Libro Blanco

INTRANET SOCIAL
Colaboracin, Transparencia y Comunicacin

ndice
1.0
INTERNET,
Motor de bsqueda de la nueva revolucin social ........................5
2.0
5.0
6.0
Hacia dnde cambiar: EMPRESA 2.0 ...................................................... 8
Conclusiones ........................................................................................................25
INTRANET SOCIAL: Tendencias ................................................................26
3.0
4.0
Cmo cambiar de cara a nuestro pblico interno?
INTRANET SOCIAL ..............................................................................................11
3.1 INTRANET SOCIAL, como una palanca para la gestin del cambio cultural ................... 12
3.2 Pero, DNDE EST EL ROI? ........................................................................................................................... 15
3.3 Cules son las barreras de la INTRANET SOCIAL? ......................................................................... 16
3.4 Implicaciones: a qu me enfrento con una INTRANET SOCIAL? .............................................17
El proyecto de una INTRANET SOCIAL .................................................19
4.1 Estrategia ..................................................................................................................................................................... 19
4.2 Definicin .....................................................................................................................................................................20
4.3 Construccin ............................................................................................................................................................. 22
4.4 Lanzamiento ............................................................................................................................................................. 23
INTRANET SOCIAL. Colaboracin, Transparencia y Comunicacin
INTRANET SOCIAL Colaboracin, Transparencia y Comunicacin 3
Si Internet supuso un cambio muy importante a la hora
de compartir la informacin, la segunda generacin de
Internet (el 2.0) ha supuesto un paso ms all. Con Inter-
net lleg un nuevo canal de comunicacin, y con el 2.0, un
nuevo modelo de comunicacin en el que el flujo pas de
ser unidireccional a multidireccional.
Este nuevo entorno ha provocado profundos cambios
sociales a nivel mundial, y es que las personas han vis-
to modificarse sus objetivos, aspiraciones y maneras de
relacionarse. Y ese cambio cultural no slo ha afectado
a la sociedad, sino tambin a las empresas y organizacio-
nes. Qu esperan las personas de las compaas, en este
contexto en el que vivimos? Pues que se adapten tambin
al cambio cultural.
Un hecho muy destacable es que este cambio no viene
decidido ni impuesto por parte de las organizaciones,
sino por las personas que forman parte de ellas. Y esta si-
tuacin cada vez tiende a ms, puesto que hay un nme-
ro (cada vez ms creciente) de personas que han nacido
en este entorno de colaboracin, comunicacin y trans-
parencia, para los cuales no existe ni ha existido -porque
no han vivido- la etapa anterior. Este nuevo colectivo que,
poco a poco, va llegando a las empresas no es otro que
los millenials.
Introduccin
Las empresas han de afrontar este cambio cultural, s,
pero han de hacerlo de manera que les rentabilice e im-
pacte de manera positiva en sus cuentas de resultados.
Pero cmo afrontar este nuevo cambio cultural? Las
compaas han de aprender a hacer las cosas de otras
maneras, adaptndose tanto al cliente interno como al
externo. En el caso del cliente externo, la opcin est pa-
sando por el uso del entorno digital para dar una imagen
de la compaa adaptada al cambio. En el caso del cliente
interno, una de las palancas que permiten materializar el
cambio cultural puede ser la intranet social.
Asummoslo, aquellas empresas que se adapten a la
nueva cultura son las que mejor sobrevivirn en un mer-
cado cada vez ms complicado. Lo cierto es que muchas
de ellas parece que, de cara a sus clientes externos, s
se van adaptando a buen ritmo; sin embargo, no han de
olvidar que su cliente interno est ah, y espera el cambio.
Ya lo deca Cicern, la cara es el espejo del alma. En
el caso de una organizacin, el alma son las personas.
Es muy difcil ejecutar un cambio real de puertas hacia
fuera si no se ha acometido previamente uno de puer-
tas para dentro.
Guillermo Vallejo
Septiembre 2013

La mquina de vapor es a la
produccin de las empresas, lo
que el nuevo entorno 2.0 es a la
comunicacin en las organizaciones.
Algo bsico para su supervivencia.
1.0 INTERNET, Motor de bsqueda de la nueva revolucin social
En el marco actual en el que vivimos, las empresas han
de mostrar una apertura cada vez mayor. Las redes socia-
les han puesto de manifiesto una realidad conocida por
todos: a los usuarios les gusta comunicarse. Internet ha
supuesto una revolucin, y en todos los sentidos, tanto a
nivel personal como profesional. El paradigma de la co-
municacin ha cambiado, y hemos pasado de un modelo
unidireccional a uno multidireccional, en el que todos ha-
blan, todos escuchan y, lo ms importante, donde existe
capacidad de respuesta.
Las personas viven esta situacin en su da a da. Cmo
no van a quererla en su entorno laboral? Hoy en da, al-
guna compaas parece que se estn dando cuenta de
la situacin, pero estn haciendo algo al respecto? S,
de cara al cliente externo, parece que se han producido
avances, con el desarrollo de sites, la inclusin en busca-
dores, la presencia en redes sociales pero, a nivel inter-
no, es escaso el nmero de empresas que han iniciado el
cambio en sus organizaciones.
1
El origen de este nuevo entorno viene provocado por
diversas causas:
En primer lugar, las personas. Ya no necesitamos unir-
nos en masa para dar a conocer nuestro mensaje fuera
de nuestro crculo ms personal, sino que la llegada del
entorno 2.0 ha creado, en cierta forma, un altavoz des-
de donde cualquier usuario puede, de un modo prctica-
mente natural, acceder y enviar informacin.
Adems, se ha producido otro hecho muy peculiar, el
de supersocializacin, es decir, invertimos de manera
recurrente ms tiempo en interacciones sociales. A este
respecto, podemos aadir que, segn el estudio realizado
por Ipsos Open Thinking Exchange (OTX), el tiempo medio de
permanencia en redes sociales es de 3,2 horas al da para usua-
rios entre 18 y 64 aos.
2
Gracias a nuestros smartphones y a los dispositivos exis-
tentes, el acceso a la informacin se ha vuelto ms f-
cil e inmediato. El consumo de contenido en internet ha
aumentado. Segn Nielsen
3
, cada vez se conectan ms y ms
personas a Internet y, cada vez, lo hacen por ms tiempo.
Gracias a los dispositivos mviles, nos hemos vuelto tam-
bin ms proclives a apoyar cambios de manera personal
e individualizada, en lugar de en grupo o masa. Y otro
punto a destacar, relacionado con ste, es el mayor in-
ters por la creacin y por la innovacin. Los datos de
NewsCred
4
muestran el alcance de esta nueva situacin:
27 millones de contenidos se comparten al da y 329 millones
de personas leen blogs cada mes.
INTERNET,
Motor de bsqueda de la
nueva revolucin social
1.0
1
En la segunda oleada del estudio de Nielsen, han participado 22 empresas frente a las 14 que lo hicieron en la primera oleada:
http://www.nngroup.com/articles/intranet-social-features/
2
Las redes sociales siguen acaparando el tiempo de los usuarios conectados a internet. PuroMarketing.com, 10/01/2013:
http://www.puromarketing.com/16/14922/redes-sociales-siguen-acaparando-tiempo-usuarios-conectados-internet.html#
3
The Nielsen Social Media Report 2012 en Espaol
http://www.slideshare.net/FranBarquilla/the-socialmediareport2012-15662792?from_search=1
4
50 estadsticas para terminar de hincar el diente al marketing de contenidos. MarketingDirecto.com, 19/06/2013
http://www.marketingdirecto.com/actualidad/checklists/50-estadisticas-para-terminar-de-hincar-el-diente-al-marketing-de-contenidos/
1.0 INTERNET, Motor de bsqueda de la nueva revolucin social
Este ltimo punto est muy relacionado tambin con la
desestructuracin de la informacin: hasta hace unos
aos, las personas acudamos a las bibliotecas para poder
tener acceso a mltiples documento que, de otra mane-
ra, no hubieran sido accesibles. Este concepto ha cambia-
do. Cada vez la informacin est ms digitalizada, lo que
permite que est ms alcance de los usuarios. Un claro
ejemplo de esta tendencia es el famoso Google Art Project
5

que, tal y como se menciona en Wikipedia, ofrece un reco-
rrido virtual de varios museos como Tate Britain de Londres, el
Museo Metropolitano de Arte de Nueva York, y la Galera Uffizi
de Florencia.
6
Y unido a lo anterior, podemos encontrar ese cambio de
concepto en la propiedad de la informacin, en el sentido
de, cuando se comparte contenidos con un fin colabora-
tivo, el usuario est abierto a la modificacin de lo que
ha compartido, fomentando as un nuevo concepto: la
co-creacin.
Este cambio cultural se ha producido de manera progre-
siva, y es que en las empresas estn conviviendo tres ge-
neraciones diferentes de usuarios: los analgicos (gene-
ralmente, son las personas que llevan mayor tiempo en la
empresa, suelen ser los de edad ms avanzada, y son ms
reacios al entorno digital); Por otro lado, se encuentran
los adaptados (usuarios que, como bien indica el trmino,
pese a proceder de un entorno ms tradicional, se han
ido adaptando al digital); Y, por ltimo, los millenials
7
, los
ms jvenes de la empresa, que han nacido ya en plena
era digital y quienes no conciben el mundo sin internet.
Este ltimo grupo, los millenials, se caracterizan adems,
por compartir los momentos de su vida en las redes so-
ciales (sin miedo al qu dirn) y no separan el tiem-
po dedicado a la vida laboral de la personal. Se sienten
ms autnomos al estar permanentemente conectados
con el mundo gracias a dispositivos como smartphones
y tablets.
En resumen, este cambio viene provocado por:
Individuo como entidad natural.
Inmediatez de acceso y consumo de contenido.
Supersocializacin: invertimos de manera recurrente
ms tiempo en interacciones sociales.
Movilizacin: somos ms proclives a apoyar cambios.
Redefinicin del concepto de privacidad.
Mejor concepto de jerarqua.
Mayor inters por la creacin e innovacin (populari-
zacin).
Modelos de formacin e informacin desestructurados.
Cambio de conceptos en la propiedad de la informacin.
Tiempo laboral y personal se mezclan.
Mayor autonoma.
5
Google Art Project
http://www.google.com/culturalinstitute/project/art-project?hl=es
6
Google Art Project
http://es.wikipedia.org/wiki/Google_Art_Project
7
All work and all play. Box1824. 29/06/2012
http://www.youtube.com/watch?v=faYL6b4-vqQ#t=207
1.0 INTERNET, Motor de bsqueda de la nueva revolucin social 1.0 INTERNET, Motor de bsqueda de la nueva revolucin social
Este entorno 2.0 cuenta con sus propios soportes, como son las Redes Sociales; foros y blogs, es decir, entornos partici-
pativos; la propia web 2.0 y, la Intranet social.
Redes Sociales:
El surgimiento de las redes sociales lo ha cambiado todo. Los usuarios opinan y muestran su carcter ms personal a
otros internautas y a las propias marcas. El pblico o la audiencia, en general, puede acudir a estas plataformas para
plantear sus dudas o reclamaciones, y espera una respuesta por parte de otros usuarios o empresas.
Los medios y redes sociales proporcionan mltiples oportunidades de innovar a nivel empresarial. Desde los test de
productos y conceptos hasta la escucha activa de incidencias, problemas o sugerencias.
Soportes de participacin:
Foros, blogs, herramientas para el trabajo cooperativo y en grupo: las wikis, donde cualquier usuario puede crear y
editar su contenido.
Web 2.0.
Red donde los usuarios crean contenidos e interactan, formando comunidades virtuales en entornos propietarios.
Intranet Social
Facilita la comunicacin entre todos los empleados, creando sentimiento de Pertenencia y Compromiso.

Las empresas que utilizan la web 2.0 tienen mayor cuota de
mercado y unos mrgenes ms altos que la competencia.
Jacques Bushin y Michael Chui (McKinsey Global Institute)
8
Diferencias entre la web 1.0 y la web 2.0.
El porqu de este nuevo entorno
Globalizacin
Nativos digitales
Inmediatez de acceso y consumo de contenido
Supersocializacin
Movilizacin
Tiempo laboral y personal se mezclan
Mayor autonoma.
Web 1.0 La Web 2.0
Slo lectura
Aumenta el nivel de cercana, relacin y conversacin
de la empresa con sus usuarios, clientes y prospects
El contenido de la pgina est limitado: Webmaster
Innova escuchando y haciendo partcipes a nuestros usuarios
8
http://www.slideshare.net/raona/post-el-camino-a-una-intranet-social y The use of Web 2.0 in businesses, 13/12/2010.
http://www.mckinsey.com/insights/mgi/in_the_news/the_use_of_web_in_businesses
2.0 Hacia dnde cambiar: EMPRESA 2.0
Sin los valores de transparencia, participacin e inclusin,
cualquier iniciativa social est condenada al fracaso.
La Empresa 1.0 se caracteriza por ser una organizacin
jerrquica, donde existen roces entre los diferentes de-
partamentos que la componen, debido en parte, a la bu-
rocracia y la rigidez con la que se trabaja. Se sigue una
poltica de actuacin muy rgida, lo que, entre otras co-
sas, provoca que se necesite ms tiempo para acceder a
los mercados.
En cambio, la Empresa 2.0 se caracteriza por ser una or-
ganizacin ms plana, donde la comunicacin fluye de
una manera mucho ms gil, ya que es compartida en to-
das las direcciones. La flexibilidad y la transparencia son
otras de sus caractersticas ms representativas, muy re-
lacionadas con unas polticas de actuacin ms sencillas
que facilitan el acceso a mercado en ciclos ms cortos.
Brevemente, podramos decir que las Empresas 2.0 se ca-
racterizan por ser innovadoras, abiertas y transparentes,
colaborativas, que organizan el conocimiento, donde el
liderazgo se encuentra distribuido y no en la figura de
una nica persona o cpula directiva, y donde todos los
empleados pueden comunicar y promocionar la marca, la
empresa, los productos y servicios, etc. Otra de las princi-
pales caractersticas es que, en ellas, se comparte el de-
sarrollo de un producto.
Esta revolucin social de la que hablbamos hace unas
lneas, junto con la deslocalizacin del trabajo (es decir,
la idea cada vez ms extendida de que el trabajo se
puede realizar a distancia) y el fcil acceso a la movilidad,
han puesto de manifiesto que las compaas han de evo-
lucionar, adaptndose a las necesidades de su pblico, y
transformndose en organizaciones 2.0.
Pero este cambio de mentalidad tambin est relaciona-
do con el aumento de procesos automticos entre em-
presas y, entre empresas y particulares; el concepto de
BYOD
10
(Bring your Own Device), es decir, trae tu propio
dispositivo, que supone que los empleados llevan sus pro-
pios dispositivos a su lugar de trabajo para tener acceso
a recursos de la empresa (como emails, bases de datos,
datos y aplicaciones personales).
La innovacin continua a la que estamos expuestos (ro-
deados de productos con versiones beta), la globaliza-
cin de los mercados y el hecho de que el empleado pase
a ser prescriptor de la marca, son algunas de las otras
causas de este nuevo concepto de organizacin.
Este cambio de mentalidad que ha supuesto el Entorno
2.0 se hace an ms evidente si hablamos de la Empresa
2.0, aunque hemos de decir que la definicin original se
ha quedado obsoleta dado que la Empresa 2.0 es algo
ms que un software es COLABORACIN.
Hacia dnde cambiar:
EMPRESA 2.0
2.0

Empresa 2.0 es la utilizacin
de plataformas de software
social emergente dentro de las
empresas, o entre empresas,
sus socios y clientes.
(Andrew McAfee, Universidad de Harvard)
9

9
Empresa 2.0 http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_2.0
10
Consumerization, BYOD and MDM: What you need to know. ZDNet. 01/02/2013
http://www.zdnet.com/consumerization-byod-and-mdm-what-you-need-to-know-7000010205/

Por todo ello, la empresa 2.0 ofrece ciertas bondades
frente al modelo anterior. Estas ventajas se pueden dife-
renciar en varios grupos, ya que afectan en mayor o me-
nor medida a diferentes departamentos. A continuacin,
se muestra cmo impacta esta nueva herramienta:
Diferencias entre la Empresa 1.0 y la Empresa 2.0.
Empresa 1.0 Empresa 2.0
Organizacin Jerrquica Organizacin Plana
Friccin entre Departamentos
Facilidad de Flujo Organizacional
Burocracia
Agilidad
Rigidez
Flexibilidad
Tecnologa en IT sin Control del Usuario
Tecnologa manejada por los Usuarios
Diseos Top-Down (de Arriba a Abajo)
Diseos Bottom-Up (de Abajo a Arriba)
Localizacin Centralizada
Localizacin Distribuida
Equipos Centrales
Equipos Globales
Restricciones y Fronteras cerradas
Fronteras Abiertas, posibilidades
Secretismo de la informacin
Transparencia
Sistemas de informacin estructurados
Sistemas de informacin emergentes
Polticas demasiado complejas
Polticas simples
Estndares cerrados y propietarios
Estndares abiertos
Actividades Calendarizadas
Actividades Bajo Demanda
Ciclos largos para llegar al mercado
Ciclos Cortos para llegar al mercado
Cules son los principales cambios a
nivel de RRHH?
Las estructuras jerrquicas se rompen y pasan a for-
marse comunidades.
Se crean entornos de trabajo colaborativos y abiertos
donde se hagan operativas todas las capacidades de
la organizacin y de sus personas.
Los empleados se vuelven ms participativos y cola-
boradores.
Aumentan considerablemente las ideas innovadoras y
creativas, algo que se consigue gracias a un correcto
funcionamiento de las comunidades virtuales.
El hecho de que los empleados se sientan escuchados
dentro de la organizacin y de que puedan participar
activamente en los procesos ms relevantes, facilita
el que se genere un ambiente de trabajo donde los
colaboradores se sientan ms fidelizados.
Los empleados adoptan el sentimiento de pertenencia
a una organizacin y sta pasa de considerar a sus
colaboradores como recursos para denominarlos
personas.
Cules son los principales cambios a
nivel de Comunicacin?
La comunicacin es mucho ms transparente, ya que
se comparte y fluye por toda la organizacin en to-
das las direcciones. Esta fluidez hace que el control
del mensaje deje de estar totalmente en manos de
la compaa. Es necesario hablar con el equipo, pero
tambin escucharlo.
Cules son los principales cambios
a nivel de Operaciones y Negocio?
Los distintos departamentos de la compaa dejan de
ser unidades estancas y se convierten en reas que
interactan entre s y trabajan conjuntamente para la
consecucin de los objetivos de la compaa.
Detecta las ideas de mejora o las oportunidades de
negocio que pueden surgir de cualquiera de los miem-
bros de la organizacin o de actores externos. Permite
descubrir informacin.
Desarrolla entornos de innovacin abiertos, ms r-
pidos y creativos que los convencionales basados en
departamentos de I+D cerrados.
Permite a los directivos tener una visin ms realista
de las bondades y fallos de su empresa.
La gestin se vuelve ms gil dentro de la organizacin.
Algunas bondades de la Empresa 2.0
Profesionales ms participativos, colaboradores y autnomos.
Comunicacin ms transparente.
Aumenta las ideas innovadoras y creativas. Potencia la innovacin.
Facilita la gestin de la organizacin.
3.0 Cmo cambiar de cara a nuestro pblico interno?: INTRANET SOCIAL
La aparicin de Internet ha cambiado la forma en la que
entendemos nuestro mundo. La comunicacin ha sufrido
una revolucin y un cambio de paradigma: Los usuarios
pueden conversar, buscar informacin, trabajar a distan-
cia, mantener reuniones sin necesidad de estar en la
misma sala. La comunicacin ha cambiado, los usuarios
lo saben, las empresas se estn esforzando para adaptar-
se a este nuevo canal.
Pero an queda por hacer. La intranet social es, entre otras
cosas, una palanca para la Gestin del cambio cultural.
Cul ha sido la evolucin de la intranet?
11
Versin 1.0: pgina de bienvenida (un mensaje
de bienvenida y un nmero de telfono).
Versin 1.1: Anuncios (comunicaciones simples).
Versin 1.2: Boletn Empresarial (noticias
estructuradas y gestin limitada de documentos).
Versin 1.3: Help Desk (transacciones simples,
como el directorio de empleados).
Versin 1.4: Tienda Corporativa (operaciones
ms complejas, como gestin de RRHH).
Versin 1.5: El Portal (autorizacin, autenticacin,
la aplicacin y la integracin de bases de datos).
Las primeras soluciones de software de intranet eran
simplemente pginas web estticas que permitan a los
empleados acceder a la informacin en un lugar central,
usando nada ms que un navegador web. Segn se afir-
ma desde ReadWrite
12
, una encuesta realizada por Fo-
rrester Research en 2009 muestra que slo el 43% de los
empleados de la empresa accede a la intranet cada da.
Peor an, el 35% de ellos ni siquiera utiliza su intranet
una vez al mes.
Cmo cambiar de cara a
nuestro pblico interno?
INTRANET SOCIAL
3.0
11
The Rise of Intranet 2.0: The Social Intranet.CMSWire.com, 21/04/2010
http://www.cmswire.com/cms/enterprise-20/the-rise-of-intranet-20-the-social-intranet-007290.php
12
Infographics: Why Your Companys Intranet is Failing. Readwrite.com 26/09/2011
http://readwrite.com/2011/09/26/why-your-companys-intranet-is#feed=/search?keyword=social+intranet&awesm=~ohCctTGLfHwt39
3.1 INTRANET SOCIAL,
como una palanca
para la gestin del cambio cultural

La clave de una Intranet Social no son
slo los contenidos y las herramientas,
sino tambin la interaccin y las
conexiones entre empleados.
(Interactiva Septiembre 2011, Guillermo Vallejo)

Cules son los puntos clave en
una Intranet Social? Las personas
(usuarios), los procesos a seguir,
y la tecnologa a utilizar.
La intranet social requiere de una amplia participacin o,
al menos, oportunidades de participacin, para la mayo-
ra o todos los empleados que tienen acceso a intranet. La
Intranet Social requiere de medios sociales: blogs, wikis,
comentarios de los usuarios...
El principal ingrediente de una intranet social es, por
supuesto, las personas: tanto directivos y ejecutivos,
como empleados de otros rangos que utilizan las redes
sociales para comunicarse y colaborar entre s. Pero, una
intranet social, ha de permitir el acceso a estas herra-
mientas a la mayora de los empleados. Existen estudios
que aseguran que los dos tercios de las organizaciones
con herramientas sociales en su intranet permiten a to-
dos los empleados el acceso a ellos. Esto significa que una
gran parte de la poblacin de empleados no tiene acceso
a las herramientas de medios sociales y estn perdiendo
la oportunidad de ayudar a crear una intranet social.
Pero el hecho de dar a los empleados libre acceso de
herramientas en la Intranet Social no est exento de
riesgos. Cmo rebajar este riesgo? Para evitar sorpre-
sa, hay que ser precavidos, planificar y definir el modelo
de gobierno ms adecuado. Para ello, se ha de trabajar
en las normas y polticas de usos antes de implementar
estas herramientas y de dar a los empleados un acceso
completo.
La intranet social no incluye:
Todas las herramientas social media (dos o tres es
suficiente).
La participacin de todos los empleados (pero estar
abierta a la mayora de los empleados).
La intranet es un entorno esttico, donde no existe la co-
laboracin ya que est centrada nicamente en una de las
partes: la empresa. Slo existe una nica voz, que es la de
la compaa que, a travs de los departamentos de Comu-
nicacin o de Recursos humanos, da a conocer la informa-
cin de manera muy escueta y/o sesgada a los empleados.
La mayora de las empresas que cuentan con un intranet,
se caracterizan por tener una de estas caractersticas. Los
motivos son muy variados y abarcan desde el desconoci-
miento de otras herramientas, hasta el temor a dar voz
a los empleados, o el miedo a desperdiciar los recursos
invertidos, es decir, las empresas que ya cuentan con una
intranet, han invertido recursos, tiempo, esfuerzos y dinero
en una herramienta que ahora, parece resultar obsoleta.
Hay que dar respuesta a la pregunta, cul es la herra-
mienta ms eficaz y duradera en la que invertir?
A grandes rasgos, podemos decir que la Intranet se
caracteriza por ser un:
Entorno transaccional y esttico que muestra una fo-
tografa nica para todos los empleados.
Entorno poco colaborativo, y centrado nicamente en
la organizacin.
Analizando nuestra Intranet probablemente veamos
reflejada la estructura de la compaa.
Tiene una estructura vertical top-down, donde los con-
tenidos se dirigen, desde la Direccin (va Comunica-
cin / RRHH, etc.) hacia los trabajadores.
Empresas con solera, normalmente grandes, cu-
yos integrantes an no se sienten preparados para el
cambio cultural. Suelen disponer ya de una intranet
en la que han invertido muchos recursos, dinero, tiem-
po y esfuerzo.
Mientras tanto, las empresas que cuentan con una Intranet
Social, se caracterizan por tener una herramienta que
permite que el entorno est personalizado y sea dinmi-
co, en el que cada individuo viva una experiencia de usua-
rio nica. Esta herramienta supone una solucin centrada
en la persona, y no en la empresa, y partiendo de la base
de que todos los empleados tienen acceso a esta intranet
colaborativa, los contenidos se dirigen a toda la empresa,
ya sea a la base como a los altos mandos.
Los contenidos de esta Intranet estn centrados en las
personas y se tienen en cuenta las experiencias de las
personas y sus equipos, de ah que los colaboradores
Diferencias entre la INTRANET y la INTRANET SOCIAL
Intranet Intranet Social
Entorno transaccional y esttico Entorno personalizado, dinmico
Apenas existe la colaboracin Apertura, colaboracin, innovacin
Centrada en la organizacin Centrada en la persona, en el usuario
El emisor es la voz de la empresa El emisor es cualquier persona de la empresa
Contenidos dirigidos a los trabajadores Contenidos dirigidos a toda la empresa
Es la puerta de acceso de los empleados
a las aplicaciones de la empresa
Es la puerta de entrada a las aportaciones
de los trabajadores de la empresa
sean los protagonistas. En una intranet social, adems
de informar, se da feedback y se motiva a la accin, se
orienta a la colaboracin y a la participacin, y en ella,
tiene ms importancia el vdeo y la imagen que los blo-
ques infinitos de texto.
La intranet social es la puerta que el empleado tiene
abierta para exponer sus comentarios, opiniones, as
como para encontrar informacin de su propio inters,
como pueden ser sus aplicaciones de Recursos Humanos
(nmina, plan de formacin, etc).
Cada vez son ms las empresas que estn apostando por
herramientas acordes a este cambio de paradigma y lo
muestran fomentando una mayor transparencia y cola-
boracin, es decir, con Intranets 2.0.
A grandes rasgos, podemos decir que la Intranet Social
se caracteriza por:
Apertura, solidaridad, colaboracin, innovacin y pro-
ductividad.
Es una solucin centrada en la persona.
El emisor es cualquier persona de la empresa, que
aporta comentarios u opiniones.
Contenidos dirigidos tanto a trabajadores como a al-
tos mandos.
Es la puerta de entrada a las aportaciones de los tra-
bajadores de la empresa.
Empresas, normalmente tambin grandes, que se dan
cuenta de las ventajas de este cambio cultural.
Entonces, qu es una Intranet Social?
Es un modelo de contribucin abierta, donde todos
los empleados y trabajadores de la empresa, pueden
aportar contenidos. Para ello es esencial que, inde-
pendientemente de su rango o puesto, todos puedan
publicar sin tener que pasar por un proceso de apro-
bacin engorroso.
Es un entorno donde comentar amigablemente. Si
tiene una intranet social, es para que los empleados
puedan compartir sus conocimientos y opiniones,
no? Fomente los comentarios y discusin para con-
seguir un ambiente abierto.
Es una herramienta de informacin de y entre
empleados. Muchas personas usan intranets socia-
les para conocer ms acerca de sus compaeros de
trabajo, ya que permite conocer los perfiles de los
diferentes empleados, cules son sus funciones en la
compaa, su experiencia, etc. Y donde los empleados
pueden votar o compartir el contenido.
Es una herramienta que permite crear o adaptar
procesos para una mejor gestin e integracin de las
tareas diarias de los diferentes departamentos. Por
ejemplo, permite determinar los roles y funciones de
los distintos players como diferenciar el papel entre
los administradores y los editores de contenido.
Es una herramienta que permite medir, asimismo,
valorar la gestin de las actividades relacionadas con
la intranet (por ejemplo, si se estn haciendo bien las
tareas relacionadas con sta).
El mapa de procesos es un inventario grfico o diagra-
ma de valor que ayuda a posicionar las distintas acti-
vidades de la intranet. El mdoelo te facilita la gestin
para la evolucin.
Una intranet social es, por tanto, una herramienta corpo-
rativa y operativa, centrada en el usuario, usable, mvil y
accesible.
Y, qu servicios ofrece la Intranet Social?
BLOGS
PERFILES DE EMPLEADOS
COMPARTIR
WIKIS
FOROS
CONTACTOS
GESTIONAR
ESPACIOS DE TRABAJO
VALORAR
INNOVACIN/GENERACIN IDEAS
CHAT
CONEXIN DE PERSONAS
ETIQUETAR
APOYO A LOS PROYECTOS Y PROCESOS
MARCADORES SOCIALES
CALENDARIOS Y EVENTOS
MICROBLOGS
CONVERSACIN
CONEXIN
CONTENIDO
COLABORACIN
3.2 Pero, DNDE EST EL ROI?
Es probable que todo lo que ha ido leyendo hasta aho-
ra le parezca interesante, pero es muy posible que est
pensando, me compensa esta inversin? . Ha llegado
el momento de hablar del ROI, es decir, del retorno de
la inversin o, en otras palabras, cmo analizar el rendi-
miento desde el punto de vista financiero.
La Intranet Social posee grandes ventajas para la empre-
sa, ventajas que se pueden clasificar en varios bloques:
Productividad y Eficiencia:
En este primer bloque, podemos decir que los emplea-
dos que disponen de una intranet social, muestran un
aumento en su productividad, puesto que la gestin
de su trabajo y proyectos se desarrolla de una manera
ms eficiente, como por ejemplo, la reduccin del n-
mero de emails al emplear otro tipo de herramientas
ms rpidas (por ejemplo, chats). Adems, al existir
estas herramientas colaborativas, se puede fomentar
el trabajo en equipos virtuales, lo que a su vez, mejora
el ambiente de trabajo de los equipos.
A modo de resumen:
Aumento de productividad.
Innovacin ms rpida y Desarrollo de producto.
Gestin del proyecto ms eficiente.
Reduccin del volumen de emails.
Mejora de equipo y trabajo en equipos virtuales.
Compromiso de los empleados
Una empresa que se preocupa por ser ms transpa-
rente y por fomentar la participacin entre sus em-
pleados, tambin recibe de stos un mayor compro-
miso, puesto que los empleados / colaboradores se
sienten ms valorados, y motivados ya que tienen
un canal a travs del cual manifestar sus opiniones.
Este tipo de intranet favorece la participacin y la in-
teraccin entre empleados, fomentando a su vez el
aprendizaje y el desarrollo personal.
El compromiso de los empleados mejora puesto que:
Se da mayor importancia a las opiniones de los
empleados.
Mejora la comunicacin interna.
Aumenta la participacin e interaccin.
Aprendizaje y desarrollo ms efectivo.
Conocimiento
La intranet social facilita tanto la bsqueda de la infor-
macin relevante para el usuario, as como el acceso a
una comunicacin ms flexible.
Acceso ms fcil a las capacidades de la organi-
zacin y experiencia.
Acceso a informacin ms relevante.
Comunicacin ms flexible y con mayor capaci-
dad de adaptacin.
Bsqueda mejorada.
Reputacin
Y, por ltimo, la reputacin de la empresa mejora, ya
que, una empresa ms abierta y transparente tiene un
atractivo mucho mayor, tanto para los empleados que
trabajan en ella, como para los aspirantes a un puesto
en la misma. Esta satisfaccin entre los empleados
se da a conocer de forma natural tambin fuera de
las fronteras de la empresa, con lo que aumenta la
visibilidad en el mercado.
La intranet social puede ayudar a su empresa a me-
jorar la motivacin de los empleados, al fomentar un
sentimiento de pertenencia a la organizacin. Un em-
pleado motivado es un empleado que desarrolla su
da a da con ms ilusin y, por ende, es ms produc-
tivo y tiene una visin ms favorable hacia la colabo-
racin con el resto de la Empresa. Pero, a nivel ms
tangible, podemos decir que aumenta la gestin del
conocimiento y, por ende, la informacin fluye ms f-
cilmente y se recibe con mayor transparencia.
Para Intranet Connections
13
, el ROI que aporta una in-
tranet social es muy positivo porque reduce el tiempo
que se emplea en la gestin documental y hace que
los documentos estn ms fcilmente accesibles. Ade-
ms, ayuda a construir el sentimiento de comunidad y
de cultura corporativa y facilita la colaboracin entre
los empleados.
13
Intranet Connections Intranet 2.0 Software: White Paper
Los altos niveles de competencia, la internacionalizacin
econmica y la aparicin de nuevas tecnologas son al-
gunos de los factores que han facilitado el cambio en las
empresas. Cada da, stas se enfrentan a nuevos retos
(aparicin de nuevos competidores en el mercado, el sur-
gimiento de nuevas tecnologas y, en un enfoque ms de
3.3 Cules son las barreras de la INTRANET SOCIAL?
La barrera ms importante para implementar estas soluciones sociales es la cultura organizacional.
Ventajas de la INTRANET SOCIAL:
Mejora de la Productividad y Eficiencia
Aumento del compromiso de los empleados hacia la empresa
Aumenta el conocimiento de cara a los empleados
Mejora de la Reputacin
Empresa ms atractiva a la hora de Emplear
Mejora la reputacin de la firma
Aumenta la visibilidad en el mercado
gestin de personal, dificultad para retener el talento y
habilidad para motivar a sus recursos humanos).
La cultura organizacional es ese conjunto de valores,
creencias, costumbres, etc. que guan el comportamiento
de los individuos dentro de la organizacin.
3.4 Implicaciones: a qu me enfrento con una INTRANET SOCIAL?
La intranet social supone enfrentarse a:
Un cambio cultural y a la Gestin de ese cambio.
Nuevos modelos de trabajo y de gobierno.
Al propio proceso de construccin.
Las culturas no son fciles de modificar y quizs se con-
viertan en la fuente principal de resistencia al cambio.
Una cultura organizacional ineficaz es la que socializa
con rigidez a los empleados en la vieja cultura.
Algunas organizaciones desean mantener el statu quo,
ya que el cambio exige capital, tiempo y gente capacita-
da, y no estn dispuestas a afrontar este esfuerzo.
Algunos grupos dentro de la organizacin cuentan con
ciertas bases de poder e influencias que se han ido ad-
quiriendo con el paso del tiempo. Ante una situacin
de cambio, dichos grupos se sienten amenazados.
Costumbres, valores y formas de pensar.
Pero, cmo convencer a los usuarios de ese cambio? Si
seguimos las premisas de Kotter
14
, existen ocho pasos:
1. Crear sentido de urgencia, es decir, ayudar a los de-
ms a ver la necesidad del cambio y que se convenzan
de la importancia de actuar de inmediato.
2. Formar una poderosa coalicin, reuniendo un grupo
con poder suficiente para dirigir el esfuerzo de cambio
y alentar al grupo a trabajar en equipo.
3. Crear una visin para el cambio y desarrollar estrate-
gias para el logro de esa visin.
4. Comunicar la visin, hemos de asegurarnos de que el
mayor nmero posible de usuarios entiende y acepta
la nueva visin y la estrategia.
5. Eliminar los obstculos. Hay alguien que se resista
al cambio? Existen procesos o estructuras que estn
en el camino? Ponga en marcha la estructura para el
cambio y compruebe constantemente las barreras
que existan.
La realidad es que muchas organizaciones an se re-
sisten al cambio, y esto obstaculiza la adaptacin y el
progreso. La resistencia al cambio puede manifestar-
se de diversas maneras y en distintos niveles de anli-
sis, tanto individual, grupal u organizacional.
Cuando el empleado y usuario se ve sometido a nue-
vas acciones sin haber sido informado ni consultado,
puede sentirse manipulado y, por ende, afrontar este
proceso del cambio con una actitud muy negativa. La
confusin, la crtica inmediata, el sabotaje o el silencio
son algunas de las manifestaciones ms habituales de
este rechazo.
Pero, Por qu se producen estas resistencias?
Si la empresa tiene una estructura demasiado rgida,
aumenta la probabilidad de que las nuevas ideas se
eliminen porque amenazan el statu quo.

La gestin del cambio consiste
en aprovechar los cambios del
entorno empresarial.
3.4.1 Cambio Cultural:
La gestin del cambio no consiste en implantar nuevos
modelos de gestin, sino en aprovechar los cambios del
entorno empresarial. Las compaas que quieran evo-
lucionar hacia esta fase (la de la colaboracin), han de
ser flexibles, pero tambin lo han de ser sus directivos
quienes han de ser capaces de adelantarse a los cam-
bios y situarse en una posicin de vanguardia.
14
The 8-Step Process for Leading Change http://www.kotterinternational.com/our-principles/changesteps
6. Asegurar triunfos a corto plazo. Nada motiva ms que
el xito. Cree metas a corto plazo y no slo un objetivo
a largo plazo. Analice cuidadosamente los pros y con-
tras de cada proyecto y reconozca el esfuerzo de las
personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.
7. Construir sobre el cambio. Muchos proyectos fallan
porque se declara la victoria demasiado pronto. El
cambio real sucede muy profundamente y hay que
regarlo para que crezca.
8. Asentar el cambio. Para lograr que cualquier cambio
se asiente, ste debe formar parte del ncleo de la
organizacin.
Es esencial el trabajo duro para que una organizacin
cambie con xito. Cuando se realiza un plan cuidado-
samente y se construyen unas bases slidas, el cam-
bio ser mucho ms fcil, y casi con total seguridad,
se podrn mejorar las posibilidades de xito. Por el
contrario, cuando la impaciencia nos ataca y espe-
ramos resultados demasiado pronto, es ms probable
que fracase.
El reto est ah, ahora slo falta aceptar el desafo.
Tambin es importante que los lderes de su empre-
sa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal
existente y los nuevos lderes que vayan sumando.
3.4.2 Nuevos modelos de trabajo
y de Gobierno:
El gran dilema, en este apartado, es decidir a quin le
corresponde el gobierno de la intranet, una tarea par-
ticularmente complicada, ya que pueden intervenir en
el mismo diferentes reas de una misma empresa.
Pero, a qu nos referimos cuando hablamos del Go-
bierno en la intranet social? Hablamos de la propie-
dad de la intranet, de su modelo de gestin y de su
estructura, algo que incluye: quin es el equipo que
la gestiona; cules son los roles y responsabilidades
del equipo, y cul es el proceso de toma de decisiones.
En las empresas medianas-grandes, el modelo de
gobierno ms habitual pasa por la colaboracin, de
forma que en l se tenga en cuenta a representantes
de los departamentos de Comunicacin, de Recursos
Humanos, Operaciones, IT, Negocio.
15
Normalmente, este modelo tiene xito cuando est li-
derado por uno o dos de los mximos ejecutivos de la
compaa (habitualmente, Comunicacin o Recursos
Humanos). El comit ms habitual de la intranet se
encuentra formado por unas seis o diez personas (de
IT, RRHH y Comunicacin) y suele estar centrado en:
Determinar cul es la visin del proyecto.
Determinar cules son los objetivos.
Establecer las polticas de uso.
Solucionar problemas y resolver conflictos.

Kotter sugiere que, para que el
cambio ocurra con xito, el 75% de los
directivos y gerentes de la compaa
deben comprar el cambio.
Puntos clave en este proceso del cambio:
1. SENTIDO DE URGENCIA
2. PODEROSA COALICIN
3. VISIN PARA EL CAMBIO
4. COMUNICAR LA VISIN
5. ELIMINAR OBSTCULOS
6. TRIUNFOS A CORTO PLAZO
7. CONSTRUIR SOBRE EL CAMBIO
8. ANCLAR EL CAMBIO EN LA CULTURA
15
http://www.prescientdigital.com/articles/governance/intranet-governance-ownership-management-policy
4.0 El proyecto de una INTRANET SOCIAL
Una vez que ha decidido embarcarse en un proyecto de
Intranet Social, es momento de confiar en expertos. Eli-
zabeth Lupfer afirma que si usted gasta 3 millones de
dlares en la creacin de una intranet social que incre-
menta la eficiencia y la productividad en un 30% en su
organizacin, su retorno (ROI) est cerca de 10 millones
de dlares.
16
Un proyecto de estas caractersticas es ambicioso y re-
quiere de su tiempo segn afirma Nielsen
17
, entre tres y
cinco aos y de recursos, tanto econmicos como orga-
nizativos (personas).
Qu metodologa utilizar?
El xito pasar definir muy bien la estrategia y para ello,
necesaria la metodologa ms adecuada. En este caso, se
utilizar SCRUM ya que evita la en ocasiones, excesiva
gestin documental y facilita el comienzo del trabajo
prcticamente desde el primer momento, lo que hace
que el cliente pueda ir viendo la evolucin del proyecto
desde el inicio, as como que se implique ms en el mismo
y que su aprendizaje sea mayor.
Ahora bien, cmo afrontar el proyecto de una Intranet
Social? Existen cuatro fases muy evidentes:

4.1 Estrategia
Una intranet social es el fruto de una intensa reflexin
acerca de las necesidades y objetivos de una empresa. Pero
esta decisin ha de formar parte de una estrategia global.
La estrategia se basa, en una primera parte, en el anli-
sis. El primer paso es, a nivel interno, detectar cul es la
situacin actual del cliente, sus objetivos y necesidades y
a dnde quiere llegar en un futuro. Este primer estudio re-
sulta muy til cuando se comienza la fase de Construccin.
En el caso del anlisis externo, se estudian hacia dnde
van las tendencias existentes en el momento y las veni-
deras (para que la solucin aportada no se quede obso-
leta), y a partir de ah, detectar cules son las mejores
prcticas posibles, verificando siempre cules son las que
mejor satisfacen las necesidades de los clientes. Al igual
que en el anterior anlisis, las conclusiones de este apar-
tado sern muy tiles para otra de las fases del proyecto:
lanzamiento, la fase final.
En esta primera fase se dan respuesta a un gran nme-
ro de preguntas: Qu se est contando actualmente?
Suscita inters ese contenido? Existe un modelo de go-
bierno especfico?, y, en caso de que ya exista, cul es
ese modelo de gobierno? Cules son las mtricas que
nos llevarn a conseguir nuestros objetivos? Todas estas
cuestiones son de vital importancia a la hora de trazar
una estrategia global sobre la que sustentar el proyecto
de la Intranet Social.
El proyecto de una
INTRANET SOCIAL
4.0
16
Creating a Social Intranet where Employees can Learn,
Plan and Do. www.thesocialworkplace.com, 13/03/2011
http://www.thesocialworkplace.com/2011/03/creating-a-social-intranet-where-employees-can-learn-plan-and-do/
17
Intranet Social Features. Nielsen Norman Group 02/03/2013 http://www.nngroup.com/articles/intranet-social-features/
Fase 1
Estrategia
Fase 2
Definicin
Fase 3
Construccin
Fase 4
Lanzamiento
4.2 Definicin
Una vez que ya est aprobada la estrategia, es necesario
definir el alcance de dicho proyecto y de, en cierta forma,
aterrizar y hacer tangibles todos estos conceptos. Se
detallarn, por tanto, los siguientes aspectos:
Definicin de la experiencia de usuario. El pblico de
esta herramienta son los propios empleados de la
compaa, las personas que forman parte del equipo.
Se ha de determinar cul va a ser la cascada de in-
formacin ms apropiada, centrndose en el usuario.
Definicin detallada del modelo de gobierno: Se han
de determinar los procesos, equipos, guas, polticas
que se van a seguir en la intranet (modelo centraliza-
do o descentralizado?) Y, en funcin, de las necesida-
des del cliente, se optar por uno u otro.
Definicin de la tecnologa: Una vez que se han mar-
cado unos objetivos, se ha de seleccionar qu tecno-
loga es la que mejor cubre las expectativas as como
determinar qu tecnologa se va a utilizar. Despus de
estudiar las aplicaciones y la infraestructura existen-
tes en la empresa (tanto a nivel de software, como de
hardware o, incluso, de comunicacin), se definirn
las necesidades de la compaa.
Definicin de los contenidos: qu formatos existen y
cules sern los ms tiles? Quines son los propie-
tarios de esa informacin?, en el sentido de quin es
la fuente o el origen de ese contenido?
Para afrontar con xito este paso, es necesario estable-
cer unas guas editoriales y de contenidos. Es esencial
evitar la duplicidad de las noticias y permitir que flu-
ya el proceso de creacin de contenido. El contenido no
puede ser esttico, sino que ha de evolucionar y sufrir
modificaciones.
Definicin de los metadatos: mtricas, buscadores y
perfilado.
Definicin de la lnea de Arte, lo que supone elaborar
unas plantillas donde, entre otros elementos, aparez-
ca el nombre elegido para esa intranet, los colores que
se van a utilizar, el grado de identidad que tendr, etc.
Definicin del plan de gestin del cambio, es decir, de-
tallar qu pasos se van a dar a lo largo de este proceso.
En resumen,
en esta primera fase,
se responde al QU.
BENCHMARK
ANLISIS
CONTENIDOS
PLAN
EVOLUTIVO
ESTUDIO
INTERNO
ESTUDIO
MODELO
GOBIERNO
MTRICAS
ANLISIS
SERVICIOS
DEFINICIN
PROCESOS
DEFINICIN
PLAN GESTIN
CAMBIO
03
03
En esta segunda fase se da respuesta al CMO, dando forma a las ideas surgidas en la fase anterior. En ella intervienen
los departamentos de UX, Diseo, Front, Proyectos, Infraestructura, Mantenimiento, Contenidos quienes definirn y
concretarn las acciones aportadas en la primera fase.
ARQUITECTURA DE
LA INFORMACIN
WIREFRAMES
ESTUDIO INTERNO
APPS EXISTENTES
DEFINICIN MODELO
INTEGRACIN
DEFINICIN
INFRAESTRUCTURAS
NECESARIAS
DEFINICIN
DE LA EXPERIENCIA
DE USUARIO
DISEO DE LA
LNEA GRFICA
DEFINICIN PLAN
GESTIN CAMBIO
TECNOLOGA
TIPOLOGA
IDENTIFICACIN
ELABORACIN
DEL PLAN DE
CONTENIDOS
MTRICAS
BSQUEDAS
MODELO DETALLADO
DE GOBIERNO
MODELO DE
CONTENIDOS
MODELO DE
METADATOS
ELABORACIN
DEL PLAN DE
MANTENIMIENTO
01
01 01
01
02
02 02
02
4.3 Construccin:
Las empresas que apuesten por la intranet social han de hacer una apuesta muy importante a nivel tecnolgico, y valo-
rar, entre las diferentes propuestas del mercado, cul es la que se ajusta a sus necesidades en funcin de sus intereses.
IMPLANTACIN
DE HERRAMIENTAS
PLAN
DE GESTIN
DEL CAMBIO
PLAN DE
FORMACIN
DESARROLLO
FRONT
PLAN DE
LIDERAZGO
DESARROLLO E
IMPLANTACIN
DE APLICACIONES
PLAN DE
COMUNICACIN
CREACIN Y CARGA
DE CONTENIDOS
DESPLIEGUE DE
INFRAESTRUCTURAS
PLAN DE
ESTABILIZACIN
Y CONSTRUCCIN
IMPLANTACIN
DEL MODELO
DE GOBIERNO
VALIDACIN
CON
USUARIOS
Es necesario un equipo de construccin formado
por especialistas en:
FRONT
EQUIPO
CALIDAD
CONTENIDO
TECNOLOGA
INTEGRACIN
INFRA-
ESTRUCTURAS
01 01
02 02
03
03
04
EJECUCIN
PLAN GESTIN
CAMBIO
Paralelamente a este equipo de construccin,
se han de trabajar otros elementos:
4.4 Lanzamiento
Y para poder avanzar en este proyecto y hacerlo de forma exitosa, se han de efectuar diversos planes: en primer lugar, el
de Gestin del Cambio, as como el de Establecimiento y Evolucin. Recordemos que esta herramienta es un ente vivo.
IMPLANTACIN
DEL GOBIERNO
PLAN
GESTIN DEL
CAMBIO
VALIDACIN
CON
USUARIOS
EJECUCIN
PLAN DE
ESTABILIZACIN
EJECUCIN
PLAN DE
GOBIERNO
PUESTA EN
PRODUCCIN
Pero cules son los errores a evitar a la hora de comenzar con un proyecto de Intranet Social?
Estamos antes un proyecto de gran envergadura para la empresa y, por tanto, no podemos permitirnos caer
en algunos errores que, a priori, parecen muy evidentes pero que, a la hora de llevarlo a la prctica, se dan
con cierta frecuencia:
INTRANET SOCIAL
No involucrar a la Direccin General ni a los lderes
de departamentos: Si la cpula directiva de la empre-
sa no se implica en este proyecto, ste perder a sus
mximos prescriptores: aquellos que, con su ejemplo,
harn que el resto de empleados empiece a aceptar
este cambio y lo asuma con plena naturalidad. Al igual
que con Direccin General, hemos de tener de nues-
tro lado a los lderes de los departamentos quienes,
nos ayudarn en esta tarea de promover el uso de
nuestra nueva herramienta.
Olvidar que, el liderazgo de la intranet y la seleccin
NO son proyectos exclusivos de IT. IT es un departa-
mento muy importante, pero est al mismo nivel que
el resto de departamentos implicados. Una de las ven-
tajas de la intranet social es que democratiza los
departamentos, de forma que todos tienen el mismo
peso y valor, cada uno a su debido momento.
Parlisis por el anlisis. Si ya se ha iniciado una inver-
sin en esta herramienta, no puede quedar en el olvi-
do. Se ha de fijar un plan real para su ejecucin, y en
el que se marcarn los hitos necesarios pero siempre,
desde un punto de vista objetivo. Esto no quiere de-
cir que no haya que analizar qu ocurre con la nueva
herramienta, pero lo que se ha de evitar es que, por
analizar demasiado, el proyecto no avance.
Del gran proyecto, todos a la vez. S, este proyecto
atae a toda la empresa, pero se ha de ir con cuida-
do. Si todos, en un principios, adoptan con mucha
fuerza este proyecto y esa ilusin se va diluyendo
poco a poco, todo el esfuerzo realizado habr sido
en vano. El extremo opuesto tambin es negativo: si
se exigen demasiados requerimientos a la intranet
y existe una preocupacin excesiva por el diseo, el
proyecto puede quedar enquistado y no avanzar a
un ritmo normal.
La intranet es un ente que hemos de mantener entre
todos, lo que quiere decir que es un tarea que atae
a toda la organizacin y que, por tanto, ha de evo-
lucionar con la empresa. No tiene sentido iniciar un
proyecto hacia la colaboracin y la transparencia si,
finalmente, quedara como algo esttico y rgido.
5.0 Conclusiones:
A comienzos de 2013, ya vimos publicado en Forbes
18

que, de acuerdo con un estudio reciente llamado State
of Social Technology and Talent Management, encargado
por SilkRoad, el 75 por ciento de los lderes en recursos
humanos y gestin del talento creen que sus compaas
estn detrs de la curva respecto a la tecnologa, tanto
interna como externa de redes sociales.
El entorno 2.0 supone un cambio cultural hacia la era
de la colaboracin.
Este cambio se apoya en las redes sociales, la web 2.0,
los soportes de colaboracin y la intranet social, entre
otras.
La intranet social fomenta la participacin y el com-
promiso de los empleados con la empresa.
La satisfaccin de los empleados en el trabajo es un
41% mayor.
La comunicacin ya no es unidireccional, sino que si-
gue muchas y variadas direcciones.
Los usuarios pasan de ser simplemente receptores, a
difundir y emitir contenidos.
Trabajar con herramientas para la colaboracin incre-
menta el xito en innovacin un 28% respecto a tra-
bajar sin ellas.
La intranet es un lugar ideal para hacer el contenido ms
inteligente, puesto que sabiendo desde dnde se conec-
tan las personas y cules son los contenidos que ms les
interesan, podemos aumentar nuestro alcance.
Hacia dnde apunta el futuro
de las intranets?
Que cada empleado/usuario, cuando abra la pgina de
inicio de la intranet, vea el contenido que es relevante
para l /ella, segn las interacciones que haga con la in-
tranet.
Conclusiones:
5.0
18
2013: The Year Of Social HR. Forbes, 03/01/2013 http://www.forbes.com/sites/jeannemeister/2013/01/03/2013-the-year-of-social-hr/
6.0 INTRANET SOCIAL: Tendencias
A continuacin, encontrar algunas de las principales
tendencias en la Intranet Social
19
Segn ITSM Review:
El 62% de los usuarios de las intranets sociales pro-
ceden de empresas. Un 10%, de instituciones educa-
tivas y otro 10%, de proveedores relacionados con la
sanidad.
Hoy en da, el mundo es mvil. Desde enero de 2013, el
18% de los usuarios de Bitrix24 acceden a sus portales
corporativos desde smartphones y tablets, no desde
PCs.
Los pases emergentes estn a la ltima. Segn el pas
de origen, los usuarios de las intranets sociales proce-
den de EEUU, Rusia, India, Brasil, Reino Unido, Filipi-
nas, Alemania, China, Indonesia, y Canad.
Es cierto, el escepticismo acerca de la intranet social
an existe. El 87% de los usuarios de la intranet so-
cial apoyan esta iniciativa, les gusta la idea de tenerla
y consideran que aumentar la productividad de los
empleados. Por el contrario, tan slo un 13% prefiere
el concepto de la clsica intranet, considerando que
las caractersticas sociales no aportan valor.
La intranet social est cambiando los patrones de
trabajo. El 60% de los usuarios de Bitrix24 acceden
al portal corporativo al menos una vez durante el fin
de semana, mientras que un 12% acceden a su portal
en Navidad.
INTRANET SOCIAL:
Tendencias
6.0
19
Top 10 Social Intranet Trends, 16/03/ 2013 http://www.theitsmreview.com/2013/03/top-10-social-intranet-trends/
LIBRO BLANCO
Elaborado por Adesis Netlife.
Edicin: Septiembre 2013.
Adesis Netlife
Procin 7, Edificio Amrica II, portal 3, Bajo G
28023 La Florida - MADRID
Tel. (+34) 917 102 423
Fax. (+34) 913 728 311
www.adesis.com

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