Professional Documents
Culture Documents
1
Voorwoord
2
Observaties en overpeinzingen
In hoofdstuk 3 maak ik een onderscheid tussen drie prototypen van overleg tussen
OR en werkgever. Deze prototypen van overleg zijn: de bewaker van
arbeidsvoorwaarden, de overlegpartner en de onderhandelaar. Van de vijftien
ondernemingsraden die hun ervaringen met mij deelden, waren er zeven uit
bedrijven zonder cao, zes uit bedrijven onder één of meer bedrijfstakcao’s en twee
uit bedrijven met eigen ondernemingscao’s. Onderhandelaars vinden we vrijwel
alleen bij bedrijven zonder cao. Overlegpartners bij bedrijven met bedrijfstakcao’s
waarin flinke speelruimte bestaat (er moet iets om over te onderhandelen zijn.)
Bewakers met name (maar niet alleen) bij bedrijven die vallen onder een
bedrijfstakcao met weinig speelruimte. Ieder prototype vergt andere kwaliteiten om
de rol goed te vervullen.
Hoewel er grote verschillen bestaan in de rol die de OR heeft, kan m.b.t. dit
onderzoek worden gezegd dat iedere OR, binnen de grenzen van zijn positie, serieus
en met succes op het werkterrein arbeidsvoorwaarden werkzaam was. Vormen van
querulantisme, of het oor laten hangen naar de werkgever, ben ik niet tegen
gekomen. De verschillen uiten zich doordat de bewaker van arbeidsvoorwaarden
“slechts” een werkgeversvoorstel tegenhoudt dat op gespannen voet met de cao
staat, en de onderhandelaar over een integraal pakket aan arbeidsvoorwaarden
onderhandelt in een procedure die op cao-procedures lijkt geënt. Maar ieder die ik
interviewde deed zijn werk in het volle besef van zijn verantwoordelijkheid voor de
medewerkers. Stommiteiten of amateurisme ben ik niet tegengekomen. Wel foutjes,
of onhandigheden. Maar die zullen aan de cao-onderhandelingstafel ook wel eens
worden begaan.
Zwaktes
Wellicht is het vruchtbaarder om op zoek te gaan naar de zwaktes van
ondernemingsraden, dan een principieel antwoord te geven op de algemene vraag of
zij afdoende bewerktuigd zijn. Wat belemmert ORen het meest in hun werkzaamheid
3
op arbeidsvoorwaardelijk vlak? Het proberen te beantwoorden van die vraag heeft tot
voordeel dat aan verbetering te werken valt zonder dat een eenduidig oordeel over
de kwaliteit van het optreden van ondernemingsraden nodig is. In de literatuur
worden vaak twee zaken genoemd die de positie van de OR op
arbeidsvoorwaardelijk terrein zwak zouden maken. Werkgeversvereniging AWVN
benoemt met name het gebrek aan deskundigheid.1 In het OR-blad Praktijkblad
OndernemingsRaad wordt geregeld het tekort aan bevoegdheden en beschikbare tijd
benoemd.
Uit dit onderzoek wordt zichtbaar dat er inderdaad op het gebied van kennis en
bevoegdheden veel te verbeteren valt (H 3 en 4). Maar toch komen deze knelpunten
niet als de grootste zwaktes naar voren. Integendeel blijkt dat ook zonder afdoende
bevoegdheden ORen geregeld over belangrijke onderwerpen meepraten. Tevens
blijkt dat ORen zeer inventief zijn in het bij elkaar sprokkelen van kennis en
informatie. Wel geven zij aan het zeer lastig te vinden om bij nieuwe, belangrijke
regelingen (als bijvoorbeeld de collectieve ziektekostenverzekering) de
mogelijkheden op alle consequenties te kunnen doorzien.
Als grootste zwakte komt uit dit onderzoek integendeel naar voren: het ontbreken
van een zekere robuustheid2 bij een flink aantal ondernemingsraden. Onder
robuustheid versta ik dat ondernemingsraden zelfbewust verlangen dat hun
gezichtspunt afdoende herkenbaar in het onderhandelingsresultaat wordt
meegenomen. Ook als het ze even aan de juiste argumentatie of onderbouwing
ontbreekt. In hoofdstuk 4 geef ik aan welke factoren de gemiddelde OR van een
dergelijke robuustheid weerhouden: het besef dat de baas toch altijd de baas blijft,
en vooral het verlammende gevoel dat de positie die de OR in veel gevallen heeft
een verleende positie is: de baas wil wel met de OR praten, moet dat in sommige
gevallen zelfs, maar bezit in de ogen van de OR het vermogen om de door hem
gewenste oplossing op eigen kracht door te drijven. Daar ligt, naar mijn gevoel, een
onderschatting van de eigen positie en een misinterpretatie van (als intimiderend
ervaren) gedrag van de werkgever onder.
Wat valt aan het beter ontwikkelen van een zekere robuustheid te doen? Mijns
inziens zou het ondersteuningscircuit (scholingsinstituten, adviesbureaus, juristen)
zich moeten ontworren. De fixatie op de wet, de daarin omschreven bevoegdheden
en bijhorende voorgeschreven procedures zouden moeten worden ingeruild tegen de
hulp aan ondernemingsraden om overeind te blijven staan als de werkgever je
zorgvuldig opgebouwde betoog verbaal aan flarden heeft gescheurd.
1
AWVN, Ondernemingsraden en arbeidsvoorwaarden, 2005. Voor een samenvatting daarvan: zie
artikel in WerkGeven, nummer 2, 2005
2
Vergelijk Jan Ekke Wigboldus, Henk-Peter Dijkema (SBI), de toestand van de ondernemingsraad
anno 2006 (“de weerslag van rondetafelgesprekken eind 2005 en begin 2006”): “In gevallen waar het
er echt op aankomt (…) blijkt het succes van de OR (…) af te hangen van moed en de overtuiging dat
men het bij het rechte eind heeft.”
4
vallen, zoals de loonhoogte, lengte van de werkweek, kinderopvangregelingen,
ziektekostenverzekeringen, onkostenvergoedingen etc. In ondernemingen waar geen
cao van toepassing is, brengt dit met zich mee dat de werkgever zich formeel met
geen enkele werknemersvertegenwoordiging hoeft te verstaan bij het regelen van
deze zaken. Waar wel een cao van toepassing is, blijkt de wisselwerking tussen
WOR en cao slecht begrepen te worden. Die wisselwerking is dan ook zeer
complex.3
Dit onderzoek laat zien dat de in de WOR en de cao neergelegde regels slecht
voldoen. De in de wet neergelegde bevoegdheden passen niet goed op de
onderwerpen waar werkgever en OR in de praktijk met elkaar over willen praten.
Zoals boven al is aangestipt wordt in de praktijk meegepraat over zaken als de
nieuwe ziektekostenverzekering, de kinderopvang, de WIA-verzekeringen. Stuk voor
stuk onderwerpen die niet instemmingsplichtig zijn. De werkgever hoeft zich dan ook
formeel niets van het oordeel van zijn OR aan te trekken. Een slechte uitgangspositie
voor een gelijkwaardige dialoog.
Tevens laat dit onderzoek zien dat de in de WOR neergelegde procedurele
voorschriften in veel gevallen niet voldoen. In de praktijk ontwikkelt zich een bont
geheel aan alternatieve overlegvormen. In de ene onderneming bestaat een
gemeenschappelijke werkgroep sociaal beleid van P&O en OR, die eendrachtig
mogelijkheden om nieuw beleid in de onderneming te implementeren bedenkt,
inclusief de instemmingsvraag die aan de OR wordt gezonden. In de andere
onderneming wordt het handboek arbeidsvoorwaarden één keer per jaar helemaal
op de schop genomen, waarbij zowel werkgever als de
Arbeidsvoorwaardencommissie wijzigingsvoorstellen indienden. In de derde
onderneming bestaat de gewoonte dat de werkgever, voorafgaand aan de
instemmingsprocedure, een concept-instemmingsvraag naar de OR stuurt. Die stuurt
dan een gewijzigd exemplaar terug met de opmerking: “als je het zo indient, gaan wij
waarschijnlijk wel akkoord”. In hoofdstuk 4 wordt een drietal typologieën gegeven
waarin dit bonte geheel in te delen valt.
We zien dus dat zich zowel op inhoudelijk vlak (het aantal onderwerpen waarover de
OR met de werkgever praat) als op het terrein van de procedures, een bepaalde
praktijk bestaat die niet spoort met de regelgeving. Nu zijn op dat gegeven twee
opvattingen mogelijk. De eerste is: kennelijk is de bestaande regelgeving afdoende
flexibel. De tweede is: de bestaande regelgeving voldoet niet, en dient te worden
aangepast. Ik opteer voor de tweede richting. Daarbij zie ik een aantal nodige
aanpassingen.
Ten eerste: een aanpassing in de WOR waarbij niet langer een nauw omschreven
rijtje ondernemersbeslissingen instemmingsplichtig is, maar in principe het hele
sociale beleid. Dat heeft tot groot voordeel dat de moeizame haarkloverijen of een
besluit nu wel of niet tot een beslissing als genoemd in art. 27.1 behoort, tot het
verleden kan gaan behoren. Ten tweede wordt het hoog tijd dat een andere
antiquiteit naar het rariteitenmuseum wordt verwezen: het in wet- en regelgeving
vastliggende primaat van vakbonden over arbeidsvoorwaarden. De huidige redactie
van art. 27.1 en art. 27.3 WOR legt vast dat ORen uitsluitend over
arbeidsvoorwaarden mogen overleggen als de vakbond daar niet toe in staat is of de
vakbond een onderwerp uit handen wil geven.
3
Hans van den Hurk, de ondernemingsraad en arbeidsvoorwaarden, Den Haag 2003, hoofdstuk 2.
Zie ook H 3 van dit rapport.
5
Tenslotte: samenspel
Alle onderwerpen die in deze slotbeschouwing naar voren zijn gekomen: de kennis,
de bevoegdheden, de robuustheid, hebben van doen met de relatie tussen de OR en
de vakbeweging. De vakbeweging is een belangrijk kenniscentrum op het gebied van
arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen, adviseert in de SER over wetgeving,
en is mede-verantwoordelijk voor de regelgeving in cao’s. Een belangrijk gegeven uit
dit onderzoek is dat bij de geïnterviewde ondernemingsraden geregeld overleg
tussen vakbonden en OR ontbreekt. Het viel mij desondanks op hoeveel waardering
OR-leden hebben voor het werk van vakbonden, ook als zijzelf er niet over piekeren
daar lid van te zijn. Daarbij gaat het in de meeste gevallen niet om de fijnmazige
regels en criteria in cao’s, waar vakbonden zo in excelleren, maar juist om, wat een
OR-lid aanduidde als “het leggen van normen in de maatschappij”. Het gaat dan om
de vraag wat een redelijk verlangen is (als een percentage inkomensverbetering, een
werkgeversbijdrage in de levensloopregeling etc.). Hoe regels en systemen werken
weten intelligente ORen zelf ook wel, en anders is deskundigheid snel ingehuurd.
Maar de in wezen normatieve vraag wat redelijk is, wanneer de OR tevreden kan
zijn, is evenals de meer technische vraag hoe je kunt beoordelen welke last een
onderneming kan dragen, een expertise die buiten vakbonden eigenlijk alleen bij ex-
vakbondsmedewerkers aanwezig is. Samenspel tussen vakbonden en ORen is naar
mijn stellige overtuiging één van de sleutels tot succes. Ook om de hierboven
aangeduide robuustheid te vergroten. Een geregeld overleg tussen beide
werknemersvertegenwoordigers op ondernemingsniveau is daarvoor een eerste
vereiste.
6
Hoofdstuk 1: historische schets
Een cruciaal jaar voor de kwestie of ondernemingsraden überhaupt het recht hadden
zich met arbeidsvoorwaarden te bemoeien, was 1992. Een beroemd geworden
meningsverschil speelde zich in dat jaar af rond de arbeidsvoorwaardenvorming bij
het ingenieursbureau Grabowsky en Poort.4 De dienstenbonden van CNV en FNV
wilden daar een cao afsluiten, terwijl de directie aangaf liever met de
ondernemingsraad te overleggen. De dienstenbonden vorderden in een kort geding
dat Grabowsky en de ondernemingsraad zich “zouden onthouden van het toekennen
van bevoegdheden aan de OR op het terrein van de primaire arbeidsvoorwaarden”.
De rechtbank besliste anders. Hoewel het uitgangspunt van de wetgever is dat
dergelijke onderhandelingen door vakbonden worden gevoerd, blijkt nergens uit dat
dit voor ondernemingsraden verboden is, concludeerde de rechter. Dat was een
conclusie die, door de algemene strekking ervan, grote consequenties had.
Een andere slepende en conflictvolle kwestie, was die bij IKEA. Dit van oorsprong
Zweedse meubelbedrijf regelde tot 1992 met de OR de eigen arbeidsvoorwaarden.
De vakorganisaties tekenden daar bezwaar tegen aan. Bij IKEA speelde, behalve de
principiële bezwaren die ook bij Grabowsky en Poort een rol speelden, vooral mee
dat deze onderneming onmiskenbaar onder de werkingssfeer van de (algemeen
verbindend verklaarde!) bedrijfstakcao viel. OR en werkgever voelden er echter niets
voor om onder die bedrijfstakcao te vallen. De enige legale manier om een algemeen
verbindend verklaarde bedrijfstakcao niet toepasselijk te laten zijn, is daar
dispensatie op aan te vragen. Die dispensatie wordt doorgaans uitsluitend gegeven
als de onderneming over een eigen ondernemingscao beschikt. De vakorganisaties
die de bedrijfstakcao afsloten wilden geen dispensatie geven, en werkten derhalve
niet mee aan het tot stand komen van een ondernemingscao. In die sfeer kwam men
op het idee om een eigen vakbond van IKEA-medewerkers op te richten, waarmee
een eigen ondernemingscao kon worden afgesloten. Deze ondernemingsgebonden
vakbond werd in juni 1992 opgericht, was de eerste jaren feitelijk een legitimering
van de onderhandelingen met de OR, en heeft alle scheldwoorden die de erkende
vakbeweging in huis heeft over zich heen gekregen.
In de zomer van 2002 bracht werkgeversvoorman Jacques Schraven de
gemoederen in beroering door zijn uitlating dat werkgevers in de nabije toekomst
beter met de OR konden onderhandelen dan met de vakbonden. De laatsten zouden
niet representatief en te weinig flexibel zijn. De vakbeweging reageerde langs lijnen
van voorspelbaarheid en benadrukte haar eigen onmisbaarheid en de in dit opzicht
tekortschietende capaciteiten van de OR.
7
ondernemingscao van kracht was, werd in 15% van de gevallen met de OR overlegd
over arbeidsvoorwaarden, en bij ondernemingsraden die onder een bedrijfstakcao
vielen bevond dat percentage zich tussen beide uitersten.5 Die percentages zouden
in de vier jaar voorafgaand aan het onderzoek, zo vanaf 1995, zijn verdubbeld6. Een
jaar eerder kwam Erna Bruin tot de observatie dat maar liefst 83% van de
ondernemingsraden zich met arbeidsvoorwaarden bezighield, waarvan 29% over
primaire arbeidsvoorwaarden.7 Recenter onderzoek van Ernst & Young samen met
Regioplan houdt het erop dat er in 47% van de organisaties sprake is van overleg
over arbeidsvoorwaarden tussen werkgever en medezeggenschapsorgaan.
Natuurlijk zeggen deze globale uitspraken nog weinig over de vorm van het overleg
en over het soort arbeidsvoorwaarden waarover het dan gaat. De grote verschillen in
definitie van “arbeidsvoorwaarden” en de gehanteerde onderzoeksmethoden zullen
de uiteenlopende percentages wel verklaren.
Maar van belang is dat uit alle onderzoek blijkt dat, ondanks de ideologische
weerstand, vakbonden in de door hen afgesloten cao’s wel degelijk de ruimte
scheppen waardoor de betrokkenheid van ondernemingsraden wordt vergroot. Soms
en in toenemende mate wordt daarbij zelfs expliciet de OR een rol op het
ondernemingsniveau gegeven. Daarover straks meer. Eerst een korte uitweiding
over de hoofdrolspelers in de discussie over ondernemingsraad en
arbeidsvoorwaarden: vakbeweging, werkgeversorganisaties, wetgever en de
rechterlijke macht.
De vakbeweging
Om de complexe verhouding tussen vakbeweging en ondernemingsraad in
perspectief te zetten, is een korte historische uitweiding nuttig.
5
R.H. van het Kaar, J.C. Looise, de volwassen OR, Alphen aan den Rijn 1999, p. 162
6
Idem, p. 163
7
Erna Bruin, medezeggenschap aan de onderhandelingstafel, Utrecht 1998.
8
Keimpe Schilstra, Evert Smit, Voeten op de vloer, Amsterdam 2005. De klassieke formulering van de
ruil is van de Amerikaanse arbeidssocioloog J.P. Windmuller: “De meest fundamentele concessie
kwam van de kant van de werknemers, die (…) officieel afzagen van enige aanspraak op een actieve
rol van de werknemers in het bedrijfsleven, in ruil voor een ruime vertegenwoordiging in officiële
economische lichamen ter advisering van de regering”. J.P. Windmuller, Arbeidsverhoudingen in
Nederland, Utrecht/Antwerpen 1970. P. 123
8
destijds van overtuigd waren dat zij op het vlak van collectieve
arbeidsvoorwaardenvorming een in wetgeving verankerde monopolie-positie hadden.
De werkgeversorganisaties.
Schravens uitlatingen in de zomer van 2002 bleken slechts rimpels in de vijver van
de arbeidsverhoudingen. Een in datzelfde jaar verschenen rapport9 van
werkgeversorganisatie AWVN oordeelde veel genuanceerder over de toenmalige
vakorganisaties. Weliswaar beschouwde AWVN de situatie van vakbonden als
zorgelijk10 en de kwaliteit van vakbondsbestuurders als onder de maat, maar
tegelijkertijd zag zij geen alternatief. De OR was in de ogen van AWVN géén
serieuze onderhandelingspartner op het gebied van arbeidsvoorwaarden.
Opmerkelijk is overigens dat in een iets later verschenen artikel in het AWVN-
huisblad “Kernpunten” over ondernemingsraden een andere toon over werd
aangeslagen: “onderhandelen met de ondernemingsraad kan een goed alternatief
zijn”.11 Inmiddels is deze discussie verstomd, werkgevers willen doorgaans niet van
de bonden als onderhandelingspartner af. Wat onverlet laat dat individuele
werkgevers tot andere keuzes kunnen komen. Zo komen de arbeidsvoorwaarden bij,
bijvoorbeeld, Shell, Fuji, Esso, IBM, Dow Chemical en vele andere bedrijven in
overleg met de ondernemingsraad tot stand. Uit mijn eigen praktijk ken ik ook diverse
voorbeelden van directies die, tijdens of na vastgelopen besprekingen met
vakbonden, zich tot de OR wenden. In verreweg de meeste van die gevallen keert
vroeger of later de vakbond weer naar de onderhandelingstafel terug. Het heeft er
9
Eigentijds arbeidsvoorwaardenoverleg, AWVN, zp, zj (Haarlem 2002)
10
Gedoeld werd op de slechte financiële situatie bij vakbonden en de daarmee gepaard gaande
reorganisaties, met veel bestuurderswisselingen.
11
Marloes Hooimeijer, Demissionaire vakbond. Alternatieven voor onderhandelen met bonden. In:
Kernpunten 63 (2002), p 14 e.v.
9
dan minstens de schijn van dat de werkgever het signaal heeft willen afgeven: ik wil
wel met jullie praten, maar er ìs een andere weg.
In art. 27.3 wordt bovendien geregeld dat het instemmingsrecht vervalt, voor zover
het betreffende onderwerp inhoudelijk is geregeld in de cao. De uitdrukkingen “voor
zover” en “inhoudelijk” hebben tot veel discussie geleid, maar inmiddels is de
volgende interpretatie onomstreden. Zodra een regeling in een cao, die op grond van
art. 27.1 instemmingsplichtig geweest zou zijn, beslissingsruimte laat op
ondernemingsniveau, heeft de OR instemmingsrecht, maar uitsluitend voor zover de
cao-bepaling ruimte laat.
Voor ondernemingsraden betekent dit, dat de vraag of hen een bevoegdheid toekomt
niet eenvoudig te beantwoorden valt. Zeker niet als de cao hen extra bevoegdheden
geeft, bovenop die van de cao. Ook de vraag wat de beslissingsruimte op
ondernemingsniveau is, is vaak moeilijk te beantwoorden. Ook voor de werkgever.
De praktijk
12
Zie over deze problematiek onder meer mr. R.M. Beltzer, dr. R.H. van het Kaar,
werknemersparticipatie in drievoud, Den Haag 2001. P. 64 e.v.
10
Ondanks alle juridische complicaties en bedenkingen van sociale partners,
ontwikkelde zich zoals gezegd een praktijk waarbij ondernemingsraden op
ondernemingsniveau meespreken over de collectieve arbeidsvoorwaarden. Om deze
praktijk in de juiste context te kunnen plaatsen volgt ook nu een korte uitweiding.
Nederland is een land met een hoge en nog steeds stijgende dekkingsgraad van de
cao13. Dit hoge dekkingspercentage kan voor een groot deel worden toegeschreven
aan de grote (geAVVde) bedrijfstakcao’s met een lange historie. Opmerkelijk is dat in
de relatief nieuwe sectoren, die na de bloeitijd van de vakbeweging tot wasdom
kwamen, dergelijke cao’s zeldzamer zijn. Zo ontbreken geAVVde bedrijftakcao’s in de
chemie, de kunststofsector, de IT. In deze jonge sectoren bestaan wel
ondernemingscao’s op die plaatsen waar de werkgever dat graag ziet en/of de
vakbeweging voldoende kracht ontwikkeld heeft, maar lang niet overal.
De OR
Het ontstaan van bedrijfstakken zonder (geAVVde) bedrijfstakcao geeft werkgevers
de mogelijkheid om met de OR als enige werknemerspartij zaken te doen. Het
gebruik van minimumbepalingen, meerkeuzebepalingen en dispensatiebepalingen in
bedrijfstakcao’s creëert “speelruimte”14 op ondernemingsniveau t.o.v. een zuivere
“standaardcao”. Daarmee zijn de beide routes aangegeven waarlangs
ondernemingsraden met arbeidsvoorwaarden van doen kunnen krijgen. Ofwel
doordat er geen cao is, ofwel doordat de bestaande cao ruimte geeft, bestaat er op
ondernemingsniveau speelruimte. Als de werkgever van die speelruimte gebruik
13
Rond 1995 was voor ruim 80% van de Nederlandse werknemers een cao van toepassing, rond
2005 was dat gegroeid tot bijna 90%.Het gemiddelde in de EU ligt rond de 65%, waarbij wel moet
worden aangetekend dat de nieuw aangesloten landen dit percentage naar beneden drukken.
Presentatie van prof. dr. W.F. de Nijs op het jaarcongres van de NVA, 24 april 2006. Zie ook: Guy van
Gijes et al, industrial relations in the European Union, Leuven 2005.
14
Met het begrip “speelruimte” wordt aangeduid dat er op ondernemingsniveau iets te kiezen valt.
Waar geen cao van toepassing is, wordt de speelruimte alleen ingesnoerd door de wetgeving. Waar
wel een cao geldt, hangt het van de aard van de cao-bepalingen af hoeveel speelruimte er is. Zie
Hans van den Hurk, De ondernemingsraad en arbeidsvoorwaarden, Den Haag 2003.
11
maakt, moet hij in ieder geval als het betreffende item voorkomt in de limitatieve
opsomming van art. 27.1. WOR instemming vragen aan de OR. Hij moet zich
eveneens met zijn OR verstaan, als de cao hem daartoe verplicht. Tevens kan hij er
voor kiezen om zonder verplichting de OR bij zijn beslissing te betrekken, of zich
daartoe verplicht voelen omdat dat zijn beslissing meer legitimiteit verschaft.
Nogmaals: vakbeweging en OR
Een complicerende factor voor de vakbeweging om tot een eenduidige opvatting
over de ondernemingsraad in de arbeidsverhoudingen te komen, is dat de
ontwikkeling per bedrijfstak evenmin als de organisatiegraad per bedrijfstak,
synchroon loopt. De ene bedrijfstakcao kan nog vrijwel een standaardcao zijn, terwijl
in de andere cao ruime keuzemogelijkheden aanwezig zijn. Eveneens is in de ene
bedrijfstak een hoog percentage werknemers lid van een vakbond, terwijl je die in de
andere bedrijfstak met een lampje zoeken moet. Dat dwingt de vakbeweging tot
uiteenlopende keuzes.
12
Hoofdstuk 2: opzet en vraagstelling van dit onderzoek.
De bovenstaande beschouwing roept een aantal vragen op, die door bestaand
onderzoek niet kunnen worden beantwoord. Deze vragen zijn:
13
• Beperkt het overleg tussen werkgever en OR zich tot de onderwerpen in het
regelingenboek die instemmingsplichtig zijn, of bestaat er een ruimere praktijk?
• Is er een verklaring te geven voor de omstandigheid dat de ene cao veel meer
ruimte geeft dan de andere?
Wij hebben voor de uitvoering van het onderzoek gekozen voor het afnemen van
interviews bij ondernemingsraadsleden. Dit omdat het niet ging om eenvoudig te
constateren of te kwantificeren zaken. Het ging juist om vragen als de wijze waarop
de OR van de bevoegdheden gebruik maakt, ze wellicht oprekt, en over vragen als
de ervaren positie ten opzichte van de werkgever.
Er is bij het afnemen van interviews gebruik gemaakt van een vragenlijst (bijlage).
Deze vragenlijst is gebaseerd op de hierboven staande vragen. Deze zou tijdens het
interview gebruikt worden als aandachtspuntenlijst. De interviewer kreeg de vrijheid
om door te vragen, andere vragen te stellen als dat relevant leek, voorbeelden te
gebruiken etc.
14
In totaal zijn vijftien interviews afgenomen. Deze zijn integraal opgenomen op
minidisc (behoudens één interview waar de geïnterviewde daar bezwaar tegen
maakte). Van ieder interview is een samenvatting uitgeschreven. Deze samenvatting
is ter controle voorgelegd aan de geïnterviewden.
Van de geïnterviewde ondernemingsraadsleden bleek een meerderheid (hoge) prijs
te stellen op anonimiteit. Men wilde wel meewerken, bleek ook bereid tot het geven
van veel informatie, maar voelde dat voor het publiek maken van naam en toenaam
de toestemming van de werkgever nodig was. Een probleem bij het vragen van die
toestemming bleek, dat daarbij de tekst van het interview bij de werkgever terecht
zou komen. Juist waar het ging om het benoemen van de relatie tot de werkgever en
de gehanteerde strategie om de eigen invloed op te rekken, voelde de meerderheid
van de ORen daar niet voor. Daarop is besloten om alle interviews te anonimiseren.
In de nu volgende hoofdstukken worden de ondernemingen aangeduid met fantasie-
namen. In de bijlage staan alle ondernemingen benoemd.
15
Hoofdstuk 3: ondernemingsraden en arbeidsvoorwaarden.
Arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid.
Tot in de jaren negentig van de vorige eeuw was het in de literatuur en in de praktijk
van de onderneming gebruikelijk om een onderscheid te maken tussen
“arbeidsvoorwaarden” enerzijds en “personeelsbeleid” anderzijds. De
arbeidsvoorwaarden betroffen de harde bepalingen over de omvang van de
werkweek en de vakantie, het vaste maandinkomen en de vakantietoeslag, de
overwerktoeslag, de toeslag voor het werken op onaangename tijden, het te
hanteren functiewaarderingssysteem en eventueel een winstdelingsregeling of
tantième. De arbeidsvoorwaarden waren zowel voor de individuele werkgever als
voor de werknemer maar in beperkte mate beïnvloedbaar (een werknemer kon bij
indiensttreding bijvoorbeeld een periodiek extra bedingen) en lagen vast in cao’s.
Personeelsbeleid ging over het in de onderneming zelf gevoerde sociale beleid,
bedoeld om de gewenste werknemers aan te trekken en te binden. Aanname en
doorstroombeleid, opleidingsbeleid, vergoeding van reiskosten en
onkostenvergoedingen (telefoon, gebruik eigen auto) evenals procedures bij ziekte
en ontslag behoorden ertoe. Door een veelheid aan oorzaken zijn de grenzen tussen
personeelsbeleid en arbeidsvoorwaarden vervaagd. Cao-partijen maakten regelingen
over gewenst doorstroom- en employabilitybeleid, stelden functioneringsgesprekken
verplicht en “repareerden” overheidsingrepen in de sociale zekerheid, en begaven
zich daarmee op het terrein van het personeelsbeleid. Werkgevers wilden af van de
in hun ogen starre beloningssystemen met automatische jaarlijkse periodieken ten
gunste van beloningssystemen die gewenst gedrag konden belonen, tevens wilden
zij ruimere bedrijfstijden en daarmee flexibeler arbeidstijden. Daarmee werden
elementen van de arbeidsvoorwaardelijke regelingen tot instrument van het
personeelsbeleid.
16
Vandaar dat in dit onderzoek de term “arbeidsvoorwaarden” wordt gebruikt. De term
wordt evenwel breed opgevat.
Speelruimte en bevoegdheden
Voor ondernemingsraden die zich bezighouden met arbeidsvoorwaarden, zijn de
begrippen “speelruimte” en “bevoegdheden” van belang. Beide begrippen zijn al
aangestipt in hoofdstuk 1.
Bij de “speelruimte” gaat het om de beleidsvrijheid die er op ondernemingsniveau
bestaat. Welke lonen mogen worden uitbetaald, welke werktijdregelingen
gehanteerd, etc. De speelruimte vindt uiteraard begrenzing in de wet: zo bestaat het
minimum van twintig vakantiedagen. Waar een cao van toepassing is, vindt de
speelruimte daarnaast begrenzing in de cao. Voor ondernemingsraden blijkt het van
belang om die speelruimte goed te kennen, al is het maar als extern argument om
een ongewenst werkgeversvoorstel af te wijzen.
Bij bevoegdheden gaat het om de plicht van de werkgever om zich met de OR te
verstaan voor hij een besluit neemt. Die plicht kan voortvloeien uit de wet (Wet op de
ondernemingsraden, art. 27.1), uit de cao of uit een ondernemingsovereenkomst.
Het onderzoek
Bevoegdheden
Over het algemeen bleek bij de geïnterviewde OR-leden een zwak ontwikkelde
kennis van de eigen formele bevoegdheden. De bevoegdheden op grond van de
WOR waren het meest bekend. Die op grond van de cao waren in de meeste
gevallen vaag bekend of onbekend. De kennis over de cao zit vaak bij een paar
mensen, lid van de sociale commissie en/of van de vakbond.
De respondenten bleken, in de gevallen waar dat relevant was, zelden te weten of er
een expliciete ondernemingsovereenkomst binnen hun onderneming bestond. Dat is
met name opmerkelijk m.b.t. de ondernemingsraden in ondernemingen waar geen
cao van toepassing was, en waar de OR over het hele of in ieder geval een groot
deel van het arbeidsvoorwaardenpakket sprak. In een aantal gevallen namen mijn
gesprekspartners aan dat er “ooit een keer” een afspraak met de werkgever was
gemaakt. Maar wat die afspraak precies behelsde en waar die vastlag, was
onbekend. Zie ook het fragment van de Schadeverzekeraar op de volgende bladzij.
Op alles bestaat een uitzondering: in één onderneming was precies bekend hoe de
ondernemingsovereenkomst eruit zag. Per type regeling was exact afgesproken en
vastgelegd welke bevoegdheid gold. De OR was er ook goed mee op de hoogte.
Bij Olie en chemie 2 bestaat een “overlegprotocol”, in de termen van de WOR een
ondernemingsovereenkomst, tussen COR en de directie.
In dit protocol is overeengekomen welke rechten de OR heeft ten aanzien van een aantal
categorieën arbeidsvoorwaarden.
Categorie 1 zijn de items waar de COR instemmingsrecht op heeft krachtens art. 27.1 WOR.
Categorie 2 bestaat uit een aantal items die buiten art. 27.1 vallen, maar waar desondanks bij
Olie en chemie 2 de OR overeenstemmingsrecht op heeft. Overeenstemming houdt in dat
17
werkgever en COR een inspanningsverplichting hebben om tot een oplossing te komen waar
beide partijen zich in kunnen vinden, waaronder de huisvesting bij overplaatsing, de
reiskosten voor het woon-werkverkeer, idem voor dienstreizen, de kinderopvangregeling, het
telewerken, bovenwettelijk ouderschapsverlof, gedragsregels bij internet en e-mailgebruik.
Tevens omvat categorie 2 nog een aantal specifieke zaken voor expats die in Nederland
werken. Een verzoek tot overeenstemming m.b.t. een item in categorie 2 heet een
“protocolverzoek”. Categorie 3 tenslotte omvat een aantal zaken waar de OR informatierecht
op heeft, waaronder het pensioenfonds en de huidige collectieve ziektekostenverzekering.
Het “gebruik”
De bovenstaande onbekendheid met de eigen bevoegdheden is op het eerste
gezicht verrassend, omdat het in de sterk op wetgeving leunende Nederlandse
medezeggenschap voor de hand ligt te veronderstellen dat het recht om ergens over
mee te mogen praten vrijwel samenvalt met het bestaan van een bevoegdheid. Ook
bij de opzet van dit onderzoek werd daartussen een sterk verband vermoed. Die
veronderstelling blijkt echter niet (helemaal) juist.
Juist ten tijde van het onderzoek werd een flink aantal nieuwe regelingen in de
ondernemingen geïmplementeerd, samenhangend met nieuwe wetgeving. De
gewenste verzekeringen voor werknemers in de WIA, de collectieve
ziektekostenverzekeringen en de collectieve levensloopregeling stonden vrijwel
overal ter discussie. Geen van deze regelingen zijn instemmingsplichtig. Toch werd
bij een flink aantal ORen wèl instemming gevraagd. Bij nader doorvragen bleek die
gewoonte ook te bestaan bij onkostenvergoedingen, kinderopvangregelingen en
verlofregelingen. Er blijkt dus in veel gevallen een gebruik te bestaan waarin het min
of meer vanzelfsprekend is dat werkgevers met de OR overleggen over onderwerpen
op sociaal terrein, ook als de werkgever dat strikt genomen niet hoeft.
Dit gebruik bleek zowel te bestaan bij ORen in bedrijven met een cao, als bij ORen in
bedrijven waar geen cao geldig is. Bij de meeste ondernemingen waar geen cao
geldig is, bleek zelfs in veel gevallen de praktijk te bestaan dat de OR over alle
arbeidsvoorwaarden (soms gedefinieerd als: alle bepalingen uit het regelingenboek)
meepraat. Op dit gebruik bestaat een aantal uitzonderingen. Zo wordt in één
onderneming niet over de inkomensstijging gesproken, daarover zijn in die
onderneming uitsluitend individuele afspraken, binnen een met de OR afgesproken
zeer globaal kader. In één ander geval krijgt de OR uitsluitend waar hij op grond van
de wet recht heeft, niets meer. De OR wijt dat aan de “Angelsaksische
arbeidsverhoudingen”. Maar het overheersende gebruik is dat de werkgever over alle
onderwerpen de OR raadpleegt.
De Schadeverzekeraar
In principe praat de OR over alle onderwerpen die in het regelingenboek staan mee. Er wordt
geen onderscheid gemaakt tussen onderwerpen die op grond van de WOR
instemmingsplichtig zijn en die welke dat niet zijn. Zo praat de OR ook mee over initiële
loonstijging en onkostenvergoedingen. “Fatsoenshalve”, is de motivatie die mijn
gesprekspartners daarvoor geven. Het spreekt in deze onderneming vanzelf dat de OR
daarover meepraat. Deze vanzelfsprekendheid is echter niet omgezet in formele
bevoegdheden. Er is géén sprake van een ondernemingsovereenkomst. Over de vraag of in
het Regelingenboek zelf wel een zekere toekenning van bevoegdheden aan de OR voorkomt,
kijken mijn gesprekspartners elkaar aan en beseffen dat zij dat niet weten.
Bij ondernemingsraden die wel onder een cao vallen is het aantal onderwerpen
waarover zij kunnen meepraten natuurlijk beperkter, omdat de meeste zaken in de
18
cao vastliggen. Zij hebben een beperktere speelruimte. Maar ook daar wordt in
ongeveer de helft van de gevallen druk overleg gepleegd over regelingen waar dat
op grond van de WOR noch van de cao nodig is.
Olie en chemie 2
Mijn gesprekspartners zeggen dat ook de werkgever graag tot overeenstemming met de COR
komt. Dat geeft draagvlak voor de uiteindelijke besluitvorming. “Hij zal niet graag een voorstel
voor een ziektekostenverzekering gaan verdedigen waar de COR écht tegen is.”
Deze ruime praktijk zonder expliciete formele basis levert echter wel problemen op
voor de relatie tussen de onderhandelaars, met name voor de vraag of er sprake is
van een gelijkwaardige relatie. Zie daarover het volgende hoofdstuk.
De speelruimte
In de inleiding is in grote lijnen aangegeven wat onder de “speelruimte” moet worden
verstaan. Kan er iets gezegd worden over de omvang daarvan?
De interviews geven aanleiding te veronderstellen dat de speelruimte voor
ondernemingsraden varieert langs twee assen. De eerste is de homogeniteit van de
bedrijfstak (of het concern), de tweede de kracht van de vakbond. Als de
homogeniteit van een bedrijfstak (of concern) groot is, is weinig diversiteit in
regelingen nodig. De (uniforme) regelingen in de cao kunnen dan afdoende dekkend
zijn. Zo bleek er weinig speelruimte voor de ondernemingsraad die viel onder de cao
van een grootbank, het ziekenhuis, de TBS-kliniek. De drie cao’s zijn in hoge mate
“dichtgeregeld”. De tweede as is de kracht van de vakbond. Als die groot genoeg is
kan de heterogeniteit van de bedrijfstak of het concern wel nopen tot decentralisatie,
maar blijven vakbonden de belangrijkste actoren op ondernemingsniveau, niet de
ondernemingsraad. Dat bleek het geval bij een ondernemingsraad die onder de
metaal-cao valt: diens gesprekstof bleek beperkt tot het vastleggen van enkele
collectieve ADV-dagen en het bespreken van ploegenroosters.
De dagbladuitgever
Binnen de Dagbladuitgever zijn diverse cao’s toepasselijk. De cao die de meeste
vrijheidsgraden laat op ondernemingsniveau, is de Grafimedia-cao. Deze laat op veel
19
onderwerpen, zoals werktijden, roosters, flexuren, nachtarbeid, toeslagen, waaronder
ploegentoeslag, ruimte voor decentrale invulling met het “decentraal overleg”, zoals in de cao
de medezeggenschap wordt genoemd.
Mijn gesprekspartner vindt dat deze ruimte zoveel mogelijk moet worden opgevuld door
concernbrede afspraken. Sterker nog, eigenlijk vindt hij dat de cao bij de vakbonden
thuishoort. “Ik ben niet zo happig op decentrale cao’s”. De vakbonden zouden in zijn optiek
hun handtekening moeten zetten voor het totale arbeidsvoorwaardenpakket, niet de
medezeggenschap.
Op veel andere plaatsen zien ondernemingsraden, die opereren onder een raam-
cao, er helemaal geen been in om van de raambepalingen gebruik te maken.
De beleggingsbank
Bij de beleggingsbank is de Algemene banken Cao (ABC) van toepassing. De OR is actief
betrokken geweest bij het vormgeven van een geheel nieuwe beloningssystematiek. Met
name betrof dat de verhouding tussen variabel en vast loon. De cao bevatte op dit onderwerp
een dispensatie-artikel. Verder, na een fusie, over het volume van de werkweek (36 of 40 uur)
en een salarisgarantieregeling.
Welke arbeidsvoorwaarden?
In het bovenstaande is al aangegeven over welke onderwerpen door ORen en
werkgevers wordt gesproken. In de praktijk wordt, behalve over de regelingen en
systemen die voorkomen in art. 27.1 WOR, zowel overlegd over de regelingen die de
wetgever niet instemmingsplichtig heeft gemaakt vanwege het vakbondsprimaat
daarop (hoogte van de lonen en omvang van de arbeidsduur) als over de regelingen
die om andere redenen niet instemmingsplichtig zijn (onkostenvergoedingen,
verzekeringen, verlofregelingen). Dit kan zo worden gespecificeerd: waar geen cao
geldig is, bestaat het meest voorkomende gebruik dat de OR meepraat over alle
regelingen in de Personeelsgids (of Arbeidsvoorwaardenreglement). Dus ook over de
hoogte van de lonen en de lengte van de werkweek (soms gedefinieerd als het
aantal ADV-dagen). De meest voorkomende uitzondering daarop betreft de
loonhoogte. Slechts in één onderzocht bedrijf gaat het gebruik niet verder dan
waartoe de wetgeving de werkgever noopt.
Waar wel een cao bestaat hangt het in hoge mate van de speelruimte af waarover de
OR kan meepraten. Maar ook daar bestaat het gebruik dat de onderwerpen die niet
in de cao geregeld zijn en evenmin instemmingsplichtig zijn, vaak wel onderwerp van
gesprek vormen.
20
Hoofdstuk 4: de OR in overleg
De overlegvorm (procedure)
Voorafgaand aan dit onderzoek veronderstelden we dat het gebrek aan een
adequate procedure een belemmering voor ondernemingsraden vormt om tot
serieuze, gelijkwaardige onderhandelingen te komen. Die veronderstelling kwam
neer op het vermoeden dat ondernemingsraden, bij gebrek aan adequate
procedures, ook voor arbeidsvoorwaardelijke onderhandelingen gebruik zouden
maken van de door de WOR voorgeschreven procedure. De positie van de OR in
deze procedure is door de voorzitter van de Ondernemingskamer, mr. Willems,
gekarakteriseerd als “gelijkwaardig tijdens het overleg, ongelijkwaardig bij de
besluitvorming”. De regeling is en blijft, in tegenstelling tot de cao, een
werkgeversregeling.
A. de instemmingsprocedure
Ondernemingsraden die de instemmingsprocedure hanteren, gebruiken de
procedure zoals die formeel in de WOR staat. Hooguit loopt men bij P&O binnen om
wat extra informatie te vragen of hen op een fout opmerkzaam te maken.
B. de WOR-plus procedure
De gemeenschappelijke noemer van de overlegvormen die vallen onder dit prototype
is dat de (voorgeschreven wettelijke) procedure op één of meerdere plekken wordt
aangevuld met extra overleg, èn dat de brug van overleggen naar onderhandelen
21
wordt overgestoken. Het instemmingsrecht impliceert dat de OR eigenlijk alleen
maar ja of nee kan zeggen. Het instemmingsrecht wordt in dit prototype “opgeplust”
tot een onderhandelingssituatie door de instemming afhankelijk te maken van door
de werkgever aan te brengen wijzigingen.
C. de onderhandelings procedure
Typerend voor de onderhandelingsprocedure is dat niet steeds één item ter
instemming wordt voorgelegd, maar dat werkgever en OR (Of meestal een
commissie daarvan) periodiek het hele regelingenboek opnieuw doorspreken en
bezien waar wijzigingen wenselijk zijn. Deze procedure ligt dicht tegen de
overlegvormen aan die door vakorganisaties voor het cao-overleg worden gebruikt.
Het onderzoek
De instemmingsprocedure kwam vooral voor bij ondernemingsraden die slechts met
een beperkt aantal arbeidsvoorwaarden van doen hadden. Niet verrassend is, dat
deze positie met name voorkomt bij ondernemingsraden in ondernemingen waar
slechts een beperkte speelruimte bestaat. Dat kwam voor bij een tweetal
bedrijfstakcao’s en een tweetal ondernemingscao’s. Van de twee bedrijfstakcao’s
was één een tamelijk “dichtgeregelde” cao (de GGZ-cao), de ander een cao waar de
bevoegdheid om op ondernemingsniveau over de speelruimte te onderhandelen bij
de vakorganisaties was neergelegd (de metalectro-cao)
De WOR-plus procedure kwam vooral voor bij ondernemingsraden die onder een
bedrijfstakcao vielen die redelijk veel speelruimte liet, als de Grafimedia-cao, en bij
ondernemingsraad in een ondernemingen zonder cao.
Het algemeen streekziekenhuis
In het algemeen streekziekenhuis worden de kop en de staart van de formele WOR-procedure
gehanteerd. De OR krijgt een instemmingsvraag en er wordt formeel instemming gegeven in
de OV. Maar daarnaast of daaraan voorafgaand wordt intensief overleg gepleegd. Bij
onderwerpen op het gebied van sociaal beleid zijn het de leden van de commissie Sociale
Zaken die binnen en buiten de OV overleggen met de werkgever. “We stellen vragen,
proberen elkaars standpunten duidelijker te krijgen. De OR kan ook tegen de RvB zeggen: dit
of dat gaat niet goed, we willen dat je daar iets op gaat regelen. Dat wordt ook serieus
genomen.” De sfeer kenschetst mijn gesprekspartner als “goed en constructief”.
De beleggingsbank
Een wijziging in het Handboek Arbeidsvoorwaarden van de beleggingsbank begint vrijwel altijd
met een voorstel van de werkgever. Vervolgens overlegt de OR intern. Als er vragen of
onduidelijkheden zijn, worden die aan de werkgever voorgelegd. De OR neemt er onderling de
tijd voor om te komen tot consensus. Zodra die consensus er is, reageert de OR naar de
werkgever: “als je nu dit en dat aan het voorstel wijzigt, is het voor ons mogelijk om
instemming of positief advies te geven”. Pas dan volgt de formele advies- of
instemmingsvraag.
Ieder jaar start bij De Keurmeester rond oktober het overleg tussen de
Arbeidsvoorwaardencommissie en de directie over de arbeidsvoorwaarden voor het komende
jaar. (de regeling loopt doorgaans van 1 januari t/m 31 december). De directie verricht de
aftrap met behulp van een agenda-voorstel. Daarin staan de onderwerpen die volgens de
directie behandeld zouden kunnen worden. De AVC voegt daar naar eigen inzichten
onderwerpen aan toe.
22
Het streven is om de hele overlegcyclus voor het eind van het kalenderjaar afgerond te
hebben, vaak loopt het echter tot einde januari door.
Een onderwerp dat altijd op de agenda staat is de loonontwikkeling. Vaak ook de
onkostenvergoeding in verband met de gewenste indexering. Dit jaar stonden zware
onderwerpen als de WIA, de zorgverzekering, levensloopverzekering etc. op de agenda.
Daarnaast een herziening van de onkostenvergoeding vanwege onder meer de toenemende
verschuiving van telefoon en fax naar e-mail. De eerste overlegsessies zijn informatief en
aftastend. AVC en directie bekijken: wat ligt er voor ons, wat is de samenhang van de diverse
onderwerpen. De werkgever komt met voorstellen, zoals een indicatief loonbod. De AVC
reageert daar in de vorm van een notitie op. Deze wordt in de volgende sessie (doorgaans
zo’n veertien dagen later) besproken, en de werkgever legt weer een nieuwe notitie, met een
nieuw voorstel, voor. “Langzaam maar zeker bewegen we ons dan van de informatieve naar
de meningsvormende sfeer naar besluitvorming. Iedere partij probeert te bewegen, totdat we
elkaar vinden. We streven naar een breed gedragen consensus. Het moet niet zo zijn dat één
van beide partijen het gevoel heeft onevenredig te hebben moeten toegeven om een akkoord
mogelijk te maken”. Belangrijke factoren blijken tijd en geduld te zijn. “Gevoelige onderwerpen
worden vaak in de week gelegd.”
“De cultuur is hier zo dat we niet over één nacht ijs willen gaan. Het is nooit een probleem om
nog een keer over een voorstel verder te praten, het nader uit te diepen, overeenstemming is
belangrijker dan snelheid”. Zodra er overeenstemming is over alle onderwerpen is er sprake
van een “principeakkoord”. Daar staan de handtekeningen van de directie en de voorzitter van
de AVC onder.
Instemming van de OR
Het onderhandelingsresultaat (principeakkoord) wordt aan de OR voorgelegd ter accordering.
Maar “als de OR een taak als deze aan een commissie delegeert, zal de OR mijns inziens
inhoudelijk zware argumenten moeten hebben om van de door de AVC bereikte
overeenstemming inhoudelijk af te wijken”.
A. de bewaker
De OR die optreedt als “bewaker” van arbeidsvoorwaarden laat het initiatief voor de
wijziging van arbeidsvoorwaarden bij de werkgever, tenzij hij meent dat een
bestaande regeling niet spoort met de cao. De OR heeft geen eigen opvattingen over
de wenselijkheid van bepaalde regelingen (ventileert die in ieder geval niet), maar
beperkt zich tot het checken van werkgeversplannen. Bij het gebruik maken van de
speelruimte in de onderneming legt de werkgever de beoogde regeling alleen aan de
OR voorgelegd als die daar een formele bevoegdheid op heeft. De OR als bewaker
leunt bij de beoordeling van werkgeversvoorstellen vooral op de normen uit
wetgeving en cao. Het handboek arbeidsvoorwaarden (personeelsgids) is een
werkgeversdocument.
23
B. de overlegpartner
De OR die optreedt als overlegpartner neemt nu en dan zelf een initiatief om het
bestaande handboek te wijzigen, maar laat het initiatief doorgaans bij de werkgever.
Er is echter, in vergelijking met de bewaker, sprake van een ruimere overlegpraktijk
waarbij de OR over het hele (of een groot deel van) het sociale beleid meepraat. De
OR baseert zich bij het initiëren en beoordelen van voorstellen deels op eigen
inzichten en beperkt zich niet tot het checken van voorgenomen regelingen aan de
cao of de wet. Desondanks geeft de cao wel een stevige steun in de rug. Het
handboek arbeidsvoorwaarden (personeelsgids) is een werkgeversdocument waar
de OR mee heeft ingestemd.
C. de onderhandelaar
De OR die optreedt als onderhandelaar voelt zichzelf de aan de werkgever
gelijkwaardige onderhandelingspartner. Beide dienen wijzigingsvoorstellen in op het
bestaande handboek arbeidsvoorwaarden (personeelsgids). De bevoegdheden zijn,
al dan niet geformaliseerd, ooit afgesproken maar spelen in het proces geen grote
rol: dat er geen wijziging zal plaatsvinden zonder de zegen van de OR is
vanzelfsprekend. Ook niet in de beloningen. De OR als onderhandelaar steunt bij het
initiëren en beoordelen van voorstellen vooral op eigen inzichten en criteria. Het
handboek arbeidsvoorwaarden is een gezamenlijk document.
Het onderzoek
De rol van de ondernemingsraad als bewaker van arbeidsvoorwaarden komt
uitsluitend voor in ondernemingen waar een cao van toepassing is die een beperkte
speelruimte toelaat, en valt volledig samen met de situaties waar uitsluitend de
WOR-procedure wordt gebruikt. De rol van onderhandelaar komt met name voor in
de situatie dat er geen cao geldig is, en in één situatie waar de geldige cao’s erg veel
speelruimte bieden. De rol van overlegpartner vinden we met name in
ondernemingsraden waar een cao bestaat die flinke speelruimte biedt.
Het is duidelijk dat de diverse rollen grote verschillen met zich mee brengen in
benodigde competenties. Voor een deel ga ik hieronder op in (onder het kopje
“gelijkwaardig?”), voor een ander deel in hoofdstuk 5 (vraagstukken tijdens het
overleg)
Positie en procedure
Als we beide ontwikkelde typologieën invullen en naast elkaar leggen, ontstaat het
volgende beeld:
24
De salarisdienstverlener Onderhandeling Onderhandelaar Geen Groot
Olie en chemie 1 Onderhandeling Onderhandelaar Geen Groot
De automatiseerder Onderhandeling Onderhandelaar Geen Groot
De keurmeester Onderhandeling Onderhandelaar Geen Groot
De indeling in beide typologieën komt niet geheel, maar wel voor een groot deel met
elkaar overeen.
Overigens is het goed te bedenken dat in verreweg de meeste ondernemingen één
of meer cao’s geldig zijn, dus dat de ondernemingen zonder cao in dit onderzoek
zwaar oververtegenwoordigd zijn.
Gelijkwaardig?
Dit hoofdstuk over “de OR in overleg” zou niet compleet zijn zonder een korte
beschouwing over de vraag of tussen OR en werkgever een (voor volwassen overleg
en onderhandelen noodzakelijke) gelijkwaardige relatie aanwezig is.
Mijn eigen observatie is dat het ORen vaak ontbreekt aan een zekere robuustheid.
Onder robuustheid versta ik dat ondernemingsraden in voorkomende situaties
erkennen dat er een verschil van inzicht is met de werkgever, en zelfbewust
verlangen dat ook hun gezichtspunt afdoende zichtbaar is in het
onderhandelingsresultaat. Mijn gevoel zegt me dat ondernemingsraden niet zozeer
snel aan de werkgever toegeven, maar eerder dat men een meningsverschil of zelfs
een conflict uit de weg gaat doordat men het verschil van mening niet manifest laat
worden. Dat kan op drie manieren. De ene manier is dat de OR standaard wacht op
het voorstel van de werkgever en zich beperkt tot het plaatsen van voetnoten daarbij.
De tweede manier is dat de OR bij het indienen van voorstellen de haalbaarheid al
incalculeert. De derde manier is dat een ondernemingsraad zich wel erg makkelijk
laat overtuigen.
Ik zie een aantal factoren die dit gebrek aan robuustheid kunnen verklaren.
In de eerste plaats blijft de baas altijd de baas. Het OR-lid is altijd tevens de
werknemer, en daarmee voor zijn arbeidsplaats afhankelijk van de werkgever. Dat
maakt het niet eenvoudig een conflict aan te gaan. Je kunt gevoelens van
onderschikking en bovenschikking niet zomaar even voor de duur van een gesprek
aan de kapstok hangen. Verder voelt menig OR de gedachte dat uiteindelijk de
werkgever het vermogen heeft om de door hem gewenste oplossing door te drijven.
Dat hangt m.i. samen met een onderschatting van de positie die de OR in de
onderneming heeft. De OR ziet wel in dat de werkgever geen regeling wil doorvoeren
waar de OR ècht tegen is, maar durft die positie niet ten volle uit te nutten. Diverse
malen is in de interviews tegenover mij uitgesproken dat de OR constructief wil zijn,
de werkgever als samenwerkingspartner ziet en niet als tegenstander. Dat is erg
mooi, maar wordt in de praktijk nogal eens gebruikt als verkeerd argument om een
conflict onder het tapijt te vegen. Een derde punt is dat de werkgever in verreweg de
meeste gevallen een geoefender onderhandelaar is, en beter op de hoogte is van de
regels, dan de OR. Een werkgever die weerstand proeft, gaat voluit in de
onderhandelingsmodus en de OR ervaart dat, terecht of ten onrechte, als intimidatie.
Tenslotte speelt er iets dat vooral geldt voor ORen die overleggen of onderhandelen
zonder expliciete bevoegdheden. Zij ervaren hun positie als een verleende positie.
De werkgever hoeft niet met hen te praten, maar doet dat wel. De spiegel van dit
25
laatste punt is dat ORen hun eigen positie steviger achten als er een expliciete,
wettelijke bevoegdheid onder ligt.
De uitgever
“De directie wil graag consensus, omdat het wijzigen van een regeling zonder het groene licht
van de medezeggenschap problemen bij de medewerkers oplevert. Maar bij niet-
instemmingsplichtige onderwerpen trekt men toch iets makkelijker het eigen spoor dan bij
onderwerpen waar men op grond van de wet instemming moet vragen.”
Deze korte beschouwing maakt iets duidelijk dat op het eerste gezicht lastig te
verklaren valt: het gebrek aan robuustheid manifesteert zich met name (maar zeker
niet uitsluitend) bij de ORen die als “onderhandelaar” zijn te typeren. De veilige
beschutting van de cao is bij hen weggevallen. Het beroep op kennis en inzicht is
zwaarder. En vooral bestaat met name bij hen een grote discrepantie tussen de
formele bevoegdheden en de onderwerpen waarover wordt gesproken. Dit uit de pas
lopen van de bestaande praktijk en de formele bevoegdheden heeft één groot
nadeel. Ondernemingsraden ervaren hun mogelijkheden om met de werkgever te
praten over zaken waar zij geen formele bevoegdheid op hebben als een verleend
recht. Dat recht kunnen zij verspelen als ze te hard optreden. Dit blijkt een afweging
waar menig OR mee worstelt: we kunnen nu wel op onze strepen gaan staan, maar
daarmee verpesten we de sfeer en verliezen we onze positie.
26
Hoofdstuk 5: vraagstukken tijdens het overleg.
Deskundigheid en informatie
Het vakgebied arbeidsvoorwaarden staat bekend als een lastig terrein. Niet alleen
zijn er veel complexe regelingen met fiscale consequenties, er is ook sprake van een
grote gevoeligheid van werknemers zodra er aan collectieve regelingen op
arbeidsvoorwaardelijk gebied wordt gesleuteld. Hoe komen ondernemingsraden op
dit terrein aan hun deskundigheid en informatie?
Ook hier blijkt een groot verschil te bestaan tussen de diverse rollen die in het vorige
hoofdstuk zijn aangegeven. De OR als bewaker kan zich beperken tot het zoeken
van informatie over een item dat de werkgever aandraagt, vaak is kijken of de cao de
beoogde regeling toestaat al genoeg. De OR als onderhandelaar moet de implicaties
van de beoogde regeling voor alle werknemers onderzoeken, en in geval van eigen
initiatieven zich niet in de eigen voet schieten.
De informatie blijkt doorgaans moeizaam bij elkaar te worden gezocht. Men sprokkelt
informatie uit diverse hoeken bij elkaar tot “het plaatje compleet is”. Wat zijn daarbij
de informatiebronnen?
“De informatie en kennis die je in OR-platforms opdoet is erg bruikbaar: het is kennis die
bruikbaar is voor ondernemingsraden en voor Amerikaanse bedrijven”. (ICT-dienstverlener)
“Het MNO heeft de praktijk dat je, bijvoorbeeld, een mailtje rondstuurt met de vraag bij wie een
Verlofspaarregeling bestaat en hoe die eruit ziet” Die practische bruikbaarheid wil bij
professionele deskundigen wel eens ontbreken: “Zij kennen het bedrijf niet, hun meerwaarde is
vaak gering” (De uitgever)
“Op HRM werken integere mensen, waar we de technische details kunnen weghalen. Daar
bestaat veel kennis van het bedrijf, waar we, met behoud van posities, goed gebruik van
kunnen maken” (De uitgever)
27
• De ambtelijk secretaris wordt diverse malen geroemd om zijn of haar bijdragen.
De functie blijkt geregeld veel meer in te houden dan de functiebenaming
suggereert: de ambtelijk secretaris functioneert dan als beleidsmedewerker.
• De overige collega’s vormen, zij het in mindere mate, eveneens een bron van
informatie. Soms uit de OR zelf, soms ook daarbuiten.
“onze eigen mensen zijn goed onderlegd, academische vorming is geen uitzondering en kennis
van financiële cijfers is volop aanwezig” (De beleggingsbank).
• Als tussenvorm wordt geregeld de vaste trainer geraadpleegd, die niet zelden
als verkapte adviseur optreedt. Dat wil zeggen dat een door het GBIO
gesubsidieerde training feitelijk een advies-workshop is.
De onderhandelingsruimte
Gevraagd naar de belangrijkste problemen waar zij tegenaan lopen bij het overleg
over sociaal beleid, geeft een flink aantal ondernemingsraden weer dat zij geen (of
onvoldoende) zicht hebben op hun onderhandelingsruimte. Daarmee bedoelen zij het
kunnen inschatten van de (financiële) positie van de onderneming en het kunnen
inschatten of de onderneming bepaalde kosten wel of niet kan dragen. Dit komt met
name, maar niet alleen, naar voren bij ondernemingsraden die met een aangepaste
overlegvorm praten over alle arbeidsvoorwaarden van de onderneming (in het vorige
hoofdstuk benoemd als “WOR-plus” of “onderhandelingen”). Tijdens de overleg-
sessies komt het geregeld voor dat de werkgever stelt dat iets “onbetaalbaar” is, of
“te duur”. ORen geven aan dat zij niet of slecht in staat zijn het realiteitsgehalte
daarvan te onderzoeken.
Een lastig punt voor de Arbeidsvoorwaardencommissie van De Keurmeester, is om
zelfstandig vast te stellen wat een redelijke inkomensverbetering is. “Wat is ons houvast,
waaraan spiegelen we ons, op grond van wat kan ik 1,75% (of eender welk percentage)
vragen?”. Daar ligt een punt van informatiegaring onder: “hoe vinden we gegevens op grond
waarvan we kunnen vaststellen wat de onderhandelingsruimte is, hoe interpreteren we de
gegevens op een juiste manier?”.
Een ondernemingsraadsvoorzitter van een groot concern, die al jaren over alle
arbeidsvoorwaarden, inclusief de inkomensverbetering onderhandelt, erkent op dit
punt zijn afhankelijkheid van vakbonden:
28
“Ondanks de omstandigheid dat de medezeggenschap hier de onderhandelingen goed kan
voeren, kunnen wij niet zonder de vakbonden. Wij kunnen de onderhandelingsruimte niet
inschatten, de bonden zetten in dat opzicht landelijk te trend.” (Olie en chemie 1)
In de consultancy liggen de winstmarges veel lager, en er is al jaren een stevige druk naar
beneden op de arbeidsvoorwaardelijke regelingen. Het heeft geen zin om de achterban te
vragen wat zij willen, als de trend naar beneden is. (ICT-dienstverlener)
Dat neemt niet weg, dat het soms spaak loopt met het “verkopen” van het
onderhandelingsresultaat aan de eigen werknemers. Met name hadden ORen met
de rol van “onderhandelaar” problemen om de uitonderhandelde initiële loonstijging
en items die daar dicht tegenaan liggen, geaccepteerd te krijgen.Ten tijde van het
onderzoek waren er in diverse ondernemingen problemen op dat punt. Dat kwam
doordat de werknemers vergelijkingen maakten tussen de elders bereikte resultaten
en die binnen het eigen bedrijf, en tot de conclusie kwamen dat het gras elders
groener was.
“De mensen lezen de krant en bekijken cao’s, en vinden dan dat wij te weinig scoren” (De
schadeverzekeraar)
29
“Zij (de collega’s) denken te vaak dat de bomen tot in de hemel groeien. De
vakbondsbestuurder kan zeggen: arbeidsvoorwaardelijk zijn jullie het puikje van de
procesindustrie, er komt een keer een eind aan. Die rol kan ik als OR-voorzitter niet vervullen.
De vakbondsbestuurder is een mannetjesputter, hij is een buitenstaander èn veel mensen zijn
lid van de bond.” (Olie en chemie 1)
Bij het punt “contact met de achterban” bleek ook nog iets anders.
Ondernemingsraden laten de informatie die zij doorgeven aan de achterban vaak
filteren door de werkgever. Die wil dat informatie die het bedrijf in gaat, eerst door
hem bekeken wordt. Dat gebeurt bijna overal. In de eerste plaats werpt dat enige
schaduw vooruit in de vorm van zelfcensuur. In de tweede plaats blijkt de werkgever
informatie die voor “onrust” kan zorgen, liever vertrouwelijk te houden. Veel
ondernemingsraden hebben zich die redenering eigen gemaakt: met informatie die
voor onrust kan zorgen moeten we terughoudend zijn. In de derde plaats wil de
werkgever liever niet dat zichtbaar wordt wat de meningsverschillen zijn. Het
resultaat is, dat ondernemingsraden uitsluitend het resultaat van het overleg
communiceren, en tijdens het hele overleg radiostilte bewaren. Zo krijgen de
werknemers geen goed inzicht in de afwegingen die de OR maakt en de wederzijdse
posities van OR en werkgever. Zij kunnen dus ook domweg niet beoordelen of de
OR het goed gedaan heeft. Dat doet de positie van de OR t.o.v. de werknemers
geen goed.
Opmerkelijk is wel dat de ORen die het meest positief waren over hun contact met de
werknemers, ORen waren die geen formele procedures hanteerden. Met name in
relatief kleine ondernemingen gaf men aan dat de OR-leden redelijk over de
afdelingen verspreid waren, als OR-leden herkenbaar waren op hun afdeling, en er
een redelijk vanzelfsprekend, organisch contact was.
30
tijdens het maken van de afspraak bewust, maar had zich niet gerealiseerd dat een
afbouwregeling of garantieregeling voor een bepaalde groep mogelijk was.
31
Hoofdstuk 6: cao en vakbeweging
Ondernemingsraden die overleggen in een onderneming waar een cao geldig is (en
dat geldt voor de meeste ORen), hebben met die cao te maken als vindplaats van in
de onderneming geldende arbeidsvoorwaarden – eventueel met keuze-
mogelijkheden daarin, en als vindplaats van extra bevoegdheden die sociale partners
hen gegeven hebben. De werknemerspartij bij het opstellen van de cao is de
vakbond. Het lijkt dan ook voor de hand te liggen dat er een geregeld contact bestaat
tussen de beide werknemersvertegenwoordigers in het bedrijf. Dat blijkt, althans bij
de geïnterviewde ondernemingsraadleden, niet zo te zijn.
De cao.
Enigszins verrassend was dat alle respondenten aangaven dat de cao niet leidend is
bij de inhoud of de vormgeving van het sociaal overleg in de onderneming. Ook niet
als de cao een expliciete en eenduidige opdracht bevat. Het is eerder andersom. De
directe aanleiding dat de cao geraadpleegd wordt is meestal dat in de praktijk van
alledag een vraagstuk in de onderneming zichtbaar wordt, dat binnen de bestaande
regelgeving niet valt op te lossen. Dat noopt tot verandering van een regeling,
waarop P&O en/of de OR in de cao opzoeken hoever de speelruimte strekt. De cao
wordt dus meer gebruikt als naslagwerk dan als wandelgids. Waar zich een
probleem niet voordoet, blijft de cao-ruimte (of zelfs de opdracht) een dode letter.
Hetzelfde geldt voor de bevoegdheden die de OR op grond van de cao heeft: die
wordt pas opgezocht als een vraagstuk aan de orde is, niet eerder.
We bladeren niet in de cao om te zien wat we kunnen of mogen. Het gaat meer zo dat de
speelruimte in de cao wordt opgezocht als een item ter sprake komt. (Het algemeen
streekziekenhuis)
Over de grens
De praktijk dat binnen de onderneming eerst de noodzaak tot verandering van regels
wordt geconstateerd, daarna wordt opgezocht hoever de speelruimte strekt, levert
soms ook een handelen op die we “shoppen in de cao” kunnen noemen. De
werkgever (of de afdeling P&O) bladert in de cao tot hij een tekst tegenkomt die bij
zijn voornemen past en is daar niet altijd even secuur in.
Enige weken na het gehouden interview belde de voorzitter van de OR van het
streekziekenhuis. De werkgever stelde een wijziging van de werktijdregeling voor. Op grond
van de cao bestaat in het ziekenhuis een variabele werkweek. De werkgever stelt de roosters
vast en reikt die roosters vier weken voor zij ingaan uit aan de werknemers.
De werkgever vroeg instemming om na vaststelling en uitreiking van de roosters deze
tussentijds te kunnen wijzigen, als voor de betrokken werknemers bij nader inzien toch geen
werk was. Dit onder gelijktijdig inleveren van flexuren. De werkgever meende dat de cao de
voorgestelde regeling toestond. Het bleek dat de werkgever zich baseerde op een cao-
bepaling over verschoven uren, een tekst die in dit geval niet van toepassing was. “Wij gaan
dan toch met uren schuiven” zei hij ter toelichting. (Het algemeen streekziekenhuis)
De cao ggz verplicht iedere instelling, dus ook de onderhavige TBS-kliniek, jaarlijks
zogenaamde jaargesprekken voeren met de medewerkers. Die gesprekken vonden echter
niet plaats. De OR nam de omissie waar en waarschuwde de directie. Die zag in de cao-
verplichting geen aanleiding om tot uitvoering over te gaan. Tenslotte heeft de OR contact
opgenomen met de vakbond.
32
Enige maanden later had de directie een voorstel gemaakt dat erop neer kwam dat
medewerkers gedurende een paar weken in het voorjaar en een paar weken in het najaar hun
vakantie konden opnemen. Opname van vakantie in de zomer werd in dit voorstel aan banden
gelegd. De reden was dat de kliniek met bezettingsproblemen kampte tijdens de
vakantiemaanden. De OR kwam erachter dat het voorstel zowel in strijd was met de cao als
met de wet (BW) en wist dit te blokkeren. (de TBS-kliniek)
“vanuit de vakbonden vindt nooit spontaan contact plaats. Als ik, bijvoorbeeld, een
interpretatie van een cao-tekst nodig heb, bel ik”. (Het algemeen streekziekenhuis)
Dat laat onverlet dat diverse ondernemingsraden zich er wel heel goed van bewust
zijn dat zij opereren in een door de vakbeweging gedomineerd werkveld. Waar het
gaat om arbeidsvoorwaardelijke verbeteringen kijkt men, bij ondernemingen waar
geen cao van kracht is, toch altijd met een schuin oog naar de cao-wensen van de
vakbeweging. Waar wel een cao van kracht is, weet men weliswaar vaak niet wat er
precies in de cao staat en wat daarin voor taken en bevoegdheden van de OR staat
vermeld, maar men realiseert zich wel dat de vakbonden een paraplu hebben
gecreëerd waaronder de OR opereert:
“ik ben geen vakbondsman, vind dat de bonden zich soms teveel profileren. Maar zij zijn wel
belangrijk. Zij leggen kaders, normen vast in de maatschappij. Ook als ze in de onderneming
niet aanwezig zijn, geven ze je rugdekking. Binnen die kaders kunnen wij in de onderneming
fijnere regelingen maken” (De beleggingsbank)
33
Hoofdstuk 7: aanbevelingen
34
• Vakorganisaties en adviseurs zouden model-regelingen (hardheidsclausules,
vangnetregelingen, best practices etc) ruimhartiger ter beschikking kunnen
stellen. (vakorganisaties, adviseurs)
• Ondernemingsraden zouden vaker de eigen werknemers kunnen informeren,
ook als er nog géén resultaat is, maar slechts een tussenstand. Zij zouden
minder terughoudend kunnen zijn in het geven van inzicht in inzet en posities.
• Werkgevers zouden minder benauwd mogen zijn om ongecontroleerde
informatie het bedrijf in te laten gaan. Meer vertrouwen in de OR is ook in hun
belang! (OR, werkgevers)
• Werkgevers zouden minder terughoudend kunnen zijn in het verstrekken van
financiële en bedrijfseconomische informatie. Op zich is het wel begrijpelijk dat
zij ervoor terugschrikken om concurrentiegevoelige informatie te delen met een
grote groep eigen medewerkers, maar wie dat niet doet kan van zijn tegenspeler
niet verwachten dat die een zinvol oordeel velt. (werkgevers)
• Het ondersteuningscircuit zou zich minder kunnen richten op wetsuitleg, en wat
meer op practische bedrijfseconomie (vakliteratuur, scholingsleiders, vakbladen,
vakbonden)
35
Vragenlijst: aandachtspunten
2. Onderneming
1. Een korte kenschets van de onderneming
a. Core-business
b. Aantal werknemers
c. Plek in concern
2. Korte kenschets (arbeids)verhoudingen
3. Medezeggenschap
1. Korte weergave plek medezeggenschapsorgaan in medezeggenschapsstructuur
a. Bestaat er een aparte cie arbeidsvoorwaarden/sociaal beleid
b. Heeft de OR een eigen budget, mogelijkheid inhuren deskundigheid
4. Personalia
1. Met wie zit ik om tafel, namen, functies in medezeggenschap
5. Onderwerpen en sfeer
1. Welke onderwerpen op het gebied van arbeidsvoorwaarden worden geregeld in
het overleg tussen werkgever en OR bediscussieerd?
2. wat is doorgaans de aanleiding om over een (nieuwe) arbeidsvoorwaardelijke
regeling te praten?
3. Is het bij het overleg van belang, dat de OR bevoegdheden op dat onderwerp
heeft? Zijn OR en werkgever zich daar altijd van bewust?
4. Merkt de OR verschil in behandeling tussen onderwerpen waarop hij wel en op
welke hij geen bevoegdheden heeft?
5. Welke onderwerpen leveren wel eens problemen of knelpunten op?
6. In welke sfeer vindt het overleg plaats? Hoe kan de verhouding tussen directie
en OR worden gekenschetst? Vindt de OR dat er sprake is van een
gelijkwaardige onderhandelingsrelatie?
6. Cao of niet
1. Is voor de onderneming een cao van toepassing?
2. Draagt de OR kennis van de geldende cao, meer in het bijzonder van de ruimte,
taken en bevoegdheden die de cao geeft?
3. Bestaat er overeenstemming met de werkgever over de interpretatie van ruimte,
taken en bevoegdheden? Problemen?
4. Is met de werkgever een (formele) afspraak gemaakt over de vraag hoe
afspraken die voortvloeien uit de cao in de onderneming worden
geïmplementeerd?
5. Komt het voor dat de OR een taak die door de cao wordt opgedragen, op de
agenda zet?
7. Handboek arbeidsvoorwaarden
1. Bestaat er in de onderneming een regelingenboek van arbeidsvoorwaarden (of
bestaan er diverse regelingen per onderwerp, bijvoorbeeld over tijdsparen,
beoordelen etc.?)
36
2. Bestaat er overeenstemming met de werkgever welke rol / bevoegdheden de OR
heeft bij wijzigingen van een regelingenboek of dergelijke regelingen?
a. Is met de werkgever een (formele) afspraak gemaakt over de
bevoegdheden die de OR heeft bij het wijzigen van het regelingenboek of
van losse regelingen?
3. Is de rol van de OR bij de wijzigingen in het regelingenboek een knelpunt?
8. Overlegvorm
1. Welke overlegvorm wordt gehanteerd bij het bespreken van
arbeidsvoorwaardelijke items?
2. Wordt de gebruikelijke (door de WOR voorgestelde) instemmingsprocedure
gehanteerd? Zo nee, welke procedure wordt wel gevolgd?
a. Is met de werkgever een (formele) afspraak gemaakt over de gevolgde
procedure?
b. Bevalt deze overlegvorm? Ervaart men dit als een knelpunt?
3. Wordt, als een onderwerp dat op de agenda staat vanwege ruimte in de cao,
bekeken welke bevoegdheden de cao aan de OR geeft?
4. Overlegt de werkgever met de voltallige OR? (of is sprake van een kleinere
onderhandelingsdelegatie?) Bevalt deze werkwijze?
5. Worden de onderwerpen apart van elkaar bediscussieerd of in onderlinge
samenhang? (bijvoorbeeld door het gehele regelingenboek te bediscussiëren?)
10. Vakorganisaties
1. Bestaat er (geregeld) overleg met de vakorganisaties?
2. Bespreken de vakorganisaties de cao-voorstellen, met name de voorstellen
omtrent delegaties naar de OR, met de OR voor zij deze indienen of aanvaarden?
3. Hoe kan de relatie met de vakorganisaties worden gekenschetst?
12. Heb ik iets niet gevraagd dat naar jullie idee wel van belang is?
37
Lijst van bedrijven waarvan één of meer leden van de medezeggenschap zijn
geïnterviewd
Nr. Aanduiding* Typering Medezeg- Cao
genschap
1 De Private bank. Voert het beheer over OR Algemene
Beleggingsbank vermogensportefeuilles en verleent banken cao
diensten aan zelfstandige en (ABC)
institutionele vermogensbeheerders.
2 De Schade- De Schadeverzekeraar is actief op het OR Geen
verzekeraar terrein van mobiliteitsverzekeringen. De
Schadeverzekeraar is een volle dochter
van een omvattender concern
3 De De Automatiseerder levert kennis en OR Geen
Automatiseerder kunde op het brede terrein van ICT. Dit
gebeurt meestal in projectvorm of in de
vorm van detachering.
4 De Buizenhandel De Buizenhandel is een OR Metalectro
handelsonderneming in stalen buizen,
buiscomponenten en afsluiters.
Onderdeel van een wereldwijd
opererende industriële
handelsonderneming.
5 De De dagbladuitgever is een concern dat COR, diverse Grafimedia-
Dagbladuitgever bestaat uit diverse ORen en OC’s. cao, cao’s voor
werkmaatschappijen. Belangrijke dagbladjournal
bedrijfsonderdelen zijn kranten, isten en huis
grafische bedrijven, direct marketing, aan huis
multimedia. journalisten
6 De TBS-kliniek De TBS-kliniek is een centrum voor GGZ-cao
forensisch psychiatrische zorg (
psychiatrische zorg binnen een
strafrechtelijk kader, vrijwel altijd TBS).
7 Het Ziekenhuis Het Ziekenhuis is een algemeen OR Cao-
Streekziekenhuis. ziekenhuizen
8 De ICT- De ICT-dienstverlener is deels voor COR, GOR, Geen
dienstverlener ongeveer 60% dienstverlenend op het ORen
gebied van automatisering en deels
hardwareproducent. Onderdeel van een
buitenlandsconcern.
9 De Keurmeester De Keurmeester heeft de taak OR Geen
teeltmateriaal te controleren en toezicht
te houden op bedrijven die
teeltmateriaal produceren en/of hierin
handelen.
*
Onder “aanduiding” staat de fantasienaam waaronder de ondernemingen in het rapport staan
aangeduid.
38
Nr. Aanduiding Typering Medezeg- Cao
genschap
10 Olie en chemie 1 Olie en chemie 1 is een industrieel OR Geen
bedrijf in gas, aardolie en olieprodukten.
11 De Uitgever De Uitgever is een op wereldschaal COR, GOR, Cao voor de
opererende uitgever voor professionele ORen boeken- en
gebruikers. tijdschriftenuitg
everijen (BTU-
cao), diverse
journalisten-
cao’s.
12 Olie en chemie 2 Olie en chemie 2 voorziet in COR, ORen Aantal
energiebehoefte: olie, wind, gas en productie-
waterstof locaties
hebben eigen
cao
13 De De kunststoffabriek maakt OR Ondernemings
kunststoffabriek kunststofkorrels (perspex / acrylaat) als cao
halffabrikaat voor industriële
verwerking.
14 De De Salarisdienstverlener is een OR Geen
salarisdienstverle dienstverlenend bedrijf op het gebied
ner van HRM, salarisadministratie en
consultancy.
15 De Grootbank De Grootbank handelt wereldwijd in COR, ORen Ondernemings
geld en geldproducten. cao
39