Trabajo de Administracion

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR CONSEJO
PROVINCIAL DE PICHINCHA
TITULO: NOBRE DE LA EMPRESA PARA EL
AUTOINSTRUCIONAL
DEBER N1
NOMBRE: MAIRA CAYAMBE
PROMOCION: AE9 ADMINISTRACION
2

Escuela clsica:

Es la que se centra en el problema tcnico. Considera como esencia de la
administracin el principio de la divisin del trabajo. Todo se halla planificado y
estructurado, recogiendo los postulados bsicos de la teora formal de la
organizacin, caracterizada por la rigidez de los cargos, las obligaciones que
emanan de stos, la unidad de conduccin o mando, etc. Es una corriente
bastante impersonal, con fuerte acento en la tarea.

Escuela cientfica:
Esta corriente, o escuela se caracteriza porque sus Integrantes basan sus
estudios en la experiencia y en la observacin, con la finalidad de encontrar
que es lo que est funcionando en las empresas.
Escuelas de relaciones humanas
En los aos 30, y como reaccin a la Teora Formal de la Organizacin y al
Modelo Burocrtico naci el Movimiento de las relaciones humanas. Tuvo su
origen en los famosos experimentos Hawthorne, dirigidos por George Elton
Mayo, en la Western Electric de Illinois. Es la poca de la administracin
cientfica o cientificismo, se Pretenda lograr una alta productividad en las
empresas sin importar el factor humano. Fayol fue un cientificista que prest
especial atencin a las tareas administrativas y a su planeacin pero nunca
mencion la importancia que tiene en factor humano en su desarrollo.

Escuela estructuralista:
Esta corriente aparece a finales de los aos cincuenta, como consecuencia de
la baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano
creacionismo haban tomado en cuenta a la productividad o al personal, pero
en forma aislada y est integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que
se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista,
pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su
estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo
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principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial
atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin.

Escuela burocrtica:
Segn el concepto popular, la burocracia se presenta generalmente como una
empresa u organizacin donde el papeleo se multiplica y aumenta, impidiendo
soluciones rpidas o eficientes. El trmino tambin se emplea en el sentido de
apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, causando ineficiencias
en la organizacin.

Escuela sistemtica:
Considera que la empresa es una organizacin cuya esencia es la toma de
decisiones y que el xito de stas depende fundamentalmente de la
informacin. Por tanto, todas las contribuciones hacia el perfeccionamiento de
la herramienta informativa como base decisional, podran, simplistamente,
asimilarse a esta escuela.
Escuela conductiva:
Tambin, llamada del comportamiento, coloca al ser humano en el primer plano
de la escena, enfatizando la idea de trabajo asociado o colaboracin, corno
contrapartida de divisin. Basada en los trabajos de Mayo y Roethlisberger,
Chester Burnard y sus seguidores ponen acento en los aspectos sicolgicos y
sociolgicos, como quiera que el hombre y los grupos en que interacta
constituyen el centro focal del trabajo, por medio de su aporte colectivo a las
actividades de la empresa. Adquieren importancia la coordinacin, como
reguladora de tales esfuerzos individuales y grupales y los aspectos
emocionales y no slo racionales del comportamiento en la organizacin.
Escuela Epirolgica
La escuela e pirolgica de Ernst Dale plantea que la Administracin no debe
basarse solo en la experiencia prctica que enunciaron los iniciadores de la
Administracin, sino que se deben realizar investigaciones para cada caso en
particular y en un determinado momento; tambin plantean la enseanza por
medio de casos reales.
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Escuela de toma de decisiones
La escuela de toma de decisiones manifiesta que la ejecucin administrativa se
lleva a cabo por medio de una decisin; afirman que los administradores
necesitan saber tomar decisiones y saber con exactitud cmo tomarlas
mediante procesos lgicos. Cuenta, entre sus principales autores, a Howard
Raiffa,
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de Harvard.

TIPOS DE EMPRESAS QUE EXISTEN EN EL ECUADOR

1.1 LA COMPAA EN NOMBRE COLECTIVO
La compaa en nombre colectivo se contrae entre dos o ms personas que
hacen el comercio bajo una razn social.
La razn social es la frmula enunciativa de los nombres de todos los socios, o
de algunos de ellos, con la agregacin de las palabras " y compaa".

El extracto de la escritura debe contener:

- Los nombres de los socios, nacionalidad, domicilio
- La razn social, objeto y domicilio de la compaa
- El nombre de los socios autorizados para obrar, administrar y firmar por ella.
- La suma de los aportes entregados o por entregarse para la constitucin.

El capital de la compaa en nombre colectivo se compone de los aportes que
cada uno de los socios entrega o promete entregar.
Para la constitucin de la compaa ser necesario el pago de no menos del
cincuenta por ciento del capital suscrito.
Las aportaciones pueden ser dinero o bienes muebles o inmuebles.

1.2 LA COMPAA EN COMANDITA SIMPLE
La compaa en comandita simple existe bajo una razn social y se contrae
entre uno o varios socios solidarios e ilimitadamente responsables y otro u
otros, simples suministradores de fondos, llamados socios comanditarios, cuya
responsabilidad se limita al monto de sus aportes.

La razn social ser, necesariamente, el nombre de uno o varios de los socios
solidariamente responsables, al que se agregar siempre las palabras
compaa en comandita", escritas con todas sus letras o la abreviatura que
comnmente suele usarse.
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1.3 LA COMPAA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA
La compaa de responsabilidad limitada es la que se contrae entre tres o ms
personas, que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el
monto de sus aportaciones individuales y hacen el comercio bajo una razn
social o denominacin objetiva, a la que se aadirn, en todo caso, las
palabras Compaa Limitada" o su correspondiente abreviatura. Si se utilizare
una denominacin objetiva ser una que no pueda confundirse con la de una
compaa preexistente. Los trminos comunes y los que sirven para determinar
una clase de empresa, como "comercial", "industrial", "agrcola", "constructora",
etc., no sern de uso exclusivo e irn acompaados de una expresin peculiar.

El capital de la compaa estar formado por las aportaciones de los socios y
no ser inferior al monto fijado por el Superintendente de Compaas. Estar
dividido en participaciones expresadas en la forma que seale el
Superintendente de Compaas. El capital aportado no ser menos de 400
dlares.

Al constituirse la compaa, el capital estar ntegramente suscrito, y pagado
por lo menos en el cincuenta por ciento de cada participacin. Las aportaciones
pueden ser en numerario o en especie y, en este ltimo caso, consistir en
bienes muebles o inmuebles que correspondan a la actividad de la compaa.
El saldo del capital deber integrarse en un plazo no mayor de doce meses, a
contarse desde la fecha de constitucin de la compaa.
Las juntas generales son ordinarias y extraordinarias y se reunirn en el
domicilio principal de la compaa, previa convocatoria del administrador o del
gerente.

1.4 LA COMPAA ANNIMA

La compaa annima es una sociedad cuyo capital, dividido en acciones
negociables, est formado por la aportacin de los accionistas que responden
nicamente por el monto de sus acciones.

Se administra por mandatarios amovibles, socios o no.
La denominacin de esta compaa deber contener la indicacin de
compaa annima", o "sociedad annima", o las correspondientes siglas. No
podr adoptar una denominacin que pueda confundirse con la de una
compaa preexistente. Los trminos comunes y aquellos con los cuales se
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determina la clase de empresa, como "comercial", "industrial", "agrcola",
"constructora", etc., no sern de uso exclusivo e irn acompaadas de una
expresin peculiar.

Podrn ser entre dos o ms personas con un capital de 800 dlares o ms.
Estas compaas podrn tener como socios a empresas pblicas.

La junta general formada por los accionistas legalmente convocados y
reunidos, es el rgano supremo de la compaa.
La junta general tiene poderes para resolver todos los asuntos relativos a los
negocios sociales y para tomar las decisiones que juzgue convenientes en
defensa de la compaa.

1.5 LA COMPAA DE ECONOMA MIXTA

El Estado, las municipalidades, los consejos provinciales y las entidades u
organismos del sector pblico, podrn participar, conjuntamente con el capital
privado, en el capital y en la gestin social de esta compaa.

La facultad a la que se refiere el artculo anterior corresponde a las empresas
dedicadas al desarrollo y fomento de la agricultura y de las industrias
convenientes a la economa nacional y a la satisfaccin de necesidades de
orden colectivo; a la prestacin de nuevos servicios pblicos o al mejoramiento
de los ya establecidos.

Las entidades podrn participar en el capital de esta compaa suscribiendo su
aporte en dinero o entregando equipos, instrumentos agrcolas o industriales,
bienes muebles e inmuebles, efectos pblicos y negociables, as como tambin
mediante la concesin de prestacin de un servicio pblico por un perodo de
tiempo determinado.

1.6 LA COMPAA EN COMANDITA SIMPLE DIVIDIDA POR ACCIONES

El capital de esta compaa se dividir en acciones nominativas de un valor
nominal igual. La dcima parte del capital social, por lo menos, debe ser
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aportada por los socios solidariamente responsables (comanditados), a quienes
por sus acciones se entregarn certificados nominativos intransferibles.

La exclusin o separacin del socio comanditado no es causa de disolucin,
salvo que ello se hubiere pactado de modo expreso.

La compaa en comandita por acciones existir bajo una razn social que se
formar con los nombres de uno o ms socios solidariamente responsables,
seguidos de las palabras "compaa en comandita" o su abreviatura.

La administracin de la compaa corresponde a los socios comanditados,
quienes no podrn ser removidos de la administracin social que les compete
sino por las causas establecidas en el artculo siguiente. En el contrato social
se podr limitar la administracin a uno o ms de stos.

1.7 EXTANJERAS

Para que una compaa u otra persona extranjera pueda operar y ejercer
actividades en el Ecuador, deber cumplir con lo previsto en la Seccin Dcimo
Tercera de la Ley de Compaas que exige lo siguiente: Estatutos de la
Compaa Extranjera Certificado expedido por el Cnsul del Ecuador que

Acredite estar constituida en el pas de su domicilio y que tiene facultad para
negociar en el exterior. Comprobar de acuerdo con sus estatutos, que puede
acordar la creacin de sucursales en el exterior.

Resolucin del correspondiente rgano social de la compaa para operar en
el Ecuador. Deber presentar el poder otorgado al representante en el
Ecuador, otorgndole amplias facultades para realizar todos los actos y
negocios jurdicos y contestar demandas.
2 LEY DE REGIMEN TRIBUTARIO
El cdigo tributario regulan las relaciones jurdicas Se aplicarn a todos los
tributos: nacionales, provinciales, municipales o locales.

Es la presentacin o entrega de valores fiduciarios o en bienes o
servicios exigidos por el Estado a las personas naturales o jurdicas en virtud
de su potestad, destinados para obra de beneficio social, desarrollo general y
seguridad para la comunidad, sin que el Estado est obligado a una
contraprestacin directa o equivalente. Servirn como instrumento de poltica
econmica general, estimulando la inversin, la reinversin, el ahorro y su
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destino hacia los fines productivos y de desarrollo nacional, atendern las
exigencias de estabilidad y progresos sociales y procurarn una mejor
distribucin de la renta nacional.

LA FAVORITA TIENE 21 COMPAIAS

Publicado el 22/Agosto/2008 | 00:00

Segn el Servicio de Rentas Internas (SRI), en el pas existe un total de 42
grandes grupos econmicos.

Estos contribuyentes especiales han sido colocados en un ranking de acuerdo
a los ingresos declarados durante el ejercicio econmico de 2007.

El sexto lugar le corresponde a Corporacin Favorita C.A., a la que
errneamente la entidad tributaria califica como Grupo Wright-Supermercados
La Favorita. Al realizar el desglose de negocios que forman parte de este grupo
econmico, el SRI, de acuerdo a la informacin que mantiene en su pgina
web, atribuye que 74 empresas forman parte de este contribuyente.

Sin embargo, segn datos proporcionados por dicha corporacin, en realidad
son 21 los negocios que la constituyen.

Es as que, en el mbito comercial, este grupo cuenta con Corporacin Favorita
C.A., como la empresa que gener la mayor cantidad de ganancias durante
2007. Segn sus datos, este negocio declar ingresos por $899 005 231 y, por
concepto del Impuesto a la Renta (IR), pag $12 008 559.

En segundo lugar se ubica Comercial Kywi, con ingresos por $71 300 649. Su
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IR fue de $1 306 679. Como hogar es otra de las empresas que forma parte de
la Corporacin. Sus ingresos fueron de $59 126 476, mientras que el IR
declarado es de $1 408 198. Dentro del rea comercial, tambin se encuentran
los siguientes negocios: Televisin y Ventas, Bebelandia, Mr. Books y
Cirkwitos.

Otro de los mbitos empresariales de Corporacin Favorita C.A. es el
agroindustrial. Cuatro compaas se dedican a estas actividades. En primer
lugar se encuentra Pollo Favorito, con ingresos de $15 219 523 y un IR de
$387 686.

A continuacin est Agro pesa, con $7 503 611, por concepto de ingresos. El
IR de esta empresa es de $229 229. Maxi pan y Favimatic tambin pertenecen
a este mbito de accin.

Dentro del sector inmobiliario, Corporacin Favorita cuenta con las firmas
Invede, Serpaca y Marcionelli.

Adems se suma Village Plaza, que se encuentra actualmente en constitucin.

En el rea de la seguridad, este grupo cuenta con la firma Emsecor, que
registra ingresos por $917 559. En el mbito industrial, el contribuyente cuenta
con la compaa Enermax.
Dentro de las 21 empresas que son parte de Consorcio Favorita C.A. tambin
se incluyen a Iventte, actualmente duea de un terreno para un proyecto
comercial; La Via, propietaria del terreno del plante avcola Pollo Favorito
S.A.; Mega maxi, como duea de la marca Mega maxi y Supe despensas,
propietaria de la marca del mismo nombre.

Estas ltimas no registran activos o pasivos.

Entre las compaas atribuidas a Favorita estn, Flexiplast, Agencias
Internacionales Ecuador, Audio auto, Sensuites, Hospitales Mdicos del Sur
Homesur, Hospiservicios, Comercial Equipaggio, entre otros.

De acuerdo a Corporacin Favorita C.A., el SRI estara vinculando estas
empresas por un solo apellido: Wright, que lleva nueve generaciones en el
pas. Adems realiza las relaciones por empleados que trabajan en algunas de
las empresas de este grupo y que, a su vez, tienen negocios propios.
Actualmente Corporacin Favorita tiene 8 000 empleados. (DP) [3137]

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TODAS LAS MARCAS DE PRONACA

Mr. Pollo

Mr. Chancho
Gustadina
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Mr. Cook

Mr. Fish

Fritz

Indaves

Rendidor

Mr. Pavo

La Estancia

Rubino

Pro-Can

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Pro-Cat

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CONCEPTO DE TIPOS DE PLANIFICACION
TIPOS DE PLANIFICACIN:

o Planificacin normativa, es confeccionada por las normas
existentes, con el sistema de valores, el profesor no tiene capacidad
de decisin.
o Planificacin estratgica, en la cual los fines estn decididos de
antemano y solo hay que disear la planificacin y evaluar en funcin
de los objetivos propuestos.
o Planificacin operativa, esta requiere una exactitud ya que supone
un diseo correcto de objetivos, un diseo concreto de la transicin
de un nivel a otro en el avance de los logros y un diseo correcto de
reglas que gobiernan la relacin entre los objetivos de cualquier nivel.
Existen dos enfoques que se identifican con el enfoque sistemtico, el
anticipativo que no permite fallos y el cclico que se autorregula en el propio
proceso.
Mestres, seala tres tipos de planificacin en funcin de la variable temporal.
o Planificacin a corto plazo, temporal o inmediata, en la cual se
establecen periodos de dos o tres aos para este tipo de
planificaciones y seala que cuanto menor sea su periodo de
vigencia, mayor tendencia a centrar su anlisis en aspectos
cuantitativos y de resolucin inmediata.
o Planificacin Econmica y Social: puede definirse como
el inventario de recursos y necesidades y la determinacin de metas
y de programas que han de ordenar esos recursos para atender
dichas necesidades, atinentes al desarrollo econmico y al
mejoramiento social del pas.
o Planificacin Fsica o Territorial: podra ser definida como
la adopcin de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de
los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los
agropecuarios, minerales y la energa elctrica, etc., y adems para
el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional
rural.

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o Planificacin de mediano plazo: el perodo que cubre es ms de un
ao y menos de cinco.
o Planificacin de largo plazo: el perodo que cubre es de ms de
cinco aos" (W. Jimnez C., 1982).

Coca-Cola
Misin.
Ser lderes reconocidos en la produccin de la marcas de Coca-Cola Company
que el mundo necesita, agregando valor a nuestros productos y servicios. Ser
los ms expertos del mundo en comercializacin, venta y distribucin. Anticipar
y satisfacer las necesidades de los clientes. Llevar nuestros socios nuestro
conocimiento e innovacin local y la capacidad de hacer crecer el valor a travs
de nuestra red internacional. Proporcionar un ambiente de trabajo que fomente
el trabajo en equipo, motive a nuestros empleados y produzca un desarrollo
continuo de las destrezas y el desempeo de nuestra gente. Crear un valor
consistente y sustentable para los accionistas. Ganar el respeto de todos los
sectores de las comunidades locales en las que operamos.
Visin
Satisfacer al pas y al mundo con las marcas que exige. Coca-Cola Company
est fundamentada sobre la idea de ser un ciudadano corporativo responsable.
Diariamente, de forma directa e indirecta tocamos las vidas de billones de
personas alrededor del mundo, y nuestra responsabilidad hacia ellos incluye el
conducir nuestros negocios y operaciones de forma tal, que protejamos y
preservemos el medio ambiente. Ser reconocidos como lderes en nuestra
actividad representando para nuestros consumidores la mejor alternativa del
mercado.
Principios corporativos
Desde hace ya varios aos, a travs de la Fundacin Coca-Cola,
destinamos tiempo, experiencias y recursos en apoyar la sustentabilidad,
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procurando el equilibrio entre consideraciones econmicas, sociales y
ambientales.
En total, durante 2008, Coca-Cola destin ms de 125 millones de pesos en
apoyo a diversos programas sociales y comunitarios, que incluyen 223
asociaciones que atienden temas diversos relacionados con la
educacin, salud y cultura, y que beneficiaron a 4 millones de personas
Hoy tenemos terminadas 128 obras de infraestructura educativa ubicadas en
zonas marginadas del pas, que favorecen a ms de 1.3 millones de personas y
sus comunidades.

Objetivos

Objetivo general
Lograr un crecimiento en las ventas de Coca Cola a nivel mundial anualmente.
Objetivos especficos
Incrementar las ventas de la presentacin de botella plstica 16 onzas.
Incrementar las ventas de la presentacin en lata 12 onzas.
Incrementar las ventas de la presentacin en Botella vidrio.

Incrementar el plan de comunicaciones de Coca Cola a nivel mundial.

Metas

Una de nuestras metas es maximizar el crecimiento y la rentabilidad con el fin
de crear valor para nuestros accionistas. Nuestros esfuerzos para alcanzar esta
meta se basan en: (1) la transformacin de nuestros modelos comerciales para
enfocarnos en el potencial de valor de nuestros clientes y el uso de un enfoque
de segmentacin basado en el valor para capturar el potencial de la industria.;
(2) la implementacin de estrategias de multisegmentacin en nuestros
principales mercados para identificar distintos grupos de mercado, divididos por
ocasin de consumo, intensidad competitiva y nivel socioeconmico; (3) la
implementacin de estrategias de producto, empaque y precios a travs de
diferentes canales de distribucin; (4) impulsar la innovacin a lo largo de
nuestras distintas categoras de productos; (5) desarrollar nuevos negocios y
canales de distribucin, y (6) alcanzar el pleno potencial operativo de nuestro
modelo comercial y de procesos para impulsar mejoras operativas a lo largo de
nuestras operaciones. Para lograrlo, tratamos de enfocar continuamente
nuestros esfuerzos, entre otras iniciativas, en lo siguiente:

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POLITICAS
Poltica de privacidad de Coca-cola.com
ltima actualizacin 10-25-07
The Coca-Cola Company, con sede en los Estados Unidos (la empresa) ha
redactado esta poltica de privacidad para www.Coca-Cola.com (el Sitio) para
demostrar su firme compromiso en relacin con la privacidad. A continuacin,
se enumeran las prcticas de recopilacin y difusin de la informacin de The
Coca-Cola Company con respecto a la informacin que se proporciona a este
Sitio. Recomendamos al usuario que lea esta poltica antes de acceder al Sitio
Web. El acceso a este Sitio implica conformidad con los trminos de la poltica.
Si no est de acuerdo con algn punto, por favor no acceda al Sitio Web.

REGLAS

Lo ms importante para esta empresa son los valores que se deben aportar
para trabajar en un ambiente sano y que haga crecer a la empresa.

I. RECONOCER EL MERITO DE LOS DEMS
Por la parte que hayan tomado en el xito de la empresa y sealarlo de manera
espontnea
Pronta y pblica. Usurpar ese crdito, atribuirse a s mismo mritos que
corresponden a quienes, trabajan a las ordenes propias, ser un acto innoble,
segara una fuente de afecto e incapacitara, para comportarse como
corresponde a un ejecutivo.

II. CONTROLAR EL TEMPRERAMENTO
Debe tenerse capacidad para dimitir pacfica y razonablemente cualquier
problema o situacin,
Por irritantes que sean las provocaciones que haya que tolerar.
Quien sea incapaz de dominar sus propios impulsos y expresiones, no puede
actuar como director de una empresa. El verdadero ejecutivo abdica el derecho
a la ira.

III. NUNCA HACER BURLA
De nadie ni de nada. Evitar las bromas hirientes o de doble sentido. Tener en
cuenta que la herida, que asesta un sarcasmo, nunca cicatriza.

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IV. SER CORTES
No protocolario, pero si atento a que los dems encuentren gratos los
momentos de la propia compaa

V. SER TOLERANTE
De las diversidades que pueden encontrarse en la raza, color, modales,
educacin idiosincrasia de los dems.

VI. SER PUNTUAL
Quien no puede guardar sus citas, pronto se constituir en un estorbo.

ESTRATEJIAS

trabajar con The Coca-Cola Company para desarrollar un modelo de negocios
para continuar explorando y participando en nuevas lneas de bebidas,
ampliando las lneas de productos actuales, as como promocionar y
comercializar efectivamente nuestros productos;

desarrollar y expandir nuestro portafolio de bebidas no carbonatadas de forma
orgnica a travs de innovacin, adquisiciones estratgicas y celebrando
acuerdos para adquirir compaas con The Coca- Cola Company;
expandir nuestra estrategia para el agua embotellada con The Coca-Cola
Company, a travs de la innovacin y de adquisiciones selectivas, para
maximizar su rentabilidad a travs de nuestros territorios;
fortalecer nuestra capacidad de venta e implementar estrategias de
distribucin, incluyendo sistemas de preventa, venta convencional, y rutas
hibridas, con el objetivo de acercarnos a nuestros clientes y ayudarlos a
satisfacer las necesidades de bebidas de los consumidores;
implementar estrategias de empaque selectivas, diseadas para aumentar la
demanda de consumo de nuestros productos, para as construir una slida
base de presentaciones retornables para las marcas Coca-Cola;

Estrategias Go-to-market. Continuamente evaluamos nuestro modelo de
distribucin para poder seguir las dinmicas del mercado y analizamos la
manera de ir hacia el mercado, reconociendo las diferentes necesidades de
servicio de nuestros clientes, mientras buscamos un modelo de distribucin
ms eficiente. Como parte de esta estrategia, estamos implementando una
variedad de nuevos modelos de distribucin a travs de nuestros territorios,
buscando mejorar nuestra red de distribucin.

PROGRAMAS
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Coca-Cola lanza programa anti obesidad
La refresquera busca combatir la vida sedentaria en Mxico, con apoyo de la
Conade; el lanzamiento se da en el marco de la discusin de un impuesto
especial a los refrescos.
Mxico aplicar un programa piloto a nivel nacional para combatir la
obesidad y la vida sedentaria de los mexicanos, en el marco de la discusin
sobre la propuesta del cobro de un Impuesto Especial sobre Produccin y
Servicios (IEPS) a las bebidas azucaradas.
El proyecto denominado "Ponte al cien", que se puso en marcha este
mircoles, se trata de acciones para el bienestar social, en el cual se contar
con el apoyo de la Comisin Nacional del Deporte (Conade), detall la
vicepresidenta de Asuntos Pblicos y Comunicacin de Coca-Cola de Mxico,
Laura Tamayo Laris.

PRESUPUESTOS

COCA-COLA RECORTAR SU PRESUPUESTO PUBLICITARIO
Hasta los grandes anunciantes empiezan a sentir la crisis. Segn
publica AdAge,Coca-Cola tiene planeado ahorrar entre 400 y 500 millones de
dlares anuales hasta 2011. Y cul ser el departamento del que saldr el
dinero? Del de marketing por su puesto.
Muhtar Kent, consejero delegado de la multinacional de refrescos, explic
aAdAge que no se trata de un recorte sin ms, sino que la intencin de la
compaa es abandonar las campaas para captar nuevos consumidores y
centrarse en aquellas ms globales. Nuestro objetivo es reinvertir en mejorar
el rendimiento de marketingcreemos en la eficacia de realizar actividades en
torno a la construccin de la marca para mantener la buena salud de la
empresa a largo plazo, agreg el CEO.
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Por ello, tal y como seal Gary Fayard, vicepresidente ejecutivo y director
financiero de la compaa, estos reajustes supondrn un ligero incremento en
el presupuesto destinado a acciones de marketing directo frente a otros
campos y tambin la redistribucin de los fondos en reas geogrficas que
aporten un mayor crecimiento.
Durante el primer trimestre de 2008, Coca-Cola slo creci un 3%, cifra inferior
a su rendimiento habitual. Kent manifest que desde la compaa son
conscientes de la situacin econmica global. La subida de los costes de la
comida y la energa est minando la confianza de los consumidores, asegur.
Los refrescos son un bien de lujo en una situacin como esta. En Coca-Cola lo
saben bien. No tratarn de suprimir la publicidad y el marketing sino de crear
estrategias ms rentables a travs de una menor inversin.
Durante el segundo trimestre de 2008, las ganancias cayeron un 23%, de 1.420
millones de dlares a 1.850; sin embargo, los ingresos aumentaron en un 17%,
de 9.050 millones de dlares a 7.730.
PROCEDIMIENTOS
Procesos de fabricacin.

Coca-Cola est hecha de 4 elementos Bsicos: Agua, Jarabe o concentrado,
Azcar y Gas carbnico.
Sin embargo cada uno de estos tres elementos tiene una historia propia:
En primer lugar el agua con que est hecha Coca-Cola es muy especial, debe
ser no slo potable y pura, sino tambin siempre igual. En otras palabras, no
puede cambiar jams y debe ser idntica en los 200 pases del mundo donde

Existe Coca-Cola.

Por eso, en esta fbrica, el agua se saca de dos pozos profundos. Un equipo
de qumicos la somete a un proceso que asegura que esta agua sea
exactamente igual. A esta agua le llamamos agua tratada y es primer
elemento de lo que ser una chispeante Coca-Cola.

El segundo elemento es el jarabe. A este jarabe lo llamamos concentrado y
es proporcionado por Coca-Cola de Chile. El concentrado llega a esta fbrica
en tambores de acero inoxidable con capacidad para 200 litros. De aqu viene
el sabor tan caracterstico de Coca-Cola.
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En una sala, nuevamente un equipo de qumicos especializados es el
encargado de mezclar el concentrado con azcar y agua tratada. Para producir
azcar lquida, que es el tercer elemento, esta fbrica tiene una planta que
elabora con todo el cuidado y el rigor necesario para que su composicin y
pureza sean perfectas.
En unos grandes estanques, la correcta mezcla de agua tratada, azcar lquida
y concentrada se transforma en lo que llamamos jarabe terminado.

Estanque de jarabe terminado.

Este jarabe terminado es enviado mediante bombas y caeras a otras
dedicadas mquinas donde contina el proceso.
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Sin embargo nos falta el ltimo y ms chispeante de los elementos las
burbujitas. A estas las llamamos gas carbnico este gas pasa a unos equipos
llamados carbonatadores, estos se encargan de traspasar, a muy baja
temperatura, el gas carbnico al jarabe terminado. Dentro de cada botella el
gas carbnico esta comprimido, de modo que cuando se destape el gas se
libere produciendo las burbujas.

Estanque de Co2

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Este es el proceso de fabricacin de Coca-Cola y tambin de Fanta, Sprite,
Coca-Cola Light, Sprite zero, Cuatro, Cuatro Light, Fanta mandarina, nordic,
Etc.

Proceso de embotellado.

Comienza cuando el operador de la gra deposita los pallets cerca de la
cadena en donde el operador de despaletizado alimenta a la mquina.

Operarios por un lado cargando la lnea y por el otro descargando el embace
lleno

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Qu es la Matriz FODA?
La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los
que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar
utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se
deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que
podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a
cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc., que est actuando como
objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular
que se est estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en
la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern
tomar decisiones estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc.)
permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en
funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas
formulados.
Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar
sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero, con
el propsito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en
nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones
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externas e internas son dinmicas y algunos factores cambian con el paso del
tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.
La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto
de estudio del cual se trate y en qu contexto lo estamos analizando.
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de
empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite
pasar del anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la
formulacin y seleccin de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre
la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las
turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus
fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las
cuatro variables por separado y determinar qu elementos corresponden a
cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara
aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino
tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes
matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por
lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades
y las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas
modificando los aspectos internos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y
que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia.
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Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa,
y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable
frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos
tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las
oportunidades y las amenazas.
Ejemplos de Fortalezas
Buen ambiente laboral
Pro actividad en la gestin

Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
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Ejemplos de Debilidades
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades
Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas
Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
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Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar el mercado)
El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte ms
importante de este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las
oportunidades y las amenazas, as como la obtencin de conclusiones acerca
del atractivo de la situacin del objeto de estudio y la necesidad de emprender
una accin en particular. Slo con este tipo de anlisis y evaluacin integral del
FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como:
Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales
sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva
Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente
vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades Qu
puntos dbiles necesita corregir la estratega
Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante las
habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta
Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu movimientos
estratgicos deben considerar para crear una buena defensa
Est funcionando bien la estrategia actual
Qu estrategias debemos adoptar

Cun slida es la posicin competitiva de la empresa
Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa

Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las
empresas.
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una
eleccin entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms variadas
situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en
todo momento se deben toman decisiones.
Para realizar una acertada toma de decisin sobre un tema en particular, es
necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin.
Es importante recordar que sin problema no puede existir una solucin.
Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisin, las empresas deberan
analizar la situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se est
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analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir
cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada
eleccin.
Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas
que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automtica e
irracional (no estratgica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o
buena eleccin puede tener consecuencias en el xito o fracaso de la empresa.
Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les
pueda dar ms informacin y seguridad para la toma de decisiones y as
reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberan utilizar las
empresas para conocer su situacin real es la Matriz de anlisis FODA.
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA
reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y
sistemtica, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener
ms y mejor informacin al momento de tomar decisiones.
Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la visin, las
metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios,
realizando correctamente el anlisis FODA se pueden establecer las
estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento
necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Aqu se ofrece una prctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada
el anlisis FODA.
Fortalezas Debilidades
F1-
F2 -
F3 -
Variables estructurales internas de difcil
eliminacin o reduccin (estrategias a
largo plazo)
D-
D-
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Oportunidades Amenazas
O1-
O2-
O3-
Permanentes
(no asociadas a nuestras debilidades)
A-
A-
Circunstanciales
(asociadas a nuestras debilidades)
A1-
A2-

Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada
factor, el paso siguiente es el anlisis de las mismas y la preparacin de las
estrategias de accin correspondiente a la realidad evidenciada.
La forma de presentacin ms acertada de la formulacin de estrategias es la
siguiente:

Estrategias (E):
E1.-
E2.-
E3.-
E4.-
E5.-
Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las
referencias de las variables analizadas en la planilla FODA correspondientes a
los factores (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)
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Ej.:
En la planilla de anlisis en Debilidades encontramos
D1.- personal aptico, poco comprometido con los resultados de la empresa
Estrategias:
E1.- (para D1) preparar programas de capacitacin y motivacin de personal

Esperamos que este material haya servido para atender sus inquietudes y
satisfacer sus necesidades de informacin y conocimiento sobre el tema.
En caso de necesitar ayuda para la confeccin de un anlisis FODA
profesional, visite nuestro apartado servicios.
Si tiene sugerencias que puedan ser tiles y constructivas para mejorar esta
informacin, no dude en enviarnos sus aportes.

EL OCEANO AZUL
Qu es la estrategia del Ocano Azul?
Sub Son negocios que no tienen competencia, crean un territorio nuevo, sin
necesidad de dividir mercados ya existentes. Las situaciones competitivas ms
habituales en cualquier tipo de industria son: Estrategia del tipo Ocano Rojo y

Estrategia del tipo ocano Azul

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Estrategia de Tipo Ocano Rojo Estrategia de Tipo Ocano Azul

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Los ocanos rojos son los que representan las industrias existentes. En los
ocanos rojos los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y son
aceptados tal cual son. Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas
por todos.

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Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y
crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la
competencia se torna sangrienta (de ah el color rojo de los ocanos).

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Los ocanos azules, por el contrario, son los que representan las ideas de
negocios que hoy por hoy son desconocidas, y se caracterizan por la creacin
de mercados en reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan

Oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. El hecho
fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la competencia se
torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser fijadas.
BALANCED SCORE CARD
El Balanced ScoreCard es una herramienta gerencial que cuenta con una
estructura lgica de objetivos prioritarios claramente identificados e
interrelacionados, dotados de indicadores ptimos que faciliten su ejecucin,
seguimiento, control y toma de decisiones oportuna.
Cualquier organizacin puede implementar un Proyecto Balanced ScoreCard
que genere una profunda transformacin cultural, sta herramienta logra que
los funcionarios se involucren con la estrategia, permitiendo que cada
colaborador identifique apropiadamente sus objetivos y trabajen para ello.
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La perspectiva financiera, describe los resultados tangibles de la estrategia
en trminos financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de
la inversin, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costos
unitarios, entre otros, midiendo as la creacin de valor para la organizacin.
La perspectiva del cliente, refleja el posicionamiento de la organizacin en el
mercado, identificando los segmentos de clientes, define la proposicin de valor
para los clientes objetivo. Amaro y Fuentes (2004) mencionan que
generalmente los indicadores considerados en esta perspectiva son: la
satisfaccin y retencin del cliente, as como la adquisicin de nuevos clientes,
rentabilidad del cliente y la participacin del mercado en donde la organizacin
participa. Si los clientes valoran la calidad constante, la entrega puntual, la
innovacin constante y el alto rendimiento de los productos y servicios
ofrecidos por la organizacin, es entonces que las habilidades, los sistemas y
procesos que intervienen la produccin de productos y servicios adquieren
mayor valor para la organizacin (Altair, 2005).
La perspectiva del proceso interno, identifica los procesos internos que
impactaran en mayor medida en la satisfaccin del cliente. Rodiles y Fuentes
(2004) mencionan que algunos indicadores de esta perspectiva son:
productividad, calidad e innovacin de productos y servicios. Dvila (1999)
seala que esta perspectiva contribuye con la perspectiva del cliente, en la
medida que se cumple con los indicadores de satisfaccin del cliente, cobertura
de mercado y como consecuencia se traducen en mayores ingresos, reduccin
de costos e incremento en la rentabilidad financiera y social, contribuyendo as
a los objetivos estratgicos financieros.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la formacin y crecimiento de
una organizacin proceden principalmente de las personas, los sistemas y los
procesos. La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas
son la clave de xito en las organizaciones para lograr la estrategia.

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LA JERARQUA DE LA ESTRATEGIA

La estrategia empresarial presenta tres niveles:
Estrategia Corporativa: La gerencia estratgica es la ms alta ya que es la
ms amplia, aplicndose a todas las partes de la firma. Tiene un enfoque a
largo plazo. Da la direccin a los valores, la cultura, a las metas y los objetivos
corporativos. En este primer nivel se trata de considerar la empresa en relacin
con su entorno. Esta estrategia es la que decide los negocios a desarrollar y los
negocios a eliminar, la sinergia entre las distintas unidades de negocio, etc.

Ejemplo:

Algunas empresas optan por colocar sus productos y servicios en el extremo
superior de la escala de precios competitivos. Las marcas como Rolex y Lexus
son ejemplos de esto. Las marcas de lujo atraen a un grupo especfico de
consumidores con un ingreso suficiente disponible y el deseo de comprar
productos exclusivos. Las empresas que opten por esta estrategia son capaces
de aumentar su ROI ("return on investment" o en espaol: retorno de la
inversin) a travs de los costos de produccin en funcin del volumen. Sus
clientes pueden ser menos, pero van a comprar ms caro.

De Negocios: Es la estrategia especfica para cada unidad de negocio, cmo
se va a manejar el negocio, qu cartera de productos va a desarrollar la
empresa, etc. En otras palabras, trata de determinar cmo desarrollar lo mejor
posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica. El
nfasis est en planes de mediano plazo.

Ejemplo:

Ejemplos de objetivos de marketing pueden ser: captar un mayor nmero de
clientes, incentivar las ventas, dar a conocer nuevos productos, lograr una
mayor cobertura o exposicin de los productos, etc.

Funcional: Se refiere a la estrategia de cada unidad de negocios a nivel de
cada funcin. Esto incluye a las estrategias de comercializacin,
de desarrollo de nuevos productos, de recursos humanos, financieras, legales y
de tecnologa de informacin a nivel de las unidades de negocio de la
corporacin. El nfasis est en planes a corto plazo y se limita al dominio de la
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responsabilidad funcional de cada departamento. Las estrategias funcionales
de cada departamento se derivan de la estrategia a nivel negocios.

Ejemplo:

Por ejemplo, si la estrategia a nivel de negocios exige el desarrollo de un
nuevo servicio, el departamento de finanzas debera elaborar planes y un
estudio sobre la manera en que se debe llevar a cabo esa inversin en
cuestiones de recursos monetarios.
Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de reducir
al mnimo los conflictos que sean inevitables, as como para mejorar las
posibilidades de realizacin de las metas organizacionales. Cada una de las
reas funcionales cuenta con distintas responsabilidades y, por tanto
prioridades diferentes. El rea de mercadotecnia, por ejemplo, seguramente
demandar la existencia de grandes inventarios de productos terminados de
modo que se pueda responder con rapidez a los pedidos de los clientes y sin
embargo el rea de finanzas desear mantener a los inventarios y
los costos en un nivel bajo. Tales conflictos pueden resolverse recurriendo a la
estrategia general de la organizacin. Una de las reas funcionales ms tpicas
es la de Finanzas.

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ORGANIGRAMA DE EMPRESA DE ZAPATOS PARA ATLETAS

JC SPORTS

Gerente General:
Maira Cayambe

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Capacitacin de obreros y empleados
La capacitacin es un proceso educacional de carcter estratgico aplicado de
manera organizada y sistmica, mediante el cual los colaboradores adquieren o
desarrollan conocimientos y habilidades especficas relativas al trabajo, y
modifica sus actitudes frente a los quehaceres de la organizacin, el puesto o
el ambiente laboral. Como componente del proceso de desarrollo de los
recursos humanos, la capacitacin implica por un lado, una sucesin definida
de condiciones y etapas orientadas a lograr la integracin del colaborador a su
puesto de trabajo, y/o la organizacin, el incremento y mantenimiento de su
eficiencia, as como su progreso personal y laboral en la empresa, y, por otro
lado un conjunto de mtodos, tcnicas y recursos para el desarrollo de los
planes y la implantacin de acciones especficas de la organizacin para su
normal desarrollo de sus actividades.
Incrementar la productividad. Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero,
empleado o funcionario. Proporcionar al trabajador una preparacin que le
permita desempear puesto de mayor responsabilidad. Promover un ambiente
de mayor seguridad en el empleo. Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo
ms satisfactorias, mediante los intercambios personales surgidos con ocasin
del adiestramiento.
Facilitar la supervisin de personal. Promover los ascensos sobre la base del
mrito personal. Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo. Reducir
el costo de operacin.
Ejemplo

Que su capacitacin les ayude a desempear mejor su trabajo y porque no en
lo personal esto puede ser de computacin o contabilidad

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1. CAPACITACIN DEL SUPERVISOR
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones
en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el
personal y la organizacin.
Podemos nombrar otros beneficios:
Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Crea mejor imagen.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
1. COMO BENEFICIA LA CAPACITACIN AL PERSONAL?
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas.
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
1. CMO ESTABLECER OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN?
Los objetivos especifican la capacidad para lograr algn cambio despus de
terminar con xito el programa de capacitacin. Por tanto ofrece un centro de
atencin para los esfuerzos tanto del empleado como del supervisor as como
un punto de referencia para evaluar los logros del programa de capacitacin.

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Los principales objetivos son:
Prepara al Supervisor para la ejecucin inmediata de las diversas tareas
del cargo.
Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, no slo en un
cargo actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede ser
considerada la persona.
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms
satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos
ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
Ejemplo
supervisin tal como se la utiliza en el cuidado a largo plazo. Est diseado
para desarrollar habilidades bsicas de capacitacin en supervisores de
auxiliares del cuidado personal que ayudan a las personas en el rea de
cuidado en el hogar o en asilos. Entre estos supervisores se puede incluir a
supervisores enfermeros, enfermeros a cargo, administradores de cuidado en
el hogar etc.

DESARROLLO DE EJECUTIVOS
El Instituto de Logstica es la primera organizacin en su gnero que promueve
en todos sus cursos el aprendizaje de nuevos conceptos, metodologas y
tcnicas de alto rendimiento con una visin integral estratgica, tctica y
operativa, basada en la comprensin del todo y de cada una de sus partes, en
conocimientos y en entendimiento, en la teora y en la prctica.
La misin esencial del Instituto de Logstica es contribuir a mejorar la eficiencia,
calidad, productividad y competitividad de las empresas, propiciando el
desarrollo de sus ejecutivos y empleados.
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Cursos Pblicos:
Cursos diversos que son programados, anunciados y
promovidos pblicamente a empresas y personas. Son
altamente interactivos y propician dinmicas de
comunicacin para compartir experiencias. Es la opcin
ms comn para capacitar una cantidad reducida de
ejecutivos. Puede consultar el Calendario actual de cursos pblicos en la

Siguiente pgina.

Ejemplo:

Capacitacin Privada:
Son cursos exclusivos para empleados de su empresa. Tiene las siguiente
ventajas:8
Los cursos se pueden disear y estructurar de conformidad con las
necesidades de su empresa.
El lugar, el programa y la duracin de cada seminario, curso o batera de
cursos pueden adecuarse a sus requisitos de personal y de trabajo.
Es posible configurar grupos de empleados con caractersticas similares
de conocimientos y experiencia.
Existe la posibilidad de insertar en el programa del curso tpicos y
anlisis de problemas relativos a su empresa.
Programas Integrales
Basados en tcnicas pedaggicas de entrenamiento y capacitacin, podemos
desarrollar para su empresa esquemas modulares de desarrollo que incluyen la
consultora necesaria para su aplicacin al contexto laboral y al medio
ambiente de su organizacin, y que cubren capacitacin integral de ejecutivos y
empleados, en varias etapas, a mediano plazo.

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CINCO NOMBRES DE LDERES POSITIVOS

1. Jaimillo Jaramillo
Este lder colombiano me impresiono mucho ya que desde nio trabajo a favor
de los menos favorecidos. Recogi y ayudo a los nios sin hogar que
deambulaban en la calle. Hoy en da lo llaman papa Jaime, tiene una fundacin
exitosa y se dedica a realizar charlas sobre liderazgo en todo el mundo.
2. Albert Einstein
Un lder que sin duda aprovecho su fama y reconocimiento que le dieron sus
grandes conocimientos y su teora de la relatividad, para dedicarse a impulsar
la causa del pacifismo entre las naciones.
3. Benito Jurez
Fue un gran lder por haber aportado con pasar las leyes de reforma, que
garantizaban la libertad de credo, estado y educacin laica.
Adems de quitarle todas las tierras que acaparaba (decomisadas por apoyar a
los invasores), el registro civil y la famosa frase el respeto al derecho ajeno es
la paz
4. Hellen Keller
Fue un ejemplo a seguir para todas las personas pero en especial para las
personas con discapacidad, ya que fue la primera mujer sorda y ciega en
graduarse en artes en una Universidad. Ayudo a muchas a personas
mediante los libros que escribi en Braille.
5. Martin Luther King
Fue un gran lder ya que lucho por los derechos civiles de las personas de
color en Estados Unidos. Fue condecorado con el premio Nobel de la paz en
1964 por su actividad encaminada a terminar con la discriminacin racial a
travs de medios no violentos.

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CINCO NOMBRE DE LIDERES NEGATIVOS

1. Reina Rana valona I de Madagascar
Mando a perseguir y expulsar a todos los extranjeros. Esto llev a su violenta
persecucin de los cristianos nativos y para erradicar el cristianismo, ejecutaba
a todo el que tena una Biblia.
2. Joseph Stalin
Se abri al poder fue empujando a sus rivales y antiguos aliados, llegando a
ser el dictador de la URSS. En 1928 comenz sus planes quinquenales,
programas agresivos de industriales y agrcolas, que dej a miles de.
3. Manuel Antonio Noriega
(Panam, 1939) Militar y poltico panameo. Jefe de los servicios secretos de la
Guardia Nacional, a la muerte del general Torrijos (1981) ocup de hecho la
cpula del poder militar. En 1984 propici el acceso a la presidencia del pas de
A. Barleta, que dimitira en 1985 por presiones suyas. En 1987 destituy al jefe
de Estado Mayor, Daz Herrera, quien lo haba acusado de complicidad con la
CIA en la muerte de Torrijos. A partir de entonces, tuvo que hacer frente a una
fuerte oposicin popular y a las presiones de EE UU por sus implicaciones en
el narcotrfico. Tras la anulacin de las elecciones de mayo de 1989, fue
nombrado jefe de Gobierno. Sin embargo, en el mes de diciembre el ejrcito
estadounidense invadi Panam y lo captur para juzgarlo por trfico de
drogas. Trasladado a EE UU, en 1992 un tribunal de Florida lo conden a
cuarenta aos de reclusin por ocho cargos de trfico de drogas y blanqueo de
dinero procedente de esta actividad delictiva. En 1998 el Tribunal Superior de
EE UU rechaz la peticin de sus abogados defensores para que se le
sometiera a un nuevo juicio.
4. Adolf Hitler
Mximo dirigente de la Alemania nazi (Braunau, Bohemia, 1889 - Berln, 1945).
Hijo de un aduanero austriaco, su infancia transcurri en Linz y su juventud en
Viena. La formacin de Adolf Hitler fue escasa y autodidacta, pues apenas
recibi educacin. En Viena (1907-13) fracas en su vocacin de pintor,
malvivi como vagabundo y vio crecer sus prejuicios racistas ante el
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Espectculo de una ciudad cosmopolita, cuya vitalidad intelectual y multicultural
le era por completo incomprensible.

5. Benito Mussolini
(Predappio, Italia, 1883-Mezzegra, id., 1945) Poltico italiano. Hijo de una
familia humilde, su padre era herrero y su madre maestra de escuela. Curs
estudios de magisterio, a cuyo trmino fue profesor durante perodos nunca
demasiado largos, pues combinaba la actividad docente con continuos viajes.
Pronto tuvo problemas con las autoridades, y fue expulsado de Suiza y Austria,
donde haba iniciado contactos con sectores prximos al movimiento
irrendentista.

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NOMBRE DE LA EMPRESA: CLINICA DEL BOSQUE
Esta empresa es una clnica que se dedica a
La clnica atiende a pacientes en las siguientes especialidades: Pediatra.
Medicina interna. Ginecologa... Hematologa. Oncologa. Gastroenterologa.
Traumatologa Dermatologa. Cirugas plsticas. Otorrinolaringologa
pequeas Tratamientos de
Rejuvenecimiento. .

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La clnica cuenta con parqueaderos salas de espera una capilla, excelente
atencin y Doctores muy profesionales

RESEA HISTORICA
La persona que siempre se ha mantenido en la cabeza ha sido el Dr. Juan
Carlos Paz Riofrio, se podra decir que el junto a 4 colegas ms fundaron la
clnica que antes funcionaba en un edificio casal reina victoria como
consultorios Iberoamrica en la av. Patria y reina victoria rendando 2 pisos en
el uno funcionaba los consultorios y en el otro era el quirfano en donde
realizaban cirugas y partos fue as que despus de 5 aos con mucha
perseverancia lograron alcanzar uno de sus grandes anhelos y el Dr. Juan
Carlos Paz se le presento la oportunidad de comprar una casa la remodelo y la
convirti en lo que es ahora una clnica muy prestigiosa en donde acuden
personas muy importantes de la pantalla , continuo por el camino de xito para
que la clnica se fortaleciendo busco a sus colegas y le planto la idea de que
crearan una sociedad que con el futuro le servira para sus hijos, de all naci la
sociedad conformada por 5 accionistas que le ayudaran a mantener la clnica.
Pero eso si nunca olvida su objetivo que es ayudar a las personas que lo
necesitan

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