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Introducción
Dana Wheeler, vicepresidente mayor de marketing para el Canal de Moda (TFC),
sentada en su oficina de Chicago, revisaba sus mensajes de e-mail en su buzón de
entrada. Por suerte, ninguno requirió una respuesta urgente. Ella marcó en su
calendario: ninguna reunión para el resto del día. Finalmente, ella podría enfocar sus
pensamientos en el repaso de sus recomendaciones para nueva segmentación del TFC
y colocación de la estrategia.
Wheeler creyó que ella había preparado un análisis sólido; ella se sintió segura con la
estrategia que proponía. Pero la reunión de dirección mayor de la próxima semana
marcaría su primera presentación grande a los líderes de la compañía ya que ella se
había afiliado a TFC, y, ella confesó, estaba impaciente para ganar el apoyo de sus
colegas.
Había mucha inquietud en el resultado de esta reunión, tanto para Wheeler como para
el canal. Si el fundador y presidente Jared Thomas y su equipo les gustara lo que ellos
oyeron, Wheeler avanzaría para poner en práctica sus recomendaciones. La compañía
tenía que reforzar su posición competitiva y gastaría más de 25 millones de dólares en
publicidad, promoción, y relaciones públicas en 2007, basado de estas
recomendaciones. Este sería un aumento de 15 millones de dólares sobre los gastos
del 2006.
Fondo
El TFC era una red de televisión por cable exitosa - y la única red dedicada únicamente
a la moda, con aspectos actualizados y divertidos, transmitiendo 24 horas por día, 7
días por semana. Fundada en 1996 por dos empresarios, esto había experimentado
ingresos constantes y crecimiento de ganancia sobre el promedio de industria casi
desde el principio. Los ingresos para 2006 fueron pronosticados en 310.6 millones de
dólares, marcando otra alza estable.
El canal era también una de las redes más extensamente disponibles, alcanzando casi
80 millones de casas estadounidenses que se suscribieron para cable y televisión por
satélite1. Mujeres entre 35 y 54 años eran sus espectadores más ávidos, según su
revisión demográfica anual. Pero más allá de datos demográficos básicos, el canal no
tenía mucho en el ámbito de la información detallada sobre sus espectadores. Esto
tampoco hizo que el mercado definiera cualquier segmento de espectador en
particular. Desde el principio, de hecho, Jared Thomas había creído que el marketing
del TFC de mensajes debería apelar a un grupo muy amplio como para lograr el
número más alto posible en expectación. A la brevedad, la red había elegido “Moda
para Cada uno” como el tema para sus programas de marketing; una de sus series más
populares en 2005 había sido “Luce espectacular el sábado en la noche por menos de
100 dólares.”
El TFC había crecido claramente rápidamente sin cambiar ninguna segmentación
detallada, marcación, o colocación de la estrategia. Sin embargo, a principios de 2006,
la red comprendió que otras redes tomaban la nota de su éxito y comenzaban a añadir
programas relacionados con la manera a sus alineaciones. El TFC afrontaba la
competencia que podría proporcionar opciones significativas tanto a espectadores
como a anunciantes (publicidad). En junio del 2006, estas nuevas dinámicas
competitivas habían hecho a Thomas repensar su acercamiento al marketing. En el
1
Existe un total de 110 millones de casas con televisiones en los Estados Unidos. De aquellos,
aproximadamente 70 millones tienen servicio de cable.
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encuentro ejecutivo trimestral de este mes, él dijo a su equipo mayor: “es tiempo para
nosotros para construir una estrategia de marca moderna y asegurar la posición del
Canal de Moda como el líder del mercado. Yo quiero usar el marketing para poner una
fundación para el futuro crecimiento.” En la misma reunión, Thomas había anunciado
proyectos de aumentar bruscamente la inversión del TFC en la publicidad y alquilar a
un proveedor con experiencia para desarrollar marketing y construir programas para
apoyar el crecimiento continuado del TFC.
Entra Dana Wheeler, en julio de 2006. Wheeler tenía un respaldo fuerte en marketing
para productos de consumo embalados así como amplia experiencia en la industria
publicitaria. Thomas esperó que Wheeler usara estas fuerzas para ayudar a TFC a
añadir hasta el momento lo que esto había creado y prevenir a cualquier competidor
que tratara de hacer incursiones. De todos modos, él y otros miembros del equipo de
líderes sintieron un impulso de resistir al cambio. La red había sido muy acertada hasta
ahora y nadie quiso “romper algo que no está roto.”
Wheeler giró hacia su computador, abrió la presentación que ella había creado, y
comenzó a examinarla. Cuando ella comenzó a paginar por los materiales, ella pensaba
en las tendencias en la publicidad de posicionamiento del mercado que Norm Frazier
había estado hablando en la reunión de pronósticos de ventas de esta mañana.
Frazier, el vicepresidente mayor de Ventas Publicitarias, había advertido que TFC tiene
que dejar caer el precio de una unidad de publicidad el próximo año en el 10 % o más
si la red no hacía algunos cambios en su rendimiento. Él mencionó que tanto Lifetime
como CNN habían lanzado bloques específicos de programación de moda y que
conseguían posiciones notables (Curadro N° 1). Frazier era un vendedor de gran
energía que había construido personalmente el rendimiento de ventas de anuncio
fuerte del canal. Él estuvo justificadamente preocupado. Wheeler se había ido de la
reunión consciente de que la sesión ejecutiva de la próxima semana no estaba
llegando de manera muy apresurada, sino que en su momento justo.
Wheeler sabía que a fin de sostener o aumentar el precio, sería crucial atraer una masa
crítica de espectadores que estuvieran interesados en el contenido de la red y que
fuesen también atractivos a los anunciantes (publicistas). La llave apuntaría derecho a
los espectadores y ofrecería a anunciantes una mezcla atractiva de espectadores
comparando con lo que los competidores ofrecían. Wheeler creyó que ella tenía buenos
datos de mercado que servirían para identificar los precisos segmentos para TFC. Al
mismo tiempo, ella sabía que la red tenía que mantener sus posiciones en el rating
sobre los consumidores de tv cable y el cable afiliado de la red de distribución. Si la red
cambiara sus ofertas de manera que decepcionará muchos suscriptores de cable, esto
podría arriesgar de perder su apoyo de distribución.
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Ella quiso pensar en sus mensajes claves una vez más para asegurar que sus
recomendaciones apoyarían ingresos tan agresivos como fuesen posibles.
Primero, ella examinó el modelo de ingresos publicitario del TFC. El TFC estaba con el
objetivo de generar 230.6 millones de dólares en el año 2006 por publicidad. El modelo
comercial publicitario fue construido en la atracción de una mezcla de espectadores
masculinos y femeninos en una base regular como medido por "rating" (el porcentaje
de casas de televisión que miran por término medio durante un período de
visualización mesurado.) dentro de la lista, la posición media del TFC era 1.0. Con 110
millones de hogares con televisión en los Estados Unidos, este significó que en el
promedio las 1,100,000 personas miraban a cualquier punto en el tiempo2.
El equipo de Ventas de Anuncio del TFC vendió el acceso a estos espectadores a través
de la publicidad (30 o 60 segundos en la longitud) a una variedad de proveedores
famosos, como a compañías de cosméticos, fabricantes de autos y diseñadores. Había
por lo general, seis minutos de publicidad nacional en cada media hora de la
programación, 24 horas por día para un total de 2,016 minutos por semana. Wheeler
sabía gracias a estudios de industria que, en 2006, los anunciantes de consumidor
estadounidenses gastaron casi 20 mil millones de dólares comprando puntos en redes
de cable como TFC. Como habían varios cientos de redes de cable que competían por
espectadores y los dólares de anuncio relacionados, la competencia para ingresos de
anuncio era siempre feroz a través de todas las redes.
Mientras la competencia era intensa para hacer publicidad en general, TFC permaneció
siendo la única red dedicada a programación de moda de 24 horas por día, 7 días por
semana. Esto alistó un escenario dinámico competitivo interesante. El TFC tenía que
competir contra una amplia variedad de redes para ingresos publicitarios. Para estas
redes los compradores de anuncio estarían más interesados en la compra de “rating” y
datos demográficos, y menos interesados en los temas de programación. Al mismo
tiempo el TFC compitió contra otra programación orientada a la moda, que apelaría a
anunciantes que expresamente quisieron participar en aquel contexto de
programación. Los bloques fuertes de la programación de moda en Lifetime y CNN
representaron un desafío competitivo de doble filo. Y de ser acertado, más redes
copiarían probablemente el concepto, extrayendo a más espectadores y dólares de
anuncio de TFC.
Dana se recordó sobre la conversación que ella había tenido con Norm Frazier sobre la
fijación de precios publicitarios. Los precios unitarios de anuncio basados de la red en
varios factores, que los anunciantes también supervisaron, incluso el número de
espectadores (posiciones), características del auditorio (edad, datos demográficos, y
estilo de vida), y tendencias competitivas generales. Los precios fueron expresados
como CPM (costo por mil), que representan el precio que un anunciante pagaría para
"una impresión", o momento de visualizar3. El mercado de anuncio era dinámico debido
al abastecimiento relativamente fijo de la publicidad en redes de televisión
tradicionales. La fijación de precios de mercado se movió de arriba abajo con
frecuencia, cuando los anunciantes desarrollaron nuevas campañas que requirieron el
apoyo de televisión. Y, en años recientes, el proceso de compra de publicidad se había
hecho muy sofisticado, con muchas agencias de compra y clientes que usan
combinaciones de revisiones y programas de "optimizer" para analizar las
2
Las medidas para calcular el rating son usadas por todas las redes de televisión y son calculadas en la base
de. Mientras algunas redes no están disponibles en algunas casas, la fórmula de cálculo del rating no se
cambia, pero se mantiene siendo espectadores/TotalTV casas = rating. Esto estandariza el calculo del rating
usado para medir audiencia para objetivos publicitarios.
3
La fórmula para ingresos publicitarios para un punto individual = (Casas x rating)/1,000 x CPM.
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Afiliados al cable
Wheeler después dió vuelta la diapositiva que trató sobre la corriente de ingresos de
los afiliados al cable. Las cuentas de los afiliados al cable, que estaban en camino para
traer 70 millones de dólares en 2006, eran la segunda fuente de ingresos TFC. La
mayoría de las casas estadounidenses se suscribieron a la televisión vía cable por
afiliados locales de un operador de multisistema de cable grande (en escala nacional,
Comcast, Tiempo Warner, Cablevision, y el Timonel era el más grande). Los
consumidores pagaron unos honorarios mensuales de una alineación básica de canales
y honorarios incrementales para canales premium y programación demandada. El TFC
fue colocado como un canal básico, entonces la mayor parte de consumidores lo
recibió automáticamente cuando ellos se contrataron para el servicio de cable básico.
Los operadores de multisistema grandes (MSO) firmarían contratos de muchos años
con redes que especificaron los honorarios que la red recibiría por cada casa que
recibió el canal. Los afiliados locales de MSO comercializaron y distribuyeron el servicio
a consumidores en todos los mercados locales para los cuales ellos sostuvieron una
licencia. Para TFC, estos honorarios de suscriptor negociados hicieron un promedio de
1.00 dólar por suscriptor por año. Los honorarios fueron pagados completamente y no
subieron ni bajaron con los cambios del rating . Los honorarios TFC estaban al final de
la lista en la variedad de industria, reflejando el contenido especial de la red. ESPN, y
otras redes que apelaron a números grandes de casas, cargaron los honorarios más
altos. Wheeler sabía que los operadores de cable y los afiliados supervisaron
cuidadosamente la satisfacción de cliente por ofertas de red y amenazarían con dejar
caer canales impopulares. Habían estudios de casos de redes que causan protesta por
parte del espectador por cambios impopulares. Consecuentemente, era importante
para TFC para mantener su nivel de satisfacción general y mantener a los afiliados
felices. Como TFC fue extensamente distribuido no había mucho que hacer en lo
referente al ingreso del afiliado, y el objetivo general para ambas partes era mantener
un buen equilibrio.
Wheeler cerró la presentación completamente. Como los ingresos de los afiliados de
cable se habían ido, no había mucho para hacer, ella pensó. La red había conseguido
ya prácticamente toda la penetración de casas de cable disponibles y había
oportunidad limitada de levantar honorarios. Wheeler sabía que las dos palancas
claves para conducir crecimiento de ingresos serían (1) aumentó el viewership (rating),
y (2) fijación de precios publicitaria aumentada.
Ella sacó una almohadilla legal y escribió; “entregar audiencia de calidad, como es
exigido por los anunciantes” en la parte superior del papel y con letra grande.
Amenazas de la competencia
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La investigación había sido conducida con una encuesta telefónica de 800 casas estadounidenses con
cable, quiénes eran capaces de visualizar todas las redes. Se había pedido que las casas clasificaran las
redes con una escala de 1-5, siendo el 5 el puntaje más alto: A los entrevistados les pidieron poner notas
entre de 1-5 (5 = más/Muy/Alto; 4 = algo; 3=Neutral/ni bajo ni alto 2 = No mucho; 1 = el más Bajo.
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en apuntar sólo un poco de nuestra clientela. Los espectadores de algunos podrían salir
la mirada de nosotros y nuestras posiciones disminuirían.”
Ella se preguntó lo que el equipo de dirección diría cuando ella presente su
investigación y recomendaciones. Ellos habían estado en la red durante varios años y
han estado al flote por el crecimiento que había sido conseguido con la estrategia “algo
para cada uno”. Ella esperó que hubiera preocupación por concretizar algo que pone
los ingresos en peligro, aún que sea por un periodo corto de tiempo.
Conclusiones de Investigación
Wheeler dejó abierta otra carpeta en su escritorio para examinar el estudio de mercado
más reciente que ella había encargado. Ella removió dos documentos, que contenían lo
sobresaliente del estudio de campo de consumidor nacional que había sido completado
en el mes anterior (Cuadro N° 2) por Socios de GFE, un estudio del mercado bien
considerado de la empresa. Los investigadores habían preguntado a un panel nacional
de consumidores más de 100 preguntas sobre sus actitudes hacia la manera y TFC
como un modo de entender las necesidades que la red sirvió.
Adjuntado a dichos datos estaba un segundo documento (Cuadro N° 3) , en el cual los
Socios de GFE habían preparado la compilación de los resultados en grupos de actitud.
Para crear estos grupos, ellos tenían que correr las respuestas a 100 preguntas por un
programa de correlación estadístico sofisticado para analizar modelos en el modo que
los consumidores habían contestado. Los Socios de GFE entonces construyeron perfiles
para grupos de consumidores que tenían actitudes comunes y necesidades. El informe
sugirió cuatro grupos únicos de espectadores: Fashionistas, Planificadores y
Compradores, analistas de situaciones, y básicos. Mientras los segmentos variaron en
tamaño, Wheeler rápidamente notó que el más pequeño - el Fashionistas- ha tenido un
grado alto de interés en la moda. Wheeler también percibió varios esquemas de multi-
grupos posibles, cada uno de los cuales tendría que ser juzgado según
• Cómo el esquema afectaría la cantidad de espectadores (rating);
• Lo que el CPM potencial de ingresos publicitario sería;
• Como TFC podría ser diferenciado de la competencia corriente y futura.
La mayor parte del interés masculino ocurrió en el grupo Básicos – el más poco
probable que enganche con el contenido de TFC. Wheeler había concluido ya que sería
imprudente perseguir a espectadores masculinos adicionales solamente. En cambio,
ella sintió, la segmentación de TFC y la colocación deberían ser apuntadas en mujeres,
en particular enfocados a mujeres de 18 a 34 años.
Ella dio vuelta a un resumen de la investigación en mujeres. Ya que había mujeres de
18 a 34 en los grupos, Wheeler primero pensó mantener la atención sobre un
segmento de Fashionistas, Planificadores y Compradores, y analistas de situaciones.
Invirtiendo principalmente en marketing y en campaña publicitaria así como en la
programación, esto sería razonable para esperar que la conciencia y la visualización del
canal suban y puedan entregar, con el tiempo, un aumento de rating de 2O % (de los
1.0 corrientes a 1.2). Sin embargo, las Ventas de Anuncio pronosticaban una baja del
10 % en CPM a 1.80 dólares si la mezcla de corriente de la audiencia se quedará igual -
y una amplia estrategia multi-grupal no podría entregar a una audiencia algo diferente
para evitar este destino. Y existiría siempre el riesgo que la competencia siguiera
penetrando los segmentos superiores y erosionando la capacidad de fijación de precios
del TFC.
Una alternativa a abordar, el acercamiento de multisegmento debería concentrarse
más en el Fashionistas. Este segmento era fuerte para mujeres de 18-34 años. Era más
pequeño que los otros segmentos, representando sólo el 15 % de casas, y apuntar a
ellos solamente podría conducir a caída en los espectadores - pero esto también
reforzaría el valor de la audiencia a los anunciantes, con un aumento probable de CPM.
Wheeter estimó que esta estrategia podría entregar una posición de 0.8. Las Ventas de
Anuncio le habían dado una proyección de CPM de 3.50 dólares para una audiencia
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Muestra 1.
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Muestra 2.
Muestra de resultados de las encuestas de consumidores. Los consumidores estaban suscritos a TV cable y
fueron seleccionados para encajar al perfil demográfico general de esta población.
1. Es importante para mi conocer las 16% 20% 19% 20% 15% 10%
últimas tendencias de la moda.
2. Confío en los reportajes de televisión 6 11 20 25 18 20
para elegir mi ropa de trabajo.
3. Confío en los reportajes de televisión 10 20 25 25 15 5
para elegir lo que usaré en ocasiones
especiales.
4. Me gusta ver programas de televisión 15 20 30 15 15 5
sobre la última moda.
5. TFC es mi canal favorito 15 10 20 16 16 23
6. Comprar ropa nueva es una de mis 15 20 25 10 15 15
actividades favoritas.
7. Me gusta comprar ropa para fiestas y 20 21 20 15 10 14
actividades especiales
8. No me gusta comprar ropa y solo lo 15 15 21 20 15 14
hago cuando es necesario.
9. No necesito información sobre moda, 20 15 20 15 15 15
solo uso lo que es cómodo
10. Uso la información sobre la moda para 10 15 23 22 20 10
asegurarme que mi familia está bien vestida
para ocasiones especiales.
11. Me gusta saber lo que la gente usa en 15 10 20 15 20 20
otras partes del mundo
12. La moda es más interesante que 15 12 15 24 19 15
muchas otras cosas en televisión.
13. Estoy dispuesto (a) a gastar dinero en 15 20 20 20 15 10
ropa específica para ocasiones especiales.
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Muestra 3.
Asociados de GFE: Análisis de segmentos de actitud en los televisores de las casas de EE.UU. por TFC.
Segmento Qué tan involucrado Tamaño del Ïndice: interés en moda Importantes notas Actitudes
en la moda segmento (% en la tv (100 = todo el demográficas
de casas) promedio de los
espectadores)
Fashionistas Muy comprometidos Mujeres 61% Anticipan las tendencias.
con la moda Ingreso> $100k, 30% Concientes de lo último.
18-34, 50%
15% 140 Piensan en la moda.
Disfrutan salir de compras.
Desarrollan experiencia en la moda para compartir
La moda es entretenida
Programadores y Participan en la moda Mujeres, 53% Concientes de lo último.
consumidores regularmente 18-34, 25% Disfrutan salir de compras.
35% 110
La moda es práctica.
Les interesa el valor
Situacionalistas Participan en la moda Mujeres, 50% Disfrutan salir de compras para necesidades específicas.
para necesidades Niños en casa, 45% Piensan en la moda para situaciones específicas.
específicas 30% 105
18-34, 30% La moda es ambas entretenida y práctica.
Les interesa el valor.
Índice: Medición del interés segmentado de la televisión orientada a la moda versus el
Básicos Desinteresados Mujeres, 45% No les gusta salir de compras.
resto de los intereses en moda20% en TV. 50 Hombres, 55% No pasan tiempo pensando en la ropa que usar.
Les interesa el valor.
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Muestra 4.
Nota: Las muestras 4 y 5 se entregan en archivo Excel para facilitar los cálculos. Para regresar a
este archivo valla a www.harvardbusinessonline.com y busque esta muestra usando el número de
producto #2278. Los estudiantes alternativos pueden usar la información presentada en el caso
con una calculadora manual para rellenar los espacios. (Oscurecidos como muestra abajo).
Calculador de publicidad
Reciente Base 2007 Plan 1 Plan 2 Plan 3
Televisores en casa 110,000,000 110,000,000
110,000,000 100,000,000 100,000,000
Promedio de rating 1.0%
Promedio de espectadores (miles) 1,1
Promedio de CPMª $2.00
Promedio de intereses/publicidad por $ 2,20 $0 $0 $0 $0
minuto (b)
Minutos de publicidad por semana 2,016 2,016 2,016 2,016 2,016
ª Intereses
Semanas / año/ Miles de espectadores 52 52 52 52 52
Intereses publicitarios
b Calculado / año el promedio de
al multiplicar $230,630,400 $0
espectadores por l promedio de CPM$0 $0 $0
Cobro incremental de programación
Muestra 5.
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