ANALISA PROSES SUKSESI DALAM PERUSAHAAN KELUARGA

PT HANJAYA MANDALA SAMPOERNA Tbk.

(PT HM SAMPOERNA Tbk.)
Disusun ole!
R"#n Soe$#n%" &'('')*+
P,o$,#- M#n#.e-en /isnis
0#kul1#s Ekono-i
Uni2e,si1#s K,is1en Pe1,#
SURA/AYA
2
A/STRAK
ANALISA PROSES SUKSESI DALAM PERUSAHAAN KELUARGA PT HANJAYA
MANDALA SAMPOERNA Tbk. (PT HM SAMPOERNA Tbk.) SURA/AYA
Makalah ini membahas mengenai suksesi yang terjadi pada PT Hanjaya Mandala
Sampoerna Tbk. (PT HM Sampoerna Tbk.), sebuah perusahaan keluarga yang bergerak di
bidang produksi rokok. Metode yang digunakan adalah studi pustaka dan literatur, didukung
oleh delapan jurnal terkait perusahaan keluarga (family business).
PT HM Sampoerna Tbk. telah berdiri selama kurang lebih 11 tahun, dimana !!
tahun di antaranya perusahaan ini berdiri sebagai perusahaan keluarga dan 1" tahun
berikutnya sebagai perusahaan terbuka, dan status terakhirnya adalah tetap sebagai
perusahaan terbuka namun dengan diakuisisi oleh Philip Morris #nternational.
$alam PT HM Sampoerna Tbk. terjadi dua kali suksesi, yang melibatkan tiga
generasi, yaitu %iem Seeng Tee, &ga Sampoerna, dan Putera Sampoerna. Suksesi pertama
terjadi dalam pola unplanned succession, sedangkan suksesi kedua terjadi dalam pola
planned succession.
'ata kun(i) sampoerna, perusahaan keluarga, suksesi, family business, bisnis
3
/A/ I
PENDAHULUAN
A. L#1#, /el#k#n$
'egiatan perekonomian merupakan salah satu akti*itas manusia yang berlangsung
sejak manusia hidup sebagai makhluk sosial. 'egiatan ekonomi mengalami perubahan
dan perkembangan, seiring dengan berkembangnya peradaban manusia. Pada masa
sekarang, terutama, bisnis + sebagai bagian dari dunia ekonomi + menjadi elemen yang
tidak terpisahkan dari kehidupan sosial yang terus berkembang. $inamika kelahiran,
keberlangsungan, dan kematian sebuah sektor bisnis atau perusahaan merupakan
peristi,a fluktuatif yang seringkali tidak terprediksi. Salah satu akti*itas perusahaan yang
penting bagi eksistensi perusahaan dan keberlanjutan operasional perusahaan adalah
sukses
Perusahaan rokok PT HM Sampoerna merupakan salah satu perusahaan keluarga
di Surabaya yang telah berdiri selama 1 tahun, dimana dalam !! tahun pertama PT HM
Sampoerna berbentuk perusahaan keluarga, sebelum akhirnya go public dan kemudian
diakuisisi. Perintis PT Hanjaya Mandala Sampoerna adalah pasangan suami istri %iem
Seeng Tee dan Siem Tjiang -io yang merintis bisnis rokok kretek sejak tahun 1.1/. Saat
ini, PT HM Sampoerna telah memasuki tahun kedelapan akuisisi oleh Philip Morris
#nternational.
Meskipun tidak lagi mengemban status sebagai perusahaan keluarga, namun !!
tahun peristi,a pe,arisan PT HM Sampoerna, yang dia,ali oleh pergeseran
kepemimpinan dari generasi pertama + %iem Seeng Tee + hingga generasi keempat +
Mi(hael Sampoerna, merupakan hal yang luar biasa, mengingat bah,a rata0rata
perusahaan keluarga hanya bertahan selama 12 tahun.
Suksesi dalam perusahaan keluarga atau family business bukanlah hal yang mudah
untuk dilakukan. Perusahaan keluarga memiliki karakteristik0karakteristtik khusus yang
tidak dimiliki oleh perusahaan lain. Pembahasan terkait suksesi perusahaan keluarga
menjadi hal yang menarik untuk diperbin(angkan. Selain itu, minimnya referensi terkait
suksesi perusahaan keluarga menimbulkan tantangan tersendiri bagi peneliti perusahaan
keluarga.
4
/. Ru-us#n M#s#l#
1. 3agaimanakah proses suksesi dalam perusahaan keluarga se(ara umum4
1. 3agaimanakah perjalanan suksesi PT Hanjaya Mandala Sampoerna sejak tahun 1.1/
hingga tahun 1"4
3. Tu.u#n M#k#l#
Makalah ini bertujuan untuk mendeskripsikan suksesi perusahaan keluarga,
khususnya yang terjadi dalam PT Hanjaya Mandala Sampoerna.
5
/A/ II
LANDASAN TEORI
A. Pe,us###n Kelu#,$#
Terdapat beberapa definisi yang berbeda tentang perusahaan keluarga, bahkan
hingga saat ini. Se(ara sederhana Handler menyatakan bah,a suatu perusahaan dapat
dikatakan sebagai perusahaan5bisnis keluarga apabila keluarga terlibat di dalamnya
(Sten , 1!) $onnelley memberikan definisi yang lebih spesifik bagi perusahaan
keluarga, yang menyatakan bah,a suatu organisasi dinamakan perusahaan keluarga
apabila paling sedikit terdapat keterlibatan dua generasi dalam keluarga tersebut yang
mempengaruhi kebijakan perusahaan (Hadinugroho 6 Mustamu, 11/). Perusahaan
keluarga adalah organisasi yang dipimpin dan5atau dikelola se(ara berkesinambungan,
berpotensi untuk diturunkan ke generasi berikutnya, dan dikelola se(ara formal dengan
kesamaan *isi dari anggota yang berasal dari keluarga yang sama, atau dari kelompok
keluarga.
3erbeda dengan jenis bisnis yang lain, ditemukan bah,a di dalam perusahaan
keluarga terdapat dua elemen yang saling bertolakbelakang, yaitu keluarga (family) dan
perusahaan atau bisnis (business). Family memiliki karakterisik emosional, didasarkan
pada hubungan sosial, dan keanggotaannya permanen, sedangkan business memiliki
karakteristik berikut) rasional dan objektif, didasarkan pada profitabilitas, dan
keanggotaannya didasarkan pada pemilihan (voluntary dan dicresionary).
7hua et al menyatakan bah,a keterlibatan keluarga dalam perusahaan merupakan
hal yang membedakan bisnis keluarga dari bisnis lainnya. Sebagian besar peneliti
menginterpretasikan unsur keterlibatan tersebut ke dalam dua sistem, yaitu kepemilikan
(ownership) dan manajemen (Sten,1!)
Sebagai pelengkap ide tersebut, ditemukan tiga elemen dalam perusahaan
keluarga, yang berperan sebagai sistem yang mendasari dan mempengaruhi gerak
perusahaan. Tiga elemen tersebut meliputi kepemilikan (ownership) atau pengelolaan
(governance), keluarga (family), dan usaha yang dikelola (business). &pabila
dibandingkan dengan perusahaan non0keluarga, perusahaan non0keluarga hanya terdiri
dari 1 sistem terpisah, yaitu sistem bisnis dan sistem pengelolaan. 'etiga elemen dalam
perusahaan keluarga bersifat saling mempengaruhi, dimana masing0masing komponen
memiliki potensi untuk memba,a perusahaan keluarga menuju kesuksesan maupun
6
kemunduran. Hubungan antara ketiga elemen tersebut digambarkan dalam Three Cycle
Relationship sebagai berikut

(Tagiuri,1.81 dan Po9a,11)
G#-b#, '! Three Cycle Relationship
$alam gambar tersebut ditunjukkan enam kelompok area, yang tiga di antaranya
merupakan area overlap antarelemen. 3erikut adalah penjelasan untuk masing0masing
bagian yang tampak pada gambar.
1. 3agian ini merujuk pada semua anggota keluarga yang perannya hanyalah sebagai
bagian dari keluarga. #ndi*idu yang termasuk dalam area ini tidak memiliki share
dalam perusahaan dan tidak pula berpartisipasi aktif dalam bisnis keluarga.
7ontohnya adalah anak atau (u(u pada perusahaan keluarga yang masih dikelola oleh
generasi pertama.
1. 3agian ini menunjukkan in*estor pasif, yang meliputi partner bisnis dan in*estor yang
bukan merupakan anggota keluarga.
/. 3agian ini me,akili pega,ai perusahaan yang bukan merupakan anggota keluarga
dan tidak memiliki share dalam perusahaan.
2. 3agian ini menunjukkan anggota keluarga yang berperan sebagai pemilik perusahaan
(memiliki bagian saham) namun tidak bekerja dalam perusahaan.
". 3agian ini menunjukkan partner bisnis atau in*estor yang bukan merupakan anggota
keluarga, memiliki bagian saham perusahaan, dan juga bekerja dalam perusahaan
tersebut.
:. 3agian ini terdiri dari anggota keluarga yang tidak memiliki bagian saham perusahaan
namun bekerja bagi perusahaan.
Perbedaan antara perusahaan keluarga dengan perusahaan non0keluarga dalam hal
pengambilan keputusan dan (ara menjalankan perusahaan utamanya disebabkan oleh
eksistensi kebutuhan untuk mempertimbangkan beberapa isu terkait keluarga, misalnya
7
nilai0nilai yang dianut oleh keluarga, permasalahan finansial keluarga, keterlibatan
anggota keluarga dalam bisnis, dan sebagainya. $engan demikian perlu ada sebuah
mekanisme untuk mengidentifikasi isu0isu dalam keluarga, menggeneralisasi konsensus
keluarga terkait isu0isu tersebut, dan mengkomunikasikan sikap keluarga atas isu tersebut
kepada organisasi dengan sistem mandat. Mekanisme ini dapat di,ujudkan dalam bentuk
de,an keluarga atau pertemuan keluarga (Hartman et al, 111)
Pertemuan keluarga adalah pertemuan periodik dari seluruh anggota keluarga
untuk mendiskusikan hal0hal yang ingin di(apai, keputusan, dan permasalahan sehari0hari
dalam perusahaan. Selain itu, di dalam pertemuan keluarga, setiap anggota keluarga
memiliki kesempatan untuk mengenal perusahaan keluarga mereka dengan lebih baik.
Pertemuan keluarga merupakan sarana untuk melestarikan jati diri, nilai, dan tradisi
keluarga
/. Suksesi Pe,us###n Kelu#,$#
Proses suksesi didefinisikan sebagai tindakan, kejadian, dan mekanisme
organisasi dimana terjadi pergantian kepemimpinan di tingkat manajemen pun(ak,
dan5atau pergantian kepemilikan perusahaan (%ubinski,111). Proses suksesi merupakan
pen(iptaan dan pelatihan kepemimpinan baru. ;leh karena itu, dapat diasumsikan bah,a
pengukuran kepemimpinan merupakan hal yang fundamental untuk mendapatkan refleksi
keberhasilan proses suksesi
Suksesi merupakan proses yang dapat dikategorikan berdasarkan tahapan
mengenai fungsi dan aturan main antara generasi pendahulu dan generasi penerusnya.
Sta*rou dan S,ier(9 mengusulkan three level model dalam memetakan proses suksesi
perusahaan keluarga, yang meliputi (Suryadi,111)
1. %e*el 1, me,akili tahapan sebelum generasi baru masuk ke dalam perusahaan. Pada
tahap ini, penerus dapat belajar dari pendahulunya tentang bagaimana
mengoperasikan bisnis.
1. %e*el 1, merupakan tahapan mulai masuknya penerus perusahaan serta mulai
beradaptasinya penerus ke dalam pelaksanaan bisnis.
/. %e*el /, sebagai tahapan akhir. Pada tahapan ini, penerus perusahaan telah mulai
dipromosikan ke dalam posisi manajerial.
Masa dimana seseorang memasuki perusahaan atau terlibat dalam bisnis disebut
sebagai sosialisasi anticipatory. Masa ini dimulai dari masa anak0anak, dimana seorang
8
anak berada dalam proses memilih karir atau pekerjaan dan memilih perusahaan sebagai
tempat kerjanya di masa mendatang. Selama proses ini, seseorang mengumpulkan
informasi dari lingkungannya, dari anggota keluarga, lembaga pendidikan, pengalaman
kerja paruh ,aktu, ka,an sebaya, dan media. &nggota keluarga, khususnya orang tua,
memiliki pengaruh besar dalam pilihan karir anak0anaknya.
$alam keluarga yang memiliki bisnis keluarga, sosialisasi anticipatory seringkali
terarah pada satu organisasi bisnis saja, yaitu perusahaan keluarga yang dikelola. ;rang
tua dan anggota keluarga yang lain, (enderung se(ara aktif memperkenalkan anggota
keluarga yang masih muda kepada lingkungan perusahaan keluarga yang dikelola. Hal ini
menunjukkan bah,a persiapan dari proses suksesi dalam perusahaan keluarga ternyata
berlangsung sejak sangat dini.
Proses pembelajaran dini tersebut merupakan unsur yang krusial karena mampu
mengarahkan seorang anggota keluarga pada perkembangan keyakinan kolektif. Hal ini
terkait dengan pengalaman seseorang dalam perusahaan keluarga dan nilai0nilai penting
dalam keluarga yang dibangun dan dikembangkan dalam jangka panjang. Suksesi
bukanlah proses singkat. &pabila digambarkan, suksesi bagaikan spiral yang dibangun
dari dasar persepsi indi*idu atas pengalaman0pengalaman hidupnya (%ubinski,111)
Proses suksesi bukanlah hal yang mudah dilakukan. Suksesi merupakan proses
panjang yang membutuhkan kerja sama dari seluruh anggota tim. 'eberhasilan suksesi
hingga saat ini masih menjadi kekha,atiran utama dalam bisnis keluarga. Tingkat
kegagalan suksesi dalam perusahaan keluarga terhitung tinggi. Se(ara umum dinyatakan
bah,a tingkat keberhasilan transisi suksesi generasi pertama menuju generasi kedua
adalah sekitar /<, dan dari generasi kedua menuju generasi ketiga berada di antara 1<
hingga 1"< (=it9gerald,1.)
'e(ilnya keberhasilan suksesi merupakan hal yang (ukup ,ajar terjadi.
Penyebabnya terletak pada sulitnya mengelola proses transisi dari satu ke generasi ke
generasi lain. Suksesi memang merupakan proses yang penting dalam kelangsungan
hidup perusahaan keluarga, namun karena situasi tersebut hanya mun(ul sekali dalam
berpuluh0puluh tahun, maka jarang sekali ditemukan perusahaan keluarga yang
melakukan peren(anaan suksesi dari jauh0jauh hari
Selain karena alasan rentang ,aktu yang relatif panjang, singkatnya peren(anaan
suksesi juga disebabkan oleh minimnya frekuensi diskusi mengenai proses suksesi antara
generasi senior dan junior. >esistansi dalam membi(arakan isu tersebut antara lain,
9
adanya ketakutan bah,a akan ada perbedaan perlakuan yang diterima dari generasi senior
apabila generasi junior mengangkat topik tentang suksesi, ketakutan generasi junior
bah,a mereka akan di(ap tamak, ketakutan generasi senior akan hilangnya identitas atau
jati diri dan akti*itas, serta ketakutan keluarga akan kematian pemilik merangkap
manajer.
Tahapan dari proses suksesi meliputi peren(anaan, pemilihan dan persiapan dari
pemimpin generasi selanjutnya, dan transisi tanggung ja,ab dalam manajemen. Selama
tahapan tersebut, terjadi pengurangan tanggung ja,ab dari pemimpin lama kepada (alon
pemimpin baru hingga berakhirnya ke,enangan dari pemimpin lama.
Peristi,a transisi suksesi berhubungan erat dengan persiapan dan timing. Sebelum
suksesi men(apai titik akhir, senior (yang akan digantikan) dan suksesor harus saling
mengenali kebutuhan dan ekspektasi masing0masing. Hal ini akan membantu kelan(aran
perjalanan suksesi, terutama dalam mempersiapkan anggota keluarga dan manajer0
manajer yang ada dalam perusahaan untuk menghadapi perubahan dalam tubuh
perusahaan (=it9gerald,1.)
Proses persiapan suksesi merupakan bagian yang tidak boleh diremehkan demi
keutuhan dan kelangsungan perusahaan. Pernah terjadi beberapa kasus dimana (alon
suksesor mendapatkan penolakan dari jajaran karya,an karena karakteristiknya
bertolakbelakang dengan pendahulunya. $alam menghadapi situasi sema(am ini, apabila
pendahulu (yang akan melakukan suksesi) tidak memperhatikan pandangan karya,annya
selama masa persiapan suksesi, maka kondisi paska suksesi mungkin berujung pada
kehan(uran perusahaan (Hardyanti ,11/)
Susanto menyatakan bah,a terdapat tiga pola suksesi untuk manajemen le*el
pun(ak yang biasanya diterapkan di perusahaan0perusahaan keluarga di #ndonesia, yaitu
planned succession, informal planned succession, dan unplanned succession, dengan
penjelasan sebagai berikut
1. Planned succession
Planned succession merupakan suksesi teren(ana yang berfokus pada suksesor
yang menduduki posisi kun(i yang telah dipersiapkan sebelumnya dengan
memberikan accelerated development program untuk meningkatkan pengalaman dan
kebijakan berpikir serta memberikan pemaparan tentang berbagai hal penting terkait
perusahaan keluarga.
2. Informal planned succession
10
Pola suksesi ini mengarah pada pemberian pengalaman pada anggota keluarga
((alon suksesor) dengan (ara memberikan posisi di ba,ah ?orang nomor satu
perusahaan@ dan se(ara langsung menerima perintah dan petunjuk.
. !nplanned succession
Pola suksesi ini me,akili peralihan pimpinan pun(ak perusahaan kepada
penerusnya berdasarkan keputusan pemilik dengan mengutamakan pertimbangan0
pertimbangan pribadi.
Pendiri perusahaan keluarga perlu memiliki keahlian dalam hal *isi strategis. Aisi
tersebut harus menyesuaikan diri se(ara berkesinambungan dengan perubahan
lingkungan, terutama lingkungan bisnis. Proses suksesi bisa saja ter,ujud selama
bertahun0tahun. Beda ,aktu yang dibutuhkan untuk menggenapi proses suksesi dari a,al
hingga akhirnya merupakan kesempatan bagi suksesor untuk mempelajari tentang
kepemimpinan dan *isi strategis perusahaan sehingga dapat mengarahkan perusahaan di
tengah kompetisi bisnis yang semakin merajalela.
#dealnya, suatu perusahaan keluarga dapat mulai mempersiapkan suksesi saat usia
generasi senior berkisar antara /" + "" tahun dan usia generasi junior adalah usia a,al
kuliah. Suksesi dan keberlangsungan perusahaan terdiri dari tiga siklus, yaitu
encouraging family participation, preparing family managers and leaders, dan
developing effective ownership (7arlo(k,11)
Partisipasi keluarga merupakan bentuk komitmen keluarga untuk kesuksesan
perusahaan dalam jangka panjang. Partisipasi keluarga dapat ter,ujud dalam dua hal,
yaitu keaktifan dalam bisnis dan pengembangan peran dalam keluarga yang terkait
dengan pengambilan keputusan.
$alam meren(anakan suksesi, perlu ada komitmen keluarga, keinginan atau
intensi pendahulu, dan penetapan penerus atau suksesor. Cntuk men(apai proses suksesi
yang baik, perlu di(iptakan kesepakatan dan kerja sama antara pemilik perusahaan
keluarga, keluarga pengelola perusahaan, dan tenaga profesional yang mengelola
perusahaan (Suryadi 111)
Seorang suksesor harus menjalani serangkaian proses pelatihan untuk
meningkatkan kompetensi manajerial dan ,irausaha. Tingkat kompetensi tertentu yang
harus di(apai oleh seorang suksesor dapat dianggap sebagai pen(erminan peluang
keberhasilan sebuah proses suksesi trans0generasi (3ertoldi et al,111). Selain itu
dinyatakan oleh 7omoli, Draham dan 7hristopher Bay setidaknya / < dari kepemilikan
11
dipindahkan kepada generasi muda sehingga generasi mudabersemnagat dan generasi tua
juga merasa aman dan masih memiliki kuasa daalm perusahaan (Eahjono)
Cntuk men(apai keberhasilan dalam proses suksesi, seorang pelaku bisnis
keluarga perlu memahami tentang proses suksesi itu sendiri. Hal utama yang dapat
dilakukan adalah dengan memahami perspektif sistem keluarga, sistem manajemen, dan
sistem kepemilikan, serta menjaga keseimbangan dan kesetaraannya.
Suksesi dan keberlangsungan hidup perusahaan keluarga tidak harus selalu murni
di,ariskan kepada anggota keluarga. Merekrut tenaga profesional yang mampu
memimpin dan mengelola perusahaan atas nama keluarga juga dapat dijadikan pilihan.
Hal ini dapat dilakukan terutama apabila tidak ada suksesor yang dapat diajukan untuk
menggantikan generasi senior. Fang dibutuhkan dari orang eksternal bukan sekedar skill
saja tapi orang yang dapat dengan peka mengetahui dan menjaga isu + isu keluarga
(Stuart,11)
12
/A/ III
PEM/AHASAN
Pendiri PT HM Sampoerna adalah pasangan suami istri %iem Seeng Tee dan Siem
Tjiang -io. Perusahaan rokok raksasa ini bera,al dari ,arung ke(il yang dise,a oleh %iem
Seeng Tee di Balan Tjantian, Surabaya, dimana %iem Seeng Tee berjualan rokok ra(ikannya
sendiri. Csaha ini berkembang, terutama setelah dilakukan pelebaran jalan raya di depan
lokasi usaha tersebut. Pukulan pertama atas usaha ini terjadi saat tempat tinggal yang
merangkap tempat usaha pasangan pendiri PT HM Sampoerna ini terbakar.
Tak berapa lama kemudian, %iem Seeng Tee mendapatkan pena,aran untuk membeli
sebuah unit usaha dari perusahaan tembakau yang baru saja mengalami kebangkrutan. $ari
sinilah, pasangan suami istri ini melayani pesanan rokok dengan aneka (itarasa menggunakan
mesin pelinting sederhana. Cntuk memba,a bisnisnya menuju tingkat yang lebih tinggi,
%iem Seeng Tee membentuk badan hukum bernama ?Handel Maats(happij %iem Seeng Tee@
pada tahun 1.1/. -ama tersebut kemudian diubah menjadi ?Handel Mats(happij
Sampoerna@, yang pada akhirnya setelah Perang $unia ## menjadi ?PT Hanjaya Mandala
Sampoerna@. Pada titik ini, PT HM Sampoerna memproduksi rokok dengan aneka ma(am
merek dagang, seperti ?$ji Sam Soe@, ?11/@, ?!1@, ?:!8@, dan ?$jangan %a,an@. Merek0
merek tersebut ditujukan untuk beragam segmen pasar, dimana ?$ji Sam Soe@ menjadi
produk andalan yang membidik segmen pasar premium, dengan logo dan kemasan yang
dipertahankan hingga sekarang.
Menjelang pendudukan Bepang, perusahaan ini memiliki 1/ orang karya,an,
dengan nilai produksi lebih dari tiga juta batang rokok per minggu. Pabrik Sampoerna
berkembang semakin besar dan pasarnya semakin kokoh, terutama di daerah Ba,a Timur dan
Ba,a Tengah. Pada tahun 1.21 Bepang mendarat di Surabaya, %iem Seeng Tee ditangkap
untuk menjalani kerja paksa dan keluarganya lari dalam persembunyian. Setelah
kemerdekaan, harta %iem Seeng Tee yang tersisa merek dagang ?$ji Sam Soe@.
%iem Seeng Tee memulai kembali usahanya dengan mengusung merek ?$ji Sam
Soe@. Pasar rokok berhasil dikuasai kembali, meskipun tidak untuk ,aktu lama.
Perkembangan ideologi komunisme memutuskan hubungan %iem Seeng Tee dengan
karya,annya, hingga bahkan beliau tidak dapat mengunjungi pabrik untuk sekedar menyapa
karya,annya. 'ondisi ini bertahan hingga %iem Seeng Tee menjemput ajal pada tahun 1.":.
13
Sepeninggal %iem Seeng Tee, kepemimpinan PT HM Sampoerna di,arisi oleh Sien
dan H,ee (kedua putri %iem Seeng Tee),. Pada masa itu, in*estor asing berdatangan ke
#ndonesia untuk membangun industri rokok putih dengan teknologi mesin linting. Sie Hua +
putra sulung Seeng Tee + lebih memilih untuk membuka usaha tembakau. &diknya, %iem
S,ie %ing + membuka pabrik rokok di $enpasar dengan merek ?Panamas@, yang
produksinya ikut memakan pasar PT HM Sampoerna di Ba,a Timur.
Menanggapi surat yang berisi kekha,atiran kakak laki0lakinya, %iem S,ie %ing +
yang kemudian memperkenalkan dirinya sebagai &ga Sampoerna + menghidupkan kembali
PT HM Sampoerna. $ia bahkan memindahkan ?Panamas@ ke Malang agar lebih dekat
dengan pabrik Sampoerna. Peristi,a ini merupakan suksesi resmi yang pertama kali terjadi
dalam tubuh PT HM Sampoerna Tbk. &ga Sampoerna berjasa besar dalam mengibarkan
bendera kejayaan PT HM Sampoerna.
Suksesi pertama terjadi karena dorongan situasi. Pada saat itu perusahaan sedang
berada di bibir tebing, siap melun(ur jatuh apabila tidak dikelola oleh tangan yang tepat.
'ehadiran &ga Sampoerna merupakan pen(erahan bagi masa depan PT HM Sampoerna. Pola
suksesi yang terjadi pada kasus tersebut adalah unplanned succession dimana kedua anak
perempuan dari %iem Seeng Tee + sebagai pemegang kekuasaan tertinggi perusahaan saat itu
+ mengalihkan kepemimpinan perusahaan dari ayah mereka kepada &ga Sampoerna.
Pada a,al tahun !0an, Putera Sampoerna + putra dari &ga Sampoerna + masuk ke
dalam jajaran manajemen. 'ala itu, PT HM Sampoerna mempekerjakan 11 karya,an,
dengan nilai produksi 1,/ juta batang rokok per hari. Pada tahun 1.!8, pabrik rokok Philip
Morris di Malang dibeli oleh Sampoerna. Saat itu, seluruh fasilitas pabrik di 3ali dipindahkan
ke Ba,a Timur. Pada tahun 1.!., pabrik milik PT HM Sampoerna terbakar habis. 'ejatuhan
ini hanya bertahan selama 12 hari. Pada tahun 1.8, sistem pabrik di Malang diubah menjadi
fasilitas hunting, dengan kantor pusat dan fasilitas pabrik di ka,asan industri >ungkut
Suksesi PT HM Sampoerna dari generasi kedua menuju generasi ketiga terjadi pada
tahun 1.8:. &ga Sampoerna se(ara resmi me,ariskan jabatan sebagai 7G; (Chief "#ecutive
$fficer) PT HM Sampoerna Tbk. kepada Putera Sampoerna. 'ali ini, pola suksesi yang
terjadi adalah planned succession. Putera Sampoerna telah diperkenalkan kepada perusahaan
keluarga dan industri rokok sejak masa kanak0kanak. 3ahkan rumah tinggal Sampoerna
men(erminkan bidang usaha yang ditekuni oleh PT HM Sampoerna, yaitu industri rokok,
dengan lokasi di dalam kompleks %ouse of &ampoerna + yang saat ini juga difungsikan
sebagai objek ,isata di Surabaya.
14
$i tahun 1.8!, dilakukan peletakan batu pertama atas pembangunan fasilitas pabrik di
daerah Pandaan, antara Surabaya dan Malang, di atas tanah seluas 1"/ hektar. Pada bulan
&pril 1.88, dibangun fasilitas baru di Pandaan, yaitu PT Sampoerna &d*ertising -usantara,
untuk melayani pemasangan iklan bagi grup perusahaan. PT Ba*a Transport diubah menjadi
PT Sampoerna Transport -usantara. Selain itu, didirikan Sampoerna Stella 7orporation %td.
di Tai,an, yang bergerak di bidang desain dan instalasi perlengkapan dapur. 3ulan &pril
1.8., PT Hanjaya Mandala Sampoerna bekerjasama dengan PT Eahana Sampoerna dalam
menyediakan jasa manajemen konstruksi dan asistensi pengembangan perushaaan real estate
dan pembangunan pabrik untuk Perseroan.
Pada tahun 1.., PT Hanjaya Mandala Sampoerna ter(atat sebagai perusahaan rokok
pertama yang masuk bursa saham. #de untuk menjadikan PT HM Sampoerna sebagai
perusahaan publik datang dari Putera Sampoerna sendiri. #de ini mendapatkan penolakan dari
beberapa anggota keluarga. -amun, pada akhirnya, Putera Sampoerna berhasil meyakinkan
keluarganya untuk memba,a PT HM Sampoerna go public, dengan alasan bah,a langkah ini
akan memba,a perusahaan ke tataran global yang pada akhirnya akan berdampak pada
meningkatnya nilai saham absolut keluarga, yang kemudian terbukti kebenarannya.
Tahun 1..1, perusahaan ini melun(urkan rokok dengan merek &alem di pasar
domestik. Tahun 1../, dibuka sembilan gerai melalui PT &lfa >etailindo (PT Sumber &lfaria
Trijaya) di Semarang, Ba,a Tengah, dengan memperkenalkan rokok '()edium, rokok
dengan kadar nikotin yang lebih rendah. Pabrik di Malaysia (Sampoerna Boo %an)
memproduksi *+i &am &oe, '()ild, ,inner, dan -- dengan kapasitas produksi empat juta
batang per hari. Aolume penjualan rokok perusahaan ini telah melampaui produsen rokok
#ndonesia lainnya, seperti *+arum, .udang .aram, dan /entoel.
Pada tahun 1..", perusahaan ini terpilih sebagai Top Prospect Companies 1.." oleh
majalah &sia, #n(., bersama dengan enam belas perusahaan lain. Pada akhir tahun 1..",
tepatnya pada tanggal 1/ ;ktober 1..", &ga Sampoerna meninggal dunia. Setahun
setelahnya, PT Sampoerna Per(etakan -usantara menerima penghargaan ,orld &tar
Pac0aging *esign. Penghargaan yang sama diraih pada tahun 1 saat PT Sampoerna
melun(urkan produk rokok dengan merek )illenium.
Mi(hael Boseph Sampoerna, anak laki0laki dari Putera Sampoerna, menjalani suksesi
perusahaan, menggantikan ayahnya sebagai 7G; perusahaan pada tahun 1. Sebelum
menduduki tahta tertinggi di PT HM Sampoerna, Mi(hael Sampoerna telah bekerja dalam
berbagai jabatan di perusahaan. $ari peristi,a suksesi ketiga ini, tampak bah,a Putera
15
Sampoerna belajar dari generasi sebelumnya. Pola suksesi yang digunakan yaitu planned
succession. Sebelum Mi(hael memegang tampuk kepemimpinan tertinggi, Putera Sampoerna
mempersiapkan anaknya untuk mempelajari segala hal tentang seluk beluk perusahaan
dengan (ara menempatkan Mi(hael pada berbagai jabatan di PT HM Sampoerna.
Pada tahun 12, PT HM Sampoerna berhasil meraup keuntungan bersih senilai >p
1" triliun, dengan nilai produksi 21,1 miliar batang rokok atau sekitar 1.,2< dari pangsa
pasar rokok di #ndonesia. Pen(apaian ini menempatkan PT HM Sampoerna sebagai produsen
rokok peringkat ketiga terbesar setelah .udang .aram dan *+arum.
Pada tahun 1", saat Mi(hael menjabat sebagai 7G;, Putera Sampoerna melakukan
perjanjian dengan Philip Morris #nternational untuk melakukan akuisisi terhadap PT HM
Sampoerna Tbk. 'eputusan ini menjadi akhir bagi PT HM Sampoerna perusahaan keluarga.
Se(ara otomatis, Mi(hael Sampoerna tidak lagi berada di posisi manajemen pun(ak PT HM
Sampoerna. 'eputusan Putera Sampoerna untuk menanggalkan PT HM Sampoerna dari
jajaran bisnis keluarga di #ndonesia tidak mendapatkan kejelasan hingga saat ini. Peristi,a
akuisisi PT HM Sampoerna Tbk. oleh Philip Morris #nternational menunjukkan bah,a dalam
perusahaan keluarga, opini dari pemimpin dapat dipengaruhi dari anggota keluarga yang lain.
Pada saat Mi(hael Sampoerna mulai memegang tampuk kepemimpinan PT HM
Sampoerna, perusahaan raksasa ini keluar dari lingkaran perusahaan keluarga. Pasalnya,
meskipun kepemilikan saham terbesar kala itu berada di tangan keluarga Sampoerna
(utamanya Putera Sampoerna), PT HM Sampoerna telah go public selama kurang lebih 1"
tahun. $engan kepemilikan saham yang beragam + dalam artian bukan hanya dimiliki oleh
keluarga Sampoerna + PT HM Sampoerna menjadi perusahaan terbuka.
&pabila proses suksesi dalam PT HM Sampoerna Tbk. dirangkum dalam sebuah
timeline, maka hanya ada dua kali suksesi, yaitu Suksesi # dari %iem Seeng Tee kepada &ga
Sampoerna (unplanned succession) serta Suksesi ## dari &ga Sampoerna kepada Putera
Sampoerna (planned succession). PT HM Sampoerna Tbk. merupakan perusahaan keluarga
yang dikelola oleh tiga generasi.
3eberapa definisi perusahaan keluarga memberikan batasan yang sangat luas bagi
perusahaan keluarga, yaitu bah,a perusahaan keluarga adalah segala ma(am perusahaan
yang kepemilikan mayoritasnya dikendalikan oleh sebuah keluarga, &pabila menggunakan
definisi ini, maka dapat dimasukkan suksesi yang ketiga, yaitu dari Putera Sampoerna kepada
Mi(hael Sampoerna (planned succession).
16
/A/ I4
KESIMPULAN
PT Hanjaya Mandala Sampoerna, Tbk. merupakan perusahaan yang berdiri sejak
1.1/, yang kemudian berkembang menjadi perusahaan keluarga, yang di,ariskan selama !!
tahun, empat generasi kepemimpinan. Pendiri sekaligus generasi pertama manajer pun(ak PT
HM Sampoerna adalah %iem Seeng Tee. Proses suksesi menuju generasi kedua, yaitu &ga
Sampoerna, terjadi setelah pendahulunya meninggal dunia, sekitar tahun !0an. Suksesi
berikutnya dilakukan oleh &ga Sampoerna kepada Putera Sampoerna, tepatnya pada tahun
1.8:. Pada tahun 1, Putera Sampoerna menyerahkan jabatan 7G; kepada Mi(hael
Sampoerna, yang merupakan suksesi terakhir dalam perusahaan keluarga yang dirintis oleh
%iem Seeng Tee.
Pola suksesi yang digunakan adalah unplanned succession pada suksesi pertama dan
planned succession pada suksesi kedua dan ketiga. Tidak ada suksesi keempat karena sudah
tidak ada lagi kesempatan untuk memindahkan posisi pun(ak dari generasi keempat kepada
generasi kelima, mengingat bah,a PT HM Sampoerna telah diakuisisi oleh Philip Morris
#nternational sejak tahun 1".
&pabila PT HM Sampoerna mempertahankan posisinya sebagai perusahaan keluarga,
perlu dilakukan perbaikan dalam proses suksesi, dimana hal0hal terkait pelimpahan tanggung
ja,ab perlu didiskusikan bersama dengan anggota keluarga, yang dapat dilakukan dalam
,adah pertemuan keluarga.
-ilai dari sebuah perusahaan keluarga bukan hanya terletak pada profit dan
kemungkinan terjadinya perkembangan atau bahkan kejatuhan perusahaan, melainkan juga
pada bagaimana sebuah keluarga dapat bersatu dalam sebuah organisasi, berpikri bersama0
sama, dan men(apai tujuan bersama. Proses yang dilalui dalam mempertahankan
kelangsungan perusahaan bersama dengan anggota keluarga yang lain merupakan hal yang
perlu diperhatikan karena mampu memberikan kontribusi besar terhadap ikatan emosional
dalam keluarga.
17
DA0TAR PUSTAKA
3ernardo 3ertoldi, Mar(o Diorgini, dan 7hiara Dia(hino, ?G*aluation =rame,ork for the
Trans0generational Su((ession Pro(ess in =amily 3usiness,@ "lectric 1ournal of
Family /usiness &tudies Issue 1(22 3olume 42 2511,
7hristina %ubinski, ?Su((ession in Multi0Denerational =amily =irms. &n GHplorati*e Study
into the Period of &nti(ipatory So(iali9ation,@ "lectric 1ournal of Family /usiness
&tudies Issue 1(22 3olume 42 2511,
G. &lan Hartman, Susan S(hierstedt, dan $onald Dudmundson, ?=amily 3usiness
Do*ernan(e Stru(tures) #n(iden(e and Gffe(ts,@ "lectric 1ournal of Family /usiness
&tudies Issue 1(22 3olume 42 2511,
G*eline Hadinugroho dan >onny H. Mustamu, ?Studi $eskriptif Persiapan Suksesi
'epemimpinan pada Perusahaan Freight and Forwarding,@ '.$R' 3olume 1 6omor
12 251,
Hardyanti, ?Peranan Daya 'epemimpinan dalam >isk Management dan #mplikasinya
terhadap Suksesi) Studi 'asus di Perusahaan 'eluarga di PT. GM'% 3intang
Terang,@ Calyptra7 1urnal Ilmiah )ahasiswa !niversitas &urabaya 3olume 2 6omor
12 251,
Ban Sten, ?Ehat is a 3usiness =amily4@ "lectric 1ournal of Family /usiness &tudies Issue 22
3olume 12 255-,
Patri(ia =it9gerald, >obert D. 3lunden, dan Bohn 7hamard, ?The #mpa(t of %ife0Stage0=it
bet,een the #n(umbent and the Su((essor in Gffe(ti*e #ntergeneration Su((essions)
Three 7ase Studies,@ "lectric 1ournal of Family /usiness &tudies Issue 22 3olume 2
2558,
Po9a, Grnesto B. 11. Family /usiness7 Third "dition. Cnited States of &meri(a) South0
Eestern 7engage %earning.
Stuart, Spen(er. 11. ?3eyond the =amily Tree) Su((ession Planning for =amily
3usinesses.@
Eahjono, Sentot #mam. ?Suksesi dalam Perusahaan 'eluarga.@
18