You are on page 1of 195

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

Facultatea de Comunicare i Relaii Publice



















CURSUL:

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE






Conf. univ. dr. Ion CHICIUDEAN

Valeriu ONE

2





CUPRINS

Introducere........p. 3

Tema 1. Imaginea organizaiilor..................................................................p. 4

Tema 2. Gestionarea imaginii organizaiei..................................................p. 21

Tema 3. Tipuri de crize................................................................................p. 36

Tema 4. Criza organizaional.....................................................................p. 48

Tema 5. Criza de comunicare......................................................................p. 89

Tema 6. Criza mediatic..............................................................................p. 104

Tema 7. Criza de imagine............................................................................p. 122

Tema 8. Analiza crizei de imagine..............................................................p. 152

Tema 9. Tehnici de rezolvare a crizei de imagine......................................p. 163

Tema 10. Comunicarea n situaii de criz................................................ p. 182






















3



INTRODUCERE







nfiinat n anul universitar 1998/1999, cursul Gestionarea crizelor de
imagine a constituit o interesant experien, n primul rnd pentru autori. Venind pe
un teren aproape nou n spaiul romnesc, a trebuit s construim att coninutul
cursului, ct i instrumentele de investigaie tiinific necesare unei abordri
interdisciplinare. ntreprinderea noastr a fost sprijinit de studeni care - att pe
parcursul seminarelor, ct, mai ales, prin lucrrile practice elaborate i susinute n
cadrul cursului - ne-au permis s reevalum structura i coninutul cursului, precum i
s operm modificrile necesare.
Cursul cuprinde 10 teme (Imaginea organizaiilor, Gestionarea imaginii
organizaiei, Tipuri de crize, Criza organizaional, Criza de comunicare, Criza
mediatic, Criza de imagine, Analiza crizei de imagin, Tehnici de rezolvare a crizei
de imagine, Comunicarea n situaii de criz) i vizeaz att abordri teoretice pentru
crearea sistemului noional i familiarizarea studenilor cu metodele de lucru specifice
gestionrii crizelor, ct i activiti practice care au ca scop formarea deprinderilor i
abilitilor necesare rezolvrii eficiente a problemelor n acest domeniu.
Pentru a facilita lectura i aprofundarea metodologiilor de lucru, am optat
pentru limitarea trimiterilor prin note de subsol i pentru stabilirea, la sfritul fiecrei
teme, a bibliografiei minimale, a unui set de ntrebri i probleme, precum i a
activitilor practice ce urmeaz a fi rezolvate de ctre studeni, n mod individual sau
pe grupuri.

Autorii
4
TEMA 1



IMAGINEA ORGANIZAIILOR




n etapa actual de dezvoltare a societii, conceptele de identitate i imagine
se bucur de o atenie privilegiat att din partea cercurilor academice, ct i din
partea cercurilor manageriale. n timp ce psihologii, sociologii, filosofii, antropologii
etc. ne atrag atenia c facem parte dintr-o lume impregnat de imagini, specialitii n
comunicare i relaii publice, precum i cercettorii i practicienii n management i
marketing aduc argumente viabile, potrivit crora permanenta preocupare pentru
realizarea vizibilitii i credibilitii organizaiilor ntr-un spaiu socio-economic,
politic i cultural deosebit de diversificat, complex prin coninut, atitudini i forme
de exprimare i n multe situaii ostil, are drept consecin imediat abordarea
identitii i imaginii de ctre organizaii din toate domeniile de activitate, urmrindu-
se att aspectele teoretice i metodologice, ct i aspectele practice, aplicative. Prin
urmare, putem afirma, fr a face concesii relativismului, c organizaiile moderne
sunt supuse n mod constant unei presiuni care le oblig s-i ndrepte atenia spre
analiza i organizarea temeinic a dimensiunii simbolice a propriei activiti,
accentund, uneori pn la saturaie, latura sensurilor i semnificaiilor compatibile cu
orizontul de ateptare identificat prin analiza mentalului categoriilor de public-int
relevante, att pentru evoluia lor prezent, ct i pentru evoluia lor viitoare. Este
remarcabil, n acest sens, aprecierea fcut de Le Goff, potrivit creia ...viaa
omului i a societilor sunt legate n egal msur de imagini, ca i de realiti mai
palpabile
1
.
Imaginea este o resurs care trebuie gestionat cu grij de ctre toate
organizaiile. Ea este la fel de important ca i celelalte elemente pe care organizaiile
le relev: scop, obiective, mijloace, structuri, resurse, management, produse, servicii,
interese, cultur organizaional etc. Formarea imaginii, poziionarea n mentalul
consumatorilor i fidelizarea acestora sunt procese de durat care antreneaz un
consum impresionant de resurse financiare i umane. Mai mult, imaginile pozitive ale
organizaiilor nu sunt imuabile, ele pot suferi deteriorri importante ca urmare a unor
evenimente interne sau externe, pe care, de multe ori, organizaiile nu le pot controla.
ntr-o lume a interdependenelor, organizaiile i instituiile din toate domeniile de
activitate se confrunt frecvent cu probleme generate de erodarea imaginii, cu
consecine importante att la nivel local, ct i la nivel global. Prin urmare,
consecinele derivate din procesele contradictorii care marcheaz evoluia
socioorganizrilor, dublate de caracteristicile specifice spaiului circulaiei
informaiilor publice pluralitatea surselor de informare, accesul liber la informaie,
afirmarea real a libertii de expresie n mass-media conduc la necesitatea unei
abordri tiinifice a imaginii organizaiilor n general i a instituiilor publice n
special.



1
Jacques Le Goff, Imaginarul medieval, Bucureti, Editura Meridiane, 1991, p. 6
5
1. Imaginea social a organizaiilor

1.1. Rolul imaginilor sociale ale organizaiilor

Cu ct organizaiile sunt mai mari i desfoar activiti mai complexe, cu
att situaia lor depinde mai mult de conexiunile pe care le realizeaz, iar imaginea
despre organizaie condiioneaz mai subtil performanele acesteia. Se poate aprecia
c imaginea unei organizaii este obiect de patrimoniu
2
, fie c este motenit (de
exemplu, imaginea unor companii ce a traversat nealterat mai multe decenii, fiind n
tot acest timp un puternic factor de promovare a produselor firmelor respective), fie c
este inclus n totalitatea bunurilor organizaiei (imaginea unor firme este considerat
mai valoroas dect ansamblul mijloacelor fixe ale acestora; spre exemplu: Coca-
Cola, Rolls Royce, Ford etc.), fie c este considerat ca dimensiune nematerial,
subiectiv, dar care poate fi apreciat n bani, ntruct are valoare de pia. O imagine
pozitiv a organizaiei are o influen major asupra reuitelor n afaceri, n timp ce o
imagine negativ pericliteaz, uneori n proporii incredibile, succesul organizaiei.
Acest fapt este bine neles de experii firmelor de succes din Occident i din ce n ce
mai bine neles i de oamenii de afaceri din ara noastr.
Studiile de marketing atest c, n majoritatea cazurilor, cumprtorii care sunt
fideli anumitor produse, servicii sau organizaii nu le deosebesc pe ele n sine de altele
din aceeai clas, care le ofer beneficii similare. Aceste studii au ajuns la concluzia
c, de fapt, consumatorii achiziioneaz, consum, fac afaceri cu o imagine.
3
n
aceast situaie, imaginea face diferena ntre caracteristicile produsului n sine i toate
celelalte caracteristici care determin alegerea mrcii: Cu ct caracteristicile
produselor aparinnd diferitelor mrci se aseamn mai mult ntre ele, cu att crete
rolul imaginii. Cnd produsele devin identice, imaginea devine singurul factor
determinant.
4
Cu alte cuvinte, n funcie de imaginea pe care o posed, consumatorii
prefer o main n locul alteia, o butur rcoritoare n locul alteia, o agenie fa de
alta, un anumit trg fa de altul etc. Aceast aseriune poate fi considerat pertinent
dac avem n vedere c la baza alegerii st o anumit atitudine care se transform n
preferin. Factorul de imagine trebuie, aadar, privit i neles drept unul foarte
important n determinarea cererii de produse sau de servicii i n crearea cotei de pia
a unei organizaii. ns, imaginea nefiind o sum, ci o sintez a dimensiunilor
comportamentului consumatorilor, determinat de orizontul lor de ateptare i de
percepia lor, ea trebuie abordat complex, avndu-se n vedere elementele ei
constitutive, modul n care este perceput fiecare element, claritatea i intensitatea
percepiei. Sunt frecvente situaiile n care o imagine dominant negativ sau n curs de
degradare este singura cauz a scderii vnzrilor sau a cotei de pia, dei produsul
(serviciul) este competitiv. Sau dimpotriv, succesul pe pia al unor produse, servicii
sau organizaii nu se bazeaz att pe calitile lor intrinseci deosebite, ci, n primul
rnd, pe imaginea lor puternic pozitiv.

2
Patrimoniul reprezint: 1. totalitatea drepturilor i obligaiilor evaluabile n bani i a bunurilor
materiale la care se refer acestea, care aparin unei persoane fizice sau juridice; 2. totalitatea bunurilor
care aparin unei colectiviti, unui stat etc.; bun public; bunuri spirituale care aparin unui popor sau
omenirii ntregi (http://dictionare.edu.rosearch.php?cuv=Patrimoniu, accesat la 19.08.08); Patrimoniu
ca obiect de studiu al contabilitii: totalitatea bunurilor, a valorilor economice pe care le gestioneaz
un agent economic, precum i totalitatea drepturilor i obligaiilor pe care acesta le asum n legtur
cu averea pe care o posed (http://www.poz.com/kudoz/romanian_to_english/accounting/1070848-
patrimoniu.html, accesat la 19.08.08)
3
Philip Kotler, Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998, p. 126
4
Eric Marder, Comportamentul consumatorilor, Bucureti, Editura Teora, 2002, p. 17
6
Oamenii aleg acele produse care exprim cel mai bine rolul i statutul pe care
ei le dein n cadrul societii. n felul acesta, mrcile au calitatea de simboluri ale
statutului. Mai mult, imaginea de sine a persoanei influeneaz alegerea unui produs
cu imagine adecvat, pentru c imaginea produsului trebuie s corespund cel mai
bine imaginii cumprtorului despre sine. Dac o persoan se autopercepe pozitiv,
avnd deci o imagine bun despre sine, ea nu va cumpra un produs despre care are o
imagine negativ sau un produs realizat de o firm cu imagine negativ.
Continund ideea exprimat mai sus, constatm c prestigiul determin pe
orice persoan cu valene sociale normale s in foarte mult la imaginea pe care o au
cei din jur despre ea nsi. Dac aceast imagine este pozitiv, individul va aciona n
sensul conservrii ei, iar conservarea imaginii pozitive depinde i de modul cum
percep cei din jur ce mbrac, ce mnnc, ce bea, unde locuiete, cum i cu ce se
deplaseaz individul la locul de munc sau n concediu. Deci, imaginea este direct
conexat cu prestigiul i atunci individul va cumpra mrci de prestigiu, adic mrci
cu o imagine puternic pozitiv att pentru el, ct i pentru publicurile importante
pentru el. Nu este suficient, ns, ca imaginea individului despre un produs s fie
bun. Este necesar ca produsul respectiv s fie poziionat favorabil n mentalul
colectiv, pentru c individul are nevoie de aprecierea celor cu care interacioneaz, de
stim i, n ultim instan, de apartenen la grup.
Imaginea organizaiilor publice cu vocaie naional este i ea foarte
important pentru funcionarea lor n cadrul societii. Cu att mai mult se impune
acest lucru n cazul organizaiilor din sfera educaiei, sntii, culturii, siguranei i
aprrii naionale, a cror situare n social confer imaginii lor publice un grad nalt de
relevan. Organizaiile enumerate mai sus nu pot funciona eficient n societate dect
dac se bucur de o larg susinere social, determinat n primul rnd de ncrederea
populaiei n aceste organizaii; ncredere condiionat, la rndul ei, de modul n care
organizaiile respective sunt percepute n societate. n aceast situaie, se pot identifica
numai dou alternative realiste: organizaiile sunt percepute ca parteneri sociali
viabili, credibili, care gestioneaz eficient resursele societii, sau sunt percepute ca
parteneri sociali neviabili, care risipesc resursele societii, fr rezultate substaniale
n folosul acesteia. Volumul resurselor alocate organizaiilor bugetare depinde, pe
lng dimensiunea bugetului rii, i de imaginea pe care cetenii, partidele politice i
parlamentarii o au cu privire la utilizarea acestor resurse.
n plan internaional, imaginea organizaiilor cu vocaie naional, asociat cu
imaginea de ar, este deosebit de important. Aa cum adesea se invoc o scal a
valorilor internaionale, pe baza creia sunt ierarhizate statele n ce privete
comportamentul lor democratic, respectarea drepturilor omului etc., tot aa pe plan
internaional se cristalizeaz i se invoc, din ce n ce mai mult, o scal a imaginii
sociale a statelor, care determin i impune atitudinea comunitii internaionale fa
de ele.
5
Nu de puine ori, n practica internaional, imaginea perceput a statelor a
fost unul dintre elementele care au determinat fundamentarea deciziilor politice,
economice, militaro-strategice etc. fa de ele.
Astzi se vorbete tot mai insistent despre brandul sau brandingul de naiune,
care este unul dintre cele mai disputate concepte politice ale vremurilor noastre
6
,
pentru c el se dovedete a fi extrem de important pentru poziia unei naiuni n
lume
7
, datorit faptului c un brand de succes va fi considerat o bogie naional

5
Ion Chiciudean, Bogdan-Alexandru Halic, Imagologie. Imagologie istoric, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2003, p. 37
6
Wally Olins, Despre Brand, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2006, p. 130
7
Ibidem, p. 130
7
fundamental.
8
Mai mult dect att, brandul i-a depit originile sale comerciale i,
de aceea, impactul lui este practic incomensurabil n termeni sociali i culturali.
9

Din perspectiv structural, el cuprinde ntr-o form sintetic elementele definitorii
ale unor concepte deja consacrate (imagine naional, identitate naional, reputaie
naional), ceea ce l determin pe Wally Olins s afirme c, dei cuvntul brand este
nou, conceptele pe care le nmnuncheaz sunt la fel de vechi ca naiunea nsi.
10

Considerentele invocate mai sus impun ca gestionarea imaginii organizaiilor,
instituiilor i statelor s fie conceput ca o funcie a conducerii acestora. Prin
gestionarea imaginii de ctre managementul organizaiei i instituiei, se asigur
funcionarea normal a acestora, reproducerea lor n modaliti care faciliteaz
integrarea n mediul social, evitarea disfuncionalitilor de comunicare din interiorul
acestora, evitarea disfuncionalitilor de comunicare dintre organizaie/instituie i
mediul su extern. n ceea ce privete gestionarea imaginii sau brandului de ar, nu
putem dect s ne alturm lui Wally Olins, care previzioneaz c, n civa ani,
managementul de brand va fi vzut ca o manifestare perfect normal a ceea ce acum
se cheam guvernare concertat
11
, deoarece, n actualele condiii, politicienii de
pretutindeni realizeaz (...) c fiecare naiune are o identitate: ei pot s ncerce s o
administreze; n caz contrar, ea i va administra pe ei.
12



1.2.Conceptul de imagine social

Roger Mucchielli definete imaginea ca reprezentarea sau ideea pe care i-o
formeaz indivizii unui mediu sau ai unui segment al publicului
13
ca urmare a
receptrii unor informaii despre un obiect social. i n cazul imaginii este vorba
despre o opinie sau despre o atitudine ale cror rdcini sunt pentru majoritatea
iraionale
14
. Abordarea constructivist (J. Piaget), preocupat de structura i
dinamica reprezentrilor, evideniaz importana componentelor complexe ale
limbajului i gndirii pentru construirea reprezentrilor i imaginilor. Acestea
reprezentrile i imaginile apar n contiin ca urmare a unei activiti psihice
complexe, cu caracter constructiv, care vizeaz sinteza datelor senzoriale, reaciile i
aciunile concrete ale indivizilor asupra realitii.
15

Abordrile teoretice ntreprinse de Serge Moscovici, J. Abric, W. Doise,
situate tot n cadrul concepiei constructiviste, stipuleaz c reprezentrile sociale sunt
un aparat evaluativ, o gril de lectur a realitii, o situare n lumea valorilor i o
interpretare proprie dat acestei lumi
16
. Pe baza elementelor principale ale
reprezentrii (nucleul sau nodul central i sistemul periferic), ei demonstreaz att
posibilitatea conservrii reprezentrilor, care absorb n nucleu sistemul de valori,
cultura i normele sociale, ct i posibilitatea schimbrii acestora datorit flexibilitii
i mobilitii sistemului periferic, care permite ancorarea n realitatea imediat.

8
Ibidem, p. 129
9
Ibidem
10
Ibidem, p. 132
11
Ibidem, p. 145
12
Ibidem
13
Roger Mucchielli, Psychologie de la publicit et de la propagande, Paris, Librairies Techniques,
1970, p. 110
14
Ibidem
15
Jean Piaget, Epistemologie genetic, Cluj, Editura Dacia, 1973, p. 19-24
16
Neculau Adrian, Reprezentrile sociale - dezvoltri actuale, n Revista de cercetri sociale, nr. 4,
1995, p. 118
8
Imaginea este considerat ca parte component a reprezentrii sociale, elementul ei
stabil (nucleul), ce corespunde sistemului de valori compatibil culturii i normelor
sociale date. Importana imaginii este dat de posibilitatea ei de a contribui la
formarea conduitelor i la orientarea comunicrilor sociale n modaliti diverse:
difuzare, propagare, propagand. Mihai Curelaru, ntr-o lucrare dedicat
reprezentrilor sociale, afirm c nu se poate vorbi despre o singur definiie a
reprezentrii sociale i nici despre una general acceptat de cercettori () Caracterul
eterogen al acestui concept (opinii, credine, norme, valori, scheme) nu permite () o
astfel de abordare i nici o convergen definiional.
17
Moliner, citat de Mihai
Curelaru, ofer o definiie deosebit de interesant, care se bazeaz pe interaciunea
dintre entitile sociale. Dac aceast interaciune nu s-ar produce, reprezentarea nu ar
avea sens, nu ar exista. Prin urmare, reprezentarea social este reprezentarea a ceva,
produs de ctre cineva n raport cu altcineva.
18

Psihologia general abordeaz imaginea n strns legtur cu componentele
actului atitudinal-volitiv: percepie evaluare opinie convingere atitudine.
Etapele parcurse de la receptarea obiectului social pn la formarea imaginii sunt
condiionate de cunoatere, apreciere valoric, confruntarea argumentelor, verdictul
valoric iniial (opinia), verdictul valoric stabil (convingerea) etc. Imaginea, potrivit
acestei concepii, este rezultatul declanrii unor procese de evaluare n structurile
psihice ale individului, ndreptate spre obinerea opiniilor i, ulterior, a convingerilor.
Ca urmare, influenarea individului nu se poate face printr-un transfer de opinii sau
convingeri, ci numai prin stimularea, declanarea i generarea lor n individ cu
ajutorul argumentului
19
.
Dintr-o alt perspectiv, psihologia general definete imaginea perceptiv ca
rezultat al percepiei, care se realizeaz pe baza unor legi generale (legea integralitii
perceptive, legea structuralitii perceptive, legea selectivitii perceptive, legea
constanei perceptive, legea semnificaiei, legea proiectivitii imaginii perceptive).
Legea proiectivitii imaginii perceptive reflect faptul c, dei imaginea perceptiv
se elaboreaz cortical, ea este proiectat la nivelul obiectului
20
, oferindu-i omului
certitudinea existenei, imaginea obiectelor i posibilitatea fiinrii lui printre aceste
obiecte. Acest model explicativ opereaz distincii ntre percepie i reprezentare,
plecnd de la diferenierile constatate ntre imaginile primare i imaginile secundare.
Dac sistemul perceptiv opereaz cu imagini primare, care se formeaz n prezena i
prin contactul nemijlocit cu obiectul, sistemul reprezentativ opereaz cu imagini
secundare care, cel puin actual, sunt independente de obiect.
21
Dar nu toate teoriile
fac distincia ntre imaginile primare i cele secundare. n multe cazuri, se analizeaz
numai evocrile cognitive care trimit doar la aspectele senzoriale ale obiectelor i
evenimentelor absente i se vorbete, n general, despre imagine mental. Cu alte
cuvinte, imaginea mental este un eveniment psihologic a crui vocaie este
restituirea aparenei figurative a obiectelor sau evenimentelor, n afara condiiilor
materiale de realizare a unui cmp perceptiv.
22


17
Mihai Curelaru, Reprezentri sociale, Iai, Editura Polirom, 2006, pp. 30-33
18
Moliner P., Cinq questions a propos des representations sociales, n Les Cahiers Internationaux de
Psychologie Sociale, 20, pp. 5-14, apud Mihai Curelaru, op.cit., p. 38
19
Neculai Blan, Condiionarea psihosocial a comportamentului uman, n Psihologie i pedagogie
militar, Bucureti, Editura Militar, 1992, p. 44
20
Mielu Zlate, Psihologia mecanismelor cognitive, Iai, Editura Polirom, 1999, pp. 92-93
21
Ibidem, p. 93
22
Marele dicionar de psihologie, Larousse, Bucureti, Editura Trei, 2006, p. 569
9
Teoriile fenomenologice situeaz imaginea n sfera experienelor personale i
a comportamentului individului. Experiena n desfurare, imediat, trit de oameni
este esenial pentru formarea imaginilor. Omul, construindu-i modelele
reprezentaionale asupra lumii, reuete, pe aceast baz, s-i dea acesteia un anumit
sens. Se consider c mecanismele interne implicite, generate n om de experiena
proprie, fac posibil formarea i cristalizarea imaginii de sine i a imaginilor despre
lumea n care triete
23
.
Potrivit paradigmei procesual-organice, oamenii dispun de bioprocesori i
interpretori
24
. Prin bioprocesori, oamenii aparin bioorganizrii, pentru c
bioprocesorii controleaz procesele ce ntrein organismul i interfaa lui cu existena
nglobant; interpretorii fac posibil specializarea, transform individul n om; ei se
constituie prelund i procesnd informaia furnizat de bioprocesori, apoi se
difereniaz i se autonomizeaz din ce n ce mai mult. n funcie de natura semnelor
utilizate n interpretri, se disting trei tipuri de interpretori: interpretori figurativi cei
care utilizeaz ca semne preponderent imagini; interpretori verbali care utilizeaz
ca semne grupuri de sunete articulate; interpretori armonici cei care utilizeaz ca
semne armonii sonore.
Potrivit concepiei procesual-organice, pentru a procesa informaia,
interpretorii au nevoie de trei elemente: criterii, reguli i informaie procesat i
stocat n memorie folosind diverse semne suport (figurative, verbale sau armonice
sonore)
25
. Criteriile i regulile apar n condiii diferite, de aceea trebuie s distingem
ntre criterii i reguli care se formeaz n interpretori i rmn neexplicitate (implicite)
i criterii i reguli care apar explicit n teorii, doctrine, ideologii etc. Criteriile, regulile
i informaia stocat n memorie devin interpretri-cadru implicite sau explicite pentru
noile procesri.
Paradigma procesual-organic, afirmnd existena interpretorilor, d alt
interpretare reprezentrilor, diferit de cea conturat n psihologii. n aceast
paradigm, reprezentrile sunt interpretri-cadru ce rmn implicite n interpretori,
acele interpretri-cadru care sunt implicate n direcionarea manifestrilor
oamenilor i care pot activa sau orienta procesrile ulterioare. n aceast accepiune,
imaginile oamenilor sunt interpretri-cadru derivate din reprezentri, care exprim
sintetic interpretri mai cuprinztoare.
n raport cu aceste consideraii, concepia procesual-organic definete
imaginea ca interpretarea-cadru implicit, acea interpretare-cadru care se formeaz
de la sine, prin procesri ce rmn necontientizate i care se exprim sub forma
opiniilor, atitudinilor, convingerilor, credinelor, mentalitilor sau simbolurilor
socio-culturale. Interpretrile-cadru implicite sunt de natur simbolic sau analitic i
pot fi produse de interpretori figurativi, verbali i armonici. Ca urmare, imaginile pot
fi i ele, la rndul lor, de natur simbolic sau analitic. n producerea imaginilor,
funcionarea interpretorilor conexai cu bioprocesorii este determinant, bioprocesorii
putnd bloca sau activa criteriile care funcioneaz ca imagini.
n raport cu interpretarea dat imaginii, ca produs al procesorilor de informaii
specifici omului, imaginile sociale pot fi interpretate ca ansambluri de criterii, reguli
i interpretri implicite, care se formeaz de-a lungul timpului de la sine, motenite i
transmise prin tradiie i cultur, modificate i mbogite succesiv cu elemente noi,

23
Edmunnd Husserl, Meditaii carteziene, Editura Humanitas, Bucureti, 1984, passim
24
Lucian Culda, Devenirea oamenilor n procesualitatea social, Editura Licorna, Bucureti, 1998,
passim
25
Lucian Culda, Procesualitatea social, Editura Licorna, Bucureti, 1994, p. 33
10
acceptate i asimilate de grup, n funcie de context, n modaliti ce nu pot fi
transparente pentru oamenii implicai.
Imaginile sociale depind de orizontul informaional n care se constituie. Se
poate afirma c nu exist imagine n sine, exist imaginea unui anumit om despre un
obiect social anume, format n raport cu caracteristicile procesorilor si de informaii.
Este plauzibil ca aceti procesori s fie condiionai de vrst, sex, religie,
apartenen/neapartenen la organizaii, nivel de cultur, nivel de instrucie, dar i de
starea lor pe timpul procesrii.
Pentru ca imaginea s poat fi gestionat, iar definiia ei s devin un
instrument eficient n gestionarea percepiei despre organizaie, este necesar
operaionalizarea acestei definiii, care tebuie s permit obinerea unor consecine
practice: elaborarea de metode pentru gestionarea imaginii. n acest sens, imaginea
este definit ca un complex informaional generat de emiterea a dou tipuri de mesaje:
a) mesaje rezultate din funcionarea organizaiei i b) mesaje emise deliberat de
structurile specializate. Se pune, astfel, problema posibilitii studierii i evalurii
mesajelor emise de organizaie ca urmare a funcionalitii ei i a mesajelor pe care le
emite deliberat. Credem c primul pas care trebuie fcut n acest demers este
identificare coninutului fiecrui tip de mesaj i apoi stabilirea relevanei acestor
mesaje pentru cristalizarea imaginii sociale a organizaiei. Definiia operaionalizat a
imaginii este mai larg analizat n aceast lucrare, la capitolul Criza de imagine.


2. Imaginea de marc a organizaiilor

Dup cum am artat deja, imaginea organizaiei face parte din patrimoniul pe
care ea l deine
26
. Ca urmare, imaginea de marc a unei companii este nregistrat la
instituii specializate i constituie proprietate a acesteia.
27
Ea este considerat la fel de
valoroas ca mijloacele productive pe care compania le are la dispoziie, fiind un
element esenial n individualizarea organizaiei i a produselor acesteia n raport cu
alte organizaii sau produse concurente.
Imaginea de marc definete n special organizaiile cu scop economic i
reprezint o concretizare sintetic a imaginii firmei. Ea individualizeaz o companie,
un produs sau un serviciu, permind cumprtorului s le disting de altele
asemntoare, s le individualizeze prin memorarea atributelor caracteristice, s le
confere semnificaie n plan psihologic i s stabileasc cu ele relaii afective n
propriile orizonturi de ateptare. Imaginea de marc este att reprezentarea mental a
unui obiect sau a unei atitudini, ct i nsumarea unor valori i convingeri despre un
anumit produs sau serviciu reunite n aceast expresie. Conform specialitilor n
marketing, imaginea de marc este ,,o reflectare a personalitii mrcii, este ceea ce
cred oamenii despre o marc i anume gndurile i ateptrile lor.
28

Marca este ,,un nume, un termen, un simbol sau un desen ori o combinaie de
aceste elemente destinat s ajute la identificarea bunurilor sau serviciilor unui
vnztor sau grup de vnztori i la diferenierea lor de cele ale concurenilor.
29
n
concepia reputatului teoretician i practician Philip Kotler, marca este mai mult dect
un simbol complex, ea garanteaz calitatea produsului i a serviciului printr-o serie de

26
S. Pruteanu, C. Munteanu, C. Clauschi, Inteligena Marketing Plus, Iai, Editura Polirom, 1999, p.
11.
27
Vezi Legea 84 din 15.04.1998, Monitorul Oficial, nr.161 din 23.04.1998
28
J. Evans, B. Berman, Marketing, New York, Macmillan, 1994, p. 448
29
Philip Kotler, op. cit., p. 558
11
semnificaii relevante: caracteristicile produsului (orice marc reflect caracteristici
demne de a fi evideniate); avantajele oferite de produs (caracteristicile produsului
trebuie transformate n avantaje funcionale i n satisfacii emoionale); valorile
(marca sugereaz valorile apreciate i agreate de ctre productor); concepia (o
marc reprezint o concepie de via, de eficien, de organizare, de calitate, de
aspiraii etc.); personalitatea (marca reliefeaz o anumit personalitate, obiectivndu-
se simbolic ntr-o persoan, un obiect, un animal etc.); utilizatorul (marca, n funcie
de caracteristicile sale, ne sugereaz categoria statusul consumatorilor sau
utilizatorilor).
30
Toate aceste ase dimensiuni ale mrcii sunt importante, ns
semnificaiile cele mai nalte sunt date de valori, concepie i personalitate. Prin ceea
ce sugereaz ele, este definit, de fapt, esena mrcii.
Exist foarte multe situaii n care imaginea mrcii organizaionale (imaginea
corporativ) i imaginea mrcii de produs (comercial) interacioneaz i se substituie
una celeilalte.
31
De aceea, este greu de delimitat n mod strict aceste imagini, deoarece
ele sunt mai mult dect complementare. Din aceste motive, se recomand o politic de
promovare global a imaginii, care s aib n vedere toate aspectele activitii i
ofertei organizaiei.
Imaginea corporativ (reprezentarea mental general pe care o are un individ
despre organizaie) este un concept complex care trebuie abordat n conexiune cu alte
concepte la fel de complexe: individualitatea corporativ sau stilul corporativ
(cuprinde semnele vizuale i verbale dup care poate fi identificat organizaia:
nume, logotip, sigl, slogan publicitar, culoare corporativ, uniform, drapel/fanion);
reputaia corporativ (relev caracteristicile de calitate determinate de imaginea
corporativ pe care o au indivizii: autenticitate, corectitudine, responsabilitate,
ncredere); brandul corporativ (reflect simul de ncredere i coparticipare
determinat de reputaia corporativ).
32
Lucrurile devin i mai complexe dac avem n
vedere sfera de cuprindere a noiunii de brand trasat de Wally Olins: brandurile
nseamn claritate, siguran, consecven, statut, apartenen ... identitate.
33

Trebuie remarcat faptul c imaginea corporativ, ca structur unitar, este
format din dou componente: componenta logic, sedimentat pe credine i
convingeri, i componenta psihologic, bazat pe emoii
34
. Aceste dou componente
apar simultan n contiina oamenilor crend, n majoritatea cazurilor, condiiile
necesare pentru cristalizarea unei imagini corporative unitare. Componenta logic
creeaz sigurana i ncrederea n companie, iar componenta emoional stimuleaz
dorina individului de a interaciona cu organizaia n cele dou ipostaze importante:
angajat al companiei i/sau consumator al produselor i serviciilor acesteia.
Imaginea mrcii de produs
35
(comercial) este definit, n general, ca sintez a
reprezentrilor mentale de natur cognitiv, afectiv, social i personal a produsului
n rndul cumprtorilor. Fiind o component motivaional, de natur subiectiv,
aceast imagine este rezultatul percepiei, ntr-un anumit mod, a unui produs de ctre
utilizatori sau consumatori. O imagine pozitiv i difereniat individualizeaz

30
Ibidem
31
Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2004, pp. 19-22
32
J. Dutton, J. Dukerich and C. Harquail, Organizational Images and Member Identification,
Administrative Science Quarterly, 39, 2 (1994), pp. 239-262
33
Wally Olins, op.cit., p. 27
34
Ibidem
35
Produsul poate fi definit ca fiind orice lucru care poate fi oferit pentru a satisface o nevoie sau dorin
(Philip Kotler, op. cit., p. 36)
12
produsul i l face vizibil, asigurndu-i o poziie favorabil n oferta global, n timp
ce o imagine negativ poate compromite succesul de pia al unui produs superior
calitativ. Aceast situaie i ndreptete pe autorii lucrrii The 22 Immutable Laws of
Marketing s afirme c n marketing btlia nu este a produselor, ci a percepiilor pe
care consumatorii le au asupra produselor. Percepia este realitatea. Restul este iluzie.
Realitatea i percepia asupra realitii se suprapun undeva n mintea oamenilor n aa
msur, nct nu mai exist posibilitatea diferenierii celor dou.
36
n aceste condiii,
trebuie subliniat c viitorul unei mrci comerciale se construiete pe un trecut pozitiv
rezultat din experiene i percepii pozitive favorabil produsului. Experienele i
percepiile negative trecute n legtur cu o marc sunt reactualizate i ntreinute n
mentalul colectiv sub forma frustrrilor i insatisfaciilor, dunnd imaginii mrcii.
Eric Marder afirm c ,,este mai uor s construieti o imagine bun de la nceput,
dect s schimbi o imagine proast, odat instalat.
37



3. Identitatea organizaiilor

n interaciunile lor complexe, organizaiile disponibilizeaz importante
resurse care stau la baza activitilor lor cu finaliti interne sau externe. Aceste
activiti, cu scopuri deosebit de diverse, au ca efect i individualizarea organizaiilor
unele n raport cu altele. Indiferent de tipul i de specificul ei, orice organizaie are
anumite trsturi care o identific, o separ, o fac s ias n eviden fa de celelalte
organizaii care populeaz mediul extraorganizaional. Identitatea organizaiei este un
mod de supravieuire a acesteia prin valorificarea manifestrilor ei vizibile, prin
produsele pe care le distribuie, prin serviciile pe care le presteaz, prin amenajarea
ambienturilor n care sunt plasate produsele sau sediile firmei, prin comportamentul ei
public.
Aa cum am artat mai sus, identitatea nu poate fi definit dect n conexiune
direct cu imaginea. ntr-o viziune global cu privire la aceste dou concepte,
identitatea i imaginea constituie aceeai realitate perceput de dou entiti sociale
distincte: organizaia i categoriile de public. Plecnd de la aceast realitate unic
perceput din dou perspective diferite, Wally Olins definete identitatea corporatist
ca managementul explicit al tuturor cilor prin care organizaia se prezint
publicurilor sale prin intermediul experienei i al percepiilor
38
, n timp ce imaginea
corporatist este, pentru acelai autor, ceea ce publicurile ... percep din identitatea
care a fost creat i proiectat
39
. Prin urmare, pe baza identitii i imaginii,
organizaiile sunt difereniate, poziionate i evaluate comparativ, att din interior
40
,
ct mai ales din exterior. Ca o consecin direct a acestui fapt, organizaiile trebuie s
fie preocupate n aceeai msur att de percepia extern, ct i de cea intern, ntre
cele dou fiind relaii de generare i condiionare reciproc: o bun imagine n
interior are n mod obligatoriu consecine i n exterior
41
.

36
Al Ries & Jack Trout, The 22 Immutable Laws of Marketing, Harper Business, 1993, pp. 44-45
37
Eric Marder, op.cit., p. 112
38
Wally Olins, Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2004, p. xvii
39
Ibidem
40
Identitatea organizaional este recunoscut ca o resurs important de management i este deseori
invocat cnd se vorbete despre managementul schimbrii.
41
Phillippe Bachmann, Communiquer avec la Presse Ecrite et Audiovisuelle, Paris, Centre de
Formation et de Perfectionnement des Journalistes, 1996, p. 17
13
n literatura de specialitate exist o multitudine de definiii ale identitii,
elaborate din perspective diferite, pe baza unor modele teoretice de cele mai multe ori
incompatibile. Aceast situaie este apreciat de John M. T. Balmer ca incert i
confuz din cauza unor factori diveri, dintre care amintim: abordri ale subiectului
din perspectiva unor paradigme i discipline diferite; terminologie uneori inadecvat;
insuficienta distincie ntre identitate i managementul identitii organizaiei;
dezacordul cu privire la obiectivele identitii firmei; lipsa de dialog dintre cercurile
academice i cercettori i ntre cercettorii diferitelor discipline; efectul modei i
asocierea identitii cu design-ul; srcia studiilor academice de cercetare aplicativ;
concentrarea exagerat a studiilor pe holdinguri, firme multinaionale sau firme-
mam; lipsa distinciei clare dintre identitatea real i identitatea dezirabil
42
.
Analiznd definiiile date identitii n literatura de specialitate, Sue Westcott
Alessandri face distincie ntre definiiile de nivel tactic, necesare pentru observarea
i msurarea identitii organizaiilor, i definiiile de nivel strategic, necesare analizei
situaiilor de criz din viaa organizaiilor. ncercnd o mbinare a acestor dou
modaliti de abordare, autoarea definete identitatea organizaiei conceptual i
operaional. Din perspectiv conceptual, identitatea este o prezentare proprie,
planificat strategic i orientat asupra unor obiective clare, cu scopul ctigrii unor
imagini pozitive despre organizaie n mintea oamenilor. Identitatea organizaiei se
contureaz n scopul atingerii n timp a unei reputaii stabile.
43
Din perspectiv
operaional, identitatea este definit ca suma tuturor elementelor observabile i
msurabile pe care le manifest organizaia relativ la comportamentul su public i la
prezentarea sa vizual atotcuprinztoare
44
.
Proiectarea i realizarea identitii organizaiei sunt procese complexe i de
durat care presupun analiza mediului n care activeaz organizaia, a categoriilor de
public-int relevante, a strategiei considerate optime pentru atingerea scopului. n
concepia lui Wally Olins, identitatea organizaiei trebuie proiectat innd seama de
patru elemente definitorii pentru aceasta: cine este, ce face, cum o face i unde vrea s
ajung organizaia. Plecnd de la aceste elemente, identitatea se va manifesta
funcional la nivelul a patru zone vizibile: produsele i serviciile (ceea ce organizaia
face sau vinde), ambienturile (unde anume i desfoar activitatea organizaia),
comunicarea (cum explic organizaia ceea ce face) i comportamentul (cum se poart
organizaia cu angajaii i lumea exterioar).
45
Organizaiile, n funcie de structura i
de specificul lor, vor stabili ce zone vor deveni dominante n comunicarea de
identificare, optnd astfel pentru un anumit tip (categorie) de identitate: identitatea
monolitic sau identitatea afacerii unice (specific organizaiilor cu un singur nume,
un singur sistem vizual, o mare vizibilitate i o mare poziionare pe pia); identitatea
girat sau identitatea afacerii multiple (specific organizaiilor care formeaz un grup
i sunt percepute ca pri ale grupului prin girare vizual sau scris; cu alte cuvinte,
specific organizaiilor care se dezvolt prin achiziii i preluri de alte organizaii,
ns doresc s-i menin intact propria identitate asociind-o cu identitatea
organizaiei corporatiste); identitatea centrat pe brand sau derivat din brand

42
John M. T. Balmer, Corporare Identity, Corporate Branding and Corporate Marketing. Seeing
through the fog, European Journal of Marketing, Vol. 35, Nr. 3-4, MCB University Press, 2001, p.
251
43
Sue Westcott Alessandri, Modeling corporate identity: A Concept Explication and Theoretical
Explanation, Corporate Communications: An International Journal, MCB University Press, Vol. 6,
Nr. 4, p. 176
44
Ibidem
45
Wally Olins, op.cit., p. 3
14
(specific unor domenii de activitate farmaceutic, alimentar unde identitatea
organizaiei principale corporatiste nu este important pentru consumator).
46

Identitatea de orice tip comunic despre organizaie, indiferent de structura ei,
de categoriile de public-int crora li se adreseaz i de programul de identitate
adoptat. Aceast comunicare depinde, n mare parte, de specificul structurii
organizaiei, de nivelurile ei de structurare (nivelul fizic i nivelul simbolic), care prin
funcionalitate, manifestare i vizibilitate conduc la un anumit tip de identitate.
Principalele elemente ale structurii organizaionale, considerate de noi eseniale i
relevante pentru identitatea tuturor organizaiilor, sunt: scopul organizaiei,
obiectivele organizaiei, structura organizaiei, personalul organizaiei, cultura
organizaional.
Scopul organizaional reprezint nsi raiunea constituirii i existenei
organizaiilor. Simpla existen a scopului, extrem de necesar, nu este i suficient.
Afirmarea scopului, enunarea sa, construcia unui scop, chiar realizabil, constituie
doar un prim moment. Pentru realizarea unei identiti i a unei imagini clare i
distincte, este important procedura de realizare a scopului. Transformarea scopului
general n rezultate practice finale presupune: compatibilitatea dintre scopul general i
scopurile individuale, dintre interesele i aspiraiile indivizilor care alctuiesc
organizaia; participarea membrilor organizaiei la remodelarea i redefinirea scopului
organizaional n raport cu schimbarea organizaional i cu dinamica scopurilor
individuale; corespondena dintre scopul general i scopurile specifice (obiectivele
organizaiei).
n unele lucrri de specialitate, scopul i misiunea organizaiei sunt definite
fr a se face distincie ntre ele. Potrivit lui Bernard Dagenais, misiunea este
raiunea de a fi a organizaiei; aceasta este o orientare general, care nu aparine, n
mod exclusiv, doar unei organizaii anume. A deveni liderul pieei produselor agricole
naturale, a face profit, a proteja bunstarea copiilor sau a obine o popularitate mai
mare sunt exemple de misiuni care pot fi asumate de toate organizaiile implicate ntr-
un anumit sector de activitate. Organizaiile se disting unele de altele prin obiectivele
specifice fiecreia
47
.
Obiectivele organizaiei sunt scopuri specifice. Organizaia dorete s
acapareze, pe parcursul anului viitor, noi segmente ale pieei, s devin cea mai
important n domeniul ei de activitate sau s ajung la un statut care s nu permit s
fie ignorat de concuren
48
. Obiectivele trebuie s asigure traducerea n practic a
scopului general, operaionalizarea lui pe domenii de activitate, care s fac posibil
att asumarea responsabil de ctre membrii organizaiei a scopului general, ct i
aciunea convergent a acestora pentru ndeplinirea fiecrui obiectiv n parte.
Structura organizaional influeneaz decisiv natura interaciunii umane i
modul de percepie a organizaiei. Mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice
(diferenierea pe vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al substructurilor
funcionale (diferenierea pe orizontal), complexitatea activitii (diviziunea muncii,
specializarea) i pun amprenta asupra ntregii activiti organizaionale, determinnd
coninutul i semnificaia mesajelor rezultate din comportamentul organizaional.
Structura organizaiei ne ofer o imagine a caracteristicilor de baz ale organizaiei:
resursele umane; numrul membrilor organizaiei (femei, brbai, membri ai
diverselor etnii); resursele financiare (cifra de afaceri); resursele materiale

46
Ibidem, pp. 20-26
47
Bernard Dagenais, Campania de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 126
48
Ibidem, p. 126
15
(proprietile imobiliare, poziia geografic, mijloacele tehnice i dotrile de care se
dispune)
49
.
Structura reflect ierarhia organizaional, care obiectiveaz relaiile de
putere din interiorul organizaiei i permite cunoaterea proceselor de comunicare
intern, a structurilor de comunicare (inclusiv a structurilor de relaii publice), a
distanei dintre aceste structuri i centrele de decizie.
50
n concluzie, structura fiecrei
organizaii reprezint elementul de identitate cu consecine directe asupra tuturor
componentelor ei; confer distincie i specific imaginii organizaiei.
Personalul organizaiei este definitoriu pentru identitatea i imaginea acesteia.
Eseniale pentru organizaie sunt, simultan, relaiile oamenilor (interaciunea uman)
i relaiile fiecrui om cu structura de ansamblu a organizaiei. Calitatea oamenilor
determin calitatea organizaiei i, de aceea, se impune o preocupare major pentru
realizarea socializrii i a profesionalizrii fiecrui om n parte.
Cultura organizaional cuprinde: miturile i credinele; simbolurile;
ceremonialurile i ritualurile; limbajul specific; sistemul de valori i norme care
orienteaz comportamentul.
Miturile i credinele cuprind istoricul faptelor care au determinat un
comportament sau altul, succesele din trecut, oamenii de baz ai organizaiei, acei
vizionari care au transformat organizaia, imprimndu-i o alt direcie: direcia
optim, modern, cerut de context.
Simbolurile scot n eviden ceea ce este important s fie respectat n
organizaie. Steagurile, logo-ul, sigla i firma companiei relev importana i locul pe
care l ocup anumite idei (idei-for) n viaa i activitatea acesteia. Ele dezvluie
filosofia, valorile, idealurile, credinele sau ateptrile salariailor organizaiei
51
i
au sens i semnificaie att pentru cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din
exteriorul organizaiei.
Ceremonialurile
52
i ritualurile
53
confer valene simbolice i emoionale unor
aciuni cu semnificaie n relaiile organizaiei cu mediul social n care funcioneaz i
cu propriii membri: ceremonialuri de nvestire n funcii, ceremonialuri de primire a
oaspeilor importani, ceremonialuri de iniiere, ceremonialuri de ieire din activitate a
oamenilor etc.
Limbajul specific organizaiei cuprinde limbajul specializat i codurile de
limbaj. Orice organizaie are un jargon, care reprezint mai mult dect o form
prescurtat i convenabil de comunicare, ntruct el afecteaz, n forme diverse,
comportamentul oamenilor, prin faptul c ,,jargonul profesional nseamn schimbul
de mesaje cu o anumit semnificaie
54
. nsuirea limbajului specific se realizeaz

49
Ibidem, p. 128
50
Ibidem
51
tefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, Cultur i comportament organizaional, Bucureti,
Editura comunicare.ro, 2005, p. 45
52
Termenul ceremonie (s.n.) a desemnat mai nti riturile unui cult religios i acest sens s-a pstrat. El
s-a extins totui la domeniul activitilor publice profane care necesit n mod obligatoriu un fast ieit
din comun. n amndou cazurile, ceremonia apeleaz la un simbolism evocator de idealuri mprtite
de toi participanii (Luis Dussault, Protocolul. Instrument de comunicare, Bucureti, Editura Galaxia,
1996, p. 33).
53
Ritualul este un comportament simbolic repetativ i standardizat din punct de vedere social care
reuete s ne fac s nelegem lumea n care trim printr-o raportare a trecutului la prezent i a
prezentului la viitor (David I. Kertzer, Ritual, politic i putere, Bucureti, Editura Univers, 2002, pp.
20-22). Vezi i Pascal Lardellier, Teoria legturii ritualice. Antropologie i comunicare, Bucureti,
Editura Tritonic, 2003, pp. 9-15
54
tefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, op. cit., p. 47
16
prin socializarea organizaional i este esenial pentru integrarea individului i
pentru posibilitatea lui de a comunica eficient n interiorul i exteriorul structurilor
funcionale i ierarhice.
Valorile i normele definesc n mod fundamental viziunea organizaiilor
asupra profesiunilor i asupra locului pe care l ocup angajaii n cadrul acestei
viziuni
55
. Ele sunt reflectate n structur, n reguli i proceduri care stabilesc ce este
i ce nu este permis membrilor organizaiei. Atitudinea angajailor fa de valori i
norme reflect o anumit poziie fa de organizaie. ,,Nu poi rmne n organizaie
dac nu te hotrti cum te situezi n raport cu normele i regulile care o
guverneaz
56
. De fapt, prin valori i norme, organizaia i afirm principiile de via,
i construiete o identitate moral
57
. Cu alte cuvinte, ele definesc statusurile i
rolurile atribuite i asumate, comportamentul organizaional dezirabil i limitele
competenelor i atribuiilor membrilor cuprini n structuri i ierarhii. n toate
organizaiile poate fi ntlnit un sistem de valori care le caracterizeaz. Unele nu se
gndesc dect la profit, altele dect la imagine, n timp ce sunt i organizaii care
dezvolt o cultur specific, favoriznd sentimentul de apartenen i promovnd
proiecte de aciuni specifice
58
.


4. Influena mentalitilor colective i a orizontului de interpretare
asupra formrii imaginilor sociale ale organizaiilor

Imaginile sociale corespund sistemului de valori compatibil culturii, tradiiei,
sistemului de credine colective, normelor sociale date i contribuie la formarea
conduitelor i orientarea comunicrilor sociale. Imaginile sociale se elaboreaz prin i
n raporturile sociale de comunicare i, de aceea, se consider c dinamica proceselor
comunicaionale i dinamica imaginilor sociale se intersecteaz cu elementele
mentalului colectiv, printre care mentalitile i orizontul de interpretare ale oamenilor
i grupurilor sociale joac roluri fundamentale.
Mentalitatea ansamblu de opinii, prejudeci i credine influeneaz
imaginile indivizilor, grupurilor umane i popoarelor, n primul rnd prin credinele i
prejudecile cu ajutorul crora filtreaz informaia social i orienteaz opinia
oamenilor.
59
Gustave Le Bon afirm c opiniile sunt bazate, n principal, pe elemente
afective i mistice, adic pe credine i prejudeci, de aceea depind exclusiv de
reaciile individuale pe care le modific fr ncetare mediul, caracterul, educaia,
interesul etc.
60

Mecanismul de influenare a imaginilor sociale de ctre mentalitile
oamenilor i grupurilor sociale se bazeaz pe faptul c, dei recepionarea credinei
este un fapt de contiin, n majoritatea cazurilor ea se realizeaz prin mimetism
social susinut de transmiterea din generaie n generaie de ctre familie, biseric,
instituiile tradiionale etc. Acest lucru este posibil deoarece credinele acioneaz
restrictiv i normativ asupra imaginilor i comportamentelor individuale i de grup. Se
creeaz aproape o simbioz ntre interdiciile impuse de credine, imaginile i

55
Alex Mucchielli, Comunicarea n instituii i organizaii, Iai, Editura Polirom, 2008, p. 156
56
Ibidem, pp. 156-157
57
Ibidem
58
Bernard Dagenais, op.cit., p. 127
59
Ion Chiciudean, Bogdan-Alexandru Halic, op.cit., p. 61
60
Gustave Le Bon, Opiniile i credinele, Bucureti, Editura tiinific, 1995, p. 84
17
atitudinile comportamentale ale oamenilor, direcionate de prejudeci. Mai mult,
aceast simbioz rezist n timp datorit faptului c prejudecile sunt rezultatul
receptrii afective a realitii, iar mimetismul social se bazeaz pe relaii de ncredere,
de prestigiu, de afinitate, simpatetice, pe relaii afective.
Concluzia care se impune aici este c noiunea de imagine social implic o
legtur direct cu atitudinea i comportamentul indivizilor, ghidate de credine i
prejudeci. Grupurile umane care acioneaz ntr-un anumit context social manifest
un comportament ateptat n situaiile cu care se confrunt n funcie de
permisivitile i interdiciile impuse de credinele, prejudecile i opiniile cele mai
rspndite la un moment dat n societate.
Orice comunicare se realizeaz ntr-un anumit orizont informaional i de
interpretare. Discursul medical este un orizont de interpretare, discursurile ideologic,
politic, tehnico-tiinific etc. sunt tot attea orizonturi de interpretare sau de procesare
a informaiilor. Constatm, deci, c n spaiul social coexist mai multe orizonturi de
interpretare. Este plauzibil s afirmm c toate domeniile activitii umane cu
simboluri i limbaj proprii se constituie n orizonturi de interpretare n care informaia
este procesat n mod specific. De aceea, se impune s distingem ntre aceste
orizonturi de interpretare i s analizm modul n care se proceseaz informaia n
fiecare. Demersul se impune cu necesitate n spaiul de interferen i influenare
dintre orizonturile de interpretare i imaginile sociale ale indivizilor i organizrilor
sociale.
n interiorul fiecrui orizont de interpretare a informaiei sociale se produc
modificri, inclusiv discontinuiti (modificri radicale). Fiecare orizont de
interpretare conine (menine) n el, pe lng modalitile corecte de interpretare a
informaiei sociale, i modaliti eronate sau simplificatoare de procesare. Crizele care
apar n domeniul economic, politic, ideologic demonstreaz acest lucru.
Deformrile i erorile ce survin din modul de procesare a informaiei n
interiorul orizonturilor de interpretare sunt cauzele principale ale deformrilor de
imagine, determinnd n unele situaii chiar rsturnri de imagine. Acest lucru este
posibil datorit faptului c imaginile sociale sunt o rezultant a modului n care se
recepioneaz i se proceseaz informaia n spaiile sociale n care se construiesc
imaginile. n aceste spaii, formarea imaginilor implic elemente necontrolabile
(valori, modele culturale, tradiii, obiceiuri, mentaliti, credine etc.), dar i elemente
controlabile (interese, decizii ale unor centre de putere etc.) care dau o anumit
orientare proceselor de formare a imaginilor sociale. Problemele sunt mult mai acute
n situaia cnd anumite orizonturi de interpretare servesc drept mijloace de legitimare
pentru agresarea imaginilor sociale ale oamenilor, organizaiilor, naiunilor care se
situeaz n alte orizonturi de interpretare.


5. Imaginile cu grad ridicat de relevan

Nu toate imaginile au acelai grad de relevan pentru organizaie. Gradul de
relevan este stabilit, n primul rnd, de imaginile acelor procesori de informaii
(indivizi, organizaii, instituii) care au un anumit efect asupra existenei, dezvoltrii i
performanei organizaiei i a cror influen n timp este posibil i probabil. Este
plauzibil ca aceti procesori s obin informaii mai multe, mai curate (neafectate de
medieri) i mai prompte ca ali procesori. Interesul acestor procesori pentru corecta
nelegere a situaiei organizaiei este, de asemenea, mai mare.
18
Aadar, n sensul deja exprimat, pot fi relevante urmtoarele imagini sociale:
a) imaginile organizaiilor i ale categoriilor de indivizi care se afl n raporturi
funcionale cu organizaia; b) imaginile organizaiilor i categoriilor de indivizi care
pot fi afectate de organizaia creia i evalueaz imaginea; c) imaginea organizaiilor
i indivizilor care pot avea interese n raport cu organizaia supus testrii;
d) imaginile despre organizaie care funcioneaz n interiorul acesteia i aparin
subsistemelor ei vitale (oameni, grupuri, lideri).
Decelarea imaginii organizaiilor dup gradul de relevan are o importan
deosebit pentru orientarea investigrii spre ceea ce este semnificativ n sfera de
manifestare a imaginilor sociale. Imaginile relevante formeaz un domeniu pe care
organizaia trebuie s-l cunoasc, s-l interpreteze i s-l evalueze corect. De acest
lucru depinde, n mare msur, adaptarea ei la mediul social, modelarea mediului n
care funcioneaz, perspectivele organizaiei.

5.1. Relevana imaginii sociale a organizaiilor i categoriilor de indivizi care
se afl n raporturi funcionale cu o organizaie este dat de importana, uneori
determinant, pe care o au imaginile acestora n materializarea relaiilor cu
organizaia. Aceste relaii pot fi: relaii de dependen i relaii de control (cu
organizaiile care stabilesc sarcinile i resursele organizaiei); relaii de control
neoficiale (cu mass-media); relaii de cooperare (cu organizaiile i instituiile care
concur la realizarea scopului i obiectivelor organizaiilor); relaii de colaborare (cu
organizaii i indivizi pe diferite domenii).
Datorit importanei imaginii acestei categorii de organizaii i de indivizi,
organizaia trebuie s emit continuu mesaje adresate lor. Mesajele generate de
funcionalitatea organizaiei trebuie s fie de calitate, s indice competen i
responsabilitate, iar mesajele emise deliberat trebuie s fie deosebit de elaborate: s
aib coninut i form specifice pentru fiecare tip de organizaie i de indivizi, s fie
transmise pe toate canalele accesibile lor i s urmreasc obiective precise.
Deoarece mesajele generate de funcionalitatea organizaiei sunt receptate n
mod direct de ctre organizaiile i indivizii cu care se afl n raporturi funcionale,
sunt utile evaluri atente ale reprezentrilor ce tind s se fixeze i aciuni sistematice
pentru a corecta situaiile din organizaie ce induc reprezentri negative i pentru a
lrgi gama de informaii receptate, astfel nct imaginile ce se constituie la parteneri
s nu fie eronate. Conform tehnicilor de relaii publice, astfel de mesaje pot fi: mesaje
de rspuns, de informare, de documentare, de clarificare, de ntreinere a colaborrii,
de orientare etc.
Este vital pentru organizaie ca mesajele emise ctre organizaiile i indivizii
cu care ntreine relaii funcionale s se fac pe canale care pot fi controlate de
structurile specializate ale acestei organizaii. Canalele oferite de mass-media sunt mai
puin adecvate n acest caz i, de aceea, trebuie folosite n mai mic msur i cu
discernmnt.

5.2. Imaginile sociale despre organizaie ale indivizilor i organizaiilor care
sunt sau pot fi afectate de ctre aceasta prin restrngerea dreptului de acces n unele
zone, prin degradarea solului sau aerului, prin limitarea accesului la informare sau
informaii, prin aciuni specifice organizaiei, prin aciuni de asisten social sau
umanitar etc., capt relevan prin nsei consecinele pe care le au asupra celor
implicai i prin atitudinea celor care beneficiaz sau suport privaiuni de pe urma
acestor implicri.
19
Imaginile pozitive sau negative pe care le au aceste organizaii sau indivizii
implicai sunt asociate cu tipul de efecte (pozitive sau negative) cu care se confrunt,
de aceea fiecare caz n parte trebuie analizat n mod profesional i susinut prin aciuni
care s poteneze efectele pozitive, s diminueze sau s elimine efectele negative, s
ofere mesaje deliberate de informare, explicare, documentare, potenare. Desigur,
mesajele se cer adecvate n raport cu tipul de organizaii i categoria de indivizi. O
atenie deosebit trebuie acordat mesajelor care s explice necesitatea unor aciuni cu
efecte poluante, distructive, cu consumuri mari de resurse, astfel nct s se conserve
imaginile pozitive ale organizaiei. Ele vor fi urmate de popularizarea unor aciuni
umanitare i preocupri ale organizaiei pentru raionalizarea consumului de resurse,
eficientizarea activitilor de baz ale organizaiei, ecologizarea unor zone,
sponsorizarea unor aciuni n folosul comunitii etc. Astfel de scopuri pot fi realizate
prin evenimente de pres, ele fiind intens exploatate de mass-media.

5.3. Imaginile sociale ale organizaiilor i indivizilor care au sau pot avea
interese n raport cu organizaia se difereniaz n raport cu natura intereselor i cu
locul i rolul lor social, cu orientarea lor ca purttori de imagini. Avem n vedere, de
pild, organizaii politice sau apolitice n perioada campaniei electorale, organizaii
economice i indivizi care au interese n legtur cu terenuri sau bunuri deinute de
organizaie, grupuri de interese din ar i din strintate care adopt o anumit
atitudine i desfoar aciuni n funcie de aceste interese etc.
Aceste organizaii i grupuri de interese pot aciona pentru a-i impune
imaginea lor structurilor de putere din Romnia, organismelor internaionale, opiniei
publice din ar i strintate prin intermediul aciunilor de lobby, prin mass-media,
prin dezbateri publice (seminarii, conferine etc.), prin aciuni ale unor firme
specializate n domeniul imaginii i relaiilor publice, prin aciuni de audiene,
petiionare, demonstraii publice, greve etc.
Organizaia, prin structurile specializate, trebuie s identifice organizaiile i
indivizii cu interese fa de activitatea ei, s studieze imaginea pe care o promoveaz
acestea i s acioneze n funcie de imaginea generat de aceste interese.

5.4. Imaginile despre organizaie care se constituie i funcioneaz n
interiorul ei capt semnificaii deosebite pentru imaginea global a organizaiei n
societate. Imaginea de sine a organizaiei este rezultatul a numeroase percepii
realizate de ctre personalul propriu. Ea are caracter stratificat i se cristalizeaz n
funcie de: statusul i rolul diferitelor categorii de personal n structurile organizaiei;
nivelurile organizaionale ierarhice n care funcioneaz purttorii de imagine;
apropierea sau ndeprtarea purttorilor de imagine de structurile de decizie; locul i
rolul pe care l au n cadrul fluxurilor de informare; respectul i loialitatea fa de
organizaie; cunoaterea, acceptarea i interiorizarea normelor, valorilor i culturii
organizaiei, concordana ntre aspiraii, ateptri i posibilitile de satisfacere a lor;
percepia proteciei sociale n interiorul organizaiei; climatul organizaional; influena
potenialului educativ al organizaiei asupra membrilor si etc.
Imaginea de sine a membrilor organizaiei i structurilor acesteia exprim
gradul de discernmnt al receptorilor (oameni i structuri) i starea de fapt a
organizaiei, funcionalitatea i disfunciile acesteia. Autoimaginile sunt condiionate
de caracteristicile interpretorilor i, de cele mai multe ori, ele sunt produse ale
evalurii unor realiti particulare, n funcie de poziia angajailor sau grupurilor
profesionale din cadrul organizaiei. Relevana autoimaginilor reiese din:
20
performanele personalului motivat de imagini pozitive; influena autoimaginilor
asupra cristalizrii imaginilor despre organizaie la indivizii i grupurile sociale din
afara acesteia; autoimaginile pot deveni imagini-reper dac sunt validate i susinute
de realitatea obiectiv; autoimaginile penetreaz n social nsoite de autoritatea i
prestigiul personalitilor de marc ale organizaiei care le exprim.





ntrebri i probleme:
1. Care sunt elementele definitorii ale imaginii sociale ale unei organizaii? Ce
relevan au aceste elemente pentru succesul organizaiei?
2. Care sunt asemnrile i deosebirile dintre imaginea social i imaginea de
marc/produs/servicii sau imaginea liderului organizaiei?
3. n calitate de lider al unei organizaii (dintr-un domeniu pe care vi-l alegei),
definii i ierarhizai elementele componente ale unei imagini dezirabile.
Formulai mesajul-for pentru fiecare element.


Activitate practic:
Alegei o organizaie i analizai n scris elementele de identitate ale acesteia.
Argumentai rolul identitii n promovarea imaginii organizaiei.


Bibliografie selectiv

CHICIUDEAN, Ion, Gestionarea imaginii n procesul comunicrii, Bucureti,
Editura Licorna, 2000
CHICIUDEAN, Ion; HALIC, Bogdan-Alexandru, Imagologie. Imagologie istoric,
Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003
CULDA, Lucian, Procesualitatea social, Bucureti, Editura Licorna, 1996
CURELARU, Mihai, Reprezentri sociale, Iai, Editura Polirom, 2006.
KOTLER, Philip, Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998
MARDER, Eric, Comportamentul consumatorilor, Bucureti, Editura Teora, 2002
MOSCOVICI, Serge, Psihologia social sau maina de fabricat zei, Iai, Editura
Universitii Al.I.Cuza, 1994
NECULAU, Adrian (coordonator), Psihologia cmpului social: Reprezentrile
sociale, Bucureti, Editura Societate tiin i Tehnic S.A., 1995
OLINS, Wally, Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2004
OLINS, Wally, Despre brand, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2006
VLSCEANU, M., Organizaii i comportament organizaional, Iai, Editura
Polirom, 2003
ZLATE, Mielu, Psihologia mecanismelor cognitive, Iai, Editura Polirom, 1998






21

TEMA 2



GESTIONAREA IMAGINII ORGANIZAIEI




Contientizarea legturilor dintre starea organizaiei i imaginea ei n mediile
relevante a determinat preocupri tot mai sistematice pentru gestionarea imaginii
organizaiei. Este acceptat deja c gestionarea imaginii este o funcie a conducerii
organizaiei, iar confruntarea dintre organizaii cuprinde tot mai frecvent agresarea
(manipularea) imaginii organizaiei adverse. n aceste condiii, se poate susine c
valoarea strategiilor de creare a imaginii, a strategiilor de promovare a imaginilor i
valoarea metodologiilor de evaluare a imaginilor organizaiilor condiioneaz
capacitatea acestora de a se gestiona, inclusiv capacitatea de a gestiona crizele care le
pot afecta.


1. Strategii i tehnici de construire a imaginii organizaiei

1.1. O strategie
1
de construire a imaginii unei organizaii trebuie s
urmreasc, n primul rnd, realizarea i consolidarea identitii acesteia i, implicit, a
imaginii sale n mentalul grupurilor-int relevante pentru echilibrul i funcionarea
organizaiei. Literatura de specialitate, mai ales cea din domeniul marketingului,
relev preocuparea organizaiilor de a pune n practic strategii care urmresc crearea
unui climat pozitiv, marcat de credibilitate i ncredere, crearea unei imagini distincte
i clare n mediul social relevant i n sferele de interese, creterea numrului de
membri i susintori loiali ai organizaiei, determinarea i motivarea liderilor de
opinie cu privire la problemele principale ale organizaiei, creterea succesului pe
pia prin captarea ateniei, bunvoinei, ncrederii i sprijinului publicului.
Formularea unei strategii de imagine trebuie s in seama de factorii
strategici care definesc starea de ansamblu a organizaiei, situaiile favorabile care pot
fi folosite de aceasta i elementele din mediul social care i sunt potrivnice. Cei mai
cunoscui factori strategici, cu implicaii majore asupra imaginii organizaiei, sunt
cuprini n cadrul analizei SWOT: punctele tari ale organizaiei (Strengths), punctele
slabe (Weaknesses), oportunitile (Opportunities) i ameninrile (Threats).
2

Structurile implicate n crearea imaginii organizaiei vor ine seama de aceti
factori att n etapa de formulare a strategiei, ct i n etapele ce urmeaz:

1
Strategia este un ansamblu de procese i tehnici de elaborare, aciune i control orientate ctre
realizarea unui scop specific (Bernard Dagenais, Campania de relaii publice, Iai, Editura Polirom,
2003, p. 32); strategia este modalitatea prin care realizm planul de aciune... este o combinaie de
modaliti de lucru ordonate n vederea atingerii, n mod optim, a intelor i rezultatelor dorite(Ibidem,
p. 52); strategia reprezint un mod de a aciona i implic att o viziune de ansamblu asupra
fenomenelor n derulare, ct i o viziune de amnunt de etap i subetap, precum i planificarea
acestora. Strategia reprezint liantul tuturor aciunilor desfurate (Delia Cristina Balaban, Flaviu
Clin Rus (coordonatori), PR Trend, Bucureti, Editura Tritonic, 2007, pp. 9-10)
2
Vasile Deac, Constantin Bgu, Strategia firmei, Bucureti, Editura Eficient, 2000, p. 77
22
implementarea strategiei, evaluarea i controlul aplicrii acesteia. Deoarece imaginea
organizaiei este deosebit de important pentru aceasta, att din punctul de vedere al
managementului, ct i din punctul de vedere al relaiilor publice, strategia de
comunicare n vederea formrii unei anumite imagini se elaboreaz de ctre
structurile superioare ale organizaiei (adic indivizii sau compartimentele care
particip la luarea deciziilor)
3
.
O strategie de construire a imaginii cuprinde, de regul, urmtoarele elemente:
scopul i obiectivele propuse; principalele componente ale imaginii organizaiei;
categoriile de public-int relevante pentru organizaie i cele generale; principalele
mesaje care trebuie transmise pentru fiecare categorie de public-int; canalele de
comunicare a mesajelor n raport cu specificul destinatarilor acestora; termenele de
ndeplinire a activitilor planificate; resursele materiale necesare; elaborarea i
aplicarea programelor de relaii publice pentru implementarea strategiei de creare de
imagine.
n lucrarea Relaii publice garania succesului este prezentat un punct de
vedere interesant cu privire la elementele componente ale strategiei de comunicare
pentru crearea imaginii organizaiei, astfel: obiectivele care trebuie atinse;
programele de relaii publice care vor fi lansate; liniile directoare ale aciunilor de
relaii publice; restriciile impuse organizaiei; resursele disponibile, alocate pentru
fiecare program n parte.
4

O strategie de acest tip urmrete construirea unei imagini pozitive a
organizaiei prin proiectarea personalitii, caracterului i identitii acesteia n
mentalul individual i colectiv. Mai mult dect att, aceste strategii au ca rezultat
formarea unor imagini identitare, specifice i distincte, ceea ce justific descrierea
acestui proces drept construirea identitii corporative.
5
Pentru asigurarea succesului
strategiei de creare a imaginii este necesar ca activitile planificate, obiectivele care
trebuie atinse i resursele disponibile s fie strns coordonate, iar pentru a face acest
lucru n mod eficient este necesar organizarea i desfurarea unei sesiuni de
planificare strategic
6
.
1.2. Cele mai cunoscute tehnici de construire a imaginii organizaiei sunt:
utilizarea efectului haloului (utilizarea imaginii unei organizaii, unui individ sau
unui fenomen ce are deja reputaie sau n cazul fenomenelor vizibilitate, pentru a
obine un plus de credibilitate pentru organizaia proprie); rsturnarea imagologic
(ansamblu de activiti de relaii publice care urmresc schimbarea n timp scurt a
caracterului imaginii unei organizaii din preponderent negativ n preponderent
pozitiv prin asocierea produselor i serviciilor acesteia cu evenimente pozitive de
larg audien i cu implicaii majore n viaa i activitatea oamenilor); utilizarea
unitar a multiplicatorilor de imagine (informarea unitar a multiplicatorilor de
imagine angajai, investitori, consumatori, liderii i organizaiile comunitii locale,
liderii i instituiile administraiei centrale, mass-media etc. cu sperana c acetia
vor retransmite semnale i mesaje relativ unitare)
7
; diferenierea imaginii
(diferenierea mesajului transmis cu accent strict numai pe caracteristicile proprii

3
George David, Relaii publice garania succesului, Ediia a II-a, Bucureti, Editura Oscar Print,
2003, p. 87
4
Ibidem
5
John M. T. Balmer, Corporate identity, corporate branding and corporate marketing. Seeing through
the fog, European Journal of Marketing, Vol. 35, Nr. 3-4, MCB University Press, 2001, pp. 253-255
6
George David, op. cit., p. 87
7
Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura
Polirom, 2003, pp. 136-138
23
organizaiei; este o strategie propus de Philip Kotler ca parte component a
managementului organizaiei, dar ea poate fi utilizat cu succes i pentru construirea
imaginii organizaiilor care nu au scop economic)
8
. Utilizarea acestor tehnici se face
prin aplicarea lor individual, de sine stttoare, sau prin combinarea lor n funcie de
scopurile urmrite, starea imaginii organizaiei, orizontul de interpretare a mediului
social n care funcioneaz organizaia, interesele manifeste ale categoriilor de public-
int, caracteristicile spaiului mediatic/informaional n care se construiete imaginea
organizaiei etc.


2. Promovarea imaginii organizaiei

Promovarea imaginii organizaiei reprezint domeniul n care se interfereaz
informarea public, publicitatea i reclama, utilizarea liderilor de opinie i tehnicile
de creare a evenimentelor. Spaiul de convergen i interferen a acestora este
posibil datorit semnificaiei mesajelor transmise, care urmresc promovarea unei
imagini multidimensionale, dar unitare, pe urmtoarele coordonate: evidenierea
rolului organizaiei (locul i rolul organizaiei n ierarhia organizaiilor de acelai tip;
locul i rolul atribuit de mediul-sarcin i de comunitatea local sau global;
trsturile definitorii ale organizaiei; interaciunile cu alte organizaii, pe vertical i
pe orizontal; tradiiile i realizrile organizaiei; avantajele i protecia
consumatorilor, clienilor i partenerilor; perspectivele apropiate i ndeprtate ale
organizaiei); evidenierea activitilor organizaiei (activitile specifice organizaiei,
scopul i importana lor; activiti n folosul propriilor membri: educaionale,
recreative; activiti n folosul comunitii: umanitare, culturale, de cretere a calitii
vieii etc.); evidenierea rolului membrilor organizaiei (rolul membrilor marcani ai
organizaiei; drepturile i obligaiile membrilor; profesionalismul, competena i
onestitatea personalului; contribuia membrilor la realizarea scopului organizaiei;
participarea membrilor organizaiei la aciuni naionale i internaionale de prestigiu
etc.); evidenierea evenimentelor importante ce au loc n interiorul organizaiei, cu
semnificaie i de interes pe plan local, regional, global (intern i internaional).
2.1. Informarea public este o modalitate deosebit de eficient pentru
promovarea imaginii organizaiilor. Termenul de informare public este utilizat cu
precdere de ctre instituiile statului i de ctre partidele politice, pentru a elimina
posibilitatea de a fi suspectate c i fac publicitate pe banii contribuabililor i pentru a
sublinia preocuparea sistematic privind informarea cetenilor despre propria
activitate. Informarea public este definit n legtur direct cu relatrile despre un
client, un produs sau un serviciu care apar n timpul sau n spaiul rezervat pentru
coninut editorial tiri, relatri sau editoriale sau pentru programe n
audiovizual.
9
Aspectul specific pentru informarea public este difuzarea ctre mass-
media a informaiilor relevante pentru organizaie, informaii pe care presa le preia
pentru c au valoare de tire. Organizaia nu are obligaii financiare fa de instituiile
mass-media care au difuzat informaiile, dar nici nu are controlul asupra informaiilor
respective. Redacia organului de pres decide dac informaiile primite sunt
interesante (dac au calitatea de tiri) i stabilete forma n care acestea vor fi

8
Philip Kotler, Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998, p. 389
9
Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, op. cit., p. 454
24
prezentate (scurteaz, amplific, schimb ordinea informaiilor, redacteaz titluri sau
subtitluri etc.).
10

Informarea public contribuie la structurarea i consolidarea imaginii
organizaiei prin aspectele majore pe care le pune n eviden: ea este un fenomen de
comunicare, pentru c meninerea n atenia opiniei publice urmrete succesul i
credibilitatea organizaiei prin captarea bunvoinei publicului; de asemenea, ea este i
un fenomen social, pentru c nu se adreseaz numai categoriilor de public-int, ci, n
primul rnd, ntregii populaii care i manifest n mod constant dorina de a cunoate
i de a se informa.
2.2. Publicitatea (advertising-ul) se deosebete de informarea public, dei nu
exist limite clare ntre ele. Principala deosebire dintre ele este de ordin economic.
Publicitatea are propriul ei spaiu i propriul timp n media tiprite i electronice.
Acel spaiu sau acel timp sunt de vnzare. Deci publicitatea are un timp sau un spaiu
pentru care se pltete
11
.
Prin aciunile ei asupra cumprtorului (cunoaterea produselor i
determinarea alegerii motivate; informarea-documentarea clienilor cu rol de
argumentare i de realizare a modelor, gusturilor, atitudinilor, modurilor de via etc.),
publicitatea consolideaz imaginea de marc, individualizeaz produsele i serviciile,
le face vizibile i distincte, le relev percepiei publicului larg sau publicului
specializat, conferindu-le notorietate i credibilitate.
n practica de relaii publice sunt folosite mai multe tipuri de publicitate, n
funcie de interesele organizaiilor, de scopurile urmrite i n funcie de context. n
acest sens, autorii lucrrii Totul despre relaiile publice evideniaz dou mari
categorii de publicitate: a) publicitate folosit sistematic de ctre organizaii: promo
(reprezint ceea ce organizaia pregtete pentru a folosi prin intermediul propriilor
media sau prin intermediul altor media controlate de acelai proprietar); anunurile de
interes public (sunt materiale de promovare a unui produs sau a unei idei nu tiri
n forma unor anunuri, de ctre organizaiile nonprofit); publicitatea de corporaie
tematic, pentru susinerea unei poziii (este utilizat de organizaie pentru susinerea
public a prerilor sale cu privire la un obiect sau o problem: publicitate pentru
susinerea unei poziii) sau de identitate (publicitatea pentru imagine utilizat de
organizaiile care urmresc s-i schimbe imaginea public) i b) publicitate folosit
mai rar de ctre acestea: obiecte promoionale (pixuri, calendare etc. pe care se
imprim numele organizaiei, sigla, logo-ul etc.); publicitate n cooperare (cnd o
organizaie care face publicitate mparte un mesaj cu alt organizaie, mprind, n
acelai timp, i costurile pentru spaiu/timp de expunere) i publicitate profesional
(publicitatea fcut de membrii unei profesii: avocai, dentiti etc.)
12
.

2.3. Reclama este produsul efectiv al procesului de publicitate. Dei, de multe
ori, nu se face distincie ntre publicitate i reclam, trebuie spus c reclama este, de
fapt, obiectivarea mesajelor transmise prin comunicarea publicitar: macheta, spotul
etc.
13
Ea cuprinde totalitatea mijloacelor i tehnicilor al cror scop imediat este acela
de a atrage atenia consumatorilor asupra unui produs sau serviciu, urmrind
influenarea acestora n vederea achiziionrii i folosirii produsului sau serviciului
respectiv. Ea reprezint, deci, acele tehnici utilizate pentru a aduce produse, servicii,

10
Cristina Coman, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 19
11
Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, op. cit., p. 454
12
Ibidem, p. 455
13
Mihaela Nicola, Dan Petre, Publicitate, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2001, p. 13
25
opinii sau cauze n atenia public, cu scopul de a convinge publicul s reacioneze
ntr-un mod determinat, aa cum a fost sftuit de ctre emitor
14
.
Caracteristicile principale ale reclamei sunt: scopul, n primul rnd, economic
(urmrete vinderea produselor i serviciilor); activitatea dominant comercial
(utilizeaz spaiul tipografic sau de emisie n schimbul unui pre); rolul regularizator
ntre cerere i ofert; contribuia important la realizarea vnzrii de mas; favorizarea
cheltuielilor de cercetare i dezvoltare, prin micorarea timpului ce separ o inovaie
tehnic sau comercial de exploatarea ei pe pia. Totui, reclama, analizat din
perspectiva coninutului i a semnificaiei mesajului transmis, nu se limiteaz la
scopuri exclusiv mercantile: adeseori, serviciile de personal sau cele juridice plaseaz
mesaje pltite, pentru a transmite unor categorii de public anumite probleme de interes
comun
15
.

2.4. Liderii de opinie fac parte din categoria formatorilor de opinie mpreun
cu factorii de decizie i factorii de influen i au rol important n filtrarea informaiei,
orientarea percepiei i formarea atitudinilor.
Lor li se atribuie nsuiri care i recomand ca adevrai catalizatori ai opiniei
publice
16
. Se relev astfel caracteristici majore cum sunt: manifest interes deosebit cu
privire la o anumit chestiune, fiind mai bine informai n aceast problem dect
ceteanul obinuit; se remarc drept mari consumatori de informaii vehiculate prin
pres; ader rapid la ideile noi; influeneaz cetenii datorit capacitii
organizatorice i de iniiere a aciunilor de grup; sunt ntlnii la toate nivelurile
comunitii; sunt percepui de comunitate ca autoriti n anumite domenii specifice;
reflect, de obicei, deciziile i opiniile strategice ale celor aflai pe trepte superioare n
structura de putere a comunitii.
Caracteristicile enunate le confer liderilor de opinie un rol important n
multiplicarea imaginii pozitive/negative a organizaiei. Ei evideniaz semnificaii ale
lucrurilor, evenimentelor i fenomenelor, trec prin propriul filtru i prin sistemul
propriu de referin informaiile destinate comunitii i le livreaz apoi acesteia.
Rolul liderilor de opinie n comunitate este bidimensional. Prima dimensiune ine de
difuzarea deciziei de la vrful piramidei de putere ctre ceteanul mediu, iar a doua
dimensiune i confer rolul de important mijloc de transmitere a opiniilor ceteanului
mediu ctre vrful piramidei puterii.
n literatura de specialitate care analizeaz rolul mass-media n societate,
liderii de opinie sunt tot mai des denumii lideri de opinie mass-media, lideri de
imagine mediatic, inductori de mesaj imagologic etc. Mai mult dect att, se afirm
c liderii mediatici se identific parial cu imaginea receptat de public, presiunea
acesteia poate determina o consisten mai mare ...demersului lor imagologic
17
.
Acest lucru poate fi considerat pertinent dac avem n vedere c n ultimele decenii,
n cadrul mijloacelor de comunicare n mas, televiziunea capt un rol aa de
important, nct, ntr-un anume fel, le eclipseaz pe celelalte. Se vorbete despre
mass-media, dar, n fond, se are n vedere televiziunea
18
.

14
Encyclopaedia Britannica, CD-98, version 98.0.0.9
15
Cristina Coman, op. cit., p. 21
16
Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault, Warren K. Agee, Public Relations Strategies and Tactics, Ediia
a III-a, New York, Harper Collins Publishers Inc., 1992, p. 96
17
Ana Maria Sireteanu, Media i imagologia, Bucureti, Editura Tritonic, 2005, p. 114
18
Paul Dobrescu, Alina Brgoanu, Mass-media i societatea, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003,
p. 233
26
2.5. Tehnicile de creare a evenimentelor se bazeaz pe semnificaia deosebit
a acestora, pe impactul major pe care l au n formarea imaginilor sociale i
determinarea atitudinilor majore ale oamenilor.
Evenimentul este o ntmplare, un fapt, o aciune deosebit, ieit cumva din
comun, care acioneaz asupra mentalului individual i colectiv, determinnd
aprecieri, evaluri i opinii. Acesta se produce sau este creat, urmnd a fi identificat
el nsui ca mesaj sau ca obiect al mesajului.
Evenimentele care se produc, cu deosebire cele naturale, pot fi folosite de
organizaie pentru a-i evidenia punctele tari, calitatea produselor sau serviciilor.
Inundaiile, nzpezirile, seceta, alunecrile de teren, accidentele, incidentele,
catastrofele pot fi transformate n oportuniti pentru demonstrarea forei i
posibilitilor de reacie ale organizaiilor. O eclips de soare poate constitui un
eveniment important pentru demonstrarea calitii produselor optice ale unei firme sau
a posibilitilor multiple de transmitere a fenomenului (din aer i de pe sol) de ctre
unele posturi de televiziune.
Cnd evenimentele sunt planificate i produse n domeniile economic, politic
i social, ele trebuie s fie o creaie a specialitilor n relaii publice i a celor care
decid n aceste domenii. Rolul evenimentelor este s atrag spre legitimitate,
autoritate, eficien i credibilitate, spre o adeziune major care privete comunitatea
n ansamblu i pe fiecare individ n parte. Simpla ctigare a opiniei publice nu este
un scop n sine, este necesar obinerea unui vot de ncredere contient i liber din
partea comunitii.

2.5.1. Factorii care asigur eficiena evenimentului. Un mesaj are importan
major n orientarea percepiei, n crearea cadrului adecvat participrii, n
manifestarea unor atitudini favorabile evenimentului, n difuzarea informaiilor de
interes pentru categoriile de public-int. Principalii factori care asigur eficiena
evenimentului sunt: a) credibilitatea autoritii emitente; b) responsabilitatea
organizatorului; c) forma mesajului.
Credibilitatea autoritii emitente. Pentru a atinge obiectivele de comunicare,
emitentul trebuie s fie cunoscut ca o surs credibil sau s devin credibil prin modul
de comunicare. ncrederea acordat se transpune n percepii corecte i eficiente la
nivelul receptorului. n acest fel, un mesaj primete valoarea de eveniment, este tratat
ca atare i nu ignorat sau devalorizat. n procesul judecilor de valoare, ansamblul
msurilor i tehnicilor folosite pentru crearea evenimentului de ctre emitor i
gsete locul pe fondul unei credibiliti provenite din exerciiul legturii emitor-
receptor. Riscul pierderii credibilitii este suficient de mare cnd relaia este alterat
de caracterul denaturat al evenimentului, creat pentru a ascunde, manipula sau
converti opinia public la interese obscure, fr echivalent n relaia de ncredere
dintre populaie i organizaie.
Responsabilitatea organizatorului. Valoarea unui eveniment este dat, n
principal, de intersecia pozitiv dintre importana, logica, necesitatea mesajului i
imaginea pe care o are colectivitatea, mediul social, asupra fenomenului descris prin
mesaj, sau asupra celor care determin conexiuni directe cu acesta i pot sugera i
convinge asupra veridicitii i importanei mesajului. Pentru obinerea efectului dorit,
organizatorul trebuie s ndeplineasc anumite condiii de profesionalism i
responsabilitate. Crearea evenimentului trebuie s constituie sarcina unui
compartiment specializat, bine informat, care va planifica, dimensiona i emite
mesajul, pe de o parte, iar, pe de alt parte, va conferi evenimentului valoarea de fapt
deosebit prin autoritatea pe care o reprezint.
27
Forma mesajului. De regul, se accept c cel puin una dintre componentele
mesajului emis ca eveniment atinge sensibilitatea emoional a receptorului,
determinndu-i, prin reacii stereotipe, o modelare a voinei sale dup obiectivele
creatorului de eveniment. n lumea modern, asemenea procedee sunt admise doar n
contextul unor convenii acceptate i imprimate n contiina public prin uz (teatru,
film, arte plastice, publicitate, campanii sanitare etc.), dei anumite tehnici de captatio
benevolentiae se manifest i n domenii mai puin supuse controlului social (viaa
politic, pres etc.). Grania ntre a convinge i a manipula este foarte sensibil i
foarte uor de depit n contextul implicrii tehnologiei moderne n comunicare i
informare. innd cont de faptul c manipularea implic riscul pierderii credibilitii
i al efectului pe termen lung, puterea de a convinge reprezint principala
caracteristic a unui eveniment creat. Modalitatea de enun trebuie s ndeplineasc
cerinele claritii, logicii, argumentrii i s accentueze importana mesajului care
face subiectul evenimentului. n aceste condiii, evenimentul propriu-zis beneficiaz
de logistica planificat i susinut prin resurse i se realizeaz n mai multe etape
succesive.

2.5.2. Etapele crerii evenimentului sunt: definirea evenimentului, stabilirea
structurii evenimentului, planificarea evenimentului, stabilirea modalitilor de
transmitere a mesajelor.
Definirea evenimentului. Compartimentul specializat n relaii publice trebuie
s stabileasc scopul precis al mesajului ce trebuie transmis prin evenimentul
planificat. El va proiecta activitile n interiorul unui proces secvenial de creare a
evenimentului. Analiza, n acest caz, va cuprinde stabilirea scopului, argumentaia
pentru susinerea atingerii acestuia i implicaiile diverse ale punerii lui n aplicare.
n cadrul acestei etape, vor fi fixate tema evenimentului, concepia de realizare,
scenariul detaliat i amploarea aciunilor desfurate.
Evenimentul n sine este constituit din msurile concrete, din aciunile de
punere n aplicare a deciziilor strategice. Evenimentul mediatic este o aciune de
culme, un vrf informaional ntr-un proces continuu i, uneori, lent, ale crui
implicaii au i ele o dezvoltare continu. De aceea, informarea n interiorul unui
eveniment complex trebuie s fie continu, sistematic i cu scopuri precise.
Stabilirea structurii evenimentului este deosebit de important pentru
realizarea obiectivelor urmrite de organizatori. Ca urmare, este necesar ca aceast
etap s nceap cu analiza scopului i a modalitilor de realizare a scopului propus,
analiza mediului social n care se desfoar evenimentul i a aspectelor de asigurare
material. Rezultatul analizei se va concretiza n detalierea elementelor care vor fi
prezentate publicului i a modalitilor de prezentare, a coninutului fiecrui moment
al evenimentului, a mesajelor ce vor fi transmise, a obiectivelor urmrite, a efectelor
preconizate i ateptate, pe categorii de public-int.
Structura evenimentului va fi stabilit n concordan cu caracteristicile
mediului social. Se va ine seama de interesele i preocuprile generale ale populaiei,
de aspectele particulare politice, economice i sociale ce pot influena atitudinea i
comportamentul oamenilor, de orizontul de interpretare a categoriilor de public-int,
de potenialul de percepie a temei i mesajelor ce urmeaz a fi transmise.
Planificarea evenimentului. Un eveniment poate avea un caracter instantaneu
(brusc i cu desfurare rapid) sau poate fi anunat prin aciuni pregtitoare, n
funcie de complexitatea procesului i de dificultile de receptare. n primul caz, se
poteneaz importana mesajului prin natura inedit a informaiei i prin aspectul de
fapt ieit din comun al evenimentelor. Starea emotiv este puternic implicat. n al
28
doilea caz, activitile preliminare au menirea s pregteasc receptorul, ntr-un plan
mediatic ascendent, pentru starea de eveniment a subiectului. Aceast ultim soluie
are i avantaje mari, prin faptul c poate genera o preevaluare a opiniei publice i
poate asigura dezvoltarea unui ansamblu de msuri paralele sau intrinseci mesajului,
menit s atrag atenia, s aclimatizeze, s schieze primele elemente ale subiectului n
discuie. Planificarea modului de creare a evenimentului devine astfel esenial. n
acest proces, Scott M. Cutlip i Allen H. Center doi specialiti americani n relaii
publice sugereaz o secvenialitate precis n crearea evenimentelor: te uii n
urm, te uii n jurul tu i n interiorul instituiei tale
19
.
Planificarea evenimentului trebuie s se concretizeze n stabilirea urmtoarelor
elemente:
- directorul de proiect;
- perioada de desfurare;
- locul de desfurare;
- participani, realizatori i responsabili pentru fiecare secven a evenimentului;
- asigurarea material pentru fiecare activitate cuprins n plan;
- numrul estimat al participanilor;
- numrul estimat al celor care vor recepiona evenimentul prin presa scris i
audiovizual;
- msuri de ordine i securitate a participanilor.

Doug Newsom i colaboratorii indic nou pai importani care trebuie
parcuri n planificarea evenimentelor speciale, cum ar fi zilele tematice, ziua porilor
deschise sau vizitele n organizaie:
- planificarea din timp a evenimentului;
- elaborarea unei schie i a unui program;
- formarea comitetelor de organizare prin implicarea conducerii i a angajailor;
- folosirea profesionitilor din organizaie: artiti plastici, redactori etc.;
- oferirea de atracii speciale pentru a face evenimentul memorabil: personaliti,
parade, expoziii, filme, concursuri, premii etc.;
- oferirea de cadouri i suveniruri pentru toi participanii;
- asigurarea transportului gratuit i a locurilor de parcare, conducerea i ghidarea
vizitatorilor cu ajutorul ghizilor i a hrilor;
- realizarea publicitii evenimentului cu mult timp nainte;
- adresarea de mulumiri organizatorilor i participanilor
20
.

Modalitile de transmitere a mesajelor pe timpul evenimentelor. n era
comunicrii, mesajul nu poate s-i ating scopul dect prin mediatizarea ampl.
Amplitudinea sa asigur rspndirea larg, insistena i persistena ideilor principale,
identific adereni i opozani. De regul, una sau mai multe conferine de pres
reprezint punctul de pornire pentru lansarea evenimentului. Interviurile unor
personaliti, apelul la lobby-ul din pres sau din societatea civil, sondajele de opinie,
filmele publicitare (de specialitate), alte metode (articole n presa scris, interviuri la
radio i televiziune, comunicate i declaraii de pres, informarea direct etc.) se
nscriu ntr-o metodologie care are reguli foarte precise. Prin urmare, n acest caz, cel
care comunic trebuie s prezinte informaia (ca form i context) ntr-un mod

19
Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Effective Public Relations, Prentice Hall, 1982, p. 167
20
Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, op. cit., pp. 513-514
29
interesant
21
. El trebuie s fie interesat mai nti de starea psihologic i de dispoziia
intei comunicrii
22
i apoi s se gndeasc dac momentul sau locul n care se
comunic informaia nu creeaz probleme n receptarea ei
23
.


3. Evaluarea imaginilor sociale ale organizaiilor

Se impun nc de la nceput cteva precizri. Cel care cerceteaz din
perspective teoretice imaginea unei organizaii se afl ntr-o poziie aparte n raport cu
ali subieci sociali care i construiesc imaginea despre aceeai organizaie.
Cercettorul se afl n situaia de evaluator al imaginilor generate de organizaia care
face obiectul investigrii. n acest caz, el trebuie s realizeze (s obin) deliberat o
imagine proprie despre organizaie, s diagnosticheze imaginile ce s-au constituit
despre organizaie i au impact asupra ei, s obin explicaii ale imaginilor
identificate, ale diferenelor dintre ele, ca i ale diferenelor dintre propria
diagnosticare i imaginile active ale organizaiei respective. Numai dac se
ntreptrund demersurile enunate, se ntrunesc condiiile minime pentru o corect
interpretare a imaginii sociale determinate de o anumit organizaie.


3.1. Criterii de evaluare a imaginilor sociale ale organizaiilor

Evaluarea corect a imaginii unei organizaii presupune capacitatea de a stabili
o procedur care s ndeplineasc condiiile de suficien. Considerm c o
interpretare relevant se obine numai pe baza suficienei criteriilor de evaluare, care
trebuie s acopere ntreaga sfer de manifestare i de relaii a entitii cercetate.
Insuficiena criteriilor determin caracterul irelevant al imaginii obinute.
Rezult c imaginea unei organizaii poate fi evaluat n urmtoarele moduri:
a) spontan; b) pe baza unor interpretri, n funcie de criterii insuficiente; c) pe baza
unor interpretri n funcie de criterii suficiente.

Considerm c o evaluare corect a imaginii sociale a organizaiei, care s
ndeplineasc condiiile de suficien, trebuie s aib n vedere urmtoarele criterii:

a) funcia real a organizaiei n societate;
b) funcia atribuit organizaiei prin decizii explicite legalizate;
c) orizonturile de interpretare n care funcioneaz organizaia (empirice,
religioase, ideologice etc.);
d) concepia de organizare a organizaiei;
e) normarea intern a organizaiei;
f) funcionarea efectiv a organizaiei i impactul social pe care l produce.

Pentru realizarea evalurii propriu-zise a imaginii organizaiei, criteriile
menionate trebuie supuse unui proces de operaionalizare, stabilindu-se sfera lor de
cuprindere prin specificarea elementelor cu semnificaie n cadrul fiecrui criteriu.

21
Alex Mucchielli, Comunicarea n instituii i organizaii, Iai, Editura Polirom, 2008, p. 109
22
Ibidem
23
Ibidem

30
Funcia real a organizaiei n socio-organizarea nglobant poate fi
identificat studiind ndeosebi: necesitile sociale pe care organizaia ar trebui s le
satisfac; funciile atribuite organizaiei de ctre organizarea social care o
nglobeaz; compatibilitatea ntre funciile asumate de organizaie i rolurile
organizaiei n sistemul social, aa cum decurg din reglementri; capacitatea
organizaiei de a ndeplini funciile atribuite; dificultile ce decurg, eventual, din
incapacitatea organizaiei de a satisface unele necesiti identificate.
Funcia atribuit organizaiei prin decizii explicite, legalizate influeneaz
imaginea organizaiei prin consecinele ei. De aceea, este util s se investigheze:
compatibilitatea ntre funcia atribuit i interesele sociale specifice domeniului de
activitate al organizaiei; msura n care funcia atribuit organizaiei acoper
necesitile ce au generat-o n domeniul specific din societate; msura n care funcia
atribuit confer organizaiei statusul i rolul social necesare funcionrii optime a
acesteia; decalajul dintre funcia real i funcia atribuit organizaiei; susinerea
social a funciei atribuite organizaiei; consistena i coerena sistemului legislativ
care reglementeaz funcia atribuit organizaiei; concordana dintre mijloacele
necesare ndeplinirii funciei atribuite organizaiei i posibilitile asigurrii acestora.
Orizonturile de interpretare n care funcioneaz organizaia se exteriorizeaz
prin: caracteristicile culturale ale mediului social n care funcioneaz organizaia;
nivelul de instrucie al mediului social, pe categorii de populaie; genul de informaii
despre organizaie accesibil oamenilor; gradul de contientizare i de acceptare a
funciilor organizaiei n societate; sursele de informare ale oamenilor despre
organizaie; perceperea posibilitilor de aciune ale organizaiei n situaii de criz;
perceperea viitorului organizaiei de ctre structurile de baz ale societii.
Concepia de organizare a organizaiei se exprim prin: calitatea organizrii;
caracterul organizrii (tradiional, modern); compatibilitatea ntre funciile
organizaiei i concepia de organizare; raportul dintre concepia de organizare i
capacitatea de adaptare la schimbare a organizaiei; condiiile tehnico-materiale ale
organizaiei; genul de conducere a organizaiei (empiric, ideologic, scientizat);
fluxurile informaionale interne i externe ale organizaiei; sistemul de relaii al
organizaiei i modalitile de materializare.
Normarea intern a organizaiei este semnificativ prin: concepia de
normare; capacitatea autoritii normative a organizaiei; compatibilitatea dintre
normele interne ale organizaiei i legile care reglementeaz societatea; gradul de
formalizare al organizaiei; raportul dintre normare i eficien n organizaie; raportul
dintre concepia de normare, caracterul normelor i adaptarea la schimbare a
organizaiei; raportul dintre normele moderne i normele perimate n sistemul
normativ al organizaiei; gradul de absorbie a valorilor sociale n sistemul de normare
al organizaiei; raportul dintre exigenele sistemului normativ al organizaiei i
posibilitile ndeplinirii lor de ctre membrii acesteia; nivelul de cunoatere i
interiorizare a normelor de ctre membrii organizaiei, exprimat prin frecvena
nclcrii acestora.
Funcionarea efectiv a organizaiei devine semnificativ n formarea
imaginii despre organizaie prin: eficiena conducerii organizaiei; performanele
organizaiei; reprezentarea organizaiei n sistemele ierarhice de decizie;
caracteristicile reproducerii organizaiei n societate; grupurile de interese interne i
externe care influeneaz activitatea organizaiei; controlul conflictelor din cadrul
organizaiei; climatul organizaional; motivaia i moralul n cadrul organizaiei;
relaiile efective ale organizaiei pe orizontal i vertical; ncrederea de care se
bucur organizaia n mediul social relevant.
31

3.2. Modaliti de evaluare a imaginilor sociale ale organizaiilor

Gestionarea eficient a imaginilor sociale ale organizaiilor este imposibil
fr evaluarea acestora. Pentru evaluarea imaginii organizaiilor exist mai multe
metode, fiecare dintre ele avnd propriul nivel de operaionalizare i propria
capacitate de discriminare.
Cea mai simpl modalitate de a afla informaii despre imaginea unei
organizaii o reprezint studiul notorietii. Aceast modalitate se refer la gradul de
familiarizare a publicului cu organizaia respectiv. Din acest punct de vedere, a fi pe
piaa informaiilor este echivalent cu a fi perceput. A studia notorietatea nseamn a
rspunde la ntrebri de tipul: Pot subiecii s identifice organizaia?, n ce msur
asociaz ei marca pe care o percep cu organizaia sau cu produsul?, Cunosc subiecii
numele liderului organizaiei? etc.
ncrederea instituional este un alt mod de a evalua o organizaie, prin prisma
ateptrilor actorului social. Relaia de ncredere, ateptrile difuze n raport cu o
aciune potenial se construiesc pe baza experienei proprii sau transmise
24
. Partenerii
relaiei de ncredere sunt: investitorul de ncredere, destinatarul de ncredere i
beneficiarul destinatarului. Dintre acetia, numai investitorul de ncredere este real.
Ceilali sunt termeni ipotetici care funcioneaz n raionamentul de ncredere al
investitorului.
Stocul de ncredere al unei instituii se modific pe msur ce investitorul de
ncredere confrunt raionamentul su cu procesele reale de interaciune social.
Astfel, comportamentul sub nivelul ateptrilor al destinatarului real al ncrederii va
diminua stocul de ncredere, iar cele peste nivelul ateptrilor l menin sau l sporesc.
Un alt mod de a evalua imaginea unei organizaii l reprezint metoda
difereniatorului semantic. Aceasta desemneaz o metod de msurare i analiz a
conotaiilor semantice ale conceptelor sociale utilizate de oameni n relaiile sau
interaciunile lor
25
. Metoda presupune parcurgerea a dou etape distincte. n prima
etap, cercettorul va selecta conceptele care caracterizeaz un anumit spaiu
semantic. n a doua etap, fiecare din aceste concepte va fi alturat unei scale cu apte
trepte, ale crei sensuri extreme sunt reprezentate de perechi de adjective cu sensuri
polare opuse: bun-ru, frumos-urt, mare-mic, puternic-slab, activ-pasiv, repede-lent
etc.
n mod practic, la aplicare, se cere subiecilor s atribuie fiecruia dintre
concepte o poziie pe fiecare scal asociat conceptului. n prelucrarea datelor astfel
obinute, se va urmri variaia scorurilor, identificnd gradul de omogenitate sau
difereniere a conceptelor care aparin acelui domeniu semantic.
Evaluarea imaginii organizaiei se va face prin referirea subiecilor mai nti la
o organizaie ideal, iar apoi la organizaia real i concret aa cum este perceput de
subieci. n acest caz, gradul de difereniere ntre organizaia ideal i cea real poate
da o msur a discrepanei existente ntre cele dou organizaii, adic, n ali termeni,
o msur a deficitului de imagine al organizaiei reale fa de cea ideal.
Evaluarea global a imaginilor sociale ale organizaiilor este o metod mai
cuprinztoare, care are n vedere problema coerenei i sensului imaginii (pozitiv sau

24
Dumitru Sandu, Sociologia tranziiei valori i tipuri sociale n Romnia, Bucureti, Editura STAF,
1996, p. 81
25
Ctlin Zamfir, Lazr Vlsceanu, Dicionar de sociologie, Bucureti, Editura Babel, 1993, p. 171
32
negativ). n acest caz, trebuie formulat ntrebarea dac imaginile cu care opereaz o
anumit organizaie sunt coerente, pozitive sau negative.
Imaginile cu care opereaz o organizaie trebuie s fie rezultatul analizelor
care se fac de ctre structurile de relaii publice. Imaginea global a unei organizaii
poate cuprinde:
- imaginea populaiei din spaiul relevant pentru organizaie; se exprim prin
nivelul de ncredere n organizaie (o vom numi imaginea populaiei i o vom
nota cu Ip);
- imaginea instituiilor statului i a partidelor parlamentare, obinut prin
analiza documentelor oficiale elaborate de ctre acestea i a declaraiilor
publice ale liderilor (o denumim imaginea document i o notm cu Id);
- imaginea partidelor politice extraparlamentare i a organizaiilor apolitice
(interne i internaionale), obinut prin analiza documentelor oficiale ale
acestora i a declaraiilor publice ale liderilor, exprimate n mass-media (o
denumim imaginea extra-putere i o notm cu Iep);
- imaginea mass-media, exprimat prin rezultatul raportului dintre aprecierile
pozitive/negative la adresa organizaiei (o numim imaginea pres i o notm
cu Ipr);
- imaginea liderilor de opinie, exprimat prin aprecierile pozitive sau negative
la adresa organizaiei, prin diferite canale de comunicare (o denumim
imaginea opinie i o notm cu Iop);
- autoimaginea organizaiei, exprimat prin aprecierile fcute la diferitele
niveluri de conducere i execuie ale organizaiei (o denumim autoimagine i o
notm cu Iau).

Deoarece partidele politice neparlamentare, organizaiile apolitice i
neguvernamentale, liderii de opinie i exprim, n principal, aprecierile la adresa
organizaiei n pres i deoarece este nevoie de simplificarea procedurilor, imaginea
relevant cu care trebuie s opereze o organizaie la nivel global este imaginea
format din: imaginea cetenilor, imaginea organelor statului i partidelor
parlamentare, imaginea presei i autoimaginea organizaiei.
ntruct imaginea populaiei (care se testeaz cel puin o dat pe an), imaginea
organelor de stat i a partidelor parlamentare (care se materializeaz n legi i acte
normative, de regul, cu valabilitate de peste 4 ani) i autoimaginea (care se testeaz
cel puin o dat pe an) sunt relativ stabile, preocuparea structurilor specializate ale
organizaiei trebuie s se ndrepte spre imaginea vehiculat de mass-media, care
trebuie urmrit zilnic i analizat lunar, trimestrial, semestrial i anual.
Pentru a evalua coerena imaginii globale a organizaiei, trebuie s stabilim
dac au fost respectate criteriile de relevan i apoi s analizm
compatibilitatea/incompatibilitatea ntre imaginea populaiei, imaginea instituiilor de
stat, imaginea presei i autoimaginea organizaiei. Dac toate aceste imagini sunt
compatibile (cu o anumit abatere admis), atunci imaginea este coerent. Indicatorul
sintetic, n acest caz, este cel care exprim compatibilitatea/incompatibilitatea ntre
imaginea presei i autoimaginea organizaiei, dac considerm c imaginea cetenilor
i imaginea organelor statului rmn constante.
Evaluarea va avea n vedere toate imaginile relevante pentru organizaie.
ntotdeauna exist mai multe imagini despre aceasta, iar imaginile cristalizate n
interpretorii sociali de informaii nu pot fi nsumate i nici discriminate prin
investigarea unora i ignorarea altora.
33
Imaginile cu care opereaz organizaiile trebuie s fie rezultatul analizei
fiecrui partener cu care acestea ntrein relaii de la relaii de conducere, control,
cooperare, colaborare, pn la relaii concureniale i conflictuale , identificndu-se
caracterul imaginii (pozitiv, negativ), deficitul de imagine, elementele care
poteneaz imaginea, elementele care erodeaz imaginea, elementele care conserv un
anumit tip de imagine, factorii care ar putea duce la o rsturnare imagologic, precum
i canalele cele mai eficiente de vehiculare a informaiilor ntre organizaie i fiecare
partener etc.
Din perspectiva invocat mai sus, gestionarea imaginii unei organizaii se
concretizeaz n activiti distincte cu fiecare instituie, organizaie, grup social,
difereniate n funcie de imaginea fiecreia despre organizaie. Aceast procedur
permite analiza diferenelor dintre imagini, cauzele diferenelor la fiecare partener
(interese, capacitatea de interpretare, deficit de informaie etc.) i, n consecin,
stabilirea msurilor care s conserve sau s modifice imaginea inclusiv prin corecii
n organizaie i n gestionarea ei , astfel nct organizaia s nu fie afectat, relaiile
s poat fi stabilite i desfurate n interesul organizaiei i al partenerilor cu care
ntreine aceste relaii.
n cursul Analiza imaginii organizaiilor, evaluarea imaginii
organizaiilor/personalitilor se realizeaz, printr-o metodologie complex,
stabilindu-se tipologia imaginii n funcie de originea/sursa acesteia i de poziia
organizaiei/personalitii a crei imagine se investigheaz fa de actul
comunicaional. n acest caz, analiza imaginii opereaz cu un set de elemente constant
definite, denumite indicatori de imagine
26
.

3.3. Analiza mediilor sociale care genereaz un anumit tip de imagine
social

Acest tip de analiz se impune pentru orice evaluare relevant. Considerm c,
n acest caz, este necesar s fie analizate mai nti mediile n care apar imaginile
negative i, dintre aceste medii, categoria de ceteni purttoare a acestui tip de
imagini.
Informaiile culese pentru a realiza diagnosticarea imaginii sociale a
organizaiei trebuie s permit aprecierea msurii n care imaginile sunt afectate de
lipsa informaiilor, de interese sau de dificulti de interpretare. Rezolvarea problemei
impune rspunsuri valide la urmtoarele ntrebri: Ce informaii lipsesc sau au fost
falsificate?, Ce interese afecteaz imaginea social a organizaiei?, Ce dificulti de
interpretare se manifest?
Rspunsul la prima ntrebare va conduce la identificarea aspectelor mai puin
cunoscute despre organizaie, a cauzelor informrii insuficiente, deficienelor din
zonele de emisie i recepie a informaiilor, deficienelor canalelor de vehiculare a
informaiilor, deficienelor de coninut i form a mesajelor, punctelor de producere a
distorsiunilor n comunicare, caracterului falsificrii informaiilor (intenionat sau
neintenionat) etc.
Rspunsul la cea de-a doua ntrebare va indica dac imaginea este afectat de
interese de grup sau particulare i care este natura acestor interese. n cazul intereselor
particulare, este foarte important cunoaterea statusului i rolului persoanelor

26
Vezi Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2004, passim
34
implicate: dac sunt lideri de opinie, conduc mijloace de informare n mas, au
calitatea de conductori ai unor organizaii politice sau apolitice, ai unor structuri ale
statului etc. Poziia acestor lideri este foarte important, pentru c ea se poate exprima
n documentele emise de organizaii, n deciziile lor, n atitudinea unor membri ai
acestora etc. De foarte multe ori, imaginea personalitilor de acest gen este nsuit
de unele organisme interne i internaionale cu rol activ i de decizie n raport cu
organizaia.
Interesele de grup, n cele mai multe cazuri, iau forma intereselor ideologice,
politice, religioase etc. i, de aceea, ele trebuie tratate individual i cu mult atenie,
respectnd libertatea de credin i de exprimare prevzut n Constituia Romniei i
n documentele organizaiilor regionale i globale. Se va acorda atenie, n primul
rnd, intereselor ireconciliabile, contrare intereselor organizaiei i mediului su
relevant.
Rspunsul la a treia ntrebare presupune investigarea posibilitilor de
interpretare ale diferitelor categorii de ceteni, sistemul de referin al acestora,
tipurile de mesaje interpretate nesatisfctor, mesajele la care se manifest cele mai
mari dificulti de interpretare, zonele i mediile n care sunt receptate preponderent
mesajele rezultate din funcionalitatea organizaiei, zonele i mediile n care sunt
receptate preponderent mesajele emise deliberat de ctre structurile specializate ale
organizaiei
27
.


ntrebri i probleme:
1. Cum explicai gestionarea imaginii ca funcie a managementului organizaiei?
2. Care sunt elementele unei strategii de construcie a imaginii organizaiei?
3. Care sunt asemnrile i deosebirile dintre informarea public i publicitate?
4. n ce const rolul liderilor de opinie?
5. Care sunt criteriile de evaluare a imaginii organizaiilor?
6. Care sunt modalitile de evaluare a imaginilor sociale?


Activitate practic:
Creai un eveniment, plecnd de la analiza consecinelor lui asupra imaginii unei
organizaii concrete.














27
Ion Chiciudean, Gestionarea imaginii n procesul comunicrii, Bucureti, Editura Licorna, 2000, pp.
234-235
35

Bibliografie selectiv

BALABAN, Delia Cristina, RUS, Flaviu Clin (coordonatori), PR Trend, Bucureti,
Editura Tritonic, 2007
CHICIUDEAN, Ion, Gestionarea imaginii n procesul comunicrii, Bucureti,
Editura Licorna, 2000, partea a 2-a
COMAN, Cristina, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004
DAVID, George, Relaii publice garania succesului, Ediia a II-a, Bucureti,
Editura Oscar Print, 2003
WILCOX, Dennis L., AULT, Phillip H., AGEE, Warren K., Public Relations:
Strategies and Tactics, Harper Collins Publishers Inc., New York, 1992
DOBRESCU, Paul, BRGOANU, Alina, Mass-media i societatea, Bucureti,
Editura comunicare.ro, 2003
MUCCHIELLI, Alex, Comunicarea n instituii i organizaii, Iai, Editura Polirom,
2008
NEWSOM, Doug, TURK, Judy VanSlike, KRUCKEBERG, Dean, Totul despre
relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003
NICOLA, Mihaela, PETRE, Dan, Publicitate, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2001
KOTLER, Philip, Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998
MOLDOVEANU, Maria, MIRON, Dorina, Psihologia reclamei. Publicitatea n
afaceri, Bucureti, Editura Libra, 1995
SIRETEANU, Ana Maria, Media i imagologia, Bucureti, Editura Tritonic, 2005




















36
TEMA 3


TIPURI DE CRIZE



1. Aspecte generale

Aproape n orice domeniu al activitii umane exist preocupri privind
disfuncionalitile care pot s apar n interiorul lui i, de aceea, se studiaz cauzele,
modul de apariie i manifestare a acestora, consecinele lor. Crizele sunt astfel de
disfuncionaliti. Ele au implicaii majore n viaa i activitatea oamenilor, cu
consecine i urmri aproape ntotdeauna nedorite. Poate, de aceea, majoritatea
domeniilor tiinifice i-au elaborat propria lor concepie despre crize.
Economitii analizeaz criza dup criterii specifice, atribuindu-i
caracteristicile unor fenomene cu urmri nefaste pentru organizaii, instituii i grupuri
sociale afectate: inflaia, omajul, stagnarea, recesiunea etc. Politologii vizeaz
aspectele negative ale implicrii politicului, atribuind cauzele crizelor unor fenomene
legate de eecul conducerii politice, de aspectele neguvernabilitii, de inconsistena i
incoerena sistemului politic, de inabilitatea partidelor politice de a rezolva conflictele
sociale. Sociologii identific originea crizelor n inechitile sociale, n scderea
motivaiei i a iniiativei, n revolta mpotriva autoritilor, n defeciunile manifestate
la nivelul mecanismelor de control social, n declinul motenirii familiale, comunitare,
civice i religioase. Istoricii evalueaz situaiile de criz la nivel global, punndu-le pe
seama dezechilibrelor ce apar ntre elementele componente ale societilor datorit
unor fenomene de dinamic social: creterea puterii militare a unor state, accentuarea
tehnologizrii etc. Psihologii consider criza drept o destructurare a identitii
indivizilor, a simului lor de evaluare i semnificare datorate impulsurilor instinctuale,
o influen a forelor incontientului colectiv, un efect al experienelor traumatice
datorate naterii, bolii, accidentelor, declinului empatiei i ndrumrii parentale,
experienelor sociale care i-au fcut pe indivizi s se simt ca nite obiecte,
implicaiile impuse de teama i negarea morii etc.
1.1. Conflictologia analizeaz strile de conflict ca stri de criz. ns criza
este privit nu numai ca disfuncie, ci i ca oportunitate. Din perspectiva acestei
discipline, conflictul nu trebuie privit ca fiind neaprat ceva malign, de care trebuie s
ne ferim, ci ca fenomen firesc, inerent interaciunii sociale, generat de diversitatea
oamenilor i de unicitatea fiecrui individ. Conflictul poate deschide ci largi de
schimbare sau ne poate incita s ne implicm. Abilitile de rezolvare a conflictelor nu
garanteaz ntotdeauna soluia, dar pot face din conflict un prilej de a te cunoate mai
bine pe tine nsui i pe ceilali
1
. Conflictul trebuie vzut, n acest caz, ca o realitate
care reprezint, de fapt, o oportunitate i o ans de a nltura unele disfuncii, de a
face ca lucrurile s mearg bine. Conflictul ca fenomen social este inevitabil, de multe
ori avnd menirea de rennoire a ntregului sistem. Evoluia continu a societii
genereaz schimbri semnificative la nivelul relaiilor dintre oameni, dintre oameni i
organizaii, dintre organizaii, determinnd schimbri la nivelul interaciunii sociale

1
Helena Cornelius, Shoshana Faire, tiina rezolvrii conflictelor, Bucureti, Editura tiin &
Tehnic, 1996, p. 21
37
globale, care genereaz, astfel, o metamorfoz a conflictului
2
. Aceast metamorfoz
evideniaz caracterul multivalent al conflictului ce relev cauze, intensitate, violen
i efecte diferite n funcie de spaiul n care se manifest, subiecii care l declaneaz
i contextul n care are loc. Astfel, conflictul genereaz o continu reajustare a
realului, ntruct ,,procesele din cadrul sistemului social opereaz pentru a menine,
schimba, crete, descrete nu doar integritatea sistemului, dar i adaptabilitatea sa
3
,
ca un rezultat direct al nevoii de eliberare a unei tensiuni care exist ntre pri
4
. Ca
urmare, nu toate conflictele trebuie privite ca disfuncionale. Unele dintre ele pot avea
un caracter funcional, ndeplinind un important rol stimulator, concurenial,
dinamizator al gndirii i aciunii. Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv
sau distructiv, n funcie de ceea ce facem noi cu el. Categoric ns, conflictul este
doar rareori static el se poate schimba oricnd. Uneori putem s-i schimbm cursul
doar privindu-l n perspectiv
5
.
Un punct de vedere deosebit de interesant privind evoluia conflictului este
prezentat n lucrarea Psihologia rezolvrii conflictului. n aceast lucrare, Morton
Deutsch enumer urmtorii factori care afecteaz cursul conflictului: orientarea
prilor fa de conflict (cooperarea, acomodarea, competitivitatea, evitarea
conflictului sau atitudinea de cooperare, atitudinea individualist i atitudinea
competitiv), personalitile prilor aflate n conflict (cooperativ fa de competitiv,
egalitar fa de non-egalitar, socioemoional fa de orientat spre sarcin, formal fa
de informal), problemele implicate n conflict (resurse, preferine i neplceri,
credine, valori, natura relaiei sau atributele problemei: tipul, dimensiunea,
rigiditatea), contextul socio-cultural (diferene culturale, valori aflate n conflict,
prejudeci i comportamente ofensatoare, etnocentrism etc.), procese implicate n
perpetuarea i escaladarea conflictului (o situaie social anarhic, o orientare victorie-
nfrngere sau una competitiv, conflicte interne care se transform n conflict extern,
rigiditate cognitiv, judeci i percepii greite, angajamente nesbuite etc.)
6
.
Conflictologia pune n eviden etapele pe care le parcurge conflictul n
evoluia sa: dezacordul; confruntarea; escaladarea; de-escaladarea; rezolvarea.
Dezacordul debuteaz prin simple nenelegeri, scond n eviden
diferenierea indivizilor sau grupurilor prin modul lor de a fi i a gndi. Se relev
posibilitatea att a unor pseudo-nenelegeri i false conflicte, ct i a unor divergene
minore care, nesesizate, pot degenera n conflicte majore.
Confruntarea adncete diferenele dintre indivizi (grupuri) prin faptul c
fiecare parte i susine poziia, accentund pe erorile de gndire i comportamentul
celorlali. n aceast situaie, aciunea de persuasiune devine exagerat, expresia
emoional dominnd categoric asupra argumentelor logice. Mai mult dect att, rata
comunicrii scade dramatic, crendu-se stri de stres, frustrare, atmosfer tensionat.
Escaladarea se caracterizeaz prin faptul c tensiunile i ostilitile dintre
indivizi (grupuri) sunt scpate de sub control, reaciile de autoaprare ale fiecrei pri
strnind agresiune maxim. n acest moment se atinge punctul culminant.

2
Michael Barkun, Conflict Resolution through Implicit Mediation, n The Journal of Conflict
Resolution, Vol. 8, No. 2 (Jun.1964), p. 121
3
Jonathan H. Turner, A Strategy for Reformulating the Dialectical and Functional Theories of Conflict,
n ,,Social Forces, Vol. 53, No. 3 (Mar. 1975), p. 434
4
Lewis A. Coser, Les fonctions du conflict social, Paris, Editura Presses Universitaires de France,
1982, p. 33
5
Helena Cornelius, Shoshana Faire, op.cit., p. 22
6
Marton Deutsch, Soluionarea conflictelor constructive. Principii, instruire i cercetare, n Ana
Stoica-Constantin, Adrian Neculau (coordonatori), Psihosociologia rezolvrii conflictului, Iai, Editura
Polirom, 1998, pp. 166-172
38
De-escaladarea marcheaz etapa n care indivizii (grupurile) fac eforturi reale
pentru a ajunge la un acord n ceea ce privete rezultatele discuiilor. Se fac concesii,
se demareaz un proces spre nelegere.
Rezolvarea vine atunci cnd starea conflictual dispare datorit unor
intervenii legale de tip instituional, demarrii unor negocieri i realizrii unor
compromisuri, stimulrii posibilitilor de comunicare deschis ntre pri, care face
posibil captarea bunvoinei prilor adverse.
Principalele tipuri de conflicte sunt: dezacordul, incidentul, nenelegerea,
tensiunea, criza.
Dezacordul este definit drept sentiment intuitiv ce semnaleaz c ceva nu este
n ordine, chiar dac nu se poate spune ce anume. n acest moment trebuie s se
acorde atenie instituiei, atenie care poate face posibil sesizarea dezacordului.
Incidentul este indiciul c te afli ntr-un conflict, el relevndu-se, de obicei,
prin fapte minore. Un incident poate fi o problem simpl, ns, prost perceput, poate
s escaladeze.
Nenelegerea este starea n care oamenii se neleg greit unii pe alii, trgnd
concluzii eronate n legtur cu o situaie, de obicei cauzat de comunicri neclare sau
de lipsa de legturi ntre preopineni.
Tensiunea este un simptom evident, ea distorsionnd percepia asupra altor
persoane, relaia dintre pri fiind afectat de atitudini negative i opinii inflexibile.
Sentimentele dintre grupuri i persoane se nrutesc semnificativ, relaia dintre ele
transformndu-se n surs de ngrijorare permanent.
Criza este un simptom extrem de evident prin faptul c ea relev conflictul
deschis, confruntarea. Violena este un semn indubitabil al crizei, obiectivat n faptul
c oamenii ntrec msura i se las dominai de sentimente i instincte primare.
Comportamentul lor normal nceteaz, iar ei svresc uneori acte necugetate
7
.
1.2. Conflictele ce au loc pe plan internaional sunt considerate drept crize.
Recunoaterea i evaluarea lor impune analiza contextului n care se pot produce,
cunoaterea dinamicii riscurilor i ameninrilor n raport cu natura i categoria
intereselor pe care acestea le-ar compromite, aprecierea nivelului contradiciilor
interne, zonale sau regionale: dezechilibrele economice, tehnico-tiinifice, politice,
culturale; raporturile de fore puternic afectate; prbuirea unor sisteme economice,
politice i de securitate; fenomenele care genereaz ameninri i provocri;
nerespectarea sistemului de tratate care garanteaz pacea i securitatea etc.
Pentru a identifica o criz n contextul relaiilor internaionale, trebuie sesizate
urmtoarele aspecte i fenomene:
a) existena sau apariia unui diferend i/sau conflict ntre doi sau mai muli
subieci care, n majoritatea cazurilor, sunt state, grupri de state, colectiviti,
organisme i organizaii nonstatale;
b) decelarea faptului c prile iau atitudine i adopt o strategie, pe plan intern i
internaional, care urmrete folosirea mijloacelor de putere de care dispun n
scopul prezervrii propriilor interese;
c) aspectele de compatibilitate/incompatibilitate ntre strategiile adoptate: dac
strategiile sunt compatibile, rezult un diferend; dac strategiile sunt
incompatibile, rezult un conflict de interese (cnd aprarea intereselor unei
pri obstrucioneaz sau compromite interesele celeilalte pri).


7
Helena Cornelius, Shoshana Faire, op. cit., pp. 23-25
39
n continuare, se pune problema negocierilor, medierilor i compromisului sau
problema suspendrii dialogului i a confruntrii. Dac prile nu ajung la un
compromis, ele vor folosi toate mijloacele de putere ntr-o manier coercitiv, att
pentru aprarea intereselor i ndeplinirea obiectivelor iniiale, ct i pentru
realizarea lor n detrimentul adversarului calea care duce la conflict. Folosirea
mijloacelor de putere ntr-o manier coercitiv este indicatorul esenial pentru
identificarea crizei. Dac una dintre pri folosete i mijloace de putere militar
pentru ameninarea adversarului sau agresarea direct a acestuia, se poate aprecia
c s-a ajuns la conflict armat.
1.3. Conflictul ntre grupuri n cadrul organizaiilor poate aprea dac exist
cel puin trei elemente: a) identitate de grup; b) diferenieri observabile ntre
grupuri i c) frustrarea.
a) Identitatea apare atunci cnd angajaii se percep ca fiind parte a unui grup sau
departament distinct. Ceea ce nseamn c grupurile au un sentiment de
apartenen la un noi, care le permite membrilor lor s se identifice ca aparinnd
unei entiti distincte
8
, n timp ce astfel de distincii duc ntotdeauna la ostilitate
fa de spaiul de dincolo de demarcaiile grupului
9
.
b)Diferenierea se instaleaz n cazul apariiei unor diferene observabile ntre
grupuri, cum ar fi: localizarea grupului ntr-un spaiu specific; absolvirea de ctre
membrii grupului a unor coli care le confer o specializare anume; ocuparea de
ctre grup a unor funcii ntr-un anumit departament. Abilitatea individului de a se
identifica drept parte a unui grup i de a observa diferenele fa de alte grupuri este
neaprat necesar pentru apariia conflictului.
c) Frustrarea survine din faptul c ndeplinirea obiectivelor unui grup determin
nerealizarea obiectivelor altui grup i blocarea acestuia. Frustrarea nu trebuie s fie
sever, ea poate fi anticipat i, n acest caz, apare posibilitatea stoprii conflictului
dintre grupuri.
Conflictul dintre grupuri poate s apar atunci cnd un grup ncearc s-i
consolideze poziia n relaiile cu celelalte grupuri. Ca urmare, conflictul
intergrupuri poate fi definit ca fiind comportamentul care apare ntre grupurile
organizaionale cnd participanii se identific cu un grup i percep c alte
grupuri ar putea bloca atingerea obiectivelor sau ateptrilor propriului grup.
Conflictul presupune confruntarea direct dintre grupuri, opoziia lor
fundamental. El este similar competiiei dintre pri adverse, ns este mult mai
sever. Competiia implic rivalitatea dintre grupuri n cursa pentru ctigarea unui
obiect (situaie, poziie etc.) comun, n timp ce conflictul presupune o interferen
direct n atingerea scopurilor.
Conflictul intergrupuri n cadrul organizaiilor se poate produce att n plan
vertical, ct i n plan orizontal. Conflictele n plan orizontal se produc ntre
grupuri sau departamente aflate pe acelai nivel ierarhic. Sectorul productiv poate
avea dispute cu cel de control al calitii din cauza unor proceduri noi de verificare
a calitii, care reduc eficiena produciei. Departamentul de vnzri poate s intre
n dezacord cu cel financiar privind politica de credite, care face dificil atragerea
unor noi clieni. Departamentul proiectare-design i cel de vnzri s-ar putea
confrunta n legtur cu designul unor produse noi. n consecin, coordonarea de

8
Johnson G. Allan, Dicionarul Blackwell de sociologie, Bucureti, Editura Humanitas, 2007, p. 176
9
Ibidem, p. 177
40
un anumit fel, n plan orizontal, este necesar pentru a reduce conflictul i a obine
colaborarea. Conflictul vertical apare ntre oricare dintre nivelurile ierarhice n
probleme care privesc controlul, puterea, scopurile (obiectivele), salarizarea i
beneficiile. Cea mai vizibil form a conflictului vertical apare ntre conducere i
muncitori i este adesea definit de relaiile conflictuale dintre sindicate i patronat.
1.3.1. Modelul conflictului intergrupuri n organizaie este ilustrat de schema
prezentat n continuare
10
:
















Csuele din partea stng a schemei reprezint factorii organizaionali i
intergrupali care creeaz condiiile pentru conflictul dintre grupuri. O anume
situaie ntre grupuri poate conduce la conflict, mai ales cnd un incident sau o
frustrare declaneaz o disput. Csuele de deasupra indic aciunile prin care
managerii pot controla conflictele iminente.

1.3.2. Principalii factori contextuali i organizaionali care determin
potenialul conflictului dintre grupuri sunt: mediul, mrimea, tehnologia,
obiectivele, structura.
Mediul acioneaz prin dimensiunile i caracteristicile sale. Departamentele
sunt create pentru a se relaiona cu domenii principale din mediul extern
organizaiei. Pe msur ce incertitudinea i complexitatea mediului cresc, sporesc
i diferenele ntre departamente n ceea ce privete aptitudinile, atitudinile,
puterea, obiectivele operaionale. Fiecare departament este ajustat n aa fel nct
s se potriveasc domeniului specific din mediu i astfel se difereniaz tot mai

10
Richard E .Walton, John E. Dutton, The Management of Interdepartamental Conflict: A Model and
Review, Administrative Science Quaterly, 14 (1969), pp. 73-74

Managementul relaiilor
ntre grupuri
Factori
contextuali i
organizaionali
care determin
potenialul
conflictului
ntre grupuri
Caracte-
risticile
relaiilor
specifice
ntre
grupuri
Consecinele
schimbrilor
comporta-
mentale
asupra
eficienei
organizaiei
Rspunsul (aciunea)
conducerii


Conflicte
ntre
grupuri
Declanatori:
incidente i frustrri
specifice
41
accentuat de alte grupuri organizaionale. Mai mult dect att, creterea competiiei
a dus la apariia cererilor pentru preuri mici, calitate sporit i servicii mai bune.
Aceste cereri s-au transformat ntr-o presiune crescnd asupra obiectivelor
organizaiei, determinnd, n consecin, conflicte sporite ntre departamente.
Mrimea. Pe msur ce organizaiile cresc n mrime, ele se divizeaz ntr-un
numr sporit de departamente. Membrii departamentelor ncep s cread despre ei
c sunt diferii i ncep s ridice bariere ntre ei i celelalte departamente. Angajaii
se simt izolai de ceilali oameni din organizaie. Apar, astfel, diferene ntre
departamente, n ceea ce privete ierarhia, mrimea, puterea, resursele.
Tehnologia determin intersectarea sarcinilor ntre departamente, precum i
interdependena ntre acestea. Grupurile care au sarcini interdependente se
relaioneaz mai des i folosesc n comun resursele. Interdependena creeaz
frecvent situaii care pot conduce la conflict.
Obiectivele generale ale unei organizaii sunt frmiate n obiecte
operaionale care ghideaz activitatea fiecrui departament. Obiectivele
operaionale urmrite de departamentele marketing, financiar, juridic i personal
par s se exclud reciproc. ndeplinirea obiectivelor unui departament poate bloca
ndeplinirea obiectivelor altui departament, crend astfel un conflict.
Structura organizaional reflect diviziunea muncii, precum i sistemele care
nlesnesc controlul i coordonarea. Ea definete grupurile departamentale i, deci,
loialitatea angajatului la un grup bine definit. Alegerea structurii pe compartimente
specifice deschide posibilitatea unor situaii concureniale ntre ele, mai ales pentru
resurse.
Mediul, mrimea, tehnologia, obiectivele i structura sunt elemente ale
contextului organizaional care contribuie, mai mult sau mai puin, la conflictele
care apar ntre departamente. Aceste dimensiuni contextuale se transform n apte
caracteristici ale relaiilor interdepartamentale care influeneaz frecvena,
extinderea i intensitatea conflictelor dintre departamente. Ele sunt:
incompatibilitatea obiectivelor operaionale, diferenierea, interdependena
sarcinilor, insuficiena resurselor, distribuia puterii, incertitudinea i sistemul de
recompense
11
.












11
Benson S. Shapiro, Can Marketing and Manufacturing Coexist?, Harvard Business Review, 55
(September-October 1977), pp. 104 -14

Factori contextuali
i organizaionali

- Mediul
- Mrimea
- Tehnologia
- Obiectivele
- Structura
Caracteristicile relaiilor
intergupuri

- Incompatibilitatea
obiectivelor operaionale
- Diferenierea
- Interdependena sarcinilor
- Insuficiena resurselor
- Distribuia puterii
- Incertitudinea
- Sistemul de recompense




Conflict
intergrupuri
42
Incompatibilitatea obiectivelor operaionale este, de multe ori, cea mai
important cauz a conflictelor intergrupuri dintr-o organizaie. Obiectivele
operaionale ale fiecrui departament reflect obiectivele specifice pe care fiecare
membru ncearc s le ating. ndeplinirea obiectivelor unui departament se
interfereaz adesea cu obiectivele altui departament.
Diferenierea poate fi definit ca stare a diferenelor de orientare cognitiv i
emoional ntre managerii departamentelor funcionale. Specializarea funcional
solicit oameni cu educaie, aptitudini, atitudini i orizonturi de interpretare
specifice. Dup ce au devenit, ns, membri ai unui anumit departament, oamenii
sunt influenai de normele i valorile departamentale. Raportarea la valori i
tratamentul personalului difer ntre departamente, i aceasta poate constitui o
surs de conflict.
Interdependena sarcinilor se refer la dependena reciproc a unor structuri
privind materialele, resursele sau informaiile. Inderdependena secvenial
nseamn c ieirile de la un departament merg la intrarea altui departament.
Interdependena reciproc presupune ca departamentele s schimbe reciproc
materiale i informaii. n general, pe msur ce interdependena crete, crete i
potenialul pentru conflict. n cazul interdependenei totale, unitile au puin
nevoie de interaciune i conflictul este iminent.
Insuficiena resurselor este o alt surs de conflict. Ea const n competiia
dintre grupuri pentru ceea ce membrii percep a fi resursele limitate. Organizaiile
au resurse limitate de bani, faciliti fizice, resurse de conducere i umane, pe care
s le pun la dispoziie departamentelor. n dorina de a-i atinge scopurile,
grupurile ncearc s-i sporeasc resursele. Aceasta le atrage n conflict.
Distribuia puterii produce repartizarea ei inegal. Diferenele de putere se
dezvolt chiar i atunci cnd departamentele se gsesc la acelai nivel ierarhic pe
schema organizaional. Unele departamente asigur salarii mai valoroase sau
reduc n mod substanial incertitudinile salariailor. Diferenele de putere produc
motive de conflict, mai ales dac relaiile de munc actuale nu reflect puterea
dorit.
Incertitudinea i schimbrile trite de departamente pot duce la conflicte.
Cnd activitile sunt previzibile, departamentele i pot evalua propria poziie i
stare. Ele se pot lansa pe reguli i decizii anterioare pentru a rezolva problemele pe
care le au. Cnd factorii de mediu se schimb repede sau problemele care apar sunt
puin nelese, departamentele s-ar putea s fie nevoite s-i redimensioneze
sarcinile. Managerii trebuie s determine modalitile de rezolvare a noi probleme.
Graniele teritoriilor sau jurisdiciei departamentelor se terg. Membrii unui
departament ar putea s-i asume mai multe responsabiliti, numai pentru a face
ca alte grupuri s se simt invadate.
Sistemul de recompense este rspunztor de gradul n care departamentele
coopereaz sau se confrunt. Cnd managerii departamentelor sunt recompensai
mai degrab pentru ndeplinirea sarcinilor de baz ale organizaiei dect pentru cele
departamentale, cooperarea interdepartamental este mare.
1.4. Conflictele care apar pe timpul negocierii. n cele mai multe cazuri, pe
timpul crizelor n organizaii, comunicarea mbrac formele negocierii. Prin
urmare, este important s analizm i acest tip de conflicte. Din perspectiva
negocierii, conflictele sunt rezultatul unei comunicri negative. Ele eman, n
general, din zone de divergen opunnd dou sau mai multe persoane. Diferenele
de interese, de opinii, de convingeri, de valori sau de percepie a realitii se
transform n antagonisme i confruntare, elemente care genereaz i modeleaz
43
conflictele n evoluia lor. Fazele de evoluie a unui conflict sunt: constatarea unei
divergene de ctre una dintre pri; alimentarea dezacordului de ctre una dintre
pri, ruperea cooperrii de ctre una dintre pri; izbucnirea conflictului
12
.
Din perspectiva coninutului i a structurii, conflictul include o parte afectiv
(frustrri i emoii) i o parte intelectual (analiz, argumente i demonstraii).
Natura afectiv este alimentat de diverse atitudini verbale i comportamentale n
raport cu sentimentele celor care provoac sau ntrein aceste conflicte (rivalitatea,
teama, ironia, complexele de inferioritate sau de superioritate, umilina,
subaprecierea etc.). Natura intelectual a conflictului se bazeaz pe judeci i
moduri de analiz diferite, pe mijloace diferite n ndeplinirea scopurilor. Dar
realitatea este complex. n cele mai multe cazuri, natura conflictelor este mixt,
ele relev, n acelai timp, aspecte afective i intelectuale, elemente care se
influeneaz reciproc
13
.
Amploarea unui conflict este dat de miza lui i de numrul total al punctelor
de dezacord ntre prile care se opun. Cu ct miza i numrul punctelor divergente
sunt mai mari, cu att cresc importana i amploarea conflictului. Dar, n realitate
att miza, ct i numrul punctelor de dezacord sunt variabile, n funcie de situaia
care le genereaz i le alimenteaz. Aceast variabilitate a mizelor i divergenelor
genereaz patru tipuri de conflicte distincte: a) conflict cu miz important i multe
divergene; b) conflict cu miz slab i multe divergene; c) conflict cu miz
important i unele divergene; d) conflict cu miz slab i cteva divergene
14
.

2. Tipuri de crize

Tipurile de crize pot fi stabilite n funcie de criteriile pe care le aplicm n
clasificare: tipul de soluii oferite la provocrile mediului social; tipul de mediu n
care are loc criza; domeniul n care apare criza; urgena rezolvrii crizei; nivelul la
care apare criza.
Dup tipul de soluii i modul de rezolvare, identificm:
a) crize de dezvoltare;
b) crize de legitimitate;
c) crize de onestitate;
d) crize de competen.
Dup tipul de mediu:
a) crize interne;
b) crize externe.
Dup domeniul n care apare criza:
a) crize politice;
b) crize economice;
c) crize ideologice;
d) crize culturale;
e) crize organizaionale;
f) crize de comunicare;
g) crize mediatice;
h) crize de imagine.

12
Hassan Souni, Manipularea n negocieri, Oradea, Editura Antet, 1998, p. 105
13
Ibidem, pp. 106-107
14
Ibidem, p. 109
44
Dup urgena rezolvrii:
a) crize imediate;
b) crize urgente;
c) crize susinute.
Dup nivelul la care apare criza:
a) crize locale;
b) crize naionale;
c) crize zonale;
d) crize continentale;
e) crize mondiale.

2.1. Criza de dezvoltare. Acest tip de criz apare n condiiile existenei unor
procese specifice care se dezvolt n interiorul unui anumit mod de procesare a
informaiei sociale (de exemplu, epocile istorice cunoscute), ce genereaz, din
interior, soluii alternative la soluiile tradiionale. Conflictul apare, n acest caz,
ntre vechiul tip i noul tip de gestionare social. De exemplu, Revoluia burghez
din Frana (1789) reprezint, n aceast accepiune, o criz de dezvoltare. Criza de
dezvoltare relev faptul c tipul tradiional de soluie pentru rezolvarea
problemelor ntr-o societate a ajuns la limit, i-a epuizat posibilitile de
rezolvare. Apar probleme sociale care nu mai pot fi rezolvate n limitele soluiilor
existente, impunndu-se afirmarea unor fore sociale care s construiasc soluii
alternative. Esena crizei de dezvoltare este, deci, confruntarea ntre dou
alternative.
La nivelul organizaiilor, numim crize de dezvoltare situaiile n care
modalitile de procesare a informaiilor dominante n organizaii nu mai pot s
soluioneze situaii generate de noile capaciti informaionale, mai performante,
care se dezvolt n interiorul acestora i n organizarea social din care face parte
organizaia. Ct timp oamenii nu dein capaciti informaionale care s-i ajute s
proiecteze reorganizarea organizaiilor, aceast reorganizare se produce prin crize
de dezvoltare. Dinamica necesitilor i a posibilitilor de a le satisface induce i
ntreine n organizrile sociale poziii diferite, tensiuni, situaii conflictuale,
confruntri care aduc periodic organizaiile n situaii limit ce nu pot fi depite
dect prin ample discontinuiti.

2.2. Criza de legitimitate. Nu toate societile au identificat alternative viabile
la soluiile tradiionale. Ca urmare, un anumit tip de soluie devine nefuncional, i
pierde credibilitatea, n condiiile n care nu exist o soluie alternativ conturat.
n cadrul crizei de legitimitate, nu se constat o confruntare ntre soluii alternative
(caracteristic a crizei de dezvoltare), ci o cantonare n cadrul unei soluii care i-a
atins limitele funcionale. Spre deosebire de crizele de dezvoltare, n cadrul crizelor
de legitimitate, modalitile de procesare a informaiilor din organizaii nu mai pot
soluiona dificultile produse n funcionarea i reproducerea organizaiilor de
consecinele derivate ale propriilor erori i limite. Ca urmare, n astfel de situaii,
conservarea modalitilor de procesare a informaiilor ce domin organizaia nu se
mai justific. Sunt legitime ncercrile de a construi alte modaliti de procesare
social a informaiilor, cu toate consecinele care decurg din acestea.
2.3. Criza de onestitate. Acest tip de crize este strns legat de crizele de
dezvoltare i de crizele de legitimitate. Sunt posibile situaii n care oamenii
implicai n gestionarea unei organizaii, dei dispun de modaliti performante de
procesare a informaiilor, s le utilizeze n modaliti neadecvate cu scopuri
45
ascunse (de pild, pentru a obine avantaje personale), producnd situaii care
pericliteaz organizaia, capacitatea ei funcional i de reproducere. Periclitarea
strii organizaiei constituie esena crizei de onestitate.
2.4. Criza de competen. Pentru situaiile care pericliteaz o organizaie, n
care se ajunge ca urmare a limitelor oamenilor implicai n gestionarea ei, care nu
se dovedesc capabili s proceseze informaii la nivelul posibilitilor oferite de
orizontul informaional n care acioneaz, considerm adecvat expresia crize de
competen. Crizele de gestionare pot pune n situaii de insecuritate i organizrile
sociale care nglobeaz organizaiile. Ele pot aduce n stare de insecuritate maxim
chiar i naiunile.
2.5. Criza intern. Acest tip de criz domin att interiorul unei
organizaii/instituii, ct i interiorul mediului social nerelevant al acestora,
mediului-sarcin al organizaiei/instituiei. Sunt considerate crize interne att
crizele la nivel departamental, de ramur, ct i crizele din interiorul statului
naional. Crizele interne pot degenera i se pot transforma n crize externe. Ele
contamineaz vecintatea specific apropiat (organizaiile din acelai domeniu pe
lanul productiv orizontal), apoi vecintatea specific ndeprtat (organizaiile din
acelai domeniu pe lanul productiv vertical), ca, n cele din urm, s afecteze
domeniile conexe. De exemplu, o criz politic poate degenera n criz economic,
cultural etc. Criza economic poate produce, la rndul ei, crize n toate celelalte
domenii de activitate.
2.6. Criza extern. Sunt considerate crize externe cele care acioneaz n
exteriorul organizaiilor, instituiilor, domeniilor specifice, n afara teritoriului
naional. ns aceste crize pot afecta organizaiile n modaliti diverse,
determinnd apariia i dezvoltarea unor crize interne.
2.7. Criza imediat se petrece brusc i neateptat, nelsnd timp pentru analiz
i planificare. Rezolvarea acestei crize presupune lucrul n avans dedicat analizei
posibilitilor de apariie i realizrii unui plan de gestionare a crizelor care s
elimine, pe ct posibil, confuziile i reaciile ntrziate.
2.8. Criza urgent erupe brusc, dup o scurt perioad de incubaie, lsnd un
oarecare timp pentru planificarea forelor i mijloacelor de intervenie. Exemplele
relev insatisfaciile membrilor organizaiei ce se transform n greve, abuzul
substanial n serviciu care determin nemulumirea angajailor etc.
2.9. Criza susinut este o criz de lung durat, ea persist mai mult timp i,
ca urmare, este mai uor de analizat i planificat. Totui, trebuie menionat c o
astfel de criz poate produce un deficit de imagine profund i persistent.
Crizele organizaionale, crizele de comunicare, crizele mediatice i crizele de
imagine vor fi tratate separat, n teme distincte. Celelalte tipuri de crize invocate la
aceast tem nu fac obiectul cursului de gestionare a crizelor de imagine. n acest
curs ne vom referi, n primul rnd, la crizele care se manifest n organizaii.
Literatura de specialitate evideniaz o preocupare accentuat pentru stabilirea
tipurilor de crize ce se manifest n spaiul organizaional i extraorganizaional.
Aceast preocupare este legitim dac inem seama de faptul c identificarea
tipului de criz este un pas important n managementul performant al acesteia.
Tipologia crizelor este relativ diversificat, n funcie de criteriile folosite n
clasificare. n cele mai multe cazuri, aceste criterii sunt elaborate avndu-se n
vedere cauzele care au generat criza, formele de manifestare i consecinele
46
acesteia. Autorii lucrrii Totul despre relaiile publice stabilesc tipologia crizelor n
funcie de urmtoarele criterii: sursa crizelor, caracterul violent (cataclisme:
pierderea imediat de viei omeneti i de proprieti) i caracterul nonviolent (o
transformare brusc, dar distrugerile, dac exist, apar cu ntrziere) al acestora. Pe
baza acestor criterii, ei au propus urmtoarele tipuri de crize:
Provocate de natur:
a) violente: cutremure, incendii, furtuni;
b) nonviolente: epidemii virale, atacuri ale insectelor, seceta;
Intenionate:
a) violente: acte de terorism, modificarea produselor, cnd aceasta are
ca rezultat pierderi de viei omeneti;
b) nonviolente: ameninri cu bomb, preluri ostile de companii,
zvonuri ruvoitoare;
Neintenionate:
a) violente: explozii, focuri, scurgeri de substane toxice, alte
accidente;
b) nonviolente: probleme cu produsul, cderi de cote bursiere, eecuri
n afaceri
15
.
Tom Curtin, n lucrarea Managing a Crisis, clasific crizele dup cauzele care
le-au generat, stabilind trei tipuri de crize: a) crizele care apar din cauza activitii
defectuoase a organizaiei: accidente, deversri de produse chimice,
comercializarea unor produse defecte cu consecine nefaste asupra sntii
oamenilor; b) crizele fabricate pentru punerea ntr-o lumin nefavorabil a unei
companii concurente, adversar politic etc.; c) crizele cauzate de escaladarea unor
accidente: accidentul nuclear de la Cernobl, urmat de activitatea organizaiilor
ecologiste etc.
16
O sintez deosebit de edificatoare a tipologiilor crizelor, elaborat
de mai muli autori de prestigiu, este prezentat de Cristina Coman n dou lucrri
de referin: Relaiile publice principii i strategii i Relaiile publice i mass-
media
17
.
Tipologiile crizelor pot fi simple sau complexe (detaliate), opiniile privind
utilitatea lor fiind destul de diversificate. Patrick Lagadec, ntr-o lucrare de
referin n domeniul crizelor, consider c nu exist tipologii conturate greit, ci
doar utilizri greite ale acestora. Astfel, n cazul clasificrilor foarte detaliate,
poate aprea riscul analizei rigide a subiectului analizat, iar n cazul clasificrilor
realizate n funcie de anumite axe poate aprea riscul de a nu putea identifica noile
forme de crize, care pot fi obiective sau subiective, tehnice sau politice, interne sau
externe
18
. Acest risc este evident dac avem n vedere caracterul transversal al
crizelor, care pot fi, n acelai timp, economice, tehnice, politice, organizaionale,
juridice, de comunicare, mediatice, de imagine etc. Pentru exemplificarea acestei
situaii complexe, Patrick Lagadec l citeaz pe Gerald Meyers, care n lucrarea
Managing Crisis, a Positive Approach clasific cele nou tipuri de criz
identificate n lumea afacerilor, astfel: criza de opinie, ruptura pieei, criza de
produs, criza succesiunii, criza trezoreriei, criza social, criza organizaiilor
profesionale agricole, criza politic care poate fi internaional sau nu, criza

15
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura
Polirom, 2003, pp. 625-626
16
Tom Curtin, Managing a Crisis, New York, Palgrave MacMillan, 2005, p. 3
17
Cristina Coman, Relaiile publice principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001, pp. 121-123;
Idem, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, pp. 230-234
18
Patrick Lagadec, La gestion des crises, Paris, Editura McGrawHill, 1991, p. 49
47
regularizrii i deregularizrii
19
i apreciaz c fiecare dintre aceste crize are
propriile sale simptome i metode de tratament, fiecare este diferit de celelalte,
avnd n acelai timp i cte ceva n comun cu celelalte
20
.



ntrebri i probleme:
1. Dai exemple de crize de dezvoltare, crize de legitimitate, crize de onestitate
i crize de competen.
2. Stabilii tipologia urmtoarelor crize: criza F.N.I., igareta II, Mineriada din
februarie 1999, rpirea jurnalitilor romni n Irak, Dacia Logan (testul de
stabilitate), Danone august 2007 (infestarea iaurtului cu dioxin).


Bibliografie selectiv

BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRES, Florence, RIDEL, Luc, Crize.
Abordare psihosocial clinic, Iai, Editura Polirom, 1998
CORNELIUS, Helena, FAIRE, Shoshana, tiina rezolvrii conflictelor, Bucureti,
Editura tiin i Tehnic, 1996
COMAN, Cristina, Relaiile publice principii i strategii, Iai, Editura Polirom,
2001
IDEM, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004
COSER A., Lewis, Les fonctions du conflict social, Paris, Editura Presses
Universitaires de France, 1982
CULDA, Lucian, Organizaiile, Bucureti, Editura Licorna, 1999
CURTIN Tom, Managing a Crisis, New York, Palgrave MacMillan, 2005
STOICA-CONSTANTIN, Ana, NECULAU, Adrian (coordonatori), Psihosociologia
rezolvrii conflictului, Iai, Editura Polirom, 1998
GRANT, Wendy, Rezolvarea conflictelor, Editura Teora, Bucureti, 1997
HUNTINGTON, Samuel P., Ordinea politic a societilor n schimbare, Iai,
Editura Polirom, 1999
JOHNSON, Allan G., Dicionarul Blackwell de sociologie, Bucureti, Editura
Humanitas, 2007
NEWSOM, Doug, TURK, Judy VanSlyke, KRUCKEBERG, Dean, Totul despre
relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003
LAGADEC, Patrick, La gestion des crises, Paris, Editura McGrawHill, 1991
SOUNI, Hassan, Manipularea n negocieri, Bucureti, Editura Antet, 1998
THOVERON, Gabriel, Comunicarea politic azi, Oradea, Editura Antet, 1996





19
Gerald Meyers, Managing Crisis, a Positive Approach, London, Editura Unwin Paperback, 1986,
apud Patrick Lagadec, op. cit., p. 49
20
Ibidem
48

TEMA 4


CRIZA ORGANIZAIONAL




1. Conceptul de criz

Termenul de criz s-a demonetizat n ultima perioad datorit suprautilizrii lui.
Medicina, tiinele economice, psihologia, sociologia, diplomaia, relaiile
internaionale etc. dau fiecare semnificaii diferite conceptului criz. Se discut,
astfel, despre criz ca evoluie a unei boli, despre criza sistemului financiar-bancar sau
a produciei de mrfuri, criza n relaiile dintre state, criza social, criza politic, criza
organizaional. Majoritatea definiiilor ncearc s surprind evenimentele care
afecteaz organizaiile i mediul extraorganizaional, referindu-se la unul i acelai
lucru starea de anormalitate a acestora.
Cei care, pentru a defini criza organizaional, utilizeaz etimologia cuvntului
krisis fac trimitere la decizie ca element final al procesului de evaluare, interpretare i
comunicare a modului de rezolvare a unei situaii. Decizia pune astfel capt indeciziei
i incapacitii de reevaluare i reinterpretare a problemelor, care ar periclita
coeziunea i funcionarea organizaiei. Rezult, deci, c o criz este determinat, n
primul rnd, de durata incapacitii de decizie, timp n care funcionarea organizaiei
este pus sub semnul ntrebrii sau compromis. Acest mod de interpretare este
restrictiv, plasnd greutatea pe factorul de decizie, fr s in seama de celelalte
variabile i determinri ale sistemului organizaional.
ntr-o alt accepiune, criza desemneaz o ameninare la adresa existenei
organizaionale, prin amploarea modificrilor care pot s apar, modificri care
determin starea de nehotrre la nivelul conducerii. Criza este, deci, asimilat tuturor
fenomenelor necunoscute care descumpnesc att individul, ct i organizaia.
Conceptul sociologic privind criza pare mai apropiat de realitate, el definete mai
adecvat starea organizaiei ntr-un asemenea impas. Astfel, criza este definit ca o
perioad n dinamica unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a
dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea
normal, declandu-se puternice presiuni spre schimbare.
1
Aceast definiie
subliniaz mai ales aspectele violenei la nivelul simbolic al organizaiei.
Barry McLonglin definete criza ca fiind un eveniment, dezvluire, acuzaie
sau set de probleme interne i externe care amenin integritatea, reputaia sau
existena unui individ sau organizaii
2
. Amploarea evenimentului sau problemei
poate fi att de mare sau de important nct eclipseaz toate celelalte activiti ale
organizaiei pe timpul perioadei n discuie. ntr-o criz, ncrederea publicului n
organizaie i controlul factorilor de rspundere asupra fenomenelor n derulare se afl
la cote foarte reduse. Daunele actuale sau poteniale produse organizaiei pot fi

1
Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1993, p. 145
2
Barry McLonglin, Risk and Crisis Communication, McLonglin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa,
Canada, 1996, p. 10
49
considerabile i, de cele mai multe ori, organizaia nu poate, de una singur, s pun
capt crizei.
W.T. Coombs, n lucrarea Ongoing Crisis Communications, afirma c, de fapt,
nu exist o singur definiie a crizelor, ci mai multe definiii. El exemplific acest
lucru cu definiiile date de Steven Fink, Kathleen Fearn-Banks i Laurence Barton.
Steven Fink definete criza ca un punct crucial, de cotitur ctre mai bine sau mai
ru
3
, Kathleen Fearn-Banks ca un eveniment major cu un rezultat potenial negativ
care afecteaz o organizaie, companie/industrie, precum i publicurile, produsele,
serviciile sale sau bunul su renume
4
, iar Laurence Barton ca un eveniment major,
imprevizibil, care are rezultate potenial negative. Evenimentul i urmrile sale pot
periclita n mod semnificativ o organizaie i angajaii, produsele, serviciile, starea
financiar i reputaia sa
5
.
n lucrarea Crize. Abordare psihosocial clinic, Jacqueline Barus-Michel i
colaboratorii si definesc criza din mai multe perspective: criza ca experien, criza ca
deconstrucie, criza ca proces, avnd n vedere, n primul rnd, indivizii (membrii,
salariaii, funcionarii, cadrele) care suport consecinele crizei i apoi unitile sociale
implicate (serviciul, echipa, organizaia, instituia). Criza ca experien scoate n
eviden, mai nti, tririle subiective, participarea incontient, criza ca schimbare i
caracteristicile acesteia. Astfel, criza poate fi considerat ca un efect decisiv: o
ruptur creat de un eveniment ce pare a transforma n mod radical condiiile de
existen
6
. Criza ca deconstrucie evideniaz faptul c ea este ntotdeauna virtual
posibil. Exist ntotdeauna o ordine aparent la adpostul creia este pus la cale
7
,
exist, de asemenea, indicii pe care le putem culege a posteori
8
, indicii care
demonstreaz c aceast criz era virtual posibil. Ordinea aparent de dinaintea
crizei este rezultatul relaiilor de putere din organizaii, iar criza este gndit ca un
eec al structurrii pe care puterea trebuie s-o opereze, o disfuncie n transformrile
dintre diferitele componente pe care le regleaz
9
. Criza ca proces relev istoria
acesteia, faptul c ea survine n timp. Cel puin se poate distinge ntre un nainte, n
timpul crizei i dup
10
. Elementele de evoluie ale crizei (nainte de criz, criza
propriu-zis, dup criz) sunt nsoite de un proces critic care acumuleaz componente
diverse (conflicte, violene, nelinite etc.), componente ce conduc procesul spre
maturizare: procesul critic n diferitele sale momente i criza propriu-zis sunt,
pentru indivizi, pentru grupurile instituite i organizaii, un moment crucial... El pune
la ncercare bazele pe care i cu care funcioneaz... Procesul critic le solicit n
direcia unor mutaii care cer alte repere i alte sisteme de reprezentare, individuale
sau colective, care s poat crea din nou un sens
11
. Prin urmare, din aceast
perspectiv, criza este definit ca o ruptur a sistemelor de reprezentri i, de aici, a

3
Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Amacom, New York, 1986, p. 15, apud
W.T. Coombs, Ongoing Crisis Communications, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks, California,
1999, p. 2
4
Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communication: A Casebook Approach, Lawrence Erlbaum Publ., New
Jersey, 1996, p. 1, apud Ibidem
5
Laurence Barton, Crisis in Organization: Managing and Communicating in the Heat of Chaos, South
Western Publ., Cincinatti, 1993, p. 2, apud Ibidem
6
Jacqueline Barus-Michel; Florence Giust-Despraires; Luc Ridel, Crize. Abordare psihosocial
clinic, Iai, Editura Polirom, 1998, p. 23
7
Ibidem, p. 56
8
Ibidem, p. 57
9
Ibidem
10
Ibidem, p. 56
11
Ibidem, p. 88
50
unitilor sociale: grupurile, serviciile sau organizaiile n chestiune. Idealurile,
valorile, contactele i proiectele nu mai suscit adeziunea i nu mai unesc, antrennd
atitudini de retragere i de repliere
12
. n loc de concluzie putem afirma c ideea
central a acestei cri este analiza crizei ca bulversare a indivizilor i unitilor
sociale din care acetia fac parte, bulversare generat de fenomene sociale puin sau
deloc anticipate care perturb modurile de adaptare ale indivizilor sau de fenomene
sociale generate de schimbarea profund a contextului, fcnd depite i ineficiente
mijloacele de control sau de reglare folosite n mod obinuit.
Definiiile prezentate pn acum surprind elemente eseniale necesare
diagnosticrii unei organizaii aflate n criz i complexitatea variabilelor implicate.
Definiia care urmeaz impune, ns, abordarea structural a organizaiei. Dac se face
apel la teoria organizaiilor, aceasta (organizaia) poate fi definit ca un sistem social
de activitate ce reunete oameni (resurse umane) i resurse materiale, prin intermediul
crora realizeaz scopul pentru care a fost creat: produse, lucrri, servicii,
corespunztor comenzii sociale. Oricare ar fi organizaia, ea este constituit contient
i deliberat de ctre oameni, pentru a produce ceva de care societatea are nevoie.
Obiectivul (scopul) este temeiul ce st la baza apariiei unei organizaii i, n acelai
timp, motivarea meninerii ei n continuare
13
. Se subnelege existena
consimmntului pentru cooperare i capacitatea de comunicare a oamenilor n
procesul realizrii scopului comun.
Rezult c o organizaie are n compunerea sa dou niveluri de structurare: un
nivel fizic, care cuprinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare i tehnologice
i un nivel simbolic, care cuprinde misiunile i scopurile specifice, normele, relaiile
formale i informale, cultura organizaional. Plecnd de la aceast teorie i bazndu-
se pe ea, Thierry C. Pauchant definete criza organizaional ca o ntrerupere care
afecteaz fizic funcionarea ntregului sistem organizaional i-i amenin principiile
fundamentale, identitatea i raiunea de a exista.
14
Din aceast perspectiv, pentru ca
organizaia s se afle n criz trebuie ndeplinite cel puin dou condiii: a) s fie
afectat la nivel fizic ntreaga organizaie i b) s fie afectat structura simbolic a
ntregii organizaii. Altfel spus, membrii organizaiei s constate c toate principiile,
normele i valorile pe care i le-au asumat sunt greite sau nu mai sunt de actualitate.
Mai mult dect att, ei s se revolte mpotriva acestor principii, norme i valori.
Pentru a sublinia procesualitatea crizei, Pauchant definete celelalte etape
premergtoare acesteia: incidentul (evenimentul care afecteaz parial structura fizic
a organizaiei), accidentul (evenimentul care afecteaz ntr-un anume mod ntrega
organizaie la nivel fizic), conflictul (evenimentul care afecteaz nivelul simbolic al
organizaiei, dar nu ntr-att nct s-i nege principiile i valorile fundamentale)
15
.
Thierry Libaert afirm ca definiiile crizelor trebuie s in seama de
schimbrile care apar n evoluia acestora. n ediia din anul 2001 a lucrrii
Comunicarea de criz autorul preia definiia crizei de la Otto Lerbinger, pentru care
criza este, de fapt, un eveniment neateptat care pune n pericol reputaia i
funcionarea unei organizaii
16
. Aceast definiie pleac de la doi termeni care i se
preau eseniali autorului: efectul de surpriz generat de criz i consecinele intrrii

12
Ibidem, p. 78
13
tefan Buzrnescu, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995, p. 49
14
Thierry C. Pauchant, Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual,
Organizational and Environmental Tragedies, San Francisco, California, Jossey-Bass, 1992, p. 12-13
15
Ibidem
16
Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C. H. Beck, 2008, p. 1
51
organizaiei n scena mediatic asupra reputaiei acesteia. El sugera atunci c
realitatea evenimentului se terge n faa percepiei i a reprezentrilor prilor
implicate
17
. n ediia din anul 2008 a lucrrii Comunicarea de criz, Thierry Libaert
afirm c o criz reprezint ultima faz a unui lan de disfuncionaliti care pun n
pericol reputaia i stabilitatea unei organizaii
18
. El actualizeaz, astfel, definiia
crizei plecnd de la dou realiti, tot mai larg invocate i tot mai larg acceptate,
potrivit crora crizele nu sunt evenimente, ci procese n evoluie, iar aceste procese
numite crize sunt din ce n ce mai previzibile. n sprijinul acestor dou idei, Libaert
invoc definiia oferit de lucrrile lui Shrivastava
19
i faptul constatat c majoritatea
experienelor posterioare crizelor demonstreaz caracterul previzibil al acestora
20
.
Chiar i situaiile deosebit de grave, ca atentatul de la 11 septembrie din Statele
Unite, fac obiectul unor proceduri de alert prealabil
21
.
Thierry Libaert prezint, n aceeai lucrare, mai multe definiii ale crizei
elaborate de autori consacrai. Vom prezenta cteva dintre ele: un proces care, sub
efectul unui eveniment declanator, pune n eviden o serie de disfuncionaliti
22

(Roux-Dufort C.); o situaie n care organizaii multiple, confruntate cu probleme
critice, supuse unor presiuni externe puternice grefate pe fondul unor tensiuni interne,
se gsesc n mod brutal i pe termen lung n lumina reflectoarelor, adesea fiind n
opoziie una fa de alta, toate acestea ntr-o societate a comunicrii de mas, adic n
direct, cu certitudinea c se vor afla pe prima pagin n ziare, difuzate la radio sau
la televizor, pe o perioad lung
23
(Lagadec P.); un incident serios afectnd
sigurana sau sntatea oamenilor, a mediului i/sau reputaia unei organizaii
24

(Bland M.); un eveniment care pune organizaia n centrul ateniei vaste i potenial
defavorabile a mass-mediei i a altor grupuri exterioare, precum acionarii,
politicienii, sindicatele i grupurile de presiune ecologice, care dintr-un motiv sau
altul sunt interesate de aciunile organizaiei
25
(Regester M., Larkin J.).


2. Etapele procesului de evoluie a unei crize organizaionale
Crizele pot avea uneori o evoluie aproape liniar, de la incident la criz, prin
parcurgerea unor trepte intermediare (incident, accident, conflict) care reprezint,
deopotriv, semnale de alarm, dar i oportuniti de ntrire a organizaiei i de
reducere a posibilitii de producere a acesteia. Crizele de rutin, cele mai prezente,
sunt acele crize la care se ajunge prin ignorarea unor incidente sau gestionarea lor
necorespunztoare. Prin contribuia distructiv a unor rspunsuri ineficiente n caz de
urgen i a unui management deficitar al acestor stri, se poate ajunge foarte uor,
dup principiul bulgrelui de zpad, de la incident la criz.

17
Ibidem
18
Ibidem
19
Crizele nu sunt evenimente, ci procese care se desfoar n timp i spaiu (Ibidem, pp. 1-2).
20
Ibidem, p. 1
21
Ibidem
22
C. Roux-Dufort, Grer et dcider en situations de crise, ediia a II-a, Dunod, 2003, apud Ibidem, p.
25
23
Lagadec P., La gestion des crises, Editions dOrganisations, 1993, apud Ibidem
24
M. Bland, Communicating out of a Crisis, MacMillan Press, 1998, apud Ibidem
25
M. Regester, J. Larkin, Risk Issues and Crisis Management, ediia a III-a, Kogan Page, 2005, apud
Ibidem, p. 26
52
Ca urmare, evoluia liniar a crizei nu mai este perceptibil sau chiar nu se mai
produce n realitate, fiind posibil, de exemplu, trecerea de la stadiul de simplu
incident la cel de criz. Aceast trecere poate fi efectiv sau, datorit rapiditii
procesului, stadiile intermediare nu mai sunt percepute.
Peter Meyboom, expert canadian n managementul crizelor propune, pe baza
unei diagrame, o structur evolutiv a acestora
26
(Fig.1).

CONTROL
















NCREDERE


Fig.1. Structura evolutiv a crizelor (Peter Meyboom)

2.1. Incidentul este o ntmplare relativ minor, un eveniment intrat n rutina
zilnic, dar care, nerezolvat, poate conduce la o criz public. De exemplu, un
incendiu, defectarea unor utilaje sau instalaii, produse alimentare deteriorate sau a
cror calitate nu corespunde standardelor n vigoare, etc. Dei necesit resurse pentru
un rspuns adecvat, incidentele sunt controlabile. Exist norme, proceduri i structuri
destinate rezolvrii acestor incidente: electricieni, mecanici, pompieri, salvare,
inspectori sanitari, inspectori n construcii etc. n timp ce incidentul este n curs de
rezolvare, activitile normale ale organizaiei se pot desfura n continuare.
Controlul asupra situaiei i ncrederea n organizaie rmn la cote nalte dac
incidentele se rezolv conform ateptrilor publicului.

Cazul: incident pe Autostrada Soarelui
23 iulie 2009 - Circulaia pe Autostrada Soarelui a fost reluat, dup
ridicarea unui TIR rsturnat care a blocat circulaia timp de peste o or, potrivit
Infotrafic. Accidentul s-a produs nainte de localitatea Drajna. Nu au fost nregistrate
victime. La faa locului au ajuns i echipaje de la Inspectoratul pentru Situaii de
Urgen Clrai care s-au asigurat c nu exist niciun pericol de incendiu. O

26
Peter Meyboom, American Industrial Hygiene, Fairfax, VA, 1993, p. 76
sczut

Criz

Urgen

Incident Managementul
urgenelor
nalt
slab
bun
53
macara a ajuns la locul accidentului pentru a ridica TIR-ul de pe carosabil.
Circulaia a revenit la normal dup o or.
27

Comentariu: Cazul prezentat corespunde caracteristicilor unui incident, care
avea potenial de dezvoltare nspre urgen, dar care a fost rezolvat de autoritile
responsabile, n timp foarte scurt, conform procedurilor. Nu au fost victime, pagube
materiale majore sau pericole de poluare a mediului. Poliia rutier a gestionat
circulaia pe autostrad iar Inspectoratul pentru Situaii de Urgen a acionat foarte
prompt. Evenimentul nu a stat n atenia opiniei publice mai mult de 12 ore.

Cazul: cisterna cu acid clorhidric la Centrala de la Cernavod
30 iunie 2008 - La Centrala Nuclearo-Electric din Cernavod s-a declarat
stare de alert dup ce s-a constatat o scurgere de acid clorhidric dintr-o cistern
staionat n parcarea din faa centralei. Acidul clorhidric este utilizat pentru
regenerarea rinilor uzate din instalaia de ap demineralizat a Centralei.
Jandarmii, poliitii i reprezentaii ISU Dobrogea au izolat zona. Cisterna,
ncrcat cu 20 de tone de acid clorhidric, a fost abandonat n parcarea de la CNE
Cernavod de oferul acesteia. Pentru evitarea oricrui pericol, conducerea centralei
a mobilizat o echip dotat corespunzator, cu echipament de protecie, pentru
remedierea defeciunii.
Reprezentanii SC Nuclearelectrica SA i cei ai echipelor de intervenie au
catalogat incidentul ca fiind minor i n nici un caz riscant pentru comunitate. oferul
autocisternei a fost identificat i adus la Cernavod pentru a deplasa vehiculul la
atelierul de reparaii. Cisterna era fisurat i necesita reparaii.
28

Comentariu: Incidentul prezentat n acest caz avea potenial de risc generat
de prezena unei cisterne cu acid clorhidric lng o central nuclear. Incidentul a
necesitat mobilizarea de resurse materiale i umane importante. Autoritile au
acionat rapid, conform procedurilor dictate de situaia din teren. Echipa de
intervenie a Centralei a acionat pentru oprirea i neutralizarea scurgerii de acid i
pentru evitarea polurii. Incidentul a fost catalogat ca fiind minor. El nu a captat
atenia opiniei publice mai mult de 12 ore.
Exist ns i incidente care, din cauza impactului mare n mentalul colectiv,
pot s declaneze o criz. Astfel, rspndirea zvonului despre un incendiu la un
depozit al unei uzine de produse chimice poate provoca panic att n rndul
personalului uzinei, ct i n rndul locuitorilor din localitile nvecinate. El poate
evolua astfel nct posibilitile organizaiei de a-l aplana s fie mult depite.
Aceleai aspecte se pot ntlni dac se produce un incident la bordul unei aeronave de
pasageri sau al unui vas de croazier. n asemenea situaii, de regul, zvonurile circul
mai repede i sunt mai credibile dect comunicarea oficial.
2.2. Urgena este o situaie neateptat sau o ntmplare brusc, de natur
serioas i urgent, care cere aciune imediat i resurse importante. Dac atenia
publicului i a presei se concentreaz asupra evenimentului mai mult de 24 de ore, dar

27
http://www.realitatea.net/circulatia-pe-a2-a-fost-reluata--dupa-ce-un-tir-rasturnat-a-blocat-circulatia-
timp-de-peste-o-ora_569232.html (accesat la 15.08.2009)
28
http://www.9am.ro/stiri-revista-presei/Actualitate/96230/Alerta-la-Centrala-de-la-Cernavoda.html
(accesat la 15.08.2009)
54
nu mai mult de 48 de ore, atunci aceast situaie poate fi definit ca rspuns n caz de
urgen. Controlul asupra situaiei scade, dar ncrederea publicului rmne ridicat.
Cazul: Explozia de la Zalu
Vineri, 14 septembrie 2007. O fat de 14 ani i un tnr de 20 au murit n
aceast diminea ntr-o explozie care a avut loc la Zalu. Ali opt oameni au fost
internai n spital. ntre ei, sora fetei care a murit. Aceasta, n vrst de 12 ani, este n
stare grav. Blocul n care s-a produs explozia este n pericol s se drme. Experi
de la Cluj au venit special la Zalu i n urmtoarele ore vor decide dac locatarii
vor putea intra sau nu n cldire s i recupereze lucrurile. Autoritile locale din
Zalu au dispus nceperea unei anchete, pentru a afla cauzele producerii deflagraiei.
i conducerea Ministerului Internelor i Reformei Administrative a decis s trimit la
faa locului o echip de specialiti care s ajute n anchet. Pericolul de prbuire a
blocului este destul de mare, din aprecierile noastre din exterior. Experii se vor
pronuna. Este obligaia noastr s-i ajutm pe locatari s intre n posesia tuturor
banilor, lucrurilor, actelor pe care le au
29
, a declarat colonelul Labo Gheorghe, ef
ISU Slaj. Am convocat toi locatarii pentru a vedea cum asigurm cazarea. Am
asigurat aceste locuri ntr-un cmin al unui grup colar i la un hotel. Am asigurat i
nite pachete cu mncare
30
, a declarat Radu Cplnaiu, primarul Zalului.
Secretarul General al Guvernului, Ilie Bolojan, a declarat c analiza realizat de
ctre Inspectoratul de Stat pentru Construcii arat c structura de rezisten a
cldirii a fost afectat grav n urma exploziei i c blocul se afl n pericol iminent de
prbuire, astfel nct se impune demolarea cldirii. Totodat, Bolojan a precizat c
demolarea se va face fr explozie, astfel nct cldirile limitrofe s nu fie afectate.
Sarcina demolrii cldirii va reveni, conform secretarului general al Guvernului,
primriei din Zalu i se va realiza imediat dup finalizarea anchetei judiciare.
31

Smbt, 15 septembrie 2007. Dup ce au dormit vineri noapte fiecare pe unde
a apucat, locatarii blocului spulberat de explozia de la Zalu au stat, smbt, n faa
ruinelor, disperai, furioi sau dezndjduii. Starea celor opt rnii, victime ale
deflagraiei produse vineri diminea la Zalu, este stabil. Potrivit medicilor de la
Spitalul Judeean Zalu, fetia de 12 ani, care a fost operat vineri, a ieit din starea
de oc, dar va rmne n continuare sub tratament i sub atenta supraveghere a
medicilor. Cele 19 familii care locuiesc n blocul distrus vor primi ajutoare de
urgen n valoare de 3.500 de RON,
32
a anunat prefectul Zalului, Andrei Todea.
Numai trei familii din 19 au solicitat locuine de urgen, a mai spus acesta. n ceea
ce privete EON Gaz nu pot s m pronun pentru c este o anchet n derulare,
33
a
declarat prefectul Zalului. Cele trei familii care au solicitat locuin de urgen i
vor petrece urmtoarele sptmni la internatul Liceului Voievod Gelu. Acestora li
se vor asigura i trei mese pe zi. Ceilali locatari ai blocului s-au mutat pe la rude sau

29
http://www.newsin.ro/explozie-zalau.php?cid=view&nid=c4c46498-5bca-428b-ae6f-
e9ac8ba6d546&hid=video (accesat la 15.08.2009)
30
Ibidem
31
http://www.newsin.ro/explozie-zalau-bolojan.php?cid=view&nid=28048668-cd04-4121-9ed1-
deabe14ccb3b&hid=video (accesat la 14.08.2009)
32
http://www.realitatea.net/explozia-de-la-zalau--provocata-de-scurgeri-de-gaz_88177.html (accesat la
14.08.2009)
33
Ibidem
55
prieteni. Autoritile au promis c sinistraii din blocul morii vor primi apartamente
ANL.
34

Comentariu: Prin modul n care s-au derulat evenimentele, acest caz se
ncadreaz n etapa de urgen, conform clasificrii lui Peter Meyboom. Sunt
evenimente soldate cu mori, rnii i pagube materiale. Pentru rezolvarea situaiei au
fost mobilizate importante resurse materiale, financiare i umane. Autoritile de la
nivel local, judeean i guvernamental au intervenit cu promptitudine pentru
reducerea efectelor exploziei. Aceasta a fcut ca ncrederea publicului s se pstreze
la cote nalte. Controlul asupra situaiei a fost mai sczut, ns autoritile au reuit
reducerea efectelor exploziei i incendiului care a urmat, prin ajutorarea victimelor.
Evenimentele n-au stat n atenia mass-media mai mult de 48 ore. Ancheta, care s-a
desfurat ulterior acestor evenimente i a durat un an de zile, a scos n eviden
vinovia unor angajai ai EON Gaz, pentru explozia de la Zalu. Firma a fost
obligat s plteasc despgubiri familiilor sinistrate.
2.3. Managementul urgenelor este orice tip de rspuns la urgen, care
dureaz ntre 48 i 72 ore. Nu se poate vorbi nc de o criz. Este un nou test al
capacitii organizaiilor responsabile i specialitilor desemnai s controleze urgena.
Potenialele vulnerabiliti vor iei n eviden indiferent de locul unde se manifest
deficienele. Dac planul de aciune al unei organizaii nu a fost bine articulat sau
aciunile de cooperare ntre organizaii nu funcioneaz, percepia publicului va
reflecta c urgena nu a fost bine gestionat i, ca urmare, consecinele asupra imaginii
organizaiilor nu se vor lsa ateptate.
Odat ce rspunsul a intrat n faza de management al urgenelor, ncrederea
ncepe s scad. ncrederea scade i pe msur ce durata rspunsului crete, chiar dac
se menine controlul asupra situaiei.

Cazul: Explozia de la Mihileti
Pe data de 24 mai 2004, la ora 5:50, n comuna Mihileti, judeul Buzu, pe
drumul european E85, la 32 de kilometri de Buzu, a avut loc o explozie cauzat de
accidentul unui camion care transporta 20 de tone de azotat de amoniu. Bilanul
victimelor arta c au fost 18 mori (dintre care apte pompieri, trei localnici i doi
jurnaliti ai postului TV Antena 1) i 13 rnii grav.
Un crater cu adncimea de 6,5 metri i o raz de 21 metri s-a format n jurul
locului exploziei, iar buci de metal au fost aruncate pe o raz de 200 de metri
afectnd acoperiurile mai multor case din zon.
35

n data de 25 mai 2004, n jurul orei 9.45 (ora Romniei), AFP transmitea c
cel puin zece persoane au fost ucise i altele rnite n explozia unui camion cu
ngrminte chimice, n zona de est a Romniei. Ageniile Reuters, Associated Press
i China Nou au transmis i ele detalii despre deflagraia de la Mihileti. Sursele
citate au consemnat c printre mori se numr i doi jurnaliti, precum i faptul c
ultimul bilan care nu este nc unul definitiv indic existena a 16 mori i a apte
rnii. Informaiile privind explozia din comuna buzoian Mihileti au fost preluate
de publicaii de pe tot globul, n Australia, Africa de Sud, Bulgaria, China, Canada,

34
Ibidem
35
http://www.news20.ro/istorie_Explozia-de-la-Mihailesti_-accident-soldat-cu-18-morti_-13-raniti-si-
importante-pagube-materiale_1514.html (accesat la 14.08.2009)
56
Statele Unite, precum i n state europene, printre care Irlanda i Marea Britanie
(A.M.)
36
. n zilele urmtoare, autoritaile s-au grbit s asfalteze craterul care a
rezultat n urma exploziei puternice, neinnd cont de faptul c operaiunea de
strngere a probelor nu se ncheiase
37
.
Comentariu: Tragedia de la Mihileti, pentru amploarea i efectele sale,
trebuie analizat n dou etape: mai nti incendiul i explozia, apoi anchetele i
evenimentele care au urmat. Prima etap se ncadreaz n faza managementului
urgenelor, prin amploare, durat i vizibilitate public. A doua etap are
caracteristicile unei crize i de aceea va fi analizat la momentul respectiv. Referitor
la prima etap, explozia a produs multe victime i importante pagube materiale.
Autoritile au fost depite de evenimente n faza iniial: pompierii n-au reuit s
previn explozia, ba chiar au avut propriile victime, iar jandarmii i poliitii nu au
reuit s securizeze zona i s previn alte victime colaterale. Controlul asupra
evenimentelor a fost relativ sczut, mai ales n primele 24 de ore. Explozia a afectat
comunitatea local, traficul pe drumul european E85 i activitatea transportatorilor.
Evenimentele de la Mihileti au fost preluate de mass-media i au fcut nconjurul
lumii, cu att mai mult cu ct au existat i dou victime n rndul jurnalitilor, dar
vrful vizibilitii publice n mass-media nu a depit 72 de ore.
Pentru eliminarea efectelor exploziei au fost mobilizate importante resurse
umane, materiale i financiare. ncrederea publicului n capacitatea autoritilor de a
gestiona asemenea situaii a fost redus drastic. Criticile i comentariile negative nu
au ntrziat s apar.
2.4. Criza se configureaz pe msura trecerii timpului (de obicei foarte scurt)
dac fazele anterioare nu sunt rezolvate. Criza organizaional se declaneaz atunci
cnd percepia public despre comportamentul organizaiei este att de negativ nct
aceasta pierde sprijinul i/sau resursele necesare ndeplinirii scopului. Ea apare ca un
ansamblu de evenimente, dezvluiri, declaraii sau set de circumstane care amenin
integritatea, reputaia unui individ sau a unei organizaii. Criza eclipseaz alte
evenimente n derulare, pe timpul ei ncrederea i controlul sunt reduse. Astfel, dac o
acuzaie a fost fcut de ctre o surs credibil sau printr-un canal media credibil,
aceasta nu trebuie s fie real pentru a fi duntoare. n consecin, ea trebuie tratat
ca i n cazul n care ar fi adevrat, deoarece are potenialul de a fi crezut.
Cazul Mihileti: sentin final
La data de 10 iulie 2007, la Judectoria Focani, Ionel Ionu Neagoe,
administrator al Ney Transport SRL, Mihai Guna, patron al Mihtrans SRL, i Ion
Gherghe, fost director al combinatului Doljchim Craiova, au fost condamnai la cte
patru ani de nchisoare cu executare i la plata unor despgubiri financiare. Cei trei
inculpai au fost condamnai pentru cte o acuzaie de ucidere din culp, opt acuzaii
de vtmare corporal din culp i una de distrugere din culp. De asemenea, ei au
fost obligai sa achite n solidar cu prile responsabile civilmente daune materiale
totale de 3,246 milioane lei noi i 430.000 euro reprezentnd despgubiri morale
ctre prile vtmate. Despgubirile urmau s fie achitate de cei trei inculpai n
solidar cu societile Mihtrans, Ney Transport, Unita Asigurri i Petrom,
proprietarul combinatului Doljchim.

36
http://www.infonews.ro/article6159.html (accesat la 14.08.2009)
37
http://ziua.ro/display.php?data=2004-05-25&id=148228.html (accesat la 14.08.2009)
57
Ancheta desfurat la Doljchim, ulterior producerii tragediei de la
Mihileti, a relevat faptul c Agenia Naional pentru Substane i Preparate
Chimice Periculoase (ANSPCP) dei are atribuii pe linia controlului i reglementarii
clasificrii, ambalrii i etichetrii substanelor i preparatelor chimice periculoase,
conform OUG 200/2000, nu i-a exercitat aceste atribuii. Pn la data producerii
tragediei la sfritul lui mai 2004, ANSPCP nu a dispus efectuarea niciunui control la
niciun productor de ngrmnt cu azotat de amoniu din ar (Azomure Tg.
Mure, Amonil Slobozia, Sofert Bacu i Doljchim Craiova). Doljchim nu a etichetat
corespunztor ambalajul cu simbolul de pericol prevzut n lista ADR i nici nu avea
desemnat un consilier de siguran pentru operaiuni de ncrcare-descrcare. n
mod cert pompierii i cei surprini la faa locului, dac ar fi vzut eticheta cu
simbolul de pericol inscripionat pe saci, nu s-ar mai fi nghesuit n jurul acestora
ncercnd s sting un foc ce ardea de peste o or, tiut fiind faptul c o substan
oxidant, care ntreine arderea, conduce n acest interval de timp la o cretere
nsemnat a temperaturii, care a i fost cauza amorsrii propriei explozii a azotatului
de amoniu. Pompierii ar fi fost prevenii asupra pericolului de explozie i ar fi
mprejmuit zona, limitnd astfel numrul potenialelor victime.
Comentariu: Anchetele i dezbaterile n tribunale au durat circa 3 ani,
plasnd astfel tragedia de la Mihileti n categoria situaiilor de criz. Cei trei ani
de judecat au fcut ca victimele i opinia public s-i piard ncrederea n
capacitatea justiiei i organelor de drept din Romnia de a rezolva asemenea cazuri.
Procesul a fost strmutat, consecutiv, de la Buzu la Focani i n final la Galai.
Curtea de Apel de la Galai a suspendat pedeapsa cu nchisoarea pentru inculpai.
Imaginea Justiiei are de suferit cu certitudine. Pe durata anchetei, pn la intrarea
n legalitate privind transportul substanelor periculoase, activitatea celor dou firme
de transport a fost suspendat. Anchetele au scos n eviden grave probleme la
nivelul instituiilor statului, care au atribuii de reglementare i control asupra
producerii, ambalrii i transportului substanelor periculoase pe drumurile publice.

2.5. Thierry Pauchant propune un alt model explicativ n definirea termenilor
utilizai n managementul crizelor pentru a explica evoluia probabil i efectele
asupra organizaiei. (Fig. 2)















Fig.2. Etapele evoluiei crizelor (Thierry Pauchant)

Structura
fizic

Conflict

Criz

Accident Incident
Structura
simbolic
Nivel local
(subsistem)
Nivel sistem
(organizaie)
58
Astfel, incidentul este un eveniment care antreneaz defectarea unei
componente, ntreruperea activitii unei uniti sau a unui subsistem al organizaiei,
aa cum este o siguran la aparatura electric, o valv sau un sistem generator ntr-o
uzin de producere a energiei electrice sau termice etc. Funcionalitatea ntregului
sistem nu este ameninat, iar partea defect poate fi reparat. Pentru unele
organizaii, cum sunt cele politice i financiar-bancare, incidentul poate sa ia forma
unei nonconformiti, a unei abateri a membrilor de la normele stabilite prin
regulamente, statute. n principiu, rezolvarea acestor incidente a fost prevzut n
documentele care reglementeaz activitatea organizaiei. n cazul incidentelor,
structura simbolic nu este afectat. Riscul producerii unor incidente este luat n
considerare i asumat de membrii organizaiei. Msurile de securitate i procedurile
de intervenie sunt bine reglementate i implementate.

Cazul: Centrala Nuclearo-Electric de la Cernavod
n data de 30 iulie 2009, turbogeneratorul Unitii 2 a CNE Cernavod s-a
declanat ca urmare a unei probleme tehnice la circuitul de evacuare a puterii
electrice a generatorului electric. Anunul a fost fcut de Societatea Naional
Nuclearelectrica SA. A avut loc declanarea intempestiv a unuia dintre cele dou
transformatoare de evacuare a puterii electrice, prin acionarea proteciei acestuia.
Manevrele efectuate conform schemelor de protecie au condus n final la oprirea
controlat a Unitii 1 n stare cald, cu toi parametrii stabilizai
38
, se arta n
comunicat. Reprezentanii companiei care opereaz centrala nuclear de la
Cernavoda au declarat c oprirea s-a produs din cauza apariiei unui semnal pe
circuitul de evacuare a puterii electrice i nu au fost afectate funciile de securitate.
Rspunsul centralei a fost conform proiectului, reactorul rmnnd n funciune la un
nivel de putere inferior. Nu au fost nregistrate evenimente de securitate nuclear sau
de mediu.
Nuclearelectrica a anunat c problema identificat a fost rezolvat, unitatea
fiind conectat din nou la Sistemul Energetic Naional, urmnd ca pn la sfritul
aceleiai zile s se ating puterea nominal.
39

Comentariu: Prin desfurarea sa, cazul prezentat poate fi definit ca un
incident produs ntr-o organizaie cu grad ridicat de risc n funcionare. Un sistem de
protecie a intrat n funciune anunnd o posibil defeciune a unui generator
electric. Operatorii centralei nucleare au acionat conform procedurii i au oprit
Unitatea numrul 1. Nu a fost afectat funcionarea ntregii centrale electrice.
Unitatea numrul 2 a continuat s furnizeze energie electric n Sistemul Energetic
Naional. Dup efectuarea verificrilor, n aceeai zi, dup cteva ore, Unitatea 1 a
fost repus n funciune la parametrii nominali. Nu au existat probleme de securitate
nuclear sau de mediu. Msurile de securitate i procedurile de intervenie au fost
respectate.
Accidentul este un eveniment neprevzut, care afecteaz la nivel fizic ntregul
sistem, o uzin, o organizaie sau o industrie. Poate evolua dintr-un incident care nu a
fost gestionat n mod corespunztor sau poate fi cauzat de subevaluarea potenialului
de dezvoltare a unui risc. Producia sau funcionarea ntregului sistem este afectat. Se
produc ntrzieri n asigurarea produselor i serviciilor. Pentru stoparea evoluiei i
eliminarea efectelor accidentelor se mobilizeaz resurse materiale, financiare i

38
http://www.adevarul.ro/articole/constanta-oprire-urgent-a-unitatii-2-de-la-cernavoda.html (accesat la
05.08.2009)
39
Ibidem
59
umane importante din cadrul organizaiei i din afara acesteia: poliie, pompieri,
ambulan, n funcie de tipul i amploarea accidentului. Nu se percep daune la adresa
structurii simbolice a organizaiei. Dar accidentele care au ca rezultat mori i rniti,
pagube financiare i materiale, sunt nsoite de o mediatizare ampl ce poate genera
conflicte n interiorul organizaiei i n afara acesteia.
Cazul: Explozie la mina Petrila
Opt mineri i patru membri ai echipelor de salvare au murit smbt, 15
noiembrie 2008, n urma unor explozii n mina Petrila. Ali 12 ortaci au fost rnii,
dintre care ase n stare foarte grav. Echipele de salvatori au reuit s aduc la
suprafa trupurile a patru mineri mori. O a doua explozie a avut loc, n mina Petrila
n seara aceleiai zile. Potrivit primelor informaii, prima explozie a fost cauzat de o
acumulare de metan la o concentraie de peste cinci la sut, care a surprins n
subteran o echip de 7 muncitori. Ulterior, ali cinci oameni au intrat n min i au
fost afectai de gaze.
Mai multe echipaje SMURD s-au deplasat la locul accidentului. Primul-
ministru Clin Popescu-Triceanu a dispus formarea unei echipe de anchet asupra
condiiilor care au condus la producerea accidentului de la mina Petrila i a solicitat
ministrului Muncii s ia msuri pentru ajutorarea familiilor celor care au murit n
acest accident, precum i a celor care sunt rnii. Premierul a transmis condoleanele
sale familiilor care au avut de suferit n urma acestui accident. Preedintele Traian
Bsescu a mers la Petrila i a vizitat la spital pe cei 12 mineri rnii
40
.
Comentariu: Cazul prezentat are toate ingredientele definirii unui accident
produs ntr-o organizaie cu grad ridicat de risc n funcionare. Acumularea de gaze
toxice, incendiile, exploziile, prbuirea tunelurilor sunt riscuri pentru care
organizaia trebuia s aib proceduri standard, fore i mijloace destinate prevenirii
apariiei i dezvoltrii acestor riscuri. Ancheta desfurat dup accident a relevat
faptul c accidentul a fost favorizat de: realizarea i funcionarea necorespunztoare
a coloanelor de aerisire n min, nerespectarea indicaiilor aparaturii de
supraveghere a concentraiei gazelor, consolidarea necorespunztoare a tunelurilor,
necunoaterea i nerespectarea normelor de protecie a muncii.
Efectele accidentului au fost limitate de ctre echipele de intervenie i salvare
ale minei, precum i de cele ale SMURD. Medicii spitalelor de urgen, ceilali mineri
i comunitatea local au dat dovad de solidaritate uman. Pentru eliminarea
efectelor accidentului, importante resurse materiale i financiare au fost mobilizate
i puse la dispoziie de ctre Guvern i autoritile locale.
Explozia, morii i rniii au atras relatrile jurnalitilor pe toate canalele
media: scrise, audiovizuale, online. Oamenii politici au exploatat acest eveniment n
scop electoral. Au existat acuzaii la adresa conducerii minei pentru modul n care
sunt aplicate msurile de securitate n munc, dar nu au fost contestate valorile i
normele organizaiei. Nu s-a dezvoltat un conflict intern i/sau extern.
Incidentele i accidentele se produc, de regul, n interiorul organizaiei i
afecteaz resursele organizaiei (financiare, umane, materiale, tehnice, tehnologice,
informatice) dar pot, la fel de probabil, s produc efecte n afara organizaiei. O
defeciune a unui grup generator la o central hidro, termo sau nuclearo-electric las
fr energie electric i blocheaz funcionarea organizaiilor dintr-o ntreag regiune.
Exist accidente care se produc n afara cadrului delimitat al unei organizaii i care

40
http://www.hotnews.ro/stiri-esential-5143304-update-explozie-mina-petrila-soldata-12-morti-14-
raniti.htm (accesat la 07.08.2009)
60
influeneaz funcionarea organizaiilor din proximitate: accidente rutiere, feroviare
sau aviatice, incendii provocate de ruperea unor cabluri de nalt tensiune sau de
temperaturile ridicate etc.
La nivelul partidelor politice, implicarea unor membri marcani n svrirea
unor fapte de corupie, de abuz n serviciu, nsuirea pe cale ilicit a unor bunuri
materiale i financiare, precum i implicarea n scandaluri sexuale au efectul unui
accident. Funcionarea partidului este afectat, se mobilizeaz resurse importante
pentru rezolvarea situaiilor. Poate genera conflicte n interiorul partidului, precum i
n afara acestuia. Pe termen lung, aceste aspecte pot influena imaginea partidului i
succesul politic al acestuia. Cazul Mtua Tamara, n care au fost implicai Adrian
Nstase i ali membri ai PSD, este bine cunoscut publicului ca urmare a unei
mediatizri intense i partizane.
n cazul instituiilor financiare, gestionarea necorespunztoare a riscurilor n
acordarea creditelor are caracteristicile unui accident cu urmri, de cele mai multe ori,
nefaste pentru instituia financiar, clieni, parteneri i chiar pentru domeniul de
activitate.
Cazul: Criza subprime credite cu buletinul
Criza financiar din Statele Unite ale Americii este, n special, rezultatul
atingerii unui vrf de nerambursare a creditelor contractate. Primele semne ale crizei
au aprut la jumtatea anului 2007, pe segmentul cel mai riscant al pieei - cel de
subprime. Acesta reprezenta 15% din totalul pieei ipotecare i a fost responsabil
pentru mai mult de jumtate din totalul creditelor nerambursate. n perioada 2003-
2005, instituiile financiare din SUA au sczut ratele dobnzii, pentru a susine
revenirea pieei dup criza domeniului IT. Muli investitori care au suferit pierderi n
acest context i-au gsit refugiul n domeniul imobiliar. Ratele mici pentru o perioad
lung de timp au ncurajat investiiile ducnd la o cretere exponenial.
Raionamentul a pornit de la premisa c valoarea unei proprieti crete n timp. Nu
s-a luat n consideraie riscul ca aceast valoare s scad semnificativ la un moment
dat
41
. Pe fondul cererii crescnde de credite ipotecare, ca urmare a scumpirii
imobilelor, creditorii au acceptat tot mai multe produse ipotecare riscante. Aceste
credite beneficiau de dobnzi iniiale sczute i avans 0.
42
Flexibilitatea
produselor i nivelul sczut al ratelor dobnzilor au ncurajat astfel populaia spre
investiiile imobiliare. Multor consumatori nici mcar nu li se solicita atestarea
veniturilor. Mai mult dect att, debitorii au trecut chiar date false despre veniturile
lor n actele solicitate de banc. Analitii de la Interthinx, firm productoare de
instrumente pentru detectarea fraudelor ipotecare, au verificat datele din aplicaiile
pentru credite ipotecare nregistrate n ultimele 6 luni ale anului 2007 n SUA.
Surpriza a fost c peste 42000 de aplicaii, nsumnd 11 miliarde dolari, prezint
date false referitoare la venitul debitorului
43
. Cererea i preurile au crescut
progresiv, producnd mprumuturi incontiente, care depeau cu mult posibilitile
debitorilor de a le returna. Cu timpul, oamenii au ajuns s nu i mai permit plata
regulat a ratelor mult mai mari.
Sistemul sofisticat de globalizare a pieelor de credit a generat o reacie n
lan: cele mai riscante ipoteci subprime vndute de bncile locale au fost revndute

41
http://www.urbannews.ro/stiri/RO/11550/rss.html (accesat la 08.08.2009)
42
http://www.sfin.ro/articol_11460/greenspan_criza_subprime_%E2%80%9Eun_accident_care_astepta
_sa_se_intample.html (accesat la 08.08.2009)
43
http://www.insurancejournal.com/news/national/2008/03/18/88326.htm (accesat la 08.08.2009)
61
rapid unor instituii financiare nebancare; instituiile financiare care au achiziionat
astfel de produse le-au fracionat i amestecat cu alte produse complexe de creditare
(produse derivate); bncile de investiii au vndut investitorilor aceste produse
financiare hibride, la preuri sub riscul pieei de subprime, n mod sistematic
alimentat de datoria general.
n anul 2008, odat cu scderea preurilor imobilelor, bncile s-au vzut n
posesia unor ipoteci supraevaluate. n plus, procesul bani producie bani a fost
trunchiat la noul proces bani bani. A fost suficient o mic suspiciune privind
soliditatea financiar a acestor bnci pentru declanarea celei mai mari crize
financiare din era contemporan. Panica a nceput odat cu falimentul inevitabil a
numeroi gigani care au dominat piaa de capitaluri internaionale.
44

Comentariu: Gestionarea riscurilor de neplat a creditelor este reglementat,
de regul, de ctre orice instituie financiar-bancar, prin proceduri standard. n
cazul prezentat, aceste instituii i-au nclcat propriile reguli, cu acordul firmelor de
audit i evaluare, i au creat creditele toxice fr acoperire n venituri sigure i
stabile sau acoperite de imobiliare supraevaluate. Astfel, riscurile au trecut de faza
de incident, au scpat de sub control i au evoluat spre alte etape echivalente
accidentului, conflictului i crizei organizaionale, n funcie de situaia fiecrei
instituii financiare. Unele s-au confruntat cu lips de lichiditi, dar au rezolvat
problema prin mprumuturi externe. Altele au fuzionat sau au fost cumprate. Multe
ns au intrat n faliment i au ncetat activitatea, afectnd toate celelalte organizaii
din proximitatea relaiilor financiare. Propagarea efectelor crizei din SUA n lume
poate fi explicat prin: internaionalizarea produciei, investiiilor i legturilor
financiare, precum i lipsa unor instituii globale de control al acestor mecanisme.
Conflictul definete situaiile n care structura simbolic a organizaiei este
afectat, dar nu ntr-att nct s fie contestate principiile i valorile fundamentale ale
acesteia. Conflictele sunt, de regul, un rezultat al deteriorrii comunicrii
organizaionale, a raportului dintre comunicarea formal i informal. Conflictele pot
duce la deteriorarea relaiilor de munc n organizaie. Conflictele pot s precead, s
nsoeasc i/sau s urmeze unui incident sau accident.
Cel mai cunoscut conflict generator de crize organizaionale, din interior, este
cel dintre patronat i sindicate. Pentru a se preveni dezvoltarea acestui tip de conflict,
au fost introduse reglementri speciale n legislaia muncii. Nerezolvat, acest conflict
duce la greva general i la blocarea funcionrii organizaiei, cu efecte economice si
sociale importante. Grevele declanate de uniunile sindicale pot duce la blocarea unei
ramuri industriale/economice sau a unui domeniu de activitate. Este de ateptat ca, pe
timpul crizelor, conflictele s se amplifice pn la violen.
Cazul Dacia Piteti: sindicat versus patronat
Angajaii de la Dacia Piteti au intrat n grev general n 24 martie 2008
cernd o majorare salarial de 550 de lei. Greva a durat trei sptmni, timp n care
ntre sindicat i patronat au avut loc mai multe runde de negocieri euate. Greva
general s-a ncheiat n data de 11 aprilie 2008, dup semnarea acordului privind
creterile salariale i a contractului colectiv de munc. A fost foarte greu s
negociem cu acest patronat, iar ultima propunere salarial am supus-o ateniei
angajailor notri la consultrile de astzi. Exist o majoritate de peste 70 la sut
care a fost de acord cu aceast cretere salarial. n aceste condiii, am decis

44
http://www.capital.ro/articol/prima-aniversare-a-crizei-subprime-109547.html (accesat la
08.08.2009)
62
reluarea lucrului i ncetarea grevei
45
, a declarat liderul sindical al Dacia Piteti,
Nicolae Pavelescu. Sindicalitii au obinut o cretere lunar de circa 435 de lei brut.
Au fost ntr-adevr negocieri grele, greva a durat trei sptmni. Eu spun c
administraia i-a fcut datoria i a fost deschis mereu dialogului i iat c astzi
sindicalitii au neles s fie de acord cu ultima noastr propunere
46
, a declarat
directorul de comunicare al uzinei, Liviu Ion. Pierderile produse de ntreruperea
produciei la Automobile Dacia, cel mai mare juctor de pe piaa auto din Romnia,
au fost estimate la peste 120 mil. . Administraia Dacia Piteti a contestat n instan
legalitatea grevei generale declanate de muncitori n 24 martie, depunnd n acest
sens o plngere la Tribunalul Arge. Tribunalul a decis, la data de 9 aprilie 2009, c
greva general a sindicatului de la Dacia Automobile a fost legal i a dispus ca
adminstraia s plteasc 1.500 de lei cheltuieli de judecat.
47

Comentariu: Conflictul prezentat n acest caz este tipic democraiei
sindicale. Este un conflict relativ controlat prin reglementri legale i se refer la
relaiile de munc din interiorul organizaiei, precum i la modul n care pot fi
declanate i rezolvate conflictele de munc. Nu sunt contestate valorile organizaiei,
normele i reglementrile interne, ci modul de aplicare a acestora. Att patronatele,
ct i sindicatele trebuie s respecte anumite etape n rezolvarea conflictelor. Exist
etapele negocierii i medierii, n care ambele pri ncearc s obin o poziie ct
mai favorabil n faa celeilalte. Tipic conflictelor deschise, n spaiul public se
regsesc argumentele i acuzaiile celor dou pri, n relatri i reportaje pe toate
canalele media. Sindicatele sunt preferate de ctre mass-media pentru c negociaz,
n numele salariailor, condiii mai bune de munc, salarii mai bune, participarea la
conducerea organizaiei i la mprirea beneficiilor. Acutizarea conflictului a dus la
greva general care a declanat criza organizaional. Automobile Dacia a ntrerupt
activitatea pentru o perioad de 3 sptmni, cu pierderi financiare i materiale
importante, care se vor regsi mai trziu n veniturile muncitorilor de la uzin. Pe de
alt parte, sindicatul a obinut pentru salariai o cretere salarial apropiat de
solicitrile iniiale. De aceast dat, sindicatul a avut a avut o poziie mai bun de
negociere.
Conflictele din interiorul partidelor (alianelor) au la baz, de cele mai multe
ori, interesele personale sau de grup, diferenele de viziune privind strategiile i
tacticile de punere n practic a programelor i de evoluie a partidelor pe scena
politic prin rspunsul la provocrile momentului. Partidul Naional rnesc Cretin
Democrat a intrat ntr-un con de umbr dup retragerea din activitate a liderului Ion
Diaconescu. Conflictele interne au dus la apariia unor faciuni disidente i au fcut ca
partidul s nu mai treac pragul alegerilor parlamentare. Aliana CDR s-a dizolvat din
cauza conflictelor interne. PNL a trecut prin mai multe convulsii interne care au dus la
plecarea unor membri la alte partide, culminnd cu desprinderea faciunii Stolojan.
Noua arip liberal i-a luat denumirea de Partidul Liberal-Democrat i a fuzionat cu
Partidul Democrat. Noua formaiune politic rezultat se numete Partidul Democrat-
Liberal (PDL). i n Partidul Social-Democrat (PSD) au avut loc unele confruntri
interne care au dus la plecarea unor lideri din conducerea partidului la alte formatiuni
politice.

45
http://www.mediafax.ro/social/greva-angajatilor-de-la-dacia-s-a-incheiat-dupa-trei-saptamani-video-
protv.html?1688;2542044 (accesat la 08.08.2009)
46
Ibidem
47
Ibidem
63
Exist organizaii cu vocaie naional care, prin poziia i relaiile pe care le
au, pot extinde conflictele la nivel internaional.
Cazul Gazprom versus Naftogaz: criza gazelor n Europa
Din prima zi a anului 2009, livrrile de gaze ruseti ctre Ucraina i Europa
au fost sistate.
48
La cteva zile dup aceea, o bun parte din Europa a vzut cum
presiunea la gaze a sczut considerabil iar n unele ri precum Bulgaria, Macedonia
ori regiunea Baltic aceasta s-a apropiat chiar de zero. Rusia, prin vocea premierului
Vladimir Putin i cea a preedintelui Dmitri Medvedev, a cerut Ucrainei s plteasc
o datorie de circa dou miliarde de dolari n contul gazelor livrate n 2008 i s
accepte preuri mult mai mari pentru 2009. n plus, ruii au acuzat Guvernul de la
Kiev c permite furturile din conductele care transport gazul pentru Europa.
Gazprom a somat partea ucrainean, Naftogaz Ukrainy, s plteasc aceast datorie
i, pentru c nu a primit un rspuns favorabil, a procedat la sistarea de gaze
naturale. Ca rspuns, partea ucrainean a blocat livrrile de gaze ctre Europa
solicitnd mrirea tarifului de tranzit cu 70%, propunere de care managerul
Gazprom nici nu a vrut s aud. Ca urmare, timp de aproape dou sptmni cea
mai mare parte a gazului rusesc pentru rile Europei nu a mai ajuns la clieni.
49

Cancelariile europene s-au vzut confruntate cu o posibil criz social de proporii
majore mai ales c pe teritoriul UE sunt anumite state care depind aproape n
totalitate de gazele Rusiei (Bulgaria, Macedonia). Sub arbitrajul Comisiei Europene
s-a realizat, pn la urm, un compromis i anume c Ucraina va cumpra gazul
rusesc la un pre bazat pe formula european, dar cu o reducere de 20% pentru
anul 2009, cu condiia ca taxele de tranzit s rmn la nivelul anului 2008. Mass-
media rus i ucrainean au afirmat c acest pre s-ar situa undeva ntre 300 i 400
de dolari per 1000 metri cubi. Guvernele de la Kiev i Moscova au acceptat formula
nou. Preedintele Gazprom, Aleksei Miller, a semnat acordul cu Oleg Dubina,
preedintele Naftogaz. Gazele au nceput s circule prin conduct i lucrurile s-au
linitit.
50

Comentariu: Cazul prezentat exprim modul n care o disput comercial
ntre dou organizaii se poate transforma n disput politic ntre dou state, iar
apoi n subiect de disput continental. La nceput trebuia s fie o simpl reglare de
conturi ntre Gazprom i Naftogaz Ukrainy. Ambele companii s-au acuzat de
nendeplinirea clauzelor contractuale i au ameninat partea advers cu depunerea
unei plngeri la Tribunalul Internaional de Arbitraj de la Stockholm. Rusia a profitat
de ocazie pentru a acuza Ucraina de practici economice incorecte n faa Uniunii
Europene i a-i tempera astfel tendinele de apropiere fa de vestul Europei. Mai
mult, Rusia a acuzat SUA c orchestreaz aciunile Ucrainei n disputa gazului
european. Ucraina a gasit c momentul este propice pentru a-i atrage sprijinul
Europei i a determina Consiliul Europei s aib o atitudine mai tranant fa de
Moscova. Tipic pentru orice conflict deschis, i n acest caz, acuzaiile reciproce ntre
prile aflate n disput sunt preluate pe toate canalele media. A existat, ca la orice
conflict, un mediator: Uniunea European, dei anunase c disputa Gazprom
Naftogaz este o problem bilateral i nu dorete o mediere. Toate prile implicate

48
http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?language=RO&type=IM-
PRESS&reference=20090108STO45594 (accesat la 10.08.2009)
49
http://www.dailybusiness.ro/stiri-companii/cum-s-a-nascut-criza-gazelor-dintre-rusia-si-ucraina-
20865 (accesat la 10.08.2009)
50
http://www.realitatea.net/criza-gazului-a-luat-sfarsit--rusia-si-ucraina-au-semnat-acordul-privind-
reluarea-livrarilor-de-gaz_439772.html (accesat la 10.08.2009)
64
au pierdut i au ctigat ceva pe durata conflictului. Rusia i Ucraina au avut
pierderi financiare datorate gazelor nelivrate ctre consumatori. Statele europene au
avut pierderi materiale i financiare din cauza reducerii activitilor pe timpul opririi
gazelor. Rusia i Ucraina au ctigat contracte mai profitabile i au demonstrat
Europei ca au nc o poziie important n zon. n final, Uniunea European a
activat din nou proiectul Nabucco, alternativ la gazul rusesc.
51

Criza. Este situaia n care organizaia nu-i mai poate ndeplini scopul pentru
care a fost creat, de a furniza produse i /sau servicii pe pia, pentru o perioad de
timp. Criza oricrei resurse a organizaiei, n sensul diminurii ei sub limita admis,
poate genera o criz organizaional. Forma de manifestare a crizelor organizaionale
difer n funcie de cauzele care le-au generat.
Originea crizei organizaionale poate fi de natur intern (un management
defectuos al resurselor, relaiilor i comunicrii) sau de natur extern (orice criz a
resurselor i relaiilor, care se produce n proximitatea de interes a organizaiei).
Nicio organizaie nu se poate dezvolta autarhic. Exist o strns
interdependen ntre organizaiile aflate n proximitate sau n relaii funcionale.
Fiecare dintre ele influeneaz alte organizaii i este influenat la rndul su de
activitatea i starea celorlalte organizaii. Catastrofele pot produce crize
organizaionale care ies din cadrul nostru de analiz. Crizele nerezolvate la timp
migreaz, n plan vertical, la organizaiile cu structur ierarhic sau la filialele
multinaionale i, n plan orizontal, n mediul extraorganizaional.
Cazul: Lehman Brothers - Falimentul este molipsitor
Lehman Brothers a fost cea de-a dousprezecea banc american falimentat
de criza creditelor ipotecare din 2008. Celelalte unsprezece sunt: Douglass National
Bank, Hume Bank, ANB Financial, First Integrity Bank, IndyMac, First National
Bank of Nevada, First Heritage Bank, First Priority Bank, Columbian Bank and
Trust, Georgias Integrity Bank i Silver State Bank. Ultima dintre ele a intrat n
faliment la nceputul lui septembrie 2008, cu puin timp nainte de falimentul Lehman
Brothers.
52
Pieele asiatice de capital au czut dup falimentul Lehman Brothers i
preluarea Merrill Lynch de ctre Bank of America. Att piaa japonez, ct i cea din
Hong Kong - cele mai mari burse din Asia - au fost nchise pe 15 septembrie 2008. O
criz financiar global era iminent.
53
Autoritile americane de reglementare a
sectorului bancar au nchis n data de 20 iulie 2009 dou bnci din statul California,
Vineyard Bank i Temecula Valley Bank, urcnd numrul falimentelor din acest
sector la 57 de la nceputul acestui an. Federal Deposit Insurance Corp (FDIC), care
administreaz schema de garantare a depozitelor, a anunat c Vineyard Bank avea
active de 1,9 miliarde dolari i depozite de 1,6 miliarde dolari, n timp ce Temecula
Valley Bank avea depozite de 1,3 miliarde dolari i active de 1,5 miliarde
54
. ncepnd
cu decembrie 2007 n industria auto ncep s se simt primele semne ale unei
instabilitai. Principalii i, n acelai timp, cei mai afectai de aceast criz sunt
productorii de autoturisme: Chrysler, General Motors i Ford. n domeniul auto
criza se instaleaz ca o consecin a problemelor existente n sistemul financiar-

51
http://www.zaman.ro/ro/detaylar.do?load=detay&link=7461 (accesat la 10.08.2009)
52
http://www.mediafax.ro/economic/falimentul-lehman-brothers-de-departe-cel-mai-mare-din-istoria-
sua.html?1686;3185505 (accesat la 10.08.2009)
53
http://www.wall-street.ro/articol/International/48387/Prabusirea-Lehman-Brothers-a-zguduit-bursele-
internationale.html (accesat la 10.08.2009)
54
http://www.romanialibera.ro/a160123/sua-57-de-falimente-bancare-in-2009.html (accesat la
10.08.2009)
65
bancar. nc din 2007 vnzrile autoturismelor scad i datorit nspririi condiiilor
de creditare chiar i pentru creditele auto, dei exist o diferen major ntre
creditele auto i cele ipotecare.
55
n 2004-2006, multe credite ipotecare au fost
acordate unor speculatori pe baza prezumiei c valoarea activului de baz,
proprietatea, va continua s creasc. Muli au contractat credite ipotecare pe care nu
sperau s le poat rambursa vreodat. ns toata lumea nelege c automobilul din
spatele unui credit auto este un bun a crui valoare va scdea. Debitorul tipic ce
nregistreaz ntrzieri la plata unui credit auto nu este un speculator, ci o persoan
care s-a gsit n imposibilitatea de a face o plat care i se pruse anterior uor de
fcut. Din acest motiv cazurile de intrzieri legate de plata unor credite auto au o
legtur strns cu starea economiei.
56

Comentariu: Crizele organizaionale ale bncilor americane au fost cauzate
de lipsa de lichiditi ca urmare a crizei creditelor ipotecare. Cu alte cuvinte, sub-
evaluarea i gestionarea incorect a riscurilor de neplat au avut efectul unei
explozii n sistemul financiar bancar i al asigurrilor. Criza financiar, nscut n
SUA, a fcut ravagii n rndul instituiilor financiar-bancare ale rii de origine i s-
a extins rapid ctre celelalte continente i domenii de activitate. Bursele din ntreaga
lume au nchis activitatea pentru o lung perioad de timp. Domeniile imobiliarelor,
construciilor i retail-ului, dependente de creditare, au ngheat afacerile. De la
credite cu buletinul sau ipoteca de rang II, n varianta american, s-a ajuns la
situaia n care bncile care au trecut de criz refuz creditarea. Ca urmare, dac
banca nu vinde bani prin credite, nu se vnd i nu se construiesc case, nu se vnd
maini, nu se pot plti creditele, deci banca nu primete bani. Un cerc vicios care ine
economiile blocate. n plan european, bncile centrale au redus deficitul financiar pe
seama filialelor prin restrngerea activitii din unele localiti, regiuni sau ri.
Pentru fenomenele complexe, cum este cel al crizei financiare, care implic
mai multe organizaii i are o extindere zonal, regional sau global, se impune o
analiz structural a tuturor actorilor, a tuturor organizaiilor implicate. n mod
evident, evaluarea strii organizaiei n criz se va putea face dup daunele provocate
att la nivel fizic, ct i simbolic, n urma producerii unui eveniment, n interiorul sau
n afara organizaiei. De aceea, este foarte important ca nainte de evaluarea unui
eveniment s se stabileasc cu precizie care este structura (organizaia) luat n
considerare.
Trei exemple pot fi edificatoare. Prbuirea unui avion la Baloteti a constituit
pentru TAROM un incident care intr n categoria riscurilor asumate. Existena
morilor n rndul echipajului i al pasagerilor a trecut evenimentul n stadiul de
accident. Mediatizarea puternic a afectat imaginea companiei, dar nu ntr-att nct
s declaneze o criz organizaional. Compania TAROM nu i-a oprit activitatea dar
a suferit pierderi ca urmare a imaginii deteriorate.
Explozia ntr-o min sau o grev care duce la oprirea lucrului constituie pentru
conducerea acelei mine o criz organizaional. Pentru Regia Huilei sau Lignitului
acest eveniment este doar un incident. Celelalte exploatri miniere funcioneaz n
continuare, conform scopului pentru care au fost constituite.
Scandalul minelor antipersonal a fost iniial pentru Romtehnica un simplu i
nefericit incident. Printr-o rezolvare necorespunztoare i o mediatizare partizan se
putea transforma ntr-o criz care ar fi depit cu mult graniele organizaionale, cu

55
http://www.money.ro/auto/sua-criza-financiara-atinge-si-sectorul-auto.html (accesat la 10.08.2009)
56
http://www.financiarul.com; http://www.banknews.ro; http://www.dailybusiness.ro (accesat la
10.08.2009)
66
urmri posibile grave la nivelul relaiilor internaionale. Pentru Ministerul Aprrii
Naionale a rmas un incident, dar pentru echipa de tehnicieni care a participat la
expoziie acest eveniment a fost o criz organizaional, a avut o conotaie
existenial.
2.6 Thierry Libaert, pornind de la analizele realizate de B. Robert i D.
Verpeaux, autori francezi care au realizat studii importante n domeniul evolutiei
crizelor
57
, analizeaz patru etape de desfurare a acestora: faza preliminar (n
aceast faz pot aprea primele semne de alert, care se pot manifesta sub forma unor
reclamaii fcute de consumatori, unui accident suferit de concuren, unei tiri
anonime care repetat de pres se poate transforma n criz); faza acut (evenimentul
se produce i crete n intensitate sau, ntr-o alt situaie, evenimentul se desfoar
mai lent iar acumularea consecinelor agraveaz efectele crizei; chiar i intensitatea
crizei nregistreaz variaii, n funcie de coninutul informaiilor difuzate progresiv;
expunerea mediatic este intens, cu posibiliti de cretere); faza cronic (criza
atinge punctul culminant, iar expunerea mediatic se reduce progresiv; aceast faz se
explic prin imperativul rennoirii mediatice care se manifest prin dou aspecte: cnd
o informaie este complet, subiectul nu mai este atractiv i apariia unui eveniment de
intensitate superioar are ca efect imediat reducerea mediatizrii unei crize de rang
inferior); faza de cicatrizare (criza a disprut i mass-media nu mai transmit niciun
ecou; firmele neglijeaz adesea aceast etap, neinnd seama de faptul c o criz nu
dispare niciodat n ntregime din cinci motive: efectele materiale continu s se
resimt-cum este cazul Cernobl; Internetul i motoarele de cutare pstreaz criza n
memorie; mass-media reactualizeaz crize mai vechi pentru a le compara cu crize mai
recente sau pentru a realiza bilanuri ale crizelor; procedurile juridice legate de crize
sunt multiple i se desfoar pe perioade lungi de timp; consumatorii pstreaz n
memorie o anumit nencredere fa de firmele care au trecut prin experiena crizelor;
faza de cicatrizare este propice pentru relansarea firmei i pentru ctigul de
experien asupra managementului de criz)
58
.
Analiznd naufragiul vasului Erika (12 decembrie 1999), Thierry Libaert
prezint o schem sugestiv a desfurrii crizelor i manifestrii lor ca proces (fig.
3)
59
:


57
Thierry Libaert, op.cit., p. 8
58
Ibidem, pp. 9-12
59
Ibidem, p. 11
Faza acut
Faza
preliminar
Faza cronic Faza de cicatrizare
Naufragiu
Petrolul ajunge
pe coastele
bretone
nceperea
operauinilor de
pompare
Prima
comemorare a
evenimentului
Intensitate
mediatic

Fig.3. Desfurarea crizelor: cazul Erika

Timp
67
2.7. K. Fearn-Banks analizeaz cinci etape n evoluia crizelor: detectarea
crizei (organizaiile se confrunt cu evenimente care se pot constitui n semnale
evidente ce anun iminena crizei); prevenirea crizei (organizaiile pun n aciune
msuri specifice pentru evitarea crizelor: analiza crizelor anterioare i nvarea din
aceste crize, reducerea riscurilor prin eliminarea substanelor i activitilor
periculoase, politici manageriale profilactice, realizarea unei comunicri interne
eficiente, stabilirea msurilor necesare siguranei activitii productive, iniierea unor
aciuni de ajutor social pentru propriii angajai i pentru comunitile de proximitate i
generale); controlarea crizei (organizaiile fac eforturi pentru limitarea efectelor
negative ale crizei i pentru evitarea extinderii acesteia); revenirea (organizaiile
desfoar activiti susinute pentru revenirea la situaia normal i rectigarea
ncrederii publicului); nvarea (organizaiile analizeaz criza i stabilesc concluziile
i nvmintele pentru activitatea viitoare)
60
.

2.8. Steven Fink a elaborat un model potrivit cruia criza evolueaz n patru
etape: perioada de incubaie - prodromal period - (este o perioad de avertizare n
care organizaiile pot lua msurile de prentmpinare a crizei); criza acut acute
crisis (este etapa n care se manifest caracteristicile pe baza crora poate fi
identificat criza, pot fi aplicate planurile de criz, pot fi controlate informaiile ce se
distribuie despre criz); faza cronic a crizei chronic crisis (este o etap care
poate dura diferit de la o criz la alta i de la o organizaie la alta; n aceast etap se
fac eforturi pentru refacerea organizaiei i a imaginii sale publice); rezolvarea crizei
crisis resolution (scopul gestionrii crizei este tocmai atingerea n timp scurt a
acestei etape fr efecte costisitoare)
61
.

2.9. W. Timothy Coombs a impus, prin autoritatea sa tiinific, un model
complex al evoluiei crizelor, care cuprinde trei etape mprite, la rndul lor, n mai
multe perioade/activiti/trepte: a) etapa de pre-criz, care cuprinde mai multe
perioade: detectarea semnalelor crizei, prevenirea crizei (managementul problemelor:
controlarea unei probleme i evitarea transformrii ei n criz; evitarea riscurilor:
eliminarea sau reducerea producerii riscurilor; construirea relaiilor: crearea de relaii
pozitive cu publicurile relevante), pregtirea pentru criz ; b) etapa de criz, care
implic trei trepte: recunoaterea crizei (contientizarea i recunoaterea crizei de
ctre membrii organizaiei i analiza modului cum a fost etichetat criza), stpnirea
crizei (elaborarea i aplicarea rspunsurilor/reaciilor la criz), reluarea afacerilor
(organizaia a depit criza i i rencepe activitatea n mod normal); c) etapa post-
criz (n aceast etap se analizeaz managementul crizei, se trag concluziile i
nvmintele necesare, se continu comunicarea cu toate publicurile relevante, mai
ales cu cele afectate)
62
.

2.10. Cristina Coman, n lucrarea Comunicarea de criz. Tehnici i strategii,
precizeaz c o criz nu apare din ntmplare, ci urmeaz anumite tipare, devenind,
datorit acestui fapt, predictibil i controlabil
63
. Plecnd de la viziunile specifice
conturate de cercettori i practicieni de prestigiu, autoarea prezint trei modele ale

60
Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communication: A Casebook Approach, ed. a II-a, Lawrence Erlbaum
Publ., New Jersey, 2002, pp. 9-13
61
Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Amcom, New York, 1986, pp. 20-28
62
W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication : Planning, Managing and Responding, Sage,
Londra; 1999, pp. 13-16
63
Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 50
68
evoluiei crizelor: a) modelele crizei n cinci etape, elaborate de: H. Chase i D. Jones
(identificarea problemelor, analiza i delimitarea problemelor n funcie de impactul
asupra publicului, expunerea opiunilor strategice de care dispune organizaia,
implementarea unui program de aciune pentru a comunica punctul de vedere al
organizaiei, evaluarea programului de gestionare n termenii atingerii scopurilor
organizaionale), K. Fearn-Banks (detectarea crizei, prevenirea crizei, controlarea
crizei, revenirea, nvarea); b) modelele crizei n patru etape, elaborate de D.W. Guth
i C. Marsh (faza de avertizare, punctul n care nu exist cale de ntoarcere, faza
terminrii crizei, faza revenirii la normal), J. Hendrix (cercetarea, obiectivele,
pregtirea, evaluarea), Steven Fink (incubaia crizei, criza acut, faza cronic a crizei,
terminarea crizei); c) modelele crizei n trei etape, elaborate de F. Seitel (pre-criza,
criza, evaluarea), Patrick Lagadec (faza pre-accident, faza crizei, faza post-criz), D.
Newsom, A. Scott, J.V.S. Turk (perioada de normalitate, perioada de criz, perioada
de recuperare i evaluare), A. Center i P. Jackson (etapa pregtitoare a crizei, etapa
de criz, etapa de evaluare i de refacere a organizaiei), W. Timothy Coombs (etapa
de pre-criz, etapa de criz, etapa de post-criz)
64
. Concluzia la care a ajuns Cristina
Coman este edificatoare pentru etapizarea crizelor: Indiferent de modelele teoretice,
orice criz trece prin trei etape : situaia de dinainte de criz, declanarea crizei i
situaia de dup criz
65
.

3. Efectul crizelor

n majoritatea cazurilor, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele
legate de mori, rnii, bani, omaj, poluare. Sunt acele elemente care n opinia public
au cea mai mare relevan, ating coarda emoional i ofer materiale excelente pentru
mass-media.
Efectele se vor resimi cu att mai acut cu ct persoana este mai apropiat de
locul unde s-a produs criza. Cei care au fost implicai, direct ori indirect, sufer de
stresul posttraumatic, rememornd i derulnd evenimentele n vise i comaruri. Cei
care au fost doar spectatori sau au aflat despre eveniment din mass-media, l vor uita
aproape imediat ce ecourile mass-media au ncetat.
Componenta material a unei crize are ca efect principal pierderile materiale i
financiare. Cea existenial (simbolic) are cel puin trei efecte majore.
Primul efect l constituie ameninarea ntregii industrii, domeniului sau
ramurii de activitate care are o legtur cu criza. De pild, accidentele chimice,
nucleare au pus n pericol dezvoltarea de viitor a acestor industrii. Aa cum au
remarcat unii autori, percepia negativ a publicului poate duce la reducerea unor
programe de cercetare tiinific sau chiar la stoparea lor, doar pentru c au vreo
conexiune cu o criz mai veche sau mai nou. Ce s-ar ntmpla dac la noi s-ar
desfiina industria mineritului doar pentru c are o legtur cu mineriadele?
Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei
organizaii datorit percepiei bipolare (bine/ru) de ctre opinia public. Din cauza
crizei, tot ce fcea bun organizaia este perceput acum ca fiind ru. Este cunoscut
cazul medicamentului Tylenol care, prin impurificare cu cianuri, a devenit periculos
pentru cei crora ar fi trebuit s le aduc alinarea suferinelor. Energia nuclear, care a

64
Ibidem, pp. 50-64
65
Ibidem, p. 61
69
fost considerat o revoluie n beneficiul umanitii, a devenit aductoare de catastrofe
prin accidentele de la Three Mile Island i Cernobl. Catastrofa navetei spaiale
Challenger a transformat programul spaial dintr-un cuceritor al spaiului n beneficiul
omenirii n distrugtor de viei omeneti.
Lista exemplelor ar putea continua. Aproape c nu este domeniu de activitate
care s nu se fi confruntat cu asemenea schimbare de popularitate a misiunii strategice
(scopului fundamental) a organizaiilor.
Cel de-al treilea efect are loc la nivelul individual. Crizele perturb lumea
subiectiv a individului, modul n care percepe lumea i pe el nsui, simul
autoevalurii, al puterii i al identitii, echilibrul intern.
Individul ncearc s evadeze din experiena terifiant a crizei, minindu-se i
minind i pe alii astfel nct s cread i el; sau caut s descopere unde, cum ori
cine a greit. Unii se vor ntreba dac nu cumva accidentul sau catastrofa s-a ntmplat
din cauza lor, dac sunt destul de buni profesioniti pentru posturile pe care le-au
ocupat n acea perioad, dac misiunea organizaiei din care fac parte este corect.
Ci ingineri, matematicieni, electroniti i ali specialiti nu se vor fi ntrebat dac
naveta Challenger prin care au trimis oameni la moarte a fost corect proiectat? Ci
nu-i vor fi gsit vreo vin n erorile de funcionare ale navetei spaiale? Ci dintre
mineri sau familiile lor nu se vor fi ntrebat ce au cutat la Bucureti? Aceste ntrebri
demonstreaz c o criz nu afecteaz numai structura fizic a unei organizaii, ci i
sistemul ei simbolic, cultura organizaional: simboluri, tradiii, credine, mituri,
valori.
Nu am analizat efectele pe care criza le produce n afara organizaiei. Fr
ndoial, ele exist, dar tratarea lor necesit o abordare interdisciplinar.



4. Originea crizelor

Probabil c cea mai eronat atitudine n management este refuzul de a vedea
criza i ca o for pozitiv, ca un factor care contribuie la existena unei ntreprinderi,
a unei organizaii. Criza relev, ns, ambele laturi, pozitiv i negativ, pericol i
oportunitate; latura ei negativ (distructiv) este o condiie sine-qua-non a dezvoltrii.
n ultima perioad, muli cercettori n domeniul managementului au reliefat aceast
dualitate (ordinea i haosul, construcia i demolarea, ordinea i dezordinea), sugernd
c situaiile normale sau crizele trebuie privite ca pri ale aceluiai proces unitar.
Potrivit modelului explicativ al teoriei sistemelor, fenomenul complexitii crizelor
include att interrelaiile ntre elementele componente i sistem, ct i natura
bidimensional a fiecrui element n parte, care poart n el sursele ordinii i
dezordinii. De aceea, concepia sistemic refuz focalizarea pe una sau dou cauze
majore ale crizelor. n schimb, ia n considerare numeroase evenimente care ar putea
declana formele de aciune i interaciune n sistem.
Mai mult dect att, trebuie s avem n vedere efectul schimbrii la unele
componente ale sistemului (subsisteme) care determin, la rndul lor, schimbri n
celelalte elemente ale acestuia, genernd o complexitate greu de controlat. Spre
exemplu, n cazul Valdez (vezi la pp. 142-148) starea de ebrietate a cpitanului a fost
una dintre variabilele care au declanat criza. Ea a fost amplificat de alte variabile
care, la rndul lor, au jucat un rol important n maturizarea condiiei crizei propriu-
zise: lipsa dispozitivelor de alertare i securitate ale navei; slaba pregtire tehnic a
personalului din Alaska pentru rezolvarea unor asemenea probleme; lipsa comunicrii
70
ntre tancul petrolier, firma Exxon, Garda de Coast, serviciile de urgen din Alaska
i populaia local; slaba pregtire psihologic a oamenilor implicai n rezolvarea
problemelor.
A fost Miron Cozma cauza venirii minerilor n Bucureti? Probabil c el a fost
elementul de iniiere care a declanat aciunile. Mai sunt ns de luat n considerare i
alte variabile: condiiile de munc ale minerilor; dezvoltarea economic i cultural a
zonei; influenele culturii organizaionale; pregtirea forelor de ordine pentru
aplicarea legii; implicarea factorilor de decizie, de la conducerile minelor pn la
Guvern.
Sursele crizelor nu trebuie cutate numai n deciziile umane eronate.
Accidentele pot aprea chiar n condiiile unei pregtiri foarte bune a personalului
implicat. n fond, ele sunt parte component a funcionrii sistemelor deschise, cu
autoreglare. Aceasta nu nseamn c liderii organizaiilor predispuse la crize nu
trebuie s fac nimic pentru a reduce riscul declanrii acestora sau nu trebuie s se
pregteasc pentru eventualitatea producerii lor.
Cele mai multe crize sunt fenomene care se autoalimenteaz, asemeni
bulgrelui de zpad. Este ceea ce unii experi numesc cercul vicios. Exemplul
lichiditilor la o banc este deja clasic. Retragerea fondurilor de ctre unii clieni
speriai de un zvon creeaz probleme mai mari de solvabilitate. Aceasta va determina
ca din ce n ce mai muli clieni s-i retrag fondurile, pn cnd banca va intra n
faliment. Un exemplu asemntor este cel al creterii preurilor la unele servicii sau
produse de baz: transport, energie electric, produse petroliere. Spirala creterii
preurilor duce la nrutirea situaiei economice a ntreprinderilor i populaiei, cu
repercusiuni directe sau indirecte asupra stabilitii politice.
n condiiile actuale, este evident c organizaiile funcioneaz ntr-un mediu
aproape ostil, care erodeaz continuu reputaia i ncrderea de care ele beneficiaz. n
acest mediu, exist multe fore (politice/administrative, economice, sociale i
tehnologice) care influeneaz, direct i indirect, modul n care funcioneaz i se
comport organizaiile i pun n micare o serie de factori care amplific continuu
starea lor de insecuritate: cantitatea i viteza cu care circul informaiile la nivel
global; impactul noilor tehnologii radio-TV i multimedia asupra publicului;
competiia pentru influenarea consumatorilor; cunotinele, valorile i
comportamentul membrilor organizaiei; asocierea produsului cu imaginea i reputaia
mrcii de corporaie
66
. Schimbrile sociale amplific i ele starea de incertitudine prin
consecinele negative care acioneaz asupra percepiei publice. Sondajele de opinie
din SUA i Europa afirm Michael Regester i Judy Larkin n lucrarea
Managementul crizelor i al situaiilor de risc indic faptul c principalele
schimbri din societate care provoac ngrijorare i anxietate sunt legate de securitate
i siguran, de locul de munc, mediu, egalitatea ntre sexe, calitatea raportat la pre,
responsabilitatea organizaiilor i instituiilor, evoluia factorilor de putere
67
. Aceleai
schimbri sociale dau natere i amplific fr precedent activismul, care abordeaz
probleme tot mai diverse: calitatea hranei i a sntii, poluarea, protecia
animalelor, standardele comerciale, fumatul, mbtrnirea, rasismul, dezarmarea
nuclear, discriminarea sexual la locul de munc, deeurile, zgomotul, pornografia,
pesticidele i dezvluirea de informaii
68
.

66
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2003, pp. 23-14
67
Ibidem, p. 25
68
Ibidem, p. 26
71
Societatea n care funcioneaz organizaiile n zilele noastre, aa-zisa
societate de risc, genereaz conflicte (forme noi de anxietate politic i public)
determinate de asocierea mai multor factori:

- continua schimbare a societii i nesigurana acesteia;
- ritmul alert al inovaiilor industriale i tehnologice;
- presiunea timpului i a costurilor, care nu permite o evaluare tiinific
adecvat a raportului riscurile/beneficiile inovaiilor;
- tendina ctre o individualitate mai accentuat i ctre o opinie public mai
autoritar
69
.

Specialistul american n managementul crizelor, Peter McCue, citat de
Michael Regester i Judy Larkin, afirm c, n general, crizele sunt generate de un
eveniment/problem i se desfoar dup acelai model:
- un grup interesat de o anumit problem alarmeaz publicul;
- industria reacioneaz oferind date i afirmnd c produsele sale sunt
sigure;
- scandalul se amplific, publicul se ngrijoreaz i evit produsul n cauz
pn i se ofer informaii mai sigure;
- vnzrile scad iar autoritile nu se implic eficient;
- activitii i intensific aciunile;
- mass-media red tot ce fac i spun activitii;
- industria reacioneaz puternic, exagernd i ea n ncercarea de a restabili
calmul i de a mri vnzrile;
- un timp nimeni nu mai comunic nimic despre problema n cauz;
- apare apoi un punct de vedere mai echilibrat i mai corect;
- industria i urmeaz cursul;
- activitii i gsesc un alt loc i o alt problem;
- mass-media se ocup de o alt situaie de criz, neacordnd prea mare
atenie clarificrilor aduse acuzaiilor legate de criza anterioar;
- guvernul revine la studierea problemei pentru a putea legifera
70
.

Thierry Libaert enumer cteva elemente noi care genereaz strile de criz i
care determin accelerarea acestora
71
: a) complexitatea tehnologic (organizaiile
devin mai fragile din cauza complexitii tehnologice: rafinriile, uzinele chimice,
centralele nucleare, laboratoarele farmaceutice prezint noi ameninri. Organizarea n
sfera Internetului crete riscul deturnrii datelor i al paraliziei generale a unor
firme
72
); b) rolul mass-media (mijloacele de comunicare n mas contribuie la
creterea dinamicii crizelor; criza este amplificat de investigaia jurnalistic, de
cutarea exclusivitii i a vetii senzaionale; exagerrile mediatice pot da relaiilor
un caracter conflictual, pot chiar genera crize, spunem noi); c) sensibilitatea fa de
problema mediului nconjurtor (aceast sensibilitate este n cretere: 70-80% dintre
francezi spun c sunt foarte preocupai de afectarea calitii apei i aerului
73
); d)
progresul reglementrii (reglementarea acioneaz ntr-un mod ambiguu,

69
Ibidem, p. 28
70
Ibidem, pp. 29-30
71
Thierry Libaert, op.cit., pp. 20-25
72
Ibidem, p. 21
73
Ibidem
72
multiplicarea normelor duce nu numai la reducerea crizelor, ci i la creterea riscurilor
de transgresare: criza poate fi provocat de simpla nclcare a unei reguli juridice;
probabilitatea nclcrii normelor legale este direct proporional cu creterea
numrului de reguli
74
); e) creterea nencrederii (ncrederea acordat firmelor i
statului este din ce n ce mai sczut; scderea ncrederii reduce credibilitatea
mesajelor politicienilor i chiar a experilor); f) justiia (este liber i avocaii mai
ofensivi. A treia putere din stat poate s se ntoarc mpotriva celor mai nalte
mecanisme ale administraiei i nu ezit s examineze sau s determine cderea unui
minister
75
. Diferitele etape ale unui proces pot lua forma unor mini-crize.);
g) mediul asociativ (aciunile mediului asociativ se constituie n factori agravani, prin
creterea puterii acestuia. Puterea unei asociaii ca Greenpeace face ca fiecare dintre
atacurile acesteia s se transforme n criz major pentru firmele vizate
76
.);
h) salariaii (creterea percepiei salariailor c firma nu le poate asigura fericirea i
satisfacia, numeroasele nemulumiri produse de ofertele publice de cumprare, de
ritmul alert i de restructurrile tot mai frecvente); i) Internetul (internetul genereaz
crize prin: lansarea de informaii false, construirea de website-uri agresive, propagarea
de zvonuri, rapiditatea difuzrii informaiilor, crearea de website-uri dedicate
deturnrii mesajelor, creterea numrului de bloguri ale angajailor, ce reprezint o
nou form de risc pentru companii); j) progresul metrologiei (precizia metrologiei
permite detectarea microorganismelor care produc boli, infecii i intoxicaii
periculoase n alimente, n ap i n aer; descoperirea acestor elemente periculoase n
diferite produse i medii se poate transforma rapid ntr-o criz potenial);
k) mondializarea (mondializarea are urmtoarele efecte: relaiile dintre firme cunosc
i forma destabilizrii informaionale i discreditrii, comunicarea i atacarea imaginii
unui concurent sunt folosite ca arm comercial, criza unui rival este o oportunitate
pentru a ctiga cot de pia).

5. Managementul crizelor

Criza nu este luat n calcul de ctre manageri

Potrivit unui studiu realizat de firma de consultan A.T. Kearney, firmele de
pe continentul european, evident i din Romnia, nu fac fa costurilor prea mari ale
recesiunii. 39% din falimentele din 2009 sunt provocate de aceasta problem.
Analitii de la A.T. Kearney au analizat peste 1.200 de cazuri de insolven la nivelul
Europei i au ajuns la concluzia c alte motive frecvente pentru care firmele intr n
incapacitate de plat sunt: lichiditile insuficiente (38%), reacia necorespunzatoare
a conducerii fa de criz (34%), conflictele la niveul managementului (20%), criza
din industrie (17%) i problemele fiscale (4%). Criza nu a fost luat n calcul de
majoritatea companiilor. Doar 15% dintre firmele europene i-au creat o strategie de
restructurare sustenabil. n Romnia, majoritatea factorilor importani de decizie
fie subestimeaz, fie supraestimeaz criza. n plus, muli romni cred c n statele
vecine, precum Ungaria i Ucraina, efectele crizei sunt mult mai grave dect n

74
Ibidem, p. 22
75
Ibidem
76
Ibidem, p. 23
73
propria ar. Mai mult, numeroi romni nu cred c situaia actual poate conduce la
o criz (Sursa A.T. Kearney).
77


Modelele culturale difereniaz adaptarea la criz

Conform unui studiu KPMG International, publicat n 2009, care analiza
reaciile la recesiune i strategiile pentru ieirea din criz, n faa recesiunii globale,
managerii europeni erau precaui i ateaptau un semn de la guvern, americanii
aveau mai mult ncredere n abilitile lor de a se adapta dificultilor, n vreme ce
companiile din zona Asia-Pacific considerau situaia economic dificil o
oportunitate pentru revizuirea modelelor de afaceri pe termen lung. Astfel, 50%
dintre managerii asiatici intenionau s schimbe strategia n urmtoarea perioad.
Mai mult de jumtate dintre aceti manageri au artat c modificarea
comportamentului consumatorilor era factorul principal care a stat la baza acestei
decizii.
Conform acestui studiu, companiile din zona Asia-Pacific foloseau recesiunea
global ca pe o oportunitate pentru a aduce schimbri majore operaiunilor lor,
prognoznd apariia unor noi piee internaionale, n timp ce numeroase firme
europene nc nu erau decise cum s reacioneze n faa declinului economic.
Aproape 90% dintre companiile din Japonia i 84% dintre firmele din Singapore
pregteau schimbri radicale ale modelelor lor de afaceri n urmtoarea decad. n
India, procentul era de 72%, iar n China de 66%.
n Europa, doar 20% dintre companiile din Republica Ceh i Olanda
planifica schimbri majore ale afacerilor lor, procentul ridicndu-se la 25% n
Belgia, 30% n Ungaria i 42% n Marea Britanie. n Europa, cel mai mare procent
era nregistrat n Irlanda, unde 63% dintre companii se ateaptau la schimbri
radicale.
Global, 15% dintre respondeni au spus c aceast recesiune este unic i
nimic din experiena lor nu i poate ajuta. Dar procentul urca pn la aproximativ 40
de puncte n Germania, Italia i Ungaria. Rezulta c, multe companii din rile
europene nc mai ncearcau s gseasc o strategie pentru a face fa declinului.
Studiul a mai relevat c, rspunsul imediat al multor companii n faa
recesiunii era reducerea costurilor i intrarea n expectativ n sperana unei
mbuntiri a pieelor. n Europa, multe companii se bazau pe aciunile guvernului
pentru impulsionarea economiilor, n special printr-o mai bun reglementare a
sectorului financiar. Mai mult de o treime dintre respondenii din Luxemburg au fost
de prere c aceasta era soluia de ieire din impas, urmai de 28% dintre companiile
din Spania, 24% n Olanda i 20% n Polonia. n schimb, niciuna dintre companiile
japoneze nu vedea salvarea venind de la guvern, iar n Singapore doar 8% dintre
respondenii i-au exprimat aceast opinie. Opiunea preferat n aceste ri era
reducerea costurilor, japonezii concentrndu-se pe un mai bun management al
riscului i o planificare mai eficient, n timp ce numeroase companii din Singapore
cautau s ias din recesiune ocupndu-se de nevoile clienilor lor.
Multe dintre persoanele intervievate n India, China i Singapore au
considerat c problemele actuale nu reprezint nimic nou, fcnd doar parte din
procesul normal de rennoire i reorganizare ce caracterizeaz dezvoltarea
economic pe termen lung (Sursa: KPMG).
78


77
http://www.capital.ro (accesat la 20.08.2009)
78
http://www.capital.ro (accesat la 20.08.2009)
74
5.1. Tipurile de management al crizelor

Dup modul de aciune pentru gestionarea crizelor, managementul poate fi
mprit n mai multe tipuri: management reactiv, management proactiv i
management interactiv (fig. 4). Studiile asupra managementului crizelor i dezastrelor
au artat clar c gestionarea crizei, din aceast perspectiv, se desfoar pe faze i
etape. n majoritatea cazurilor, se parcurg cel puin cinci etape: semnalizare/detecie,
pregtire/prevenire, gestionare criz, reducerea/limitarea daunelor i refacere.


Management proactiv Management reactiv









Management interactiv
Fig. 4. Tipuri de management al crizelor

Managementul interactiv intervine n toate cele cinci faze de dezvoltare a unei
crize, avnd posibilitatea s treac cu succes peste toate ncercrile i s i
perfecioneze modul de aciune pentru a nu repeta greelile n cazul unei noi crize.
Indiferent de tipul de organizaie sau de management adoptat, la nivelul conducerii ei
trebuie s existe o strategie pentru a pregti organizaia n eventualitatea apariiei unei
crize. Orice strategie trebuie s fie conceput i pus n practic nc din perioada de
normalitate. Noe i-a construit arca nainte de a ncepe s plou.
Exist cteva etape necesare n elaborarea i punerea n practic a unei
strategii: a) diagnoza strii organizaiei; b) planificarea aciunilor; c) comunicarea;
d) evaluarea rspunsului la crize i ajustarea planurilor.

5.2. O strategie pentru managementul crizelor trebuie s cuprind:
A. Aciuni strategice:

- schimbri drastice n filosofia organizaiei;
- integrarea managementului crizelor n misiunea fundamental a organizaiei;
- integrarea managementului crizelor n planificarea strategic;
- includerea, n consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor;
- antrenamente i dezbateri pe linia gestionrii crizelor;
- simularea crizelor;
- existena unor planuri pregtite pentru orice tip de risc identificat.


Detectarea
semnalelor
Pregtire/
prevenire
Limitarea
efectelor

Refacere

nvare
Criza
75
B. Aciuni tehnice i structurale:

- crearea echipei de gestionare a crizelor;
- crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor;
- dezvoltarea i actualizarea politicilor i instruciunilor de gestionare a
crizelor;
- realizarea unor documentare privind personalul, resursele i capacitile
organizaiei;
- crearea unui spaiu special destinat echipei de gestionare a crizelor;
- reducerea/eliminarea serviciilor i produselor periculoase;
- mbuntirea designului i a msurilor de securitate;
- luarea msurilor pentru asigurarea surselor de rezerv necesare funcionrii
sistemelor;
- utilizarea consultanei experilor i a serviciilor de management al crizelor din
afara organizaiei.

C. Aciuni de evaluare i diagnoz:

- acceptarea controalelor financiare i legislative (audit extern);
- modificarea procedurilor de asigurare a securitii mijloacelor i personalului;
- respectarea reglementrilor privind relaiile cu mass-media;
- ierarhizarea activitilor stricte ce trebuie desfurate zilnic;
- identificarea oricror probleme care pot semnaliza pericole;
- efectuarea unor studii pentru descoperirea de ameninri ascunse;
- evaluarea critic a rspunsului organizaiei, dup trecerea crizei.

D. Aciuni de comunicare:

- pregtirea personalului pentru relaiile cu mass-media pe timpul crizei;
- amplificarea eforturilor de relaii publice;
- amplificarea informrii comunitii locale;
- dezvoltarea relaiilor cu grupurile speciale de intervenie (poliie, pompieri,
salvare, mass-media);
- amplificarea colaborrii cu asociaiile care pot sprijini organizaia;
- utilizarea noilor tehnologii de comunicare (Internet, e-mail, V-SAT).

E. Aciuni psihologice i culturale:

- amplificarea colaborrii cu sindicatele i alte organizaii;
- acceptarea aductorilor de veti proaste;
- o mai bun vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului
angajailor;
- asigurarea asistenei psihologice la angajai;
- managementul stresului i panicii;
- rememorarea simbolic a crizelor, pericolelor i succeselor trecute.



76

5.3. Diagnoza stadiului de pregtire a organizaiei pentru crize

Aceast etap este necesar pentru a cunoate care sunt punctele tari i slabe
ale organizaiei, ce trebuie accentuat pentru ca, la o evaluare final, s se poat admite
c aceasta este pregtit s nfrunte orice situaie neprevzut. Elementele necesare
unei pregtiri eficiente n vederea gestionrii crizei pot fi stabilite pe baza analizei
modelului structural de diagnoz a managementului crizei (fig. 5).

Fig. 5. Modelul structural de diagnoz a managementului crizei


Nivelul exterior 4 cuprinde strategiile organizaiei pentru managementul
crizelor: existena programelor, procedurilor sau mecanismelor special dezvoltate
pentru a face fa crizelor. Acest nivel poate fi descoperit uor, chiar i de ctre un
nespecialist.
Nivelul 3 arat n ce msur structura operaional a unei organizaii poate
contribui zilnic la creterea sau reducerea riscului de producere a unei crize. i acest
nivel mai poate fi vzut destul de uor de ctre un observator extern. n mod ironic,
nivelul 3 este aproape invizibil pentru cei care lucreaz zilnic pentru organizaie. Ei
aproape c nu-i dau seama ce influen are structura organizaiei lor att asupra
modului n care i desfoar activitatea, ct i asupra eforturilor de gestionare a
crizelor.
Nivelurile 2 i 1 sunt cele mai fascinante, pentru c ele reprezint intrrile
ctre aspectele invizibile ale unei organizaii. Din acest motiv, ele sunt de cele mai
multe ori greu de perceput.
Nivelul 2 se refer la aspectele culturii organizaionale: reguli nescrise, coduri
de comportament, sistemul credinelor, sistemul permisivitilor i interdiciilor (ce se
poate spune i ce nu, ce se poate face i ce nu).
Din acest punct de vedere, o modalitate efectiv de a diferenia o organizaie
predispus spre crize de una pregtit pentru a face fa crizelor este studierea
77
modului n care conducerea i angajaii vorbesc despre crize i gestionarea crizelor
(Fia 1). Spre exemplu, managerii organizaiilor predispuse spre crize folosesc cele
mai multe justificri.
Nivelul 1 se refer la experiena subiectiv a indivizilor care formeaz
organizaia. Factori cum ar fi predispoziia de a utiliza diferite mecanisme de aprare
n situaii de criz sau gradul de manifestare a fricii exercit o influen deosebit
asupra tipurilor de efort depuse n gestionarea crizelor.
Modul de suprapunere a nivelurilor nu nseamn c structura unei organizaii
influeneaz strict strategiile sale. Interaciunea este reciproc, n cadrul unui proces
dinamic i complex. Mai mult dect att, structura unei organizaii trebuie privit ca
fiind mai mult dect un ansamblu de elemente concrete, cum ar fi: normele stabilite,
regulile privind autoritatea i puterea, precum i o ierarhie formal. Trebuie s fie
luate n consideraie i funciile simbolice ale unei organizaii, care arat n ce msur
structura formal reflect percepiile propriilor membri. De exemplu, gradul de
formalizare a mecanismelor de control (numrul de rapoarte i controlori, procedurile)
ne poate arta gradul de ncredere care exist n acea organizaie.
n concluzie, fiecare strat al modelului structurat se refer la un anumit nivel al
realitii. Nivelul 1 se refer la fenomenele descrise de psihologia existenial, nivelul
2 se refer la fenomenele cuprinse n aria de cercetare a sociologiei i antropologiei,
nivelul 3 cuprinde aspecte care sunt rezolvate de teoria organizaional, nivelul 4
cuprinde aspecte aflate n aria de competen a politicii de afaceri i managementului
strategic.
n fapt, toate cele patru niveluri/straturi implic un amestec complex de factori
individuali organizaionali, profesionali i tehnologici.
Fr ndoial, o organizaie care are o puternic orientare tehnico-profesional
se poate confrunta cu mari dificulti n gestionarea crizelor. Aceste organizaii pot
gestiona foarte bine factorii tehnico-profesionali, dar tind s fac foarte puin n ceea
ce privete factorii umani.
Ca regul general, cele mai multe organizaii sunt n general insensibile -
dac nu chiar dispreuitoare - la nivelurile 1 i 2, care sunt, cu siguran, unii dintre
factorii cei mai importani ai funcionrii unei organizaii. Lista prezentat mai jos
reprezint cele mai greite evaluri identificate, care mpiedic eforturile de gestionare
eficient a crizelor (Fia 1 i Fia 2).

ntrebri i probleme:
1. Care sunt diferenele ntre modelele explicative privind definirea crizei?
2. Definii principalele efecte ale crizelor organizaionale.
3. Stabilii diferenele ntre o organizaie pregtit pentru criz i una nepregtit
pentru gestionarea crizelor.
4. Definii i precizai coninutul principalelor tipuri de management al crizelor.

Activiti practice:
1. Alegei o organizaie concret i analizai nivelul ei de pregtire pentru
gestionarea crizelor.
2. Stabilii tipul de cultur organizaional a unei organizaii concrete, pe baza fielor
de evaluare prezentate n curs (Fia 3).


78
Bibliografie selectiv


BRODI, E.W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis
Response. Praeger, New York, 1991
COMAN Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom,
2009
COMAN Cristina, Relaii publice: principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001
COMAN Cristina, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004
COOMBS W. Timothy, Ongoing Crisis Communication : Planing, Managing and
Responding, Sage, Londra; 1999, pp. 13-16
COOMBS W.T., Ongoing Crisis Communications, Sage Publications,Inc., Thousand
Oaks, California, 1999, p. 2
FEARN-BANKS Kathleen, Crisis Communication: A Casebook Approach, ed. a II-a,
Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey, 2002, pp. 9-13
FINK Steven, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Amcom, New York,
1986, pp.20-28
LIBAERT Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C. H. Beck, 2008, p. 1
McLONGLIN Barry, Risk and Crisis Communication. McLonglin Multimedia
Publishing Ltd., Ottawa, 1996
NUDELL, Mayer, The Handbook for Efective Emergency and Crisis Management.
Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998
PAUCHANT, Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations. San
Francisco, California, Jossey-Boss, 1992
REGESTER M., LARKIN J., Managementul crizelor i al situaiilor de risc,
Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, pp. 23-14
























79
Fia 1

EVALURI GREITE CARE MPIEDIC EFORTURILE DE
GESTIONARE A CRIZELOR

1. Dup caracteristicile organizaiei:
- Mrimea ne va proteja.
- Firmele excelente, bine conduse, nu trec prin crize.
- Amplasarea noastr special ne va proteja.
- Anumite crize se ntmpl doar altora.
- Crizele nu necesit proceduri speciale.
- Este suficient s reacionezi atunci cnd se produce.
- Gestionarea crizelor sau prevenirea crizelor este un lux.
- Angajaii care aduc veti proaste merit s fie pedepsii.
- Angajaii notri sunt att de devotai nct merit ncrederea noastr
necondiionat.
- Rezultatele dezirabile ale unei afaceri justific folosirea unor mijloace foarte
riscante.

2. Dup caracteristicile mediului:
- Dac se produce o criz major, ne va salva altcineva.
- Mediul este benefic; sau, ne putem izola eficient fa de mediu.
- Nu s-a produs nimic nou care s avertizeze asupra unei schimbri.
- Gestionarea crizelor este responsabilitatea altcuiva.
- Nu este o criz dac nu ne afecteaz negativ pe noi.
- Accidentele sunt doar un cost al afacerilor.

3. Dup caracteristicile crizelor:
- Majoritatea crizelor se dovedesc n final a nu fi foarte importante.
- Fiecare criz este unic, astfel c este imposibil s te pregteti pentru toate
crizele.
- Crizele sunt incidente izolate.
- Majoritatea crizelor se rezolv de la sine; deci, timpul este cel mai bun aliat.
- Majoritatea (dac nu chiar toate) crizelor au o soluie tehnic.
- Este suficient s aplici unei probleme soluii rapide tehnice i financiare.
- Crizele sunt negative doar prin impactul lor. Nu putem nva nimic din ele.

4. Dup caracteristicile eforturilor de gestionare a crizelor nainte de a se produce:
- Gestionarea crizelor este ca o poli de asigurare; nu ai nevoie de mai mult.
- ntr-o situaie de criz, nu trebuie dect s apelm la procedurile de urgen pe
care le-am stabilit n manualul de crize.
- Suntem o echip care va funciona bine n cazul unei crize.
- Doar directorii trebuie s cunoasc planurile noastre de gestionare a crizelor; de ce
s-i sperii pe angajai sau pe membrii comunitii?
- Suntem destul de buni ca s reacionm la o criz ntr-un mod obiectiv i raional.
- tim cum s manipulm presa.
- Cel mai important lucru n gestionarea unei crize este s protejezi buna imagine a
organizaiei.
- Singurul lucru important n gestionarea crizelor este ca operaiunile interne s
rmn intacte.
80


Fia 2

Aplicnd modelul de diagnosticare, diferenele ntre o organizaie predispus la crize
i una pregtit pentru crize se pot vedea din tabelul urmtor:
Nivelurile din model Organizaii predispuse la crize Organizaii pregtite pentru crize
4. Strategic Management strategic
tradiional
Focalizat pe supravieuire
Scopuri limitate, asociai
dispersai
Strategie preponderent
reactiv n managementul
crizelor
Fr strategii speciale de
management al crizelor
Asumarea riscurilor
Focalizat pe dezvoltare i
nvare
Scopuri mprtite cu
acionarii
Strategii reactive, proactive i
interactive
Strategii diversificate

3. Structural Fr structuri speciale de crize
Focalizat pe echilibrul ntre
flexibilitate i control
Fr mecanisme speciale de
management al crizelor
Uniti speciale pentru crize
Focalizat pe echilibrul ntre
via i moarte
Msuri speciale, misiuni i
pregtire
2. Cultural Automulumire/autopedepsire
Utilizarea extrem a
evalurilor greite
Fr contientizarea influenei
culturii organizaionale
Valori culturale
necontientizate, neacceptate
Cultur ndreptat spre
autoaprecierea pozitiv
Utilizare redus a evalurilor
Contient de influena culturii
organizaionale
Valori culturale cunoscute i
acceptate
1. Psihologic Puternic nchistat, emoional
i primitor
Cutare constant pentru
satisfacerea ego-ului
Puternice mecanisme de
aprare mpotriva anxietii
Psihic introvertit i n
defensiv
Slab nchistat, cu o viziune
sistemic
Mai preocupate de rezolvarea
problemelor
Mecanisme adecvate depirii
anxietii
Psihic ndreptat spre gndirea
pozitiv






81
Fia 3

TRANSFORMAREA ORGANIZAIEI PREDISPUSE LA CRIZE
B.1. Probleme de personalitate care afecteaz gestionarea crizelor
(Nivelul 1 din modelul structurat)

Instruciuni: Evaluai n ce msur cred efii din organizaia dumneavoastr n
afirmaiile de mai jos, ncercuind numerele respective.

Foarte adevrat Nici adevrat, Nu e adevrat
nici fals deloc
1. Putem face fa oricrei crize
2. Dac se produce o criz, ne va salva
altcineva
3. Acest lucru nu ni se va ntmpla nou
4. Nu servete la nimic s meditezi la crize
trecute
5. Produsele noastre nu sunt periculoase
6. Responsabilitatea noastr este, nainte de
toate, juridic i financiar
7. Nimic grav nu ne poate afecta
8. Facem destul de mult deja
9. Crizele sunt antrenante. Este treaba
noastr s le gestionm
10. Suntem toi profesioniti i tim ce
facem
11. Dovedete-mi c ne poate afecta
financiar
12. Crizele se produc ca o fatalitate; nu ne
putem pregti pentru ele
13. Doar firmele proaste au crize
14. Nu avem timp
15. Crizele sunt efectul aciunii negative a
unor mere stricate
16. Rolul nostru este de a-i face pe acionarii
notri fericii, ridicnd tacheta
17. Trebuie s ne concentrm doar pe
aspectele pozitive
18. Avem alte prioriti
19. O criz are ntotdeauna una sau dou
cauze majore
20. Nu-i face griji; fii fericit
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

Instruciuni de evaluare: Adunai punctajul de la toate ntrebrile. Dac punctajul total
este peste 110, atunci organizaia dumneavoastr este n zona de siguran pentru
aceast dimensiune. Dac scorul este ntre 60 i 99, atunci organizaia dumneavoastr
se afl n zona semnului de ntrebare. Dac este sub 59, organizaia dumneavoastr
este n zona periculoas.
82
TRANSFORMAREA ORGANIZAIEI PREDISPUSE LA CRIZE
B.2. Cultura organizaional i gestionarea crizelor
(Nivelul 2 din modelul structurat)

Instruciuni: Evaluai n ce msur, n general, majoritatea personalului executiv,
manageri, profesioniti, angajai din organizaia dumneavoastr cred n afirmaiile de
mai jos, ncercuind numerele respective.

Foarte adevrat Nici adevrat, Nu e adevrat
nici fals deloc
1. Mrimea organizaiei ne va salva
2. Firmele excelente, bine conduse nu au crize
3. Amplasarea noastr special ne protejeaz
4. Anumite crize se ntmpl doar altora
5. Crizele nu necesit proceduri speciale
6. Este suficient s reacionezi la crize cnd se
produc
7. Gestionarea crizelor sau prevenirea crizelor
este un lux
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7
8. Angajaii care aduc veti proaste trebuie s
fie pedepsii
9. Angajaii notri sunt att de devotai nct
putem avea ncredere total n ei
10. Rezultatele dezirabile ale unei afaceri
justific folosirea unor mijloace foarte
riscante
11. Dac se produce o criz major, altcineva
ne va salva
12. Mediul este benefic; ne putem izola fa de
mediu
13. Nimic nou nu s-a produs care s avertizeze
asupra unei schimbri
14. Gestionarea crizelor este responsabilitatea
altcuiva
15. Nu este o criz dac nu ni se ntmpl nou
16. Accidentele sunt doar un cost al afacerilor
17. Majoritatea crizelor se dovedesc n final a
nu fi foarte importante
18. Fiecare criz este att de unic nct este
imposibil s te pregteti pentru ea
19. Crizele sunt izolate
20. Majoritatea crizelor se rezolv de la sine.
Timpul este aliatul nostru cel mai bun
21. Majoritatea, dac nu chiar toate crizele, au
o soluie tehnic
22. Este suficient s aplici soluii rapide tehnice
i financiare unei probleme
23. Crizele sunt negative doar prin impactul
lor. Nu putem nva din ele
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7


1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

83
24. Gestionarea crizelor este ca o poli de
asigurare.
25. ntr-o situaie de criz trebuie doar s
recurgi la procedurile de urgen stabilite
26. Suntem o echip care va funciona bine n
timpul unei crize
27. Doar personalul executiv trebuie s
cunoasc planurile noastre de crize; de ce
s-i sperii pe angajai i pe membrii
comunitii?
28. Suntem destul de buni ca s reacionm la o
criz ntr-un mod obiectiv i raional
29. tim cum s manipulm presa
30. Cel mai important lucru n gestionarea
crizelor este meninerea unei bune imagini
a organizaiei prin campanii de relaii
publice i publicitate
31. Singurul lucru important n gestionarea
crizelor este s se ia msurile necesare
pentru ca operaiunile interne s rmn
intacte
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7



1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7



1 2 3 4 5 6 7



Instruciuni de evaluare: Adunai punctajele pentru toate ntrebrile. Dac punctajul
total este peste 154, organizaia dumneavoastr se afl n zona de siguran pentru
aceast dimensiune. Dac scorul este ntre 93 i 154, organizaia este n zona
semnului de ntrebare. Dac este sub 93, organizaia se afl n zona de pericol.


Resursa B: EVALUAREA ORGANIZAIEI DUMNEAVOASTR
B.3. Probleme structurale care afecteaz gestionarea crizelor
(Nivelul 3 al modelului structural)

Instruciuni: Rspundei la urmtoarele ntrebri ncercuind numerele corecte.

Deloc Oarecum n curs Bine stabilit
1. Exist o structur bine stabilit de gestionare a
crizelor?
2. Exist o celul bine definit de gestionare a
crizelor?
3. A fost clar identificat rolul fiecrei persoane din
celula de gestionare a crizelor?
4. i-au exersat persoanele din celula de gestionare
a crizelor rolul i funcia fiecruia?
5. Se ntlnesc cu regularitate membrii celulei de
gestionare a crizelor?
6. Au stabilit care ar fi potenialele surse de
conflict ntre ei?
7. Este clar identificat un lider sau mediator al
celulei de gestionare a crizelor?
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

84
8. Celula de gestionare a crizelor interacioneaz
cu alte departamente?
9. Are celula de gestionare a crizelor un sprijin
explicit din partea directorului executiv?
10. Celula de gestionare a crizelor reunete personal
executiv i manageri din diverse departamente?
11. Celula de gestionare a crizelor include i
persoane din afara organizaiei dumneavoastr?
12. Sunt recompensai n mod deschis cei care aduc
veti proaste?
13. Exist o unitate special care urmrete
poteniale semnale de alarm?
14. Exist o unitate special care urmrete n mod
oficial poteniale crize?
15. Sunt comunicate informaiile privind crizele
celulei de gestionare a crizelor?
16. A fost nfiinat un centru de gestionare a
crizelor?
17. Au fost stabilite relaii cu acionari din afar?
18. Exist o strategie de comunicare explicit n
gestionarea crizelor?
19. Exist tehnologii de comunicare?
20. S-a creat o baz de date pentru gestionarea
crizelor?
21. Are personalul de securitate contact direct cu
tehnologiile?
22. S-au fcut ncercri de simplificare a
procedurilor i proceselor de producie?
23. Exist oferte de instruire n domeniul gestionrii
crizelor, de participare la ateliere de lucru?
24. Se organizeaz simulri de crize n organizaia
dumneavoastr?
25. Exist posibiliti de instruire i ateliere de lucru
n domeniul presei, n organizaia
dumneavoastr?
26. Se organizeaz ateliere de lucru pe tema
analizarea riscurilor?
27. Se organizeaz ateliere de lucru pe tema
comportamentului infracional?
28. Se face o informare periodic a angajailor
dumneavoastr cu privire la gestionarea
crizelor?
29. Sunt incluse aspecte de gestionare a crizelor n
planul de producie?
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7


1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7


1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7


1 2 3 4 5 6 7


Instruciuni de evaluare: Adunai punctajele pentru toate ntrebrile. Dac totalul este
peste 150, organizaia dumneavoastr este n zona de siguran pentru aceast
dimensiune. Dac se ncadreaz ntre 90 i 150, atunci organizaia dumneavoastr este
85
n zona semnului de ntrebare. Dac scorul este sub 90, organizaia dumneavoastr
se afl n zona de pericol.
TRANSFORMAREA ORGANIZAIEI PREDISPUSE LA CRIZE
B.4. Aspecte strategice care afecteaz gestionarea crizelor
(Nivelul 4 din modelul structurat)

Instruciuni: Rspundei la urmtoarele ntrebri ncercuind numerele
corespunztoare.

Deloc Oarecum n curs Bine stabilit
1. Este integrat gestionarea crizelor n procesul
general de conducere strategic?
2. S-au formulat strategii specifice de gestionare a
crizelor?
3. Au fost modificate produse sau servicii n trecut,
pe baza potenialului lor de a genera o criz?
4. Planurile de gestionare a crizelor reflect
atitudinea strategic a conducerii de la vrf?
5. Trec planurile dincolo de consideraiile de ordin
tehnic, economic i juridic?
6. Aceste planuri au fost formulate pe baza unei
evaluri critice a criteriilor strategice?
7. Au fost asociaii din afara firmei integrai n
procesul de conducere strategic?
8. Sunt integrai membrii celulei de gestionare a
crizelor n procesul de conducere strategic?
9. Directorul general i ceilali directori susin n mod
activ planurile de gestionare a crizelor?
10. Sunt direcionate strategiile spre dezvoltarea firmei
i a mediului?
11. Au fost incluse n planurile de gestionare a crizelor
potenialele pericole pe care le prezint organizaia
fa de mediu?
12. Sunt revizuite i modificate constant planurile de
gestionare a crizelor?
13. S-a stabilit n mod oficial un portofoliu de criz?
14. S-a stabilit un portofoliu de gestionare a crizelor?
15. Sunt planurile de gestionare a crizelor reactive i
proactive?
16. S-au elaborat mecanisme explicite de nvare?
17. Exist o echip special care studiaz semnalele de
alarm anterioare, din interiorul i din afara
organizaiei?
18. Sunt testate i puse la punct mecanisme de
recuperare pe termen scurt i pe termen lung?
19. Sunt testate i puse la punct msuri preventive?
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7


1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7


1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

Instruciuni de evaluare: Adunai toate punctajele pentru toate ntrebrile. Dac totalul
dumneavoastr este peste 110, organizaia dumneavoastr este n zona de siguran
86
pentru acest nivel. Dac este ntre 60 i 99, organizaia dumneavoastr este n zona
semnului de ntrebare. Dac scorul este sub 59, organizaia dumneavoastr este n
zona de pericol.
TRANSFORMAREA ORGANIZAIEI PREDISPUSE LA CRIZE
B.5. Evaluarea organizaiei dumneavoastr prin raportare la
profilul ideal al organizaiei pregtite pentru crize

Instruciuni: Mai jos se d o list de activiti care ar trebui efectuate de ctre
organizaia pregtit n mod ideal pentru crize. Evaluai n ce msur organizaia
dumneavoastr ntreprinde aceste activiti, ncercuind numerele corespunztoare.

Deloc Oarecum n curs Bine stabilit
1. Schimbri drastice n concepia general
2. Integrarea gestionrii crizelor n principiul de
excelen corporatist
3. Integrarea gestionrii crizelor n procesul de
planificare strategic
4. Includerea n consiliul de conducere, n celula de
gestionare a crizelor etc., a unor persoane din afar.
5. Instruire i ateliere de lucru pe tema gestionrii
crizelor.
6. Simulri de crize
7. Strategii de diversificare i de portofoliu
8. Crearea unei celule de gestionare a crizelor
9. Crearea de buget alocat pentru gestionarea crizelor
10. Elaborarea i modificarea politicilor i a
manualelor referitoare la situaii de urgen
11. Inventare pe calculator cu angajaii, produsele etc.,
organizaiei
12. nfiinarea unei camere sau a unui spaiu pentru
urgene strategice
13. Reducerea produselor, serviciilor i produciei care
presupun situaii de hazard
14. mbuntirea design-ului general i a siguranei
produselor i a produciei
15. Redundan tehnologic, cum ar fi suport de reea
de calculatoare
16. Folosirea unor experi i servicii din afar pentru
gestionarea crizelor
17. Control juridic i financiar al pericolelor i
datoriilor
18. Modificri ale sistemului de asigurri
19. Control al impactului asupra mediului i
respectarea regulamentelor
20. Evaluarea celor mai importante activiti necesare
pentru operaiunile zilnice
21. Detectarea din timp a semnalelor de alarm,
scanarea lor, gestionarea problemelor.
22. Activitate specific de cercetare a unor poteniale
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7
87
pericole ascunse
23. Urmrirea critic a crizelor trecute
24. Pregtirea presei pentru gestionarea crizelor
25. Eforturi majore de relaii publice
26. O mai ampl informare a comunitilor locale
27. Relaii intensificate cu grupurile de intervenie
(poliie, pres)
28. O mai intens colaborare cu, sau activitate de
lobby n rndul liderilor de opinie (factori de
decizie)
29. Utilizarea unor tehnologii i canale noi de
comunicare
30. Angajare puternic a conducerii de la vrf n
gestionarea crizelor
31. Relaii mai strnse cu grupurile de activiti
32. Acceptarea recalcitranilor
33. Cunoatere mai bun a comportamentului
infracional
34. O mai bun vizibilitate a impactului uman al
crizelor asupra angajailor
35. Sprijin psihologic acordat angajailor
36. Gestionarea stresului i anxietii
37. Amintirea simbolic a crizelor, pericolelor i
succeselor trecute

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7


1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7

Instruciuni de evaluare: Adunai punctajele de la toate ntrebrile. Dac totalul
dumneavoastr este peste 183, organizaia dumneavoastr este n zona de siguran.
Dac scorul este ntre 77 i 183, organizaia este n zona semnului de ntrebare.
Dac este sub 77, organizaia se afl n zona de pericol.

EVALUAREA ORGANIZAIEI ANALIZATE
B. 6. Profil vizual al rspunsurilor la chestionarele B. 1.-B. 5.

Niveluri Zona de siguran Zona semnului de
ntrebare
Zona de pericol
Nivelul 4:
Strategie




Nivelul 3:
Structur




Nivelul 2:
Cultur




Nivelul 1:
Psihologic




Idealizat:
Organizaia

88
pregtit
pentru
criz


Nume:..
Data: .
89


TEMA 5


CRIZA DE COMUNICARE





1. Definiie

Criza de comunicare reprezint o ntrerupere sau o bulversare a fluxurilor
informaionale n interiorul organizaiei, sau/i ntre organizaie i mediul
extraorganizaional, care face imposibil desfurarea dialogului i negocierii i are ca
finalitate confruntarea n spaiul comunicaional pn la punctul de pierdere a
identitii organizaionale i comunicaionale.

2. Caracteristicile crizei de comunicare

2.1. Criza de comunicare poate fi o component a crizei organizaionale. Ea
poate preceda, nsoi i amplifica n diferite proporii criza structural a organizaiei.
O comunicare intern defectuoas privind schimbrile i perspectivele organizaiei
duce adesea la declanarea unui conflict major ntre membrii organizaiei i
managementul acesteia, degenereaz, de cele mai multe ori, ntr-o criz
organizaional. n acelai mod, o comunicare extern incoerent, ambigu i
contradictorie, privind scopurile i modalitile de ndeplinire a acestora poate pune
organizaia ntr-o situaie conflictual cu una sau mai multe organizaii din mediul n
care i desfoar activitatea. Consecinele strii conflictuale se pot obiectiva n
msuri sau decizii drastice, cu urmri negative n funcionarea organizaiei i n
promovarea public a propriilor interese, crendu-se astfel condiii favorabile pentru
intrarea ei n criz. Ca exemple pot fi luate organizaiile care nu au comunicat public
gradul de risc al funcionrii lor sau al produselor/serviciilor oferite pe pia (centrale
nucleare, fabrici/uzine de produse chimice/biologice) ale cror caracteristici ar putea
afecta mediul, sntatea i sigurana oamenilor. n acest caz, autoritile competente ar
putea decide limitarea sau oprirea funcionrii acestor ntreprinderi, determinnd
intrarea lor n criz.
Cnd o organizaie se afl n criz, comunicarea sa intern i extern este mai
mult reactiv, neplanificat, incoerent i ambigu. Pe plan extern, comunicarea se
limiteaz, de regul, la reacii de aprare, de justificare i de rspuns la ntrebrile
jurnalitilor i ale publicurilor relevante. Lipsa coerenei n comunicare face posibil
pierderea relaiilor pe plan local, naional i chiar internaional cu alte organizaii i
categorii de public relevante, care ar putea constitui un sprijin important n depirea
crizei. Mai mult dect att, efortul managerilor pe timpul crizei se concentreaz n
special pe rezolvarea aspectelor materiale, financiare i tehnologice i mai puin pe
implicarea factorului uman, ale crui aciuni pot fi imprevizibile i contraproductive
pentru organizaie.
90
n plan intern, cnd o organizaie se confrunt cu o criz de schimbare,
comunicarea ia forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor ntre patronat i
sindicate (ntre conducere i salariai).

2.2. Criza de comunicare are o evoluie neprevzut, surprinztoare i
complex, n funcie de factorii care au dus la declanarea ei. Evoluia sa poate fi
lent, dac este mascat de succesul de pia al produselor/serviciilor organizaiei sau
de imaginea-mit promovat de liderii acesteia. n alte condiii, evoluia crizei de
comunicare poate fi brusc i devastatoare, cnd n interiorul organizaiei sau n afara
ei (ntre organizaie i mediul extraorganizaional) apar contradicii i diferene care
degenereaz n conflict.
Criza de comunicare se poate manifesta iniial sub forma unor disfuncii
comunicaionale locale, la nivelul unei structuri sau ntre dou structuri ale unei
organizaii fr a se generaliza la nivelul ntregii organizaii. Este posibil ca, n acest
caz, comunicarea extern a organizaiei s nu fie afectat att de grav nct s
influeneze relaiile extraorganizaionale.
O dat generalizat la nivelul ntregii organizaii, criza de comunicare intern
poate determina apariia i dezvoltarea unei crize de comunicare externe. n acelai
mod, o criz n comunicarea extern poate genera o criz de comunicare intern.

3. Cauze care pot genera apariia unei crize de comunicare

3.1. Cauze interne
3.1.1. Inexistena sau nerespectarea unor norme i reguli de comunicare
intern:
pe vertical: de informare, de transmitere a deciziilor, de instruire, de creare
a imaginii, de motivare i promovare a culturii organizaionale etc.;
pe orizontal: de cooperare, de complementaritate, de cunoatere reciproc
i ntrajutorare etc.

3.1.2. ntreruperea comunicrii sau distorsionarea mesajelor din cauza
canalelor de comunicare utilizate:
Alegerea inadecvat a canalelor de comunicare are consecine importante
asupra eficienei comunicrii i determinrii unei anumite stri n cadrul organizaiei
i n mediul ei extern. Dac sistemele de informare proceseaz un volum prea mare de
informaie, se pot produce blocaje sau intermitene n fluxurile comunicaionale, iar
dac ofer o cantitate prea mic de informaie, creeaz condiii privilegiate i pentru
anumii actori din spaiul organizaional. Mai mult dect att, numrul prea mare de
noduri de transfer n fluxul informaional poate afecta calitatea informaiei n sensul
reducerii corectitudinii ei i a vitezei de propagare. Informaiile ajung prea trziu i
distorsionat la beneficiari.

3.1.3. Existena unor structuri organizaionale de tip sarcin, fr proceduri
stricte de subordonare, cooperare, informare, raportare sau cu atribuii
funcionale nedefinite clar.
Aceste tipuri de structuri sunt foarte eficiente pe termen scurt. Se ncurajeaz
mai degrab iniiativa i ajungerea rapid la rezultul final dect respectarea unor
proceduri standard. Cooperarea i informarea ntre departamente, cu referire doar la
91
ndeplinirea unor sarcini comune, rmne la latitudinea membrilor acestora. Restul
membrilor organizaiei nu vor fi inclui n aceste fluxuri informaionale. De
asemenea, apar subordonri i raportri multiple. Acelai departament va avea mai
multe subordonri i va raporta la efi diferii. Departamentul va avea dificulti n
stabilirea prioritilor de ndeplinire a sarcinilor iar evalurile efilor vor ine cont i
de aceste aspecte crend frustrri la nivelul membrilor departamentului. La rndul lor,
efii vor avea dificulti n cunoaterea i nelegerea realitilor din organizaie,
precum i n comunicarea politicii i strategiilor ctre toi membrii organizaiei. n
acest caz, comunicarea organizaional este incoerent, incomplet i ineficient,
crend frustrri i condiii favorabile pentru apariia unor conflicte.

3.1.4. Existena unor bariere n procesul de comunicare:
Bariere cauzate de orizonturile de interpretare i de ateptare
Fiecare individ va interpreta mesajele recepionate n funcie de experiena
anterioar i de propria sa gril de interpretare, care vor influena modul de
decodificare i de atribuire a sensurilor i semnificaiilor. Dac procesul de codificare
i decodificare nu are aceleai date de referin, semnificaiile mesajelor pot fi
percepute distorsionat.
Fiecare individ manifest o selectivitate proprie a percepiei, care are ca
rezultat blocarea informaiilor noi ce pot intra n conflict cu convingerile i ateptrile
proprii. Acest fenomen poate s apar i atunci cnd unele informaii sunt percepute
ca fiind irelevante pentru oameni i grupurile sociale din care fac parte.
Bariere de limbaj:
- aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru persoane diferite;
- manifestarea diferenelor ntre pregtirea emitorului i receptorului;
- starea emoional a receptorului poate deforma mesajul auzit;
- ideile preconcepute i rutina influeneaz receptivitatea;
- dificultile de exprimare;
- utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze;
- utilizarea jargonului sau limbajului intragrup;

Comunicarea poate fi blocat/filtrat de folosirea incorect a cuvintelor:
Atunci cnd cuvintele nu sunt folosite n mod potrivit, ele pot produce nelesuri care
probabil vor fi incorecte...nelesurile exist n mintea noastr, nu n cuvinte. Aa c,
dac nu putem ataa un neles la un semn, chiar dac noi l tim ca semn, atunci va
exista o barier de comunicare
1
.

Bariere de mediu:
- climatul de munc zgomotos mpiedic o bun comunicare, zgomotul din
jurul persoanei care vorbete poate crea un filtru n contextul
comunicrii
2
;
- folosirea unor supori informaionali necorespunztori, inadecvai locului
de munc;
- distanele prea mari dintre emitor i receptor;

1
Mircea Agabrian, Strategii de comunicare eficient, Iai, Editura Institutul European, 2008, p. 42
2
Ibidem
92
- practicarea de ctre subordonai a filtrrii informaiilor pe linia ascendent
a comunicrii ierarhice cu scopul (auto)protejrii fa de situaiile
nefavorabile.

Bariere cauzate de diferena de status:
- simbolurile nivelurilor ierarhice superioare sunt percepute ca ameninri de
ctre indivizii de la nivelurile inferioare, ameninri ce tind s
distorsioneze comunicarea;
- nivelurile manageriale superioare, n efortul lor de a utiliza eficient timpul,
se adreseaz ntr-un stil comunicativ precar, prescurtat sau autoritar, fapt
ce subliniaz diferena de status i mpiedic comunicarea. De asemenea,
datorit presiunii timpului, comunicarea se poate face prin scurtcircuitarea
unor niveluri ierarhice intermediare, fapt ce produce scoaterea acestora din
fluxurile informaionale interne i izolarea lor n interiorul organizaiei.

3.1.5. Stilurile de comunicare interpersonal ale managerilor:
- autocratul comunic puin i nu este interesat de feed-back;
- falsul democrat faciliteaz obinerea unui numr mare de feed-back-
uri, dar transmite puine informaii;
- politicianul transmite multe informaii, dar folosete feed-back-ul
numai pentru a selecta ceea ce corespunde ideilor transmise de el;
- comunicatorul determin o comunicare echilibrat, att pe timpul
transmiterii, ct i pe timpul recepionrii de mesaje. Managerul care
comunic eficient i modific i adapteaz deciziile n funcie de
informaiile primite.

3.1.6. Existena unui cadru inadecvat pentru manifestarea comunicrii
informale ntre membrii organizaiei:
Dac, din cauze multiple, canalele informale de comunicare devin mai
importante pentru membrii organizaiei dect canalele oficiale, atunci exist pericolul
ca informaia care circul n interior s se transforme n zvon sau brf, cu efecte
negative asupra funcionrii de ansamblu a organizaiei, genernd dezordine i
dezorganizare.
La extrema cealalt, un cadru prea rigid, care interzice comunicarea informal
- cu efect terapeutic n exprimarea satisfaciilor i frustrilor oamenilor i n
revigorarea culturii organizaionale -, va genera un exces de formalism i va amplifica
riscul producerii crizelor de comunicare.

3.1.6. Eficiena redus sau inexistena politicilor, strategiilor i structurilor
dedicate comunicrii interne i externe:
Dac exist o politic a managementului pentru informarea intern, dar aceasta
este lsat la disputa dintre departementul de relaii publice i cel de resurse umane,
atunci comunicarea intern va fi incoerent i ineficient. Fr o politic deschis de
informare public i sprijin din partea managementului, departamentul de relaii
publice va fi ineficient, limitnd comunicarea, de cele mai multe ori, la rspunsul la
ntrebri, trimiterea unor comunicate de pres i monitorizarea presei.

93
3.2. Cauze externe

3.2.1. Existena unei cantiti prea mari de informaie, ntr-un interval de timp
foarte scurt, pe canale multiple, care depete capacitatea de prelucrare, verificare i
decelare a informaiilor utile pentru organizaie. n acest caz, se poate produce o stare
de blocaj la nivelul conducerii organizaiei, avnd ca efect ntrzierea n luarea
deciziilor sau luarea unei decizii greite.

3.2.2. Existena unei aciuni intenionate de perturbare a comunicrii
organizaionale prin manipularea percepiilor i reprezentrilor oamenilor referitoare
la locul i rolul lor n sistemul de producie, decizie i control, precum i la identitatea
i legitimitatea organizaiei din care fac parte.

Cazul: Universitatea Spiru Haret versus Ministerul Educaiei, Cercetrii i
Inovaiei (MECI)
10 iulie 2009 - Ministrul Educaiei, Ecaterina Andronescu, a declarat c,
dac Universitatea Spiru Haret nu se supune evalurilor i continu ilegalitaile,
va propune adoptarea unui proiect legislativ pentru desfiinarea instituiei, dup ce
reprezentanii universitii au refuzat s accepte msurile ministeriale. Universitatea
trebuie s respecte legea, s organizeze legal programe de studii i s accepte
msurile pe care le-am propus privind intrarea n legalitate, pentru c deocamdat
numai 74 din cele 130 de programe propuse de ei sunt autorizate pentru emiterea de
diplome. Daca nu vor s o fac, vom iniia un proiect legislativ pentru desfiinarea
acestei instituii
3
, a spus Andronescu.
12 iulie 2009 - Raportul (Comisiei Prezideniale pentru nvmnt n.n.) ne
relev o situaie mai mult dect ngrijortoare. Sistemul nostru este ineficient,
nerelevant, inechitabil i de slab calitate Sistemul de nvmnt este inechitabil
pentru c creeaz dezavantaje i discriminri, un copil din mediul rural ieind cu
rezultate mult mai slabe dect un copil din mediul urban. Aceast dram a
discriminrii este grav i nu putem accepta faptul c unele categorii sunt pur i
simplu aruncate la marginea societii
4
, a spus Traian Bsescu.
Punctul nodal al reformei trebuie ns s fie descentralizarea, att din punct de
vedere financiar, ct i al resurselor umane i al adaptrii curriculei la nevoile
societii
5
, a mai subliniat preedintele.
15 iulie 2009 Aproximativ o sut de absolveni ai Universitii Spiru Haret,
Centrul Teritorial Deva, nu au putut susine examenul de titularizare. Studenii au
fost scoi afar din slile de examen pe motivul c facultile absolvite de acetia nu
sunt autorizate. Candidaii s-au adunat n faa Inspectoratului colar Hunedoara
pentru a protesta mpotriva acestei decizii.
6

16 iulie 2009 - Absolvenii cu diplome ilegale vor avea la dispoziie cinci ani
pentru a promova un examen de validare i unul de licen, potrivit unei Ordonane
de Guvern ce ar putea fi aprobat sptmna viitoare
7
, a anuntat ministrul
Educaiei, Ecaterina Andronescu.

3
http://www.adevarul.ro/articole/2007/basescu-invatamant-ineficient-irelevant-inechitabil-de-slaba-
calitate.html (accesat la 15.08.2009)
4
Ibidem
5
Ibidem
6
http://www.huon.ro/stiri/im:huon:news_special-hunedoara/articol/licentiatii-spiru-haret--deva-
eliminati-din-examenul-de-titularizare/cn/news-20090715-02503614 (accesat la 29.08.2009)
7
Ibidem
94
Cele dou examene vor putea fi date la o instituie de nvmnt acreditat,
care a primit grad ridicat de ncredere la evaluarea periodic. Toate costurile acestor
examene vor fi suportate din taxele ncasate de universitatea unde au studiat. Cei
care sunt acum studeni la forme neautorizate sau neacreditate se pot transfera la
forme autorizate sau acreditate
8
, a precizat Andronescu.
20 iulie 2009 - Universitatea Spiru Haret a dat n judecat Executivul i
Ministerul Educaiei pentru promovarea HG 749/2009, care cuprinde lista
facultilor din Romnia acreditate sau autorizate s funcioneze provizoriu, a
declarat purttorul de cuvnt al instituiei, George Nicolau. n HG 749 nu a fost
trecut i Universitatea Spiru Haret, astfel c aceasta nu poate organiza admitere
n anul universitar 2009-1010
9
.
20 iulie 2009 - Universitatea Spiru Haret funcioneaz legal din 1991, are
voie s organizeze concurs de admitere, iar toate diplomele eliberate sunt legale,
indiferent de forma de nvmnt, zi, fr frecven sau la distan, a declarat
rectorul instituiei, Aurelian Bondrea
10
.
21 iulie 2009 - Avem de-a face cu un blocaj n sistemul de nvmnt, a
declarat, preedintele Traian Bsescu, fcnd referire la scandalul diplomelor ilegale
de la Universitatea Spiru Haret. M-a bucura mult ca Guvernul s ia taurul de
coarne, dar ceea ce se vede este rezultatul unor interese ale nvmntului de stat n
defavoarea nvmntului privat, a spus Bsescu.
11
Este o lupt ntre cei care vor
s diminueze nvmntul privat, pentru c pinea i cuitul sunt n mna celor de la
stat, sindicate i oameni politici. Pe de alt parte, este o lupt pentru blocarea
proceselor de modernizare a sistemului de educaie, dus n tandem de sindicate i
Ministerul Educaiei. Se pare c s-a luat decizia s se dea satisfacie sindicatelor,
pentru discreditarea sistemului privat, a spus preedintele. eful statului a subliniat
c problemele din nvmntul privat sunt prezente i n cel de stat, poate ntr-o
msur mai mic, dar la fel
12
. De asemenea, preedintele a spus c ministrul
Andronescu, pentru a nu deranja bazinul electoral al partidului su, face
compromisuri inacceptabile n reforma educaiei.
22 iulie 2009 - Vreau s m adresez celor care au absolvit Universitatea
Spiru Haret. Vreau s le transmit c diplomele lor sunt valide. Printr-un act
normativ se va reglementa situaia fiecrui individ n parte
13
, a spus Ecaterina
Andronescu, punnd capt acuzelor care i-au fost aduse pentru intenia de a anula
toate diplomele emise ilegal de Universitate.
30 iulie 2009 - Preedintele Traian Bsescu a declarat, la postul public de
radio, c nvmntul la distan este pelagra sistemului de educaie din
Romnia, iar obiectul discuiilor dintre ministrul Ecaterina Andronescu i sindicate
ar fi cum pot fi mistificate soluiile bune date de Comisia Miclea. n opinia sa, n

8
Ibidem
9
Ibidem
10
Ibidem
11
http://www.hotnews.ro/stiri-politic-5981825-traian-basescu-sistemul-invatamant-stat-are-aceleasi-
hibe-cel-privat.htm (accesat la 29.08.2009)
12
Ibidem
13
http://www.hotnews.ro/stiri-esential-5955992-ecaterina-andronescu-universitatea-spiru-haret-putea-
scoasa-definitiv-afara-legii-daca-nu-isi-rezolva-problemele-intr-saptamana.htm (accesat la 30.08.2009)

95
Romnia nu se justific nvmntul la distan, iar cei care nu au timp pentru
nvmntul la zi ar trebui s mearg la cursurile fr frecven.
14

19 august 2009 - Guvernul a decis introducerea Universitii Spiru Haret
n lista instituiilor de nvmnt superior particular acreditate, modificnd HG
749/2009 n care Spiru Haret nu se regsea i nu putea organiza examen de
admitere la specializrile acreditate sau autorizate. Una dintre cele mai importante
msuri la care face referire ordonana este desfiinarea colarizrii pentru toate
specializrile, programele de studii provizorii sau acreditate la forma de nvmnt
la distan
15
, a mai menionat purttorul de cuvnt al premierului Emil Boc.
24 august 2009 - Curtea de Apel Bucureti a decis suspendarea a dou
articole din HG 749/2009 care elimina Spiru Haret de pe lista instituiilor de
nvmnt acreditate i care interzicea organizarea admiterii pentru 2009-2010,
instana dnd parial ctig unitii de nvmnt.
24 august 2009 - Profesorul Gheorghe Bica, consilierul preedintelui
Universitii Spiru Haret, a declarat c ministrul educaiei ar fi autorul unor
atacuri vehemente, abuzive, i nejustificate" la adresa instituiei de nvmnt.
Decizia dat de Curtea de Apel Bucureti dovedete c ministrul educaiei a
acionat ilegal, abuziv mpotriva Universitii Spiru Haret, ntr-un rzboi surd al
crui scop a fost prejudicierea, cu orice pre, chiar i prin nclcarea normelor
legale, a imaginii Universitii
16
, a spus Bica. n consecin, Gheorghe Bica i-a
cerut public premierului Emil Boc, n numele Universitii Spiru Haret, s-o demit
de urgen pe Andronescu. n plus, potrivit lui Bica, instituia de nvmnt i
rezerv dreptul de a solicita ministerului despgubiri materiale pentru gravele
prejudicii de imagine cauzate.
17

Comentariu: Cazul poate fi definit cu certitudine drept un exemplu de criz de
comunicare cu aciune intenionat. O acuzaie public genereaz un conflict deschis
ntre dou organizaii aflate ntr-o relaie de subordonare relativ. Exist acuzaii
publice, reciproce, de nclcare a legalitii. Exist i un mediator al conflictului. n
final, conflictul se rezolv n instan.
Conflictul este deschis de ministrul educaiei care acuz Universitatea Spiru
Haret c desfoar activitatea fr s respecte reglementrile legale emise de
Ministerul Educaiei. Mai mult, diplomele emise de universitate sunt declarate
ilegale, deci lipsite de valabilitate. Prin aceasta, ministrul a dorit s declaneze i o
presiune din partea absolvenilor ctre universitate pentru intrarea n legalitate.
Un prim efect al acestor declaraii publice i al msurilor luate de MECI a
fost eliminarea absolvenilor Universitii Spiru Haret de la examenele de
titularizare pe motiv c diplomele nu sunt valide. Reacia absolvenilor a fost de
sprijinire a universitii mpotriva Ministerului Educaiei. Universitatea Spiru
Haret reacioneaz dnd n judecat Guvernul i Ministerul Educaiei, Cercetrii i
Inovaiei (MECI) i acuzndu-l public pe ministrul educaiei de nclcarea legilor i a
autonomiei universitare.

14
http://www.impactnews.ro/ultima-ora/B%C4%83sescu:-
%C3%8Env%C4%83%C5%A3%C4%83m%C3%A2ntul-la-distan%C5%A3%C4%83,-pelagra-
Educa%C5%A3iei-%C3%AEn-Rom%C3%A2nia-17993 (accesat la 30.08.2009)
15
http://www.cotidianul.ro/guvernul_a_introdus_universitatea_spiru_haret_pe_lista_institutiilor_acredit
ate_sau_autorizate-95791.html (accesat la 30.08.2009)
16
http://stirileprotv.ro/stiri/social/spiru-haret-cerem-demisia-ecaterinei-andronescu.html (accesat la
30.08.2009)
17
Ibidem
96
Preedintele Traian Bsescu intervine ca mediator al acestui conflict
desfurat n spaiul mediatic i, prin acuzarea ministrului educaiei c face jocul
oamenilor politici i sindicatelor n defavoarea nvmntului privat, se situeaz de
partea Universitii Spiru Haret.
Dup declaraia preedintelui Bsescu i consultarea cu liderii PSD, ministrul
educaiei revine i declar c diplomele absolvenilor de la Spiru Haret sunt
valide. Pe de alt parte, declaraia preedintelui, referitoare la pericolul
nvmntului la distan, se regsete n hotrrea Guvernului privind desfiinarea
nvmntului la distan la Universitatea Spiru Haret.
Conflictul dintre Universitatea Spiru Haret i MECI a fost rezolvat n
instan. Spiru Haret a obinut dreptul de a organiza examene de admitere pentru
anul universitar 2009-2010. Comunicarea dintre Universitate i Ministerul Educaiei
a fost reluat. n urma conflictului, Ministerul Educaiei i-a rectigat poziia de
control asupra sistemului de nvmnt, inclusiv cel privat. Universitatea Spiru
Haret a evitat decizia de desfiinare, dar a pierdut nvmntul la distan.

3.2.3. Aciunile intenionate (ale unui individ, grup, organizaie) de reducere a
credibilitii comunicrii oficiale a unei organizaii. Prin declaraii publice
mediatizate, prin ntlniri cu membrii organizaiei sau cu publicul din sfera de interes
a organizaiei se induce nencrederea n corectitudinea i acurateea informaiilor pe
care liderii organizaiei (purttorii de cuvnt, structurile de comunicare) le furnizeaz
publicului.
Cazul: KPMG versus New Century Financial Corp
1 aprilie 2009 - Grupul KPMG, unul dintre cei patru gigani ai auditului
financiar, a fost chemat miercuri n instan, acuzat c un audit grosolan de
neglijent a condus la falimentul unei mari instituii de credite ipotecare din SUA, n
ajunul crizei financiare. New Century Financial Corp, cel mai mare furnizor de
credite ipotecare pentru clieni cu solvabilitate redus din Statele Unite, a intrat n
faliment cu doi ani n urm, prbuit sub povara unui numr uria de credite
neperformante. Colapsul instituiei a propagat o und de oc n industria creditelor
ipotecare din SUA, declannd un lan de falimente care a generat turbulene severe
pe pieele financiare, cu pierderi de miliarde de dolari pentru bnci, care au condus
la criza creditelor ipotecare, aeznd fundamentele pentru evoluia crizei globale.
KPMG a fost chemat n instan de trustul de lichidare format de debitorii New
Century, iar aciunea vizeaz att divizia american a grupului, KPMG LLP, ct i
KPMG International. Trustul acuz KPMG de participare la acoperirea
problemelor catastrofale ale New Century - inclusiv erori financiare i de
contabilitate - care au condus la faliment
18
. Lichidatorii cer daune de un miliard de
dolari de la KPMG. Purttorul de cuvnt al companiei de audit, Dan Ginsburg, a
declarat c KPMG a acionat n concordan cu standardele profesionale
19
n
relaie cu New Century. Ne vom apra viguros activitatea de auditori. Orice
alegaie c prbuirea New Century ar fi legat de chestiuni de contabilitate ignor
realitatea crizei globale a creditelor. A fost un faliment dat de modelul de afaceri, nu
de contabilitate
20
, se arat ntr-un comunicat KPMG.

18
http://www.romanialibera.ro/index.php?page=13&aid=150416 (accesat la 02.09.2009)
19
Ibidem
20
Ibidem
97
Comentariu: Conflictul dintre cele dou organizaii este deja plasat n
instan i este departe de final. Acuzaiile i argumetele fiecrei pri vor fi prezente
pentru mult timp n instan, dar i n spaiul mediatic. Este vorba aici att de
protejarea reputaiei, dar i de pierderea sau ctigarea a miliarde de dolari. Ca i n
cazul precedent, prin declaraiile publice, presa a fost luat ca martor al
corectitudinii judecii tribunalului, dar i ca anchetator independent.
3.2.4. Existena unei ostiliti accentuate fa de o organizaie, n plan
comunicaional sau n mediul public, ce are ca rezultat blocarea accesului la sursele de
informare i la canalele de comunicare, precum i reducerea receptivitii publicului la
mesajele organizaiei. Se instituie, astfel, un embargo informaional care are
consecine grave asupra organizaiei.
Oricare dintre cauzele enumerate mai sus poate contribui la declanarea unei
crize de comunicare prin potenarea efectelor celorlalte. Nu se poate afirma c exist o
cauz unic pentru producerea crizei de comunicare.

4. Efectele crizelor de comunicare
Atunci cnd se dezvolt de sine stttor, crizele de comunicare pot genera, n
mod deosebit, urmtoarele efecte:

4.1. Reducerea eficienei comunicrii n interiorul organizaiei pn la
blocarea funcionrii acesteia datorit dezvoltrii necontrolate a unor canale paralele
celor oficiale i proliferarea mesajelor redundante i a zvonurilor. Liderii organizaiei
nu mai sunt recunoscui ca fiind surse credibile de informaie, locul lor fiind luat de
surse informale din interiorul sau din exteriorul organizaiei. Datorit acestui fapt,
ntre conducere i structurile inferioare apare un filtru care blocheaz, deformeaz sau
ntrzie chiar i comunicarea de tip administrativ (decizie-raportare). Organizaia nu
mai poate fi condus i intr n criz organizaional.

4.2. Criza de comunicare afecteaz structura simbolic a organizaiei,
determinnd declanarea conflictelor comunicaionale i sociale.
ntr-o organizaie aflat n criz comunicaional, repartiia componentelor i
distinciilor ierarhice nu mai este recunoscut, iar modul de exprimare emoional l
nlocuiete pe cel raional. Energiile eliberate dau natere unor confruntri i unor
raporturi de fore imprevizibile. Conflictele sunt exacerbate. Rupturile se acumuleaz
i se deplaseaz de la instituional la organizaional, apoi la grupurile din interiorul
organizaiei. Dispare, astfel, unitatea n faa pericolului i se instaleaz o situaie de
confuzie care bareaz orice efort de luciditate i de difereniere.
Percepia crizei este marcat de o inversiune radical i brusc a unei stri
normale de echilibru continuu. Toate caracteristicile normalului (sentimente de linite,
de securitate i de mprtire comunicaional; elaborarea i asimilarea simbolic a
elementelor noi ale situaiei; capacitatea de a face proiecte; capacitatea de difereniere,
de negociere a conflictelor ntr-un spirit care nu zdruncin sentimentul de securitate
nici la grup, nici la indivizi; reprezentarea pozitiv a celorlali, a unitii proiectelor
comune, a imaginarului constructiv, compatibil cu originile i obiectivele organizaiei
i avnd adeziunea membrilor organizaiei)
21
se regsesc n contrariul lor: nelinite,

21
Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Desprairies, Luc Ridel, Crize. Abordare psihosocial
clinic, Editura Polirom, Iai, 1998, pp. 31-32
98
insecuritate, izolare, incapacitate de proiectare, refuzul de a negocia, structurarea
reprezentrilor negative despre ceilali i despre perspectivele organizaiei.
Prin schimbarea polaritii normalului i anormalului, criza comunicaional se
manifest ca o stare de orbire, de iluzionare comunicaional. Aceasta determin
apariia i dezvoltarea unui cerc vicios al conflictelor comunicaionale (Fig. nr. 1).
Acest model de analiz poate fi aplicat att conflictelor dintre indivizi sau grupuri, ct
i celor dintre organizaii. n esen, odat declanat, conflictul se autoalimenteaz
pn cnd una dintre pri este nvins, cedeaz sau intervine o a treia parte care
mediaz conflictul.

































Fig. 1. Cercul vicios al conflictelor comunicaionale


Reconfirmarea
autoimaginii
Aprecierea
performanelor
proprii
Reputaia
personal
Conformitate cu
propria
contiin
Autoapreciere individ
nr. 2
Desconsiderare
proprie
Exercit
presiuni
Retragere
Desconsiderarea
celuilalt
Autoapreciere individ
nr. 1
Aprare individ
nr. 2
Aprare individ
nr. 1
ATAC
ATAC
99
n principiu, conflictul se declaneaz cnd aprecierile/acuzaiile unui individ
(nr.1) nu sunt conforme cu autoaprecierea individului nr. 2, care este o rezultant a
autoimaginii, a reputaiei personale, a aprecierii performanelor proprii, n
conformitate cu propria contiin. Cnd individul constat c i-a fost nclcat cel
puin una dintre valorile enumerate, va trece n aprare. Aprarea poate cuprinde dou
etape: o prim tendin de autodepreciere i retragere din faa adversarului, urmat de
o evaluare depreciativ a celuilalt i de exercitarea presiunilor, atacurilor
comunicaionale i psihologice asupra adversarului. Adversarul (individul nr.1) va
avea acelai comportament ca individul nr.2 - aprarea unuia devine ameninare
pentru cellalt - i cercul vicios al conflictului comunicaional se nchide. La nivelul
organizaiilor i grupurilor sociale, el poate degenera n conflict deschis de tipul
grevelor, demonstraiilor i confruntrilor violente. Acestea din urm sunt
ingredientele perfecte pentru declanarea unei crize organizaionale.

4.3. Criza de comunicare genereaz aproape permanent criza de imagine a
organizaiei. Odat declanate, conflictele comunicaionale interne afecteaz
identitatea organizaiei, mecanismul de formare i promovare a imaginii de sine fiind
astfel ntrerupt. De asemenea, prin ntreruperea fluxului de informaii sau deformarea
mesajelor funcionale i deliberate pe care organizaia le transmite n mediul extern, se
reduce credibilitatea aciunilor ei. Cotele de ncredere, notorietate i legitimitate ale
organizaiei scad, crend premisele producerii crizei de imagine. Cu aceste cote
reduse, organizaia nu poate funciona normal, imaginea ei public producndu-i
perturbaii majore n toate sferele de activitate. n acest caz, este necesar refacerea
imaginii sociale a organizaiei printr-o aciune de rsturnare imagologic sau crearea
unei noi identiti comunicaionale.

4.4 Criza de comunicare a organizaiei se poate propaga n mediul extern,
determinnd intrarea i a altor organizaii n criz de comunicare, n funcie de gradul
lor de dependen fa de organizaia generatoare de criz. Situaia este specific
pentru companiile i organizaiile care au n subordine mai multe firme, a cror
funcionare depinde de capacitatea decizional i de comunicare a firmei-mam. Cu
ct legturile ierarhice sunt mai strnse, cu att influena crizei este mai puternic.
Exemplu: regiile autonome (huil, lignit, gaze, petrol, pduri); bncile cu filialele lor
teritoriale; partidele politice cu filialele locale etc.

4.5. Criza de comunicare intern/extern poate genera criza mediatic
Bulversarea fluxurilor de informare intern, inexistena unei politici de
comunicare public i/sau a departamentului de relaii publice, pot duce la nrutirea
relaiilor cu mass-media, pn la declanarea unei crize mediatice. De asemenea,
existena unor confruntri publice ntre dou organizaii beneficiaz de sprijinul
nemijlocit al presei, genernd, de cele mai multe ori, o criz mediatic. Mass-media
poate genera articole, comentarii, dezbateri, independent de informaiile de la cele
dou organizaii, folosind lideri de opinie, analiti, comentatori, observatori etc. Aa
s-a ntmplat la disputa dintre preedintele Bsescu i premierul Triceanu, n anul
2007 sau ntre Partidul Naional Liberal (PNL) i Partidul Democrat-Liberal (PD-L),
n perioada 2006-2007.



100
5. Gestionarea crizelor de comunicare

Spre deosebire de alte crize, crizele de comunicare pot fi prevenite i rezolvate
nainte ca ele s afecteze organizaia i oamenii ei. Pentru aceasta, la nivelul
organizaiei se pot lua urmtoarele msuri:
1. Elaborarea unor politici i strategii de comunicare multidirecionale,
multiinstrumentale i flexibile, adaptate la fiecare sector sau tip de activitate, care s
integreze comunicarea formal i informal. Din aceast perspectiv, importana
comunicrii interne este relevant pe toat durata ciclului de manifestare al unei crize:
nainte de declanarea crizei, pe timpul desfurrii crizei, dup criz. Este deosebit de
important ca n situaie normal (nainte de declanarea crizei) toate politicile de
comunicare intern, strategiile i procedurile s fie eleborate i aplicate cu concursul
unui numr ct mai mare de salariai
22
, lucru care face posibil contientizarea
personalului i antrenarea lui prin simulri i alte activiti specifice. Pe timpul crizei,
organizaia trebuie s se bazeze pe ataamentul salariailor exprimat prin mrturiile
echilibrate i favorabile ale acestora despre aspecte ale crizei care au intrat n
experiena lor nemijlocit, att n relaia direct cu mass-media, ct i n relaia
acestora cu persoanele din propria proximitate. Comunicarea intern dup criz este
esenial pentru valorificarea nvmintelor reieite, deoarece ctigul de experien
nu poate fi fructificat n absena salariailor
23
, pentru c, n toate situaiile, personalul
organizaiei este decisiv n organizarea comunicrii de criz i lipsete adesea din
procedurile care privilegiaz aspectele tehnice
24
.
Comunicarea extern trebuie s se bazeze pe cunoaterea temeinic a
publicurilor relevante pentru organizaie i pe construirea relaiilor de ncredere cu
acestea nainte de apariia simptomelor crizei. Relaiile de coperare i colaborare
stabilite n prealabil cu aceste publicuri contribuie la reducerea procentului de ndoial
care poate s apar pe timpul crizei, prin urmrirea ateptrilor interlocutorilor
relevani n situaii de criz: autoritile de control i factorii de decizie economici sau
politici; mass media; publicul din vecintate
25
.
2. Crearea structurilor i mecanismelor dedicate dezvoltrii comunicrii
organizaionale (structurile de relaii publice), care s dezvolte comunicarea intern
i extern prin forme specifice de ctigare a ncrederii, simpatiei i sprijinului
public. Comunicarea intern i extern trebuie s se desfoare pe baza unei strategii
globale care s permit gestionarea ei unitar, de ctre structuri specializate.
Structurile de relaii publice sunt diversificate att din perspectiva rolului, ct i din
perspectiva organizrii lor interne. Clasificarea pe baza unui set de criterii relev
dezvoltarea i diversificarea fr precedent a acestor structuri: a) dup gradul de
independen structural: compartimente de relaii publice, ca parte component a
organizaiilor, i companii (firme) de relaii publice care acioneaz pe baze
contractuale; b) dup legtura lor cu structurile formale de putere: structuri
guvernamentale de relaii publice, structuri neguvernamentale de relaii publice;
c) dup gradul lor de complexitate: organizaii de relaii publice; asociaii de relaii
publice; d) dup obiectul specific de activitate, distingem numeroase structuri care se
ocup cu: informarea public, relaiile cu comunitatea local, monitorizarea
informaiei publice, relaiile cu propriii angajai, relaiile publice corporatiste, relaiile

22
Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C. H. Beck, 2008, p. 103
23
Ibidem
24
Ibidem
25
Ibidem, p. 41
101
cu consumatorii, afacerile publice, serviciile de clipping, difuzarea de tiri, servicii de
relaii publice prestate n folosul organizaiilor care au website-uri (bloguri) pe
Internet, evaluarea imaginii publice a organizaiilor
26
. Aceste structuri (am n vedere
structurile care funcioneaz la nivelul organizaiilor) instituie, pe timpul crizei, forme
specifice pentru comunicarea de criz sau particip cu specialiti la constituirea
acestora. Literatura de specialitate relev o diversitate de astfel de forme specifice:
echipa de prevenire a crizei; celula de criz, centrul de control al crizei, echipa
central, purttorul de cuvnt, echipa de comunicare de criz, centrul de informare,
centrul de informare public de urgen, centrul de pres
27
.
3. Combaterea zvonurilor printr-o informare oportun, corect i complet,
avnd n vedere c o situaie de criz poate fi terenul cel mai propice pentru apariia
acestora. Zvonurile apar, de regul, cnd sunt ntrunii urmtorii factori: lipsa
informaiilor autentice/oficiale sau circulaia unor informaii oficiale, dar
incomplete/inconsecvente; manifestarea nemulumirilor, anxietii, fricii i panicii la
nivelul opiniei publice; ntrzierea aciunilor n direcia ntmpinrii ateptrilor
publicului; ntrzierea deciziilor i amnarea finalizrilor n chestiuni importante;
construirea defectuoas a fluxului de informaii, manifestarea antagonismelor
personale i a conflictelor organizaionale
28
. Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk,
Dean Kruckeberg recomand urmtoarele strategii de combatere a zvonurilor: analiza
rspndirii, impactului i naturii zvonului nainte de planificarea i angajarea unor
aciuni active; analiza cauzelor, motivelor, surselor i identitii celor care au
mprtiat zvonurile; comunicarea i colaborarea cu persoanele afectate de zvonuri,
furnizarea ctre aceste persoane a informaiilor disponibile, exprimarea preocuprii
pentru situaia lor, asigurarea acestor persoane c se vor face eforturi sincere pentru
combaterea eficient a zvonurilor; oferirea imediat de informaii complete i
autentice pe subiectul respectiv; alimentarea canalelor cu zvonuri potrivnice plasate
de colegi i de confideni de ncredere; discutarea i clarificarea situaiei cu liderii-
cheie, cu formatorii de opinie, cu ceilali oameni influeni i invocarea sprijinului
(susinerea i asistena) acestora; evitarea referirii la zvonuri atunci cnd acestea nu au
o arie mare de rspndire; ieirea n public i discreditarea celor care rspndesc
zvonuri, n cazul n care zvonul are o arie mare de circulaie; organizarea de ntlniri
cu personalul pentru a mprtia zvonurile
29
.
4. Meninerea comunicrii informale n limitele necesare profilaxiei de grup i
promovrii culturii organizaionale. n acest scop, liderii organizaiei trebuie s tie
c n acelai mod n care membrii organizaiei formeaz grupuri informale ca s-i
satisfac nevoile nemplinite de structura formal, tot aa ei dezvolt canale informale
de comunicare
30
. Managerii trebuie s cunoasc i s neleag informaiile din
reelele informale i s le transmit numai dup ce le corecteaz de deformri, s

26
George David, Relaii publice, garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003, pp. 187-
202
27
Vezi urmtoarele surse: Thierry Libaert, op. cit, pp. 31-36; Cristina Coman, Comunicarea de criz.
Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 113-116; 168-170; Michael Regester, Judy Larkin,
Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, pp. 189-196,
204, 212; Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, Comunicarea n situaii
de urgen, Bucureti, Facultatea de Relaii Publice, Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006, pp.
21-34
28
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura
Polirom, 2003, p. 657
29
Ibidem, pp. 657-659
30
Mircea Agabrian, op. cit., p. 60
102
priveasc aceste canale de comunicare informale fr ostilitate, ca instrumente
necesare i folositoare pentru mbogirea comunicrii organizaionale. Pentru
folosirea eficient a comunicrii informale managerii trebuie s aib n vedere
urmtoarele: ce nu se comunic formal se va comunica informal; oamenii au nevoie
de informaii i le vor cuta n mod activ; comunicarea informal are tendina de a fi
mai puin exact i mai emoional dect comunicarea formal
31
.
5. Prevenirea i combaterea manipulrii informaionale a membrilor
organizaiei i a publicurilor relevante pentru organizaie revine, ntr-o oarecare
msur, i structurilor de relaii publice, care pot fi implicate n combaterea formelor
benigne/spontane ale manipulrii: ascunderea sau alterarea informaiilor,
difuzarea de informaii incomplete, afirmaii voit emoionale etc. Prin urmare,
msurile de contracarare care stau la ndemna specialitilor n relaii publice nu sunt
nici ele foarte sofisticate. Am n vedere cteva msuri mai importante i mai uzitate:
politica activ de informare i relaii publice, identificarea aciunilor de manipulare,
verificarea judicioas a informaiilor, cercetarea prealabil a categoriilor de public cu
care urmeaz s se lucreze (mai ales din punctul de vedere al orizonturilor de
interpretare i al modului n care acestea proceseaz informaia social: empiric,
tiinific, religios, laic etc.), evaluarea sistematic a activitilor de informare i relaii
publice i stabilirea msurilor pentru creterea eficienei acestora
32
.
6. Gestionarea crizelor organizaionale. Pregtirea i antrenarea membrilor
organizaiei pentru a face fa riscurilor cu care se poate confrunta organizaia i
pentru a preveni apariia conflictelor (vezi pe larg tema 4).
7. Meninerea relaiilor de parteneriat cu toate organizaiile din sfera de
interes pentru evitarea situaiilor de blocaj informaional. Foarte important este
parteneriatul cu mass-media, n dubla sa calitate de canal de comunicare i public-
int (vezi pe larg tema 6).




ntrebri i probleme:
1. Care sunt elementele ce difereniaz conceptual crizele de comunicare de cele
organizaionale?
2. Ce indicii pot conduce la concluzia c o organizaie se confrunt cu o criz de
comunicare sau cu iminena acesteia?
3. Exist cauze care, independent, pot genera o situaie de criz de comunicare?
4. Definii i analizai efectele crizelor de comunicare.

Activitate practic:
Alegei o organizaie real. Elaborai o fi de evaluare a comunicrii ideale a unei
organizaii. Analizai, pe baza acestei fie, comunicarea organizaiei alese de
dumneavoastr. Formulai concluziile din care s rezulte dac organizaia s-a
confruntat sau este posibil s se confrunte cu o criz de comunicare.



31
Ibidem
32
George David, op. cit., pp. 216-224
103

Bibliografie selectiv

AGABRIAN Mircea, Strategii de comunicare eficient, Iai, Editura Institutul
European, 2008
BARUS-MICHEL Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES Florence, RIDEL Luc, Crize.
Abordare psihosocial clinic, Editura Polirom, Iai, 1998
CHICIUDEAN Ion, STNCIUGELU Irina, BILANICI Aurel, DOGEANU Marius,
Comunicarea n situaii de urgen, Bucureti, SNSPA, Facultatea de Relaii Publice,
Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006
COMAN Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom,
2009
DAVID George, Relaii publice, garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print,
2003
DOMINICK Joseph R., Ipostazele comunicrii de mas. Media n era digital,
Bucureti, Editura comunicare.ro, 2009
GRANT Wendy, Rezolvarea conflictelor, Editura Teora, Bucureti, 1997
KAPFERER Jean-Noel, Zvonurile, Editura Humanitas, Bucureti, 1993
LIBAERT Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C. H. Beck, 2008
MUCCHIELLI Alex, Comunicarea n instituii i organizaii, Iai, Editura Polirom,
2008
NEWSOM Doug, TURK VANSLYKE Judy, KRUCKEBERG Dean, Totul despre
relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003
REGESTER Michael, LARKIN Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc,
Bucureti, Editura comunicare. ro, 2003
104

TEMA 6



CRIZA MEDIATIC





1. Definiie

Criza mediatic este cazul particular al crizei de comunicare, determinat de
intervenia mass-media n evoluia acestei crize, intervenie dictat de deficitul de
informaie oficial, coerent i oportun pe canalele obinuite de comunicare.
Completarea deficitului de informaie este solicitat cu acuitate de public, care ofer
astfel mass-media oportunitatea de a ocupa vidul informaional (deficitul de
informaie) existent i de a se transforma n furnizor autorizat de informaie,
interpretor, evaluator i emitor privilegiat. Practic, criza mediatic se consider
declanat atunci cnd n spaiul public circul informaii despre organizaie dar care
nu au ca surs organizaia, iar vocea organizaiei nu este citat sau nu are o poziie
dominant n procesele comunicaionale. n aceste cazuri, jurnalitii citeaz surse
din organizaie, martori oculari, analiti, experi, specialiti, sau autoriti n domeniu.
Criza mediatic nceteaz atunci cnd organizaia preia controlul asupra propriilor
informaii, restabilete parteneriatul cu mass-media i redevine sursa i vocea
oficial citat n comunicarea public.

Patrick dHumires constat trei situaii de criz n relaia dintre pres i
organizaie. n cele trei ipostaze criza se manifest astfel:

a) O proiectare a organizaiei n actualitate, n care ocul imaginilor depinde
de mai muli factori: imaginea de plecare a organizaiei; evenimentul adus
n discuie i potenialul su de dezvoltare; contextul care favorizeaz
dezvoltarea crizei.
b) O prezentare mediatic deformat de diverse intervenii, caracterizate de:
ponderea clieelor; jocul actorilor implicai; influena emoiei asupra
reflectrii n pres.
c) O confruntare a opiniilor n care se regsesc: ocul argumentelor (de ce s-
a ntmplat ceea ce s-a ntmplat?); ocul actorilor (vinovaii, victimele);
ocul mass media (pentru cine este de interes acest subiect?)
1
.







1
Patrick dHumires, Management de la communication dentreprise, Editions Eyrolles, Paris, 1994, p.
272
105
2. Situaiile (cauzele) care pot genera crize mediatice

Crizele mediatice au cauze multiple, obiective sau subiective, interne sau
externe organizaiei. Ele sunt determinate n mare parte de evenimente neprevzute n
funcionarea organizaiei, de un management defectuos sau de interese externe
organizaiei.

2.1. Situaii neprevzute determinate de cauze naturale:
- cutremure i alunecri de pmnt;
- inundaii;
- ploi acide;
- incendii provocate de secet sau de trsnete.

2.2. Situaii neprevzute datorate funcionrii sistemelor tehnice ale organizaiilor:
- incendii datorate instalaiilor electrice;
- explozii ale rezervoarelor de combustibil sau ageni chimici;
- deraieri de trenuri;
- coliziuni ale navelor;
- prbuiri ale aeronavelor;
- deversri de substane toxice;
- poluarea mediului cu substane chimice, biologice, nucleare;
- cderea sistemului computerizat.

2.3. Situaii neprevzute datorate exacerbrii competiiei pe pia:
- preluarea (nghiirea) de ctre companii mai puternice;
- vnzarea silit a unor bunuri sau proprieti ale companiei;
- furtul de tehnologie sau folosirea fr permisiune a mrcilor nregistrate
ale unor produse;
- falimentarea unor firme prin competiie frauduloas sau sabotaj economic.


2.4. Situaii neprevzute datorate unor aciuni umane intenionate:
- uciderea sau rpirea unui membru al organizaiei;
- atacul cu bombe la sediul organizaiei;
- sabotajul industrial;
- estorcare de fonduri;
- escrocherii i fraude.

2.5. Situaii neprevzute determinate de un management defectuos:
- mbolnviri profesionale;
- livrarea pe pia a unor produse cu defecte sau care provoac rniri,
accidentri, intoxicaii;
- oferirea unor servicii care nu asigur securitatea personal sau a bunurilor
personale, a mrfurilor sau a traficului (transport aerian, feroviar, terestru,
pota, depozite bancare etc.).

106
2.6. Situaii neprevzute datorate deficienelor n cultura organizaional i n
capacitatea de comunicare a organizaiei:
reputaie negativ datorat:
- corupiei;
- ascunderii faptelor, minciunii;
- birocraiei;
- lcomiei;
- discriminrii;
- concurenei interne pentru ocuparea posturilor;
- duplicitii;
vizibilitate redus datorit lipsei de comunicare sau incoerenei mesajelor;
lipsa credibilitii din cauza crizelor anterioare cu care s-a confruntat
organizaia.

Rezultatele unui sondaj efectuat n 1994 de firma Infoplan International printre
conductorii de companii din Marea Britanie arat situaiile cele mai probabile care
pot produce crize mediatice:
2


Situaia Probabilitatea
Sabotaj, estorcarea de fonduri, defecte ale produselor 31%
mbolnviri profesionale, incendii, accidente 16%
Escrocherii i fraude 16%
Crize financiare 15%
Uragane, inundaii, poluare 12%
Grupuri de presiune 10%

Trebuie subliniat, ns, faptul c nu toate organizaiile care trec prin momente
dificile se bucur de acelai interes din partea mass-media. Iat cum arat un
clasament fcut de Institute for Crisis Management din Kentucky (SUA) dup
numrul relatrilor aprute n pres despre crize ale organizaiilor din diferite categorii
profesionale:
3


Categoria profesional Nr. relatri n pres
Brokeri i dealeri 354
Construcia de autoturisme 341
Industria aviatic 320
Bnci comerciale 281
Companii de software 255
Presa scris 208
Sporturi profesioniste 198
Companii aeriene comerciale 193
Telecomunicaii 149
Servicii juridice 123



2
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2003, p. 140
3
Ibidem, p. 143
107
3. Caracteristicile comune ale crizelor mediatice

- sunt crize induse, ele pot fi declanate de factori att interni, ct i externi;
- survin pe neateptate i niciodat nu vom ti sub ce form vor aprea;
- sunt puternic emoionale;
- intensitatea lor depinde de importana social a evenimentului care i-a dat
natere, de consecinele sociale pe care le angajeaz n raport cu viaa
comunitii i de gradul de implicare a publicului n evenimentul respectiv;
- prezint un mare interes pentru mass-media i, de obicei, genereaz tiri
neplcute pentru organizaie;
- deoarece, de regul, sunt puini martori la producerea evenimentului,
opinia public este format de ceea ce se vede, se aude sau se citete n
pres;
- durata crizei mediatice este variabil n timp. De cele mai multe ori, criza
mediatic se stinge sau pierde din intensitate cu mult nainte ca efectele
evenimentului care au produs-o s dispar. Mass-media gsesc alte
subiecte calde pe care s le relateze.

Trebuie subliniate i urmtoarele aspecte specifice care caracterizeaz o criz
mediatic:
- atunci cnd survine o criz, informaiile despre eveniment sunt puine sau
lipsesc, cel puin n fazele iniiale;
- informaiile existente sunt contradictorii, incomplete i n continu
schimbare;
- este posibil s nu existe mijloace de legtur cu cei aflai la faa locului sau
ca aceste mijloace s nu funcioneze;
- aproape sigur reporterii vor fi la faa locului nc de la nceputul crizei, iar
mijloacele lor funcioneaz sigur;
- n cazul accidentelor sau incidentelor, este posibil s existe mori, rnii
sau pagube materiale;
- la locul i pe durata crizei se produce mult confuzie;
- publicul urmrete i cntrete modul de aciune al organizaiei pentru
rezolvarea crizei, iar verdictul final se va reflecta n gradul de credibilitate
i n reputaia organizaiei.

4. Efectele crizei mediatice

4.1. n forma sa acut, criza mediatic determin pierderea controlului
informaiei i a publicului. Dac rspunsul la criz nu este cel ateptat, dac primele
informaii pe care organizaia le ofer nu sunt credibile sau n trecutul organizaiei au
fost cazuri sau tentative de inducere n eroare a opiniei publice, publicul se va orienta
ctre alt surs credibil care-i furnizeaz rapid ceea ce dorete: informaii despre
eveniment. n acest fel, imaginea organizaiei va fi construit de ctre altcineva dect
propriile-i structuri. Se vor gsi destui martori oculari, comentatori, analiti,
politicieni care s vorbeasc n numele i despre organizaie. Acesta este primul pas
care genereaz agresiunea simbolic asupra organizaiei, cu efecte asupra pierderii
identitii i deformarea imaginii sale publice.


108
Cazul: Raluca Stroescu - Ernst & Young
Raluca Stroescu moare pe 22 aprilie 2007. Att firma Ernst & Young, ct i
familia pstreaz tcerea, n timp ce mass-media acord un interes deosebit cazului.
Ca efect, crete interesul opiniei publice fa de acest caz. n etapa urmtoare, ITM-
ul descoper mai multe nereguli n cadrul companiei, moment n care mass-media
vehiculeaz o serie de ipoteze despre moartea tinerei. n tot acest timp, compania i
familia fetei nu fac nici o declaraie public. Presa i asum cu att mai mult rolul
de surs de informaii i evaluator al evenimentelor, cu ct informaiile venite din
partea actorilor direct implicai lipsesc uneori cu desvrire. n lipsa unor concluzii
certe cu privire la cauza morii tinerei, mass-media aduce n atenia publicului opinii
ale altor actori implicai indirect n criz, dar cu cunotine de specialitate. Astfel,
diveri medici, specialiti n nutriie sau n psihiatrie vin s ofere opinia lor avizat
asupra factorilor ce ar fi putut duce la sfritul tragic al Raluci Stroescu. Ct timp
concluziile raportului medicilor legiti asupra morii fetei au ntrziat s apar,
mass-media a rspuns cererii publicului de a investiga singur cazul. Sunt citai
diveri medici i profesori de specialitate: ,,Se dau peste cap funciile creierului,
inimii, iar metabolismul are de suferit
4
, subliniaz medicul Mihai Gheorghe,
profesor de psihiatrie la Facultatea de Medicin i Farmacie ,,Carol Davila din
Bucureti. Specialistul spune c organismul ncepe s cedeze cam dup o lun de
nesomn: ,,Odat ce s-a inversat ritmul de somn-veghe, se va da i metabolismul peste
cap. Scad randamentul, pofta de mncare i se dezvolt aa-numitul sindrom de
astenie
5
.
n cele din urm, dup cinci zile de la izbucnirea scandalului, dup
nmormntarea Raluci Stroescu, reacia oficial a companiei Ernst & Young a fost
urmtoarea: Moartea Raluci este o tragedie pentru familia ei, pentru prieteni,
colegi i pentru toi cei care au cunoscut-o. Raluca Stroescu a fost un membru foarte
apreciat al prii romne, ea intrnd n compania Ernst & Young n anul 2004. Era o
persoan foarte contiincioas i capabil. Era pasionat de cariera ei. A atins
standarde nalte i s-a bucurat de promovare n anul 2006. Am devenit ngrijorai de
sntatea ei, iar vinerea trecut, managerul de resurse umane i-a fcut o programare
i a nsoit-o la Centrul Medical Unirea. Raluca a fost lsat s plece dup o
examinare fizic i condus acas. Compania Ernst & Young i ofer ntregul suport
i cooperarea n investigaiile privind cauza morii Raluci
6
.
Pe lng mesajele oficiale transmise, mai exist i mesajele neoficiale ale
fotilor colegi de munc ai victimei, care susin c Raluca a fost copleit de munca
de la serviciu. Dac mesajele oficiale nu s-au deprtat de planul profesional,
mesajele colegilor ridic indirect mai multe probleme morale ale companiei i
situeaz criza pe un nalt palier emoional: Ne pare ru pentru colega noastr. Era
o femeie de nota 10 foarte amabil probabil prea amabil. Amabilitatea fa de
superior probabil a omort-o. Nu putea s refuze o rugminte. La noi probabil
trebuie s fii foarte nesimit ca s poi s ai o via normal. Pe lng programul
prelungit, lucrm i ntr-un stres enorm care este accentuat n perioada decembrie -
mai. Suntem contieni de alegerea fcut, dar parc am renunat la prea multe
smbete pentru o carier decent de aceea durata de via medie (ca i ani de

4
Sursa: www.evz.ro (accesat la 09.97.2009)
5
Ibidem
6
Sursa: www.protv.ro (accesat la 09.97.2009)
109
lucru) n EY este de sub 3 ani toat lumea pleac... Pcat c nu a plecat i Raluca
nainte de a fi prea trziu ... Odihneasc-se n pace!
7

Familia Raluci Stroescu susine c fata nu a avut nici o zi liber n ultimele 6
luni. Tatl tinerei a declarat c programul fiicei sale a fost marcat de un volum uria
de munc, iar cnd Raluca a vrut s plece de la companie, a fost promovat n funcia
de manager de audit pentru a o convinge s rmn. Raluca acceptase iniial oferta
venit din partea companiei Siemens, ns contra-oferta Ernst & Young a determinat-
o s nu plece
8
, afirm tatl fetei. El l-a reclamat la Colegiul Medicilor pe doctorul
de la CMU (Centrul Medical Unirea), cel care a examinat-o pe Raluca. Tatl fetei a
declarat Cred c acest medic trebuie s rspund pentru c a lsat-o pe Raluca s
plece acas n starea n care era, abia putndu-se ine pe picioare, dup ce i-a fcut
doar o perfuzie. Vrem i noi s vedem dac, tratat altfel, Raluca ar fi putut avea vreo
ans
9
. Bunicul fetei decedate a afirmat, de asemenea, c Raluca a muncit n fiecare
zi n ultimele 6 luni de via, din noiembrie i pn n aprilie, chiar i n prima i a
doua zi de Pate sau n 31 decembrie i 1 ianuarie. Mtua acesteia, Victoria
Gheorghievici, a spus c era un copil de excepie, care nu a fcut dect s nvee i
s fac bucurii celor din jur
10
. Aceasta declar n continuare c munca a
terminat-o pe nepoata sa i c nu este normal ca un tnr la vrsta ei s munceasc
pn la epuizare, zi i noapte, pentru alii. Totodat, ea este de prere c
reprezentanii firmei pentru care lucra Raluca s-au implicat prea trziu, abia dup ce
a murit, n timp ce responsabilii morali pentru moartea fetei sunt cadrele medicale de
la CMU care au lsat-o s plece acas, dei au vzut ct este de slbit
11
. De fapt,
toi membrii familiei i consider rspunztori de moartea fetei pe medicii CMU care
au consultat-o; niciunul dintre ei nu atac n declaraiile date compania Ernst &
Young.
Comentarii:
Cazul prezentat a constituit pentru compania Ernst & Young o criz mediatic
prelungit, care a antrenat toate categoriile de media: presa scris, TV, radio,
Internet, bloguri. Compania Ernst & Young a reacionat abia dupa cinci zile, dup
nmormntarea Raluci, lsnd locul liber speculaiilor i analizelor de pres. De la
moartea Raluci Stroescu pn la declaraia oficial a companiei Ernst & Young i
dup aceea, timp de aproape dou luni, mass-media a gestionat toate informaiile
despre Ernst & Young i evenimentele care s-au derulat. Chiar i la doi ani de la
moartea Raluci bloggerii mai schimb mesaje de remember.
Mesajele colegilor au fost cele care au alimentat criza mediatic deoarece
puneau n lumin anumite aspecte ale vieii victimei, aspecte legate de condiiile
inumane de munc, fapt care a permis extinderea cazului i relevarea unor grave
aspecte de etic n cadrul relaiilor de munc dintre efi i angajai. Din acest motiv,
au fost posibile i dezbaterile ulterioare ale cazului organizate pe forumurile ziarelor,
revistelor i televiziunilor, agravnd astfel criza. Mesajele transmise pe e-mail i
bloguri au fost reluate n paginile online ale ziarelor.
Pn n prezent nu avem informaii despre daunele provocate de criza
mediatic companiei Ernst & Young, n afar de articolul din revista Capital care
fcea referiri la reputaia firmelor din Big 4.


7
Sursa: www.protv.ro (accesat la 09.97.2009)
8
Sursa: www.gardianul.ro (accesat la 09.97.2009)
9
Sursa: www.gardianul.ro (accesat la 09.97.2009)
10
Ibidem
11
Ibidem
110
4.2. Criza mediatic poate produce panic n organizaie, afectat, n primul
rnd, de efectul surprinderii, dar i de lipsa unui plan de aciune dinainte stabilit i
exersat. Cnd nu eti pregtit pentru a face fa unei crize, primele reacii sunt
confuzia i o puternic dorin de a nu spune nimic. Pe de alt parte, comunicarea
public nu este la ndemna oricui, cu att mai mult n situaiile de criz. n asemenea
circumstane, se poate dezvolta sindromul lupt-fug cnd, din cauza excesului de
adrenalin, reaciile pot fi necontrolate. Teama de rspundere este o alt reacie care
se poate dezvolta pe timpul crizei mediatice. Prima grij a celui intervievat de mass-
media este cum l vor judeca efii, apoi cum l vor aprecia colegii de serviciu, familia
i prietenii. n cele din urm se va gndi cum l va percepe publicul.
Pe timpul investigaiei jurnalitilor, exist teama de a nu face publice
informaii confideniale. La unii manageri exist, de asemenea, teama c, dac vor
comunica situaia real a organizaiei, s-ar putea crea panic printre membrii acesteia
sau ai comunitii. n realitate, pstrarea secretului face ca oamenii s perceap
situaia ca fiind mai rea dect n realitate.
n concluzie, panica la nivelul conducerii organizaiei se transform n msuri
pripite, fr sens, manifestndu-se ca multiplicator de efecte negative.

4.3. Criza mediatic asigur organizaiei o vizibilitate nedorit. Att
datorit evenimentului n sine, ct i mediatizrii intense, toat lumea va urmri
derularea faptelor i va monitoriza fiecare micare a organizaiei. Organizaia
beneficiaz astfel de un public mai larg dect i-a dorit vreodat. Avizat sau nu de
ceea ce face n mod obinuit organizaia, noul public va critica fiecare micare pe care
o consider greit. Cu aceast ocazie, mai ales dac se ntreprinde i o investigaie
oficial, se vor descoperi i alte probleme cu care se confrunt organizaia. Este deci
posibil ca, n mentalul colectiv, organizaia s rmn cu imaginea din timpul crizei i
s fie necesare eforturi mari pentru refacerea imaginii reale.

Cazul: Kaufland Colentina nchis din cauza pisicilor

6 august 2009 - Un telespectator a filmat dou pisici n faa vitrinei
frigorifice, apoi chiar pe rafturi, printre pachetele de carne. Niciun angajat nu a
intervenit s le ia de acolo. Medicii spun c astfel de situaii pot fi foarte periculoase
pentru clieni.
12

7 august 2009 - Supermaketul Kaufland Colentina a fost nchis pentru 48 de
ore dup ce Realitatea TV a difuzat imaginile cu pisicile care mncau din carnea
scoas la vnzare. n plus, inspectorii Autoritii Naionale Sanitar-Veterinare i
pentru Sigurana Alimentar (ANSVSA) au amendat hipermarketul cu 10.000 de lei.
eful Autoritii Naionale Sanitar-Veterinare a declarat c aceeai unitate a ncasat
n ultimele sptmani amenzi totale de 155.000 de lei. A fost aplicat o amend de
10.000 lei iar, n urma celor constatate i avnd n vedere riscurile majore generate
de prezena animalelor n unitate, a fost dispus suspendarea activitii de recepie,
depozitare i comercializare pentru 48 de ore. Existau comunicri directe cu
exteriorul, cile de acces nefiind monitorizate sau supravegheate de personal. De
asemenea, nu au putut fi prezentate proceduri de lucru i de comunicare cu
exteriorul
13
, a precizat consilierul preedintelui ANSVSA. El a mai spus c
inspectorii au dispus ca n cele 48 de ore s fie rezolvat problema privind accesul n

12
http://www.ziua.ro/news.php?id=35551&data=2009-08-07 (accesat la 18.08.2009)
13
Ibidem
111
unitate al animalelor, iar dac acest lucru nu va fi ndeplinit se va dispune
prelungirea msurii privind suspendarea activitii
14
.
Dorim s v asigurm c aceast situaie este tratat cu maxim
responsabilitate de ctre toi angajaii Hypermarketului Kaufland Colentina, urmnd
a se lua toate msurile necesare evitrii pe viitor a oricror situaii similare
15
, arat
Kaufland Romnia. n plus, Kaufland precizeaz c toate operaiunilor vor fi
monitorizate foarte atent, pentru ca regulamentele interne stricte s fie respectate de
toi angajaii Kaufland. Regretm acest incident, ne cerem scuze pentru toate
inconvenientele create clienilor notri i autoritilor, totodat vom face tot ce ne st
n putin s demonstrm profesionalismul nostru chiar i n astfel de situaii, mai
arat Kaufland.
16

Comentarii:
Kaufland Colentina s-a confruntat cu cea mai rapid i eficace criz
mediatic. 24 de ore de mediatizare TV, n presa scris i online au fost de ajuns
pentru ca autoritatea sanitar-veterinar s ia decizia ca unitatea Kaufland Colentina
s fie nchis timp de 48 de ore pentru remedierea deficienelor constatate,
deratizare, dezinsecie i dezinfectare, precum i pentru verificarea produselor.
Pentru 48 de ore, Kaufland Colentina a intrat n criz organizaional, cu
riscul suspendrii activitii, dac nu se rezolvau toate problemele constatate.
Comunicatul Kaufland Romnia a readus organizaia n statutul de surs pentru
informaiile de pres i, astfel, a oprit criza mediatic, dar nu i mediatizarea
msurilor postcriz. Pisicile din magazin au fcut deliciul presei. Mult vreme
Kaufland va fi asociat cu pisicile actrie.

4.4. Eforturile de gestionare a crizei mediatice limiteaz orizontul de aciune
i concentreaz aciunile organizaiei spre rezolvarea problemelor imediate legate de
evenimentul care a produs criza. Se vor consuma resurse umane, financiare i
materiale destinate n mod normal activitilor curente ale organizaiei, iar furnizarea
de produse i servicii se va restrnge pe durata crizei.
A rspunde articolelor de pres nefavorabile devine o prioritate consumatoare
de timp i de resurse umane i prelungete abordarea problemei n mass-media.
Singurul beneficiu pe termen lung este c organizaia i poate recpta controlul
asupra informaiei i va putea reface capitalul de ncredere public.

4.5. Nerezolvat la timp, criza mediatic poate degenera ntr-o criz
organizaional. Att membrii organizaiei, ct i publicul extern s-ar putea simi
ameninai, stresai, nfricoai, trdai de o organizaie care nu se comport aa cum
i-o imaginau. n aceste condiii, toi cei care se simt afectai, ntr-un fel sau altul, s-ar
putea rzbuna. n cadrul organizaiei se pot produce conflicte, convulsii cu efecte greu
de prevzut pentru existena i funcionarea organizaiei. n plan extern, clienii,
partenerii, sponsorii ar putea boicota producerea i livrarea pe pia a bunurilor i
serviciilor organizaiei. Toate aceste aciuni pot determina intrarea organizaiei n
criz.

14
Ibidem
15
http://www.mediafax.ro/social/kaufland-colentina-inchis-pentru-nereguli.html?1688;4728130
(accesat la 18.08.2009)
16
Ibidem
112

5. Rolul mass-media n declanarea i dezvoltare crizei mediatice

5.1. n baza influenei pe care o are asupra publicului, mass-media pot genera
o criz mediatic fr suport real ntr-o organizaie. O acuzaie, o tire transmis de o
surs credibil sau printr-un canal media credibil nu trebuie s fie adevrat pentru a
fi duntoare organizaiei, cu att mai mult cu ct ea are potenialul de a fi crezut.
n goana dup senzaional, presai de timpul de intrare n emisie, reporterii pot
lansa tiri eronate sau parial adevrate, obinute din surse neautorizate (martori
oculari, experi, angajai), care pot genera acuzaii nefondate la adresa unei
organizaii. Aceasta din urm este astfel pus de la bun nceput n situaia de a se
apra, de a demonstra, de data aceasta cu date i fapte, c tirea a fost eronat. Rul a
fost deja fcut. Puini din cei care au ascultat relatarea reporterului vor asculta
argumentele organizaiei. i mai puini dintre acetia vor crede argumentele. S-a
instalat deja suspiciunea c organizaia ascunde ceva. Percepia situaiei organizaiei
este orientat de incertitudine i suspiciune.

5.2. Mass-media ador crizele, pentru c acestea produc victime i vinovai.
Ambele categorii reprezint surse de tiri ce trebuie exploatate i transmise rapid
publicului.
Industria tirilor este la fel de competitiv ca oricare alta. Dar nimic nu este
mai perisabil dect o tire, iar pentru mass-media nimic nu este mai convenabil dect
o criz care nseamn tiri. Reporterii i ageniile de tiri caut, produc, finiseaz i
transmit zilnic mii de tiri. Ei sunt antrenai s fie sceptici fa de orice eveniment sau
poveste pe care o relateaz i fa de oamenii pe care-i intervieveaz. Reporterii sunt
pltii s fie sceptici, s pun ntrebri dure i, dac constat c cel care comunic este
evaziv sau confuz, devin i mai ri i mai sceptici.
Reporterii i dezvolt un fel de radar de personaliti. Al aselea sim i ajut
s te judece i s te situeze foarte repede de partea celor ri sau buni. De regul, prima
impresie conteaz. Cnd au sosit pentru interviu, reporterii tiu destule date despre cel
intervievat i au deja o atitudine preconceput. Aa c primele vorbe, limbajul
trupului, aciunile pe care cel intervievat le desfoar l vor include de la sine ntr-un
stereotip (bun sau ru). De multe ori, reporterii greesc n aprecierile lor, dar prima
impresie a fost deja transmis cititorilor, telespectatorilor, asculttorilor. Ali reporteri
care au vzut sau citit tirea i introduc datele n memorie i, la urmtorul interviu, l
vor trata pe cel etichetat cum a fost descris de primul jurnalist. Al doilea reporter va
cuta doar acele nuane care confirm descrierea fcut anterior. ntr-o societate a
comunicrii de mas, prima impresie a reporterului devine deja realitate.

Cazul: Monica Iacob-Ridzi
Ziaristul Ctlin Tolontan a afirmat (18 iunie 2009) c ministrul Tineretului i
Sportului, Monica Iacob-Ridzi, a cumprat publicitate mascat de la posturi
comerciale de televiziune, din bani publici. 40% dintre tirile cumprate de
Ministerul Tineretului i Sportului (MTS) au fost despre Monica Iacob-Ridzi, 20% au
fost despre Monica Iacob-Ridzi i Elena Bsescu. Ele au fost cumprate pe bani
113
publici i nu au fost marcate ca publicitate, nclcnd legea audiovizualului
17
, a
declarat Ctlin Tolontan, la Realitatea TV. Este contraband de tiri
18
, a spus
Tolontan. i Adrian Punescu, invitat la emisiune, s-a declarat ocat de cifrele
vehiculate: Sunt profund dezamgit de lucrurile pe care le-am aflat. Aici sunt n
discuie sume uriae! Am organizat i eu 3.000 de spectacole n Romnia, dar asta cu
75.000 de euro o scen e o nebunie! Scena nu poate ine loc de cultur. Eu nu
bnuiam c doamna Ridzi are acest curaj de a cheltui bani pe nimic
19
.
Monica Iacob-Ridzi l-a acuzat pe Ctlin Tolontan c dezinformeaz publicul
i a susinut c se citeaz declaraii rupte din context. Este o campanie prin care se
vrea denigrarea mea
20
, a afirmat ministrul PD-L. Ea a afirmat c i n 2008 au fost
cheltuii la fel de muli bani, dar efectele asupra tinerilor au fost, practic, nule.
Acum am fcut ceva pentru ei. 75% din bugetul MTS e destinat sportului. Am auzit
persoane care spun c nu am fcut sli de sport. Dac nu cheltuiam banii, riscam s
i pierdem
21
, a explicat Monica Iacob-Ridzi.
MTS a fost acuzat c a cheltuit 628.000 de euro din bugetul ministerului
pentru organizarea evenimentelor din 2 mai, de Ziua Tineretului. Doar nchirierea
scenei a costat 75.000 de euro.
22
Am informaii c ministrul Ridzi a pierdut sprijinul
politic al PDL. n acest moment se negociaz o soluie bipartizan a Raportului
Comisiei parlamentare i mine se va ncepe urmrirea penal mpotriva ministrului
.... Vom publica mine n Gazeta ct a risipit sau deturnat MTS n acest caz. Este
finalul clar al discuiei din punctul de vedere al competenei i nu din cel al legalitii
fiindc acolo trebuie s se pronune instana. Avem de-a face cu o incompeten cras
la nivelul ministrului dar i al ministerului pe care-l conduce..., a declarat
Tolontan.
23


Comentarii:
n acest caz, ziaristul Ctlin Tolontan nu a avut de ce s asculte argumentele
ministrului Turismului pentru c acuzaia era deja formulat. A avut nevoie doar de o
alt voce, cum a fost cea a lui Adrian Punescu, pentru a-i susine acuzaiile.
Tolontan tia deja c ministrul va pierde sprijinul politic al partidului su i c va
ncepe urmrirea penal. Afirmaiile lui Ctlin Tolontan au fost preluate pe ediiile
online ale ziarelor, ageniilor de tiri i televiziunilor, punnd astfel o presiune
deosebit pentru verdictul rapid al Comisiei parlamentare. Ziaritii care au derulat
anchete despre ministrul Turismului au fost chemai ca martori la Comisia
parlamentar.





17
http://economie.hotnews.ro/stiri-media_publicitate-5839820-tolontan-monica-iacob-ridzi-cumparat-
publicitate-mascata-din-bani-publici.htm (accesat la 20.07.2009)
18
Ibidem
19
Ibidem
20
Ibidem
21
Ibidem
22
Ibidem
23
http://economie.hotnews.ro/stiri-media_publicitate-5839820-tolontan-monica-iacob-ridzi-cumparat-
publicitate-mascata-din-bani-publici.htm (accesat la 20.07.2009)
114
Mass-media i-a dezvoltat deja un set de criterii (un fel de gril a moralitii)
de evaluare i de clasificare a celor BUNI i RI:
24


BUNI RI
altruiti, sensibili la valorile umane i
calitatea vieii
aviditate dup bani i putere insensibili la nevoile
umane
DAVID contra GOLIAT sau piticul care
se rzboiete cu autoritile, cu puterea
tirani (cruzi) simt plcerea de a vedea pe alii
suferind (percepia comun despre marile
organizaii)
aventuritii, n special cei care i risc
slujba, securitatea financiar sau statutul
social
sclavii serviciului nu vor face nimic care le-ar
putea amenina slujba, securitatea financiar sau
statutul social
idealitii care au convingeri puternice i in
la ele orice s-ar ntmpla
lipsii de contiin conformiti cu linia partidului
sau ordinele efului, fr discuie
mobili, deschii, gata s-i asume
responsabilitile pentru greelile proprii
secretoi, evazivi, cei care acuz pe alii dac
lucrurile merg ru
aprigi competitori care se ateapt s
ctige indiferent de piedici
laii, care renun repede, care cred despre ei nii
c sunt nite nvini

Conform acestei grile a moralitii, reporterii tind s se identifice cu toate
victimele societii. Victimele dezastrelor naturale, ale practicilor medicale greite, ale
incompetenei autoritilor (poliie, jandarmi, primrie etc.) reprezint tiri. Reporterii
vor colabora cu victimele pentru c sunt cele mai indicate persoane s ofere informaii
despre eveniment i pentru c vor s le cunoasc mai ndeaproape ca fiine umane.
Relatarea va fi mult mai bine primit de auditor. Cu acest prilej ns, tinerii reporteri
rmn marcai de suferinele umane i i vor dezvolta o repulsie fa de posibilii
vinovai. i, pentru a ntri aceast aversiune, prezumtivii vinovai (directori de firme,
militari, poliiti, politicieni, guvernani etc.) sunt puin accesibili pentru pres. n
aceste condiii, relatarea va avea doar o singur latur, un singur sens, cel a
victimelor.
Interesant de menionat este c subiectul Raluca Stroescu a fost, timp de o
sptmn, mai mediatizat dect suspendarea preedintelui Bsescu. Acest lucru a dus
presa cu gndul la faptul c n Romnia exist probleme mult mai grave cu care se
confrunt populaia zi de zi. Nu e greit a spune c presa a empatizat extrem de mult
cu cazul Raluca Stroescu i nu putem spune cu exactitate ce este i ce nu este adevrat
din informaiile vehiculate. De multe ori mass-media a furnizat date contradictorii, de
la incompatibilitile privind vrsta Raluci Stroescu i pn la modul n care moartea
acesteia a fost descoperit. Este, ns, o certitudine faptul c mass-media a aflat despre
acest incident cu mult naintea firmei, declannd un scandal mediatic foarte intens,
via Internet, pentru ca apoi presa scris i audiovizual s susin aceast iniiativ.


5.3. Mass-media se interfereaz n procesul de investigare a cauzelor care au
dus la generarea crizei. Aceast interferen poate s aib, uneori, cel puin trei efecte
negative: blocarea investigaiei, accelerarea ei sau dirijarea acesteia pe piste false.
Depinde doar de gradul de implicare al ziaritilor n cazul respectiv. Blocarea
investigaiei se poate produce n condiiile n care reporterii percep faptul c aceasta

24
Clarence Jones, Winning with the News Media. Tampa, Florida, Video Consultants Inc., 1996, p. 47
115
s-ar putea s aib alt rezultat dect cel pe care ei l-au anunat public nc de la nceput
i c victimele ar putea fi vinovate de producerea evenimentului. n aceast situaie,
reporterii pot cuta s acuze de neprofesionalism pe cei care conduc investigaia i s
orienteze opinia public n sensul opririi cercetrilor. De cele mai multe ori, presiunea
mass-media conduce la accelerarea cercetrilor, din dorina de a anuna cine se face
vinovat i de ce fapte este acuzat. Presiunea va fi cu att mai mare cu ct scandalul
care se anun este mai mare (implicarea politicienilor, oamenilor de afaceri sau
instituiilor publice ale statului) i proporional cu percepia c se ncearc ascunderea
sau muamalizarea faptelor n spatele unor aa-zise informaii confideniale sau
secrete.
Cazul: Rpirea jurnalitilor n Irak
Rpirea jurnalitilor romni n Irak a fost cea mai grav criz politic extern
cu care s-au confruntat autoritile romneti, dar i mass-media i opinia public
romneasc, n ultimele decenii. Criza jurnalitilor a reprezentat o prim ciocnire
concret a societii romneti cu terorismul, atrgnd atenia asupra consecinelor
pe care le poate avea implicarea militar a Romniei n teatrele de operaiuni
externe. Rpirea celor trei jurnaliti romni a determinat o reacie emoional
puternic n mass-media i la nivelul opiniei publice, subiectul acoperind toat
agenda politic i mediatic din martie pn n iunie 2005. Presiunea mediatic,
competiia, dar i lipsa profesionalismului n jurnalism au dus la o manipulare n
mas a presei n zilele de 3 i 4 aprilie 2005. n ziua de 3 aprilie postul de televiziune
OTV, citnd funcionari din Ministerul Aprrii Irakian, a lansat informaia c
jurnalitii ar putea s revin n cursul nopii de smbt spre duminic, cu o curs
charter, pe aeroportul Otopeni. Informaia a fost transmis i pe postul B1 TV n
aceeai sear. Reporteri i operatori de la principalele televiziuni din Romnia au
stat n faa aerogrii pn dimineaa, dar nu au confirmat aterizarea.
25

ntrebai de negociatorii romni din Bagdad, demnitari din Ministerul Irakian
al Aprrii au dezminit c ar fi transmis o astfel de informaie. tirea a fost infirmat
i de oficialitile de la Bucureti. n mass-media ncepe s se comenteze lipsa de
orice pregtire n domeniul jurnalismului i momentul lansrii acelui zvon nefondat
este grav criticat, vorbindu-se de o criz a presei.
26

Comentarii:
Probabil c nu a fost prima dat cnd jurnalitii s-au lsat manipulai
informaional, din prea mult concuren, din lips de timp sau de surse pentru
verificarea informaiilor, din prea mult presiune redacional. Este ns prima dat
cnd ziaritii recunosc acest lucru i i pun problema profesionalismului n
asemenea situaii. Problema cea mai grav este dat tocmai de rolul important al
presei ca formator de opinii. Dac un zvon este perceput de ziariti ca fiind un
eveniment real, atunci tirile generate vor fi percepute la nivelul opiniei publice ca
fiind reale. Rezultatul nu poate s fie dect o manipulare a maselor, cu efecte care au
potenial foarte mare de a fi distructive. Este de ajuns s ne amintim cteva din
secvenele evenimentelor desfurate n Decembrie 1989 n Romnia.



25
http://www.revista22.ro/la-asa-rapire-asa-presa-1650.html (accesat la 22.06.2009)
26
http://www.hotnews.ro/stiri-arhiva-1230324-rapirea-jurnalistilor-romani-pune-discutie-punctele-
slabe-ale-mass-media-din-romania.htm (accesat la 22.06.2009)

116
Intervenia mass-media poate conduce uneori o investigaie pe piste false.
Prezena masiv i dezorganizat a ziaritilor la locul faptei poate duce la tergerea
amprentelor i urmelor necesare clarificrii cazului. Pe de alt parte, din cauza
concurenei acerbe pentru prioritatea transmiterii tirilor, reporterii fac propriile
investigaii folosind date de la martori oculari sau prezumtivi specialiti i analiti.
Concluziile la care ajung ei sunt prezentate publicului naintea concluziilor oficiale.
Aceasta determin deseori o complicare a situaiei, autoritile fiind presate s
gseasc o vinovie celor pe care mass-media i-a declarat responsabili de producerea
evenimentului.

5.4. n desfurarea unei crize mediatice, presa devine principalul evaluator
al evenimentelor. n virtutea statutului pe care i l-a asumat de cea de-a patra putere
n stat i deinnd controlul celui mai important canal de comunicare pentru public,
mass-media controleaz i dirijeaz percepiile publicului, devenind astfel principalul
formator al opiniei publice. Organizaiile vor fi etichetate pe timpul crizelor dup
modul n care rspunsul lor se integreaz stilului mass-media: rapid, emoional, cu
recunoaterea i asumarea greelilor. Nerespectarea acestor principii atrage de la sine
includerea organizaiei n rndul celor ce trebuie supuse oprobriului public. Nu este de
ajuns ca organizaia s gestioneze corect din punct de vedere tehnic un accident, un
incident sau un alt eveniment. Dac mass-media nu nelege acest lucru, atunci
organizaia are probleme, pentru c viziunea mass-media se transmite opiniei publice.
Atta timp ct mass-media creeaz oglinda prin care societatea se vede pe ea nsi,
iar strngerea i diseminarea tirilor este treaba sa, este bine s-i ndeplinim dorinele.
Dup ce am expus principalele aspecte privind rolul mass-media n
declanarea i dezvoltarea crizei mediatice, putem afirma c efectele crizei mediatice
sunt determinate de atitudinea i comportamentul mass-media fa de evenimentul
produs i fa de organizaia creia i se atribuie acest eveniment. Atribuirile pe care
mass-media le face n legtur cu responsabilitatea pentru criz - afirm Coombs - au
consecine afective i comportamentale pentru o organizaie. Dac organizaia este
gsit responsabil, reputaia sa va avea de suferit
27
. Cristina Coman, n lucrarea
Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, analizeaz patru moduri de raportare a
presei la situaiile de criz
28
: presa declaneaz criza (exemple: Cazul Watergate 17
iunie 1972, Cazul Danone - 22 august 2007; lansarea crizei prin i de ctre pres,
mediatizarea intens, corelat cu incapacitatea de a aplica strategii de comunicare
adecvate, au transformat aceste incidente n crize de amploare, cu efecte majore
asupra prestigiului organizaiilor respective i asupra ncrederii publicului n
performanele lor
29
); presa se implic n declanarea crizei i o menine actual n
mod ndelungat (exemple: cazul privind accidentul nuclear de la Three Mile Island
din SUA 1979, cazul privind explozia de la Mihileti 2 mai 2004; toate tratatele
de comunicare de criz arat c presa devine ostil atunci cnd are sentimentul c
organizaia ascunde ceva, refuznd s transmit la timp datele cerute, c informaiile
sunt pariale sau c declaraiile oficiale sunt mincinoase
30
); presa coopereaz cu
organizaia n criz pentru a evita crearea de panic (exemple: cazul Tylenol - 1982,
criza Bncii Comerciale Romne din 2000; exist numeroase cazuri cnd jurnalitii

27
W.T. Coombs, Attribution Theory as a guide for post-crisis communication research, Public
Relations Review, Vol. 33, No. 2, June 2007, pp. 135-139
28
Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 123-137
29
Ibidem, p. 127
30
Ibidem, p. 127
117
i-au depit interesele profesionale imediate...i au dat dovad de un sim etic
deosebit. Punnd n balan succesul unui subiect ieit din comun i riscurile pentru
public implicate n dezvoltarea unei teme nesigure, ei au ales calea
responsabiliti...
31
); presa ignor sau minimalizeaz criza ( exemple: cazul firmei
productoare de buturi alcoolice Brooklyn Bottling, care a devenit victima unei
campanii de defimare prin zvonuri i fluturai; cazurile care intr n aceast
categorie sunt greu de identificat: dac mass-media nu face public o criz, aceasta se
consum n interiorul organizaiei i rmne un eveniment demn de pstrat doar n
analele acesteia... Presa ignor evenimentele cu potenial de criz pentru o instituie
atunci cnd aceste fapte nu rspund caracteristicilor fundamentale ale tirii, precum
proximitatea temporal, spaial i social, impactul social, dramatismul, implicarea
personalitilor etc.
32
).


6. Gestionarea relaiei cu mass-media pe timpul crizelor mediatice

Este adevrat c mass-media este, n primul rnd, interesat de mediatizarea
unor situaii neobinuite, cum sunt incidentele, accidentele, catastrofele .a.m.d. Dar,
pe lng aceasta, ea poate constitui un sprijin important n managementul crizei ca
atare. Acest sprijin poate consta n
33
:
- contribuia la educarea prealabil a indivizilor (fie ei membrii organizaiei sau
ai comunitii locale), anterior producerii unor crize;
- atragerea ateniei asupra factorilor de risc, att n perioada anterioar, ct i pe
timpul producerii crizei;
- difuzarea ctre public a informaiilor, precum i a recomandrilor fcute de
specialiti n acel domeniu;
- meninerea i chiar ntrirea ncrederii publicului n organizaia care se
confrunt cu criza;
- contribuii la combaterea zvonurilor;
- mediatizarea necesitilor de ajutor n rezolvarea crizei sau a urmrilor
acesteia;
- informarea oportun, chiar i a celor implicai n rezolvarea crizei;
- determinarea unor iniiative exterioare de ajutorare.

Avnd n vedere sprijinul pe care presa l poate oferi n rezolvarea crizelor,
precum i faptul c ngrdirea accesului jurnalitilor la locul crizei i la informaiile
legate de aceasta genereaz, de obicei, speculaii tendenioase cu privire la
evenimentele produse, este recomandabil ca munca jurnalitilor s nu fie ngreunat
prin limitri inutile. Dimpotriv, specialistul n relaii publice trebuie s in seama de
urmtoarele sugestii
34
n ceea ce privete ajutorul oferit jurnalitilor n documentarea
lor:
- s le comunice jurnalitilor n prealabil regulile de baz care trebuie respectate
la locul crizei i s vegheze la aplicarea acestor precizri;
- s-i nsoeasc personal pe acetia i s le ofere toate informaiile corecte,
verificate, de care dispune; dac este necesar, s organizeze nsoirea

31
Ibidem, p. 130
32
Ibidem, pp.135-136
33
George David, Relaii publice, garania succesului, ediia a doua, Editura Oscar Print, Bucureti,
2003, p. 193
34
Ibidem
118
jurnalitilor de ctre membri ai organizaiei care au fost antrenai n prealabil
pentru aa ceva;
- dac este posibil, s faciliteze contactul jurnalitilor cu conductorul
organizaiei sau al operaiunilor ce se desfoar la locul crizei.

Cnd difuzeaz jurnalitilor informaii despre o criz, specialistul n relaii
publice trebuie s in cont de urmtoarele recomandri
35
:

- informarea corect asupra faptelor petrecute reprezint regula esenial n
difuzarea informaiilor. Ascunderea informaiilor pericliteaz credibilitatea
organizaiei i, n acelai timp, ofer cea mai bun ocazie de declanare a
zvonurilor, care pot aduce mult mai multe prejudicii dect consecinele
spunerii adevrului;
- informaiile factuale constituie coloana vertebral a actului de comunicare
pe timpul crizei: informaiile care nu se sprijin pe fapte duc la pierderea
credibilitii. Aceste fapte trebuie, ns, comunicate ntr-un mod ct mai
omenesc cu putin, deoarece credibilitatea este consolidat prin ceea ce se
spune despre oameni, nu prin etalarea unei abundene de cifre reci i de date
statistice;
- jurnalitii, precum i orice alte categorii de public interesate de evoluia crizei,
trebuie tratai ntr-o manier profesional n materie de comunicare. Jurnalitii,
cel puin, se ateapt ca n asemenea situaii neplcute (sau chiar jenante)
pentru o organizaie s fie tratai cu mai puin politee i receptivitate.
Comportamentul profesional fa de ei va produce o impresie pozitiv, care va
influena att atitudinea lor, ct i pe cea a opiniei publice cu privire la situaia
critic cu care se confrunt organizaia;
- este de mare utilitate ntocmirea din timp i exersarea unei liste cu posibile
ntrebri i cu rspunsurile la acestea. De obicei, ntr-o situaie de criz, cele
mai frecvente ntrebri sunt: Ce se ntmpl n acest moment? Ce urmeaz s
se ntmple? Care sunt efectele asupra altor activiti (organizaii, categorii
de public)? S-a mai ntmplat aa ceva i nainte (dac da, cnd anume)?
Exist vreun plan de limitare a efectelor crizei? Dac da, care sunt
principalele puncte ale planului? Ci oameni sunt afectai de ceea ce s-a
ntmplat? Care sunt costurile? Cnd v-ai dat seama c este posibil
producerea unei astfel de crize? Ce ai ntreprins cnd ai contientizat
posibilitatea crizei?
- pot fi difuzate imediat, prin comunicatul iniial de pres, urmtoarele
informaii, ca rspuns la ntrebri: ce? (ce anume s-a petrecut); unde?
(localizarea n spaiu a evenimentului, fie ea chiar i aproximativ); cnd?
(localizarea n timp a evenimentului); cum? (circumstanele n care s-a
petrecut evenimentul, dac acestea sunt cunoscute cu certitudine); cine?
(persoanele implicate);
- ca regul, nu sunt difuzabile informaiile referitoare la cauzele evenimentului
(de ce?), atta timp ct acestea n-au fost stabilite cu certitudine de ctre cei
abilitai n acest sens; n caz contrar, exist o mare probabilitate ca datele
difuzate s nu fie altceva dect speculaii sau consideraii subiective. De
obicei, ntrebarea referitoare la cauzele crizei va cpta un rspuns de genul:
nc nu cunoatem cauzele, dar exist o comisie care face investigaii pentru

35
Ibidem
119
depistarea lor; de ndat ce comisia va putea formula concluzii certe cu
privire la cauze, v vom da toate amnuntele;
- informaiile referitoare la persoanele implicate se pot difuza imediat. Fac
excepie datele despre persoanele decedate, care sunt difuzabile numai dup ce
membrii de familie au fost anunai despre deces, pentru a atenua ocul psihic
pe care l poate produce aflarea unei asemenea tiri prin intermediul mass-
media. De asemenea, nu se difuzeaz date despre persoanele rnite, cnd
ansele lor de supravieuire sunt incerte sau cnd ele pot duce la identificarea
decedailor. Pe ct posibil, se recomand ca i aceste informaii s fie difuzate
numai dup ce au fost anunai membrii de familie.

Cnd difuzeaz informaii cu privire la o criz, specialistul n relaii publice
sau orice alt membru al organizaiei ndrituit s fac acest lucru trebuie s transmit
jurnalitilor, chiar cu insisten, mesaje favorabile organizaiei
36
, de exemplu cele
referitoare la:

- intervenia rapid pentru soluionarea crizei;
- faptul c respectiva criz se afl sub investigaie, pentru depistarea cauzelor ei;
- modul n care organizaia i ndeplinete atribuiunile;
- grija fa de membrii de familie ai persoanelor implicate n criz, prezentarea
de condoleane familiilor celor care au murit;
- grija fa de membrii organizaiei i de bunurile acesteia;
- calitatea pregtirii profesionale a membrilor organizaiei;
- profesionalismul, responsabilitatea celor implicai;
- strduina tuturor celor ce aparin organizaiei de a face din aceasta un bun
vecin n cadrul comunitii locale;
- mndria pentru istoricul i tradiiile organizaiei;
- capacitatea organizaiei de a depi criza i urmrile acesteia;
- programele existente sau, cel puin, preconizate pentru prentmpinarea
crizelor posibile n viitor;
- respectul pentru lege;
- calitatea actului de conducere practicat n cadrul organizaiei;
- preocuparea organizaiei pentru prezervarea mediului nconjurtor etc.

Asemenea mesaje au rolul de a atenua tendina fireasc a mass-media de a
reda exclusiv aspectele negative ale unei crize i de a formula speculaii nefavorabile
cu privire la organizaia n cauz.
n managementul unei crize mediatice, printre cele mai frecvente greeli
37
care
pot fi fcute, se numr:
- ezitrile, care conduc la crearea unei impresii de incompeten i confuzie;
- riposta dat ntrebrilor sau afirmaiilor incomode, care nu face dect s
sporeasc tensiunile i emoiile;
- confruntarea cu oponenii, care ofer acestora notorietate public i o bun
ocazie de atac;
- informaiile contradictorii, care creeaz impresia de lips de sinceritate i de
receptivitate; n acest sens, este vital ca toi membrii organizaiei implicai n
difuzarea de informaie ctre opinia public s-i stabileasc imediat o poziie

36
Ibidem, p. 195
37
Ibidem, p. 196
120
uniform (principiul vocii unice n difuzarea informaiei), iar aici
specialistul n relaii publice are un rol esenial;
- nu exist nici un plan pentru managementul crizei sau acest plan nu este
actualizat ori nu este utilizat n momentul n care se produce criza;
- n-a fost exersat practic modul de aciune n caz de criz i, din aceast cauz,
cei care au responsabiliti n asemenea situaii nu tiu ce au de fcut;
- echipele operaionale, implicate efectiv n soluionarea crizei, nu sunt protejate
fa de interveniile stnjenitoare din exterior (cum ar fi, interveniile
jurnalitilor, care stnjenesc munca echipelor angrenate n operaiunile de
salvare);
- se pierde timp nejustificat n aa-zise edine de coordonare care n-au un
obiectiv precis;
- nu sunt aplicate strategiile de informare public concepute anterior i nu se
difuzeaz mesaje pozitive, semnificative pentru organizaie;
- cei care comunic cu presa au neglijat s se documenteze n prealabil, astfel
nct s aib o viziune ct mai complet asupra situaiei;
- este neglijat informarea propriului public (comunicarea intern) cu privire la
aspectele i evoluia crizei;
- n relaiile cu jurnalitii i cu celelalte categorii de public interesate de criz se
fac promisiuni care nu pot fi respectate;
- se iau decizii i se difuzeaz informaii sub presiunea mprejurrilor;
- cei care comunic uit c, n actul de comunicare, trebuie s se axeze pe
cteva mesaje semnificative (chiar dac scurte) cu privire la organizaie;
- pe timpul comunicrii, este dat uitrii relevarea aspectului uman: amnunte
de interes uman aprute pe timpul situaiei de criz care pot pune organizaia,
precum i pe membrii si, ntr-o lumin favorabil.

De asemenea, o alt greeal comis n multe cazuri este stoparea activitii de
relaii publice referitoare la criz o dat cu ncetarea acesteia. Un eveniment neplcut
petrecut n viaa organizaiei i care a fost n atenia mass-media deci, a opiniei
publice trebuie urmat de unele aciuni de relaii publice
38
, n scopul prevenirii
efectelor negative ce pot aprea ca ecou al celor ntmplate. n acest sens, se
recomand urmtoarele:

- n cadrul organizaiei, sfritul crizei trebuie anunat n mod oficial. n acest
fel, publicul intern va putea transmite n exterior mesaje pozitive asupra
ncheierii crizei. Pe lng aceasta, membrii structurilor de management al
crizei vor fi eliberai de responsabilitile speciale ce le revin n astfel de
situaii;
- pe plan local, trebuie iniiate unele aciuni ulterioare crizei. Astfel, trebuie
meninut legtura cu comunitatea local, n special cu categoriile de public
care au avut de suferit de pe urma crizei organizaiei, aa cum se ntmpl n
cazuri de explozie, incendiu, poluare accidental, accident de munc sau de
circulaie etc. De asemenea, dup ce iniial au fost anunate despre sfritul
crizei, mass-media trebuie s fie informate cu promptitudine despre toate
aciunile ulterioare acesteia;
- un act de caritate, ndeplinit imediat dup terminarea crizei, este foarte bine
primit de opinia public.

38
Ibidem, p. 197
121

ntrebri i probleme:
1. Definii criza mediatic i analizai semnalele care avertizeaz posibila declanare
a unei crize mediatice.
2. Care pot fi situaiile n care criza mediatic se transform n criz organizaional?
Argumentai.
3. Ca simplu telespectator, asculttor sau cititor de pres, cum apreciai prestaia
mass-mediei romneti n timpul diverselor crize mediatice? Exist deosebiri fa
de caracteristicile generale prezentate n curs?
4. Cum influeneaz noile media desfurarea crizelor mediatice?

Activitate practic:
Alegei o organizaie real. Studiai istoricul ei i analizai urmtoarele:
1. Tipuri de crize mediatice cu care s-a confruntat.
2. Tipul de rspuns al organizaiei la criz.
3. Influena mass-media n declanarea, amplificarea i/sau stingerea crizei.


Bibliografie selectiv

BONCU Simion, Presa, cine de paz al democraiei, Bucureti, Editura Licorna,
1998
COMAN Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom,
2009
COMAN Cristina, Relaii publice i mass media, Iai, Editura Polirom, 2004
COMAN Cristina, Relaii publice: principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001
COMAN Mihai, Introducere n sistemul mass-media, Iai, Editura Polirom, 2007
COOMBS W.Timothy, Attribution Theory as a guide for post-crisis communication
research, Public Relations Review, Vol. 33, No. 2, June 2007, pp. 135-139
DAVID George, Relaii publice, garania succesului, ediia a doua, Editura Oscar
Print, Bucureti, 2003
DHUMIRES Patrick, Management de la communication dentreprise, Editions
Eyrolles, Paris, 1994
JONES Clarence, Winning with News Media, Tampa, Florida, USA, Video
Consultants Inc., 1996
PNZARU Petre, Mass-media n tranziie, Bucureti, Editura Rompres, 1996
REGESTER Michael, LARKIN Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc,
Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003
WILCOX L. Denis, AULT H. Phillip, AGEE K. Warren, Public Relations, Strategies
and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publis

122
TEMA 7


CRIZA DE IMAGINE




1. Ce este criza de imagine?

n epoca globalizrii economiei de pia i a concurenei acerbe pentru resurse
materiale, financiare i de publicuri (clieni, parteneri, factori de decizie, lideri de
opinie etc.), apar i dispar multe organizaii. Unele au succes, se dezvolt i rmn
etaloane pe pia, altele nu rezist concurenei i dispar. Cercettorii au relevat c,
dincolo de aspectele economice, financiare i manageriale clasice, una dintre cauzele
care au dus la insucces a fost imaginea public nefavorabil. Se pune ntrebarea: ct
de dependent este o organizaie de imaginea sa public i ct de vulnerabil este ea
din acest punct de vedere?
n plan social, imaginea unei organizaii este relevant prin gradul de
notorietate public i de ncredere cu care aceasta este cotat n mediul n care i
desfoar activitatea. Altfel spus, imaginea este reflectarea public a reputaiei,
personalitii sau identitii unei organizaii. Fie c dorete sau nu, orice organizaie,
odat constituit, are o imagine n contiina public.
n viaa de zi cu zi, oamenii cumpr produse i servicii n funcie de imaginea
pe care i-au format-o despre acestea sau despre organizaia care le produce i le
ofer. De foarte multe ori, ei rmn agai de aceast imagine i refuz s vad i
alte produse sau servicii pe care piaa le ofer. Butorii de Coca-Cola sau Tuborg,
turitii care cltoresc numai cu compania de transport KLM, investitorii i posesorii
de carduri la Banca Romn pentru Dezvoltare vor fi convini cu greu s-i schimbe
compania n care au ncredere. i aceasta deoarece imaginea acelei companii este
propria lor reprezentare, propria lor creaie. Ea devine un bun al organizaiei, un
element de patrimoniu, numai dup ce individul din public i-a exprimat judecata de
valoare. Ar prea atunci c singura atribuie care i revine organizaiei este s l ajute
pe clientul su s-i formeze o imagine coerent, stabil i consistent, care s
cuprind scopul, obiectivele, performanele i impactul social al activitii
organizaionale. Lucrurile sunt, ns, mult mai complexe. Riscul major de confruntare
cu o percepie colectiv fluid i instabil, cu frecvente rsturnri de imagine, cu
pericolul obiectivrii unor crize de imagine transform condiia managerilor, care nu
se mai pot limita la experien, analize i metode tradiionale, fiind obligai s
gestioneze performant toate realitile organizaionale, s coopereze cu specialitii n
comunicare i relaii publice, s se concentreze asupra unor obiective foarte bine
definite, s conceap strategii adecvate ndeplinirii acestora i s utilizeze apoi tactici
diferite de punere n aplicare a strategiilor.
1
n caz contrar, organizaiile pot fi
acuzate c nu acord suficient timp i suficient atenie problemelor cu adevrat
importante ale angajailor, ale comunitii locale sau ale societii. Adesea, - afirm
Michael Regester i Judy Larkin - companiile clasific greit o problem,
concentrndu-se asupra aspectelor tehnice i ignorndu-le pe cele legate de

1
Charles U. Larson, Persuasiunea. Receptare i responsabilitate, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 298
123
percepie
2
, neinnd seama de faptul c, n foarte multe cazuri, percepia devine cu
adevrat realitate.
3

O imagine coerent, cu sens pozitiv, i confer organizaiei stabilitate i succes
n competiia pentru resurse i publicuri. n plus, ea este mai puin vulnerabil la
atacurile concurenei i mai puin expus riscurilor de a se confrunta cu o situaie de
criz. n sens contrar, reducerea compatibilitii ntre ceea ce face, ce spune i ce
crede lumea despre organizaie, precum i schimbarea polaritii imaginii spre sensul
negativ al evalurilor publice, determin scderea performanelor organizaiei,
reducerea cotei de pia i chiar intrarea ei n criz. Pentru a evita aceast situaie,
organizaiile trebuie s contientizeze c funcioneaz ntr-un mediu ostil, n care
este puin probabil s fie investite cu ncredere
4
, de aceea este necesar ca ele s
neleag i s reacioneze la valorile noastre, n premanent schimbare, la ateptrile
din ce n ce mai mari, la solicitrile de consultri publice i la mass media din ce n ce
mai agresive
5
. Multitudinea de factori politici i administrativi, sociali, economici i
tehnologici care influeneaz activitatea organizaiilor n societatea contemporan, cu
puternice tendine spre globalizare, genereaz ateptri, n cele mai multe cazuri
legitime, n legtur cu faptul c organizaiile ar trbui s funcioneze i s se
comporte mai deschis i mai responsabil, s dovedeasc mai mult grij pentru
societate
6
. Rezult, deci, c stabilitatea i coerena sunt dou dintre trsturile
eseniale ale unei imagini publice de succes, imagine capabil s induc, n mentalul
individual i colectiv, ncrederea n organizaie.
Exist organizaii a cror dependen de conservarea imaginii lor publice este
vital: instituiile financiar-bancare i organizaiile politice. Ele i bazeaz
funcionarea pe gradul de notorietate (reputaia) i de ncredere public cu care sunt
cotate. Piaa financiar-bancar din ara noastr ofer destule exemple de fonduri de
investiii sau mutuale i bnci de credit care au falimentat datorit pierderii ncrederii
investitorilor i creditorilor. n mod similar, organizaiile politice care pierd ncrederea
ceteanului se confrunt cu o reducere a sprijinului n alegeri, ceea ce are ca rezultat
pierderea cursei pentru obinerea puterii politice.
Organizaiile economice care au ca scop producerea de bunuri sau servicii se
pot confrunta cu crize de imagine a cror evoluie este gradual, n etape sau faze
intermediare. Mai nti, pot fi afectate numai unele dintre produsele sau serviciile
organizaiei, care au pierdut n competiia pentru imaginea public. n acest caz,
imaginea global a organizaiei se poate menine n limite adecvate, notorietatea i
ncrederea public asigurnd funcionarea normal a organizaiei. Totui, nerezolvarea
la timp a problemelor, cu impact mare la public, generate de produsele, serviciile a
cror imagine a fost deteriorat, va produce apoi intrarea ntregii organizaii n criz.
n aceste condiii, definim criza de imagine ca fiind acel stadiu de deteriorare
a gradului de notorietate, a reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericol
funcionarea sau existena unei organizaii. Aceasta nseamn c produsele sau
serviciile nu mai au aceeai cutare pe pia, iar onestitatea scopurilor, corectitudinea
i legalitatea aciunilor organizaiei devin subiect de dezbatere public sau juridic.


2
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2003, p. 143
3
Ibidem, p. 144
4
Ibidem, p. 27
5
Ibidem
6
Ibidem, pp. 27-28

124

2. Mecanismul de producere a crizei de imagine

Dac ar fi s ne ntrebm care este mecanismul prin care se produce o criz de
imagine, un rspuns posibil poate fi dat analiznd procesul de formare a imaginii
sociale a unei organizaii (Fia 1). n esen, imaginea rezult din procesarea
mesajelor pe care indivizii, grupurile, categoriile de public relevante le percep despre
organizaie. Merit subliniat faptul c, n procesul de formare, imaginea organizaiei
se prezint ca o succesiune de reprezentri ce se cristalizeaz despre aceasta.
Ulterior, prin manifestrile comportamentale ale indivizilor ce percep realitile
organizaiei, imaginea se obiectiveaz sub forma notorietii, reputaiei i ncrederii
publice.
Imaginea, ca element de patrimoniu, impune eforturi susinute pentru
ctigarea recunoaterii, respectului, bunvoinei, ncrederii i, n final, a sprijinului
publicului, prin influenarea reprezentrilor acestuia n funcie de interesul
organizaiei. Procesul de formare a imaginii sociale ncepe o dat cu apariia i, mai
ales, cu manifestarea organizaiei n spaiul public i are o evoluie continu, pe toat
durata existenei acesteia.
Imaginea se structureaz ca un complex informaional bazat pe emiterea,
recepionarea i evaluarea mesajelor organizaiei. Acestea cuprind informaii difuzate
prin canale proprii i instituionalizate, prin mass-media, prin publicitate i reclam,
prin relaiile cu comunitatea local, prin opiniile exprimate public de ctre membrii
organizaiei i prin satisfacia/insatisfacia exprimat de public (clieni, consumatori)
n urma utilizrii produselor i/sau serviciilor organizaiei. n analiza procesului de
formare a imaginii sunt eseniale dou tipuri de mesaje: mesajele funcionale i
mesajele emise deliberat.
a) Mesajele funcionale rezult din activitatea organizaiei, din
comportamentul organizaional pentru ndeplinirea scopului. De regul, ele sunt
coerente, stabile i credibile, pentru c se refer la realiti observabile i verificabile:
domeniul de activitate, localizare n spaiu, mrime, structur, cifr de afaceri, tipul i
calitatea produselor i serviciilor, importana social i/sau naional, impactul socio-
economic asupra comunitii (locuri de munc, zgomote, poluare etc.). Aceste mesaje
sunt recepionate de un public mai restrns, format, de regul, din cei care au un
interes n relaionarea direct cu organizaia (furnizori, clieni, consumatori, parteneri,
investitori, decideni) i cei situai n proximitatea organizaiei, a crei funcionare le
influeneaz, ntr-un anume mod, existena. Complexitatea pieei oblig ns firmele
s-i nsueasc conceptul de orientare spre client
7
i s aplice o nou viziune
bazat n mai mare msur pe imaginea succesului din punctul de vedere al pieei.
8

b) Mesajele emise deliberat sunt lansate, de regul, de structurile specializate
ale organizaiei (management, marketing, relaii publice) cu scopul de a orienta
percepia asupra mesajelor funcionale i a face posibil recepionarea lor favorabil
de ctre toate categoriile de public din sfera de interes a organizaiei. Ele reflect
comunicarea organizaional. Aceste mesaje ndeplinesc urmtoarele funcii: de
informare, de explicare, de potenare, de meninere n atenie i de reducere a
impactului negativ pe care funcionarea organizaiei l-ar putea avea n mediul intra i
extraorganizaional. Mesajele emise deliberat urmresc promovarea identitii i
imaginii de marc a produselor, serviciilor i organizaiei, a idealurilor i scopurilor

7
Philip Kotler, Managementul marketingukui, Bucureti, Editura Teora, 1998, p. 35
8
Ibidem
125
acesteia, explicarea beneficiilor pe care categoriile de public-int le au ca urmare a
funcionrii organizaiei. De asemenea, ele urmresc ,, punerea n acord a
comportamentului organizaiei i a procesului de comunicarere referitor la acest
comportament.
9
Compatibilitatea dintre mesajele funcionale (ce face organizaia) i
mesajele emise deliberat (ce comunic organizaia c face) este fundamental pentru o
imagine coerent, clar i stabil. Incompatibilitatea dintre cele dou tipuri de mesaje
va orienta percepia categoriilor de pubilc spre aspectele contradictorii din activitatea
i comunicarea organizaional, determinnd astfel sedimentarea unei imagini
contradictorii, incoerente.
n schema propus (Fia 1) sunt conturate dou spaii (zone de percepie)
eseniale pentru formarea imaginii: a) spaiul de creare a vizibilitii i b) spaiul de
generare a credibilitii i ncrederii. Teoretic, spaiul vizibilitii aparine
organizaiei, n timp ce spaiul ncrederii aparine publicului-int. Condiia esenial
pentru ca o organizaie s i poat proiecta imaginea n cele dou spaii (zone) este
s-i asigure vizibilitatea prin emiterea i armonizarea celor dou tipuri de mesaje.
Coerena i compatibilitatea acestora fac posibil proiectarea unei imagini dezirabile a
organizaiei, capabile s genereze judeci de valoare i opinii favorabile rezultate din
evalurile succesive ale potenialului destinatar.
n unele lucrri de specialitate sunt identificate patru situaii n care se pot
combina, din perspectiva coninutului, cele dou tipuri de mesaje:
a) comportament pozitiv + comunicare pozitiv => situaie ideal;
b) comportament pozitiv + comunicare defectuoas => organizaie victim;
c) comportament defectuos + comunicare pozitiv => manipulare;
d) comportament defectuos + comunicare defectuoas =>eec total.
10

n situaia descris la punctul c), apare posibilitatea ca organizaia s mai
pstreze o perioad de timp ncrederea publicului, dar pe termen lung va pierde.
Publicul va percepe destul de repede ideea de manipulare i va deveni ostil
organizaiei manipulatoare. Din motive didactice, schema prezint cazul ideal cnd
organizaia i asigur singur vizibilitatea, gestionnd total transmiterea mesajelor.
Practic, datorit comunicrii globale, putem vorbi de dou tipuri de vizibilitate:
direct i mediat (Fig.2).


Vizibilitate direct









Vizibilitate mediat

Fig. 2.Tipuri de vizibilitate organizaional


9
George David, Relaii publice-garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003, p. 85
10
Ibidem
Canal de comunicare
Organizaie Public
126
n cazul vizibilitii directe, predomin mesajele construite i distribuite de
organizaie prin contacte nemijlocite cu publicul. Gradul de coeren, corectitudine i
credibilitate al acestora este ridicat. ns aria de cuprindere numeric, spaial i
temporal a publicului se restrnge datorit capacitilor limitate ale organizaiei de a
realiza contacte directe.
Vizibilitatea mediat asigur cuprinderea aproape instantanee a tuturor
categoriilor de public relevant pentru organizaie, ns comunicarea mediat prin
mass-media sau lideri de opinie reduce posibilitatea organizaiei de a controla
acurateea i corectitudinea construirii i transmiterii mesajelor. Simptomele i
cauzele crizei de imagine apar, n cele mai multe cazuri, n cadrul comunicrii
mediate. Aici se manifest elementele, practicile i strile care determin apariia
crizei. Identificm astfel un prim element al mecanismului de apariie a crizei de
imagine: ntreruperea sau deformarea mesajelor n spaiul de creare a vizibilitii.
Acest lucru se datoreaz att celor care emit mesajele, celor care le recepioneaz, ct
i mijloacelor care vehiculeaz informaia. Este foarte important ca mesajele s fie
construite n funcie de publicul cruia i sunt destinate. Transmiterea unor mesaje
inadecvate (ca form, coninut i oportunitate), ctre categorii de public-int care nu
sunt interesate de ele sau care au dificulti de receptare i de nelegere este, n
majoritatea cazurilor, mult mai duntoare dect lipsa oricrei informri.
11
Situaia
este, ns, mult mai complex din cauza disfunciilor ce pot s apar n spaiul de
comunicare dominat de media: cotropirea realului de ctre imaginar, punerea n scen,
retorizarea i ficionarea informaiei.
12
n msura n care responsabilitatea mijloacelor
de comunicare n mas este lacunar, funciile lor vitale se transform n disfuncii:
funcia de informare devine manipulare; funcia de supraveghere se transform din
adversitatea vigilent (non-personal) n polie personalizate, cu tot ce decurge de aici
(toate faptele pe care le enumerm s-au transformat de mult vreme din excepie n
regul): nclcarea dreptului la imagine, nerespectarea prezumiei de nevinovie,
desfurarea proceselor la televizor, naintea derulrii lor n faa instanelor, calomnii,
adic acuzaii fr probe, injurii, adic limbaj imund; funcia watch-dog acioneaz n
atari condiii aleatoriu, deci arbitrar.
13

Al doilea element al mecanismului de apariie a crizei de imagine l reprezint
coruperea (modificarea) grilei de evaluare a publicului-int.
14
n mod normal,
fiecare individ i orienteaz comportamentul dup propria hart mental. Oamenii
gndesc i se comport diferit de la o situaie la alta. Ei pot fi logici, raionali i
responsabili ntr-o anumit situaie i ilogici, iraionali i iresponsabili n alt situaie.
Grupurile, comunitile organizaionale, naiunile au valori, credine, prejudeci i
opinii diferite, cu semnificaie pentru fiecare membru din interiorul lor. n acelai
timp, oamenii percep, descoper i construiesc propria realitate - lumea intern i
extern - n modaliti care au sens i semnificaie pentru ei. Dac n discordan cu
valorile organizaiei se modific harta mental (grila de evaluare) a publicului-int
prin cultivarea ostilitii fa de aceasta, mesajele organizaiei nu vor mai fi

11
Ibidem, p. 133
12
Cristian Florin Popescu, Responsabilitatea comunicrii sociale: tendine i provocri n Romnia, n
Adela Rogojinaru (coordonator), Comunicare, relaii publice i globalizare, Bucureti, Editura
Tritonic, 2007, p. 105
13
Ibidem, pp. 105-106
14
Grila de evaluare a publicului-int cuprinde: valori, credine, mentaliti, prejudeci, stereotipuri,
obiceiuri, practici, cunotine generale i de specialitate, informaii etc. (Vezi i Ion Chiciudean,
Bogdan-alexandru Halic, Imagologie. Imagologie istoric, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2003, pp.
13-90).
127
compatibile cu sistemul de valori al indivizilor din public, producnd dezacord,
incompatibilitate, nencredere. n faa unor asemenea procese i fenomene inevitabile,
ne ntrebm dac procesele ncriminate sunt rezultatul aplicrii unor strategii elaborate
sau sunt rezultatul unor aciuni mai puin eleborate. Rspunsul nu poate fi dect unul
complex, cu trimiteri directe spre managementul percepiei, ns sunt lucrri i autori
care ofer rspunsuri ce trimit spre cotidian: Cercetarea din domeniul psihologiei
sociale, prin intermediul unor incredibile densiti i diversiti de experimente
realizate pe strad, n magazine, dar i n contexte organizaionale obinuite, arat
astzi c nu ntotdeauna ne controlm comportamentele (care sunt rezultatul
percepiei i evalurii realului - a.n.) i c, fr s tim, suntem zilnic manipulai de
factori de influenare ce ne par att de anodini, nct nu realizm vreodat c ei ne pot
determina s facem un lucru pe care nu l-am fi fcut n mod spontan.
15

Un al treilea factor generator de criz de imagine este neasigurarea criteriului
de stabilitate n timp a imaginii pozitive. Fluctuaiile de credibilitate provoac n
ultim instan apariia nencrederii. Campaniile mediatice succesive cu obiective i
scopuri diferite sau puin precizate au ca efect, n ultim instan, bulversarea
sistemului de referin al individului i modificarea grilei sale de evaluare. n acest
caz, consecinele majore pot fi identificate mai ales la nivelul discernmntului celor
care percep organizaia, cu circumstane mult agravate dac ostilitatea este rspndit
pe baza unei strategii elaborate n acest scop. Exist multe puncte de vedere care ne
asigur c asemenea aciuni pot fi ntlnite la tot pasul: campaniile de pres
personalizate, cu toate defeciunile etice care se rsfrng asupra discernmntului
civic-politic al publicului...apar la tot pasul.
16



3. Cauze care pot genera apariia unei crize de imagine

3.1. Incapacitatea organizaiei de a-i crea i gestiona o identitate puternic,
relevant att n interior, ct i n cadrul extraorganizaional
Orice organizaie, o dat nfiinat, trebuie s-i proiecteze, n spaiul public,
propria identitate care s o diferenieze de alte organizaii de acelai fel sau care
acioneaz n acelai domeniu de activitate. Aceast diferen specific trebuie s fie
att de puternic nct publicul relevant pentru organizaie, intern i extern, s o poat
identifica n peisajul organizaional al spaiului public. Exist mai multe bnci
comerciale sau de credite, mai muli productori de nclminte sau textile, mai multe
magazine sau depozite en-gros, mai muli distribuitori de telefonie mobil etc. Se
pune ntrebarea dac potenialul beneficiar al produselor i serviciilor acestor
organizaii poate s-i reprezinte i s defineasc diferenele specifice.
De cele mai multe ori, liderii organizaiilor, preocupai mai mult de rezolvarea
aspectelor financiare i de natur legal ale nregistrrii sau structurrii organizaiei,
pierd din vedere necesitatea construirii identitii i diferenierii imaginii acesteia.
Personalitatea unei organizaii nu se nate de la sine, ea este rezultatul aplicrii unui
program de creare a identitii. Instrumentele folosite la formarea identitii sunt
numele, emblemele, simbolurile, atmosfera i evenimentele.
17

Pentru publicul intern (angajai) este esenial s se poat identifica, practic, cu
idealul organizaiei. Psihologii din diferite industrii au constatat de mult vreme c

15
Nicolas Guguen, Psihologia manipulrii i a supunerii, Iai, Editura Polirom, 2007, pp. 11-12
16
Cristian Florin Popescu, op.cit., p. 108
17
Philip Kotler, op. cit., p. 389
128
oamenii, dac au posibilitatea de a alege, nu vor accede ntr-o organizaie dect dac
au reprezentri i imagini pozitive despre aceasta. Atitudinile angajailor reflect
adesea cu acuratee imaginea de sine a organizaiei. Cnd o parte a propriilor membri
nu sunt de acord cu imaginea de sine ideal a organizaiei, ei se transform, de regul,
n simple prezene pe statul de plat i nu vor face altceva dect s rspund
solicitrilor minime. Ei vor fi dominai de frustrare, depresie, apatie, alienare i, n
situaii limit, chiar de furie. Angajaii sunt deosebit de sensibili i la modul n care
organizaia este perceput de publicul extern. Compatibilitatea/incompatibilitatea ntre
imaginea de sine i imaginea social a organizaiei are importante efecte
benefice/malefice pentru starea organizaiei.
Pentru publicul extern (clieni, parteneri, investitori, decideni etc.), este
imperios necesar s identifice, la organizaia ctre care i orienteaz interesele,
suficiente elemente de compatibilitate cu propria concepie despre ceea ce ar trebui s
fac sau s fie aceasta, astfel nct el s-i poat dezvolta ncrederea n produsele i
serviciile organizaiei. Cnd publicul extern i publicul intern au percepii similare
despre organizaie, imaginea acesteia este considerat viabil i consecvent, ceea ce
nseamn c mesajele organizaiei comunic o identitate puternic.
Un studiu al Organizaiei Gallup consider c atitudinea angajailor are un
impact direct msurabil asupra profitului, productivitii i loialitii consumatorilor.
Din examinarea atitudinii a 100.000 de angajai din 2.500 organizaii cuprinse n 12
ramuri industriale, a reieit c ntreprinderile cu o atitudine pozitiv a salariailor sunt
cu 50% mai sigure c vor vinde consumatorilor loiali i cu 44% mai sigure c vor
avea o productivitate peste medie.
18

Referitor la analiza identitii pe care o proiecteaz o organizaie, Levinson
utilizeaz urmtoarele elemente:
a) Ceea ce face aa cum se vede n produsele i serviciile sale i n felul cum
i trateaz angajaii (uniti economice bune pentru a fi cumprate i conduse sau
oameni capabili i maturi).
b) Ce spune prin intermediul comunicrii cu angajaii (rugminte i
persuasiune sau definirea de comun acord a problemelor comune) i prin
intermediul comunicrii cu cumprtorii/consumatorii si (cineva care s fie atras
prin propuneri ce depesc posibilitile reale sau poate a fi pclit printr-un
ambalaj construit cu inteligen).
c) Ce cred oamenii c trebuie s fie organizaia. Rspunsurile la urmtoarele
ntrebri pot fi relevante pentru o analiz pertinent:
- Dac o organizaie are o imagine, este ea la nlimea acesteia? Sau spune una
i face alta?
- Dac exist o imagine, angajaii se ridic la nlimea acesteia? Sau exist
cerine conflictuale, salarii mici sau alte motive care i mpiedic?
- Cnd trebuie schimbat imaginea sunt angajaii implicai s fac schimbarea
prin intermediul unui management participativ?
- Dac nu exist o imagine distinct a organizaiei, sunt de dorit confuziile,
identificarea limitat i valorile disparate?
19



18
http://books.google.ro/books?id=95sSVO5pPUkC&pg=PA133&dq=Gallup+study+on+employees+sa
tisfaction+100.000+employees#v=onepage&q=&f=false (accesat la 30.09.2009)
19
Levinson Hary, Organizationa diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Publisher,
1972, p. 84

129
3.2. Lipsa de preocupare a managementului pentru promovarea i gestionarea
unei imagini coerente. Unele organizaii ale cror produse sau servicii sunt unicat pe
pia au tendina s acorde mai puin atenie imaginii lor sociale, atitudinilor
propriilor consumatori. Este cazul companiilor (furnizoare de energie electric, gaze
naturale ap cald etc.) care, n lipsa unei concurene reale pe pia, au stabilit
preurile serviciilor i produselor dup propria gril, neinnd seama de consecinele
ce pot s apar n planul percepiei i al reprezentrii publice a organizaiei. Aceste
organizaii au plecat de la premisa c, fiind singurele productoare/distribuitoare pe
pia, consumatorii nu vor avea altceva de fcut dect s le cumpere produsele i
serviciile.
Dincolo de formarea unor imagini negative despre firmele menionate, unii
consumatori au luat msura extrem de a se deconecta de la reeaua de energie
electric sau ap cald. Ulterior, companiile n cauz au fost obligate s fac eforturi
consistente, att de imagine, ct i financiare, pentru rectigarea clienilor astfel
pierdui.
Cu att mai acut se pune problema gestionrii imaginii organizaiilor care
acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic. n acest caz, dei produsele sau
serviciile lor sunt competitive pe pia, organizaiile pot avea rezultate slabe din cauza
existenei unui motiv, real sau imaginar, generator de nencredere la nivelul clienilor.
Subiectul nencrederii poate fi instabilitatea financiar, calitatea produselor sau
serviciilor oferite, legalitatea sau corectitudinea activitilor desfurate, viabilitatea i
viitorul organizaiei (mai ales dac aceasta face parte dintr-o companie care se
confrunt cu probleme grave, financiare sau de alt natur).
Dac bunurile sau serviciile contractate de clieni sunt de folosin
ndelungat, acetia se vor simi legai de viitorul i stabilitatea firmei furnizoare i nu
le va fi indiferent dac veniturile lor vor fi afectate de problemele cu care se confrunt
firma. De aceea, clienii ateapt s fie inui la curent cu tot ceea ce se ntmpl,
pentru a-i putea planifica propriile aciuni.
Pentru a-i putea pstra credibilitatea, rspunsul organizaiei la aceste temeri
ale publicului su trebuie s fie coerent i stabil n timp, cu asigurarea compatibilitii
ntre vorbe i fapte. Dependena oricrei organizaii de imaginea sa public, de
ncrederea manifestat de publicul su relevant (salariai, clieni, parteneri, investitori,
decideni etc.), oblig factorii de conducere s acorde o mai mare atenie strategiei de
promovare a identitii i imagnii, a valorilor i culturii organizaiei. Aceast strategie
trebuie s fie o component permanent a planului de afaceri pe termen lung.

3.3. Imposibilitatea ca organizaia s aib controlul total asupra mesajelor
care creeaz vizibilitatea n spaiul public. n situaii normale, organizaia gestioneaz
cu autoritate relativ spaiul de vizibilitate direct. n acest spaiu, prin mesajele
transmise i evenimentele create, organizaia poate controla intensitatea i durata
vizibilitii publice.
Ce se ntmpl n spaiul vizibilitii mediate? Controlul este foarte redus la
majoritatea organizaiilor. Noile condiii impuse de spaiul mediatic nu sunt
ntotdeauna favorabile organizaiilor. Mass-media vor relata despre evenimentele
negative n care este implicat organizaia, fie c aceasta din urm dorete sau nu. n
acest caz, mesajele vor fi rareori preluate de la reprezentanii specializai n relaii
publice ai organizaiei. De exemplu, catastrofa navetei spaiale Challenger nu a fost
prevzut ca posibilitate de NASA, dar ea a fost transmis n direct pe posturile de
televiziune n ntreaga lume. Confruntrile dintre jandarmi i mineri n 1999 nu au
fost gestionate mediatic de Ministerul Internelor i Reformei Administrative, dar au
130
fost prezentate la televiziune. Consumatorii/clienii, partenerii, investitorii, concurenii
pot discuta ntre ei despre produsele, serviciile i performanele organizaiei. Apar din
ce n ce mai mult site-uri i bloguri
20
pe Internet care invit la dezbateri pe unii dintre
membrii organizaiei fr ca acesteia s i se cear acordul. Conferine i seminarii
interne i internaionale pot fi organizate de ctre fundaii i organizaii
neguvernamentale fr ca organizaia responsabil de problematica n discuie s fie
consultat sau invitat.
n concluzie, orice organizaie care i proiecteaz o strategie de imagine
trebuie s fie contient de urmtoarele aspecte:
- publicul extern nu este proprietatea sa exclusiv;
- n orchestra comunicrii globale ea este doar o voce pe lng altele;
- nu este singurul distribuitor de mesaje despre activitatea sa;
- canalele externe de comunicare, prin politica lor, i vor asigura o vizibilitate
intens i de lung durat pentru aspectele negative ale activitii sale i o
vizibilitate redus ca intensitate i durat pentru aspectele pozitive;
- de cele mai multe ori, canalele de comunicare urmresc s-i creeze propria
vizibilitate, identitate i distincie prin modul propriu de difuzare a tirilor.

3.4. Incapacitatea organizaiei de a asigura o imagine coerent, credibil i
stabil prin compatibilizarea mesajelor. Aceast incapacitate se poate datora
existenei i interaciunii unor factori interni i externi, cum ar fi:
- Lipsa unor strategii i politici manageriale de gestionare a comunicrii
organizaionale;
- Coordonarea redus ntre structurile de comunicare;
- Inexistena unor structuri specializate n gestionarea imaginii;
- Slaba gestionare a crizelor organizaionale;
- Pregtirea redus a structurilor destinate gestionrii imaginii:
identificarea greit a nevoii de informare n mediile interne i externe
ale organizaiei;
stabilirea greit a mesajelor;
proiectarea nerealist a programelor de gestionare a imaginii;
- Existenaunui mediu comunicaional, puternic perturbator pentru comunicarea
organizaiei, n care vocea autorizat a acesteia i pierde credibilitatea, rolul
ei fiind luat de o alt surs din afara organizaiei;
- Intrarea organizaiei n unda de propagare a unor crize exterioare acesteia;
neadaptarea programelor de creare a identitii organizaiei la schimbrile
produse n mediul extraorganizaional.


n legtur cu ultima problem enumerat, Stephen Downey consider c
organizaiile moderne au obligaia s se redefineasc i s-i reproiecteze identitatea i
imaginea din timp, datorit schimbrilor semnificative de natur economic,
tehnologic i demografic ce au loc n mediul afacerilor.
21





20
Vezi Dorina Guu, New Media, Bucureti, Editura Tritonic, 2007, passim
21
Stephen Downey, Nineteenth Annual Survey of the Profession, Part 2, ,,PR Reporter, 26, nr. 41, 24
octombrie, 1983, pag. 15
131
Reexaminarea identitii i imaginii trebuie s aib loc n urmtoarele
circumstane:

Cnd percepia public a companiei nu reflect realitatea. Greelile de
management, ctigurile slabe, problemele de mediu i altele pot avea
impact negativ.
Cnd competitorii organizaiei se mic cu ncetineal n construirea i
proiectarea cu claritate i eficien a imaginii proprii i/sau a produsului. n
acest caz, identitatea organizaiei este oportun i poate deveni, ea nsi,
un avantaj n competiie.
Cnd fore externe, cum ar fi un nou competitor, sau modificarea unor
prevederi legislative necesit contramsuri de identitate.

Reexaminarea imaginii organizaiei constituie o msur sigur pentru a
nelege mai bine natura problemelor cu care se confrunt aceasta.
22
De aceea,
reexaminarea identitii i imaginii trebuie fcut cu mult atenie, prin analiza
temeinic a urmtoarelor elemente semnificative pentru organizaie: identitatea
actual a organizaiei, identitatea atribuit (imaginea sau identitatea comunicat i
perceput), identitatea dorit, identitatea acceptat de ctre mediul de activitate
23
.
Orice tip de analiz de acest fel trebuie s furnizeze datele necesare pentru o intens
activitate de relaii publice care s urmreasc compatibilizarea mesajelor
organizaiei, combaterea percepiei negative i ameliorarea imaginii, innd seama de
faptul c esena relaiilor publice ale unei organizaii este dat de administrarea
legturii dintre identitate i imagine, dintre ceea ce este organizaia, ceea ce se crede
c este ea i ceea ce se dorete s fie.
24



4. Caracteristicile crizei de imagine

a) n majoritatea cazurilor, ea nu apare brusc. Spre deosebire de crizele
organizaionale sau crizele mediatice, criza de imagine are o evoluie mai lent i mai
complex. Dezvoltarea ei este influenat de numrul categoriilor de public implicate
n proces, de capacitatea de comunicare a organizaiei i de ostilitatea mediului
comunicaional. Schimbrile la nivelul convingerilor indivizilor sunt mai lente dect
la nivelul opiniilor, atitudinilor, iar evaluarea, ce are ca rezultat o imagine, este
influenat de convingerile profunde ale indivizilor. Totui, n cazul n care
declanatorul crizei de imagine este unul explosiv, cu impact mare asupra publicului,
criza de imagine poate avea o evoluie alert, determinat de o rsturnare imagologic
cu sens negativ.
b) Se suprapune i este determinat de o criz de identitate specific culturii
organizaionale. Poate determina, la rndul ei, apariia unei crize de identitate.
c) Este mai greu de identificat dect alte tipuri de crize. Necesit analize i
evaluri mai complexe, conduse de structuri specializate care s identifice atitudinile
i ncrederea salariailor i publicului extern. Datorit acestui fapt, efectele ei pot fi
uor confundate cu cele ale unei crize organizaionale.

22
Ibidem, p. 16
23
Bernard Dagenais, Campania de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 118
24
Ibidem
132
d) Efectele crizei de imagine se manifest pe termen lung. Credibilitatea unei
organizaii se obine greu, se menine cu eforturi mari i se rectig i mai greu, cu
cheltuieli foarte mari, aa cum s-a ntmplat n cazul sus-menionat referitor la
companiile care i arogau calitatea de furnizori unici. Efectele crizei
organizaionale nceteaz o dat cu rezolvarea ei prin restructurare, redefinirea
scopurilor i obiectivelor, eliminarea cauzelor incidentelor, accidentelor i
conflictelor. Efectele crizei mediatice nceteaz imediat ce mass-media consider c
i-a fcut datoria de a supune judecii publice activitatea organizaiei i, ntre timp, a
gsit un nou subiect fierbinte. Criza de imagine este ns cumulativ i mult mai
profund dect alte tipuri de criz. Datorit crizei de imagine, o organizaie poate
rmne stigmatizat pe toat durata existenei sale, dac nu se ntreprinde nimic
pentru refacerea imaginii publice. De altfel, ntr-o asemenea situaie, existena ei
poate fi foarte scurt. Spre exemplu, cazul fondurilor de investiii i mutuale sau al
cooperativelor populare de credit (bnci de credit).


5. Efectele crizei de imagine

a) n faza ei acut, criza de imagine poate declana o criz organizaional
Pierderea ncrederii depuntorilor la fondurile de investiii i la bncile de
credit a produs n prim faz o criz de lichiditi, ca urmare a retragerilor masive de
capital. S-a ajuns, astfel, la declararea falimentului din cauza incapacitii de plat.
Instituiile financiare amintite nu au putut s-i pstreze imaginea de partener viabil,
solvabil i credibil, i nu au putut s ofere stabilitate i soliditate n gestionarea banilor
populaiei.
Cazul: Northern Rock Bank
Mii de clieni ai Bncii Northern Rock din Marea Britanie i-au retras
economiile, dup ce aciunile bncii au sczut la Burs cu 30%. Prbuirea generat
de criza de pe piaa creditelor imobilare a dus la retragerea a peste 1,5 miliarde de
lire sterline vineri i smbt (14-15 septembrie 2007), iar presa britanic scria c
bncile concurente au luat deja n calcul oferte pentru cumprarea pachetului
majoritar de aciuni al Northern Rock. Banca Northern Rock este dintre cele mai
mari instituii bancare britanice specializate n operaiuni pe piaa imobiliar. Ziarul
Sunday Telegraph sustinea c portofoliul de aciuni al bncii ar putea fi mprit
ntre cteva dintre cele mai mari instituii bancare britanice, printre cele interesate de
preluare numrndu-se: Lloyds TBS, HSBC, Barclays i Royal Bank of Scotland.
La interveia premierului Gordon Brown, Banca centrala a Angliei a oferit
Bncii Northern Rock un mprumut de urgen, pentru a evita prabuirea acesteia.
Imaginile, cu cozi interminabile n faa bncii, au raspndit fric i printre clienii
altor bnci. Bncile au pierdut ncrederea i una n alta, nchiznd liniile de credit
interbancare. Instituiile de investiii au continuat lanul i au stopat investiiile n
diverse industrii. Valoarea de burs a aciunilor a nceput s scad n ritm ameitor,
fr s in cont de faptul c marea majoritate a companiilor i continuau activitatea
i chiar nregistrau profituri.
25





25
http://www.hotnews.ro/stiri-arhiva-1027974-retrageri-masive-banca-britanica-northern-rock.htm
(accesat la 20.08.2009)
133
Cazul: Bear Stearns Bank
Problemele la Bear Stearns, cea mai mare banc de investiii american, au
fost cauzate de expunerea mare la piaa creditelor ipotecare cu grad ridicat de risc
(subprime), n ciuda faptului c banca a raportat n ultimul trimestru al lui 2007
pierderi de 1,9 miliarde, mult mai mici n comparaie cu ali gigani de pe Wall Street.
Alarmai la gndul c Bear Stearns ar putea trece printr-o criz de lichiditate, clienii
au retras 17 miliarde de dolari n doar dou zile. ncrederea investitorilor s-a
prbuit i, n prim faz, aciunile bncii au sczut pn la aproape 50%.
26

Comentarii: Cele dou cazuri prezentate sunt relevante pentru
vulnerabilitatea bncilor la pierderea ncrederii clienilor, investitorilor i
partenerilor. Ambele bnci s-au confruntat cu crize de imagine clare, conform
manualelor de crize.
Northern Rock Bank a intrat n faliment chiar dac Guvernul Britanic a
intervenit pentru a i se acorda un mprumut de urgen de ctre Banca Centrala a
Angliei i garanta economiile deponenilor. Se pare c englezii au acionat ca nite
oameni normali ntr-o situaie de criz i au crezut nu ceea ce li s-a spus, ci ceea ce
au vzut. Cozile de la bnci au fost un mesaj mai puternic dect cel guvernamental.
n cazul Bear Stearns, bilanul financiar negativ a atras nencrederea
clienilor care i-au retras depozitele financiare, precum i a investitorilor care au
vndut aciunile i au contribuit la scderea preului aciunilor.

Aceeai situaie poate fi relevat i n cazul partidelor politice care pierd
alegerile ca urmare a deficitului de imagine cu care intr n campania electoral.
Multe dintre ele trec printr-un proces de restructurare, de stabilire a unei noi platforme
politice, a unei noi imagini de marc, pstrnd n linii mari identitatea organizaiei.
Alte partide sunt n cutarea unei noi identiti, chiar prin fuziunea cu alte organizaii
politice care au o platform asemntoare.
Fenomene similare s-au petrecut i la alte organizaii. De exemplu, dup
ocul mineriadei din ianuarie 1999, Jandarmeria Romn s-a reorganizat i a
dezvoltat un program activ de refacere a imaginii publice. O preocupare de prim rang
a Comandamentului Naional al Jandarmeriei este gestionarea imaginii publice a
Jandarmeriei Romne, parte component a imaginii ntregului sistem naional de
aprare
27
. S-a definit chiar i identitatea organizaional: Jandarmeria este absolut
echidistant fa de orice partid, formaiune sau orientare politic i se afl
necondiionat n slujba Legii, ceteanului i comunitii.
28
Acelai fenomen deosebit
de complex a fost parcurs i de Armata Romniei care, afectat puternic de criza de
identitate declanat de revoluia din decembrie 1989 i de intrarea n NATO, a fost
pus n situaia de a-i redefini identitatea i a-i reproiecta imaginea n percepia
public din ar i strintate.

b) Criza de imagine a unei organizaii poate afecta credibilitatea,
legitimitatea i dezvoltarea ntregii ramuri industriale sau a domeniului de
activitate

Percepia publicului n cazul NASA (cazul Challenger) a fcut ca industriile
care au cooperat la programul spaial - chimic, spaial, nuclear - s fie considerate

26
http://www.banknews.ro/stire/16355_jp_morgan_va_cumpara_grupul_bear_stearns,_grav_afectat_de
_criza_creditelor,_la_un_pret_foarte_redus.html (accesat la 15.07.2009)
27
Gheorghe Boblea, Imaginea obiect de patrimoniu, Fundaia Revista Jandarmeriei, Bucureti, 2000
28
Ibidem
134
periculoase i supuse unei observaii publice mai atente. Dup mineriada din 1999,
deprecierea imaginii Regiei Huilei a afectat toate exploatrile carbonifere, meseria de
miner fiind supus oprobriului public. S-a pus cu mai mare acuitate problema utilitii
investiiilor n domeniul exploatrilor carbonifere. Scandalurile care au urmat dup
falimentul n lan al unor bnci de credit i fonduri mutuale au pus sub semnul
ntrebrii credibilitatea i stabilitatea domeniului financiar-bancar. Sunt muli ceteni
care nc se mai ntreab n ce banc s mai aib ncredere pentru a-i pstra
economiile sau prin care ar putea s investeasc pentru a le spori valoarea.
Scandalurile politice i deficitul de imagine al unor partide politice au dus la
creterea absenteismului politic n viaa public, precum i reducerea numrului
cetenilor prezeni la urnele de vot.

c) Criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei
organizaii n percepia public

n cazul crizei Tylenol, compania Johnson&Johnson, ca productor de
medicamente al cror rol era s aline suferinele i s nsntoeasc oamenii, a fost
privit ca agent al rului, aductor de moarte.
29

Misiunea NASA, ca promotor al programelor spaiale, a fost ameninat de
criza Challenger, declanat de prbuirea navetei spaiale ca urmare a unor defeciuni
tehnice. Naveta spaial a fost, brusc, asociat cu distrugerea de viei omeneti.
n 1990, imaginea firmei franceze Larousse care produce, printre altele, i
enciclopedii de nalt calitate, a fost grav afectat. Din cauza unei greeli de tiprire,
cititorii au fost indui n eroare, putnd confunda ciupercile otrvitoare cu cele
comestibile. n acest fel, au fost pui n pericol mii de culegtori de ciuperci. Aceasta
demonstreaz c i informaiile pot fi periculoase.
Aciunile minerilor din Valea Jiului, justificate poate, la nceput, de condiiile
economico-sociale din zon i de dificultile muncii n subteran, au schimbat
percepia public despre scopul mineritului i despre onorabilitatea acestei meserii;
astzi, meseria de miner este asociat de unii ceteni cu greve, cu tulburarea ordinii
publice i cu ncercarea de rsturnare a guvernului, chiar dac nu toi lucrtorii din
mine s-au identificat cu aciunile confrailor lor. Cu greu se mai poate face asocierea:
miner - crbune - curent electric - cldur - lumin. Mai degrab exist tendina spre
asocierea: miner - srcie - ntuneric - revolt - dezordine - team.

d) Criza afecteaz cultura organizaional i latura psihologic a
salariailor i clienilor

Indivizii au tendina de a refuza s se mai identifice cu o organizaie n ale
crei valori nu mai cred. ncearc n acest mod s-i protejeze propria imagine, dei,
ca membri ai organizaiei, sunt rspunztori solidari de aciunile ei n faa opiniei
publice. Criza de imagine pune sub semnul ntrebrii idealurile i valorile organizaiei,
cernd cu acuitate punerea lor n acord cu ateptrile publicului intern i extern.
n vara anului 1993, compania Pepsi-Cola i-a pierdut o parte din clieni din
cauza presupusei descoperiri a unor ace subcutanate n cutiile n care era mbuteliat

29
Tylenol este un medicament produs se compania Johnson&Johnson. Impurificarea capsulelor de
Tylenol cu cianuri a produs un mare scandal, care amenina compania productoare. Retragerea
capsulelor de pe pia a costat compania peste 500 milioane dolari (Michael Regester, Judy Larkin, op.
cit., pp. 133-134)

135
butura. Zvonul s-a dovedit fals. Clienii pierdui fceau parte din grupul de ce a
risca? Ei credeau n continuare n seriozitatea firmei Pepsi-Cola, dar au rmas n
expectativ. La fel s-a ntmplat i cu firma productoare de biscuii Girl Scout,
care s-a confruntat cu zvonul falsificrii produselor sale. Muli clieni au refuzat s
mai cumpere biscuii, dei nu puneau n discuie credibilitatea firmei, care a pierdut
astfel sute de mii de dolari. Cnd s-a declanat scandalul FNI (Fondul Naional de
Investiii), unii dintre depuntorii chestionai de reporteri i-au declarat ncrederea n
soliditatea i stabilitatea financiar a fondului. Aceasta nu i-a mpiedicat ca, n aceeai
zi, s solicite retragerea banilor depui n diferite conturi iar apoi s demareze aciuni
n justiie pentru recuperarea pagubei.

* * *

n concluzie, riscul de producere a unei crize de imagine se poate obiectiva n
toate organizaiile. Important este ca liderii organizaiilor s fie contieni de aceast
posibilitate i s se pregteasc pentru a preveni i rezolva criza de imagine. n cazul
nerezolvrii ei la timp, dincolo de aspectele emoionale pentru publicul intern i cel
extern, criza de imagine poate provoca organizaiilor daune pe termen lung.


ntrebri i probleme:
1. Care sunt principalele elemente care definesc o criz de imagine?
2. Dac ai fi liderul unei organizaii, cror factori generatori de crize de imagine le-
ai acorda prioritate?
3. Care efecte ale crizei de imagine considerai c sunt mai duntoare pentru o
organizaie?
4. Pe baza studiilor de caz anexate (Fi a 2), analizai tipurile de crize cu care s-au
confruntat organizaiile prezentate.

Activitate practic:
Alegei o organizaie real. Identificai i analizai:
- tipurile i forma mesajelor pe care le emite organizaia;
- frecvena i intensitatea transmiterii mesajelor, precum i canalele de vehiculare
ale acestora;
- cum se reflect, n mesajele transmise, identitatea i cultura organizaional;
- cauzele i efectele crizelor cu care s-a confruntat organizaia;cauze posibile care ar
genera o criz de imagine.

n calitate de specialist n comunicare, ce sugestii ai face liderului organizaiei?



Bibliografie selectiv

BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence, RIDEL, Luc,
Crize. Abordarea psihosocial. Editura Polirom, Iai, 1997
BOORSTIN, Daniel I., The Image. A Guide to Pseudo-Events in America, New York,
SUA, Atheneum, 1985
DAGENAIS Bernard, Campania de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2003
136
DAVID George, Relaii publice-garania succesului, Bucureti, Editura Oscar print,
2003
GRANT, Wendy, Rezolvarea conflictelor, Bucureti, Editura Teora, 1997
GUGUEN Nicolas, Psihologia manipulrii i a supunerii, Iai, Editura Polirom,
2007, pp.11-12
JACKSON, Patrik, Public Relations Practices, Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap.9
LARSON Charles U., Persuasiunea. Receptare i responsabilitate, Iai, Editura
Polirom, 2003
NUDELL, Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management,
Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998
ROGOJINARU Adela (coordonator), Comunicare, relaii publice i globalizare,
Bucureti, Editura Tritonic, 2007
REGESTER Michael i LARKIN Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de
risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003
SCOTT M., Cutlip, ALLEN H., Center, GLENN M., Broom, Effective Public
Relations, Pentice Hall, Englewood Cliffs, New Jeresey, 1994
STANCU, V., STOICA, M., STOICA, A., Relaii publice. Succes i credibilitate,
Bucureti, Editura Concept, 1997
































137

















































IMAGINEA
ORGANIZAIEI
Exist
coeren i
compatibilitate
ntre mesaje?

Imagine
coerent
Imagine
credibil
acceptat
Este
compatibil
cu orizontul de
ateptare al
beneficiarilor?

Este
stabil
n timp?

Grila de
evaluare a
publicului
int

Imagine incoerent,
confuz,
contradictorie
Imagine
neconcludent,
respins
Genereaz opinii
incoerente,
contradictorii
Genereaz
nencredere,
respingere
mesaje
funcionale
mesaje
deliberate
Genereaz
opinii
coerente
DA
NU
Spaiul de creare
a vizibilitii
Spaiul de
generare a
credibilitii/
ncrederii
DA
NU
Genereaz
convingeri
DA NU
Genereaz
ncredere
Genereaz nencredere, respingere
PROCESUL DE FORMARE A IMAGINII
Fia 1
138

Fia 2


DEZBATERE DE CAZ. ANALIZA MODULUI
DE REZOLVARE A UNOR CRIZE

CAZUL NR. 1: Incendiul de la fabrica Malden Mills
30


Malden Mills era o fabric de producere a materialelor textile, aflat n
localitatea Methuen din statul american Massachusetts. Aceast firm funciona n
zona Vii Merrimack de peste un secol i era una dintre puinele fabrici de textile nc
funcionale n Noua Anglie avnd n vedere c multe astfel de companii prsiser
zona ca urmare a taxelor i impozitelor, precum i a atitudinii sindicatelor.
n aceste condiii, Malden Mills a rmas n continuare n zon, afirmndu-i
deseori angajamentul su fa de comunitatea local i pltind unele dintre cele mai
mari impozite din domeniul textilelor din SUA. Rolul economic al companiei n viaa
comunitii locale reiese din faptul c ea avea n medie 3.000 de angajai, cifr
semnificativ pentru economia local.
n anul 1995, cnd s-a produs incendiul despre care se va vorbi n continuare,
fabrica se afla n proprietatea privat a lui Aaron Feuerstein, care o motenise pe linie
genealogic; compania aparinea familiei Feuerstein de aproape un secol.

Pregtirea pentru criz, planificarea de criz

Familia Feuerstein se concentrase de-a lungul timpului pe cultivarea i
dezvoltarea unor relaii strnse cu angajaii i cu clienii. Feuerstein i descrie valorile
propriului stil de conducere ca fiind sensibilitate fa de ecuaia uman. Paul
Coorey, preedintele sindicatelor locale, l-a caracterizat pe Feuerstein ca fiind cinstit
i caritabil, adugnd c, n opinia sa, Feuerstein credea c dac le dai oamenilor o
sum corect i le asiguri beneficii bune, astfel nct ei s se poat ngriji de propriile
familii, atunci ei vor produce pentru tine.
Feuerstein i-a demonstrat n practic acest crez tratndu-i corect lucrtorii n
cursul anilor 80, cnd firma a fost ameninat de faliment. n acel timp, compania
vindea blnuri i se afla n procesul de a dezvolta tehnologia textilelor Polartec.
Atunci Feuerstein a apelat la sindicate, solicitnd acceptarea unor concedieri
temporare pn cnd compania avea s redevin profitabil. n schimb, el a promis c,
n acel moment, avea s-i reangajeze pe cei concediai temporar. Muli dintre angajai
au acordat credit acestei promisiuni i nici mcar nu i-au mai cutat de lucru n alt
parte. La rndul su, Feuerstein i-a inut cuvntul i i-a reangajat pe toi cei
concediai temporar.
Pe lng problema asigurrii unor locuri de munc, Feuerstein a contribuit i
n alte modaliti la bunul mers al comunitii. Astfel, a sponsorizat programe de
pregtire profesional i programe de nvare a limbii engleze, a acordat linii de

30
Studiu de caz preluat dup Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, Effective
Crisis Communication Moving From Crisis to Opportunity. Sage Publications, Inc., Thousand Oaks,
California, 2007
139
credit substaniale unor afaceri locale. Percepia comunitii despre Feuerstein poate fi
ilustrat prin afirmaia unui proprietar al unei mici companii locale: sta-i Aaron...
Dac are o jumtate de felie de pine, o va mpri cu cei din jur. Cnd o sinagog
local a luat foc, Feuerstein i fratele su au donat 2 milioane de dolari pentru
reconstrucia acesteia. n esen, se poate spune c Feuerstein a muncit din greu pentru
ca de-a lungul anilor s construiasc o relaie strns cu propriii lucrtori i cu
comunitatea.

Comunicare curajoas pe durata unui dezastru

Pe 11 decembrie 1995, n seara celei de-a 70-a aniversri a lui Feuerstein,
fabrica a izbucnit n flcri i a ars timp de cteva zile. Feuerstein i-a anunat imediat
lucrtorii c avea s reconstruiasc fabrica tot n Methuen i c le va plti salariile
ntregi, precum i asigurrile de sntate, pentru o perioad de 30 de zile, timp n care
fabrica urma s intre n reconstrucie. Aceste pli integrale s-au extins ulterior pentru
60 de zile, urmnd ca asigurrile de sntate s fie pltite i dup aceea, timp de 90 de
zile sau pn cnd fabrica avea s redevin funcional.
n acea zi, publicaia Boston Globe a relatat: cu una dintre cldiri nc arznd
n spatele lui, proprietarul lui Malden mills, n vrst de 69 de ani, a rostit cuvintele pe
care toi cei din Valea Merrimack voiau s le aud. Feuerstein a declarat c vom
continua s pltim impozite n Lawrence. Am avut ocazia s ne mutm n sud cu muli
ani n urm. N-am fcut-o atunci i n-o vom face nici acum.
La trei zile dup incendiu, Feuerstein a organizat o ntrunire ntr-un liceu local.
Acolo a declarat: Cel puin pentru urmtoarele 30 de zile perioada ar putea fi i mai
lung tuturor angajailor le vor fi pltite salariile integral. La o lun dup criz, el
s-a ntlnit iari cu lucrtorii i a anunat: Sunt bucuros s v anun c, pentru o
perioad de nc 30 de zile, i vom plti pe toi angajaii notri. De ce fac asta?
Consider c angajaii care se afl aici, n faa mea, sunt cel mai valoros bun pe care l
are Malden Mills. Nu-i consider, aa cum fac unele companii, drept o cheltuial care
nu poate fi eliminat. Ceea ce fac eu astzi i va arta roadele n curnd i va face din
Malden Mills cea mai bun companie din industria ei.
Rezumnd, Feuerstein s-a ntlnit n mod consecvent cu lucrtorii si i le-a
pltit salarii i beneficii. La dou luni dup criz, 70% dintre ei erau napoi la lucru. n
acel moment, Feuerstein a acceptat s plteasc salarii i beneficii pentru ceilali 800
de muncitori neangajai pe o perioad de nc 30 de zile. La sfritul acestei perioade,
el a pltit asigurri de sntate pentru nc 90 de zile pentru cei nc rmai fr slujb
i le-a promis locuri de munc, la fel cum fcuse i n anii 80.

Concluzii

Aaron Feuerstein s-a bucurat de preuire general pentru rspunsul su generos
la incendiul fabricii Malden Mills. Preedintele Clinton a ludat comunicarea de criz
a lui Feuerstein n discursul su despre starea naiunii. Pe lng aceasta, Malden Mills
a primit donaii din ntreaga lume timp de civa ani dup incendiu. Pe timpul crizei,
Feuerstein a fost perceput ca fiind mai puin preocupat de cauza crizei sau de
responsabilitatea producerii ei, fiind n schimb mult mai ngrijorat de soarta celor
lovii cel mai tare de criz: angajaii si i comunitatea local. Dup incendiu, el a
comunicat imediat i a acionat pentru depirea crizei. Le-a dat lucrtorilor si i
comunitii sperana i credina c firma va depi aceast criz. n plus, a fost n stare
140
s consolideze i s dezvolte n continuare relaiile organizaiei sale cu publicurile
sale, relaii la care lucrase att de mult nainte de incendiu.

Lecii nvate

Din studiul cazului de mai sus, pot fi desprinse cteva lecii cu privire la
eficiena sau ineficiena comunicrii de criz n accidente/incidente industriale:

1. Determin care sunt scopurile tale n comunicarea de criz.
Care au fost scopurile principale ale lui Aaron Feuerstein n comunicarea de
criz pe care a practicat-o?

2. n perioada premergtoare crizei, dezvolt parteneriate pe principii de
egalitate cu organizaiile i grupurile importante pentru organizaia ta.
Cum a dezvoltat Feuerstein parteneriate cu publicurile organizaiei nainte de
criz?

3. Consider-i pe cei cu care organizaia ta are relaii inclusiv mass-media
ca parteneri atunci cnd gestionezi o criz.
n ce mod i-a considerat Feuerstein pe cei cu care organizaia avea relaii ca
fiind parteneri n gestionarea crizei?

4. Organizaiile trebuie s identifice relaiile pe care le au cu publicurile
implicate i s acioneze n direcia cldirii unor relaii pozitive cu
publicurile primare i secundare din aceast categorie.
Cum a acionat Feuerstein pentru a construi relaii pozitive cu publicurile
primare i secundare n perioada de dup incendiu?

5. Comunicarea de criz eficient include i necesitatea de a-i asculta pe cei
cu care organizaia are relaii.
Ce probe avem c Feuerstein i-a ascultat pe cei de care organizaia avea nevoie
sau c le-a neles ateptrile?

6. Comunic despre criz ct mai devreme posibil, accept incertitudinea i
asigur publicurile organizaiei c vei menine contactul cu ei n mod
consecvent n ceea ce privete posibilele riscuri curente i viitoare.
Cum i ct de des a comunicat Feuerstein despre criz cu publicurile
organizaiei sale?

7. Evit rspunsurile certe sau absolute ctre public i ctre mass-media
pn cnd vei dispune de informaii suficiente.
A formulat Feuerstein rspunsuri certe sau absolute cu privire la cauzele
crizei?

8. Nu depi limitele n privina asigurrilor pe care le dai publicurilor
organizaiei cu privire la impactul crizei asupra lor.
Avem vreo dovad c Feuerstein a depit limita n privina asigurrilor pe
care le-a dat publicurilor organizaiei referitor la impactul crizei?

141
9. Publicul are nevoie de afirmaii utile i practice despre eficacitatea
proprie a organizaiei pe timpul unei crize.
Cum i-a formulat i transmis Feuerstein afirmaiile despre eficacitatea
propriei organizaii n perioada ce a urmat crizei?

10. Comunicatorii eficieni n situaii de criz sunt contieni de faptul c din
crizele organizaionale pot aprea i factori pozitivi.
n ce modaliti a evideniat Feuerstein factorii pozitivi care au rezultat n
urma incendiului fabricii?


CAZUL NR. 2 : Afacerea Tylenol sau cum poi s revii dup o criz

Criza a aprut cnd capsule de Tylenol otrvite cu cianuri au avut ca rezultat 7
mori pe o raz de 40 de mile n jurul oraului Chicago i alte 250 de mbolnviri
grave sau decese, descoperite mai trziu ca nefiind legate de Tylenol.
Firma Johnson&Johnson i ctigase deja o solid reputaie public prin
produsele sale din domeniul sntii.
Tylenol a fost reintrodus pe pia dup ce fusese retras imediat n timpul crizei,
n scopul refacerii ambalajului pentru a asigura descurajarea tentativelor de falsificare
a produsului.
Un titlu din Wall Street Journal concluziona n acele timpuri: Revenind n
vitez, Tylenol rectig primul loc pe pia.
Creditat pentru aceast revenire, ca i pentru tehnicile de intervenie n
aceast situaie de criz, este i firma Mc Neil Consumer Products, subsidiar al lui
Johnson&Johnson, care a reintrodus cu agresivitate Tylenolul pe pia, cheltuind
aproximativ 50 milioane dolari i oferind sticle gratuite de Tylenol.
ncrederea consumatorului era construit pe percepia c firma nu este
vinovat. De asemenea, compania avea deja o puternic baz de bunvoin la
consumator, baz de pe care s acioneze pentru implicarea sa pe termen lung n
afacerile de pia.
Johnson&Johnson avea un cod etic nc din 1942, cod despre care preedintele
comitetului, James Burke, spunea c este una din cele mai puternice arme ale
noastre. Credo-ul era simplu: Bunstarea i protecia consumatorului nainte de
toate. Autorul codului era Robert Wood Johnson, preedinte al comitetului director
al companiei ntre 1938-1963, care l-a diseminat spre consumatori, angajai,
comunitate i deintorii de aciuni.
Johnson scria: Instituiile, att publice, ct i private, exist deoarece
oamenii le doresc, cred n ele sau sunt, cel puin, dispui s le tolereze. A trecut ziua
cnd afacerile erau doar o problem privat - dac au fost vreodat cu adevrat doar
att. ntr-o societate a afacerilor, fiecare aciune are consecine sociale i poate
strni interesul public. De fiecare dat cnd afaceristul angajeaz, construiete, vinde
sau cumpr, el acioneaz pentru oameni, precum i pentru el nsui i trebuie s fie
pregtit s accepte responsabilitile depline ce-i revin.
31

Episodul este bine descris de ctre Lawrence G. Foster, angajat al firmei
Johnson&Johnson, i, pe timpul crizei, vicepreedinte de relaii publice:

31
Caz preluat i adaptat dup JACKSON, Patrick, Public Relations Practices. Prentice Hall, New
Jersey, 1995, cap. 9 i WILCOX, Dennis L. AULT, Phillip H., AGEE, Warren K., Public Relations,
Strategies and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, Inc., 1992
142
Deciziile de relaii publice legate de criza Tylenol i puternica revenire a
produsului pe pia s-au petrecut n dou faze: faza nti a fost faza crizei, care a
nceput n dimineaa zilei de 30 septembrie cu tirea sinistr a otrvirii cu cianur a
capsulelor de Tylenol. Dei proporiile contaminrii nu au fost cunoscute imediat, a
existat o grav preocupare pentru sigurana celor 100 milioane de americani care
utilizau acest produs. Prima decizie critic de relaii publice, luat imediat i cu
sprijinul necondiionat al managementului companiei, a fost aceea de a coopera pe
deplin cu mass-media de tiri. Presa era elementul-cheie pentru avertizarea
publicului asupra pericolului.
32

Mai trziu, s-a realizat c nici o ntlnire nu fusese planificat pentru a fi luat
aceast decizie critic. Otrvirea cu cianuri reclama aciunea imediat de protejare a
publicului consumator i nu a existat nici cea mai mic ezitare n legtur cu
deschiderea complet fa de mass-media de tiri. Din aceleai motive, a fost luat
decizia de a retrage dou loturi cu produse i, mai trziu, de a retrage ntreaga
cantitate de produse existente pe piaa naional. n timpul fazei de criz a tragediei
Tylenol, orice decizie de relaii publice era bazat pe principiile responsabilitii
sociale profunde a business-ului, condiie esenial pentru existena unor relaii
publice eficiente.
Aproape imediat, a nceput planificarea pentru faza a doua - revenirea pe pia
- i aceasta a implicat un efort de relaii publice mult mai detaliat, mai vast, care a
urmat ndeaproape importantele decizii de marketing ce au fost luate i care au atins o
audien impresionant. Revenirea a nceput, oficial, cu o videoconferin prin satelit
cu 30 de orae, o abordare inovatoare sugerat de Burson-Marsteller, care se ocupa de
publicitatea produsului nc din 1978.
Videoconferina i toate deciziile-cheie luate au fost discutate i analizate de
un comitet strategic, format din apte membri, nfiinat la iniiativa preedintelui
James E. Burke pentru a face fa crizei. Comitetul a inclus i un executiv de relaii
publice i s-a ntlnit de dou ori pe zi timp de ase sptmni. Deciziile pe care le lua
priveau toate aspectele problemei - de la ambalarea ntr-o nou form, mai sigur, la
reclam i la apariiile pe programele de televiziune. Multe dintre acestea au necesitat
aciuni ulterioare ce trebuiau ntreprinse de staff-ul corporaiei i de McNeil
Consumer Products Company.
Tragedia Tylenol a dovedit nc o dat c relaiile publice constituie un
business de baz i c cele mai bune decizii de relaii publice sunt legate ndeaproape
de o serioas practic de afaceri, de aciuni pozitive prompte i de o filozofie
organizaional responsabil, aflat n slujba interesului public.

CAZUL NR. 3: Exxon Valdez sau cum sunt percepute negativ aciunile
pozitive

Pe data de 24 martie 1989, la ora 21, tancul petrolier Exxon Valdez, cu o
lungime de 300 m, prsea portul Valdez din Alaska de Sud i intra n strmtoarea
Prince William cu destinaia California. Apele erau calme dei mpnzite de resturi
de ghea i vremea bun. Un pilot local, care ghidase supertancul pentru a-l scoate
din port, fusese debarcat imediat dup ora 23.30. Douzeci de minute mai trziu,
Exxon Valdez se ciocnea de stnci i astfel ncepea cel mai mare dezastru al Americii
n ceea ce privete naufragiile petroliere i poluarea apelor marine. Aproximativ

32
Ibidem
143
240.000 de barili de petrol au fost deversai din tanc n strmtoarea Prince William,
care era un habitat natural bogat. Cum era de ateptat, acest dezastru natural de pe
urma cruia au murit, de exemplu, peste 30.000 de psri a devenit instantaneu cap
de afi n presa din ntreaga lume.
Exxon, una dintre primele cinci companii din SUA ca mrime, era condus din
1986 de ctre Lawrence G. Rawl. Fiu al unui ofer de camion, fost puca marin,
angajat al firmei Exxon cu 37 de ani nainte de a-i deveni preedinte, Rawl era
cunoscut ca avnd o puternic antipatie pentru publicitatea prin mass-media i pentru
jurnaliti. El percepea mass-media ca pe un pericol, ca pe ceva ce trebuie evitat cu
orice pre.
La cteva ore dup producerea dezastrului, cnd presa a solicitat un
comentariu din partea conducerii din Boston a firmei, jurnalitilor li s-a rspuns c, de
fapt, aceasta era o chestiune care privea filiala Exxon Shipping Company,
responsabil cu transporturile navale ale companiei Exxon. Aadar, cei de la sediul
central n-au putut i n-au vrut s fac nici un comentariu. Cnd s-a pus ntrebarea dac
preedintele companiei va aprea n cadrul unui interviu la televiziune, rspunsul a
fost c preedintele nu are timp pentru asemenea lucruri. n plus, o alt greeal a fost
decizia aplicat n prima sptmn de dup naufragiu, ca informarea jurnalitilor s
nu fie fcut de la sediul central, ci prin briefing-uri de pres inute la locul
accidentului; or, portul Valdez, situat n Alaska i avnd numai 3.000 de locuitori, nu
oferea facilitile necesare unui asemenea aflux de jurnaliti: posibiliti de cazare, de
transport, condiii tehnice pentru transmiterea oportun a materialelor ctre redacii
etc.
Ceva mai trziu, un purttor de cuvnt al filialei Exxon Shipping informa cu
calm presa c pentru asemenea evenimente exist proceduri de urgen i manuale. n
acest timp, lumea ntreag urmrea imagini televizate despre felul cum euau aceste
proceduri de urgen, n vreme ce mii de psri, vidre i foci mureau n pelicula de
petrol.
n aparen, procedurile de urgen ar fi trebuit iniiate de Alaska Pipeline
Company, un consoriu format din apte companii petroliere ce utilizau conducta de
petrol din Alaska. n eventualitatea unui dezastru, consoriul trebuia s fie primul care
intra n aciune. Dar, n acest caz, n-au fost fcui nici mcar paii cei mai elementari,
iar un vas special conceput i destinat pentru lupta mpotriva polurii cu petrol a fost
lsat s stea n doc nc o oarecare perioad de timp.
Dup mai bine de o sptmn, Exxon nc mai urma o politic de tip no
comment. Relatrile din pres au devenit att de ostile nct, n cele din urm, Frank
Iarossi, directorul lui Exxon Shipping, a zburat la Valdez pentru a ine o conferin de
pres. Aceasta ns s-a transformat n final ntr-o btlie crunt cu pescarii i cu
jurnalitii. Iarossi a rspuns cu aceeai moned i astfel a fost pierdut singura ans
firav de cooperare i comunicare cu presa. Briefing-urile zilnice ale lui Iarossi din
urmtoarele zile au fost asemuite cu conferinele de pres din timpul rzboiului din
Vietnam: generali care contabilizau o serie de mici succese doar pentru a fi imediat
nfruntai de ctre jurnaliti, care vzuser lucruri complet diferite pe cmpurile de
btlie.
Brusc, Lawrence Rawl, preedintele lui Exxon, a hotrt s apar la
televiziune. El a fost intervievat n direct i a fost urmrit de milioane de americani
extrem de furioi de peste tot din SUA. Prima ntrebare care i s-a pus se referea la cel
mai recent plan alctuit pentru curirea zonei. El nu citise acel plan. A explicat: nu
144
este rolul preedintelui unei mari corporaii transnaionale s citeasc orice plan de
natur tehnic.
33
Arogana lui a fost strigtoare la cer.
Cnd a fost ntrebat despre dezastrul n materie de relaii publice cu care se
confrunta compania lui produsele Esso fuseser boicotate n SUA la acea vreme el
a replicat: motivul pentru care avem de-a face cu acest dezastru n materie de relaii
publice (admind c avem unul) este faptul c presa relateaz situaia.
34
Aadar, el
a atribuit presei mondiale vina pentru problemele pe care le avea compania sa. N-a
artat nici un sentiment n legtur cu dezastrul ecologic enorm i n-a cerut nici un fel
de scuze pescarilor al cror mediu de via fusese distrus.
Rawl nu s-a deranjat s mearg pn n Alaska i s vad el nsui pagubele
produse dect abia la dou sptmni dup eveniment. Cnd a fcut-o, presa n-a fost
ncunotiinat despre vizit. Deteriorarea reputaiei firmei Exxon a fost astfel
desvrit: ea a fost perceput de ctre opinia public, att cea american, ct i cea
internaional, ca o companie preocupat mai degrab de evitarea responsabilitii,
dect de dezastrul pe care-l provocase. De altfel, acest sentiment al fugii de
responsabilitate a fost ntrit i de faptul c Rawl a difuzat presei, spre publicare, o
scrisoare deschis - mult prea trziu ns: la zece zile dup producerea naufragiului!
n care afirma: vreau s v spun ct de ru mi pare c s-a produs acest accident,
35

dar n care evita s accepte responsabilitatea companiei Exxon pentru poluarea cu
petrol.
n ceea ce privete relaiile companiei cu comunitatea din regiunea dezastrului
ecologic, n loc s arate nelegere pentru localnicii crora le fusese distrus mediul
ambiant i le fuseser diminuate drastic sursele de existen prin compromiterea
pescuitului, compania Exxon a adoptat o poziie ofensiv. Imediat dup accident, ea a
intentat aciuni n justiie att guvernatorului statului Alaska, ct i Grzii de Coast
din regiune, sub pretextul c acetia n-ar fi aprobat intenia sa de a cura cu substane
chimice zonele afectate. Or, aceast declaraie de intenie fusese fcut la o sptmn
de la accident i numai ca acoperire legal, care s demonstreze n justiie dorina de a
repara pagubele produse. O dat n plus, acest lucru n-a fcut dect s sporeasc
mnia pentru modul de a aciona al companiei: peste 18.000 de clieni au returnat
firmei Exxon crile de credit pe care le aveau de la aceasta; s-a vorbit chiar i de o
aciune de boicotare a produselor sale. Persoanele oficiale din conducerea companiei
au fost chemate la Casa Alb i li s-a reproat c nu depun eforturi adecvate pentru
restaurarea situaiei.
Pentru companie i pentru restul acestei ramuri industriale, consecinele au
fost cumplite. S-a estimat c aceast rspndire de petrol a costat compania lund
n calcul amenzi, cheltuieli de ecologizare i pierderi pe piaa bursier cel puin 7
miliarde de dolari; numai cheltuielile de curire a petrolului depiser un miliard de
dolari spre sfritul verii, iar activitatea de ecologizare era departe de a se fi terminat.
Din prima companie petrolier din lume ca mrime, ea a ajuns s fie a treia.
Naufragiul petrolierului Exxon Valdez a avut i alte consecine. n industria
productoare de nave petroliere a fost impus o legislaie nou, care cerea ca toate
noile tancuri petroliere ce urmau s ias n ocean s fie construite cu perei dubli.
Experii din industria naval sugereaz c pereii dubli reprezint un pericol potenial
mai mare dect cei simpli, din cauza riscului unor acumulri de gaz ntre cei doi

33
Studiu de caz preluat dup Michael Regester, Judy Larkin Risk Issues and Crisis Management, The
Institute of Public Relations, PR in Practice Series, Kogan Page, first published in 1997, reprinted in
1998
34
Ibidem
35
Ibidem
145
perei. Mai mult, dup ce s-au produs i alte naufragii (vezi cazurile vaselor Braer i
Sea Empress), este uor s-i formezi prerea c nici mcar nite perei cvadrupli n-ar
fi n stare s previn scurgerile de petrol. Ca urmare, noua legislaie pare s fie doar o
reacie politic cosmetic, un fel de reflex necondiionat al autoritilor care au simit
c trebuie s fie percepute ca fcnd poliie cu nemernicele industrii petrolier i
productoare de tancuri petroliere o expresie a confuziei create de comunicarea
jalnic a firmei Exxon n urma polurii produse de Valdez.
Misiunea de depoluare a fost s curee 1.300 mile din linia rmului,
aproximativ 15% din suprafaa zonei de litoral, precum i readucerea zonei la starea
iniial. n 1992, dup eforturi susinute i ncununate de succes n ceea ce privete
curirea zonei de pe urma dezastrului, o autoritate federal a Grzii de Coast a SUA
a declarat aciunea de curire ncheiat, afirmnd: Alte aciuni de depoluare a
litoralului nu ar constitui un ctig net pentru mediul nconjurtor.
36
Statul a
confirmat aceste afirmaii. n orice caz, pentru Exxon, prejudiciile nu au luat sfrit o
dat cu eforturile de curire. Care este adevrata problem?

Percepii, nu fapte. Aciune, nu vorbe

Dei aceasta a fost a 34-a deversare de iei considerabil din acea perioad,
lumea i va aminti de ea cel mai mult. ntr-un studiu, Exxon Valdez a afirmat c este
una dintre cele mai memorabile crize ale unei corporaii. Ecologii au estimat pagubele
ca fiind nelimitate, chiar dac au rmas puine semne ale mareei negre. Ei au
caracterizat accidentul ca afectnd civilizaia din jur i dezvoltarea plantelor, care
constituiau singurele beneficii ale zonei datorit resurselor sale limitate. Ei asociaz
acest lucru cu moartea a multe psri, vidre i diferite forme de via acvatic.
n realitate, acest lan al surselor de hran din Alaska a supravieuit. Au fost
nregistrate, ns, recolte slabe n perioada 1990-1991. Turismul a adus serioase
scderi ale profiturilor Exxon. Rezult c reputaia companiei a fost singurul
prejudiciu major al acesteia. Cei care i amintesc evenimentele, l percep ca pe un
dezastru care a fost distructiv pentru Exxon.

Cum s-au dezvoltat aceste percepii?

Astzi, urmele dezastrului nu mai exist, Exxon este la fel de prosper ca
naintea evenimentului, dar unele efecte persist.
De la bun nceput, Exxon s-a concentrat asupra accenturii eforturilor sale de
curire a zonei i nu asupra percepiei publice, ceea ce nu a fcut nici suficient, i nici
suficient de devreme. Aceast subliniere a devenit vizibil o dat cu intrarea n scen
a directorului executiv Lawrence G. Rawl. A existat o pres deloc favorabil la adresa
lui Rawl, acesta fiind comparat cu James Burke de la Johnson&Johnson, care i-a
fcut o imagine bun prin felul n care a tratat incidentul Tylenol. Rawl a fost
caracterizat ca fiind opus unei persoane care se cuvine a fi purttor de cuvnt sau care
s merite vreun interes public, pentru c a rmas la New York nc dou zile dup
declanarea crizei. Atunci cnd a intrat n scen, n cele din urm, a fost rigid i
agresiv, nu s-a nclinat n faa grupurilor oponente i nici n faa presei. Este posibil ca
inflexibilitatea s-l fi costat ocaziile de a cuta puni de nelegere cu un public divers.

36
Ibidem
146
Din motive de ordin legal, companiei Exxon nu i-a fost uor s-i exprime
regretul sau mai mult s recunoasc ramificaiile crizei, din punct de vedere
ecologic. Exxon nu i-a dat seama de impactul imaginilor asupra publicului, nici de
semnificaia rspunsului emoional pe care i l-a oferit acestuia. Imaginile televizate,
cu animale n suferin, au fost reluate de multe ori, ntrind percepia negativ asupra
companiei. Credibilitatea i reputaia ei au fost serios puse sub semnul ntrebrii n
aceast perioad.
Scuzele de o pagin ntreag, prezentate n pres de Exxon pe 3 aprilie 1989,
au fost prost primite, alturi aprnd tiri contradictorii, prin care cele dinti i
pierdeau semnificaia. Aceste ziare scriau: Exxon s-a micat repede, minimaliznd cu
abilitate pagubele. n aceleai ziare, pe prima pagin scria ct de greoi pornise
compania aciunea de curire a zonei, reportajele cuprinznd liste lungi de ntrebri i
reprouri.
Astfel c exprimarea scuzelor, ntr-un ultim paragraf, a ajuns s fie
perceput drept o jignire la adresa cititorului, tritor ntr-o lume a calculatoarelor.

Comunicarea elementul esenial ntr-o situaie de criz

Exxon a devenit oaia neagr a tuturor problemelor legate de mediu. Directorul
executiv Rawl a servit drept prim exemplu a ceea ce nseamn percepia negativ
asupra conducerii executive a unei corporaii. Conform dezbaterilor din pres, Exxon
era caracterizat ca o companie inuman, interesat doar de aspectul financiar. Cum a
fost posibil ca o companie de asemenea dimensiuni s nu aib pus la punct un plan de
comunicare? Nu nvaser din experiena altor companii ce trebuie s fac i cum s
acioneze pe timpul unei crize? Acordnd 20% lipsei de prevedere, prezentm n cele
ce urmeaz cteva principii de baz ale comunicrii, de care Exxon ar fi trebuit s in
seama nainte i dup dezastrul Valdez:
- Dezvoltarea unui plan care s construiasc o imagine pozitiv. Evitarea
unei situaii care s erodeze rapid imaginea public.
- Exxon ar fi trebuit s insiste asupra angajamentului uman, i nu asupra
procedurilor i sumei de 2,5 miliarde de dolari, necesare curirii zonei.
- Direcionarea investigaiei presei n sensul descoperirii realitilor ce
urmeaz a fi transmise publicului. Sunt mesajele suficient de puternice, sau
exist goluri pe care s le putei umple cu propriile dumneavoastr informaii?
De partea cui se situeaz presa? Ce i cui i se adreseaz? De unde i procur
informaiile? Sunt ele exacte? n plus, cnd conducei investigarea deficienelor
n comunicarea cu publicul prin mass-media, trebuie s ntocmii o list ct mai
cuprinztoare, lsnd la o parte prejudecile. Investigarea deficienelor se
refer la msurarea decalajului ntre realitate i ateptrile auditorului.
- ncercai s fii credibil prin onestitate i aspect plcut n faa publicului.
Dac Rawl nu a fost un purttor de cuvnt eficient, ar fi putut fi nlocuit cu cineva
pregtit i cu experien. Fizionomiile i imaginile urmrite la televizor sunt asociate
cu Exxon.
Ca i n cazul Tylenol, Exxon ar fi trebuit s se asigure de faptul c
informaiile sunt exacte, cuprinztoare i complete. Astfel de situaii ilustreaz
motivul pentru care informarea cea mai bun este cea de natur politic. Artai
ce i pentru ce facei. Comunicai ceea ce este cunoscut i cnd a devenit
cunoscut. Nu lsai presa s descopere singur acest lucru. Exxon nu a urmat
147
aceste principii de baz cnd, n septembrie 1989, nu i-a dus mai departe eforturile de
curire, din cauza iernii.
Ar fi trebuit s le comunice oamenilor c, din motive meteorologice, aciunea
lor nu ar da rezultate, i nu s se opreasc pur i simplu din lucru. Curirea a
continuat pn cnd coordonatorul federal din regiune i statul au declarat aciunea
ncheiat, n 1992; ns lumea nu a neles bine de ce au ncetat aciunile de curire.
Era necesar ca cineva s-i explice, iar acest cineva putea fi Exxon.
Cnd ajungei la sursa informaiilor, asigurai-v c purttorul de cuvnt
este o persoan calificat, cu pregtire n domeniul comunicrii n situaii de
criz. Trebuie evitate stngciile, iar mesajul s fie transmis cu claritate, tot
timpul. Probabil c o imagine de nelegere i remucare, plus sinceritatea, ar fi putut
salva reputaia companiei Exxon; n plus, viitorul ar fi prut mai luminos pentru toate
prile implicate.
Ar fi putut fi pus la punct un plan care s stabileasc toate contactele
necesare, precum i ordinea acestora. O deversare, indiferent de ce anume, implic
att presa, ct i guvernele locale, grupurile ecologiste, oameni din interior i din
afar. Este crucial sprijinul salariailor. Cnd este greu s gseti un purttor de
cuvnt, presa i va crea propriul purttor de cuvnt din rndul personalului de paz
sau tehnic aflat n zon.
Efortul de curire nu a fost coordonat eficient cu acela al grupurilor implicate.
Nimeni nu tia ce trebuie s fac fiecare grup i nici cnd. Observm c ambele
aspecte ar fi trebuit s fie luate n calcul i introduse imediat n ecuaia crizei. Chiar
dac un plan n-ar fi funcionat, imediat ce situaia ar fi permis, Exxon trebuia s
iniieze coordonarea informrilor i a dezvoltrii unor strategii i a unui plan cu toate
grupurile pertinente.
De asemenea, ar fi fost bine s existe o mai bun nelegere a felului n care
lucreaz presa cu cei care adreseaz mesaje ctre diferite categorii ale
publicului. Dup cum am mai menionat, oamenii pot i vor s manifeste simpatie
fa de animalele neajutorate. O atenie mare din partea presei a fost acordat psrilor
ngropate n iei, care au devenit imagini TV foarte vii i imagini pentru reviste. Chiar
ziaritii au afirmat atunci c ar fi fost mai profitabil pentru Exxon dac ar fi fost
pregtite programe proactive pe care s se axeze presa prezent n zon. Avnd n
vedere c o informaie solid se vinde bine, ar fi putut fi implementat un program
de informare despre afectarea serioas a zonei i principiilor ecologice. Aceast
strategie ar fi putut constitui, prin pres, o cale de informare a publicului despre faptul
c Exxon este contient de implicaiile accidentului i este preocupat de mediu i
viaa care l populeaz.

Lecii nsuite
Anticiparea situaiei este cheia depirii cu succes a multor crize.
Consultani de marc ai unor firme insist asupra unei conduceri optimiste, care este
singura cale de dezvoltare a unei strategii. Acetia cred c o gndire negativ este
incompatibil sau pgubitoare companiei. Exxon i Johnson&Johnson au nvat c
pn i companiile mari au o reputaie nebtut n cuie, care se poate schimba ntr-o
clip.
Dup cum am artat mai sus, 90% din crize sunt autoinduse, ceea ce este
evident n aceste dou situaii. Un plan proactiv concentrat asupra msurilor i
politicilor de siguran, asupra unor subiecte precum relaiile cu comunitatea,
responsabilitatea de ordin intern, necesitatea inspeciilor, ar fi putut salva Exxon de la
148
propria-i abdicare i pierdere a reputaiei. Personalul nsrcinat cu relaiile publice are
un cuvnt greu i un rol esenial n monitorizarea aciunilor.
i Exxon a fost nevoit s-i dea seama de importana percepiilor, care sunt
decisive pentru reputaie. Fa de alte companii petroliere, rapoartele arat c Exxon
se afla cel mai bine situat n privina planului de control al deversrilor i de curire.
Totui, accentul pus pe procesul de curire i nu pe efectele deversrii asupra
mediului a artat c informarea nu s-a concentrat asupra problemelor care preocup
ntr-adevr. Tulburarea i remucrile pentru efecte ar fi creat o imagine favorabil
companiei Exxon n faa publicului.
Lecia dur pe care i-au nsuit-o ambele companii este c anticiparea, chiar
dac nu previne criza, cu siguran va face calea mai uor de parcurs. Ignorarea
posibilitii producerii unor evenimente, pozitive sau negative, poate conduce la
afectarea reputaiei i relaiilor, situaie ce poate dura ani n ir. Orice organizaie
trebuie s aib o gndire de perspectiv, pentru a supravieui ntr-o lume att de
volatil.

CAZUL NR. 4: Exxon partea plin a paharului
37


n martie 1989, cnd a naufragiat petrolierul Exxon Valdez, compania Exxon
era, alturi de alte cteva firme din domeniul petrolier, membr a consoriului Alyeska
Pipeline Service Company. Conform nelegerii anterioare dintre membrii
consoriului, Alyeska era responsabil pentru declaraiile i aciunile iniiale n cazul
unei contaminri cu iei. Un alt amnunt care trebuie luat n consideraie const n
faptul c Alyeska era cel mai de seam dintre clienii firmei de relaii publice
Bradley/McAfee Public Relations, cea mai puternic firm din Alaska n acest
domeniu.
n seara naufragiului, George Mason, care pe atunci era vicepreedintele
companiei Bradley/McAfee, l-a contactat imediat pe directorul de relaii publice de la
Alyeska, pentru a-i oferi asisten.
Asistena era necesar, deoarece unii dintre membrii-cheie ai echipei de relaii
publice de la Alyeska lipseau, jurnalitii luaser deja cu asalt micul port Valdez, unde
se produsese catastrofa, iar isteria public dimensiunea de comar a oricrei
crize
38
ncepuse s se manifeste.
n efortul de a informa operativ i complet opinia public local i
internaional deoarece evenimentul cptase deja dimensiuni internaionale s-a
decis organizarea unor briefinguri de pres, ori de cte ori era cazul, care s fie
susinute de reprezentani ai companiei Exxon, ai Grzii de Coast i ai autoritilor
locale; pentru i mai mult transparen, s-a decis ca la briefinguri s participe i
reprezentani ai comunitii locale.
Ca principiu, aceste msuri au fost corecte n ncercarea de a oferi opiniei
publice informaii din surs proprie. Ele se numr printre procedurile standard care
se aplic n situaii de criz de o asemenea amploare.
Din pcate, unul dintre aceste briefinguri s-a transformat ntr-un scandal atunci
cnd Frank Iarossi, preedinte al companiei Exxon Shipping, desemnat s reprezinte
compania-mam Exxon n relaia cu mass-media, a fost atacat verbal de pescarii locali
care i exprimau furia, ngrijorarea i confuzia. Au existat chiar i zvonuri c un

37
Prelucrare dup Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach, Lawrence
Erlbaum Associates, Inc., Mahwah, NJ, 1996
38
Ibidem, p. 153
149
membru al asociaiei Greenpeace inteniona s arunce cu psri moarte din cauza
petrolului n cei care susineau briefingul; din fericire, acest lucru nu s-a ntmplat.
Chiar a doua zi dup acest incident, George Mason a fost solicitat s zboare de
urgen ctre Valdez pentru a da ajutor din punctul de vedere al comunicrii de criz.
Sosind pe aeroport cu un charter ce transporta civa lucrtori, Mason a fost
ntmpinat de ctre un specialist n relaii publice de la Alyeska, care i-a fcut o
prezentare succint a situaiei n timp ce se ndreptau ctre hotelul unde Exxon i
stabilise cartierul general pentru managementul crizei.
Din cauza faptului c orelul Valdez era mult prea mic pentru a adposti un
aflux att de mare de vizitatori care sosiser toi deodat (reprezentani ai companiilor
implicate i ai autoritilor, specialiti din diferite domenii care ncercau s limiteze
dezastrul ecologic, specialiti n drept, activiti din domeniul mediului i, nu n
ultimul rnd, numeroi jurnaliti), hotelul era nesat de reprezentani ai mass-media
care ncercau s afle nouti, ngreunnd n acest fel activitatea echipei de criz. n
plus, telefoanele sunau n permanen, iar membrii echipei care rspundeau la apeluri
trebuiau s suporte convorbiri ndelungate cu persoane furioase.
n aceast nvlmeal specific situaiilor de criz, Mason a avut o ntlnire
cu Don Cornet, coordonator pentru Alaska din partea firmei Exxon. n opinia lui
Mason, Cornet i dduse deja seama de gravitatea situaiei de moment i ncepuse s
gndeasc msuri pe termen lung. Astfel, n timp ce conducea lucrrile de ecologizare
momentan, Cornet, i-a solicitat lui Mason s conceap i s pun n practic strategii
pentru trei direcii pe care le considera importante pentru viitor: turismul cea de-a
treia ramur economic din Alaska, industria petrolier fiind prima; centrele de
salvare a animalelor, pe care firma Exxon ncepuse deja s le nfiineze n Valdez;
industria piscicol, cea de-a doua ramur industrial din Alaska. Mason a accepta s
se ocupe de primele dou direcii, iar pentru cea de-a treia, pentru care nu avea
expertiza necesar, s-a oferit s coopereze cu firma de relaii publice care deja fcea
acest lucru.
ntre timp, pentru rezolvarea situaiei prezente, Mason a fost solicitat s
organizeze urmtorul briefing al lui Iarossi, astfel nct s fie prevenit riscul unui nou
scandal. Deoarece, din discuii anterioare cu jurnalitii, Mason aflase c acetia nu
erau mulumii de maniera actual de desfurare a briefingurilor, deoarece ei nu
puteau obine informaii din cauza protestelor localnicilor, Mason a propus
desfurarea a dou briefinguri separate: unul exclusiv pentru pres, iar cellalt pentru
comunitile locale, la care jurnalitii puteau avea acces dac doreau. Ca urmare a
acestei strategii, briefingul de pres a decurs n condiii relativ normale, iar percepia
jurnalitilor asupra modului n care era gestionat situaia s-a ameliorat.
Dup briefing, Mason a mers la Centrul pentru Salvarea Animalelor, care
fusese nfiinat imediat dup deversarea petrolului n ncercarea de a salva
vieuitoarele afectate. Haosul specific situaiilor de criz de o asemenea amploare se
manifesta i aici: echipe de specialiti n mediu sosiser la faa locului i ncercau s-
i instaleze echipamentele i s trateze animalele, n condiiile n care accesul n
Centru al jurnalitilor i al localnicilor era liber, n aceeai idee a demonstrrii
deschiderii i a dorinei de cooperare. n aceste mprejurri, era pus n joc nsi
securitatea animalelor care trebuiau tratate; de altfel, aceasta este o manifestare
specific i ea situaiilor de criz: diferite persoane se interfereaz cu cei care se ocup
de operaiunile de salvare sau de restabilire a normalitii, ngreunnd astfel sau chiar
periclitnd activitatea echipei de criz.
De aceea, Mason a decis stoparea accesului pentru persoanele care nu erau
direct implicate n salvarea animalelor. n schimb, au fost organizate tururi pentru
150
jurnaliti i au fost instituite reguli care s asigure protecia animalelor aduse n
Centru.
Legtura cu comunitatea a constituit o preocupare important a lui Mason i a
echipelor sale, att n funcionarea Centrului din Valdez, ct i n a celui de-al doilea
Centru, nfiinat la Seward. Scopul muncii de relaii publice n aceste dou locaii era,
dup spusele lui Mason, s asigure o conexiune credibil ntre Exxon i comunitate,
s acorde asisten birourilor locale de sesizri i reclamaii ale lui Exxon i s ajute n
orice alt modalitate
39
.
n ceea ce privete industria turismului, Mason a condus el nsui campania de
relaii publice din acest domeniu, n condiiile n care primvara anotimpul n care
se produsese deversarea de iei era sezonul de vrf al rezervrilor pentru vacana de
var. ntr-adevr, sondajele indicau c transmisiile televizate ale diferitelor efecte ale
naufragiului avuseser un impact semnificativ asupra celor care luau n calcul
eventualitatea unei vacane n Alaska: unii dintre potenialii turiti credeau c ntreaga
Alask fusese impregnat de iei.
n aceste condiii, Mason a conceput un plan de comunicare de criz care a
fost susinut financiar att de Exxon, ct i de companiile turistice i de transport
aerian direct interesate, precum i de autoritile din domeniul turismului din Alaska.
Printre altele, planul prevedea aducerea n Alaska a unor reporteri de turism,
care s relateze despre condiiile din Alaska i astfel s diminueze temerile turitilor;
ei au fost ncurajai s relateze fr restricie i s arate care sunt zonele afectate i
care sunt cele neafectate.
De asemenea, au fost organizate conferine de pres la New York, Los
Angeles, San Francisco i Seattle, n cursul crora au fost prezentate filmri fcute de
principalele reele TV. La conferinele de pres de la Seattle i San Francisco a
participat nsui guvernatorul Alaski, care a transmis mesajul Alaska e minunat, iar
mesajul lui s-a bucurat de o mare credibilitate, deoarece el fusese foarte critic n
atitudinile sale publice cu privire la deversarea de petrol.
A fost nfiinat i o linie telefonic special (hotline) n folosul editorilor din
presa turistic, cu scopul de a le asigura acestora acces rapid la informaii de
specialitate. De asemenea, n paralel cu campania de relaii publice, s-a desfurat i o
campanie de publicitate, care avea i ea acelai scop: contracararea publicitii
negative cu privire la turismul din Alaska. Organizatorii consider c aproximativ 50
milioane de americani au receptat campania de relaii publice, n timp ce campania de
publicitate a avut un public chiar mai numeros.
Ca urmare, sezonul turistic din acel an a nregistrat un nou record, numrul
turitilor care au vizitat Alaska fiind cu 5% mai mare dect n anul precedent.
Campania de relaii publice astfel desfurat a ctigat importante premii naionale i
regionale.
Referindu-se la experienele acumulate din implementarea celor dou direcii
de aciune centrele de salvare a animalelor i industria turismului Mason afirm:
lecia pe care am nvat-o din acea criz i pe care am aplicat-o apoi n alte crize
este c, odat ce ncepe criza i isteria public, e prea trziu s-i mai faci griji cu
privire la activitatea ta de PR. Tot ceea ce poi s faci cu adevrat e s lai alte lucruri
deoparte, s te apuci de munc i s continui s faci ceea ce crezi tu c e mai bine i
mai onest. Totodat, trebui s te apuci imediat s faci planuri pentru viitor.
Gndete-te la viitorul pe termen mediu i lung pentru a putea ncepe pregtirile

39
Ibidem, p. 155
151
necesare pentru acele zone n care poi ncepe s exercii anumite aciuni logice de
preluare a controlului i de protecie. ncearc s-o iei naintea evenimentelor
40
.


ntrebri pentru dezbatere:

1. Aa cum a reieit n urma naufragiului petrolierului Valdez, Exxon nu a acordat
prea mare atenie pregtirii comunitii locale pentru eventualitatea producerii
unui dezastru, care, de altfel, s-a i produs. Care sunt cele cteva aciuni sau
programe proactive pe care Exxon le-ar fi putut implementa spre a evita/diminua
percepia negativ care a survenit n urma deversrii de petrol? Care este rolul
relaiilor publice n asemenea cazuri, dac exist vreun rol?
2. Cum apreciai utilitatea unor aciuni precum cea de operare a unor centre de
salvare a animalelor sau de susinere a turismului n Alaska? Ce alte aciuni ai
propune n locul acestora sau pe lng ele?
3. Dup cum a dovedit cazul Exxon, percepiile conteaz mai mult dect faptele.
Credei c Exxon ar fi putut face i altceva pentru evitarea acestui dezastru al
relaiilor publice i salvarea reputaiei pierdute? Credei c Exxon ar putea acum
s ia msuri proactive i care ar fi ele pentru a-i consolida reputaia i pentru
a-i asigura o imagine public stabil, coerent?
4. Reputaia firmei Exxon a fost afectat prin deversarea de la Valdez, totui,
profiturile companiei nu au sczut n mod semnificativ. De ce credei c s-a
produs acest fenomen?


40
Ibidem, p. 157
152
TEMA 8


ANALIZA CRIZEI





Analiza crizei este deosebit de important pentru orice organizaie. Ea se
impune att pentru a nva din crizele trecute, a iniia posibile aciuni profilactice, ct
i pentru a organiza i desfura activiti de gestionare a crizei i de reducere, pe ct
posibil, a consecinelor ei negative. Analiza crizei presupune, n primul rnd,
modelarea crizei n toate etapele i manifestrile ei i, n al doilea rnd, stabilirea
elementelor implicate n criz, precum i gradul lor de implicare.
A modela ns posibila apariie i evoluie a unei crize, a schia un scenariu
pentru a o gestiona este de la nceput o ntreprindere riscant. Drept consecin,
literatura de specialitate abordeaz destul de restrns aceast tem, mulumindu-se
doar s fac recomandri generale, validate mai degrab de experiena specialitilor n
relaii publice dect de o modelare sistematic i coerent. Ca urmare, ncercarea
noastr de a propune un algoritm de analiz a crizelor de imagine nu este ferit de
inconsistene, incoerene i un anumit pericol.
Desigur, propunerea noastr este necesar, chiar dac suntem obligai s ne
asumm rezerva formulat de autorii lucrrii Introducere n relaii publice: Studiul
teoretic al situaiilor de criz este pe jumtate o utopie, deoarece nu exist substituent
al evenimentelor reale de acest gen. O criz este o criz i pentru c nu tim nimic
despre ea nainte s apar
1
. Totui, trebuie s remarcm concluzia, bazat pe o
ndelungat experien, a doi dintre cei mai reputai teoreticieni i practicieni n
domeniul gestionrii crizelor, Michael Regester i Judy Larkin, care afirm c
supravieuirea n urma unei crize ofer o oportunitate enorm pentru ca organizaia
s se reanalizeze i s se reorganizeze asigurndu-se c nu se va mai afla niciodat
ntr-o asemenea situaie. Ea poate reprezenta un punct de cotitur n viaa
organizaional, poate oferi oportunitatea stabilirii unei reputaii de companie
competent i empatic i ocazia renaterii din propria cenu purificat, dar mai
pregtit s fac fa provocrilor din epoca responsabilitii corporaiilor
2
.
Rndurile care urmeaz sunt mai mult dect un semnal de alarm. Ele sunt o
atenionare profesionist foarte important bazat pe studiu i experien: Nu uitai
c fulgerul poate lovi de dou ori n acelai loc
3
.








1
Katie Milo, Sharon Yoder, Peter Gross, tefan Niculescu-Maier, Introducere n relaii publice,
Bucureti, Editura NIM, 1998, p. 121
2
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2003, pp. 216-217
3
Ibidem, p. 217
153
1. Analiza crizei

Analiza crizei presupune o serie de activiti care s fac posibile concluzii
pertinente i strategii de gestionare viabile. Principalele elemente ale analizei sunt:
a) identificarea i evaluarea fazelor (perioadelor) crizei;
b) studierea atent a fiecrei faze (perioade) i stabilirea concluziilor cu
privire la:
rolul principalelor evenimente;
implicarea actorilor;
rolul i implicarea structurilor;
rolul i consecinele diferenelor;
rolul i consecinele opoziiilor i contradiciilor;
c) studierea rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas;
d) studierea consecinelor crizei:
identificarea modificrilor produse de criz i a sensului
modificrilor;
identificarea perspectivelor deschise/nchise de criz.


2. Identificarea i evaluarea fazelor (perioadelor) crizei

Fazele (perioadele) crizei se relev pe timpul constituirii factorilor care
determin criza i pe timpul desfurrii acesteia n spaiul ei de manifestare. Etapele
crizei se pot derula succesiv, faz cu faz, sau aproape concomitent, n situaia cnd
criza este de tip exploziv i timpul ei de exteriorizare este foarte scurt.
Analiza fazelor crizei devine posibil dac identificm fiecare faz n parte i
i stabilim coninutul, raportndu-ne de fiecare dat la ansamblul crizei. Principalele
perioade ale crizei de imagine sunt:
a) perioada premergtoare crizei;
b) declanarea crizei;
c) criza propriu-zis;
d) perioada de dup criz (post criz);
e) situaia prezent (actual) timpul n care noi studiem criza.

2.1. Perioada premergtoare crizei este mai greu de stabilit. Este dificil de
identificat cu precizie cnd ncepe aceast faz, ns este posibil identificarea cu mai
mult precizie a perioadei ei de ncheiere. Simptomele ncheierii apar n momentul n
care criza este recunoscut n mod deschis de ctre toi membrii organizaiei. Actorii
crizei (angajaii) percep semnele premergtoare crizei doar n momentul n care
reflecteaz, revenind asupra trecutului n lumina crizei prezente. n momentul
identificrii crizei, analiza perioadei premergtoare se face printr-un proces de reflexie
regresiv, care presupune:

identificarea principalelor evenimente cu semnificaie pentru
imaginea organizaiei;
descrierea acestor evenimente din perspectiv imagologic;
identificarea evenimentelor din trecutul apropiat al organizaiei, cu
legtur ntre ele, care ar putea fi cauze pentru evenimentele
prezente i care decurg unele din altele (lanul cauzal al
evenimentelor, vezi fig. 1).
154

2.2. Declanarea crizei poate mbrca forme multiple. De obicei, nceputul
crizei este raportat la un eveniment precis, dei nu ntotdeauna acelai pentru toi
membrii organizaiei. Acest eveniment intern sau extern este ntotdeauna perceput
ca fiind semnul evident al unei modificri a echilibrului relaiilor de putere dintre
polul dominant (organizaia ca distribuitor autorizat de informaie i ca proprietar al
informaiei) i polul dominat (publicul n calitate de receptor de informaie i
productor de imagine). Evenimentul care marcheaz nceputul crizei este legat, de
obicei, de dou aspecte eseniale: a) mutaia polului dominant i b) amestecul
instanelor exterioare.
Mutaia polului dominant este evident prin nregistrarea unor modificri
notabile n manifestarea caracterului comunicrii: erodarea poziiei organizaiei n
calitatea ei de centru de informare veridic i credibil, sau punerea ei n umbr de
ctre un centru de informare exterior organizaiei; modificarea discursului polului
dominant (discursul devine mai agresiv, lapidar, justificativ i de legitimare);
modificarea practicii polului dominant (informarea strict oficial prin liderul
organizaiei, purttorul de cuvnt , limitarea accesului la informaie, reducerea
contactelor directe cu membrii organizaiei); creterea vizibilitii organizaiei n
spaiul comunicrii publice (creterea numrului de tiri n mass-media).
Amestecul instanelor exterioare (structurile politico-administrative,
elementele mediului-sarcin, mass-media ca organizaie, organizaiile concurente,
liderii de opinie etc.) se materializeaz mai ales n activiti de control oficial i
neoficial al comunicrii organizaiei, n manifestarea public a evalurilor critice,
redirecionarea mesajelor i a interesului public, orientarea percepiilor i atitudinilor,
impunerea temelor dezbaterii publice, precum i a sensurilor i semnificaiilor
evenimentelor percepute n spaiul public, avnd consecine evidente n interiorul
organizaiei. Avem n vedere schimbarea i reorientarea fluxurilor informaionale
interne prin creterea numrului liderilor de opinie intern informali i a canalelor de
informare neoficiale, proliferarea zvonurilor, multiplicarea canalelor de scurgere a
informaiilor, pierderea controlului asupra informaiei, scderea credibilitii surselor
de informare oficial i a informaiilor vehiculate, modificarea structurii temelor i
mesajelor comunicrii interne i comunicrii extra-organizaionale.
Declanatorul crizei este foarte important n evoluia acesteia. El determin
erodarea treptat sau brusc a credibilitii organizaiei, punnd sub semnul ntrebrii
elementele de identitate ale acesteia. Acesta poate fi evident sau difuz, iar, n funcie
de natura declanatorului, evolueaz criza nsi. Dac declanatorul este un
eveniment cu conotaie deosebit de negativ, va imprima crizei o evoluie exploziv,
accelerat. Dac, ns, declanatorul este difuz, starea de criz este latent, mai puin
evident, putnd chiar trece neobservat pentru muli dintre membrii organizaiei.
Declanatorul este semnul vizibil al unui antagonism care inaugureaz
tulburarea (bulversarea) ce marcheaz nceputul crizei. El genereaz discontinuiti n
semnificaiile atribuite unor valori ale organizaiei (seriozitate, profesionalism,
organizare, eficien etc.), determin apariia unor reprezentri negative i focalizeaz
atenia pe anumite elemente ale organizaiei, care devin mai vizibile i mai distincte.
Pentru a-l identifica, el trebuie analizat, numit (definit), apoi descris. Dei este foarte
important n evoluia crizei, declanatorul nu trebuie identificat cu criza.



155
2.3. Criza propriu-zis are manifestri multiple, de aceea i analiza ei este o
ntreprindere complex i riscant. Pentru a surprinde ntreaga manifestare a crizei i
consecinele ei diverse, analiza acestei etape trebuie s evidenieze aspectele privind:
notorietatea i vizibilitatea organizaiei rezultate din evenimentele care
se deruleaz pe timpul crizei;
evoluia credibilitii activitilor organizaiei pentru gestionarea crizei;
nivelul identitii organizaiei;
nivelul de ncredere i gradul de acceptare a organizaiei prin captarea
bunvoinei publicului;
controlul asupra pieei (controlul asupra factorilor care influeneaz
existena i stabilitatea organizaiei pe pia);
controlul asupra informaiilor care intr i ies din organizaie;
controlul asupra deciziilor privind conservarea i reproducerea
organizaiei;
manifestrile acute n comportamentul publicului intern i extern n
momentul contientizrii crizei de imagine;
manifestarea contradiciilor acute i generalizarea rupturilor n
promovarea i acceptarea valorilor organizaiei.
Sfritul acestei etape este marcat, n cele mai multe cazuri, de apariia unei
decizii care traneaz ntreaga situaie, decizie ce constituie evenimentul-cheie care
are consecine notabile n stoparea crizei. Aceast decizie trebuie numit, descris i
trebuie evaluate consecinele ei.

Alte elemente importante necesare analizei crizei propriu-zise sunt:
stabilirea duratei crizei cuprinse ntre evenimentul declanator i
decizia tranant care ncheie criza;
identificarea punctelor (evenimentelor) de maxim ale crizei prin
denumirea, descrierea i ncadrarea lor n timp;
identificarea punctelor (evenimentelor) de minim ale crizei prin
denumirea, descrierea i ncadrarea lor n timp;
descrierea momentului apariiei percepiilor pozitive i schimbarea n
sens pozitiv a atitudinilor fa de organizaie, ca semn al ieirii din criz;
stabilirea sferei de cuprindere (extindere) a crizei prin indicarea prilor
contaminate (criza poate contamina anumite pri; poate contamina
ansamblul; poate contamina structuri care realizeaz funcia dominant,
avnd efecte generalizatoare; ea poate contamina managementul criza
vrfului etc.).

2.4. Faza de dup criz (post-criz) poate fi identificat dup dou criterii:
a) membrii organizaiei declar criza depit, constatnd mbuntirea imaginii
organizaiei i rectigarea ncrederii publicului. Organizaia i reia activitatea
normal, i conserv i consolideaz identitatea, restabilete fluxurile informaionale
interne i extra-organizaionale; b) constatarea erodrii totale a imaginii organizaiei,
a imaginii produselor i serviciilor sale, a dezmembrrii organizaiei i a necesitii
crerii unei noi identiti prin: apariia unei noi legitimiti; apariia unor noi structuri
i elemente de identitate a noii organizaii; reinstaurarea relaiilor de putere;
restructurarea polului dominant i funcionarea lui dup principii noi; un nou discurs
al polului dominant care ntrunete adeziunea membrilor organizaiei i a categoriilor
de public relevante.

156

3. Stabilirea, n cadrul fiecrei faze, a concluziilor cu privire la rolul
evenimentelor, implicarea actorilor, rolul structurilor, opoziiilor i
contradiciilor.
Analiza, din aceast perspectiv, urmrete s stabileasc rolul fiecrei
componente organizaionale pe timpul crizei, gradul de implicare a elementelor active
i a elementelor de context, consecinele aciunilor sau lipsei de aciune, a
manifestrilor locale, zonale sau generale ale mediului social n care funcioneaz
organizaia.
Analiza evenimentelor presupune inventarierea acestora i ierarhizarea lor
dup importan i consecine (Fia 1). De asemenea, este necesar stabilirea relaiei
dintre evenimente din perspectiva influenei lor imediate sau ulterioare asupra
componentelor de imagine sau a imaginii n ansamblul ei. Evenimentele n derularea
lor succesiv se influeneaz reciproc, nu n mod necesar dup schema cauz-efect
(Fig.1), potenndu-i sau erodndu-i consecinele n modaliti ce depind de context,
de interesele i convingerile oamenilor, de sistemul de relaii intra- i inter-
organizaionale, de reprezentrile despre evenimente, calitatea canalelor de
comunicaii, de numrul i semnificaia barierelor de comunicare etc.








Fig.1. Lanul cauzal al evenimentelor
Legend:
E1 evenimentul nr. 1
C1E1 consecina nr. 1 a evenimentului nr. 1
E2 (C3E1) evenimentul nr. 2, care este consecina nr. 3 a evenimentului nr. 1


3.2. Implicarea actorilor (instituii, organizaii, lideri de opinie, personaliti)
este fundamental pentru analiza crizei. Stabilirea gradului de implicare trebuie s
scoat n eviden actorii direct implicai, actorii implicai nc de la nceputul crizei i
cei implicai n diferite etape ale crizei (Fia 2).
Rolul actorilor n criz poate fi stabilit dac identificm actorii care au
declanat criza, actorii care au agravat criza, actorii care au accelerat/cronicizat criza,
actorii care au rezolvat criza (actorii care au luat decizia-cheie/decizia tranant pentru
rezolvarea crizei), actorii principali i secundari ai crizei, actorii care trebuia s se
implice i nu s-au implicat (de ce? i consecinele neimplicrii), obiectivele declarate
ale actorilor, obiectivele ascunse ale actorilor, diferenele dintre obiectivele declarate
i aciunile actorilor.
O analiz pertinent trebuie s reflecte poziia informaional a actorilor (ce
tiu actorii, ce nu tiu ei, ce pretind c tiu i se constat c nu tiu, prin ce canale se
informeaz actorii), ce ascund n mod evident actorii, care este starea psihologic a
actorilor (psihozele actorilor: fric, team, nepsare, resemnare etc.), de ce aciuni
poteniale sunt capabili actorii (sacrificiu, violen, atitudini constructive, raionale,
iraionale, absen, consolare etc.), la ce fapte, informaii, aciuni sunt sensibili actorii
E1
C1E1
C2E1
C3E1
CnE1
E2(C3E1)
C1E2
C2E2
C3E2
CnE2
En(CnEn)
C1En
C2En
C3En
CnEn
157
(care este ameninarea trit de actori), care este capacitatea de reacie a actorilor, care
este nivelul de afectare a actorilor (grupurile afectate imediat, grupurile care au
pierdut cel mai mult, grupurile care au ctigat cel mai mult, grupurile afectate
indirect, grupurile afectate direct, dar cu ntrziere, grupurile neafectate).
O mare atenie trebuie acordat stabilirii rolului actorilor de context. Am n
vedere factorii de vecintate (spectatorii), actorii instituionalizai (organizaii interne
i internaionale interesate de criza analizat), actorii spaiului mediatic (mass-media
interne i internaionale, sisteme de informare specifice), actorii spaiului de
interpretare (interpretare politic, economic, ideologic, tiinific etc.).
Mediatorii sunt, de regul, actori importani. Analiza mediatorilor trebuie s
scoat n eviden proveniena lor (dac sunt din organizaie sau din afara ei),
interesele mediatorilor n organizaie, n anumite evenimente, implicarea direct sau
indirect a mediatorilor, obiectivele declarate i obiectivele ascunse ale acestora,
asumarea de ctre mass-media a rolului de mediator.

3.3. Rolul i implicarea structurilor organizaiei sunt definitorii pentru analiza
crizei. Este important s cunoatem n ce structuri a aprut criza, traseul contaminrii,
structurile contaminate, structurile divizate de criz, cele transformate sau desfiinate,
structurile nou aprute i rolul lor n definirea identitii organizaionale. Analiza este
posibil dac inventariem nc de la nceput toate structurile organizaiei i urmrim
principalele lor modificri aprute n fiecare etap a crizei, mai ales n acele structuri
care au rol definitoriu n stabilirea identitii organizaiei (de exemplu: structura de
transport n cadrul unei companii aeriene, feroviare, rutiere etc.) (Fia 3).

3.4. Rolul i consecinele diferenelor
4
n analiza crizei sunt evidente.
Diferenele se amplific n aceast situaie, lund o traiectorie imprevizibil. n ceea
ce privete funcionarea organizaiei, principalele diferene, care au influen asupra
imaginii organizaiei sunt: diferenele de status, diferenele de rol, diferenele de
salariu, diferenele de nivel de trai, diferenele de putere i de decizie (Fia 4). Acestea
se pot transforma n opoziii, ce pot deveni ireconciliabile, mai ales n condiiile
supunerii lor dezbaterii publice. Ca urmare, analiza trebuie s evidenieze diferenele
dominante, diferenele acceptate n organizaie i cele neacceptate, diferenele formale
(cele stabilite ierarhic prin norme i legi), diferenele informale (cele stabilite
artificial, abuziv, prin crearea de avantaje i privilegii), diferenele patologice (evident
anormale, disproporionate i excentrice), evoluia principalelor diferene i
consecinele lor posibile. Se adaug la acestea deficienele informrii interne,
diferenele privind accesul la informaia specific i/sau public a membrilor
organizaiei, blocarea fluxurilor informaionale pe vertical i orizontal.
Atenie maxim va fi acordat posibilelor diferene ireconciliabile: diferenele
din ce n ce mai mari ntre salariile conducerii, care cresc mereu, i salariile
muncitorilor, care scad continuu pe fondul disponibilizrii de personal; diferenele din
ce n ce mai mari ntre puterea de decizie a managementului, care devine discreionar
i abuziv, i lipsa de decizie a angajailor, care asist neputincioi la erodarea
propriilor interese etc.
Analiza de acest tip trebuie s identifice, n primul rnd, acele diferene care
pot avea o evoluie periculoas i care se pot transforma rapid n opoziii. Mai ales

4
Avem n vedere diferenele normale din organizaii (diferene de status, de rol, de participare la
beneficii, de participare la luarea deciziilor etc.), dar i diferenele patologice (dierene patologice ntre
venituri, diferene patologice generate de privilegii etc.).
158
cele care vizeaz un numr mare de angajai, a cror aciune poate fi determinat pe
timpul crizei.
Diferenele dintre organizaie i elementele mediului extra-organizaional sunt
importante pentru modul de percepie i reprezentrile care apar despre organizaie.
Ca urmare, trebuie analizate cel puin urmtoarele diferene: locul i rolul diferit al
organizaiei n ierarhia organizaiilor de acelai tip; locul diferit ocupat de organizaie
n aprecierea, evaluarea i preferinele publicului (n manifestarea ncrederii, alegerii
etc.); diferene privind orizontul de interpretare i nivelul de profesionalizare a
organizaiei; diferene ntre orizonturile de ateptare ale publicului i oferta
organizaional; diferene privind accesul la informaii, decizie, resurse i public;
diferenele de interese dintre organizaie i celelalte organizaii din mediul sarcin etc.

3.5. Rolul i consecinele opoziiilor
5
i contradiciilor
6
n criz relev
elementele de dinamic i escaladare ale acesteia. Opoziiile i contradiciile
percepute de ctre membrii organizaiei produc reprezentri i imagini negative, care
determin opinii exprimate vehement, atitudini orientate spre persoane i structuri
care devin indezirabile, aciuni care de multe ori sunt scpate de sub control.
Opoziiile i contradiciile, ca motiv al aciunii oamenilor, exprim latura distructiv a
crizei ndreptat mpotriva elementelor de putere i de identitate ale organizaiei.
Analiza trebuie s duc la identificarea principalelor opoziii din organizaie i
din afara acesteia, a actorilor opoziiilor, a consecinelor acestora pe timpul crizei i
dup criz (Fia 5). De asemenea, trebuie s stabileasc opoziiile care se desfoar
n limita normativitii n vigoare (opoziiile considerate normale), opoziiile care
ncalc normativitatea (considerate anormale), opoziiile benefice pentru organizaie i
cele considerate patologice, evoluia opoziiilor i consecinelor lor.
Analiza contradiciilor va evidenia rolul dominant al acestora n escaladarea
tuturor tipurilor de conflicte ce ies n eviden pe timpul crizei. Pentru aceasta, vom
identifica principalele contradicii, actorii contradiciilor, consecinele contradiciilor
pe timpul crizei i consecinele lor dup criz (Fia 6). Mai mult dect att, analiza
atent va scoate n eviden contradiciile principale, contradiciile secundare,
transformarea contradiciilor secundare n principale i invers, factorii care au
determinat apariia i dezvoltarea principalelor contradicii.


4. Analiza rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas

Analiza rolului i implicrii mass-media n criz nu este un lucru facil. Pentru
a fi posibil o astfel de ntreprindere, se impun: monitorizarea sistematic a presei;
identificarea tuturor informaiilor vehiculate despre organizaie pe timpul crizei;
studierea modului cum a reflectat presa principalele momente ale crizei, a modului
cum a redat informaiile transmise de la centrele de decizie i de gestionare a crizei,
precum i de ctre liderii de opinie; evaluarea, din perspectiva consecinelor, a
relatrilor inexacte mai puin grave, grave i foarte grave aprute n pres; reacia
adecvat/inadecvat a organizaiei la aceste relatri (corectare, dezminiri, replic). De
asemenea, este important s stabilim cadrul favorabil sau defavorabil creat de
mijloacele de comunicare n mas, imaginile pozitive/negative induse de ctre

5
Avem n vedere opoziiile ce apar n relaiile, n primul rnd informale i apoi formale, ce se stabilesc
ntre grupurile care sunt subiect al diferenelor.
6
Avem n vedere contradiciile ntre grupurile care se opun.
159
acestea, publicul-int vizat i, dac este cazul, tipurile de manipulare i consecinele
lor.




5. Studierea consecinelor crizei

Se impune nc de la nceput o analiz temeinic, pe dou coordonate
principale: a) identificarea modificrilor impuse de criz i a sensului acestor
modificri; b) identificarea perspectivelor deschise/nchise de criz.
Prima coordonat impune stabilirea att a modificrilor principale, de esen,
n toate elementele i activitile organizaiei, ct i a celor secundare, de mai mic
importan, rolul lor pozitiv sau negativ fiind evaluat pe ntreaga durat a crizei. Va
scoate, de asemenea, n eviden consecinele pe termen scurt i pe termen lung ale
crizei, analiznd caracterul lor benefic sau malefic att asupra managementului i
personalului, ct i asupra funcionalitii structurilor, relaiilor de munc, de
conducere i de putere ale organizaiei. A doua coordonat va analiza perspectivele de
dezvoltare, perspectivele de conservare i de reproducere deschise sau nchise de criza
organizaiei. Perspectivele deschise de criz vor fi folosite pentru dezvoltarea i
consolidarea organizaiei n noile condiii de existen, iar perspectivele nchise de
criz vor fi studiate pentru evitarea unor greeli n elaborarea strategiilor de dezvoltare
ulterioar.
Analiza prezentat mai sus are n vedere evaluarea coninutului i
consecinelor crizei din perspectiva evoluiei ei n timp i spaiu i din perspectiva
factorilor interni i externi care au determinat aceast evoluie. Acest tip de analiz
este n primul rnd cantitativ, ea bazndu-se pe inventarierea i evaluarea tuturor
evenimentelor, faptelor, atitudinilor, comportamentelor, relaiilor, informaiilor i
schimbrilor aprute att la nivelul fizic, ct i la nivelul simbolic al organizaiilor. n
cursul Analiza imaginii organizaiilor, analiza crizei se realizeaz pe baza datelor
rezultate din monitorizarea mass-media. Analiza cuprinde dou secvene: a) analiza
operativ, care vizeaz strict durata crizei de imagine i b) analiza final, comparativ,
care integreaz perioada crizei ntr-un interval de timp mai mare, putndu-se astfel
determina mai precis semnificaiile i consecinele reale ale acesteia. Analiza se
realizeaz prin calcularea mai multor parametri msurabili: intensitatea mediatic a
crizei; amplitudinea mediatizrii crizei i impactul prognozat al crizei
7
. Tipurile de
analiz invocate mai sus sunt complementare, ele putnd fi aplicate, n acelai timp,
pentru evaluarea aceleiai situaii de criz, ns fiecare tip poate fi utilizat de-sine-
stttor, n funcie de scopul urmrit, putndu-se obine rezultate concludente.








7
Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2004, pp. 114-118

160
ntrebri i probleme:

1. Ce activiti presupune analiza crizei?
2. Care sunt principalele perioade (etape) ale crizei?
3. Ce aspecte trebuie s evidenieze analiza crizei propriu-zise?
4. Ce presupune analiza evenimentelor i analiza implicrii structurilor organizaiei?
5. Care sunt consecinele crizei? Identificai aceste consecine n cazul unei
organizaii reale.



Activiti practice:
Identificai i definii o criz real. Analizai criza identificat pe baza metodologiei
stabilite n curs.


Bibliografie selectiv

BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUS-DESPRAIRES, RUDEL Luc, Crize. Abordarea
psihosocial clinic, Iai, Editura Polirom, 1998
CHICIUDEAN, Ion, Gestionarea imaginii n procesul comunicrii, Bucureti,
Editura Licorna, 2000
JACKSON, Patrick, Public Relations Practice, Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap.
9
HALIC, Bogdan-Alexandru, CHICIUDEAN, Ion, Analiza imaginii organizaiilor,
Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004
MILO, Katie, YODER, Sharon, GROSS, Peter, NICULESCU-MAIER, tefan,
Introducere n relaii publice, Editura NIM, Bucureti, 1998
REGESTER, Michael, LARKIN, Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de
risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003
161
Fia 1

ANALIZA EVENIMENTELOR

Nr.
crt.
Evenimentul
(descriere pe scurt)
Data
apariiei
Data
ncetrii
Cauzele
declanrii
Efectele
evenimentului
Obs.
1
2
3

n



Fia 2

IMPLICAREA ACTORILOR

Nr.
crt.
Actori de
gradul 1
(implicai
direct)
Actori de
gradul 2
(sprijinitori ai
actorilor de
gradul 1)
Actori de
gradul 3
(implicai
indirect)
Mediatori Actori de
gradul 4 (cu
interese n
organizaie)
Actori de
gradul 5
(de
context)
1
2
3

n


Fia 3

ROLUL I IMPLICAREA STRUCTURILOR

Nr.
crt.
Structurile
organizaiei nainte
de criz
Structuri afectate
de criz
Structuri aprute pe
timpul crizei
Structurile
organizaiei dup
criz
1
2
3

n







162
Fia 4

ROLUL I CONSECINELE DIFERENELOR

Nr.
crt.
Diferene
de status
Diferene
de rol
Diferene
de salariu
Diferene de
nivel de trai
Diferene
de decizie
Actorii
diferen-
elor
Obs.
1
2
n




Fia 5

ROLUL I CONSECINELE OPOZIIILOR

Nr.
crt.
Principalele
opoziii (descrierea
pe scurt)
Actorii
opoziiilor
Consecinele
opoziiilor pe
timpul crizei
Consecinele
opoziiilor
dup criz
Obs.
1
2
n




Fia 6

ROLUL I CONSECINELE CONTRADICIILOR

Nr.
crt.
Principalele
contradicii
(descrierea pe
scurt)
Actorii
contradiciilor
Consecinele
contradiciilor pe
timpul crizei
Consecinele
contradiciilor
dup criz
Obs.
1
2
n


163

TEMA 9


TEHNICI DE REZOLVARE A CRIZELOR DE IMAGINE


Crizele de imagine nerezolvate pot avea consecine multiple n toate domeniile
de activitate i n toate structurile organizaiei. Rezolvarea eficient a crizelor de
imagine depinde n mod esenial de concepia despre crize, de teoriile care stau la
baza acestei concepii i de modalitile concrete de soluionare. Ca urmare,
performana tehnicilor utilizate i adecvarea lor la situaia concret a organizaiei sunt
eseniale pentru rezolvarea oricrei crize de imagine. Aceste tehnici trebuie s aib n
vedere att rezolvarea problemelor de funcionare efectiv a organizaiei, ct i
aspectele comunicaionale. n situaiile specifice unor organizaii, este posibil ca
numai unele tehnici s fie aplicabile, n funcie de complexitatea problemelor cu care
acestea se confrunt. Este de reinut ns c numai o strategie bine fundamentat i
sprijinit logistic poate asigura obinerea rezultatelor scontate.
Rezolvarea crizelor de imagine nu este doar responsabilitatea liderilor sau a
unor departamente ale organizaiei, ci a tuturor membrilor ei. De regul, la
organizaiile mari, coordonarea aciunilor este asigurat de echipa de criz condus de
liderul organizaiei sau de o persoan numit de acesta. Organizaiile mai mici,
datorit resurselor limitate de personal, pot cere sprijinul unor firme specializate n
gestionarea crizelor. Scopul final al tuturor demersurilor n acest domeniu este
pstrarea reputaiei organizaiei i, prin aceasta, conservarea capitalului de ncredere
al publicurilor relevante pentru organizaie.
n continuare, ne vom referi mai mult la aspectele care privesc modul de
comunicare n situaii de criz al organizaiilor.


Principalele tehnici de rezolvare a crizelor de imagine pe care le propunem
sunt:

1. Managementul comunicrii organizaiei.
2. Minimizarea daunelor produse pe durata crizei.
3. Reducerea mediatizrii negative n pres.
4. Transformarea crizelor n oportuniti.
5. Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al crizei.
6. Evitarea confruntrii deschise cu mass-media.
7. Promovarea noii identiti a organizaiei generat de rezolvarea crizei
organizaionale.

1. Managementul comunicrii organizaiei

Cnd o organizaie se afl ntr-o criz major, care i amenin reputaia, att
liderii, ct i structura de relaii publice sunt supui unui stres deosebit. La problemele
de natur economic, financiar, juridic, tehnologic sau de alt natur, se adaug
cele legate de o masiv solicitare de informaii, din partea att a publicului intern, ct
i a celui extern. Publicul dorete s cunoasc ce, cnd, cum, unde s-a ntmplat i
cine este vinovat de cele ntmplate. i, ca de obicei, mass-media se va erija n
164
purttorul de cuvnt al unui public avid de informaie corect, oportun i complet.
Modul n care organizaia reuete s gestioneze situaiile dificile i s comunice
eficient att n interior, ct i n exterior demonstreaz gradul ei de pregtire pentru
situaii de criz. Altfel spus, nu este de ajuns s fie depuse eforturi susinute pentru
rezolvarea problemelor care au impact negativ asupra funcionrii organizaiei,
calitii produselor i serviciilor oferite pe pia sau asupra oamenilor i mediului.
Trebuie s fie comunicate publicului aciunile care se ntreprind, acesta s fie prta la
eforturile de rezolvare a problemelor. Dac organizaia nu va fi n msur s-i
comunice propriile mesaje, atunci aceast funcie va fi preluat de o alt surs
exterioar (mass-media sau ali lideri de opinie) care va informa publicul n
conformitate cu propriile interese i, de cele mai multe ori, n detrimentul organizaiei
aflate n dificultate. Mai mult dect n situaiile de normalitate, comunicarea pe timpul
crizelor capt o puternic nuan emoional care vine n ntmpinarea ngrijorrii
publicului. n aceste condiii, conducerea trebuie s evite s dea impresia c pierde
controlul i c nu este la nlimea moral, psihologic i tehnic a situaiei cu care se
confrunt
1
.
Unele organizaii reacioneaz cu franchee, comunicnd deschis dificultile
prin care trec, i i manifest preocuparea fa de binele public. Altele ncearc s
evite furtuna, inndu-se departe de mass-media i de ntrebrile publicului i negnd
existena unor probleme. Acestea creeaz impresia c pun interesele proprii mai
presus de interesul public. Dou mari companii, Johnson&Johnson i Exxon
Corporation, care au trecut prin crize majore, pot fi luate drept exemple pentru cele
dou tipuri de comportamente comunicaionale. Compania Johnson&Johnson, victim
a unei aciuni criminale n cazul medicamentului Tylenol
2
, a fost apreciat pentru
modul n care a gestionat situaia de criz. n schimb, compania Exxon a suferit un
dezastru de relaii publice i a fost blamat de public pentru modul n care s-a
comportat.
Succesul companiei Johnson&Johnson se datoreaz politicii de comunicare
deschis cu publicul, prin desfurarea unei campanii susinute de informare public
pe toat durata crizei; se datoreaz de asemenea relaiei prieteneti, parteneriale cu
mass-media i credo-ului: Securitatea consumatorului nainte de toate. Campania
s-a deschis cu o videoteleconferin desfurat la New York, la care au fost conectate
30 de orae importante. Au fost trimise pentru mass-media, 2.500 de invitaii. Au
rspuns invitaiei 500 de reprezentani ai presei. Au fost stabilite conexiuni telefonice,
n dublu sens, n Philadelphia, Chicago, Los Angeles i Washington, pentru ca
reporterii s pun ntrebri n direct reprezentanilor firmei din New York. Reporterii
din alte 25 orae puteau auzi ntrebrile i rspunsurile. Teleconferina a durat 90 de
minute. n cadrul ei au fcut prezentri i au rspuns la ntrebri James E. Burke,
director adjunct executiv, i ali membri ai conducerii companiei. Au fost prezentate
noile ambalaje ale medicamentului Tylenol, mai protejate mpotriva falsificrii, i o
caset video cu declaraia de susinere a efului Departamentului Food and Drug
Administration.
De asemenea, n cadrul teleconferinei, Burke a mulumit presei pentru
corectitudinea i responsabilitatea cu care jurnalitii au prezentat cazurile de
mbolnvire i deces datorate cianurilor din medicamentul Tylenol. Rar le-a fost dat

1
Patrick dHumires, Management de la communication dentreprise, Editions Eyrolles, Paris, 1994, p.
227
2
B-Ms Tylenol Videoconference Makes News History. Burson-Marsteller Viewpoint, ianuarie 1983,
pag.1-2
165
reporterilor i editorilor s aud un asemenea compliment public. Complimentul s-a
dovedit util pentru relaia pe termen lung a firmei Johnson&Johnson cu mass-media.
n cellalt caz, insuccesul firmei Exxon s-a datorat atitudinii obstrucioniste a
liderilor, care nu au acceptat de la nceput informarea publicului prin pres; el a aprut
i datorit crerii unei relaii ncordate cu guvernul federal i guvernele statelor
implicate n criz, care a generat percepia unei companii rzboinice, nepstoare i
necooperante; de asemenea, el s-a datorat inexistenei unui plan de criz pentru riscul
deversrilor accidentale de petrol.
Mai trziu, ntr-un interviu dat revistei Fortune, Lawrence G. Rawl, directorul
companiei Exxon, accepta ideea c din punctul de vedere al relaiilor publice,
probabil c ar fi fost mai bine dac a fi fost acolo
3
(n.r. la faa locului, n Alaska).
ntrebat apoi ce sfaturi ar da altor directori care ar trebui s gestioneze o asemenea
criz, el a afirmat c trebuie s ai ntotdeauna un plan de relaii publice chiar dac i-
e greu s accepi ideea exploziei unei uzine chimice sau o deversare accidental de
petrol.
4
Puine organizaii au trebuit s nvee o lecie de relaii publice att de
costisitoare.
Dup studii ndelungate, George W. Corrick (cercettor la Universitatea din
Florida de Nord) i John S. Detweiler (cercettor la Universitatea Gainesville, Florida)
au ajuns la concluzia c situaiile de criz pot contribui la mobilizarea forelor
comunitilor locale. De multe ori, aciunile cetenilor sunt determinate de crize.
Multe organizaii nonprofit i grupuri de aciune ceteneasc au aprut n urma
producerii unor evenimente tragice. Publicitatea fcut n cazul abuzurilor asupra
copiilor, de exemplu, a determinat multe comuniti s iniieze aciuni de protejare a
acestora. La fel, apelurile publice pentru ajutorarea persoanelor suferind de afeciuni
rar ntlnite pot stimula iniiative noi n domeniul sntii. Prezentarea de ctre pres
a condiiilor neadecvate n care locuiesc muli oameni poate stimula formarea
grupurilor de presiune n domeniul locuinelor. Multe micri legate de reforma
justiiei au nceput n acest fel. Multe grupuri activnd n domeniul proteciei mediului
s-au nscut i s-au dezvoltat cu rapiditate n perioadele de aprins controvers asupra
utilitii unor programe industriale i a pericolului pe care l reprezentau pentru
resursele naturale ale comunitii sau pentru valoarea turistic a zonelor afectate de
astfel de proiecte.
5

Principiul celor doi poate fi extins, fr dificulti, dincolo de sfera
organizaiilor nonprofit. Profesionitii de relaii publice pot dezvolta obiective care s
urmreasc mobilizarea publicului intern al organizaiei sau instituiei, n scopul
amplificrii sentimentului de identificare cu organizaia, comunicrii mai eficiente cu
patronii pe timpul crizelor.

Studiu de caz: McDonnell Douglas DC-10 strnete valuri de loialitate

Ca urmare a prbuirii unui avion McDonnell Douglas DC-10 pe aeroportul
din Chicago la 25 mai 1979, toate cele 275 de avioane de acest tip au fost oprite de la
zbor. Evenimentul a atras atenia mass-media i a opiniei publice, dnd natere la o

3
Leonard J.Theberge, TV Coverage of the Oil Crises: How Well Was the Public Served?, volume 3,
Washington DC, The Media Institute, 1973-74, 1978-79
4
Ibidem
5
George W. Corrick i John S. Detweiler, Involving Community Leadership and Citizens, Publicat
n The Nonprofit Organization Handbook, ediia Tracy D. Connors, New York: McGraw-Hill, 1980,
p. 23-37
166
mulime de zvonuri i speculaii, ceea ce a fcut ca firma productoare s in capul
de afi pentru mult vreme n presa metropolitan.
Oficial, criza de ncredere n avionul DC-10 a luat sfrit odat cu raportul
fcut de Federal Aviation Agency din ianuarie 1980 care a ajuns la concluzia c s-a
dovedit c avioanele DC-10 ndeplinesc toate standardele de siguran aerian iar
interdicia de a zbura a fost nejustificat.
6
Dar cele opt luni de nesiguran au lsat
urme n contiina public iar unele categorii de public i mijloace de pres ncepuser
s fac legturi cu alte dou accidente, din acelai an, n care fuseser implicate
avioane DC-10, chiar dac accidentele nu fuseser cauzate de erori de proiectare sau
construcie ale aparatului.
n aceste condiii, primul obiectiv al departamentului de relaii publice al
firmei constructoare a fost acela de a restabili ncrederea n avioanele DC-10 n
rndul publicului cltor
7
.
Realizarea obiectivului de restabilire a ncrederii ageniilor de cltorii prin
intermediul crora se vindeau biletele, a echipajelor i a pasagerilor, depindea de
atitudinea liniilor de transport aerian, mai precis, de continuarea achiziionrii de ctre
acestea a avionului DC-10.
Mainile angajailor companiei, abundnd de etichete exprimnd ncrederea n
DC-10, au nceput s devin ceva obinuit ntr-un ora n care 80.000 de locuitori
lucrau pentru McDonnell Douglas. Dar angajaii nu a fost singurul public raliat
companiei pe timpul crizei.
n lupt a fost implicat i o categorie specific de lideri de opinie - vnztorii
de bilete, care vindeau aproximativ 75% din biletele de cltorie cu avionul pe toate
liniile aeriene.
Alt public important utilizat ca un adevrat i eficient canal de comunicare a
fost acela al angajailor companiilor de transport aerian, factor fundamental n
tentativa de restabilire a ncrederii n acest tip de avion.
A fost utilizat ntreaga gam a canalelor de comunicare (interpersonale,
tiprite i electronice) pentru a furniza toate informaiile necesare angajailor,
agenilor vnztori, mass-media, investitorilor, liniilor de transport aerian i tuturor
celor interesai de problem.
Unul din cele mai eficiente mijloace utilizate a fost o brour foarte concis,
editat n format ntrebare-rspuns. n aceast brour, departamentul de relaii
publice a accentuat fundamentarea tiinific a datelor oferite ca rspuns la ntrebri i
a explicat de ce a fost necesar repunerea problemei n discuie:
Acestea sunt fapte, nu opinii. Ele au fost stabilite de echipe independente de
experi tehnici, experimentai i respectai, utiliznd metode riguroase (...) Dar vetile
bune rareori cltoresc att de departe i att de repede precum cele rele. Aprarea
unui avion, chiar i atunci cnd ea se bazeaz pe mii de pagini de calcule matematice,
nu poate fi o poveste la fel de dramatic, precum o calamitate care pune n discuie
ntregul sistem mondial de transport aerian
8
.

2. Minimizarea daunelor produse pe durata crizei

Crizele pot izbucni oricnd, n ciuda eforturilor de prevenire. De aceea, din
primele momente, eforturile liderilor trebuie s fie orientate pentru localizarea i

6
McDonnell Douglas External Relations, The DC-10: A Special Report, St.Louis, Missouri i Long
Beach, California, 1980
7
Ibidem
8
Ibidem
167
minimizarea daunelor produse n interiorul i n mediul extern al organizaiei puse n
faa unei situaii critice. Organizaia trebuie s-i protejeze propriul personal, s
asigure, pe ct posibil, continuarea normal a activitii, s evite extinderea efectelor
crizei asupra mediului nconjurtor, asupra clienilor sau partenerilor. Modul n care
tratezi o criz n timpul desfurrii ei poate scdea sau poate crete impactul ei n
mod semnificativ
9
. n funcie de domeniul de activitate al organizaiei i de tipul
crizei, impactul poate fi de natur politic, economic, financiar, juridic, ecologic,
psihologic etc. Indiferent de situaie, percepia public este puternic influenat de
altruismul pe care organizaia l probeaz n aciunile sale. Dac publicul percepe c
politicile organizaiei sunt dominate de aa-numita psihologie a apariiei reduse n
pres i nu de protejarea vieii individuale sau a proprietii, atunci un incident poate
lua proporiile unei crize.
Un eveniment soldat cu rniri sau decese, cu puternic reflectare negativ n
pres, se poate transforma ntr-o campanie mass-media, n care atenia este
concentrat mai puin asupra incidentului i mai mult asupra aciunilor i politicilor
fa de clieni.
Incidentele i acuzaiile repetate pot duce la apariia unei percepii care s
reliefeze lipsa de interes a organizaiei fa de opinia public.
Chiar organizaiile cu o puternic tradiie a relaiilor excelente cu clienii i cu
mass-media pot avea probleme atunci cnd se instaleaz percepia c totul se
datoreaz dorinei de a proteja propria imagine. Nu acelai lucru se va ntmpla dac
organizaia probeaz n practic preocuparea pentru respectarea procedurilor legale,
protecia bunurilor i sigurana clienilor. Imaginea de organizaie responsabil se va
consolida i mai mult dac, pe timpul situaiei de criz, organizaia se va supune
controlului sau va aciona mpreun cu o instituie public recunoscut ca autoritate n
domeniu (procuratur, poliie, pompieri, agenii guvernamentale, organizaii
neguvernamentale etc.).
Regester i Larkin, n lucrarea Managementul crizelor i la situaiilor de risc,
ofer urmtoarele sfaturi care trebuie urmate pentru reducerea consecinelor crizei:
dezvoltarea unei atitudini pozitive fa de managementul crizelor; aducerea activitii
organizaiei la nivelul ateptrilor publicului ; construirea credibilitii organizaiei
printr-o serie de fapte responsabile; utilizarea oportunitilor ce apar pe parcursul
crizei; numirea unor echipe corespunztoare pentru prevenirea, gestionarea i
controlul situaiilor de criz
10
.

Studiu de caz: Jefuirea bncii Lloyds

La 18 februarie 1982, a avut loc un eveniment definit iniial de
vicepreedintele bncii, Margaret A. Merret, ca fiind o zi obinuit de tiri pentru
San Francisco.
11
Dar ziarul San Francisco Chronicle a aflat despre producerea
acestui jaf obinuit i a dorit mai multe informaii. n ciuda protocolului Lloyds cu
privire la ntiinarea timpurie a personalului de relaii publice n situaia producerii
unor incidente grave, ziarul aflase despre jaful de la filiala Bay Area cu 6 minute
naintea acestuia.

9
Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura
Polirom, 2003, p. 630
10
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i la situaiilor de risc, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2003, p. 200
11
Margaret A. Merrett, Interviu acordat ziarului San Francisco Chronicle, Los Angeles, 19 februarie,
1982
168
Dezvluirea public a unor detalii putea afecta activitatea poliiei sau dezvlui
proceduri confideniale ale bncii, nsui vicepreedintele Merrett remarcnd c,
indiferent de situaie, nu poi da informaii n detrimentul propriei tale companii
12
.
Totui, Lloyds avea nevoie de relaii bune cu ziarul. Aceast situaie, ca attea
altele cu care se confrunt profesionitii de relaii publice, a fost ngreunat de
cerinele conflictuale ale diferitelor categorii de public. Merrett a investit timp i
eforturi pentru a ajuta reporterul s neleag ceea ce trebuia neles. Ea a ncercat n
permanen s rspund ct mai repede i deschis posibil, dar ntrerupnd linia cnd
informaia nu putea fi divulgat.
nelegerea mass-media, totui, este un obiectiv secundar n cazul unui jaf
armat. Prima noastr preocupare este dac e cineva rnit. Dup asigurarea c cel rnit
este ajutat i c trauma familiei i colegilor de munc este uurat, preocuparea revine
la reducerea inconvenienelor pentru clieni i ntoarcerea la normalitate
13
.
Merrett crede c, pentru publicul client, conteaz nu aducerea la cunotin ci
modul n care se face fa crizei
14
.
Primul i cel mai important este obiectivul companiei sale de a preveni rnirea
clienilor i angajailor pe timpul unui jaf. Aceasta nseamn descurajarea actelor de
eroism i scoaterea ct mai repede posibil a jefuitorilor din banc
15
. Luarea de note
cu descrieri i alte informaii pentru ajutorarea poliiei este important, dar nu ntr-att
nct s se rite viaa angajailor sau a clienilor urmrindu-se hoii care prsesc
banca.
Alturi de prevenirea rnirilor, alt obiectiv important este meninerea
ncrederii clienilor i angajailor n msurile de autoprotecie instituite de banca
Lloyds.
Nu este posibil prevenirea complet a delictelor, dar este realizabil
reducerea numrului de delicte prin intermediul comunicrii strategice i aciunii.
Pentru descurajarea posibililor delincveni, vicepreedintele Merrett i omologii ei de
la alte companii conlucreaz cu Comitetul de Relaii Publice al Asociaiei Bancherilor
din California. Printre proiectele comune a fost i acela de a distribui angajailor
bncilor postere cu Cei mai cutai 20. O tehnic pe ct de persuasiv, pe att de
descurajant a fost aceea de a marca fotografiile celor arestai, n scopul de a-i
identifica i a-i semnala public.

3. Reducerea mediatizrii negative n pres

Pe durata unei crize, exist tendina ca mass-media s prezinte, cu predilecie,
aspectele negative legate de activitatea organizaiei. n aceste momente, conteaz mai
puin corectitudinea i legalitatea aciunilor anterioare, grija fa de binele public pe
care organizaia le-a probat anterior crizei. De aceea, liderii organizaiei i structurile
de relaii publice sunt obligate s gseasc mijloacele capabile s reduc mediatizarea
negativ, s asigure, n acelai timp, o informare echilibrat a publicului. Pentru a
avea succes, comunicatorii trebuie s aib n vedere cteva aspecte care orienteaz
activitatea jurnalitilor pe timpul unei crize:
a) Cu ct este mai mare aura de confidenialitate perceput de mass-media, cu
att mai mari, ndelungate i inventive vor fi eforturile acesteia de a afla ceea ce este

12
Ibidem
13
Ibidem
14
Ibidem
15
Ibidem
169
interzis. (Aceste tentative sunt facilitate de presiuni interne care pot avea ca efect
scurgeri regretabile de informaii).
b) Minciunile, sau ceea ce este perceput ca minciun, odat ce sunt sesizate de
mass-media, vor fi considerate ca manifestri de cinism de ctre jurnaliti i public.
c) Eforturile de a opri, prin mijloace oneste, prezentarea nefavorabil a unui
eveniment de ctre mass-media, pot amplifica n intensitate, durat i inventivitate
aceast prezentare sau chiar pot conduce la implicarea unei a treia pri vzut ca
stnd n calea aflrii adevrului.
d) Cu ct presa percepe mai mult c o informaie este inut ascuns, cu att
mai mari vor fi eforturile acesteia de a obine informaia i de a extinde cercetarea
ctre alte surse. Dintre toate deciziile greite pe care o organizaie le poate lua n
timpul unei crize, decizia de a ntrerupe sursa de informaii corecte este probabil cea
mai greit
16
.
e) Cu ct presa are posibilitatea s extrag mai multe aspecte noi pe durata
desfurrii evenimentului, cu att relatarea va crete n intensitate (ca spaiu i timp
alocat de ctre mass-media) i prezentarea se va face ntr-o form special.
f) Poate fi ateptat o relaie de tip neliniar ntre situaiile competitive legate de
accesul mass-media la informaii i intensitatea, durata i cantitatea mediatizrii. Se
pare c, n general, cea mai redus mediatizare va fi n situaia existenei unei reduse
competiii ntre mijloacele de comunicare n mas i cea mai mare n situaiile de
competiie pentru obinerea exclusivitii mediatizrii.
g) Cu ct este mai mare competiia ntre mijloacele de informare n mas, cu
att acestea vor fi mai nclinate s accepte informaii neverificate, s fac greeli i s
extind baza cercetrii informaiilor.
h) Cu ct este mai mare competiia ntre mijloacele de comunicare n mas i
ntre acestea i sursele de informaii, cu att este mai mare probabilitatea potenrii
situaiilor explozive a escaladrii conflictului. Apare posibilitatea de nmulire a
erorilor i de cretere a partizanatului din partea ambelor pri.
i) O organizaie poate fi blamat n prima zi de mediatizare, dup ce a
dezvluit prompt, complet i deschis o informaie important i culpabilizatoare.
Relatarea complet a situaiei este mai atractiv pentru mass-media i mai benefic
pentru organizaie dect cea tergiversat, situaie care amplific i prelungete
mediatizarea negativ.

Studiu de caz: Nixon dup Watergate, sau ce nseamn s te expui atacurilor
mass-media

Un conflict n filosofia managementului crizelor de relaii publice a fost
ilustrat de primul contact ntre Norman Nager, consultant de relaii publice la
Memorial Hospital Medical Center din Long Beach, i Ronald Ziegler, secretar de
pres al preedintelui Richard M. Nixon (acesta a fost programat pentru spitalizare
imediat dup demiterea din funcia de preedinte).
Ziegler l-a avertizat pe Nager c l vom lua pe preedinte de acolo i vom
trage la rspundere spitalul
17
ntr-o conversaie telefonic avut dup prima mrturie
a domnului Nixon n faa Curii Supreme, apoi personal dac dorinele sale privind
relaia cu presa nu sunt respectate.

16
Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, op.cit., p. 630
17
Norman R. Nager, Anatomy of the Aftermath of Cover-Ups, Lexington, Massachusetts, 1998, pp.
198-199
170
El a subliniat restriciile legale asupra divulgrii de informaii fr permisiunea
pacientului sau reprezentantului su (n.a. Ziegler).
Cnd Nager a amintit de cerinele spitalului aa cum erau formulate n
obiectivele de informare public, Ziegler a folosit un cuvnt murdar. L-a folosit i
naintea cuvntului pres, cnd Nager a sugerat c domnul Nixon ar avea de ctigat
n relaiile cu presa de pe urma unei politici de informare deschis. Ziegler a dorit s
menin ceea ce el a denumit o mediatizare redus a bolii, avnd n vedere faptul c
fostul preedinte era citat n faa Curii Supreme s depun mrturie n procesele
fotilor si colaboratori, condamnai ulterior.
n ciuda unor succese ale centrului medical privind deschiderea spre pres,
mediatizarea redus a avut ca rezultat concluzii de genul celei formulate de editorii i
corespondenii lui Time:
Acelai cinism de viespe a ntmpinat presa n aceast sptmn, la sfritul
creia ex-preedintele va fi internat n spital... Starea sntii l va ajuta probabil pe
Nixon s scape de a depune mrturie n faa Curii Supreme....
18

Cinismul de viespe, nscut din modul n care Administraia Nixon a tratat criza
Watergate, o criz care l-a forat s renune la preedinie, a continuat s-l urmreasc
chiar i cnd era cu adevrat bolnav, dup cum indic urmtorul extras din
transcrierea unei conferine de pres la ieirea sa din spital: Reporter: Muli oameni
sunt obligai s vad c, dup un numr de ani de relativ sntate, preedintele este
iar bolnav, c acum el nu poate cltori, c mai este i citat n faa Curii Supreme...
Aceti oameni sunt mai degrab sceptici c preedintele este cu adevrat bolnav. M
ntreb cum pot unii spune c se poate opri valul acestui scepticism n cretere?
19

Aparent, leciile Watergate-ului nu au fost nvate. Cnd a trebuit s fie
respitalizat la cteva sptmni dup prima internare, Nixon, mpreun cu Ziegler, a
cerut medicilor s pstreze secretul internrii fa de consultantul de relaii publice al
centrului medical i, n special, fa de pres.
Fostul preedinte Nixon a invocat legea californian, care interzice divulgarea
de informaii despre un pacient neaflat n stare de urgen, fr aprobarea expres a
acestuia sau a reprezentantului su.
Dar ordinele de a ine ceva ascuns de mass-media i realitatea pot fi dou
lucruri diferite. Un colector de gunoaie a vzut cum Nixon a fost introdus n spital pe
ua din spate i a chemat un reporter.
Consultantul de relaii publice a fost mpiedicat de conducerea spitalului s
coopereze cu presa. n prezena doctorilor i a agenilor secrei care l pzeau, Nixon
l-a ntrebat pe consultant ct de muli reporteri erau jos.
Trsturile faciale czute, faa palid i neras, indicau c ncearc s
zmbeasc. Apoi, l-a ntrebat pe Nager dac cei de la Los Angeles Times erau
printre ei. A fost asigurat c exist i un reporter de la Times printre acetia.
Fostul preedinte al SUA a dat un ordin direct, interzicnd furnizarea oricrei
informaii ctre pres dac blestematul de la Los Angeles Times este acolo. El a
refuzat s dea explicaii. Omul care fusese unul dintre cei mai puternici factori
executivi din lume a artat cum nelege el relaiile cu mass-media. A ncercat s
scape de un ziar dar, cnd a fost presat, a cerut ca toate informaiile s fie date
exclusiv lui New York Times, chiar dac el era spitalizat la 3000 de mile de New

18
Nixon Depressed and Ill, n Time, 23 septembrie 1974, pag.17, California, 1979-1983
19
Transcrierea conferinei de pres de la Memorial Hospital Center din Long Beach, California, 4
octombrie 1974
171
York i la mai puin de 10 mile de Los Angeles. Restul presei putea obine informaii
numai de la New York Times.
Centrul medical a dat informaia simultan la Associated Press i la United
Press International, urmnd imediat un briefing cu reporterii adunai, inclusiv Jessy
Ruthlow de la Los Angeles Times.
Interesul mass-media a fost att de mare, nct John Brewer, redactor de tiri al
biroului Associated Press pentru Los Angeles, a spus c fotografia cu N. Nager
anunnd tirea la conferina de pres i cu textul nsoitor au fost difuzate n
aproximativ 80 ri.

4. Transformarea crizelor n oportuniti

Am abordat pn n prezent tehnicile de prevenire a crizelor, de minimizare a
pagubelor la cel mai redus nivel posibil i de reducere a mediatizrii negative. n
unele cazuri, ns, o criz poate dezvlui ct de raional este politica unei organizaii,
att de raional nct criza s aib o finalizare benefic pentru organizaie. Multe
crize genereaz posibiliti de apariie a noi iniiative i oportuniti de consolidare a
reputaiei organizaiei. Ele pot ncuraja concentrarea eforturilor pentru atingerea
obiectivelor finale ale organizaiei proprii sau ale clientului. Prin natura ei, de
eveniment public, criza propulseaz brusc n atenia opiniei publice chiar i cea mai
obscur organizaie, asigurndu-i o vizibilitate pe care, n starea de normalitate, prin
activitatea curent, nu putea s o obin.
Oportunitile pe care le ofer criza sunt legate de: demonstrarea viabilitii
organizaiei; posibilitatea managementului de a gestiona asemenea crize; evidenierea
structurilor organizaiei capabile s administreze crize i s aib reacii oportune n
asemenea situaii; posibilitatea mobilizrii resurselor necesare depirii situaiilor
dificile i restabilirii strii de normalitate.
Cu acest prilej, personalul organizaiei i poate demonstra ataamentul la
valorile organizaiei, prin comportament i aciune, asigurnd o atitudine favorabil a
mediului social n care acioneaz organizaia. n aceast situaie este foarte
important cooperarea i comunicarea n interiorul organizaiei, sprijinul acordat
aplicrii strategiilor manageriale de rezolvare a situaiilor critice i implementarea
msurilor care s produc schimbarea. De asemenea, organizaia poate folosi
vizibilitatea dobndit pentru promovarea produselor i serviciilor sale, comunicarea
valorilor organizaiei, a strategiilor i politicilor sale legate de relaiile cu clienii,
partenerii i cu celelalte categorii de public relevant pentru activitatea sa.

Studiu de caz: Ford i United Auto Workers stabilesc o nou agend de lucru
sau cum poate fi stins un rzboi vechi prin apariia unui nou pericol

Sindicatul lucrtorilor din industria de automobile american (UAW) a votat
n 1982 pentru stingerea conflictului tradiional cu unul din cei trei mari productori
americani de autoturisme, i anume Ford.
n plin viespar al unui complex de crize ce depiser cadrul obinuit al
grevelor cu ncetarea produciei, att managementul concernului, ct i muncitorii au
renunat la negocierile anterioare de tipul cerere-ameninare-contra-cerere pentru
creterea salariilor i reducerea beneficiilor patronatului, n favoarea lurii n
considerare a unui pact, considerat revoluionar, ntre Ford i sindicate.
n momentul nceperii negocierilor, o combinaie de fore generate de mediul
socio-economic turbulent amenina deopotriv conducerea concernului i sindicatele:
172
recesiunea pieelor; competiia acerb a productorilor japonezi; reducerea spiralei
vnzrilor de automobile produse de Ford i creterea spiralei concedierilor
muncitorilor cu nalt calificare; scderea ncrederii din partea investitorilor;
experimentele economice la nivel federal care au sporit sentimentul de nelinite pe
Wall Street i Main Street; situaia aproape dezastruoas ce plana asupra capitalei
industriei de automobile americane, Detroit, asupra oraelor i statelor vecine, i chiar
asupra multor localiti ndeprtate care erau legate de existena industriei de
automobile, n special cea de asamblare.
Productorii de automobile i unii economiti au previzionat c salariile mai
mari i concesiile n privina beneficiului fcute de Ford vor contribui la creterea
costurilor autovehiculelor i la reducerea vnzrilor, acestea ducnd, la rndul lor, la
reduceri de personal i mai mari ntr-o economie prost pregtit s fac fa unor
concedieri masive.
Erau posibile alte greve i aciuni de concediere - sau, mai ru - nchiderea pe
termen lung a liniilor de asamblare i reducerea ctigurilor pentru muncitori i
companie n egal msur. Dar, n 1982, Ford i liderii UAW au luat iniiativa istoric
de a ntrerupe ciclul confruntrilor trecute n care declinul vnzrilor conducea
automat la concedierea a mii de muncitori i n care chiar i perspectiva concedierilor
putea influena lumea s investeasc sau s cumpere mai puin.
Japonezii, i la fel ca ei i observatorii americani ai industriei auto japoneze,
ajunseser de mult la concluzia c ceea ce contribuia la o mai mare productivitate a
muncitorilor n Japonia era identificarea angajailor ca participani implicai, loiali i
protejai de companii loiale acestora.
nelegerea din 1982 dintre Ford i UAW i stingerea conflictului aveau la
baz asigurarea prin contract a locurilor de munc, indiferent de evoluia economiei,
eliminnd influena conceptului crizelor ciclice n industria de automobile prin
mutarea accentului pe construirea unei fore de munc competitive.

Studiu de caz: Fuziunea dintre Thyssen i Krupp - o cstorie din interes, dar
i un exemplu de mobilizare reuit a categoriilor de public intern i extern
ale unei organizaii pentru a transforma o criz de proporii n oportunitate

n primvara anului 1997, colosul industrial german Krupp a fost autorul unei
tentative de preluare ostil a rivalului su, Thyssen.
Motivele erau foarte simple. Toate marile companii siderurgice europene
fuzionaser ntre timp, devenind adversari redutabili pentru Krupp. Astfel, n Frana,
grupurile Sacilor i Usinor au fuzionat, formnd grupul Usinor-Sacilor, privatizat n
1995 i care astzi ocup locul trei pe plan mondial. n Marea Britanie, British Steel a
fost privatizat nc din 1989.
n aceste ri, fuziunile coloilor oelului au fost dictate de stat, care era
proprietarul de drept al acestora i care i-a privatizat, apoi, pentru a-i face mai
competitivi. n schimb, n Germania Federal, guvernele regionale ale landurilor, care
dispun de puteri importante, s-au opus mult vreme fuziunilor, sinonime cu pierderea
locurilor de munc i nchiderea unor uzine.
Ce avea de ctigat concernul Krupp lansnd tentativa de preluare ostil a
grupului Thyssen?
Prelund compania Thyssen, Krupp i elimina un rival; i mrea fora pentru
a face fa mai uor competiiei extrem de dure de pe pieele externe; se putea
debarasa, treptat, de cele trei furnale nvechite din Dortmund - o povar pe care o
purta de ani de zile.
173
Ce s-a ntmplat? ncepnd cu 18 martie 1997, Krupp a oferit deintorilor de
aciuni la compania Thyssen 435 DM pentru o aciune, adic oferea un premiu de
25% din valoarea aciunii, calculat la ora de nchidere a bursei n ziua precedent (17
martie). Motivul declarat al acestei tentative de preluare ostil - unic n istoria
concernului - era, conform oficialilor concernului Krupp, pre-condiia necesar
pentru ca, mai trziu, Krupp i Thyssen s fuzioneze ntr-o companie puternic i
competitiv pe plan internaional.
20

Pentru a rezista asalturilor lui Krupp, Thyssen a iniiat o ampl campanie de
ctigare a simpatiei publice, i-a mobilizat angajaii i a reuit s implice n lupt
chiar i sindicatele din siderurgie, care sunt foarte sensibile la aciunile ce pot avea ca
efect reducerea locurilor de munc n domeniu. Aciunile s-au derulat rapid:
- ncepnd cu 20 martie, au demarat protestele angajailor de la Thyssen;
- la 24 martie, consiliul muncitorilor de la Thyssen s-a ntrunit i a hotrt
organizarea unei ample manifestaii de protest la Frankfurt, capitala
financiar a Germaniei. Locul de desfurare nu a fost ales ntmpltor,
deoarece toat lumea tia c tentativa de preluare ostil era sprijinit
financiar de cele mai mari bnci din Germania, Deutsche Bank i Dresdner
Bank;
- n aceeai zi, filiala lui Dresdner Bank din Hattingen (n nordul Germaniei)
a fost distrus n urma unui atentat cu bombe;
- la 25 martie a avut loc o mare demonstraie a muncitorilor din industria
german a oelului, cu participarea a peste 30.000 de oameni, pentru a
demonstra mpotriva americanizrii industriei germane;
- starea de confuzie i ncordarea au crescut permanent pe fondul unei
intense mediatizri pe plan intern i internaional, al amplificrii
manifestrilor de protest i implicrii grupurilor radicale de stnga de care
Germania nu a dus niciodat lips.
De remarcat c toate aceste aciuni se desfurau n paralel cu negocierile
purtate ntre cele dou grupuri. Nu exist date certe privind implicarea lui Thyssen n
aceste aciuni, dar este cert c Thyssen a avut foarte mult de ctigat de pe urma lor.
Guvernul social-democrat din Renania de Nord-Westfalia a mandatat doi
mediatori pentru a favoriza o soluie negociabil ntre cele dou grupuri, viznd
evitarea unei absorbii pur i simplu care ar fi dus la o reducere i mai mare a locurilor
de munc.
ncepnd cu 25 martie, Krupp a renunat la tentativa de preluare ostil a
grupului Thyssen, iar cele dou companii au anunat c exploreaz alte posibile forme
de cooperare, Krupp angajndu-se s nu rennoiasc n viitor ncercarea de preluare
prin for.
Soluia final: mariajul sectoarelor productoare de oel ale celor dou grupuri
(o fuziune limitat, i nu o preluare, aa cum dorise iniial Krupp) prin care lua natere
o societate comun, Thyssen Krupp Stahl AG, a treia n topul grupurilor siderurgice
europene i a cincea pe plan mondial, n care Thyssen are o participare de 60% iar
Krupp o participare de 40%.
Concluzia: Dei ambele grupuri aveau interese comune impuse de evoluiile
de pe pieele externe i erau supuse la presiuni identice din partea firmelor concurente,
ele au ales strategii diferite de aciune. Krupp, dup repetate runde de negocieri n
care nu a reuit s ajung la un compromis cu Thyssen, a optat pentru preluarea

20
Richard Cheney, PR to the Rescue in Takeover Battles, PR Quarterly, 28, nr.1, Spring 1983, pp.
23-26
174
forat a rivalului cu ajutorul celor mai mari bnci din Germania, interesate ntr-o
concentrare benefic a capitalului, creterea competitivitii firmelor germane pe piaa
european i mondial a oelului.
Thyssen a adoptat o strategie defensiv foarte mobil, implicnd categoriile de
public intern i extern, mai ales angajaii, sindicatele de ramur i guvernele
landurilor. Declaraiile oficialilor de la Thyssen, care exprimau dorina de a se opune
acestei tentative de preluare ostil, n stil american, neconform cu spiritul orientat
spre consens al rii, precum i perspectiva concedierilor iminente ce ar fi urmat
prelurii grupului Thyssen de ctre Krupp, au generat aciuni de o extraordinar
amploare, aciuni care au obligat grupul Krupp s renune la tentativa de nghiire a
rivalului i s accepte o unificare n care grupul Thyssen deine majoritatea aciunilor.
Iat cum o criz, administrat inteligent, se poate transforma ntr-o oportunitate.

5. Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al
mediatizrii

Acceptarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al mediatizrii
creeaz organizaiei probleme deosebite privind comunicarea intern i extern. Mass-
media este agresiv n cererile ei de informare, n special dac nu poate obine
informaiile din alt parte. Din dorina de a reduce presiunea asupra organizaiei,
departamentele de relaii publice alimenteaz mass-media cu informaii ce devin
disponibile pe msur ce evenimentele se desfoar. Rezultatul se concretizeaz ntr-
o mediatizare intens i de durat care depete, de cele mai multe ori, proporiile
reale ale crizei. Mult mai benefic pentru organizaie i pentru rezolvarea crizei este
ns oferirea de la nceput a ntregii cantiti de informaie disponibil i reducerea,
astfel, a mediatizrii intense. O asemenea practic reduce apetitul presei de a publica,
n serial, articole elaborate, cu elemente de senzaional, care alimenteaz curiozitatea
i interesul publicului pentru evenimentele create de criza organizaiei.
Mediatizarea ndelungat genereaz necesitatea unei comunicri oportune cu
angajaii, pentru a evita ca acetia s-i ia informaiile din pres. Datorit presiunilor
i cererilor multiple de informaii la care sunt supui liderii organizaiei, exist riscul
supraexpunerii. Totui, managementul trebuie s foloseasc toate oportunitile de a
se ntlni cu presa i a-i prezenta mesajele pe baza unei strategii elaborate din timp.
Competiia dintre reprezentanii mass-media pentru titluri de prima pagin i
reportaje bune poate avea ca rezultat punerea de ntrebri neltoare, utilizarea
surselor fr nume sau chiar proferarea de ameninri. Dar, dac liderii organizaiei i
specialitii de relaii publice sunt cooperani, ei pot pretinde fair-play i decen de la
reporteri, stabilind de comun acord regulile de baz ale informrii i comunicrii.

Studiu de caz: Seattle First National Bank, sau de ce nu trebuie s rmi prea
mult timp pe creasta valului

n 1982, cnd Penn Square Bank din Oklahoma City a falimentat i a fost
nchis, deponenii au fost despgubii de ctre Federal Deposit Insurance Corp
(FDIC) iar bncile legate de aceasta prin investiii majore s-au trezit implicate n
mediatizarea negativ a evenimentului. Fiind a XVIII-a banc din S.U.A. ca mrime,
Seattle First National Bank a fost prima care a anunat i detaliat implicarea cu Penn
Square i impactul pe care prbuirea acestei bnci l putea avea asupra propriei sale
snti fiscale. Seattle First a comunicat, de asemenea, i msurile pe care inteniona
s le ia: concedierea a 400 de angajai i demiterea a doi vicepreedini. Timp de trei
175
sptmni, banca a primit peste 400 de apeluri de la mass-media naionale, locale i
de specialitate, bucurndu-se de o mediatizare pe care a apreciat-o ca fiind echilibrat
i corect.


Studiu de caz: Mariajul dintre Hill and Knowlton, Inc (relaii publice) i J.
Walter Thompson (reclam) sau ce nseamn un mariaj n care mirii nu tiu
chiar totul unul despre cellalt

n 1980, cnd Hill and Knowlton, Inc. (relaii publice) s-a unit cu J. Walter
Thompson C. (reclam), formnd grupul JWT (Group), cu preedintele acestui grup
lucra unul din vicepreedinii lui Hill and Knowlton, Donald C. Deaton. ntr-o zi de
vineri, februarie 1982, el atepta cifrele pentru trimestrul IV, cnd a fost sunat la
telefon fiind convocat la o ntlnire trzie de preedintele grupului. El a aflat c un
consilier din afar a descoperit nereguli financiare la unitatea de programe TV,
nereguli care puteau avea impact asupra profitului nu numai pe anul anterior (1981),
dar i pe precedenii trei ani.
Deaton a notat c singurul lucru bun a fost c ziua de luni care urma era o
srbtoare naional, aa nct pieele erau nchise, ceea ce a dat lui JWT Group un
rgaz de 3 zile. Unitatea era responsabil pentru numai aproximativ 2% din venit, dar
efectul a fost deducerea a 30,5 mil. $ din ctigurile pe o perioad de 4 ani i costuri
suplimentare de peste 10 mil. $ n anul 1982 pentru ncheierea operaiunii. Deaton
spune c sprijinul i-a venit de la angajamentul ferm pentru comunicare al lui D.
Johnston de la JWT Group i de la statul major de sprijin format pentru
implementarea msurilor de remediere a situaiei.
Mediatizarea a nsumat pn la 200 de apeluri telefonice pe zi, folosirea
extensiv a scrisorilor i mesagerilor, plus multe ntlniri. Aa cum noteaz Deaton:
Noi am respectat cu strictee strategia stabilit n ziua n care am discutat problema.
Am identificat audienele i am comunicat cu fiecare, clar i consistent. Nu am pierdut
timpul cu speculaii sau comunicarea de nume, le-am spus povestea aa cum o
cunoteam, actualiznd-o i amplificnd-o pe msur ce evenimentele se
desfurau.
21

Povestea a fost prezentat complet la tiri pe durata ntregii perioade de
desfurare, mare parte din timpul consumat de mass-media pentru mediatizarea
evenimentului fiind consumat pentru procesul intentat de Marie Luisi, care fusese
vicepreedinte la JWT pentru cumprarea spoturilor publicitare i care fusese demis.
Luisi a reclamat faptul c organizaia cunoscuse nc din 1978 faptul c existau
probleme n acest sector.
Dezacordul era n legtur cu depozitarea timpului (time banking) n care
programele sunt date la schimb staiilor TV pentru timpul de emisie comercial.
Timpul este depozitat pentru viitorii clieni i apare n acte ca bun contabil. Bunurile
unitii de programe TV artau bine pe hrtie, dar nu au artat la fel de bine la revizia
fcut de consilierii externi.
Deaton a considerat c mediatizarea problemei n mass-media general i de
specialitate, mai ales n presa scris, nu a provocat pagube companiei datorit
deschiderii comunicrii. Financiar, nchiderea anului 1982 a lsat JWT Group exact
acolo unde fusese nainte de izbucnirea crizei.

21
David E. Clavier, Frank B. Kalupa, Corporate Rebuttals to Trial by Television, PR Review, 9, nr.
1, Spring 1983, p. 24-36
176

6. Evitarea confruntrii deschise cu mass-media

Dei o asemenea aciune nu este foarte indicat, o organizaie poate intra ntr-o
confruntare deschis cu mass-media atunci cnd:
- interesele sale pe termen lung sunt ameninate de relatrile negative ale unei
prese ostile, iar posibilitile de a-i transmite mesajele proprii sunt obstrucionate;
- exist percepia c o parte a presei s-a coalizat pentru desfurarea unei
campanii denigratoare, fr o legtur direct cu realitatea direct din organizaie;
- exist divergene evidente de interese ntre organizaie i mass-media (de
natur economic: acordarea/neacordarea de publicitate, acordarea/neacordarea de
sponsorizri; de natur juridic: reglementarea accesului i difuzrii informaiilor,
dreptul la protejarea imaginii publice i a vieii personale etc.).
ansele organizaiei de a avea succes ntr-o asemenea confruntare sunt
determinate de urmtorii factori: mrimea i importana economic, politic i social
a organizaiei; percepia public privind intangibilitatea organizaiilor statului de
drept; capacitatea unor organizaii de a polariza i ralia fore sociale, lideri de opinie,
mijloace de comunicare n mas pe teme concrete, de larg interes public, n situaii de
excepie, pe o durat limitat de timp; existena concurenei n spaiul mediatic i a
unor divergene de interese ntre reprezentanii mass-media.
Mijloacele la care poate apela o organizaie n cazul confruntrii directe cu
mass-media sunt diverse, n funcie de situaia concret. Astfel, atunci cnd relatrile
negative ale unor mijloace de pres sunt incorecte, fr o legtur direct cu realitatea
concret din cadrul organizaiei, liderii acesteia pot face apel la dreptul la replic, pe
care, n mod normal, presa trebuie s-l publice n condiiile prevzute de
normativitatea n vigoare. n caz contrar, organizaia poate apela la sprijinul altor
publicaii sau poate cumpra spaiu editorial (sau publicitar) pentru a-i promova
propriile mesaje i a asigura informarea corect a publicului.
n situaii extreme, cnd constat declanarea unei campanii de pres susinute,
care pune n pericol existena sau interesele sale economice, organizaia poate apela la
rezolvarea pe cale juridic a conflictului. Chiar i n acest caz, organizaia este
obligat s fac publice motivele pentru care a apelat la aceast soluie extrem i s
continue s colaboreze cu celelalte segmente ale mass-media pentru a-i asigura
sprijinul sau, cel puin, atitudinea neutr a acestora.
ntotdeauna cnd alege calea confruntrii, organizaia trebuie s se asigure c
beneficiaz de susinerea publicului relevant pentru activitatea sa (salariai, clieni,
parteneri, colaboratori, lideri de opinie etc.). Intrarea n ring cu presa cere un
consilier de relaii publice de categoria grea, n ncrengtura de idei i de cunotine
despre abordarea poziiei companiei din punct de vedere politic, economic i social
() Problema este c, cu ct este adoptat o aciune mai agresiv, cu att ncrederea
publicului este mai zdruncinat
22
.
Chiar i n situaii favorabile organizaiei, credem c aceasta nu trebuie s
aib o confruntare deschis cu presa. O asemenea confruntare este inegal i rareori
benefic pentru organizaie i public. Confruntarea poate fi perceput diferit la nivelul
diverselor categorii de public i poate induce o opinie defavorabil organizaiei. Mass-
media au posibilitatea i instrumentele necesare pentru a realiza curente de opinie,
atitudini i aciuni concertate mpotriva organizaiei. Prin impunerea unor teme

22
Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, op.cit., p. 656

177
sensibile pentru opinia public (corupie, omaj, faliment, crim organizat,
diferenieri sociale, srcie etc.) presa poate determina coalizarea unor fore sociale
sau chiar intervenia unor organisme guvernamentale mpotriva organizaiei.
Capacitatea de persuasiune a mass-media confer credibilitate informaiilor difuzate
care, de cele mai multe ori, devin mai importante dect realitatea concret. Statutul
conferit presei ntr-o societate democratic face ca orice aciune ndreptat mpotriva
mijloacelor de comunicare n mas s fie etichetat ca o msur antidemocratic.
n planul credibilitii, chiar dac a avut succes n confruntarea cu mass-media,
ctigul organizaiei este limitat n timp iar pierderile mass-media sunt
nesemnificative. Pierderea confruntrii, de regul previzibil, genereaz consecine
negative n toate domeniile de activitate ale organizaiei prin deteriorarea grav a
imaginii sale publice.


Studiu de caz: Mobil Co., sau dac este bine s fii obraznic cu mass-media

Una din primele companii care i-au ridicat cu trie glasul n disputele cu
mass-media a fost Mobil Co., cnd s-a angajat ntr-o lupt verbal foarte aprins cu
mass-media de tiri n anii '70. Pentru Mobil, preluarea ofensivei prea critic pentru
supravieuirea corporaiei n timpul a ceea ce ei tiau c va fi o serioas penurie de
petrol. Compania a decis c nu trebuie s accepte orice i tot ce urma s relateze presa
despre ea, i i-a construit un program agresiv de relaii publice, program care n timp
a fost imitat i de alii.
Director al campaniei de relaii publice era vicepreedintele lui Mobil, Helbert
Schmertz. Mobil a nceput s cumpere spaii de reclam n ziarele metropolitane cele
mai importante pentru comentarii editoriale. Cnd articolele din pres erau
ruvoitoare (n concepia lui Mobil), spaiul editorial era cumprat pentru a-i
nominaliza pe ofensatori, a prezenta poziia lui Mobil i a oferi fapte fr a intra n
dispute cu caracter insulttor. Suplimentar, preedintele consiliului lui Mobil i
factorii executivi s-au ntlnit cu comitetele editoriale ale mass-media tiprite cele mai
importante - ziare i magazine - pentru a rspunde la ntrebri i a dezbate problemele
care aveau impact asupra industriei petrolului i a companiei lor.
Acceptarea confruntrii cu mass-media necesita ca specialistul n relaii
publice s fie foarte competitiv pe trmul ideilor i s cunoasc cum s mnuiasc
poziia economic, social i politic a companiei. Mai mult, aplicarea unor programe
agresive, avnd caracter ofensiv, necesit cunotine complete despre industrie i
despre toi factorii care afecteaz climatul opiniei publice. n unele cazuri, precum cel
a lui Mobil, aceasta nseamn s te aperi n interiorul profesiei. Unii specialiti de
relaii publice au fost foarte critici fa de postura agresiv a lui Mobil i au acuzat-o
de promovarea unui spirit profund defensiv n locul celui de asumare a
responsabilitii sociale.
Scriind despre Mobil n PR Journal, consultantul n probleme de
comunicare, Richard Detwiler, a apreciat c a-i apra drepturile n gura mare pare s
fie mai mult o persuasiune cu productivitate redus.
23
Detwiler l citeaz pe Herbert
D. Manelovey, o autoritate n materie de comunicare, spunnd c publicul se revolt
n tcere mpotriva unor astfel de metode de comunicare. Wall Street Journal s-a
referit la surprinztoarea ostilitate public a companiei (Mobil) iar Forbes a notat c

23
Richard Detwiller, The Myth of Persuasion, PR Journal, aprilie 1984, pp. 52-54
178
strlucirea de maimu a lui Mobil ar putea fi amuzant dac nu ar fi att de
serioas.
24

Repercusiunile atitudinii lui Mobil s-au resimit n nfrngerea ofertei de
preluare ostil, n 1982, a companiei Marathon, o companie petrolier mai mic.
Richard E. Cheney a discutat rolul pozitiv al relaiilor publice n astfel de btlii de
preluare pentru companiile ce fac obiectivul acestor lupte. Consilier de relaii publice
al lui Marathon, el a consemnat faptul c Marathon era o companie popular printre
angajaii i locuitorii oraului (Findlay, Ohio). n situaii critice, spune Cheney, un
client are o activitate de relaii publice att de slab nct, dac ntreab pe managerii
companiei ce gndesc angajaii acesteia despre preluare, ei rspund c i-ar ntreba, dar
acetia sunt n grev. Situaia lui Marathon era o bun baz de construcie pentru
relaii publice i Wall Street Journal a notat c decizia judectoreasc a fost puternic
influenat de campania de relaii publice lansat de Marathon cnd lupta pentru
preluare a ajuns n faa Curii. Un avocat al lui Mobil a fost citat ca spunnd c
argumentele tactice (politice) au ajutat n a convinge Curtea de Apel, care a audiat
cazul, c o combinaie Mobil-Marathon ar fi ceva imoral. Ceea ce se ntmplase a fost
c Marathon mobilizase toate forele, angajai i localnici, pentru a condamna
atitudinea ostil a lui Mobil, aciune pe care Wall Street Journal a considerat-o ca
fiind o campanie de tip gheril foarte eficace.
Campania lui Mobil din anii '70 i aciunile de rspuns ale altor corporaii au
fost generate de reportaje de investigare nefavorabile ale unor programe TV ca 60 de
minute (CBS) cu Mike Wallace.
Doi cercettori n probleme de comunicare, David E. Clavier i Frank. B.
Kalupa, au studiat situaia creat i au identificat trei probleme implicate n astfel de
conflicte: criticarea organizaiilor de ctre mass-media; noile tehnici de rspuns ale
firmelor criticate (ncepnd cu 1970); problemele legate de responsabilitate i
performan, n special ale mass-media. Rezultatul studiului a artat c sursa originar
a informaiilor, mass-media de tiri, i pierde din credibilitate cnd atac firmele. De
asemenea, ei avertizeaz c efectele pe termen lung ale credibilitii mass-media
trebuie nc analizate i c munca cercettorilor ofer sprijin celor atacai.
n sprijinul acestor concluzii pot fi aduse i noile studii ale Media Institute, o
serie de trei volume canalizat pe mediatizarea la televiziune a crizelor petroliere.
Cercettorii au concluzionat c mediatizarea prin televiziune este aceea care provoac
firme ca Mobil s se angajeze n lupt. Rezultatul final este acela c, indiferent de
impactul asupra mass-media, cel care pierde n realitate este publicul.

7. Promovarea noii identiti a organizaiei, generat de rezolvarea crizei
organizaionale

n majoritatea cazurilor, criza de imagine provoac o criz organizaional. Ca
urmare, nu este suficient s rezolvm numai criza de imagine, ci se impune cu
necesitate rezolvarea crizei organizaionale (sau stoparea iminenei acesteia) i
promovarea noii identiti a organizaiei. n acest mod, avem ansa de a compatibiliza
comportamentul organizaional cu noua imagine creat i s reglm emiterea
mesajelor despre organizaie n funcie de aceste dou componente eseniale. n caz
contrar, se va produce o ruptur semnificativ ntre starea organizaiei afectate de
criz i imaginea pe care dorim s o construim. Efectul va fi dezastruos pentru
organizaie.

24
Ibidem
179
Unele companii aflate n criz au reuit s treac cu succes testul
compatibilitii dintre performanele organizaiei i imaginea sa public. Elementele
identitii concur la conturarea unei atitudini generale de sprijin atunci cnd o
organizaie se confrunt cu o situaie de criz: cu ct identitatea (...) este mai
puternic, cu att mai mare este disponibilitatea publicului de a nelege dificultile
firmei i de a-i manifesta solidaritatea fa de ea
25
.

Studiu de caz: Dow Chemical i reface imaginea public

Companiaei Dow Chemical, al doilea productor de chimicale ca imagine n
SUA, a fost principalul furnizor de substan defoliant denumit Agent portocaliu
pentru guvernul SUA pe timpul rzboiului din Vietnam. Defoliantul coninea i o
cantitate mic de dioxin, despre care s-a afirmat mai trziu c produce cancer. Din
aceast cauz, compania Dow a fost implicat n mai multe procese intentate de
veterani ai rzboiului din Vietnam, care solicitau plata unor daune materiale. Din
aceast cauz, compania a suferit o pierdere important de credibilitate i reputaie
public. Mai mult dect att, n 1981, un raport al Ageniei de Protecie a Mediului
(EPA) acuza compania Dow de contaminarea apelor rului Michigan cu dioxin.
Pentru a-i apra poziia, firma i-a pus n funciune lobby-ul, aciune care a nrutit
relaiile cu EPA. Ca urmare, n vara anului 1983, Dow Chemical a trebuit s combat
o glum lansat de David Stringham, director adjunct al Diviziei de administrare a
deeurilor din cadrul Oficiului Regional Chicago al Ageniei de Protecie a Mediului
(EPA). Gluma era urmtoarea: Cum se citete dioxin? Unii oameni citesc D-O-W.
Pentru a rezolva situaia de criz, conducerea companiei a efectuat studii
pentru a determina nivelul imaginii publice a companiei i a identifica publicul-cheie
al companiei.
Au fost intervievai salariaii i liderii companiei pentru a le afla opiniile. A
fost, de asemenea, comandat un sondaj de opinie independent pentru a afla atitudinile
liderilor comunitii, ale mass-media i ale reprezentanilor guvernamentali.
Rezultatele sondajului au artat c firma Dow era cunoscut ca o companie
izolat i arogant, care evit compromisurile o relaie pe care o companie modern
i-o poate permite numai dac este imoral.
26

Pentru a nu mai perpetua aceast imagine negativ, conducerea companiei a
decis c principalul obiectiv trebuie s fie urmtorul: a face din Dow Chemical cea
mai apreciat companie n rndul oamenilor care i pot influena viitorul.
Strategia cuprindea urmtoarele puncte:
1. Schimbarea practicilor companiei naintea schimbrii percepiei publice.
2. mbuntirea comunicrii cu publicul-int relevant.
3. Coordonarea eforturilor filantropice cu aciunile de relaii publice pentru a
mri audiena public a acestora.
4. Dezvoltarea unor programe care s demonstreze schimbarea politicilor
firmei.
5. Implementarea unei politici de informare public pe termen lung, pentru
rectigarea importanei firmei.



25
Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 223-224
26
Paul Blustein, Poisoned Image, Dow Chemical Fights Effect of Public Relations Outcry over Dyoxin
Pollution, Wall Street Journal, 28 iunie, 1982, p. 1, 20
180

Pentru ndeplinirea strategiei, au fost aplicate urmtoarele tactici:

1. Pentru mbuntirea relaiei cu presa a fost nfiinat o linie telefonic
gratuit, deschis 24 de ore pe zi, i s-a fcut reclam acesteia n ziare, pentru a anuna
jurnalitii c firma Dow este gata s rspund la orice ntrebare.
2. Fiecare lider din conducerea companiei care ar fi putut avea contacte cu
presa a fost instruit privind desfurarea unor relaii eficace cu jurnalitii i necesitatea
de a le rspunde la ntrebri n mod profesionist.
3. Ajutat de alte companii, Dow Chemical a nfiinat i finanat un centru de
pregtire a jurnalitilor pentru domeniul industriei chimice, la coala de Jurnalism a
Universitii Missouri.
4. Cercettorii de la Dow au fost trimii, n mod regulat, n diferite orae
pentru a da interviuri la pres referitoare la standardele de protecie a mediului,
managementul reziduurilor periculoase i securitatea uzinelor chimice.
5. A fost nfiinat un program de prezentri publice ale liderilor companiei n
rndul grupurilor civice i de protecie a mediului.
6. Directorilor celor 65 fabrici locale din SUA li s-au dat fonduri pentru a
organiza vizite ale populaiei n fabric i a organiza grupurile de voluntari.
7. Rapoartele de interes public publicate de Dow pe probleme economice i
politice sunt trimise, regulat, la 60.000 de lideri de opinie.
8. Dow contribuie anual cu un milion de dolari la programul naional de
educaie care promoveaz importana transplantului de organe i necesitatea
donatorilor.
9. Campania naional de publicitate nonprofit se focalizeaz pe beneficiile
cercetrilor companiei Dow i pe modul n care munca lucrtorilor si ajut ali
oameni.
Dup doi ani de eforturi, un sondaj independent a demonstrat c firma Dow se
bucura de o atitudine foarte favorabil din partea clienilor, cercettorilor i
angajailor. A crescut, de asemenea, cu 60 de procente, nivelul de apreciere al presei,
iar publicaia Washington Journalism Review constata c eforturile de relaii publice
ale companiei Dow au fost mai mari dect ale oricrei companii chimice din lista
celor 500 citate de revista Fortune.

* * *

n concluzie, refacerea imaginii publice a organizaiei este o aciune complex,
deloc uoar i deseori destul de costisitoare. Modalitile de abordare i tehnicile
folosite trebuie s fie n concordan cu situaia specific a organizaiei aflate n criz.
Important de reinut este c nici o strategie de imagine nu poate da rezultate pozitive
dac nu sunt rezolvate mai nti problemele legate de funcionarea organizaiei i de
gestionarea riscurilor la adresa comunitii. n tot acest demers, relaia cu presa este la
fel de important ca managementul strategic al organizaiei. Fr un plan de relaii
publice, nu pot fi gestionate corespunztor percepiile i atitudinile publicului intern i
extern al organizaiei.





181
ntrebri i probleme:
1. De ce este percepia public att de important pentru succesul unei organizaii?
2. Explicai dublul rol al specialitilor n relaii publice n relaia dintre organizaie i
mass-media.
3. Dac ai face o ierarhie a tehnicilor prezentate n curs, care vi s-ar prea mai
important? Argumentai.
4. Analiznd fiecare caz prezentat, ce alte msuri ai fi propus liderului organizaiei
n cauz? ntocmii o list cu puncte tari i puncte slabe ale comportamentului
public al organizaiilor.
5. Putei identifica alte tehnici de rezolvare a crizelor de imagine care nu au fost
prezentate n curs? ntocmii o list a lor i argumentai-le.
6. Analizai conceptul criza ca oportunitate. Cum apreciai importana aplicrii lui
n gestionarea crizelor de imagine cu care se confrunt organizaiile?

Activiti practice:
Alegei o organizaie real. Studiai istoricul ei i identificai: tipurile de criz cu care
s-a confruntat, strategiile folosite pentru rezolvarea lor i efectele asupra imaginii.
Analizai critic activitatea de relaii publice. Propunei alte variante de rezolvare a
crizelor.


Bibliografie selectiv

BARUS-MICHEL Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES Florence, RIDEL Luc, Crize.
Abordare psihosocial clinic. Editura Polirom, Iai,1998
BRODI E. W. Managing Communication Processes; From Planning to Crisis
Response. New York, Praeger, 1991
COMAN Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom,
2009
GRANT Wendy, Rezolvarea conflictelor. Editura Teora, Bucureti, 1997
JACKSON Patrick, Public Relations Practices. Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap.
9
McLONGLIN Barry, Risk and Crisis Communication. Editura Mc Longlin
Multimedia Publishing Ltd, Ottawa, 1996
NEWSOM Doug, TURK VANSLIKE Judy, KRUCKEBERG Dean, Totul despre
relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003
NUDELL Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management.
Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998
REGESTER Michael i LARKIN Judy, Managementul crizelor i la situaiilor de
risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003
SCOTT M. Cutlip, ALLEN H. Center, GLENN M. Broom, Effective Public
Relations. Prentice Hall, Englewood Cliffs; New Jersey, 1994
STANCU V., STOICA M., STOICA A., Relaii publice. Succes i credibilitate.
Editura Concept, Bucureti, 1997
WILCOX Dennis L., AULT Phillip H., AGEE Warren K., Public Relations,
Strategies and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, Inc., 1992
182

TEMA 10


COMUNICAREA N SITUAII DE CRIZ
- Ghid practic -


Cum recunoatei o criz?

De fapt, rspunsul la aceast ntrebare nu este att de simplu cum pare iniial.
El trebuie s se bazeze pe o cunoatere profund a strii de normalitate a organizaiei
i pe o analiz complex a situaiilor noi n care aceasta i desfoar activitatea.
Exist, desigur, unele aspecte care pot constitui semnale de avertizare pentru liderii
organizaiei: creterea brusc a vizibilitii n mass-media, reducerea vnzrilor i a
cifrei de afaceri, rezilierea unor contracte, micri sociale, retragerea sprijinului
politic etc. Acestea pot constitui punctul de plecare n determinarea existenei unei
situaii de criz n care este implicat organizaia proprie, tipul i amploarea crizei,
msurile ce trebuie luate pentru rezolvarea acesteia.
Unele organizaii sunt att de hotrte s fie vzute gestionnd o criz, nct
se afl ntr-o semipermanent stare de criz. Organizaiile pot, de asemenea, s fie
vinovate de subestimarea daunelor pe care le poate produce un incident sau o acuzaie
- n special n faa opiniei publice. Cele mai rspndite dou greeli sunt:
nenelegerea naturii i amplorii unui eveniment, a unei probleme i preluarea
controlului asupra unei probleme care nu este de competena organizaiei.
Gestionarea situaiilor de criz, a problemelor riscante care afecteaz
securitatea, sntatea sau stabilitatea financiar a publicului, mediul nconjurtor etc. -
va implica foarte rar un numr mare de oameni. n cea mai mare parte, publicul va
judeca rspunsul la criz al unei organizaii aproape numai pe baza tirilor mass-
media. n acest fel, percepia publicului despre rspunsul sau aciunile unei organizaii
va fi n cea mai mare msur determinat de modul n care aceasta comunic.
Comunicarea n situaii de criz este parte component a procesului de
management al crizei i cuprinde aciunile de gestionare a strategiei, mesajului,
timpului i canalelor de distribuie necesare pentru comunicarea eficient cu presa,
angajaii, clienii, consumatorii i factorii de decizie. Comunicarea n caz de criz
trebuie s se focalizeze pe facilitarea dezamorsrii crizei prin metode de comunicare
eficient i rapid. Altfel spus, o bun comunicare n timpul crizei poate s atenueze
i chiar s mpiedice reaciile negative ale publicului
1
.

Factori care influeneaz comunicarea n situaii de criz:

- creterea exponenial a cererii de informaie din partea mass-media i a
publicului;
- lipsa ori cantitatea redus de informaie difuzabil, disponibil la nivelul
liderilor organizaiei, la un moment dat;
- timpul redus aflat la dispoziia liderilor organizaiei pentru verificarea
informaiilor despre starea organizaiei i despre evoluia evenimentelor;

1
Cristina Coman, Relaiile Publice i mass media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 231
183
- necesitatea stringent de asigurare a unitii de mesaj la nivelul
organizaiei i a informrii coerente i compatibile a publicului (voce unic
i conducere unitar);
- nevoia de conservare a canalelor de comunicare uzitate de organizaie pn
la declanarea crizei i deschiderea unor canale noi;
- creterea ncrcturii psihologice (emoionale) a mesajului att la nivelul
emitorului ct i la nivelul receptorului;
- creterea ritmului de transmitere a mesajelor, cu mult peste media normal;
- creterea posibilitii de distorsionare a mesajelor prin canalele de
comunicare mediat;
- creterea vizibilitii comunicatorilor, pn la apariia riscului
supraexpunerii;
- creterea rolului comunicrii directe i diminuarea rolului comunicrii
mediate;
- accentuarea necesitii informrii cu prioritate a publicului intern;
- creterea rolului salariailor, clienilor i colaboratorilor ca multiplicatori
de imagine pozitiv i canale de comunicare direct;
- existena unei diferene vizibile ntre organizaie, mass-media i public
privind percepia asupra riscurilor i a modului de a reaciona la ele.

nelegerea percepiei publicului asupra riscului este esenial. Modul cum
este perceput riscul difer deseori de riscul msurat obiectiv. Aflai cum percepe
publicul riscul i inei cont de acest lucru cnd comunicai cu el. Cnd publicul este
ngrijorat, nu ignorai acest lucru. Nu spunei niciodat publicului c nu ar trebui s
se ngrijoreze. Mai bine ncercai s descoperii sursa ngrijorrii. Orientai efortul de
comunicare spre nelegerea riscului. Implicai i presa n acest demers, astfel nct
atunci cnd apar probleme acestea s fie mai bine nelese i relatarea mai imparial.
Dac publicul percepe un produs chimic ca foarte toxic, atunci va reaciona pe baza
acestei percepii. Dac publicul se ateapt s nu existe nici un risc asociat cu o
iniiativ anume, un produs sau un proces, atunci va rspunde avnd aceast ateptare
n minte.
Gestionarea percepiei i ateptrilor publicului reprezint un element-cheie
pentru obinerea nelegerii i sprijinului de care organizaia are nevoie n situaii
dificile. De aceea, un factor important n procesul crerii unei contiine a riscului
este comunicarea, n special comunicarea instituional
2
.

Strategia de comunicare

O comunicare eficient pe timpul situaiilor de criz trebuie s se desfoare
pe baza unei strategii care presupune urmtoarele:
Pregtirea echipei de gestionare a crizei. Stabilirea politicii de informare
public i a mesajelor de baz. Informarea cu prioritate a celulei de gestionare
a crizei cu privire la reaciile publicului, presei i acionarilor, astfel nct s nu
opereze n necunotin de cauz.
Informarea publicurilor-cheie: parteneri, clieni, furnizori, reprezentani ai
puterii locale i centrale, politicieni etc. Relaiile cu comunitatea sunt i mai
importante cnd problemele de risc sunt specifice unui anumit loc de munc
sau fabric. Comunitatea care este n imediata apropiere sau este potenial

2
Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 69
184
afectat de procesele ce se petrec la fabric va avea, n mod normal, cel mai
important rol n determinarea succesului programului de comunicare n caz de
risc.
Anticiparea i rezolvarea nevoilor jurnalitilor. Competiia ntre mijloacele de
pres este real. Exist termene limit care trebuie respectate. Presa scris are
nevoie de documentare ct mai complete i de fotografii, radioul are nevoie de
voci autorizate iar televiziunea de imagini de la faa locului.
Pregtirea canalelor prin care publicul poate exprima opinii: linii telefonice
gratuite, reelele de calculatoare, sistem de fax la cerere, ntlniri publice.
Asigurarea vizibilitii pe timpul crizei. Tcerea i invizibilitatea sunt semne
ale lipsei de voin, ale incompetenei i fricii, care pun sub semnul ntrebrii
faptul c respectiva criz este sub control.
Gestionarea mesajului: pstrarea mesajului clar, sincer i consistent. Dac
mesajul este fals, prematur sau nebazat pe fapte i informaii care sunt
accesibile publicului, atunci nu trebuie difuzat.
Gestionarea percepiei care reflect competena, adevrul i transparena.
Presa i publicul reacioneaz mai ales pe baza percepiilor de competen,
adevr, deschidere, transparen etc. Dac nu se comunic aceste valori, atunci
poate s apar percepia opus. Dac se instaureaz o percepie negativ nc
de la nceputul unui rspuns n caz de criz, ulterior este foarte greu de
nlturat.
Corectarea imediat a relatrilor neadevrate din pres i care sunt orientate
pe un drum greit.
Realizarea comunicrii interne naintea efecturii declaraiilor publice.
ncepei ntotdeauna efortul de comunicare pe probleme de risc cu angajaii proprii. Ei
pot fi deseori cei mai nverunai critici i vor avea un rol vital n credibilitatea
efortului de comunicare cu exteriorul. De asemenea, angajaii pot descoperi
problemele foarte devreme, acionnd ca nite semnale de avertizare timpurie.
Ei pot fi i cei mai buni ambasadori ai organizaiei dac sunt bine informai
cnd ncearc s ajute efortul de comunicare.
Pstrarea contactului cu familiile victimelor. Dac acestea vor primi toate
tirile din pres, atunci ncrederea n abilitile i cinstea organizaiei scade.
Comunicarea, imediat ce pot fi confirmate, a tuturor tirilor, bune sau rele;
chiar dac este o veste proast ea trebuie s ajung imediat la toate canalele
mass-media deodat. Nu etalai n public prea multe tiri proaste, ele vor fi
publicate cu prioritate.

185
Literatura de specialitate ne ofer mai multe tipuri de strategii de comunicare
utilizate de organizaii pentru evitarea erodrii imaginii sau pentru refacerea imaginii
afectate de criz. Vom prezenta modelele elaborate de W. L. Benoit, W. T. Coombs,
Th. Libaert.
Modelul elaborat de W.L. Benoit: a) strategiile negrii (negarea faptelor
reproate); b) strategiile eludrii responsabilitii (reducerea responsabilitii
instituiei pentru faptele reproate); c) strategiile reducerii caracterului periculos al
actului (se afirm c faptele reproate nu sunt chiar att de duntoare pe ct par),
care presupun ase direcii de aciune: obinerea sprijinului, reducerea sentimentelor
negative, diferenierea, transcenderea, atacarea atacatorului, compensarea;
d) strategiile de corectare (organizaia trece la msuri de ndreptare a daunelor
produse); e) strategiile de umilire (organizaia i recunoate vinovia i cere, n mod
public, iertare)
3
.
Modelele elaborate de W. T. Coombs:
1) Strategiile de Rspuns la Criz :
a) strategiile negrii (nu exist nici un fel de criz);
b) strategiile distanrii (accept existena crizei, dar ncearc s
slbeasc legturile dintre criz i organizaie);
c) strategiile intrrii n graii (ctigarea simpatiei publicului pentru
activiti valorizate pozitiv de ctre acesta);
d) strategiile umilirii (obinerea iertrii publicului);
e) strategiile suferinei (asumarea suferinelor produse de criz)
4


2) Strategiile de Comunicare de Criz:
a) pocina (organizaia i cere iertare pentru aciunile sale);
b) aciunea de remediere (organizaia ncearc s repare daunele
provocate de criz);
c) intrarea n graii (rectigarea simpatiei publicului);
d) justificarea (prezentarea riguroas a faptelor);
e) scuza (organizaia nu a intenionat s fac ru);
f) negarea (nu exist nici o situaie de criz);
h) atacarea acuzatorului (afectarea imginii acuzatorilor)
5
.

Modelul elaborat de Th. Libaert: a) strategiile de recunoatere (Cnd firma
i accept responsabilittea, se bazeaz adesea pe o teorie a jocului ... Strategia
recunoaterii este fondat pe un pariu: posibilitatea de a dobndi circumstane
atenuante, sau chiar de a-i mbunti capitalul de imagine
6
); b) strategiile
proiectului lateral (deplasarea punctului de vedere al problemei de rezolvat spre o
alt abordare
7
), care se aplic n patru forme: deplasarea locului dezbaterii, strategia
contraatacului, teoria complotului, acuzaia extern (strategia ierarhic, strategia
putea fi i mai ru, strategia pistei anexe, strategia evitrii unui ru mai mare,);

3
W.L. Benoit, Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, State
University of New York Press, Albany, 1995, pp. 75-95
4
W.T. Coombs, Choosing the Right Words: The Development of Guidelines for the Selection of the
Appropriate Crisis-Response Strategies, Management Communications Quaterly, 1995, pp. 449-
453
5
W.T. Coombs, An Analysis Framework For Crisis Situations: Better Responses for Better
Understanding the situation, Journal of Public Relation Research, vol.10, nr.3/1998, pp.179-181
6
Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 52
7
Ibidem, p. 54
186
c) strategiile de refuz (Absena recunoaterii responsabilitii nu nseamn
respingerea total a comunicrii i nu este nsoit n mod automat de explicaii
necesare justificrii poziiei alese
8
.), cu cinci forme principale: strategia negrii,
strategia tcerii, strategia apului ispitor, strategia schimbrii, strategia verigii lips.
Ca o concluzie, vom spune mpreun cu Thierry Libaert c pot fi imaginate
i alte tipuri de discurs. Relaiile dintre ele sunt flexibile i strategiile se
interpenetreaz frecvent
9
.

Construirea mesajelor

Mesajele nu sunt doar o serie de date statistice, comparaii, justificri sau
glume. Mesajele eficiente sunt rezultatul unui proces de armonizare a scopurilor
comunicatorului cu nevoile audienei-int. Mesajele devin semnificative dac:
Sunt simple. La televiziune, 60% din mesaje vin din surse nonverbale,
37% din ton i atitudine i 3% din surse verbale.
Sunt diversificate. Cu ct sunt implicate mai multe organe de sim, cu
att mesajul este transmis mai clar. De regul, doar cuvintele nsele nu
sunt de ajuns (cuvintele semnific, dar nu cuprind- Saint
d' Exupery, Citadela).
Conform sondajului Biroului American de Publicitate, oamenii i aduc
aminte: 10% din ceea ce citesc, 20% din ceea ce aud, 30% din ceea ce vd i 50% din
ceea ce revd. De asemenea, culorile materialelor de prezentare mresc atenia i
reamintirea de la 55% pn la 78%.
Tabelul de mai jos reflect condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc
mesajele pentru a atrage atenia, a fi nelese, a fi crezute i a fi luate drept plan de
aciune de ctre cei care le percep:

Mesajele vor. Dac..
atrage atenia * vor fi acceptate de ctre mass-media;
* folosesc fraze memorabile;
* nu sunt ncrcate de prea multe cuvinte;
* sunt comunicate dinamic;
*sunt ajutate de imagini sau un fundal care complementeaz
mesajul.
fi nelese * sunt folosite cuvinte simple;
* sunt relevante pentru situaia n care se afl audiena.
fi crezute * vin de la o organizaie cu o bun reputaie;
* sunt transmise de un comunicator credibil;
* sunt comunicate ntr-o manier credibil i cu sinceritate;
* sunt relatate obiectiv, cu compasiune i druire;
* sunt transmise ntr-o manier nepartizan.
fi luate drept plan de
aciune de ctre audien
* includ instruciuni clare;
* sunt urmate de comunicri consistente, clare i frecvente;
* sunt transmise unei audiene-int pregtite cu cunotinele i
instrumentele necesare aciunii;
* sunt repetate de cei care au influene asupra audienei.

8
Ibidem, pp. 57-58
9
Ibidem, p. 64
187
Thierry Libaert afirm c, pentru garantarea eficacitii mesajelor transmise,
organizaia trebuie s respecte dou principii: principiul realitii i principiul
coerenei. Principiul realitii se manifest pe dou niveluri: nivelul emoional i
nivelul faptic. Nivelul emoional reflect impactul unei crize care poate deforma
comunicarea, imprimndu-i un sens negativ, prin bruierea transmiterii mesajului.
Nivelul faptic prinde contur mai ales n situaiile cnd cei responsabili de situaiile
create nu i asum responsabilitatea. Exemplul invocat de autor se refer la cazurile
de prezumii de finanare din partea unor partide politice, cnd principalii responsabili
se declar iresponsabili, determinnd erodarea credibilitii discursului. n opinia
public, eful nu poate fi perceput ca dezinteresat fa de partea financiar a aciunii
publice. Implicarea lui este att de mare, nct orice declaraie contrar, inclusiv una
ntemeiat, apare suspect, chiar mincinoas
10
. Principiul coerenei este analizat, de
obicei, sub dou aspecte: coerena n cadrul discursului i coerena argumentelor.
Coerena n cadrul discursului invoc logica drept o condiie esenial a credibilitii
unei argumentaii. Fiecare termen trebuie s fie univoc i bine cntrit
11
. Coerena
argumentelor impune legtura logic ntre mesaje. Ea faciliteaz posibilitatea
utilizrii mai multor tipuri de mesaje, cu condiia ca inclusiv logica nlnuirii s fie
respectat. Altfel, memoria mediatic va ti s aminteasc incompatibilitatea
discursului i s-i ruineze credibilitatea
12
.

Pe timpul crizei, se impune cu necesitate informarea cu prioritate a
publicului intern. Personalul organizaiei nu trebuie s afle din pres ceea ce se
ntmpl n organizaie. Desfurtorul unei prezentri interne, pentru
directorul executiv sau pentru angajai n caz de incident sau urgen, va
cuprinde urmtoarele:

1) Ce s-a ntmplat?
enumerai pur i simplu faptele;
oferii informaii de baz;
canalizai-v pe incidentele-cheie care au condus la eveniment, fr a intra
ns n posibilele cauze.
2) Unde s-a ntmplat?
3) Cnd s-a ntmplat?
4) Ct de serios este evenimentul, mrimea pagubelor, etc.
5) Cum s-a ntmplat?
relatai cronologia cunoscut a evenimentelor;
analizai dac sunt cunoscute cauzele;
stabilii dac nivelul de cunoatere a cauzelor poate schimba strategia de
rspuns.
6) Responsabilitatea
cine este cel care rspunde de problem?
a acceptat persoana desemnat responsabilitatea?
poate rspunde persoana desemnat: imediat?/n viitorul apropiat?/cu
profesionalism?
care este rolul jucat de fiecare membru al echipei de conducere?


10
Ibidem, pp. 64-65
11
Ibidem, p. 65
12
Ibidem
188
7) Rspunsul la incident
de ce este nevoie pentru a rspunde?
care sunt beneficiile rspunsului?
care sunt deficienele n capacitatea de a rspunde?
ce msuri au fost luate?; personalul i echipamentul necesar/disponibil pentru
punerea n aplicare a msurilor.
8) Problemele de compensaii i rspundere financiar. Care sunt prevederile
legale n aceast problem?
9) Impactul i reaciile probabile
pentru clienii direci;
pentru clienii indireci, pltitori de taxe, acionari;
grupuri de interes special.
Probleme internaionale, care sunt acestea i dac sunt relevante.

10) Presa
care este interesul presei la nivel local, regional naional i internaional?;
numrul telefoanelor primite i al interviurilor realizate; prezena presei la
locul evenimentului;
de unde primete presa informaiile?
au fost articole neadevrate?; dac da, ce s-a ntreprins pentru a fi corectate?
care sunt problemele pe care este focalizat presa?
ce se face pentru a rezolva problemele presei?
- procesul de strngere a informaiilor;
- identificarea purttorului de cuvnt;
- declaraii scrise, vorbite;
- documentare;
- informri, briefing;
- interviuri
11) Stabilirea informrilor/briefing-urilor
cine va participa;
ce se va comunica;
unde va avea loc;
cnd.

Responsabilitile comunicatorului:
Se asigur c nu devine o problem nsi calitatea comunicrii.
Conduce procesul de comunicare ntr-un mod mai degrab proactiv dect
reactiv.
ine un control ferm asupra celor care vorbesc n numele organizaiei. Ori de
cte ori este posibil, limiteaz comunicarea la o singur persoan.
Utilizeaz rolul public al directorului executiv sau al directorului companiei
pentru a maximiza beneficiile comunicrii; acestea trebuie s se menin n
cadrul mesajului stabilit. Nu trebuie s creeze tiri n mod accidental.
Informeaz n mod riguros toi oficialii-cheie naintea oricrui anun i
inventariaz toate ntrebrile incomode pentru a asigura consistena mesajelor.
Demonstreaz c i pas de oameni. Apreciaz teama publicului, nu o neag.
189

Sugestii pentru comunicatori

1) Facei din comunicare o prioritate
anticipai i ndrumai, nu doar reacionai;
fii vizibil, nu ascuns;
fii organizat i coerent;
rspundei cererilor presei.

Fii convins c o criz survine prevenindu-v puin sau deloc. Dup terminarea
evenimentelor se descoper deseori c semnalele de avertizare timpurii nu au fost
luate n seam.

2) Nu v bazai doar pe pres
Presa joac un rol important n crize, dar nu este singurul juctor.
Pentru succes, sunt vitale canale clare i directe de comunicare cu toate
organizaiile relevante, cu ageni, acionari, comuniti.

3) Este uor s gestionai o problem greit
Descoperii problema real, care poate fi acoperit, difuz sau ascuns.
Presa determin deseori problema. Este vital s privii problema din
perspectiva presei (sau a grupurilor credibile, cu un profil nalt) dac problema
va fi nfiat n acest mod publicului.
Sugerai managementului obiective clare pentru a asigura restaurarea ordinii i
revenirea la normal.

4) Presa poate ajuta la rspunsul dumneavoastr sau l poate distruge
ziaritii afl deseori primii, chiar naintea dumneavoastr;
ziaritii raporteaz timpuriu i constant;
v pot transmite mesajul mai departe;
pot preveni publicul;
decid rapid n timpul crizei cine este credibil i cine nu;
dac ncercai s i evitai, vor gsi alte surse, fr beneficiul punctului
dumneavoastr de vedere;
elurile dumneavoastr sunt s fii onest, accesibil, comunicativ i vizibil.

5) Dac ateptai ca nainte de a comunica s tii totul, nu vei spune nimic
niciodat
ntr-o criz, o mare parte din timp se cheltuie n ncercarea de a descoperi
fapte i a clarifica confuzia.
Programele pregtite n prealabil v vor permite s reacionai rapid i s
oferii informaii exacte i coerente.








190
Principii de comunicare eficient n caz de criz

1. ntr-o criz, problemele se schimb rapid
Cnd o problem este trecut n planul doi, va aprea alta.
Nu v lsai prins doar n rezolvarea problemelor de ieri.
Anticipai succesiunea problemelor, dezvoltai scenarii de tipul ce-ar fi
dac.
Acionai imediat i cu siguran.

2. Desemnai un singur purttor de cuvnt mai multe creiere, o singur
gur

3. Comunicai devreme i des
Primele cteva ore reprezint o oportunitate ideal pentru a defini imaginea
asupra organizaiei, pentru a influena cele relatate de pres i pentru a orienta
percepia publicului.
Comunicnd devreme, artai c nu avei nimic de ascuns.
Folosii mijloacele pregtite din timp - declaraii iniiale, documentare - pentru
a oferi informaia chiar nainte de a ti totul.
Comunicnd des, mpiedicai vidul informaional pe care presa l poate umple
cu fapte minore, irelevante, care vor impune povestea presei ca tire.
Comunicnd des, devenii mai mult dect alii o surs credibil de informaii.

4. ncurajai abordarea pe ua din fa. Primii presa pe ua din fa, pentru ca
s nu foloseasc fereastra lateral sau ua din spate (ex-angajai, surse fr nume
etc.).
5. Luai-o naintea evenimentelor. Anticipai vestea proast i pregtii
mijloacele pentru pres - documentare, istoria evenimentelor etc. - n aa fel
nct s comunicai chiar nainte de a fi prea multe de spus.
6. Dac sunt tiri proaste, comentai-le
Dac presa sau altcineva descoper tiri proaste, iar dumneavoastr nu le
comentai, vei fi bnuit c ncercai s le ascundei.
Fii o surs credibil de fapte verificabile.

7. Trimitei toate tirile proaste deodat Avei o zi a vetilor proaste i nu o
lun. Dac exist un numr de situaii jenante aprute n pres, reale sau bnuite,
anunai-le pe toate deodat. Acest mod v d o zi proast n loc de o lun proast.

8. Nu ncercai s intrai singur n bucluc. Dac nu suntei centrul crizei, evitai
atragerea tirului asupra dumneavoastr prin comentarii nepregtite i aciuni care las
audiena perplex. Nu v artai proactivi doar de dragul de a fi.

9. ncetai aciunea cnd suntei n inferioritate. Dac, n mod clar, pierdei jocul
i tot ceea ce spunei este subevaluat, atunci retragei-v i revenii ntr-o alt zi, cnd
timpul a vindecat rnile i o nou perspectiv a fost deschis.

10. nvai de pe urma dezastrelor. Efectuai o analiz la sfritul crizei nu
pentru a identifica vinovaii, ci pentru a nva din cele ntmplate i pentru a putea
aplica cele nvate ntr-o nou situaie de criz.

191
PLANUL DE COMUNICARE N SITAII DE CRIZ

Un plan eficient de comunicare n situaii de criz trebuie:

s defineasc strategiile de rspuns care pot fi implementate cnd apar crizele;
s asigure resurse de comunicare i responsabiliti;
s permit ajungerea la audiena-int cu mesaje-cheie;
s permit managerilor comunicrii n ituaii de criz s lanseze informaii
publice i campanii de relaii publice imediat sau n timpul desfurrii crizei.

Elementele principale ale unui plan de comunicare n situaii de criz sunt:

1. IDENTIFICAREA CRIZELOR POTENIALE

Se identific i se analizeaz problemele sau evenimentele care pot genera o
criz. Se ntocmesc urmtoarele documente:
liste cu cele mai importante evenimente (incidente, accidente etc.) care au avut
loc n organizaie n ultimii 10 ani;
liste cu evenimentele care pot s apar n noile condiii de funcionare a
organizaiei.

2. ANALIZA AUDIENEI

Se stabilete publicul-int pentru organizaie n timpul crizei. Analiza va
scoate n eviden categoriile de public-int, locul i rolul acestora, stabilind o
ierarhie bazat pe relevan i importan.

3. STABILIREA ECHIPEI DE COMUNICATORI INIIALI

Aceast echip este alctuit din personalul specializat n relaii publice sau
personalul operaional local, specific diferitelor domenii de activitate. Membrii
echipei sunt pregtii s dea mesaje limitate i s rspund ntrebrilor iniiale ale
presei, nainte de sosirea echipei de comunicare n caz de criz.


4. PREGTIREA ECHIPEI DE COMUNICARE N SITUAII DE
CRIZ

Echipa de comunicare n situaii de criz trebuie s aib o competen mai
larg. Ea va cuprinde specialiti din toate domeniile de activitate ale organizaiei i
din toate structurile importante ale acesteia. Ea va fi condus de membri ai
managementului organizaiei, care au putere de decizie.

5. DESEMNAREA PURTTORULUI DE CUVNT

Purttorul de cuvnt poate fi cel stabilit nainte de apariia crizei sau poate fi
numit numai pentru situaii de criz. El trebuie s fie un bun specialist n relaii
publice i un bun cunosctor al activitii organizaiei.




192


6. PREGTIREA MIJLOACELOR NECESARE

Este necesar pregtirea unei varieti de mijloace, pentru a putea reaciona
oportun n situaii de criz. Sunt incluse aici: comunicate iniiale de pres i mesaje
(pregtite pentru toate tipurile poteniale de crize, evenimente sau probleme),
anunuri, documentare, foi cu desfurarea evenimentelor, casete video i audio,
anunuri pe Internet sau e-mail, linii telefonice i fax gratuite, canale pentru anunuri
de urgen etc.

7. STABILIREA CANALELOR DE DIFUZARE

n funcie de categoriile de public-int, trebuie stabilite i canalele de difuzare
a informaiilor: canale directe (briefing-uri, adunri publice, telefoane etc.) i canale
indirecte (scrisori, e-mail-uri, mass-media etc.).

8. STABILIREA CONTACTELOR CU PRESA

Crearea posibilitii de rspuns rapid prin identificarea persoanelor de legtur
la fiecare mijloc de pres (ziariti acreditai), a numerelor de telefon, stabilind, pentru
situaiile dificile, pe cine sunai, cnd sunai i cum rezolvai problema.

9. PREGTIREA CENTRULUI DE PRES

Se stabilesc membrii centrului de informare dintre specialitii n domeniul
relaiilor publice, n domeniul comunicrii telefonice, n domeniul informaticii etc. Ei
trebuie s dispun de linii telefonice, staii de radio portabile, telefoane celulare,
calculatoare i alte mijloace necesare informrii n interiorul i exteriorul organizaiei.

10. PREGTIREA UNOR LISTE DE TELEFOANE UTILE

Se pregtesc liste cu numere de telefon care se actualizeaz permanent. O list
trebuie s cuprind pe toi cei care sunt desemnai s rspund n cazul unei crize,
incluznd i pe experii din diferite domenii de activitate. Numerele de telefon se
schimb des, ceea ce nseamn c aceste liste trebuie verificate i aduse la zi cel puin
o dat pe lun. Va fi realizat, de asemenea, un sistem de anunare a personalului n
cazul ntreruperii liniilor telefonice.

11. PREGTIREA PERSONALULUI DE REZERV I
ADMINISTRATIV

Pentru toate structurile implicate n gestionarea crizei, trebuie stabilit personal
de rezerv adecvat. Dac o criz dureaz mai mult de 24 de ore, este necesar
planificarea nlocuirii personalului.

12. IDENTIFICAREA PARTENERILOR N GESTIONAREA CRIZEI

Capitolul parteneri include: personalul de intervenie de urgen (pompieri,
jandarmi, armata, poliia, ambulana etc.), structuri guvernamentale, asociaii
193
industriale, grupuri pentru protecia mediului, grupuri comunitare, oficiali n domeniul
sntii i siguranei etc. Este esenial stabilirea unor legturi puternice cu aceste
organizaii pentru c ele au un rol major n restabilirea situaiei normale i pentru c,
de obicei, sunt percepute de public ca fiind mai credibile.

13. PREGTIREA PERSONALULUI IMPLICAT N GESTIONAREA
CRIZELOR

Toate persoanele care trebuie s comunice pe timpul crizei vor fi instruite.
Pregtirea trebuie s pun accentul pe urmtoarele activiti:
nelegerea riscurilor i a formelor de manifestare a crizelor;
cunoaterea modalitilor de comunicare cu publicul intern i extern n mod
direct sau prin pres;
formarea deprinderilor de a rspunde la ntrebri dificile;
ntocmirea planurilor i realizarea mijloacelor pentru comunicarea n situaii
de criz (istoricul organizaiei, rapoarte de mediu, hri i grafice, date
biografice despre lideri, documentare despre mijloacele de producie,
infrastructur i angajai, lista produselor i serviciilor realizate de organizaie
i caracteristicile acestora etc.).

14. TESTAREA PLANURILOR

Toate planurile de comunicare trebuie s fie testate periodic. Se va efectua o
simulare spontan sau pregtit. Se includ reprezentani externi alte organizaii,
presa i grupuri comunitare. Se testeaz nu numai procedurile, dar i echipamentul i
proviziile care trebuie s fie ntr-o stare bun i imediat disponibile.

15. ACTIVITI DE COMUNICARE

1) n primele dou ore de la producerea crizei
alegerea planului adecvat;
culegerea informaiilor despre evenimente;
definirea naturii crizei;
stabilirea purttorului de cuvnt;
confirmarea faptelor printr-un comunicat iniial de pres;
pregtirea materialelor pentru pres.

2) Urmtoarea etap
intrarea n aciune a echipei de management al crizei;
informarea mass-media prin comunicate de pres ulterioare, documentare,
declaraii de pres etc.;
anunarea aciunilor pe care le ntreprinde organizaia pentru rezolvarea
problemei; nu trebuie ascunse lucrurile evidente; presa poate afla i
credibilitatea organizaiei poate fi pierdut;
pstrarea evidenei relatrilor ctre pres i a modului cum au fost folosite i
interpretate informaiile furnizate;
analiza coninutului tirilor aprute n pres la intervale regulate, pentru a
nelege tendina informrii prin mass-media;
stabilirea mesajelor credibile i transmiterea lor prin mass-media.


194


16. MONITORIZAREA

Este vital pentru echipa de comunicare n caz de criz s urmreasc i s
msoare reacia publicului i a presei. Este necesar alocarea de personal pentru:
monitorizarea tuturor canalelor mass-media;
analiza de coninut a tuturor tirilor de pres;
analiza comentariilor i ntrebrilor puse pe Internet;
stabilirea tendinelor/direciilor comentariilor i ntrebrilor puse de
personaliti i lideri de opinie;
ascultarea activ a opiniilor comunitii i nelegerea problemelor cu care se
confrunt datorit crizei din organizaie.

17. ACTIVITI POST-CRIZ

Dup ce criza s-a terminat, se va trece la:
difuzarea unui comunicat final n care se trage concluzia asupra celor
ntmplate i asupra pailor ce se vor parcurge pentru restabilirea normalitii;
realizarea unui program de comunicare intern pentru a mprti
nvmintele i concluziile rezultate pe timpul crizei;
audiene i scrisori pentru cei care au fost afectai de criz;
scrisori de mulumire organizaiilor partenere i celor care au participat la
gestionarea crizei.

18. EVALUAREA

De ndat ce criza a ncetat i atenia presei a sczut n intensitate este necesar
analiza comunicrii pe timpul crizei, care s includ:
analiza mesajelor emise;
analiza opiniei i atitudinii publicului;
reaciile angajailor i sugestiile lor pentru mbuntirea comunicrii;
reacia/concluziile din partea organizaiilor partenere i a altor colaboratori.


ntrebri i probleme:
1. Care sunt, n ordinea prioritilor, principalele aspecte de care trebuie s se
in seama n comunicarea pe timpul crizelor?
2. Cum difereniai mesajele pentru fiecare categorie de public? Exist mesaje
principale i secundare?
3. De ce trebuie acordat atenie special comunicrii interne?
4. Care este rolul activitilor de cercetare n prevenirea crizelor i n pregtirea
pentru acestea?
5. Enumerai i argumentai etapele pregtirii i derulrii unui plan de
comunicare pentru situaii de criz.

Activitate practic:
Alegei o organizaie real. n rolul specialistului n comunicare analizai modul n
care s-a desfurat comunicarea ntr-o situaie de criz parcurs de organizaie.
195
Pregtii un plan ideal de comunicare pe care l vei propune liderului organizaiei
pentru mbuntirea comunicrii organizaiei n situaii de criz.


Bibliografie selectiv

BENOIT W.L., Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration
Strategies, State University of New York Press, Albany, 1995
BRODI E. W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis
Response. New York, Praeger, 1991
COMAN Cristina, Relaiile Publice i mass media, Iai, Editura Polirom, 2004
COMAN Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom,
2009
COOMBS W.T., Choosing the Right Words: The Development of Guidelines for the
Selection of the Appropriate Crisis-Response Strategies, Management
Communications Quaterly, 1995
COOMBS W.T., An Analysis Framework For Crisis Situations: Better Responses for
Better Understanding the situation, Journal of Public Relations Research, vol.10,
nr.3/1998
CORNELIUS Helena, FAIRE Shoshana, tiina rezolvrii conflictelor. Editura
tiinific i Tehnic, Bucureti, 1996
COVELLO Vincent, Environmental Communication Reference Guide. Center for
Risk Communication, Hyattsville, Maryland, USA, Guild Inc., 1994
DATEN A., Le perete des repres. Les enjeux de la communication en temps de crise.
n: Armes daujourdhui, Frana, nr.216, dec. 1997 ian. 1998
LIBAERT Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008
McLONGLIN Barry, Risk and Crisis Communication. Editura McLonglin
Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, 1996
NUDELL Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management.
Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998
PINSDORF Marion K., Communication when Your Company Is under Siege;
Surviving Public Crisis. Lexington, Massachusetts, 1987
SCHREIVOGEL Paul A., Communications in Crisis. Nashville, Nelson, 1972
VUARBOT G., Conduire la communication de crise. n: Armes daujourdhui,
Frana, nr.216, dec. 1997 ian. 1998

You might also like