Viabilidade Econômico-Financeiro de Projetos - Módulo 3

PS-GRADUAO LATO SENSU
VIABILIDADE ECONMICO-FINANCEIRO
DE PROJETOS

Autora: Adriana Maria Penna
Reviso atualizada segundo o novo acordo ortogrfico: Prof. Ms. Camila Menezes

Coordenao Pedaggica
INSTITUTO PROMINAS

MDULO 3

Impresso
e
Editorao
APOSTILA RECONHECIDA E AUTORIZADA NA FORMA DO CONVNIO
FIRMADO ENTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
E O INSTITUTO PROMINAS.

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SUMRIO
INTRODUO ..................................................................................................................................................... 3
UNIDADE 1 - OS FUNDAMENTOS DE FINANAS PARA GERENCIAR PROJETOS ........................... 5
UNIDADE 2 - GERENCIANDO CUSTOS PARA EVITAR PERDAS FINANCEIRAS ............................. 14
UNIDADE 3 - O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS .......................................................... 22
UNIDADE 4 - INDICADORES FINANCEIROS QUE COMPEM A ANLISE DA VIABILIDADE DE
PROJETOS .......................................................................................................................................................... 32
REFERNCIAS .................................................................................................................................................. 56

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INTRODUO

Um projeto definido por seus objetivos (definidos e tangveis), o limite de
tempo (tem um comeo e um fim) e recursos (financeiros), sendo aplicados em
situaes em que mesmo as aes do dia-a-dia trazem surpresas. Ele envolve ainda
um conjunto determinado de recursos humanos, financeiros e materiais que devem
ser otimizados para atingir os objetivos dentro do prazo estipulado.
Assim mediante a concorrncia que prevalece no mercado atual, as empresas
alm de buscar a minimizao dos custos e a maximizao dos lucros, esto
trabalhando com o desenvolvimento de novos projetos, pois este tem sido um dos
caminhos para que a organizao se eleve a um patamar excelente e seja
considerada arrojada, lder, empreendedora, futurista at!.
Nesse contexto, o profissional que atua na rea de negcios e mais
precisamente no gerenciamento de projetos precisa dominar mtodos e clculos do
custo de capital que iro dizer se um projeto ser lucrativo e ir agregar valor para
uma organizao; precisando igualmente lidar com riscos e incertezas, o qual ocorre
por meio da anlise da sensibilidade dos resultados do projeto.
Nenhuma organizao que tenha viso de futuro e busque o reconhecimento
no mercado envolve-se em projetos sem antes estar de posse de uma minuciosa
anlise da viabilidade econmico-financeira do projeto que pretende implantar. Essa
anlise , ento, de fundamental importncia no processo de deciso de dar
prosseguimento ou abortar os estudos de um projeto.
Quando da tomada de uma deciso estratgica, incluindo-se aqui a
implantao de um projeto, os gestores, principalmente aqueles voltados para a rea
de finanas, tm sua disposio diversas ferramentas ou tipos de anlise
financeira que so teis e habitualmente utilizveis na anlise de problemas e de
casos na administrao financeira. Dentre essas ferramentas podemos citar os
indicadores financeiros, os quais avaliam a condio financeira global de uma
organizao. Analisar o ponto de equilbrio outra ferramenta, e sucessivamente

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temos o valor presente lquido VPL, a taxa interna de retorno TIR, Payback, o
retorno de investimento - ROI, etc.
Ressaltamos que o assunto, o qual envolve muito da contabilidade financeira
e frmulas matemticas, no se esgota no tempo e espao dispensado por essa
apostila.
Ao final desta compilao esto as referncias bibliogrficas utilizadas no
decorrer da apostila que tambm servem de leitura para aprofundamento do tema e
para sanar lacunas que possam surgir ao longo do curso.
Desejamos a todos boa leitura!

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UNIDADE 1 - OS FUNDAMENTOS DE FINANAS PARA
GERENCIAR PROJETOS

As decises estratgicas, por sua prpria natureza, so caracterizadas por
risco e incerteza considerveis. O cenrio nacional em termos de economia e
poltica apresenta mudanas rpidas e amplamente imprevisveis, situaes estas
que podem transformar rapidamente mesmo os planos mais bem concebidos e
elaborados, em estratgias ineficazes.
Desse modo, para tomar uma deciso, principalmente em tempos atuais, de
globalizao, quando o mercado financeiro muda de humor a todo o momento, os
gestores precisam, alm de muita ateno, aprender a conviver com as incertezas,
entretanto, no podem ficar parados e precisam desenvolver novos projetos que
levam a organizao a se diferenciar e firmar no mercado.
Para Gitman (2002), o risco, em seu sentido fundamental, pode ser definido
como a possibilidade de prejuzo financeiro. Os ativos, que possuem grandes
possibilidades de prejuzos, so vistos como mais arriscados que aqueles com
menos possibilidades de prejuzo. Mais formalmente, o termo risco usado como
incerteza, ao referir-se variabilidade de retornos associada a um dado ativo. O
risco e a incerteza, embora ligados, so noes distintas: so ligados, no sentido de
que o risco de um projeto de investimento a consequncia da incerteza e so
distintos, uma vez que um projeto de investimento com resultados incertos somente
arriscado quando suscetvel de apresentar resultados no desejados.
Nesse sentido a funo de finanas em uma organizao, alm de abranger a
administrao do caixa, diz respeito administrao do crdito e das decises sobre
os investimentos de capital.
Em se tratando de projetos, Morelli (2007) pondera que a Gesto de Projetos
no Brasil, comeou a ser encarada com profissionalismo aproximadamente 10 anos
atrs, quando o Brasil passou por uma crise sem precedentes, ocasionada tambm
pela turbulncia internacional devido s condies econmicas vigentes em vrios
pases de vrios continentes, principalmente devido s duas ltimas recesses

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econmicas nos Estados Unidos em meados da dcada de 90,
1
situao que
reafirma a importncia de se trabalhar com segurana, procurando calcular os
riscos, uma vez que o mercado vive instvel.
Continuando o pensamento de Morelli, naquela oportunidade, as
organizaes tiveram que reavaliar os seus processos de produo, de custos e de
planejamento, para que seus produtos agregassem qualidade, custos reduzidos e
entrega dentro dos prazos estabelecidos pelos compradores, visando a
competitividade internacional. Para que esses objetivos pudessem ser alcanados,
as empresas que j haviam anteriormente investido em alguns cursos de
treinamento em planejamento e programao, comearam a aplicar os processos de
Gerenciamento de projetos, at ento pouco difundidos nas organizaes.
Os resultados alcanados tm mostrado que as organizaes, ao aplicarem
as prticas de projetos, tm alcanado a excelncia nos seus negcios.
No h dvidas que para a sobrevivncia de qualquer empresa em qualquer
ramo de atividade, torna-se necessrio buscar continuamente novas estratgias e
contnuo aperfeioamento das tcnicas de produo, um rgido controle dos prazos,
dos custos e da qualidade do produto ou do projeto, de forma a colocar produtos e
servios nos mercados nacionais e internacionais, com preos competitivos que
venham atender as necessidades exigidas pelos clientes (MORELLI, 2007, p. 19).
Para que possamos entender o gerenciamento de projetos e a importncia de
analisar sua viabilidade econmico-financeira, assunto que ser amplamente
discutido nas prximas pginas, acreditamos ser importante apresentar o conceito
de projeto de alguns autores renomados no assunto, como veremos abaixo.
Morelli (2007) cita Gaddis (1959) como o pioneiro a difundir o conceito de
projeto como unidade da empresa dedicada a atingir uma meta, geralmente com
concluso bem sucedida do desenvolvimento de um produto no prazo, dentro do

1
No momento em que esta apostila est sendo compilada, o UOL Economia, noticia possibilidades
de uma nova crise nos Estados Unidos, No domingo, 7 de setembro de 2008, o governo dos EUA
decidiu intervir nas duas principais companhias dos EUA na rea de financiamento imobilirio, a
Fannie Mae e a Freddie Mac, que haviam registrado prejuzo de US$ 14 bilhes em 12 meses. Alm
da interveno, o governo colocou at US$ 200 bilhes disposio das empresas em linhas de
crdito, medida que, se for levada a cabo at o fim, ser a maior operao de resgate de empresas
das histria dos EUA (Com informaes de France Presse e Reuters), mediante tal notcia, podemos
inferir problemas financeiros em efeito domin para vrios pases, inclusive o Brasil.

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oramento e em conformidade com especificaes de desempenho
predeterminadas
Empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia lgica e
clara de eventos, com incio, meio e fim, e que se destina a atingir um objetivo claro
e definido (VARGAS, 2000 apud OLIVEIRA, 2003).
Esforo nico para introduzir ou produzir um novo produto ou servio
conforme uma certa especificao. Este esforo balizado por alguns parmetros
que incluem tempo, recursos e oramentos fixo (KNUDSON, BITZ, 1991 apud
OLIVEIRA, 2003).
Baguley (1999 apud Oliveira, 2003) considera um projeto como uma
sequncia de eventos interligados, que so conduzidos dentro de um perodo de
tempo limitado, cujo objetivo alcanar um nico e bem definido resultado.
Salientando ainda que um projeto pode ser classificado independentemente de suas
dimenses. Um projeto pode:
Ser sobre qualquer coisa que se queira e se possa fazer;
Criar coisas que podem ser tangveis ou intangveis;
Ser pequeno ou grande ou qualquer dimenso intermediria;
Durar por dcadas ou ser completado em alguns dias;
Consumir qualquer quantia de recursos e dinheiro de dezenas a bilhes;
Envolver qualquer nmero de indivduos de uma s pessoa at uma nao.

Enfim, o mais importante perceber que um projeto est intimamente ligado a
parmetros bem definidos de escopo, tempo e custo, no importando seu tamanho.
Digo isso porque algumas pessoas pensam que um projeto precisa ser curto, com
poucos gastos, ao contrrio, ficou bem claro que independe do tamanho, do gasto e
do tempo, uma vez que sendo definidos estes parmetros, pode, ento, ser grande
ou pequeno.

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Uma situao certa: empresas grandes tm tendncias a desenvolver
projetos grandes e empresas pequenas, projetos pequenos. Como diz Oliveira
(2003, p. 53):
Isto intuitivo porque o tamanho e as capacidades da equipe de projeto,
bem como os processos existentes nas empresas so apropriados para
uma determinada faixa de magnitude de projetos. Quando um projeto
maior do que o nvel de conforto em que uma empresa trabalha, conflitos e
presses aparecem e muitas vezes arrunam o andamento deste projeto.
Logo, de se esperar uma proporcionalidade natural entre o projeto e a
empresa que o executa.

Abaixo temos um esquema tpico do ciclo de vida de um projeto, segundo
Duncan (1996 apud OLIVEIRA, 2003).
Figura 1: CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Fonte: Duncan (1996 apud Oliveira, 2003)

Ainda sobre projetos, concordamos com Costa Neto, Brim Jr e Amorim (2003)
quando afirmam que duas anlises so importantes:

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1. A anlise de investimentos que consiste em coletar as informaes e aplicar
tcnicas de engenharia econmica, considerando as taxas de desconto, os prazos e
os valores previstos em um fluxo de caixa.
2. A anlise de viabilidade que est relacionada especificamente ao estudo de
uma nova construo, a qual versa sobre a comparao entre as receitas e as
despesas da obra considerando o tempo decorrido. Se os resultados apontam
benefcios, o processo pode prosseguir; caso contrrio, o projeto deve ser ajustado
ou at abandonado.
Segundo o PMBOK
(2004) existem nove reas de gerenciamento de

projetos, as quais descrevem o gerenciamento de projetos em termos de seus
processos componentes, sendo que cada um desses processos detalhado e
possui uma abrangncia prpria, mas integrado com os demais processos. Ao final
forma um todo nico e organizado. So eles:
1. Gerenciamento da Integrao do Projeto descreve os processos e as
atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento. So identificados,
definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos.
Nesse processo se confecciona um Plano Global que apresentado alta gerncia
da organizao, servindo de critrio para avaliao e acompanhamento da alta
gerncia e do gerente de projetos, sendo atualizado regularmente com o mximo de
informaes realistas e consistentes.
2. Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos envolvidos na
verificao de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio para que seja
concludo com sucesso.
3. Gerenciamento do Tempo do Projeto descreve os processos relativos ao
trmino do projeto no prazo correto.
4. Gerenciamento de Custos do Projeto descreve os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que o projeto
termine dentro do oramento aprovado.
5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos envolvidos
na garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.

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6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto descreve os processos
que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
7. Gerenciamento das Comunicaes do Projeto descreve os processos
relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das
informaes do projeto de forma oportuna e adequada.
8. Gerenciamento de Risco do Projeto descreve os processos relativos
realizao do gerenciamento de riscos em um projeto.
9. Gerenciamento de Aquisies do Projeto descreve os processos que
compram ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm dos processos de
gerenciamento de contratos (MORELLI, 2007).

Enfim, vrios so os processos, entretanto, aqui nos interessa a questo
econmico-financeira e que passa pela gesto de custos e de riscos, como veremos
no prximo captulo.
Para Fontenele e Vasconcelos (2006) a avaliao financeira de um projeto
investiga o retorno sobre os investimentos, valorando os custos e os benefcios a
preos de mercado. Consideram-se, assim, todos os custos (investimentos e
operacionais) e receitas, avaliados com base nos preos de mercado, incluindo
impostos ou subsdios. A rigor, a anlise financeira de um projeto ou
empreendimento estima o impacto que a sua implementao exercer sobre a
situao atual da empresa, firma ou mercado. A mensurao deste impacto feita
atravs da tica incremental.
No entendimento dos mesmos autores, diferentemente da avaliao
financeira, a avaliao econmica investiga a rentabilidade de um projeto
considerando o verdadeiro valor dos bens ou servios e fatores de produo.
Desse modo, o objetivo da avaliao econmica averiguar se os recursos
sero aplicados de forma eficaz e se os ganhos so suficientes para remunerarem
os investimentos propostos. Assim, como o objetivo mensurar o retorno dos
investimentos do projeto, forma-se um fluxo de caixa incremental, cuja elaborao

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exige a quantificao de custos de investimentos e de operao, administrao e
manuteno, medidas ambientais e dos benefcios incrementais.
Segundo esta tica, o impacto do projeto expresso pela diferena entre a
situao com o projeto e a situao sem o projeto. Gera-se, portanto, um fluxo
incremental que expressa o impacto do projeto.
De qualquer modo preciso ficar claro que o estudo da viabilidade
econmico-financeira a providncia mais importante na tomada de deciso, antes
de se partir para a concretizao de qualquer empreendimento que tenha como
objetivo o sucesso, ou pelo menos, que diminua as chances de fracasso. Portanto,
atravs dessa avaliao que os riscos (econmico, financeiro, empresarial e do
negcio) podem ser previamente conhecidos, reduzidos e dominados. tambm
com o projeto de viabilidade econmico-financeira que a organizao buscar os
recursos necessrios implantao do seu projeto.

1.1 O projeto de viabilidade primeiro passo na direo do projeto
verdadeiro

Segundo Mascarenhas e Pires (2008) quando um gestor possui viso
estratgica do seu negcio, no se limita a satisfazer somente suas expectativas
pessoais, mas consegue entender que est inserido num ambiente dinmico, voltil
e altamente dependente de sua capacidade de se relacionar com os diversos
segmentos da sociedade.
Neste contexto e sentido, torna-se necessrio elaborar um projeto de
viabilidade como ferramenta para tomada de decises.
Dentre as premissas bsicas para elaborao de um projeto de viabilidade
encontram-se:
Aprofundamento na anlise dos fatores de risco analisados (riscos
financeiros, aspectos ambientais, fatores operacionais, riscos polticos, aspectos

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mercadolgicos, aspectos legais, exigncias ambientais, dimensionamento dos
investimentos, entre outros e de acordo com o tipo de investimento, evidentemente);
Envolvimento das partes integrantes do processo;
A projeo e anlise dos indicadores econmico-financeiros, traando
diversos cenrios que vo dos piores possveis aos mais otimistas;
Implantao do projeto (MASCARENHAS E PIRES, 2008).
Para Woiler e Mathias (1996) um projeto de investimento o conjunto de
informaes internas ou externas empresa, coletadas e processadas com o
objetivo de analisar uma especfica alternativa de investimento. Nessas condies, o
projeto no se confunde com as informaes, pois ele um modelo que,
incorporando informaes qualitativas e quantitativas, procura simular a deciso de
investir e possveis aplicaes.
O projeto de viabilidade um projeto de estudo e anlise, ou seja, um
projeto que procura verificar a viabilidade a nvel interno da prpria empresa.
Quando surge a ideia (ou oportunidade) de investir, comea o processo de coleta e
processamento de informaes que, devidamente analisadas, permitiro testar a sua
viabilidade (WOILER E MATHIAS, 1996, p. 27).
A anlise de mercado no s o ponto de partida para a elaborao do
projeto como tambm um de seus aspectos mais importantes. Do estudo de
mercado so obtidos, dentre outros elementos, o confronto entre demanda e oferta e
a escassez de demanda futura; a regio geogrfica em que o produto poder ser
comercializado; o preo de venda, os custos de comercializao (WOILER E
MATHIAS, 1996, p. 41).
O processo de elaborao do projeto de viabilidade , na verdade, a
montagem de um conjunto ordenado de informaes sistematizadas, que permitem
avaliar as vantagens e desvantagens econmicas da alocao de recursos na
produo de bens ou servios. Assim, o projeto de viabilidade simboliza um recurso
tcnico, derivado do modelo de simulao dos resultados esperados de um
investimento em um determinado empreendimento econmico (RIBEIRO, 2000).

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Na origem de um projeto de investimento reside o intento de investir. Se a
ideia apresentada for, a priori, compatvel com a orientao das atividades da
empresa, ela ser aprofundada no intuito da eventual formulao do projeto. Em
seguida, este se materializar pela especificao das diversas variantes que
respondem necessidade identificada ou oportunidade detectada (GALESNE et
al, 1999).
Torna-se explcito, que a deciso de investir no deve ser tomada de maneira
repentina. Ela deve ser a etapa final de uma srie de estudos, ao longo dos quais o
projeto de investimento constantemente colocado em foco. Portanto, o
investimento realizado considerado um projeto de investimento, que ultrapassa
com sucesso, diferentes barreiras que se apresentam diante de si (GALESNE et al.,
1999).

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UNIDADE 2 - GERENCIANDO CUSTOS PARA EVITAR
PERDAS FINANCEIRAS

Concordamos com Morelli (2007) quando este infere que o funcionamento de
qualquer empreendimento no mercado exige a aquisio (ou aplicao) de recursos
dos mais variados, pelos quais se devem pagar em trocar de sua utilizao produtiva
e que os pagamentos pela utilizao destes recursos, dentro de condies
determinadas que seja distinta conforme o tipo de recursos de que se trata,
configuram-se como os custos da empresa.
Numa definio bem simples, Martins (2003) fala que custo o gasto relativo
ao bem ou servio utilizado na produo de outros bens ou servios.
O conceito de custos relaciona-se com a aquisio, utilizao e reposio
contnua de recursos produtivos por parte da empresa. So gastos efetuados pela
empresa ao longo de todo o ciclo de suas atividades (compra, transformao,
vendas e distribuio) e que devem ser recuperados, na medida exata, no momento
do recebimento do valor referente s vendas de seus produtos ou servios
(MORELLI, 2007).
A recuperao dos custos se faz atravs da formulao do preo de venda
para cada produto ou servio, preo este que, alm de cobrir os custos, deve conter
uma margem de lucro cuja determinao, embora tenha como referncia os custos,
depende em grande parte do tipo de mercado e da particular forma de insero da
empresa neste mercado.
Os custos podem ser diretos ou indiretos. Os custos diretos so as cobranas
ocorridas no projeto que tm uma relao direta com o volume de servios ou bens
recebidos, os quais esto associados ou cuja aquisio especfica para o projeto.
Os custos indiretos esto relacionados Administrao geral da empresa ou de
mo-de-obra, materiais, equipamentos, etc. os quais so compartilhados entre
diversos projetos; ou seja, cada projeto paga pelo servio, consumo de material ou
equipamento utilizado durante o tempo necessrio para produzir a encomenda
(CLELAND, IRELAND, 2002 apud MORELLI, 2007).

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Temos ainda as despesas, que so os gastos efetuados na fase ps-custo,
isto , incorridos aps a produo do bem ou servio e no momento em que se
pretende disponibilizar o produto ou servio para a venda.
Alm dos custos variveis diretos, dos custos indiretos de fabricao
rateados, as despesas oneram o produto, tais como as despesas administrativas
gerais, de armazenamento e estocagem, comisses, seguros, fretes, taxas,
despesas financeiras, impostos.
Para agregar todos os custos e despesas de um projeto temos o oramento
que na realidade representa um plano de gastos em perodos de tempo para o
projeto por item de despesa. Alm de agregar esses fatores ele pode tambm incluir
o lucro do projeto. Dividido em fases de tempo ele mostra o perfil do fluxo de caixa
em termos de ndice de gastos e categorias (o fluxo de caixa veremos adiante).
De modo geral os oramentos constituem o acmulo de todas as despesas,
sendo inserido em uma categoria de despesas. um mecanismo de controle que
autoriza gastos no projeto apenas nas categorias identificadas e financiadas. As
despesas que venham exceder o oramento ou que estejam inseridas em uma
categoria no identificada devem receber aprovao da alta administrao
(MARTINS, 2003).
Segundo Morelli (2007) o desenvolvimento do oramento deve estar coerente
com o custo e as categorias de custos que devem ser includas no oramento so:
Custo no processado os custos que constituiro o custo real dos bens ou
servios;
Custos de encargos ou indiretos porcentagem do custo no processado que
distribudo pela empresa como a parte ajustada para o projeto;
Custo de encargo incluem os custos indiretos como uma porcentagem de
custo no processado;
Custo total custos por categoria para o projeto;
Lucro porcentagem do custo total do projeto;

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Preo total preo do projeto para o cliente, incluindo todos os custos e
lucros.

Tudo isso nos leva a inferir que o processo de gerenciamento de custos do
projeto envolve o planejamento dos recursos do projeto com base para a estimativa
dos valores dos custos analticos dos recursos, do estabelecimento da linha base do
oramento, a qual ser a base de mensurao da eficincia no uso dos recursos do
projeto, e o respectivo fluxo de caixa, tendo por objetivo principal, a estimativa dos
recursos de atividades desmembradas em pacotes de trabalho expressas em horas
ou dias/homem/atividades, o custo dos recursos de equipamentos, estrutura e
materiais necessrios ao desenvolvimento das atividades previstas na lista de
atividades (MORELLI, 2007).
Dentro dos processos ligados ao gerenciamento de um projeto, o
gerenciamento de custos inclui os processos necessrios para assegurar que o
projeto ser concludo dentro do oramento aprovado. E dentro dos processos de
custos temos o planejamento de recursos, as estimativas de custos, o oramento e o
controle dos custos, conforme mostra o esquema abaixo (PMBOK
, 2004).

O planejamento dos custos:
A fase de planejamento envolve determinar quais recursos fsicos (pessoas,
equipamentos e materiais), quais quantidades de cada devem ser usadas e quando
elas sero necessrias para a realizao das atividades do projeto. Deve estar
firmemente sincronizado com a estimativa dos custos.

A estimativa dos custos:
A estimativa dos custos envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos
recursos necessrios para a implementao das atividades do projeto. No custo
aproximado, o estimante considera as causas da variao da estimativa final para a
melhor proposta de gerenciamento do projeto.

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Quando o projeto realizado sob um contrato, devem ser tomados cuidados
para distinguir custos estimados de preo. A estimativa dos custos envolve elaborar
uma avaliao quantitativa dos resultados provveis (quanto custar para a
organizao o fornecimento do produto ou servio envolvido)? O preo uma
deciso de negcio quanto a organizao cobrar pelo produto ou servio que
usa as estimativas de custo como uma das vrias consideraes.
A estimativa dos custos inclui identificar e considerar vrias alternativas de
custo. Por exemplo: na maioria das reas de aplicao, considera-se amplamente
que o trabalho adicional durante a fase de projeto (design) tem o potencial de
reduo do custo na fase de produo. O processo de estimativa dos custos deve
considerar se o custo do trabalho adicional na fase de projeto ir compensar a
economia esperada.

O oramento dos custos:
A elaborao do oramento dos custos envolve alocar as estimativas dos
custos globais as atividades individuais ou a pacotes de trabalho para estabelecer
um baseline de custo para medir o desempenho do projeto. A realidade pode ditar
que estimativas sejam feitas depois da aprovao oramentria, mas as estimativas
deveriam ser feitas antes do pedido de oramento sempre que possvel.

O controle dos custos:
O controle dos custos est associado a (a) influenciar os fatores que criam as
mudanas na meta de custo de forma a garantir que estas mudanas sejam
autorizadas, (b) determinar que a meta de custo foi alterada, e (c) gerenciar as
mudanas reais quando e da forma que elas surgirem. O controle dos custos inclui:
Monitorar o desempenho do custo para detectar e entender as variaes do
plano.
Assegurar que todas as mudanas adequadas esto registradas corretamente
no baseline de custo.

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Impedir que mudanas incorretas, no apropriadas ou no autorizadas sejam
includas no baseline de custo.
Informar adequadamente as partes envolvidas das mudanas autorizadas.
Trazer a expectativa de custo dentro de limites aceitveis.
O controle de custo inclui descobrir o por que? das variaes, tanto positivas
quanto negativas. Deve estar fortemente integrado com os outros processos de
controle (o controle de mudana de escopo, o controle do cronograma, o controle da
qualidade e outros). Por exemplo, uma resposta no apropriada para variaes do
custo pode causar problemas de qualidade ou de cronograma, ou produzir, mais
adiante no projeto, um nvel de risco inaceitvel.
Estes processos interagem-se mutuamente e com os processos de outras
reas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforo de um ou mais
indivduos ou grupos de indivduos, dependendo das necessidades do projeto. Cada
processo ocorre, geralmente, pelo menos uma vez em cada fase do projeto. Embora
os processos sejam aqui apresentados como elementos discretos e com interfaces
bem definidas, na prtica eles podem sobrepor-se e interagir de formas aqui no
especificadas
2
.
A gerncia do custo do projeto consiste, fundamentalmente, nos custos dos
recursos necessrios implementao das atividades do projeto. Entretanto, a
gerncia do custo do projeto deve, tambm, considerar os efeitos das decises do
projeto no custo de utilizao do produto do projeto. Por exemplo, limitar o nmero
de revises do projeto pode reduzir os custos do projeto custa de um aumento no
custo de operao do cliente. Esta viso mais ampla da gerncia do custo do projeto
, frequentemente, chamada de custo do ciclo de vida (life-cycle costing). Tcnicas
de Engenharia de Valores junto com o custeio do ciclo de vida so usadas para
reduzir custo e tempo, melhorar a qualidade e o desempenho e otimizar a tomada de
deciso.
Em muitas reas de aplicao, prever e analisar a perspectiva de
desempenho financeiro do produto do projeto feita fora do ambiente do projeto. Em

2
Sugere-se leitura complementar do Manual PMBOK, o qual traz todos os detalhes e passos de
cada processo.

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outras (por exemplo, projetos de servios financeiros), a gerncia do custo do
projeto, tambm, inclui esse trabalho. Quando essas previses e anlises esto
includas, a gerncia do custo do projeto inclui processos adicionais e uma
quantidade de tcnicas de gerncia tais como retorno do investimento, fluxo de
caixa, anlise de pagamento, entre outras.
A gerncia do custo do projeto deve considerar as necessidades de
informaes das partes envolvidas do projeto diferentes interessados podem
avaliar os custos do projeto de maneiras diferentes e em diferentes tempos. Por
exemplo: o custo de contratao de um item pode ser avaliado quando do
comprometimento, da ordem de compra, da entrega, do armazenamento ou do
registro para fins contbeis.
Quando os custos do projeto so usados como componentes de premiao e
de sistemas de reconhecimento, os custos controlveis e no controlveis devem
ser estimados e orados separadamente, para assegurar que os prmios reflitam o
desempenho real.
Em alguns projetos, especialmente nos menores, o planejamento dos
recursos, a estimativa dos custos e a oramentao dos custos esto to unidos que
podem ser vistos como um nico processo (por exemplo, pode ser realizadas por um
nico indivduo, durante um certo intervalo de tempo). Esses processos so aqui
apresentados como processos distintos porque as ferramentas e tcnicas so
diferentes para cada um. A habilidade de influenciar custo maior nos estgios
iniciais de um projeto, e isto porque a definio do escopo inicial crtica, assim
como completar a identificao dos requerimentos e executar um plano completo.

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VISO GERAL DA GERNCIA DO CUSTO DO PROJETO

1 Planejamento dos Recursos
.1 Entradas
.1 Estrutura analtica do projeto
.2 Informaes histricas
.3 Declarao do escopo
.4 Descrio do quadro de
recursos
.5 Polticas organizacionais
.6 Estimativas de durao da
atividade
.2 Tcnicas e Ferramentas
.1 Avaliao especializada
.2 Identificao de alternativas
.3 Software de Gerncia de Projeto
.3 Sadas

2 Estimativa dos Custos
.1 Entrada
.2 Recursos requeridos
.3 Custo unitrio de recursos
.4 Estimativas da durao da atividade
.5 Publicaes de estimativas
.6 Informaes histricas
.7 Plano contbil
.8 Riscos
.1 Estimativas por analogia
.2 Modelo paramtrico
.3 Estimativas de baixo para cima
.4 Ferramentas computadorizadas
.5 Outros mtodos de estimativas de custo
.3 Sadas
.1 Estimativas de custo
.2 Detalhes de suporte
.3 Plano de gerncia do custo

3 Oramento dos Custos
.1 Entradas
.1 Estimativas de custo
.3 Cronograma do projeto
.4 Plano de gerncia de risco
.1 Tcnicas e ferramentas de
estimativa de custo
4 Controle dos Custos
.1 Entradas
.1 Baseline do custo
.2 Relatrios de desempenho
.3 Requisies de mudana
.4 Plano de gerncia do custo
.1 Sistema de controle de
mudanas do custo

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.3 Sadas
.1 Baseline do custo

Fonte: PMBOK
(2004)
.2 Medio de desempenho
.3 (EVM) Gerncia do valor do
trabalho realizado
.4 Planejamento adicional
.5 Ferramentas computadorizadas
.3 Sadas
.1 Estimativas de custo revisadas
.2 Atualizaes do oramento
.3 Aes corretivas
.4 Estimativa na concluso
.5 Encerramento do projeto
.6 Lies aprendidas

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22
UNIDADE 3 - O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM
PROJETOS

Diniz (2004) infere que risco em projetos corresponde a um evento ou
condio incerta que, se efetivamente ocorrer, pode implicar em efeito positivo ou
negativo nos resultados do projeto. Assim, os riscos em projetos incluem as
oportunidades e os obstculos para atingir os resultados do projeto.
Rocha e Belchior (2004) concordam com Diniz (2004) inferindo que o
gerenciamento de riscos trabalha justamente com a incerteza, visando a
identificao de problemas potenciais e de oportunidades antes que ocorram com o
objetivo de eliminar ou reduzir a probabilidade de ocorrncia e o impacto de eventos
negativos para os objetivos do projeto, alm de potencializar os efeitos da ocorrncia
de eventos positivos.
O gerenciamento de riscos abordado por vrios modelos dentre os quais o
PMBOK
(2004), o CMMI (2002), e o RUP (2003). O PMBOK
(A Guide to the
Project Management Body of Knowledge) trata do gerenciamento de projetos de
uma forma ampla. O CMMI (Capability Maturity Model Integration for Software) prov
um framework para a implantao e melhoria do processo de software das
organizaes. O RUP (Rational Unified Process) um processo baseado em
melhores prticas de engenharia de software (ROCHA E BELCHIOR, 2004).
O gerenciamento de riscos agrega valor aos processos de negcios das
empresas e organizaes e est se generalizando em suas prticas, a tal ponto de
deixar de ser privilgio de seguradoras e instituies financeiras (ROVAI, 2005, p.
35).
Rovai cita algumas das razes que justificam a efetividade do processo
efetivo de Gerenciamento de riscos e que podem incluir, tomando como base, o
Relatrio Final sobre Riscos Universais em Projetos do Grupo de Riscos do PMI
Mundial de Hall e Hullet (2002) RUPGR:
O ambiente uma mudana, restringindo o ambiente de projeto, incluindo
downsizing, um oramento mais apertado e o desejo de desenvolver e entregar

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sistemas mais rapidamente. Assim, o desenvolvimento e a entrega de muitos
sistemas apresentam atualmente risco mais alto do que no passado para o mesmo
nvel de ganho relativo de tecnologia.
Valor Adicionado um nico risco evitado em um projeto ou operao pode
pagar muitas, seno todas, atividade de Gerenciamento de Riscos. Um exemplo
recente: clientes usaram o processo de Gerenciamento de Risco proposto pelo
contratante e a avaliao de riscos do candidato, como um diferencial para seleo
de fornecedores em uma compra competitiva: em um caso de compra de vrios
bilhes de dlares com Gerenciamento de Riscos e num processo relacionado com
a seleo de um fornecedor exclusivo. Assim, executou-se, efetivamente, o
Gerenciamento de Riscos no s para ajudar o projeto a evitar potenciais impactos
com qualidade, custos e prazos do cronograma, mas tambm para ajudar a ganhar
um contrato.
Antecipao de Decises Futuras o gerenciamento de riscos fornece
influncia na linha de frente de um projeto e ajuda a evitar problemas de baixa
qualidade, de custos e atendimento de prazos em cronogramas.
Metodologia Formal o gerenciamento de riscos uma ferramenta
estruturada para a tomada de decises no dia-a-dia.
Procedimentos Formais quando problemas inesperados acontecem (como
eventos externos que no so previsveis), o gerenciamento de riscos pode implicar
em um maior refinamento do processo de planejamento antecipando futuros
problemas e eficazmente contribuir com a soluo deles.

Nesse sentido, o Gerenciamento de Riscos proporciona uma oportunidade
para que aquisies de alto risco tenham xito. Considerando custo/prazo/qualidade,
o sucesso de um projeto vai depender de como o projeto trata os riscos
apresentados (ROVAI, 2005).
O mesmo autor nos oferece, ainda, uma lista com vrios ramos que motivam
o gerenciamento de risco: setor de biotecnologia, tecnologia de informao,
Petroqumico, vinculadas a atividades de P&D (Planejamento e Desenvolvimento),

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24
instituies financeiras e empresas previdencirias e o setor de telecomunicaes.
Hall e Hullet (2002 apud Rovai, 2005) inferem que os setores da nova economia so
aqueles em que a volatilidade e os riscos esto presentes em maior escala e com
maior intensidade em termos de severidade (probabilidade de ocorrncia associado
ao grau de impacto dos riscos) causando consequncias em grande parte muito
rigorosas.
Os riscos possuem ou envolvem trs componentes: um evento, a
probabilidade da sua ocorrncia e o impacto decorrente da sua ocorrncia, o
que nos leva a constatar que analisar os riscos em projetos proporciona uma maior
segurana, ou seja, identificamos o risco, podemos fazer anlises qualitativas e
quantitativas, planejamentos, respostas aos riscos e ainda podemos monitorar e
controlar seu impacto.
Segundo o PMBOK (2004), os processos envolvidos pelo gerenciamento de
riscos so:
Planejamento da gerncia de riscos: planejar as atividades de gerncia de
risco a serem realizadas para o projeto.
Identificao dos riscos: identificar os riscos que podem afetar o projeto,
documentando suas caractersticas.
Anlise qualitativa dos riscos: analisar qualitativamente os riscos, priorizando
seus efeitos no projeto.
Anlise quantitativa dos riscos: mensurar a probabilidade de ocorrncia dos
riscos e suas consequncias e estimar as implicaes no projeto.
Planejamento da resposta aos riscos: gerar procedimentos e tcnicas para
avaliar oportunidades, objetivando mitigar as ameaas no projeto.
Monitorao e controle dos riscos: monitorar os riscos residuais, identificar
novos riscos, executar os planos de mitigao de riscos e avaliar sua efetividade
durante todo o ciclo de vida do projeto (OLIVEIRA, 2003; ROVAI, 2005; MORELLI,
2007)

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Sobre a anlise qualitativa, define-se o processo que consiste em analisar a
probabilidade e o impacto de cada um dos riscos identificados nos objetivos do
projeto. Com isto, pode-se priorizar os riscos em funo do seu potencial de
influenciar os resultados do projeto. Essa anlise (probabilidade x impacto) deve ser
feita para cada risco identificado.
Existem vrios modelos para avaliar o impacto de um risco. Optamos aqui
pelo modelo proposto por Diniz (2004) que apresenta a matriz de impacto x
probabilidade que pode ser tomada como parmetro para a anlise qualitativa,
conforme os quadros abaixo.
1 ANLISE QUALITATIVA DE PROBABILIDADE
REFERENCIAL PROBABILIDADE DE
OCORRNCIA
Grande chance de ocorrer 0,95
Provavelmente ocorrer 0,75
Igual chance de ocorrer ou no 0,50
Baixa chance de ocorrer 0,25
Pouca chance de ocorrer 0,10

2 AVALIAO DO IMPACTO
GRAU DO IMPACTO PESO
Muito grande 5,0
Grande 4,0
Moderado 3,0
Pequeno 2,0
Muito pequeno 1,0

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3 - MATRIZ PROBABILIDADE X IMPACTO
PONTUAO PARA CADA RISCO ESPECFICO
PROBABILIDADE
0,95 0,95 1,90 2,85 3,80 4,75
0,75 0,75 1,50 2,25 3,00 3,75
0,50 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50
0,25 0,25 0,50 0,75 1,00 1,25
0,10 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
IMPACTO

Com base na Matriz Probabilidade x Impacto, pode-se priorizar os Riscos do
Projeto, como abaixo:
Baixo risco 0,10 a 0,75
Mdio risco 0,95 a 1,90
Alto risco 2,00 a 4,75

J a Anlise Quantitativa dos Riscos no PMBOK
objetiva analisar
numericamente a probabilidade de cada risco identificado e sua consequncia para
os objetivos do projeto. Apresenta tambm uma abordagem quantitativa para a
tomada de decises na presena da incerteza, utilizando tcnicas tais como a
anlise da rvore de deciso e a simulao de Monte Carlo MMC (PMBOK, 2004).
Este processo geralmente segue-se anlise qualitativa dos riscos, embora
gerentes com experincia em riscos tendem, s vezes, a execut-lo diretamente
aps a identificao do risco. Em alguns casos, a anlise quantitativa do risco pode
no ser requerida para desenvolver respostas efetivas ao risco. A disponibilidade de
tempo e de oramento e a necessidade de declaraes qualitativa ou quantitativa

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27
sobre o risco e seus impactos determinaro quais mtodos devem ser usados para
um projeto particular (ROCHA E BELCHIOR, 2004, p. 287).
De qualquer maneira, no adianta apenas calcular os riscos, preciso
planejar estratgias e colocar as aes em prtica.

3.1 As tcnicas

Dentre as tcnicas usadas para gerenciar os riscos temos:

3.1.1 Brainstorming

Palavra inglesa que tem como traduo tempestade mental, na realidade
uma tcnica de dinmica de grupo (de coleta de informaes) que prope que esse
grupo, geralmente com uma a dez pessoas se reunam e se utilizem das diferenas
em seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum
eficaz e com qualidade, gerando assim ideias inovadoras que levem o projeto
adiante. A reunio de brainstorming segue sem interrupo e sem expressar
julgamentos ou crticas sobre as ideias apresentadas e sem levar em conta a
posio que o indivduo ocupa na organizao. Ser eficaz se os participantes se
prepararem previamente, se o moderador sugerir alguns riscos antecipadamente, e
se a reunio for estruturada por segmento do projeto e categoria de risco (ROVAI,
2005).
O Brainstorming baseado em dois princpios e quatro regras bsicas, a
saber:
Primeiro Princpio: suspenso do julgamento, o que requer esforo e
treinamento.
Segundo Princpio: sugere que a quantidade origine a qualidade. Quanto
mais o nmero de ideias geradas, maior ser a possibilidade de encontrar a soluo
do problema.

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Primeira regra: eliminar qualquer crtica, no primeiro momento do processo,
para que no haja inibio nem bloqueios, e ocorra o maior nmero de ideias;
Segunda regra: apresentar as ideias tais quais elas surgem na cabea, sem
rodeios, elaboraes ou maiores consideraes;
Terceira regra: como quantidade gera qualidade, quanto mais ideias
surgirem, melhor, portanto, maior ser a chance de conseguir, diretamente ou por
meio de associaes, as ideias realmente boas;
Quarta regra: feita a seleo de ideias, aquelas potencialmente boas devem
ser aperfeioadas. (LUPPI e ROCHA, 1994, p.40)

3.1.2 Tcnica Delphi

A tcnica Delphi foi desenvolvida como um mtodo para aumentar a acurcia
(ou exatido) das pesquisas relacionadas a predio de eventos futuros como
tambm a estimao de parmetros desconhecidos (WOUDENBERG, 1991 apud
ROQUE, 1998; ROVAI, 2005). Tem sido aplicada em uma grande variedade de
problemas como pesquisas tecnolgicas, planejamentos regionais, pesquisas
mdicas, planejamento educacional, sistemas de informao, pesquisas de indstria
qumica, produtividade de programao, entre outras.
Trata-se de uma tcnica qualitativa de pesquisa que busca deduzir, refinar e
gerar uma opinio final a partir de um grupo de especialistas, o qual procura citar
algumas situaes inerentes antes que possa prejudicar o projeto.
As caractersticas bsicas da tcnica podem ento ser resumidas como:
1. Anonimato: Os participantes no se interagem diretamente mantendo-se
desconhecidos perante aos demais. Esta caracterstica permite evitar as situaes
descritas anteriormente relacionadas a grupos de interao;
2. Feedback: Os resultados dos questionrios so resumidos e devolvidos aos
participantes para que estes validem novamente suas opinies. O objetivo bsico do
feedback distribuir todas as informaes disponveis e geradas pelo grupo entre

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29
seus participantes. Consiste de um resumo estatstico das respostas do grupo sendo
que este resumo pode variar de medidas estatsticas simples (mdia, mediana, etc.)
at uma anlise completa das distribuies;
3. Iteraes: Cada vez que os participantes respondem ao questionrio tem-se
um round. A tcnica consiste de sucessivos rounds cuja quantidade fixada
antecipadamente ou determinada de acordo com um critrio de consenso do grupo
ou estabilizao dos julgamentos individuais. Woudenberg (1991 apud Roque, 1998)
afirma que o consenso praticamente mximo aps o segundo round. No entanto,
ressalta que apesar do consenso ser importante ele jamais deve ser considerado
como objetivo principal da tcnica uma vez que um alto nvel de consenso no
condio suficiente para um alto nvel de acurcia. Comparaes realizadas pelo
autor em pesquisas utilizando a tcnica mostram que o consenso aumenta muito
mais que a acurcia. A acurcia por sua vez possui seu maior aumento entre o
primeiro e segundo round. A literatura sugere que nmero de rounds varie entre 2 e
10. (ROQUE, 1998).

3.3.3 Entrevistas

Os riscos podem tambm ser identificados atravs de entrevistas com
gerentes de projetos com carreguem experincias ou que sejam especialistas no
assunto.

3.3.4 A matriz SWOT

uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de
ambiente), sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de uma
corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para
qualquer tipo de anlise de cenrio.

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A tcnica foi criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois
professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos
acadmicos. Estuda a competitividade de uma organizao segundo quatro
variveis: Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaas) (VANA, MONTEIRO E VOLOCH, 2008).
Uma maneira de representar a anlise SWOT pela construo de um
retngulo, dividido em quatro partes, onde as foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas so colocadas separadamente em cada pedao, conforme quadro abaixo.
INFORMAES
INTERNAS
Anlise do
Ambiente
Interno da
Organizao
Strenghts
(Pontos Fortes / Foras)
Vantagens internas da empresa em
relao s empresas concorrentes.

Weaknesses
(Pontos Fracos /
Fraquezas)

Desvantagens internas da empresa em
relao s concorrentes.

INFORMAES
EXTERNAS
Anlise Fora do
Ambiente
Interno da
Organizao
Opportunities
(Oportunidades)
Aspectos positivos do ambiente que
envolve a empresa com potencial de
trazer-lhe vantagem competitiva.

Threats (Ameaas)
Aspectos negativos do ambiente que
envolve a empresa com potencial para
comprometer a vantagem competitiva
que ela possui.
Quadro 1: Representao da anlise SWOT.
Fonte: www.cobbenfactorin.com.br.

Tem ento como objetivo, definir estratgias para manter pontos fortes,
reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se
de ameaas. Dentre os benefcios da anlise SWOT mencionados por Dornelas
(2008) tem-se:
Simplicidade, podendo ser conduzida sem treinamento ou habilidades
tcnicas extensivas;

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31
Custos menores, pois sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas
envolvidas no treinamento formal;
Flexibilidade, podendo ser desempenhada com ou sem sistema de
informaes de marketing;
Integrao, uma vez que integra e sintetiza tipos diversos de informaes,
quantitativas e qualitativas, de vrias reas da empresa;
Colaborao, porque tem a habilidade de estimular a colaborao entre as
reas funcionais da empresa que so interdependentes, mas com pouco contato
entre si.
Enfim, a matriz SWOT garante o exame do projeto sobre cada uma dessas
perspectivas, aumentando a amplitude de risco considerado.
Outras tcnicas para gerenciar risco so as listas de verificao, a anlise das
premissas e os diagramas.

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UNIDADE 4 - INDICADORES FINANCEIROS QUE
COMPEM A ANLISE DA VIABILIDADE DE PROJETOS

O objetivo principal da empresa privada a maximizao do lucro, sendo
assim a anlise de viabilidade de projeto passa a ter um papel fundamental na
tomada de deciso do investidor, onde poder estimar as vantagens e desvantagens
futuras, no tendo assim surpresas desagradveis no decorrer da vida til do
empreendimento. A busca de informaes com maior grau de certeza faz com que
utilize novas ferramentas, dentre elas, os indicadores financeiros, para analisar as
informaes disponveis (IZIDORO, 2008).
A anlise dos indicadores financeiros se baseia nas informaes fornecidas
pelo balano e pela demonstrao de resultados da empresa. Essas duas
declaraes financeiras so usadas para examinar a sade da empresa. Daremos
uma breve revisada no balano e demonstrao de resultados para destacarmos um
processo de quatro etapas til na realizao de anlise dos indicadores financeiros
e, na sequncia, discorrermos sobre outras anlises.
O balano apresentado a seguir pertence a uma fbrica de equipamentos
para uso industrial. Ele o resumo dos direitos e obrigaes de uma organizao
contra seu ativo em determinado perodo. Este um balano comparativo; os ativos
e passivos da empresa so dados que abrangem mais de um perodo. Como
observado aparecem dois tipos de ativo, o ativo circulante, que espera-se, sejam
convertidos em ativos disponveis dentro de um ano, enquanto os permanentes
devem ficar retidos por perodos mais longos. Similarmente, o passivo circulante
representa as quantias em dinheiro devidas que, espera-se, sejam pagas dentro de
um ano; outras obrigaes tm, por natureza, prazos mais longos.
A demonstrao de resultados apresenta o desempenho financeiro das
operaes de uma organizao durante um intervalo de tempo, normalmente de um
ano. Nesse tipo de declarao financeira, registram-se as vendas lquidas (vendas
menos devolues e abatimentos) na parte superior e, ento, realiza a subtrao de
vrios valores para determinar o lucro aps o pagamento dos tributos (receita

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33
lquida). Na demonstrao de resultados, esses valores incluem o custo de
mercadorias vendidas, as despesas operacionais, depreciaes, juros, taxas e
outras despesas.

BALANO ILUSTRATIVO DE UMA EMPRESA DE EQUIPAMENTOS
ATIVO 31 dez. 2006
(R$)
31 dez. 2007
(R$)
Caixa 30 25
Ttulos negociveis 40 25
Contas a receber 200 100
Estoque 430 700
Total do ativo circulante 700 850
Instalaes e equipamentos 1.000 1.500
Investimentos a longo prazo 500 900
Outros ativos 200 250
Total de ativos 2.400 3.500

PASSIVO E PATRIMNIO LQUIDO 31 dez. 2006
(R$)
31 dez. 2007
(R$)
Pagamentos de compras 150 200
Pagamentos de dvidas 100 100
Provises diversas 25 100
Provises para tributos federais 40 50
Total passivo circulante 315 450
Obrigaes por financiamento 500 1.000
Debntures 85 50
Participao de acionistas 1.500 2.000
Total passivo e participao
dos acionistas

2.400

3.500

No quadro seguinte temos a demonstrao de resultados da mesma fbrica
de equipamentos do exemplo anterior.

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DEMONSTRAO DE RESULTADOS PARA O FIM DO NO (31 DEZ. 2007)
Vendas 3.600
Custo das mercadorias vendidas 2.700
Lucro bruto 900
Menos despesas operacionais
Vendas 40
Geral e administrativo 60 100
Receita operacional bruta 800
Menos depreciaes 250
Receita operacional lquida 550
Menos outras despesas 50
Lucro lquido antes do pagamento de juros e tributos 500
Menos despesas de juros 200
Lucro lquido antes do pagamento de tributos 300
Menos impostos de renda federal e estadual 120
Lucro lquido aps o abatimento dos tributos 180

Segundo Certo e Peter (2005) organizaes diferentes podem ter entradas e
identificaes diversas. No entanto, essas duas declaraes financeiras o balano
e a demonstrao de resultados so muito usadas nos relatrios destinados a
fornecer um panorama de sade financeira de uma empresa. Na realidade elas
apresentam uma grande quantidade de informaes teis para os administradores
estratgicos, embora seja muito difcil simplesmente olhar a demonstrao e
determinar quo bem a organizao est indo.
Para sabermos se a empresa est bem, de acordo com suas demonstraes
e tambm comparativamente com outras empresas de tamanho similar, no mesmo
setor e com a mdia geral, so utilizados os indicadores financeiros, e sua anlise
pode ser dividida em quatro etapas: escolher os indicadores, calcular, compar-
los e verificar problemas e oportunidades (CERTO E PETER, 2005).
Aqui comeamos e entrar no campo que interessa queles que iro trabalhar
com projetos, pois atravs da anlise desses indicadores que poderemos analisar
se um projeto se torna vivel econmico-financeiramente.

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35
Mas vamos escolha dos indicadores, que incluem os graus de liquidez, de
atividades e econmicos. Todos so importantes na avaliao do bem-estar
financeiro de uma organizao e, embora os administradores estratgicos possam
utilizar todos eles, alguns so muito especficos, de modo que sua aplicao
eficiente exige grande conhecimento de administrao financeira.
Uma das primeiras consideraes financeiras que deve ser levada em conta
ao analisar um assunto estratgico a liquidez da organizao. Liquidez refere-se
capacidade que a organizao tem de pagar suas contas de curto prazo. Se no for
possvel organizao respeitar, pelo menos, suas contas de curto prazo, ento ela
pouco poder fazer at que essa dificuldade seja superada. Isso quer dizer que se a
empresa no pode cumprir suas atuais obrigaes financeiras deve resolv-las
antes que o planejamento estratgico de longo prazo seja implementado (leia-se
investir em um novo projeto).
Os dois indicadores mais usados habitualmente para pesquisar liquidez so a
liquidez imediata e a liquidez seca (chamada de teste rigoroso). Chega-se ao
resultado da liquidez imediata dividindo-se o ativo disponvel (dinheiro + estoques)
pelo passivo circulante (dvidas imediatas). A liquidez imediata mede a capacidade
global de uma organizao em pagar suas dvidas. Um mtodo simples, segundo
Certo e Peter (2005) verificar se a liquidez imediata est na proporo de 2:1 (isso
significa que para cada real devido h dois reais garantindo o pagamento), embora o
aceitvel dependa muito do setor e do momento da economia.
A liquidez seca determinada subtraindo-se o estoque do ativo circulante e
dividindo-se o restante pelo passivo circulante. Como o estoque o ltimo ativo
circulante disponvel, a liquidez seca indica a reserva em dinheiro que uma
organizao tem disponvel para pagar suas dvidas de curto prazo. O mtodo mais
simples verificar se o grau de liquidez seca est na proporo mnima de 1:1,
embora ela dependa do setor e do momento da economia, tal como a liquidez
imediata. S que nesse caso, no h folga para garantir o pagamento de cada real
devido, surgindo, nesse ponto, o risco de no se pagar parte da dvida com relao
a terceiros.

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Em relao aos indicadores de atividade, tambm chamados de indicadores
de administrao de ativos, temos que eles identificam quo bem a organizao lida
com seus ativos. Dentre eles, temos os que medem a rotatividade do estoque e a
utilizao total do ativo.
A rotatividade do estoque determinada dividindo-se as vendas pelos
estoques. Se a empresa no est movimentando seu estoque to rapidamente como
no passado ou to rapidamente como outras empresas do mesmo setor, ela pode vir
a enfrentar dificuldades. Pode estar acontecendo de a organizao aplicar em
estoque improdutivo, ou talvez no estar disponibilizando seus produtos no mercado
de modo to eficiente como antes.
J o indicador da utilizao total dos ativos calculado dividindo-se as
vendas pelo total do ativo e representa uma medida da produtividade dos ativos da
empresa, ou seja, avalia se esses ativos esto sendo bem utilizados e produtivos na
gerao de vendas. Nesse caso, se a relao estiver muito abaixo da mdia do
setor, talvez a administrao no esteja usando seus ativos de modo efetivo.
O terceiro grupo de indicadores econmicos medem a lucratividade da
empresa, sendo uma medida importante de sua eficincia. Temos visto analistas
financeiros sugerirem que a meta de uma empresa aumentar sua riqueza e dos
seus acionistas, mas na realidade, a lucratividade que avalia o sucesso da
empresa.
Dois dos indicadores econmicos mais importantes so a margem de lucro
sobre as vendas e o retorno sobre o investimento (ROI). A margem de lucro sobre as
vendas calculada dividindo-se os lucros, anteriormente ao abatimento de juros e
tributos, pelas vendas. Se este valor estiver diminuindo ao longo do tempo ou estiver
bem abaixo dos valores obtidos por outras empresas do setor, questes quanto ao
desempenho da organizao devem ser discutidas.
O ROI calculado dividindo-se os lucros posteriores ao batimento dos tributos
pelo total de ativos. Essa relao tambm chamada de retorno sobre os ativos, e
os lucros obtidos aps o abatimento dos tributos conhecido como lucro lquido ou
receita lquida. Essa relao indica quo produtivamente a organizao est

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37
comprando, usando e administrando os ativos (Sobre o ROI falaremos ao final da
apostila)
Abaixo temos os clculos dos indicadores, tomando por base o exemplo dado
da empresa de equipamentos industriais, para o ano de 2007.

INDICADORES DE LIQUIDEZ
Liquidez imediata = Ativo disponvel = 850 = 1,88
Passivo circulante 450
Liquidez seca = Ativo circulante - Estoque = 150 = 0,33
Passivo circulante 450

INDICADORES DE ATIVIDADE
Rotatividade dos estoques = Vendas = 3.600 = 5,14
Estoques 700
Utilizao total dos ativos = Vendas = 3.600 = 1,03
Total de ativos 3.500

INDICADORES ECONMICOS
Margem de lucro sobre as vendas = Lucros antes dos tributos = 500 = 0,14
Vendas 3.600
Retorno sobre investimentos = Lucros aps tributos = 180 = 0,05
Total de ativos 3.500

preciso deixar bem claro que os indicadores por si s no representam
muito. Eles precisam ser comparados para que se tornem ferramentas de uso
efetivo. No quadro abaixo temos uma comparao dos indicadores da nossa
empresa com os de empresas de tamanho similar e com a mdia do setor.
Evidentemente que o analista ou gestor de finanas deve buscar, no mercado,
informaes sobre o setor.

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COMPARAO DOS INDICADORES FINANCEIROS COM DADOS DO
SETOR ECONMICO

INDICADORES FINANCEIROS NOSSA
EMPRESA
EMPRESA
DO SETOR
MDIA DO
SETOR
Liquidez
Imediata 1,88 1,8 1,8
Seca 0,33 0,9 1,0
Atividade
Rotatividade dos estoques 5,14 7,8 7,9
Utilizao total dos ativos 1,03 1,7 1,8
Lucratividade ou econmicos
Margem de lucro sobre as
vendas
0,14 0,13 0,15
ROI 0,05 0,15 0,16

Analisando o quadro acima podemos inferir que nossa empresa no
apresenta uma situao financeira to slida e sua posio inferior a uma empresa
concorrente no mesmo setor. Sua liquidez seca de 0,33 mostra que a empresa
poder enfrentar srias dificuldades se seus credores exigirem pagamentos
imediatos. Podemos inferir tambm que seu estoque deve estar muito grande, o que
pode significar que seus produtos sofreram os efeitos de uma rpida mudana
tecnolgica e no venderam bem. De qualquer modo a empresa precisa melhorar
sua posio de liquidez.

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39
Os dados da empresa em anos diferentes tambm servem para analisar sua
situao. Enfim, as possibilidades que os indicadores financeiros oferecem so
muitas, mas no substituem outros tipos de anlise, como veremos adiante.
Especificamente quando se pretende investir em novos projetos, por exemplo,
no desenvolvimento de um novo produto, modernizar, automatizar um setor, existem
outros indicadores, os quais analisaremos a partir de agora.

ANLISE DO PONTO DE EQUILBRIO

Modo simples de pesquisar o valor potencial de uma proposta de
investimento, aquele nvel de vendas, no que diz respeito a unidade ou valor
monetrio, que cobre todos os custos de investimento de um projeto. Ou seja: o
nvel no qual o rendimento total das vendas exatamente igual ao total de custos
necessrios para atingir essas vendas.
Para calcular o ponto de equilbrio, o gestor deve obter trs valores. Primeiro,
precisa saber o preo de venda por unidade do produto (PV). Segundo, precisa
saber o valor total dos custos fixos
3
(CF). Terceiro, preciso conhecer os custos
variveis por unidade produzida
4
(CV).
Baseando nesses trs indicadores, vamos considerar uma empresa que
queira, aps anlise do seu mercado, planejar vender seus novos produtos (PV) por
R$5.000,00. Ao identificar todos os seus custos fixos (CF) para produzir o novo
produto chegou ao total de R$10 milhes. Para cada item produzido, a empresa
estima que os custos variveis (CV) sejam de R$3.000,00.

3
CF so aqueles que no mudam, quer a empresa venda todas as unidades produzidas, que no.
Ex: Independentemente de a empresa produzir e vender um ou dez mil itens de um produto, os
salrios dos administradores devero ser pagos, as mquinas para a produo devero ser
compradas e uma fbrica dever ser construda. Eles incluem ainda pagamento de juros, pagamento
de arrendamento e provises para o fundo de amortizao.
4
CV variam de acordo com o nmero de unidade produzidas. Ex: cada equipamento produzido
consome componentes eltricos e mecnicos, mo-de-obra para a construo e custos de
fabricao, como eletricidade.

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40
De posse dessas informaes, o gestor pode determinar o ponto de equilbrio,
dividindo o total dos custos fixos pela margem de contribuio. A margem de
contribuio a diferena entre o preo de venda e os custos variveis por unidade.

PONTO DE EQUILBRIO (em unidades) = CF
PV CV

PE = 10.000.000 = 10.000.000 = 5.000
5.000 3.000 2.000

Essa anlise nos leva a concluir que a empresa deve vender cinco mil
unidades do produto para equilibrar a receita com a despesa, ou seja, o valor total
das vendas deve ser igual ao total dos custos. Caso venda menos que cinco mil
unidades, seu projeto pode no ser vivel.
Se o gestor quiser identificar o ponto de equilbrio em termos de valores
monetrios em vez de unidades, poder usar a seguinte frmula (se antes no tiver
feito a anlise procedente):
PE = CF = 10.000.000 = 10.000.000 = 25.000.000,00
1 CV 1 3.000 1 0,6
PV 5.000

A empresa dever produzir e vender cinco mil unidades do produto, que
igual a R$25 milhes em vendas, para assim, equilibrar a receita com a despesa
nesse projeto. S que geralmente as empresas no querem somente equilibrar
receitas e despesas, elas querem lucro, ento, supondo que a empresa queira um
retorno mnimo de 20 por cento sobre os custos fixos para que o projeto seja
considerado vivel, teremos:
Em nmeros, a empresa precisa de R$2.000.000,00 (20% de 10.000.000,00)
em receitas adicionais para justificar o investimento. Desse modo, ser preciso
vender quantas unidades para alcanar esse nvel de lucro?

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Equilbrio mais lucro = CF + L = 10.000.000,00 + 2.000.000,00 = 6.000 un
PV CV 5.000 3.000

Em valores monetrios, equilbrio mais lucros =
CF + L = 10.000.000,00 + 2.000.000,00 = 12.000.000 = 30.000.000,00
1 CV 1 3.000 1 0,6
PV 5.000

A empresa dever produzir e vender 6 mil unidades do produto, o que
equivale a R$30 milhes em vendas, se quiser alcanar o mnimo de vendas
aceitvel.
Esse clculo muito til porque leva o gestor a considerar a lucratividade
necessria para obter um determinado volume de vendas. Por exemplo, no caso
dessa empresa, se o mercado tivesse uma demanda de dez mil unidades, seria
possvel a ela obter uma participao no mercado equivalente a 60 por cento,
levando-se em conta a concorrncia? Caso a resposta seja positiva, o projeto
justificaria o investimento. Caso seja negativa, seria necessrio encontrar
oportunidades ou mudar o plano estratgico. Se o preo do produto fosse reduzido,
por exemplo, o aumento de vendas poderia trazer economias de escala e resultar
num projeto lucrativo.
So construdos grficos para apresentar essa anlise do Ponto de Equilbrio
- PE, os quais do uma clara viso de todos os indicadores que falamos acima, onde
podem ser observadas as diversas relaes entre vendas, custos fixos e custos
variveis, alm dos nveis de lucros ou de perda sob vrias condies.
Embora a anlise do ponto de equilbrio seja uma ferramenta til, ela
apresenta limitaes. Por exemplo, para nveis altos de produo, a empresa
precisaria contratar mais funcionrios e mais mquinas teriam de ser compradas, o
que alteraria as diversas curvas de custos. Enfim, so recomendadas anlises mais
detalhadas para investigar alternativas de investimentos.

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GRFICO DO P. E. DA EMPRESA ANALISADA

Fonte: Certo e Peter (2005)

A projeo de fluxos de caixa relativo aos anos de implantao e andamento
do empreendimento tem sido muito utilizada como ferramenta de anlise de projeto.
O fluxo de caixa deve conter o maior nvel de detalhe possvel para ter uma eficcia
no processo de tomada de deciso, desde projeo inflacionria at o detalhamento
do custo operacional do empreendimento. Os resultados econmicos de um projeto
devem ser calculados a partir da distribuio no tempo, tambm conhecida como
distribuio dos fluxos de caixa anuais.
Para complementar a anlise de dados deve-se ainda utilizar os mtodos que
tem como base o desconto, capitalizao e uniformizao de distribuies de fluxos
de caixa. Por estes mtodos a comparao monetria feita numa mesma data
(presente ou futura) ou atravs da distribuio dos fluxos de caixa num mesmo
horizonte de tempo.

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Os mtodos podem ser classificados em dois subgrupos: o primeiro contendo
mtodos bsicos (mtodos tradicionais) e o segundo contendo mtodos alternativos
(desenvolvidos como variantes ou como tentativas de eliminar algumas
desvantagens de algum dos mtodos bsicos). Sendo assim tem-se a seguinte
classificao:
Mtodos Bsicos:
Mtodo do Valor Atual/ Valor presente VA/ VP;
Mtodo do Valor Atual Equivalente VAE;
Mtodo da Taxa Interna de Retorno TIR;
Mtodo de Relao de Valor Atual RVA

Mtodos Alternativos:
Mtodo dos Perodos de Payback com Desconto PPD;
Mtodo do Valor Futuro VF;
Mtodo do Valor Futuro do Retorno VFR;
Mtodo da Relao Benefcio/ Custo RBC;
Mtodo de Baldwin;
Mtodo da Taxa Externa de Retorno TER;
Mtodo da Taxa de Crescimento do Retorno TCR;
Mtodo de Hoskold (IZIDORO, 2008).

Os mtodos de avaliao econmica baseada no desconto, capitalizao e
uniformizao de distribuies de fluxos de caixa renem informaes para uma
melhor tomada de deciso a respeito do projeto. Para tirar a melhor estimativa
utiliza-se o que tem de melhor em cada parmetro (grandeza tcnica e econmica
do investimento, custos, receitas, valores residuais, vida til, taxas de juros etc.) do
projeto. Desta maneira cada parmetro assume um valor pontual em cada ano de
vida til do projeto, porm tais grandezas esto vulnerveis e sujeitas as variaes
devido a riscos e incertezas nas estimativas, devendo ser considerado pela anlise
de risco na tomada de deciso.

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Voltando a falar um pouco sobre a anlise de risco, vimos que esta tem por
objetivo enriquecer e minimizar falhas nas informaes sobre o projeto, atravs da
distribuio de probabilidades dos retornos possveis. Se no houvesse riscos/
incertezas nas informaes, os resultados da anlise econmica seriam exatos e a
anlise econmica seria 100%. A diferena entre risco e incerteza reside no
conhecimento das probabilidades de ocorrncia dos valores assumidos pelas
variaes estratgicas usadas na anlise de risco. Existe risco quando a distribuio
de probabilidade conhecida, caso contrrio tem-se a incerteza (IZIDORO, 2008).
A anlise econmico-financeira de projetos tem muito a ser desenvolvido e
um longo caminho a percorrer. Novos mtodos e indicadores tm sido includos
tornando os estudos de viabilidade uma grande ferramenta no auxlio na tomada de
deciso de ampliao e implantao de novos negcios (IZIDORO, 2008).
De qualquer maneira, para que o estudo de viabilidade se aproxime da
realidade, deve-se partir de um bom cenrio, dispor de um bom modelo matemtico
para simulao, conhecer os indicadores de qualidade fornecidos pelo modelo de
clculo e saber interpretar os indicadores, estabelecendo critrios particulares de
deciso (BEZERRA DA SILVA, 1995, p.21).
Nos trabalhos de Silva et al (2007), um dos mais recentes que envolve
anlises de viabilidade econmico-financeira, encontramos que as tcnicas mais
comuns para a tarefa de anlise econmica e financeira so a taxa interna de
retorno (TIR) e o valor presente lquido (VPL). Emprega-se tambm o custo peridico
(CP), perodo de retorno do investimento (payback) e o ndice de lucratividade (IL).
Geralmente, a anlise busca identificar o lucro ou se a taxa de retorno maior do
que a taxa de atratividade.
A partir deste ponto vamos mostrar as tcnicas mais utilizadas na anlise
financeira de investimentos.

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FLUXO DE CAIXA

Fluxo de caixa a apreciao das contribuies monetrias (entradas e
sadas de dinheiro) ao longo do tempo a uma caixa simblica j construda. Pode ser
representada de uma forma analtica ou grfica.
O fluxo de caixa de uma incorporao, por ser complexo, exige a montagem
de uma matriz, que relacione as transaes financeiras com os perodos em que
foram efetuadas, podendo ser chamada de matriz do fluxo de caixa.
O diagrama de fluxo de caixa uma representao dos fluxos de dinheiro ao
longo do tempo. Graficamente, emprega-se uma linha horizontal representando o
tempo, com vetores identificando os movimentos monetrios, adotando-se
convenes cartesianas: fluxos positivos para cima e negativos para baixo. So
considerados fluxos positivos os dividendos, as receitas ou economias realizadas;
so considerados fluxos negativos as despesas em geral, a aplicao de dinheiro, o
custo de aplicaes ou as parcelas que foram deixadas de receber (BRIM JR,
COSTA NETO E AMORIM, 2003).
Fluxos de caixa so construdos para dar apoio a decises empresariais,
estudar aplicaes de resduos de caixa de permanncia temporria e servir de base
para a obteno dos indicadores necessrios para a anlise financeira. No caso do
caixa de uma incorporao, pode-se mencionar os seguintes indicadores, entre
outros: exposio mxima (ms onde se verifica o maior saldo positivo); prazo de
retorno e taxa de retorno.
Com a ajuda do fluxo de caixa, pode-se determinar o momento em que a
incorporao requisitar o ingresso de recursos de financiamento ou investimento, e
ainda, determinar o momento que parte do faturamento poder ser transferido para o
retorno, conforme esquema da figura ao lado:

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Diagrama de fluxo de caixa:

Taxa de desconto do fluxo de caixa

O capital equivalente a um real aplicado durante t anos a uma taxa de juros
de k% aa equivale a (1+k)t ao final de t anos. Para se dispor de um real ao cabo de t
anos seria suficiente aplicar hoje, a uma taxa de juros k, o valor de 1/(1+k)t. Ou seja,
1/(1+k)t o valor presente de um real a ser recebido dentro de t anos. Assim, um
projeto ser dito rentvel se o total das entradas de caixa trazidas ao presente, a
uma taxa k, tiver um valor superior ao total das sadas de caixa do projeto, tambm
trazidas ao presente mesma taxa k. (GALESNE, 1999, p. 35).
Convm discutir a taxa a ser utilizada para descontar os fluxos de caixa de
um projeto, antes de se passar descrio destes critrios de anlise. Para a
avaliao um projeto de investimento, a taxa de desconto k ser a taxa mnima de
rentabilidade exigida do projeto, tambm chamada taxa mnima de atratividade
(TMA). Esta taxa representa o custo de oportunidade do capital investido ou uma
taxa definida pela empresa em funo de sua poltica de investimentos. Em ltima
anlise, a taxa de desconto k tem a finalidade de tornar os valores dos fluxos de
caixa equivalentes aos valores presentes (GALESNE, 1999, p. 39).
A taxa de desconto, referida como taxa mnima de atratividade, tambm
tratada como custo de capital, ou como custo de oportunidade. Estes termos,
contudo, no so sinnimos e, de outra parte, o valor assumido para cada taxa

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depende do porte da empresa e da conjuntura momentnea da economia. Pode-se
discriminar essas taxas em:
a) Custo de oportunidade do capital de terceiros (ka) a taxa de captao
dos recursos no mercado, seja atravs de instituies financeiras ou investidores
privados;
b) Custo de oportunidade de capital prprio (ke) o custo de uso do capital
prprio da empresa. Representa as oportunidades de uso de capital perdidas
quando decidida determinada alocao de recursos;
c) Taxa de reinvestimento (rs) a taxa de aplicaes futuras dos fluxos de
caixa positivos gerados pela empresa. No deve ser tomada como o custo do capital
prprio (ke), porque os fluxos positivos nem sempre podem ser aplicados a esta
taxa, por questes de prazo e volume de recursos. Deve ser ligada taxa efetiva de
reaplicao dos fluxos futuros, nas aplicaes em que dispe;
d) Taxa mnima de atratividade (TMA) do ponto de vista terico, a taxa de
desconto deveria ser igual ao custo de oportunidade do capital prprio (k=ke).
Porm, pode ser substituda por uma taxa politicamente definida pelo decisor, em
funo da poltica de investimento da empresa (k=TMA). A taxa de atratividade
representa a rentabilidade mnima exigida pelo investidor, ou seja, sua motivao
para investir. Como no tem sentido que a TMA seja inferior ao custo de
oportunidade do capital prprio, geralmente adota-se TMA ke, pois a empresa
desejar obter mais do empreendimento do que obteria em uma alternativa de
investimento comparvel e segura, devendo ainda incluir uma parcela de risco.
Assim, a taxa k de desconto poder assumir um dos valores acima, conforme
as premissas e o enfoque da anlise. Se tomarmos com exemplo a construo civil,
deve-se verificar ainda que geralmente o investimento prprio pequeno,
trabalhando-se fundamentalmente com os recursos dos compradores e, na verdade,
a taxa de atratividade reflete a viabilidade do empreendimento globalmente.

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CRITRIOS DE FLUXO DE CAIXA DESCONTADO

Anlise Do Valor Presente Lquido

O valor presente lquido (VPL) de um projeto de investimento igual
diferena entre o saldo dos valores presentes das entradas e sadas lquidas de
caixa, associadas ao projeto e o investimento inicial necessrio, com o desconto dos
fluxos de caixa feito a uma taxa k definida pela empresa, ou seja, sua TMA
(GALESNE et al., 1999).
Todo projeto de investimento que tiver um VPL positivo ser rentvel; para um
projeto analisado, havendo mais de uma variante rentvel, o de maior VPL ser o
mais lucrativo. o valor presente dos retornos diminudos dos investimentos,
descontados at a data da anlise pela taxa de juros do custo do capital (GALESNE,
1999 apud SILVA et al, 2007).
Do ponto de vista financeiro, a anlise do valor presente lquido (VPL)
usada para avaliar e escolher a melhor proposta de investimento para uma
organizao.
O objetivo de se obter o VPL de um projeto poder comparar a valores atuais
aos retornos que o projeto tem potencial para gerar.
Essa anlise se baseia na ideia de que o dinheiro tem seu valor relacionado
ao tempo. Por exemplo, R$10,00 hoje valem mais que R$10,00 no ano que vem,
porque ele pode ser investido durante um ano. Se os R$10,00 fossem colocados
numa aplicao financeira e rendessem 6 por cento de juros, teramos R$10,60
depois de um ano. Dentro desse entendimento, o gestor financeiro que considerar
entradas e sadas de caixa futuras poder usar a anlise do VPL para descont-lo,
ou seja, para refletir seu valor monetrio hoje (CERTO E PETER, 2005).

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EQUAO BSICA PARA CALCULAR O VPL

ONDE:
VP o valor presente;
VF o valor futuro;
i a taxa de juros expressa em decimal;
n o nmero de anos.

Essa equao determina que o valor presente lquido de um investimento
igual ao fluxo lquido de caixa, descontado o custo de capital, menos o investimento
inicial.

Critrio do ndice de lucratividade (IL)

Este critrio consiste em estabelecer a razo entre o saldo dos valores
presentes das entradas e sadas lquidas de caixa do projeto e o investimento inicial.
Neste critrio tambm, os clculos so efetuados com base na taxa mnima de
atratividade (k) da empresa. Este ndice informa a percentagem de quanto se est
ganhando, alm do custo do capital, em relao ao valor presente do investimento.
(GALESNE, 1999, p.40).
O mtodo do critrio do IL consiste em obter a relao entre os benefcios
lquidos de caixa, gerados pelo projeto, e o investimento inicial (HOJI, 1999 apud
SILVA et al, 2007).

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Critrio da taxa interna de retorno (TIR)

Por definio, a taxa que anula o valor presente lquido do empreendimento
chamada de taxa interna de retorno (TIR). uma taxa mdia de desconto do fluxo
de caixa, ou, em outras palavras, a taxa que torna o valor presente dos fluxos de
caixa igual ao investimento inicial. a mnima taxa de retorno que garante a
recuperao da quantidade investida (GONZALEZ, 1999 apud SILVA et al, 2007).
Todo projeto cuja taxa de retorno seja superior taxa mnima de rentabilidade
que o dirigente da empresa exige para seus investimentos, torna o negcio
interessante (GALESNE, 1999, p. 41).
Em outras palavras, a taxa interna de retorno (TIR) de um investimento
definida como a taxa de desconto que iguala a zero o valor presente lquido de um
investimento. Essa taxa interna baseia-se, portanto, nos mesmos princpios que
fundamentam o mtodo do VPL (ABREU; STEPHAN, 1982 apud SILVA et al, 2007).
A frmula para calcular a TIR:

Em que:
TR a taxa anual de retorno do capital.
LMA o lucro mdio anual obtido com a execuo do projeto.
VCA o valor do capital adicional do projeto.
Nesse caso, essa funo indica que valores uma referncia s clulas que
contm os nmeros cuja taxa interna de retorno se deseja calcular. Valores devem
conter pelo menos um valor positivo e um negativo para calcular a taxa interna de
retorno. A funo TIR usa a ordem de valores para interpretar a ordem de fluxos de
caixa. Por esse motivo, deve-se ter cuidado em obedecer sequncia dos valores

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ao introduzi-los. A estimativa, presente nessa funo, refere-se a um provvel valor
da TIR (SILVA ET AL, 2007, p. 9).
Segundo Pontes et al (2007, p. 9) a TIR apresenta algumas desvantagens,
dentre elas:
1. Pressupe constante a taxa de desconto ao longo do tempo uma
condio difcil de ocorrer na vida real. Caso a taxa de desconto varie no tempo, a
TIR pode conduzir a decises erradas;
2. A TIR pode conduzir a decises erradas quando se trata de um projeto no-
convencional ou malcomportado, alterando fluxos positivos com fluxos negativos;
3. A TIR no diferencia a escala dos projetos e, como tal, no serve para
comparaes entre projetos.
Como se v, o emprego da TIR para avaliao de projetos padece de
algumas restries, sendo sua utilizao recomendada apenas nos seguintes casos:
a) projetos que apresentem custo de implantao (valores negativos
investimento) antecedendo os fluxos de receitas lquidas, isto , os benefcios;
b) a comparao entre projetos s ser feita se os projetos forem mutuamente
independentes e com a mesma escala;
c) como critrios para ordenar os projetos, quando h escassez de recursos e
no se pode realizar todos.

Outros critrios tradicionalmente adotados sem fluxo de caixa
descontado

Critrio do perodo de retorno do investimento (pay back)

O mtodo de avaliao financeira mais simples o do tempo de retorno do
investimento (payback), que consiste na quantificao do tempo necessrio para
que o dispndio de capital (valor do investimento) seja recuperado atravs dos

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benefcios lquidos (fluxo do caixa) gerados pelo empreendimento (RIBEIRO, 2000).
Para determinao do perodo de retorno do investimento, efetua-se o quociente
entre o investimento total e as entradas mensais de caixa. O payback pode ser
obtido diretamente no fluxo de caixa, no ms cujo saldo acumulado deixa de ser
deficitrio e comea a ser superavitrio (SILVA ET AL, 2007).
Consiste na anlise do perodo necessrio para se obter o retorno do
investimento inicial sem considerar nenhum tipo de juros. O que falho neste critrio
que ele utilizado como um critrio de rentabilidade de projetos, quando, na
verdade, ele se caracteriza mais como uma medida da liquidez do capital investido
no projeto. O uso deste critrio pode ser justificado quando empregado em conjunto
com os critrios baseados nos fluxos de caixa descontados, jamais como critrio
principal (COSTA NETO, BRIM JR, AMORIM, 2003, p. 15).

OUTROS NDICES DE LUCRATIVIDADE

Retorno Sobre Investimento - Roi

O ROI uma das medidas de rentabilidade mais utilizadas pelos gestores das
empresas, sendo uma medida bastante eficiente, pois seu clculo relaciona os
rendimentos obtidos por um investimento com o valor total dele, possibilitando a
comparao entre investimentos, contribuindo muito para o processo de gesto dos
administradores (SILVA E MORAIS JR, 2008).
Segundo Padoveze (1997, p. 174 apud Silva e Moraes Jr, 2008), o modelo
mais utilizado. Relaciona os investimentos efetuados na diviso com o lucro anual
obtido por esta mesma diviso. O ROI permite avaliar o investimento na mesma
linha de avaliao que feita pela Anlise de Balano, atravs dos conceitos de
Rentabilidade do Ativo e Rentabilidade do Patrimnio Lquido.
Assim sendo, o ROI uma simples e eficiente medida de rentabilidade,
relacionando os lucros obtidos com o valor dos investimentos realizados, dando

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nfase que essa medida segue o mesmo padro dos quocientes da Anlise de
Balanos, tanto que sua taxa considerada como quociente ou ndice de
rentabilidade. A taxa de retorno sobre o Investimento calculada da seguinte forma:
ROI = Resultado Lquido
Investimento
Por mais que o ROI seja considerado uma medida bastante eficiente no
processo operacional, Hoji (2004, p. 297 apud Silva e Moraes Jr , 2008) ressalta que
nele existem limitaes, isto , falhas encontradas no decorrer da utilizao dessa
medida.
Os motivos para ela no ser de inteira eficincia so decorrentes da aplicao
de diferentes critrios contbeis. Um bom exemplo a depreciao, ela pode ter
tratamentos diferentes pela contabilidade, influenciando a avaliao e decises.

RETORNO SOBRE O ATIVO ROA

O retorno sobre o ativo considerado como um dos quocientes individuais
mais importantes da anlise de balanos, mostrando o desempenho da empresa de
uma forma global. Essa medida deveria ser usada amplamente pelas empresas
como teste geral de desempenho, comparando os resultados encontrados e o
retorno esperado. A medida de retorno sobre o ativo representa o potencial de
gerao de lucros da empresa, isto , o quanto a empresa obteve de lucro lquido
em relao aos investimentos totais.
ROA = Lucro Lquido
Ativo Total
O processo de avaliao dos resultados do Retorno Sobre o Ativo (ROA),
apresentado no quadro a seguir:

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AVALIAO DE RESULTADOS ROA

At 8% Rentabilidade baixa
De 8 a 14% Rentabilidade normal
De 14 a 20% Rentabilidade boa
Acima de 20% Rentabilidade excelente
Fonte: CAFEO (2004)

RETORNO SOBRE O PATRIMNIO LQUIDO ROE

O ROE considerado o principal quociente de rentabilidade utilizado pelos
analistas, representa a medida geral de desempenho da empresa.
O ndice do Retorno Sobre o Patrimnio Lquido (ROE) mede a taxa de
retorno para os acionistas. Os analistas de mercado ou analistas financeiros tanto
quanto os acionistas esto especialmente interessados nesse ndice. Em geral,
maior o retorno, mais atrativa a ao.
Na realidade a ROE demonstra a rentabilidade em torno dos recursos dos
acionistas em relao aos recursos totais da empresa.
O ROE calculado de acordo com a seguinte expresso:
ROE = Lucro Lquido
Patrimnio Lquido
O processo de avaliao dos resultados do Retorno sobre o Patrimnio
Lquido (ROE) apresentado no quadro a seguir:

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AVALIAO DE RESULTADOS DO ROE

At 2% Rentabilidade pssima
De 2 a 10% Rentabilidade baixa
De 10 a 16% Rentabilidade boa
Acima de 16% Rentabilidade excelente
Fonte: CAFEO (2004).

Embora os administradores muitas vezes estejam ansiosos por iniciar novos
projetos, que muitas vezes so sonhos antigos, ou pela necessidade de procurar
novos caminhos em virtude da competitividade imposta pela globalizao, preciso
a participao de um profissional habilidoso, com conhecimentos contbeis e
financeiros principalmente, para que coloque no papel todos os detalhes e faa uma
minuciosa anlise econmico-financeira da viabilidade do projeto para que a
organizao e seus administradores no se frustrem mais frente ou tenha
problemas financeiros em decorrncia da falta de planejamento.
Os indicadores esto ai, so ferramentas muito teis para anlise e oferecem
meios convenientes de pesquisa do bem-estar financeiro de uma organizao,
podendo servir de alerta para os riscos, incertezas. Desejamos que tenham sucesso
na sua utilizao.

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REFERNCIAS

BEZERRA DA SILVA, Mozart. Planejamento Financeiro para o Setor da Construo
Civil. Texto Tcnico 11 (TT/PCC/11). So Paulo: EPUSP, 1995, 47 p.

CAFEO, Reinaldo Csar. Apostila de Finanas Empresariais Revisada, 2004.

CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administrao Estratgica: planejamento e
implementao da estratgia. 2 ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.

COSTA NETO, Jos Ansio; BRIM JR, Jos Viana; AMORIM, Paulo Henrique Melo
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Financeira de Empreendimentos Imobilirios em Salvador Ba Salvador: UFBA,
2003. Monografia de Especializao.

DINIZ, Lcio J. Palestra apresentada no PMI-MG em 31 de agosto de 2004 sob o
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FONTENELE, Raimundo Eduardo Silveira; VASCONCELOS, Otvio Nunes de.
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de abastecimento da cidade de Milha, no Cear. XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE,
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Viabilidade Econômico-Financeiro de Projetos - Módulo 3

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