrile arat c n general asocierea dintre satisfacia n munc i absenteism este relativ mic, c satisfacia n legtur cu coninutul muncii este cel mai bun predictor al absenteismului sau c satisfacia n munc prezice cel mai bine c$t de des absenteaz anga!aii i nu c$te zile sunt abseni. Delaia dintre absenteism i satisfacia n munc nu este att de puternic pe ct ne$am fi ateptat, deoarece> $ anumite absene sunt inevitabile *mbolnviri, condiii climatice, probleme zilnice+, datorndu$se unor factori care nu pot fi controlai de anga!at4 $ ocaziile de a obine satisfacii n afara muncii ntr$o zi de munc pot fi variate *cineva poate s prefere s fac altceva, dar unii pur i simplu nu au ce s fac i vin la lucru, dei sunt satisfcui de munca lor+4 $ organizaiile pot promova anumite politici de control al prezenei care influeneaz absenteismul mai mult dect o face satisfacia n munc4 $ n cazul multor munci, muncitorilor le poate fi neclar care este limita rezonabil a absenteismului. luctuaia de personal )e refer la prsirea locului de munc i poate fi incredibil de costisitoare pentru organizaie. .e msur ce trebuie nlocuite persoane cu funcii din ce n ce mai nalte, costurile nlocuirii cresc la un moment dat dramatic. Cucrurile nu ar sta aa de ru dac fluctuaia s$ar nregistra doar n rndul celor cu performane slabe4 n practic, nu este aa. 8ercetrile indic o corelaie moderat ntre satisfacia n munc i fluctuaie, muncitorii mai puin satisfcui avnd anse mai mari de a pleca. %erformana Keoriile relaiilor umane au e"agerat rolul acestora i impactul asupra productivitii. Boarte muli manageri au pornit de la o nelegere simplist a teoriilor, considernd c relaiile umane bune vor duce la satisfacie n munc, iar aceasta la performan *ipoteza este cunoscut n literatura de specialitate sub numele 1ipoteza ; satisfacia determin performana3+. .e de alt parte ns, intuiia ne spune c s$ar putea s fim att de ocupai bucurndu$se de munca noastr plin de satisfacii nct nu mai avem timp s fim productivi *alocm mai mult timp relaiilor sociale etc.+. .rin urmare, se impune o alt ipotez> 1performana influeneaz satisfacia3 atunci c$nd este urmat de recompense& ntrebarea crucial care apare este> dac performana este cauza satisfaciei, atunci de ce un numr att de mare de studii arat o relaie att de redus ntre cele dou variabile2 Dspunsul se leag de incapacitatea notorie a organizaiilor de a lega recompensele de performan. Comportamentul civic organizaional 7ste un comportament informal, voluntar, care contribuie la eficacitatea organizaional. )atisfacia n munc ar trebui s aib determine anga!aii s fie dispui s fac un efort n plus sau s coopereze pentru a duce o sarcin la bun sfrit. 8aracteristicile definitorii ale comportamentului civic organizaionale sunt> $ este voluntar4 $ este spontan4 $ contribuie la eficacitatea organizaional4 $ este puin probabil s fie remarcat i recompensat de ctre sistemul de evaluare a performanei. I