Functia de Conducere

Management principii si functii 67.
4. FUNCIA DE CONDUCERE

4.1. Scop, necesitate, principii

4.2. Conducerea !i factorul uman

caracteristici
modele de comportament

4.3. Motivarea

defini$ii, necesitate, proces
teorii ale motiv%rii

4.4. Stiluri de conducere

caracteristicile personale ale managerului
comportamentul managerului
conducerea flexibil%
caracteristici ale stilurilor de conducere

4.5. Conducerea grupurilor de munc%

stadiile dezvolt%rii grupului de munc%
conflicte ntre grupurile de munc%

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
68. Bazele managementului .

4.1. SCOP, NECESITATE, PRINCIPII

Scop

Scopul funciei de conducere (leading function) este influenarea
personalului cu scopul de a-l antrena la aciune pentru realizarea
obiectivelor organizaiei
De!i pentru dezvoltarea procesului de coordonare principalele
atribuii manageriale sunt planificarea, organizarea !i controlul
activit$ilor organizatiei, este necesar ca managerul s$ fie !i un bun
leader; antrenarea la activitate a unui grup precizat i pune pe manageri !i
n postura de leaderi formali ai organizaiei.

Necesitate

Oamenii au tendina s$-i urmeze pe aceia care le pot asigura
modalit$i de a-!i realiza satisfacia.
Leaderii !tiu c$ oamenii lor duc la bun sfr!it aciunile dac$ sunt
motivai.

antrenare
la ac$iune

angajatii contestatari, organiza$ie economic%
candidai flexibil%
la plecare

angajaii grup!ri motivate,
iniiativ! pentru eficien!

insatisfac$ie satisfac$ie

angajaii victime resemnate angajaii profitori

organiza$ie economic%
blocat%

pasivitate

Principii

armonizarea scopurilor individuale cu cele ale organizaiei;
integrarea scopurilor divergente ale grupurilor din interiorul
!i exteriorul organizaiei;
unitatea de comand$;
factorul uman este o component$ a sistemului constituit de
organizaie;
personalitatea (inteligen$, creativitate, adaptabilitate,
hot$rre) managerului este important$ pentru eficiena
conducerii.

4.2. CONDUCEREA (I FACTORUL UMAN

Caracteristici ale factorului uman

Aspectul fundamental al conducerii consta n aceea c$ influenarea
subordonailor de a intra n aciune devine posibil$ dac$ ace!tia !i
urmeaz$ leaderul formal.
Pentru aceasta managerii trebuie s$ cunoasc$ !i s$ ineleag$
factorul uman.
Cunoa!terea caracteristicilor factorului uman a permis formularea
modelelor de compartament (comportamente tipice). De!i acestea se
bazeaz$ pe supoziii foarte diferite, cunoa!terea modelelor de
compartament permite managerului att utilizarea celor mai potrivite
aciuni pentru a-i influena s$ acioneze, ct !i decizii adecvate privind
planificarea !i organizarea.

Factorul uman Supoziii
component$ a sistemului economic privind comportamentul
Caracteristici

ca membrii ai unui sistem
social, oamenii !i asum$
roluri diferite

nu exist$ oameni identici MODELE
DE
oamenii au demnitate COMPORTAMENT
UMAN
personalitatea individului
formeaz$ un tot unitar
E.Schein R.Miles
D.McGregor R.von Diemer

Dintre deciziile n domeniile planific$rii !i organiz$rii, care se
adopt$ !i n funcie de modelul de comportament al angajailor,
exemplific$m :

- nivelul mobiliz$rii angajailor determinat de
magnitudinea
obiectivelor;
- modalitatea de implementare a planului;
- concepia de organizare;
- caracteristici ale posturilor;
- aria de control.


Modele de comportament uman

Modelele lui Edgar Schein !i Douglas McGregor sunt formate din
supoziii privind valorile, atitudinile, caracteristici ale personalit$ii,
relaii interumane care, determin$ un anume comportament al factorului
uman.
Observarea elementelor care stau la baza supoziiilor !i
confirmarea acestora este suficient$ pentru a identifica comportamentul
tipic al subordonailor. Modelele (modelul) identificate n grupul
subordonat pot fi un indiciu pentru alegerea celor mai potrivite aciuni
manageriale pentru influentarea intr$rii n aciune a membrilor grupului.

Modelele E.Schein

Supoziiile reflect$ concepii de baz$ care determin$
comportamentul oamenilor.Modelele de comportament identificate de E.
Schein sunt :
modelul raional-economic
modelul social
modelul auto-realiz!rii
modelul complex

Modelele D.McGregor

D. McGregor a identificat dou$ comportamente tipice opuse, pe
care le-a denumit teoria X !i teoria Y. Modelele sunt definite printr-
un set de supoziii, una de baz$ !i celelalte derivate. Managerul poate
identifica comportamentul subordonailor prin verificarea setului de
supoziii.


Teoria X supoziii:

oamenilor obi!nuii nu le place munca !i o evit$ dac$ pot;
oamenii trebuie constrn!i, controlai, directivai !i
ameninai pentru a fi antrenai la realizarea obiectivelor;
oamenii obi!nuii prefer$ s$ fie dirijai pentru a evita
raspunderea; au puin$ ambiie !i doresc siguran$;

Teoria Y supoziii:

pentru oamenii obi!nuii, cheltuirea efortului fizic !i
intelectual n procesul de munc$ este la fel de natural$ ca
!i ntr-un joc;
controlul !i ameninarea nu sunt necesare; ei se auto-
direcioneaz$ pentru realizarea obiectivelor la care s-au
angajat;
oamenii nva$ s$ accepte !i caut$ r$spundere;
m$sura accept$rii obiectivelor este proporional$ cu
recompensele asociate realiz$rilor;
oamenii sunt creativi !i au imaginaie la rezolvarea
problemelor organizaionale;
n condiiile organizaiilor moderne, potenialul
intelectual al oamenilor este numai parial folosit.
*
* *
Dac$ influenarea este esena conducerii (leadership), elementele funciei
de conducere sunt :
motivarea
stilul de conducere
comunicarea

4.3. MOTIVAREA

Defini$ii, necesitate

Defini$ii

ntreg comportamentul uman este determinat de diferite cauze.
Oamenii au anumite motive pentru care acioneaz$. Astfel,
comportamentul uman este orientat spre obinerea unor anumite scopuri.

Motiv este mobilul unui comportament
Motiva$ie ansamblul motivelor care justific$ un
anumit comportament
A motiva activarea cauzelor pentru a influena
comportamentul

Necesitatea

Oamenii devin membrii ai unei organizaii pentru a realiza scopuri
pe care nu le pot obine n mod individual. Aceasta nu nseamn$ ns$ c$ ei
vor face tot ce este necesar pentru a contribui la realizarea scopurilor.
Este necesar s$ fie motivai.
Rezultatele obinute de angajaii organizaiei sunt determinate att
de abilit$ile lor de a realiza sarcinile de munc$ ct !i de modul de
activare a cauzelor care le pot influena comportamentul.


=

Necesitatea motiv$rii, ca aciune managerial$ pentru influenarea
intr$rii n aciune a subordonailor, poate fi explicat$ pe baza procesului
motiv$rii.
Modelul procesului motiv$rii (lanul necesitate satisfacie)

starea intern$ comportament satisfacie

modificarea st$rii interne

Teorii ale motiv%rii

Influenarea comportamentului subordonailor prin motivare cere
managerilor cunoa!terea factorilor motivatori dorinele, necesit$ile,
tensiunile interne, n general cauzele pentru care oamenii intr$ n aciune.
Teoriile referitoare la mitivare, cunoscute pn$ n prezent,susin
idei diferite care se completeaz$; ele pot fi grupate n dou$ categorii de
coninut !i de proces.

necesit$i
dorine, tensiuni
interne, cauze

aciuni pentru
satisfacerea
st$rii interne
inte
scopuri
rezultate
Rezultatele n
realizarea sarcinilor
de munc!
abilit!i motivare

atribute
personale
activarea
cauzelor
interne

Teorii de con$inut

Sunt orientate spre identificarea factorilor interni care
orienteaz$ comportamentul uman

Modelul A. Maslow - evideniaz$ categoriile
nevoilor individuale

- stabile!te ierarhia acestora

Modelul bifactorial, - identific$ n cadrul nevoilor
F. Herzberg individuale :

factori motivatori
factori de subzisten$

Teoria ERG - gruparea nevoilor individuale n
nevoi de :

existen$
relaionale
cre!tere

Teoria succesului, - oamenii pot fi motivai prin
D. McClelland satisfacerea nevoilor de :
succes / asociere / putere
stabilite de fiecare n
funcie de experiena de via$

Teorii de proces

Sunt orientate spre identificarea modalit$ilor n care
interacioneaz$ factorii motivatori individuali

Teoria a!tept$rii,
V. Vroom
ideea de baz$ : motivarea este ca
un proces guvernat de alegere,
bazat$ pe a!tept$ri ale individului
Teoria echit$ii ideea de baz$ : motivarea este
determinat$ de percepia echit$ii
valorii raportului : recompense /
efort
Teoria motiv$rii
interne !i externe
(R. von Diemer)
influenarea
comportamentului prin
stimuli externi asociat$ cu
formarea atitudinii
Factori motivatori individuali - modele

Modelul A. Maslow Modelul F.Herzberg

Idei de baz!: - necesit$ile, dorinele sunt ierarhizate - de!i angajaii nu sunt mulumii
ascendent de absena unor condiii de munc$,
- cnd o categorie de cerine a fost satisf$cut$, prezenta lor nu i motiveaz$
ea nu mai acioneaz$ ca factor motivator - unii factori determin$ motivare !i
- dac$ baza piramidei nu este satisf$cut$, satis- satisfacie dac$ sunt prezeni; totu!i absena
facerea celorlalte cerine nu motiveaz$. lor nu provoac$ insatisfacii puternice

aciuni manageriale piramida cerinelor modelul bifactorial

- autonomie (profunzime post) mplinirea autorealizarea, recunoa!terea,
personalit$ii promovarea, posibilitatea cre!terii factori
- implicare (includere activa) stima personale, r$spunderea, motivatori
munca proprie
- recunoa!tere; afeciune relaii interpersonale, salarii,
apartenen$ securitatea muncii, viaa personal$, factori de
- comunicare; siguran$ condiii de munc$, subsisten$
- transparen$; statutul persoanei, politicile
- salarii; fiziologice organizaiei, supravegherea tehnic$
- prestaii sociale.

Modelul R. von Diemer
n funcie de scopul urm$rit influenarea intr$rii n aciune ca un efect al atitudinii sau al comportamentului
angajailor motivaia devine un mijloc n sine sau mijloc de atingere a scopului.

motivare intern$ motivare extern$

efecte de durat$ efecte pe termen scurt
necesare proceselor de schimbare necesare pentru susinerea motiv$rii interne
mijloc n sine mijloc pentru atingerea scopului
ac$iune con!tient%

- Perceperea importanei !i
utilit$ii aciunilor
- Implicare, r$spundere
- Recunoa!terea rezultatelor
ac$iune prin stimuli externi
a!teptare
avantaje

stimulente

speran$
a!teptare
dezavantaje

presiuni

team$
atitudine
comportament
-
V=
+
Teoria a!tept%rii (V. Vroom, 1964)
motivarea = A I V

A a!teptare

a!teptarea ca, n
urma efortului
individual, s$ se
obin$ rezultate

I instrument
(mijloc)

performana poate fi
instrumentul prin care
se obin recompense

V valen$e

preferinele individuale
pentru recompensele pe
care le a!teapt$ dac$
rezultatele muncii sunt
bune (pot fi pozitive sau
negative)
angajaii sunt motivai s! fac! efortul de a
munci, dac! se a$teapt! ca acesta s! se
reflecte n rezultate
angajaii sunt motivai dac! ei cred
c! rezultatele obinute le aduc
recompense
angajaii sunt
motivai dac!
recompensele
sunt cele pe
care le a$teapt!
-1
I = 0
+1
0
A =
1

4.4. STILURI DE CONDUCERE

Esena conducerii const$ n exercitarea influenei asupra
subordonailor, prin utilizarea unor strategii adecvate :

Orientare spre scop
prin folosirea logic$ a argumentelor concrete

Atitudine prietenoas%
manifestat$ de c$tre manager prin solicitudine
!i bun$voin$

Mobilizare
pentru cei care trebuie directivai spre
realizarea sarcinilor de munc$

Utilizarea autorit%$ii manageriale
pentru aceia care acioneaz$ doar la comand$
sau n situaii deosebite

Autoritatea superiorilor
apel la sprijin din partea managerilor de pe
nivelul ierarhic superior

Influen$area comportamentului subordona$ilor
prin motivare

Implementarea acestor strategii implic$ ns$ nu doar comunicare !i
motivare, ci !i elemente specifice conducerii :

A. caracteristicile personale ale managerului
B. comportamentul managerului
C. conducerea flexibil$
A. Caracteristicile personale ale managerului
Secretul conducerii efective !i eficiente poate fi g$sit n
caracteristicile personale ale managerului ?
Sunt diferene ntre managerul leader !i nonleader determinate
de tr$s$turile personalit$ii !i alte caracteristici personale ?

n bun$ m$sur$, r$spunsurile la aceste ntreb$ri sunt afirmative.
Studii sistematice concentrate spre acest subiect au evideniat :
- categoriile de caracteristici personale ale
managerilor care pot influena efectivitatea !i
eficiena conducerii;
- unele caracteristici sunt importante pentru succesul
ca leader al managerului, n timp ce altele nu au
nici o influen$;
- caracteristicile personale ale managerului
influeneaz$ dar nu sunt determinante pentru
conducere.

Grupele de caracteristici personale ale managerului care pot
influena modul de dezvoltare a conducerii determinnd chiar stiluri
diferite de conducere sunt :
caracteristici fizice : vrst$, n$lime, greutate

preg%tire : educaie, experien$, clas$ sau statut social

inteligen$% : judecat$, logic$, cuno!tine

personalitate : agresivitate, impulsivitate, entuziasm,
independen$, autoritarism, dominan$


caracteristici de activitate : responsabilitate, iniiativ$,
perseveren$

caracteristici sociale : prestigiu, tact, disponibilitate,
abilitate de a
ndruma, abilit$i de comunicare

B. Comportamentul managerului
Chiar dac$ au caracteristicile necesare, sunt toi managerii un bun
leader ?
R$spunsul este nu, deoarece influenarea intr$rii n aciune a
subordonailor presupune !i un anumit comportament al managerului.
Comportamentul reflect$ orientarea mangerului asupra celor dou$
componente ale oric$rui proces de munc$ :
- sarcinile de munc$
- oamenii
Unul dintre cele mai cunoscute modele ale comportamentului
managerial
*
este grila managerial$.
Conform teoriei care st$ la baza acestui model, manegerii ar trebui
s$ se orienteze att spre sarcinile de munc$ ct !i spre oameni, cu
intensitate maxim$ (zona C din grila managerial$); un alt fel de
comportament ar conduce la un management necorespunz$tor (zonele A,
B, D, E).

*Robert Blake, Jane Mouton The Managerial Grid, Gulf Publishing, 1964, Houston.


1 2 3 4 5 6 7 8 9

Grila managerial$ pune astfel n eviden$ cinci categorii diferite de
stiluri de conducere care vor contribui la tipuri diferite de management:

A. management s%r%cit mangerul nu se implic$ nici n
relaiile de munc$, nici n realizarea sarcinilor;

B. managementul mijlocului de drum managerul caut$ un
compromis ntre rezultate !i satisfacia angajailor;

C. managementul echipei cea mai bun$ cale; performana
se obine prin implicarea oamenilor;

orientare spre
oameni

9

8

7

6

5

4

3

2

1
D
C
A
E
B
orientare spre
sarcini de munc$

D. management de tip country club pentru manager este
primordial$ asigurarea unui climat de siguran$ !i armonie n
grupul de munc$;

E. managementul sarcinilor managerul crede c$
responsabilitatea sa primar$ este s$ asigure c$ munca este f$cut$
corect !i complet.

Studiile efectuate dup$ apariia acestei teorii, dar !i experiena,
demonstreaz$ c$ cea mai bun$ cale pentru o conducere efectiv$ cere de
fapt un echilibru ntre orient$rile managerului spre sarcini de munc$ !i
spre oameni. Comportamentul managerului !i chiar manifestarea
caracteristicilor sale personale trebuie s$ fie adaptate diferitelor tipuri de
situaii. Conducerea flexibil$ l face pe manager un bun leader

C. Conducerea flexibil%

Flexibilitatea conducerii implic$ adaptarea comportamentului
managerului att la particularit$ile diferitelor situaii ct !i la
particularit$ile celor ce trebuie s$ l urmeze.

adaptarea comportamentului managerului
conducere flexibil%

adecvarea la situa$ie
adecvarea la abilit%$ile !i
modelele de comportament ale
personalului
Adecvarea la situa$ie

Managerul poate s$ ia singur decizia pentru soluia unei probleme
sau prin antrenarea subordonailor. Adaptarea conducerii la situaie
presupune ca alegerea manierei de adoptare a deciziei s$ fie stabilit$ n
funcie de interaciunea factorilor referitori la subordonai, dar !i n
funcie de problema pentru care se adopt$ decizia.

factori referitori la problema pentru care se adopt$ o soluie

- probabilitatea ca o alt$ soluie s$ fie mai bun$ dect cea
adoptat$

- gradul de certitudine privind cunoa!terea soluiilor

- managerul dispune sau nu de informaii suficiente pentru a
adopta singur o soluie bun$

factori referitori la subordonai

- probabilitatea accept$rii soluiei de c$tre subordonai

- probabilitatea de a rezulta conflict ntre subordonai

- ci subordonai accept$ c$ obiectivele organizaiei pot fi
realizate doar printr-o anumit$ soluie

- probabilitatea ca implementarea unei soluii s$ depind$ de
atitudinea subordonailor

Adecvarea la abilit%$ile !i modelele de comportament ale
subordona$ilor

Personalitatea subordonailor trebuie abordat$ unitar. Abilitatea lor
de a realiza sarcinile de munc$ nu poate fi separat$ de comportament,
adic$ de modul n care accept$ munca.
Abordarea unitar$ a acestor dou$ aspecte este posibil$ pe baza
conceptului nivel de maturitate.
Nivelul de maturitate este o rezultant$ a interaciunilor ntre :

Dac$ fiecare din cele dou$ componente pot s$ varieze, de la un om
la altul, de la un r$spuns afirmativ la unul negativ, se identific$ patru
niveluri de maturitate, codificate M1, M2, M3, M4 :

dorina
de a munci

vrea M2 M4

nu vrea M1 M3

nu poate poate abilitatea pentru
munc$

maturitatea referitoare la
munc%
abilitatea omului de a
realiza sarcinile de munc$
(poate, nu poate)
maturitatea psihologic%
acceptarea muncii,
dorina de a munci
(vrea, nu vrea )
nivelul
de
maturitate
Dar, adecvat la situaie, !i stilul de conducere poate s$ varieze:

Flexibilitatea conducerii se asigur$ prin adecvarea stilului de
conducere att la situaie ct !i la nivelul de maturitate al subordonailor :

orientare
spre oameni

participativ nv$are

nalt$

delegare directiv

redus$

redus$ nalt$ orientare spre
munc$

nivelul maturit$ii subordonailor

managerul adopt$
singur decizia
conducere
directiv$
managerul antreneaz$
subordonaii n adoptarea
deciziei
conducere
participativ$
managerul deleag$
autoritatea subordonailor
delegare
M4 M3 M2 M1

grad ridicat de autonomie
acordat$ subordonailor,
inclusiv pentru aciuni n
afara grupului

Caracteristici ale stilurilor de conducere

Caracteristici ale stilurilor de conducere din punct de vedere al
rela$iilor n grupul de munc%

autocratic

participativ

.

liber

M = manager; S = subordonat

M
S S S
S S S
M
S S S
Stiluri de conducere Caracteristici
antrenare prin comand$

conformarea subordonailor

stimulare cu recompense !i
ameninare cu sanciuni
M
consultarea subordonailor
privind aciunile viitoare

antrenarea subordonailor
la adoptarea deciziilor
Riscuri !i limite ale stilului de conducere autocratic

Concepte !i practici autocratice

frustrare !i erori n lipsa sinergiei
non-motivare adoptarea deciziei (manager-grup)
pentru
manageri

informare redus$ disfuncionalitate

rigiditate

lipsa reaciei pierderea
performanei

Valorile dominante ale stilului de conducere participativ

Politici Rezultate
Obiective Eficien$
Strategii

structuri
metode

- consens - implicare
- spirit de - exprimare
echip$ - r$spundere

-negociere
-delegare
grup
proiect comun
(echipa)
individ
autonomie
Caracteristici:

- produce integrarea individului n grup (consens, spirit de echip$);
- creaz$ sinergie
- se bazeaz$ pe aciune global$
- pot fi utilizai factori motivatori de auto-realizare.

4.5. CONDUCEREA GRUPURILOR DE MUNC*

Grupul de munc% (grup organizaional) -
un num$r de angajai care, fiind reunii iniial n mod formalizat,
mp$rt$!esc anumite norme !i interacioneaz$ cu scopul de a realiza un
obiectiv comun.
Grupul de angajai reunii n cadrul unui compartiment pe baza
sarcinilor de munc$ atribuite posturilor lor, ncepe s$ se maturizeze !i s$
se dezvolte ntr-o unitate distinct$ grupul de munc$

Stadiile dezvolt%rii grupului de munc%

Procesul dezvolt%rii grupului de munc%

Dezvoltarea grupurilor este un proces de nv$are; membrii s$i
nva$ s$ lucreze mpreun$, s$ se accepte !i s$ aib$ ncredere unul n
cel$lalt


acceptarea
reciproc%
5

adoptarea
deciziei

motivarea

controlul
cunoa!tere reciproc$
acceptare mutual$
nencredere
comunicare descis$

ncredere reciproc$

cooperare n realizarea
sarcinilor de munc$
grupul este matur

solidaritate n realizarea
obiectivelor

se obin recompensele dorite
(financiare !i nonfinanciare)
reacia fa$ de membri care
se abat de la normele
grupului

Caracteristicile grupului de munc%

Rezultatele grupului = f (caracteristicile grupului)

Structura
este important$ pentru :

Tipuri de re$ele de comunicare

M

M L M

M

circular$ roat$ (stea)

M M L M M

liniar$ (lan)

L leader

M membru n grup

comunicarea
comportamentul
repartizarea sarcinilor
calitatea relaiilor interpersonale
satisfacia personal$
efectivitatea grupului
formarea reelei de comunicare
M
L M
M M

Compararea re$elelor de comunicare

nivel
tipuri de reele criterii de comparare
circular$ roat$ lan

- viteza comunic$rii sarcinilor
- eficien$
- rata erorilor
- feed back
- dezvoltarea grupului

redus$
redus$
nalt$
nalt
foarte
nceat$

mare
bun$
redus$
redus
nceat$

mare
bun$
redus$
redus
rapid$

Coeziunea
exprim$ m$rimea atraciei ntre membrii grupului !i ntre ei
!i grup

coeziunea
atracia interpersonal$
presiuni externe
m$rimea !i statutul grupului
severitatea iniierii
reputaia grupului

contribuie la cre!terea abilit$ii grupului de a-!i
influena membrii pentru a se conforma
normelor stabilite de grup

Conformitatea
respectarea normelor grupului de c$tre membrii acestuia

Conformitatea este influenat$ favorabil de o coeziune puternic$ !i
de un climat al comunic$rii care creaz$ condiii pentru o bun$ mp$rire a
informaiilor

coeziunea conformitatea

comunicarea

n M!rimea grupului

n Compoziia grupului

Compoziia grupului este caracteristica determinat$ de gradul de
omogenitate al membrilor s$i. Omogenitatea se apreciaz$ din punct de
vedere al domeniului !i nivelului de calificare, experienei.
Este o caracteristic$ important$, deoarece n funcie de gradul de
omogenitate rezultatele obinute n procsele de munc$ vor fi diferite.
Realizarea obiectivelor grupului este de asemenea influenat$ de
coeziunea grupului.
membrii grupului
mp$rt$!esc : - percepii
- cerine
- valori
o bun$ mp$rire a
informaiilor
m%rimea grupului
efortul de coordonare

mp$rirea adecvat$ a
informaiilor comunicarea

compoziia grupului

tipul sarcinilor, rezultate

omogen$

a. simple nalte
b. complexe reduse

eterogen$

a. simple reduse
b. complexe nalte

Conflicte ntre grupurile de munc%

Conflictele pot s$ apar$ att n interiorul grupului ct !i ntre
grupurile de munc$. n general conflictele apar atuci cnd o parte a
grupului sau un grup percepe c$ este frustrat.

Stadiile dezvolt!rii unui conflict

- conflict latent exist$ condiiile pentru conflict;
- perceperea conflictului de c$tre membrii grupurilor;
- simirea conflictului membrii grupului resimt tensiunea;
- manifestarea conflictului;
- perioada post-conflict.
compozi$ia
grupului
comunicarea
cantitatea
informa$iilor

natura
informa$iilor
realizarea obiectivelor

Cauzele conflictelor ntre grupuri:

- resurse limitate;
- probleme de comunicare;
- interese !i scopuri diferite;
- percepii !i atitudini diferite;
- lips$ de claritate a responsabilit$ilor.

Conducerea conflictelor ntre grupuri

A. Conducerea conflictelor n mod indirect f$r$ implicarea
managerilor
Strategii posibile:

negocierea acordul grupurilor;
persuasiunea g$sirea ariilor de interese comune;
rezolvarea n comun a problemei alternative pentru
soluii.

B. Conducerea conflictelor n mod direct presupune mai mult$
integrare sau colaborare ntre grupuri, deci implic$ aciunea
managerului.

Strategii posibile:

dominare exercitarea autorit$ii pentru a impune
rezolvarea;
ndep$rtarea persoanelor cheie n conflict;
stabilirea scopurilor in afara ordinei scopuri noi
dorite de mai multe grupuri !i care pot fi realizare numai
prin cooperare



Functia de Conducere

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Functia de Conducere

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Management principii si functii 67.

You might also like