MANAGEMENTUL CALITII

Lista materialelor didactice necesare

Stanciu Ion, Managementul calitii totale, Editura Prouniversitaria, Bucureti, 2008
Militaru Cezar, Drgu Bogdnel, Management prin calitate, Editura Printech, Bucureti, 2009
CAP. 1. CALI TATEA N PREZENT I VIITOR
Elemente teoretice cu privire la calitate
CALI TATEA DEFI NI I I
LUCRUL BINE FCUT DE PRIMA DAT
ISO 9000 - "ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care i confer
acestuia aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite", sau "prin calitate se nelege
totalitatea cerinelor explicite i implicite ale unui produs sau serviciu care asigur integral realizarea
scopului n care a fost creat i comercializat".

EVOLUIA MODULUI DE ORGANIZARE A CALITII

EVOLUIA MODULUI DE ORGANIZARE A CALITII
INSPECIA
identific prod/serv neconforme prin msurare, examinare, ncercare
a aprut la sfritul secolului XIX-lea
separ prod/serv bune de cele rele
nu acioneaz asupra procesului de producie
CONCEPTELE CHEI E: creterea randamentului i diviziunea muncii
METODA DE LUCRU: supravegherea calitii produselor la captul benzii de lucru
GRADUL DE I MPLI CARE A PERSONALULUI : redus (numai efii de echip, inspectorii calitii)
CONTROLUL
1. supravegheaz procesele de producie prin eliminarea cauzelor defectelor
2. transfer executanilor rspunderea pentru calitate prin autocontrol
3. este un instrument managerial ce se aplic n 4 faze, dup ciclul lui Deming succesiunea principalelor modaliti de
organizare a calitii n organizaii.
I PLANIFIC (stabilirea nivelului calitii pe grupe de caracteristici)
II EVALUEAZ (evaluarea conformitii cu nivelurile stabilite)
III VERIFIC (verificarea calitii pentru a corecta abaterile)
IV ACIONEAZ (a aciona pentru mbuntirea nivelurilor calitii
Controlul ofer clientului nemulumit nlocuirea produsului sau restituirea contravalorii lui
Controlul Statistic reflect esena informaional a controlului
S-a dezvoltat ntre cele dou rzboaie mondiale fiind introdus n 1924 de ctre Bell Telephone
CONCEPTUL CHEI E: - nivelul de calitate acceptabil
GRAD DE I MPLI CARE A PERSONALULUI : redus (numai la controlorii tehnici, ingineri i specialitii n calitate)
ASIGURAREA CALITII
- apare n anii 50 n Japonia i SUA
- are multe atribute ale managementului Q
- asimileaz etapa de control i de inspecie
- constituie partea esenial a sistemului calitii ce are 2 laturi asigurarea calitii i controlul calitii (controlul activitilor
pentru obinerea prod/serv, activiti nlnuite n controlul total TQC, ASQC)
- Societatea American de Control al Calitii introduce 2 funcii: construire i verificare (1959);
- Japonia adaug alte 2 funcii (1960): instruirea personalului i mbuntirea continu
CONCEPTELE CHEI E: prevenirea defectelor i oferirea ncrederii att propriei conduceri ct i clienilor (a avea i a da
ncredere)
METODELE DE LUCRU:sunt cuprinse pentru prima dat ntr-un sistem de conducere bazat pe proceduri scrise;
GRADUL DE I MPLI CARE A PERSONALULUI : este generalizat la tot personalul firmei (calitatea este problema tuturor i a
fiecruia).
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII
- constituie obiectul standardelor n domeniul calitii, seria iso 9000
- avantajul principal al standardelor iso 9000 const n faptul c ele sunt rezultatul consensului la nivel internaional privind
modalitatea de stabilire a unor sisteme de calitate fiabile
- face trecerea de la sistemul de asigurare a calitii la managementul calitii totale
- obiectivul este mbuntirea performanelor firmei, politica n domeniul calitii fiind orientat ctre mbuntirea continu
(kaizen)
CONCEPTELE CHEI E: abordarea procesual a activitii i inerea sub control a unei organizaii n domeniul calitii
METODELE DE LUCRU: sunt circumscrise n ciclul lui Deming (PEVA)
GRADUL DE I MPLI CARE A PERSONALULUI : este total, fiind implicai i colaboratorii din aval i amonte de organizaie
MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (TQM)
Apare odat cu calitatea total.Particularitile fa de etapele anterioare sunt:
- organizarea unui nou sistem informaional
- implicarea total a conducerii la vrf i a ntregului personal
- atingerea obiectivului calitate total al crui scop este depirea ateptrilor clienilor
- reprezint sinteza tuturor modalitilor de organizare a calitii
CONCEPTELE CHEI E: excelen i depirea ateptrilor clienilor
METODELE DE LUCRU:
instruirea i motivarea angajailor,
stabilirea de indicatori msurabili,
folosirea metodelor i instrumentelor vechi i noi
GRADUL DE I MPLI CARE A PERSONALULUI este total pentru toi angajaii i n primul rnd pentru conducerea la vrf,
precum i a firmelor colaboratoare
Succesiunea principalelor modaliti de organizare a calitii n organizaii.
TQM integreaz toate conceptele anterioare.

CALI TATEA N PREZENT reprezint:
element strategic al managementului global al organizaiei
element determinant al competitivitii
factor de reglare a pieei prin intermediul clientului
factor pus n slujba societii civile, pentru c pune pe primul plan nevoile clientului
La nivelul Uniunii Europene:
Instrumentele principale care faciliteaz libera circulaie a mrfurilor pe marea pia european sunt:
directivele europene;
standardele armonizate;
acreditarea i evaluarea conformitii
certificarea de ter parte (a sistemului de management, a produselor, a serviciilor, etc.),
testarea i metrologia.
Aceste instrumente au fost concepute pentru a fi puse n aplicare i folosite n concordan cu politica economic i presupun
participarea tuturor partenerilor economici i sociali, inclusiv a autoritilor publice.
Este nevoie de o atitudine colectiv, de mprtirea unei aceleiai culturi n domeniul calitii, pentru ca punerea n practic a
instrumentelor respective s ating nivelul optim al eficienei.

POLITICA N DOMENIUL CALITII LA NIVEL EUROPEAN/NAIONAL: inteniile i direcia general a comunitii
europene (a unei ri ori a economiei/industriei naionale) cu privire la calitate, aa cum sunt ele exprimate oficial de comisia
european (de guvern).
n cadrul UE a fost creat un mediu tehnic omogen, transparent i credibil, n cadrul cruia agenii economici i
consumatorii i pot permite s aib suficient ncredere reciproc.
Aceast ncredere este fundamentat pe competena elementelor care compun Casa European A Calitii (European
Quality House).
CASA EUROPEAN A CALITII

Se pot pune n eviden 5 piloni eseniali pentru structura de rezisten a casei europene a calitii. ei sunt:
4 piloni instituionali: standardizare, testare i certificare, metrologie i acreditare;
1 pilon managerial: managementul calitii (n toate organizaiile implicate, att publice ct i private.
S-a decis formarea unei culturi europene a calitii prin:
realizarea unei infrastructuri comune n domeniul calitii
difuzarea informaiilor despre calitate pentru consolidarea pieei unice europene
europenizarea ntreprinderilor prin promovarea politicii europene a calitii
elaborarea unor documente ale uniunii europene, precum: politica european de promovare a calitii, calea europei spre
excelent, programul european pentru promovarea calitii
Carta european a calitii
A fost semnat la sfritul conveniei europene a calitii de ctre reprezentanii mai multor organizaii europene importante n
domeniul calitii (eoq, efqm, eurochambre etc.)ntr-o economie global calitatea este cheia competitivitii
Factorii care au stat la baza semnrii acestui document sunt eficiena, solidaritatea i competitivitatea
Prevederi
calitatea a devenit cheia competitivitii;
calitatea implic motivarea i responsabilitatea personalului;
calitatea este aceea care determin succesul n afaceri;
calitatea este un obiectiv al excelenei organizaionale
calitatea este o msur a eficienei (non-calitate determin pierderi de sute de miliarde euro pe an);
calitatea are n vedere toate funciile i fiecare individ etc.
Obligaiile actorilor europeni
s promoveze o abordare general privind calitatea n afaceri i n sectorul public;
s dezvolte predarea calitii la toate nivelurile de educaie;
s dezvolte modul curent de gndire asupra metodelor i instrumentelor manageriale;
s participe activ la diseminarea experienei calitii;
s promoveze imaginea calitii europene pe plan mondial etc.
Calitatea determin:
meninerea organizaiei pe pia
recunoatera pe plan intern i internaional
creterea competitivitii prod/serv. oferite clienilor
Calitatea necesit:
implicarea efectiv a managementului la vrf ;
serviciile unui consultant (expert n Q);
formarea consiliului q (comitetul director);
elaborarea politicii Q (obiectivele Q);
instruirea ntregului personal
pe categorii
continuu
elaborarea procedurilor
sistemului Q
operaionale
elaborarea instruciunilor de lucru
numirea managerului cu Q
CALI TATEA N VI I TOR
Principalele schimbri internaionale care au determinat viitorul calitii:
apariia unei noi piee globale n care calitatea devine hotrtoare pentru client;
apariia internetului ce determin succesul pe pia al organizaiilor;
noile modele de afaceri care pun n valoare resursele intangibile ale firmei.
1. Principalele caracteristici ale noii piee globale
clienii fac din calitate principalul criteriu de cumprare (fa de acum 10-20 ani cnd ocupa locul 4-5 din 10);
clienii percep calitatea unui produs/serviciu nu prin proprieti i caracteristici, ci prin integrarea ei cu valoarea total a
produsului / serviciului, promptitudinea livrrii i a serviciilor postvnzare (service);
procesul de vnzare funcioneaz pe principiul valoare=calitate.
2. Influena internetului asupra succesului pe pia a companiilor
apariia internetului a avut un impact major asupra modalitilor de comunicare i negociere a afacerilor
noile concepte aprute sunt comer-e (e-commerce, comer electronic) i piaa e-business to business;
internetul a promovat metoda de cumprare prin auto-servire (self-service), prin care clienii apreciaz mult mai rapid i
eficient calitatea produselor / serviciilor.
3. Noile modele de afaceri pun n valoare resursele intangibile ale firmei, precum:
marca firmei i prestigiul su;
imaginea firmei i prestigiul produselor / serviciilor sale (din punct de vedere calitativ);
capitalul su intelectual (resursele umane);
relaiile cu clienii i parteneriatele cu furnizorii.
MODALITI DE ABORDARE A CALITII A I Z
Calitatea n abordarea a (clasic)
supradimensioneaz funcia tehnic
controlul tehnic recepie produs finit
rol de depistare a defectelor, de cutare a vinovailor
separ angajaii (cei care produc / presteaz de cei care controleaz)
serviciul producie urmrete: realizarea cantitilor planificate la timp i la costuri reduse
s evite controlul
Calitatea n abordarea z (noua abordare TQM) strategie bazat pe urmtoarele principii:
prima responsabilitate revine conducerii
participarea ntregului personal la realizarea caliti produsului/serviciului
generalizarea autocontrolului
prioritatea calitii activitilor (marketing client)
CAP. 2. MANAGEMENTUL CALITI I
sistem de procese ce cuprinde trei funcii: planificarea calitii, inerea sub control a calitii i mbuntirea calitii (j.m.
juran);
totalitatea activitilor desfurate pentru obinerea calitii, activiti ce se regsesc n toate etapele realizrii produsului (h.
rinne);
un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. acest ansamblu cuprinde
activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii (KELADA);
Funciile managementului calitii
n literatura de specialitate sunt exprimate diferite opinii cu privire la funciile managementului calitii.
astfel jJran, bazndu-se pe conceptul de trilogie a calitii, consider trei funcii ale acestuia i anume: planificarea calitii,
inerea sub control i mbuntirea calitii.
KELADA definete urmtoarele funcii ale managementului calitii: planificarea, organizarea, coordonarea, controlul i
asigurarea calitii.

dac se ine cont de etapele corespunztoare procesului i de succesiunea logic a acestora, precum i de specificul
managementului calitii, se poate considera c funciile acestuia ar fi:
- planificarea calitii,
- organizarea activitilor referitoare la calitate,
- coordonarea activitilor referitoare la calitate,
- antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor n domeniul calitii,
- inerea sub control a calitii,
- asigurarea calitii,
- mbuntirea calitii.
planificarea calitii reprezint ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale
organizaiei n domeniul calitii precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor.
Juran definete planificarea calitii ca fiind activitattea de elaborare a produselor/serviciilor i proceselor necesare
pentru a satisface cerinele clienilor.
standardul iso 9000:2005: parte a managementului calitii orientat spre definirea obiectivelor n domeniul calitii i
spre specificarea proceselor operaionale necesare i resursele aferente, necesare pentru atingerea obiectivelor n
domeniul calitii.
organizarea activitilor referitoare la calitate, ca funcie a managementului calitii reprezint ansamblul
activitilor din organizaie desfurate pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii.
un loc important n organizarea unei firme revine ansamblului de procese de munc fizic i intelectual ce se desfoar
n cadrul acesteia, care poart denumirea de organizare procesual. componenta de baz n cadrul organizrii procesuale o
reprezint funciunea organizaiei, detaliat n activiti, atribuii, sarcini.
FUNCIUNEA CALITATE

coordonarea activitilor referitoare la calitate ca funcie a managementului calitii const n ansamblul proceselor
prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor componente, referitoare la calitate, n scopul
realizrii obiectivelor definite prin planificare, n cadrul sistemului de management al calitii stabilit anterior.
antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate este o funcie foarte mportant n
cadrul sistemului de management al calitii, ea condiionnd n mare msur concretizarea celorlalte funcii ale acestuia.
ca funcie a managementului calitii, antrenarea reprezint totalitatea proceselor prin care se determin personalul
organizaiei s contribuie la realizarea obiectivelor n domeniul calitii, pe baza lurii n considerare a factorilor
motivaionali.
inerea sub control a calitii are n vedere ansambul activitilor preventive, prin care se urmrete, n fiecare din
etapele traiectoriei produsului/serviciului, s se asigure corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare, organizare,
coordonare, antrenare, verificare, n scopul garantrii obinerii rezultatelor la nivelul calitii dorit.
evaluarea i supravegherea are n vedere: procesele de realizare a calitii, rezultatele acestor procese referitoare la
calitate i sistemul calitii organizaiei. inerea sub control a calitii se realizeaz prin: evaluarea calitii, supravegherea
calitii, inspecia calitii, verificarea calitii, auditul calitii i analiza efectuat de management.
asigurarea calitii
acest concept de asigurare a calitii a aprut din nevoia clientului de a avea ncredere n capacitatea
furnizorilor de a-i oferi produse i servicii, care s-i satisfac exigenele
standardul ISO 9000:2006 definete asigurarea calitii ca parte a managementului calitii, orientat spre furnizarea
ncrederii, c cerinele referitoare la calitate vor fi satisfcute.
mbuntirea calitii reprezint activitile desfurate n fiecare din etapele traiectoriei produsului n vederea
mbuntirii tuturor proceselor i a rezultatelor acestora, ce se desfoar pentru satisfacerea mai bun a cerinelor
clienilor, n condiii de eficien.
deci scopul urmrit este acela de a obine un nivel al calitii superior celui planificat, prevzut n standarde sau
specificaii.
Pentru aceasta este necesar ca toate funciile managementului calitii s se desfoare corespunztor.
CAP. 3. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITI I
CONCEPTE DE BAZ
are la baz standardele internaionale ale Q ISO 9000 (ISO 9000:2006, ISO 9001:2008 i ISO 9004:2010)
se aplic n toate tipurile de organizaii (productoare de mrfuri, prestatoare de servicii)
faciliteaz nelegerea mutual ntre partenerii de afaceri (interni sau externi)
calitatea = aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci de a satisface cerinele
cerina = necesitate sau ateptare formulat; n general implicit sau obligatorie
sistem = ansamblu de elemente corelate i interactive
sistem de management al calitii = sistem care permite orientarea i inerea sub control a unei organizaii n domeniul calitii
asigurarea calitii = parte a managementului calitii orientat spre oferirea ncrederii c cerinele de calitate vor fi satisfcute
controlul calitii = parte a managementului calitii orientat spre satisfacerea cerinelor calitii
mbuntirea calitii = parte a managementului calitii orientat spre creterea capacitii de a satisface cerinele calitii
PRI NCI PI I LE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI CALI TII



Orientarea ctre client
organizaia este dependent de clieni trebuie s le cunoasc necesitile (actuale, poteniale) pentru satisfacerea lor i chiar
depirea ateptrilor lor
Leadership -echipa de conducere trebuie :
s stabileasc o unitate ntre obiectivele propuse i orientrile organizaiei
s creeze i s menin un mediu intern adecvat pentru implicarea total a personalului pentru atingerea obiectivelor
Implicarea personalului
este esenial implicarea total de la toate treptele ierarhice
utilizarea aptitudinilor personalului n beneficiul organizaiei
Abordarea procesual
conducerea activitilor i resursele aferente considerate ca procese cu intrri i ieiri
Abordarea sistemic a managementului
integrarea i corelarea activitilor pentru calitate ntr-un sistem coerent crete eficacitatea organizaiei
mbuntirea continu i a performanelor
trebuie s fie un obiectiv permanent al conducerii
Abordarea faptic pentru luarea deciziei
pe baza analizei datelor de la toate locurile de munc
Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii
sunt relaii de interdependen care mresc capabilitatea organizaiei de a crea valori
BAZA S.M.Q.
S.M.Q. ajut organizaiile pentru sporirea satisfaciei clienilor
clientul este cel care determin calitatea
adaptarea calitii la schimbrile concurenei i a progresului tehnic
S.M.Q creaz cadrul necesar pentru mbuntirea continu, ptr satisfacerea clientului
S.M.Q ofer ncrederea de a da produse i oferi servicii de calitate
Implementarea, meninerea i mbuntirea S.M.Q. necesit etapele :
determinarea necesitilor i ateptrilor clienilor
stabilirea politicii i obiectivelor calitii
stabilirea domeniilor, proceselor, resurselor i a responsabilitilor
stabilirea i aplicarea metodelor pentru msurarea eficacitii i eficienei proceselor
stabilirea mijloacelor de prevenire a neconformitilor i eliminarea cauzelor acestora
stabilirea i aplicarea unui program pentru mbuntirea continu a S.M.Q.
ETAPE DE I MPLEMENTARE A SMQ

Organizaiile care adopt aceast abordare :
creaz ncredere n capabilitatea proceselor i calitatea produselor/serviciilor sale
creaz o baz pentru mbuntirea continu
conduce la creterea satisfaciei clienilor i la succesul organizaiei
Politica i obiectivele calitii
determin rezultatele ateptate i susine organizaia n alocarea resurselor pentru atingerea rezultatelor prognozate
ofer un cadru adecvat pentru stabilirea i analiza activitilor legate de angajamentul managementului pentru mbuntirea
continu
ROLUL MANAGEMENTULUI DE VRF N S.M.Q
definete i menine politica i obiectivele n domeniul calitii
promoveaz politica n domeniul calitii pentru sensibilizarea, motivarea i implicarea ntregului personal
asigur implementarea i meninerea s.m.q. pentru atingerea obiectivelor calitii
asigur disponibilitatea resurselor necesare
realizeaz analiza periodic a s.m.q. pentru creterea calitii produselol i serviciilor
Evaluarea S.M.Q. se caut rspuns la ntrebrile:
procesul este bine definit?
responsabilitile sunt bine atribuite?
procedurile sunt bine implementate?
procesele sunt eficiente pentru obinerea rezultatelor cerute?
Analiza efectuat de management
analiza complet i sistematic a activitilor pentru S.M.Q.
ofer o viziune glogal a performanelor organizaiei i a maturitii S.M.Q.
identific domeniile pentru mbuntire i determinarea prioritilor
Auditurile S.M.Q. sunt utilizate pentru :
evaluarea S.M.Q.
identificarea oportunitilor de mbuntire
Tipuri de audit :
audituri prim parte :
efectuate de ctre organizaiile nsi pentru autodeclaraia de conformitate
audituri secund parte :
efectuate de ctre clienii organizaiei
audituri ter parte :
efectuate de ctre organisme externe i independente, care sunt acreditate i dau certificate conform ISO 9001
RELAIA DINTRE S.M.Q. I MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
S.M.Q.este parte a sistemului de management al organizaiei
obiectivele calitii completeaz alte obiective ale organizaiei privind: dezvoltarea, finanarea, profitul, mediul, sntatea i
securitatea personalului
S.M.Q.se integreaz cu managementul organizaiei, facilitnd: planificarea, alocarea resurselor financiare, definirea
obiectivelor, evaluarea eficienei acesteia
RELAIILE DINTRE S.M.Q. I MODELELE DE EXCELEN
Principii comune :
identificarea punctelor tari i slabe
furnizeaz date pentru mbuntirea continu
furnizeaz o baz pentru mbuntirea continu
furnizeaz dovezi pentru recunoaterea extern
Diferena dintre cele 2 abordri :
ISO 9000 furnizeaz cerinele pentru s.m.q. i un ndrumar pentru mbuntirea performanelor
modelele de excelen conin criteriile pentru evaluarea comparativ a performanelor organizaiei cu cele ale altora similare
STANDARDELE INTERNAIONALE SERIA ISO 9000
Seria ISO 9000 este format din:
ISO 9000:2006 sisteme de management al calitii. principii fundamentale i vocabular
ISO 9001:2008 sisteme de management al calitii. cerine
ISO 9004:2010 sisteme de management al calitii. linii directoare pentru mbuntirea performanelor
I MPLEMENTAREA S.M.Q. DUP ISO 9001: 2008
Standardul cuprinde 3 module :
E inspecia final
D producia, inspecia final
H proiectarea, fabricarea, inspecia final
CERINELE GENERALE ALE S.M.Q.
Organizaiile trebuie s :
identifice procesele necesare pentru S.M.Q.
determine succesiunea i interaciunea proceselor
determine metodele pentru creterea eficacitii funcionrii i inerii sub control a proceselor
CUPRI NSUL STANDARDULUI I SO 9001:2008
domeniu de aplicare
referine normative
termeni i definiii
sistem de management al calitii (cerine generale i cerine referitoare la documentaia sistemului)
responsabilitatea managementului (angajamentul conducerii, orientarea ctre client, politica referitoare la calitate, planificarea
calitii, responsabilitate, autoritate i comunicare, analiza efectuat de conducere)
managementul resurselor (asigurarea resurselor, resursele umane, infrastructura, mediul de lucru)
realizarea produsului/serviciului (planificarea realizrii produsului/serviciului, procese referitoare la relaia cu clientul,
proiectare i dezvoltare, aprovizionare, producia i furnizarea de servicii, controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare)
msurare, analiz i mbuntire (generaliti, monitorizare i msurare, controlul produsului neconform, analiza datelor,
mbuntire).
DOCUMENTAIA S.M.Q.
Manualul calitii
document principal pentru S.Q.M.
scopuri :
comunic angajailor i clienilor politica i obiectivele calitii
ctig ncrederea clienilor externi
mbuntete imaginea organizaiei
stabilete structura organizatoric i responsabilitile pe fiecare compartiment
traseaz circuitul informaional
asigur disciplina i eficacitatea operaiilor
asigur instruirea angajailor i i contientizeaz asupra importanei aq
este document oficial pentru implementarea s.q. i pentru efectuarea auditurilor interne sau externe
Tipuri de manuale :
la nivelul ntreprinderii
la nivel compartimental (comercial, producie, etc.)
Elaborarea manualului calitii se bazeaz pe practicile existente n firm, nu se copiaz dup alte ntreprinderi.
coninutul manualului calitii este format din: prezentarea societii, politica organizaiei n domeniul calitii i angajamentul
conducerii cu privire la calitate, totalitatea procedurilor operaionale i de sistem i instruciunilor de la toate compartimentele
funcionale
PROCEDURILE CALITII
specific modalitatea de desfurare a unei activiti sau prevede modalitatea de a proceda , de a ine sub control o activitate
n coninutul procedurii se specific :
scopul i domeniul de aplicare
ce trebuie fcut i de ctre cine
cnd, unde i cum trebuie efectuat o activitate
ce materiale, echipamente i documente trebuie utilizate
cum trebuie controlat i nregistrat activitatea
tipuri de proceduri :
pentru sistemul calitii
operaionale
I NSTRUCIUNI, NREGISTRRI
pentru :
funcionarea S.Q.
a demonstra conformitatea produselor cu cerinele
tipuri
generale la nivelul organizaiei (instruirea personalului)
specifice pe fiecare etap din traiectoria produsului
ex: nregistrrile de la recepie (buletin de analiz, registru de neconformiti)
nregistrri din perioada de garanie i post-garanie
AVANTAJ ELE I SO 9001:2008
asigur o adaptare mai bun la cerinele diferitelor categorii de organizaii
reprezint instrumente mai eficiente pentru creterea capacitii concureniale a organizaiilor
avantaje :
asigurarea extern a calitii se face printr-un singur model (ISO 9001)
asigurarea intern a calitii este orientat ctre tqm (ISO 9004)
ambele modele au activitile structurate dup ciclul lui E. Deming
orientarea ctre mbuntirea continu a proceselor (metoda kaizen)
sistemul informaional mai eficient
abordarea procesual, prin accentul mai mare pus pe eficacitatea acestora
acordarea unei compatibiliti sporite cu ISO 14000 pentru mediu
CAP. 4. MOTI VAREA I I NSTRUI REA PERSONALULUI PENTRU CALI TATE
Relaia resurse umane - sistemul de management al calitii
resursele umane reprezint un element esenial n contextul implementrii SQM i al schimbrilor din organzaie generate de
acesta
este necesar implicarea total a tuturor angajailor dar mai ales a conducerii organizaiei;
educarea i insruirea personalului este un element cheie pentru succesul imlementrii SQM pentru atingerea obiectivului
principal i anume orientarea organizaiei spre calitate
Aciuni eseniale ce trebuie ntreprinse n procesul implementrii SQM
ncorporarea valorilor declarate n programele de pregtire profesional;
recrutarea i selecia angajailor s asigure calitatea resursei umane angajate;
informarea i motivarea tuturor angajailor i explicarea procedurilor de calitate;
stabilirea i definirea sarcinilor pentru implementarea sistemului ISO 9000 i alocarea responsabilitilor pentru aceste sarcini
compartimentelor corespunztoare;
antrenarea angajailor n procesul implementrii.
personalul implicat n procesele relevante ale organizaiei trebuie s fie competent din punct de vedere al studiilor, al
instruirii, al abilitilor i al experienei.
implicarea i susinerea personalului de ctre conducerea organizaiei conduce la eficacitatea i eficiena acesteia, a sistemului
de management al calitii.
implicarea personalului angajat este cel mai eficient mijloc de stimulare a interesului lui n executarea operaiilor
PLANI FI CAREA I NSTRUI RI I PERSONALULUI N DOMENIUL CALITI I
Criterii luate n considerare:
experiena personalului;
cunotinele implicite i explicite;
abilitile de leadership i de conducere;
instrumente de planificare i instruire;
formarea echipelor de mbuntire a calitii;
rezolvarea problemelor;
abiliti de comunicare;
cultura i comportamentul social;
cunoaterea pieelor, a necesitilor i ateptrilor clienilor i prilor interesate;
creativitatea i inovaia.
planurile de instruire trebuie s includ obiective, programe i metode, resursele necesare, identificarea suportului intern
necesar, metode de evaluare a creterii competenei personalului precum i programe de reinstruire pentru personalul deja
instruit
pentru implicarea personalului n domeniul calitii, pe lng mijloacele uzuale de comunicare, pot fi folosite i alte mijloace
mai atractive cum ar fi:afie de tip poster,ziarul de ntreprindere,reuniunile etc.
MOTI VAREA PERSONALULUI PENTRU CALI TATE
motivaia reprezint din punct de vedere psihologic, ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care l mping, l
instig i l determin pe individ s i le satisfac.
Tipuri de motivaii:
motivaia pozitiv i motivaia negativ.
motivaia intrinsec i motivaia extrinsec
motivaia cognitiv i motivaia afectiv
motivarea pentru calitate se poate face prin adoptarea unei conduceri participative, adic atragerea angajailor pentru
mbuntirea performanelor prin valorificarea potenialului creativ al personalului
Principiile conducerii participative sunt:
colaborarea dintre conducere i angajai la toate nivelurile ierarhice, bazat pe ncredere i nu pe autoritate;
participarea genereaz motivare,;
munca n echip este indispensabil unei conduceri eficiente;
s ncurajeze circulaia liber a informaiei;
conducerea prin dominare este nlocuit prin generalizarea autocontrolului;
individul este responsabil de obiectivele organizaiei.
Un rol important al managerului este de a crea motivaie pentru acceptarea i implementarea SQM. Motivarea n acest
caz presupune:
implicarea angajailor n programele calitii;
oferirea ansei angajailor de a exprima critici constructive i de a propune metode de mbuntire;
ncurajarea angajailor de a face sugestii, implementarea lor dac sunt bune i recunoaterea public a acestora;
obinerea consimmntului angajailor n timpul efecturii schimbrii;
furnizarea de feedback angajailor, privind progresul i obstacolele aprute.
CAP. 5. CALITATEA TOTAL
reprezint un ansamblu de principii i metode reunite ntr-o strategie global pus n aplicare de orice organizaie pentru a
mbunti calitatea produselor sau serviciilor sale
cuprinde toate funciile organizaiei, toi angajaii indiferent de poziia lor ierarhic, toate relaiile de tipul client intern -
furnizor intern din organizaie, toate relaiile din aval (furnizori) i din amonte (distribuitori), toate activitile din ciclul de via al
serviciului)
SCOPUL STRATEGIEI CALITII TOTALE:
satisfacerea cerinelor i ateptrilor clienilor
asigurarea rentabilitii organizaiei;
aplicarea aceleiai filosofii pentru toi angajaii : zero defecte
promoveaz conceptul de depire a ateptrilor clienilor
Q.T. este constituit din activiti care se mbuntesc continuu, implicnd toi angajaii ntreprinderii pentru creterea
performanelor la fiecare nivel al raportului calitate / cost concentrate asupra creterii satisfaciei clientului.
Totul exprim preocuparea pentru calitate n sensul cel mai larg, denumit Marele Q, care se refer la calitatea produselor,
serviciilor, oamenilor, tehnicilor i mediilor.
Micul Q se refer la calitatea unuia dintre aceste elemente de detaliu.
Q.T. este un ansamblu de metode folosite n afaceri care urmresc maximizarea competitivitii unei organizaii prin
mbuntirea continu a calitii produselor,serviciilor,oamenilor, tehnicilor i mediilor sale.
Este o nou strategie de organizare i conducere a calitii n lupta concurenial ( Singurul mod de supravieuire ).
Este o nou metod de a face afaceri prin reevaluarea metodelor manageriale tradiionale.
Nu este o metod de reabilitare magic, rapid, un truc pentru a ctiga n concuren
CARACTERI STI CI LE Q.T.
abordare tiinific n luarea deciziei i n rezolvarea problemelor
angajament pe termen lung
lucrul organizat n echip
folosirea tehnicilor de mbuntire continu
educaie i pregtire de specialitate i n calitate
libertate controlat
scop unic : Q = client mulumit
implicarea salariailor i autoritate
ELEMENTELE CHEIE ALE CALITII TOTALE
atenia asupra clientului (orientare ctre client) ntr-un proces al calitii totale, clientul, intern sau extern este cel care
dicteaz)
obsesia asupra calitii produselor i prestrii serviciilor ntr-o organizaie care promoveaz calitatea total aceasta trebuie s
gseasc metode de realizare a calitii cerute de client. scopul organizaiei este a satisface necesitile i chiar de a depi
ateptrile clienilor
Q.T. exprim i contribuia altor caracteristici extracalitative care pot influena direct sau indirect satisfacia i ateptrile
clientului:
volumul, cantitatea de produse sau servicii solicitate (V)
termenul de livrare respectat ( T ) JIT
locul dorit pentru vnzare ( L )
relaiile cu clienii actuali sau poteniali ( R )
activitile administrative ( A )
CALITATEA TOTAL = Q.V.T.L.R.A. / FA DE UN COST CT MAI MIC
Exprim gradul de satisfacere a nevoii la un nivel ct mai nalt, tinznd spre atingerea obiectivului : depirea ateptrilor
clienilor pentru a dezvolta i menine o pia de desfacere.
Rezultatul sondajului n rndul managerilor din ntreprinderile mici i mijlocii din SUA :
- 60 % consider calitatea mai important dect profitul, termenul, costul
- calitatea este factorul critic de succes al firme
- se aloc fonduri insuficiente pentru calitate
ELEMENTELE COMPONENTE ALE CALITII TOTALE
adaptarea produselor/serviciilor la nevoile (necesitile) clienilor (dac acestea nu sunt n concordan cu nevoile clienilor
poate aprea noncalitatea sau supracalitatea)
performana = realizarea caracteristicilor de calitate la nivelul valorilor specificate de client
competitivitatea = raportul optim ntre calitate i pre
termenele respectate respectarea termenelor de livrare, timpul de rspuns la solicitrile clienilor
OBIECTIVELE CALITII TOTALE
Eliminarea Cauzelor :
non-calitii
supracalitii
CAUZELE NON-CALITII :
acordarea prioritii altor componente ale Q.T. precum termenul de livrare (T), volumul cerut (V), n detrimentul calitii
produselor sau serviciilor
msurarea inexact a calitii datorit complexitii ei la care particip caracteristici obiective i subiective
aciunea factorilor interni i externi din lanul calitii
neimplicarea direct a managerului n calitate, considernd-o de natur tehnic (fals)
CAUZELE SUPRA-CALITII :
existena funciilor inutile din produse i servicii datorit :
o caracteristicilor specificate n documentaie, realizate n producie sau nesolicitate de clieni
o traducerii eronate a cerinelor de calitate prin valori supradimensionate ale caracteristicilor sau numr de
caracteristici n plus
efectele supra-calitii :
o genereaz costuri inutile
o reduce competitivitatea pe pia a produselor i serviciilor
Diferenele dintre supracalitate i depirea ateptrilor clienilor:
Supra-calitatea :
- nu determin insatisfacia clientului
Ex: ceas cu o precizie de o miime sec. / an
- determin creterea costului cu efecte economice negative : necompetitivitate
Depirea ateptrilor clienilor :
- determin creterea gradului de satisfacere
- nu modific raportul calitate-pre
CAP. 6. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (TQM)
este managementul unei organizaii care pune accent pe calitate, bazat pe participarea tuturor angajailor n realizarea politicii
de satisfacere a clientului.
nseamn producie/prestare de servicii bazat pe responsabilitatea pentru calitate la toate nivelurile ierarhice prin promovarea
contiinei pentru calitate i disciplin comportamental
este un sistem eficient pentru asigurarea proiectrii calitii, fabricaiei produselor i prestrii serviciilor i a eforturilor de
perfecionare a activitilor desfurate de ntreg personalul pentru realizarea de produse competitive
TQM ESTE O DISCIPLIN DE ORGANIZARE CU PRINCIPII NOI:
1. ABORDARE:
definirea rolului managerului la vrf pentru calitate
definirea clar a responsabilitilor manageriale la toate nivelele
2. FILOSOFIE:
prevenirea defectelor, identificarea defectelor i aciuni corective
lucrri de calitate, la timp, de prima dat i n mod continuu
mbuntirea continu a calitii
3. EVALUARE:
indicatori de satisfacerea clientului
costuri reduse pentru calitate
segment de pia deinut de organizaie
4. BENEFICII:
productivitate/rentabilitate
respectarea strict a termenelor de livrare/prestare
imaginea firmei pe pia
TQM este un sistem eficient pentru:
integrarea dezvoltrii calitii
meninerea calitii n timp
mbuntirea continu a calitii prin eforturi conjugate ale tuturor angajailor de a realiza produse / servicii cu valoare
adugat cerut de client
PRI NCI PI I LE DE BAZ ALE TQM
implicarea conducerii superioare
implic o schimbare fundamental a culturii organizaiei fa de controlul calitii i asigurarea calitii
mbuntirea continu a calitii
orientarea total spre client (intern i extern), avnd ca standard bine de prima dat
implicarea tuturor angajailor pentru calitate
orientarea spre eficien economic, folosind ca instrument de baz msurarea costurilor calitii
prevenirea noncalitii i supracalitii
AVANTAJ ELE FI RMELOR CARE AU I MPLEMENTAT TQM
organizarea unui sistem ce raporteaz nivelul calitii la cerinele clientului extern
personal bine pregtit la toate nivelurile
realizarea studiilor de pia i analiza calitii concurenei
depirea concurenilor
eliminarea costurilor inutile
DEFI CI ENE N DESFURAREA TQM APAR LA:
necunoaterea cerinelor reale ale clientului
nerespectarea dimensiunilor critice ale calitii
neobinerea rezultatelor dorite din eforturile depuse pentru mbuntirea calitii
motivaia insuficient a executanilor
manageri la nivel intermediar nesatisfctori
manageri la nivel executiv care nu se implic pentru rezolvarea problemelor calitii
circulaia informaiei de sus n jos i invers deficitar
NECESI TATEA I MPLEMENTRII PRINCIPIILOR TQM
creterea competitivitii, calitatea devenind factorul esenial;
un raport Q / pre favorizeaz avantajele TQM:
a) creterea
profitului;
numrul clienilor fideli
aciunilor
implicrii i satisfaciei angajailor
b) reducerea
reclamaiilor pentru noncalitate
costurilor / produs /serviciu/ calitate
fluctuaiilor angajailor
SI NTEZA AVANTAJ ELOR
mbuntirea profitului i a competitivitii
cretere eficienei structurilor organizatorice
creterea satisfaciei clienilor
a) profitabilitate - competitivitate
-avantajele unui prod. / serv. de nalt calitate:
stabilirea unui pre mare = profit mare
reducerea cheltuielilor pentru reclam, marketing;
recuperarea mai repede a investiiilor
creterea vnzrilor, a cifrei de afaceri, a profitului
EFECTUL
atingerea unei poziii de vrf pe pia
rezultate economice favorabile
pe termen lung

b) mbuntirea eficacitii structurilor firmei
-avantajele introducerii TQM derivate din structura organizatoric:
cooperare mai bun ntre compartimente
climat favorabil lucrului n echip
mbuntirea comunicrii ntre angajai
implicarea personalului cu efecte favorabile pentru utilizarea eficient a resurselor umane, dezvoltarea personalitii oamenilor,
scderea fluctuaiei angajailor
mbuntirea relaiilor conductor angajat deoarece: toi urmresc acelai obiectiv (creterea calitii), formnd o echip
eficient la nivelul firmei
orientarea activitilor spre obiectivele cheie prin alegerea prioritilor ce sunt comunicate ntregului personal
c) mbuntirea satisfaciei clienilor TQM urmrete:
s pstreze clienii fideli;
s atrag noi clieni;
s satisfac nevoile clienilor i s depeasc ateptrile acestora
CILE DE ATINGERE A OBIECTIVELOR:
proiectarea prod. /serv. noi
adaptate cerinelor clienilor
stabilirea unor relaii de interdependen ntre clienii interni (lanul calitii) i clienii externi)
efectele:
reducerea costurilor datorate nemulumirii clienilor (reclamaii, litigii);
creterea venitului, profitului, recuperarea investiiilor;
mbuntirea climatului firmei prin satisfacerea cerinelor materiale i morale ale angajailor i creterea spiritului de echip
obinerea unui avantaj competitiv pe pia prin percepia clienilor despre firm (furnizor de satisfacii)
FACTORI I CRI TI CI AI SUCCESULUI TQM
reprezint problemele vitale care trebuie rezolvate pentru ca noul proces tqm s reueasc.

acestea sunt:
1). implicarea i angajarea conducerii surerioare;
2). formarea unei culturi de sprijin n organizaie;
3). pregtirea organizaiei
4). comunicarea cu clientul
1). implicarea conducerii
este factorul cel mai important pentru reuita implementrii tqm;
comportamentul conducerii influeneaz hotrtor atitudinea angajailor nu numai prin ce declar ci mai ales prin ce face;
elaboreaz politica calitii, angajamentul calitii;
se implic direct n toate etapele de implementare a TQM
asigur maximizarea utilizrii resurselor financiare i umane pe care le disponibilizeaz pentru procesul de implementare a
TQM
2). cultura de sprijin a organizaiei
cultura organizeiei reprezint un sistem de valori format din totalitatea modalitilor de convingere a angajailor pentru a-i
direciona n procesul de implementare a tqm;
cnd aceast fabric de convingeri va acoperii ntreaga organizaie, atunci se poate influena modul de comportament al
angajailor;
cnd exist o nelegere colectiv a politicii, a programelor calitii, atunci se vor direciona aciunile i convingerile
personale n sensul dorit de conducere;
rezultatul este crearea culturii organizaiei n domeniul calitii
3). pregtirea
schimbarea modului de acionare a angajailor, nu se poate face fr o pregtire adecvat n domeniul calitii;
majoritatea programelor de pregtire n calitate, au:
latur negativ n sensul c ofer puine ocazii cursanilor de a aplica imediat cunotinele acumulate;
mai multe avantaje:
1. ofer o baz solid de a dezvolta i perfeciona metodele i tehnicile specifice TQM pe lung durat;
2. absolvenii vor lucra mai eficient n echipe, compartimente;
3. absolvenii vor avea mai mare ncredere n munca lor;
determin crearea unui limbaj comun la toate nivelurile
pregtirea iniial - se realizeaze pe trei module, apoi la nivel general:
- modulul 1 - pe probleme generale de mbuntire a calitii (concepte, metode , tehnici etc);
- modulul 2 - accente puse pe: metode de obinere a datelor i de analizare a lor, pe formularea unor concluzii intermediare etc;
- modulul 3 - cu accent pus pe: identificarea cauzelor, selectarea msurilor de implementare a planului de elminare a acestora,
interpretarea rezultatelor
pregtirea continu - trebuie creat un mediu de pregtire continu, pentru formarea unei culturi specifice TQM pe termen
lung.
4). comunicarea cu clienii
pentru cunoaterea percepiei clienilor fa de calitatea produselor/serviciilor oferite, nu este suficient un studiu anual ci
trebuie o comunicare continu cu acetia, folosind metodele i tehnicile de marketing (interviuri, corespondena cu ei etc).
transmiterea rezultatelor de la clieni la toi angajaii de la toate nivelurile pentru c astfel sprijin una din valorile de
baz ale tqm: ntietatea clientului.
TESTAREA TQM PE UN EANTION PROB
testul pilot se utilizeaz n cadrul organizaiilor mai mari de 600 de angajai
Avantaje:
concentrarea numai pe o parte a organizaiei ceea ce presupune eforturi mai mici de conducere i supraveghere dar i de
investiii;
corectarea rapid a greelilor fr implicarea ntregii organizaii;
evaluarea rapid a rezultatelor;
entuziasmul angajailor este mai uor de stimulat
succesele obinute n testare permit realizarea unui model pentru alte compartimente (angajaii din eantion devin cei mai
buni susintori ai tqm).
1. Alegerea eantionului de testare
criterii avute n vedere la alegerea eantionului:
selectarea celui mai bun manager al crui stil i valoare sunt compatibile cu o conducere eficient;
alegerea unui eantion din locul n care exist o activitate performant a organizaiei;
alegerea unui eantion dintr-un loc n care nu exist alte proiecte n derulare (ex: testarea unui nou produs).
2. Punerea n practic a regulilor i principiilor TQM
abordarea strategiei de sus n jos;
pregtirea personalului de conducere i alegerea managerului pentru eantionul de testare (4-5 zile). coninutul pregtirii
se refer la ansamblul TQM i efectele sale;
absolvenii cursurilor vor explica personalului din subordine noutatea sistemului (este un mesaj foarte puternic i
convingtor);
marcarea momentului absolvirii printr-o ceremonie la care particip ntregul personal al organizaiei (contribuie la
formarea noii culturi n domeniul calitii);
formarea unui consiliu al calitii la nivelul eantionului de testare din rndul absolvenilor
selectarea proiectelor de mbuntire i aprobarea lor, sructurarea proiectelor n pri componente, realizarea echipelor
de mbuntire i nceperea procesului de soluionare a problemelor;
atragerea i a altor angajai n activitile echipelor de mbuntire;
alegerea a 2-3 compartimente pentru nceperea procesului de implementare a tqm la nivel compartimental.
3. Sprijinirea eantionului de testare:
activitatea echipelor trebuie sprijinit de conducerea superioar pentru identificarea elementelor bune i a celor nefolositoare,
pentru ajustarea din mers a procesului;
continuarea pregtirii, pe grupe mici pentru remprosptarea cunotinelor i nsuirea altora noi;
4. Apariia primelor rezultate
Dup aprox. 1 an, angajaii se vor familiariza cu procesul TQM i instrumentele sale;
Problemele aprute n timpul procesului de implementare:
unele echipe vor eua altele vor reui;
vor exista i angajai ce vor opune rezisten ce vor trebui convini;
este posibil apariia unor confuzii datorit reoreganizrii managementului i a unor mentaliti birocratice;
aceste aspecte sunt inevitabile, dar de regul apar pe o perioad de timp scurt
I MPLEMENTAREA:
este posibil datorit perseverenei unor echipe n a descoperi i alte posibiliti menite s nlture adevratele cauze ale
noncalitii;
comunicarea ntre compartimente va fi mbuntit i se va adopta un limbaj comun;
satisfacia angajatului va crete, ca i mulumirea clienilor;
conducerea va deveni mai ncreztoare c investiia sa n calitate i n oameni este eficient;
se vor descoperi probleme noi care vor constitui obiectul activitii pe termen lung a tqm
va crete ncrederea n oameni i se vor descoperi noi lideri ai calitii la diferite niveluri.
TQM LA NIVELUL ORGANIZAIEI
modalitile de aplicare, dup mrimea organizaiei sunt:
n etape, pe compartimente;
simultan n toate compartimentele.
ETAPELE DE APLI CARE ALE TQM:
nmagazinarea i lansarea experienei eantionului de testare;
organizarea tqm la scara ntregii companii;
startul la nivelul companiei;
selectarea proiectelor de mbuntire;
formarea echipelor de mbuntire i nceperea pregtirii n domeniul calitii;
alegerea consultanilor;
promovarea comunicrii i a recompenselor;
organizarea calitii la nivel compartimental;
mbuntirea imaginii, culturii privind TQM (premiul DEMING, MALCOLM BALDRIGE, premiul de la MADRID)
1. NMAGAZINAREA I LANSAREA EXPERIENEI EANTIONULUI DE TESTARE
se analizeaz experiena din testul-pilot
perceperea succesului obinut n testul pilot trebuie analizat la nivelul celor 3 beneficiari
clienii (gradul de satisfacere a nevoilor, depirea ateptrilor)
conducerea superioar (efectele economico-financiare);
angajaii (recompensarea pentru munca depus, mbuntirea climatului de munc, ncrederea sporit n posibilitile
lor)
2. ORGANI ZAREA TQM LA SCARA NTREGI I COMPANI I


integrarea organigramei calitii n cea actual;
consiliul calitii - director general
- directori adjunci
- director calitate
departamentul calitii
are rol de consultant intern
din el fac parte membrii echipei de proiectare a calitii i din eantionul de testare
stabilete planul de implementare a tqm (obiective, termene, responsabiliti) ce este supus aprobrii consiliului calitii
3. STARTUL LA NI VELUL COMPANI EI
lansarea se realizeaz printr-o reuniune festivce are drept scop:
explicarea obiectivelor politicii calitii;
motivarea implicrii angajailor;
prezentare structurii organizatorice adoptate;
proezentarea beneficiilor scontate;
comunicarea rezultatelor testului pilot;
acordarea de recompense celor din cadrul testului;
se acord mici cadouri tuturor angajailor
4. SELECTAREA PROIECTELOR DE MBUNTIRE A CALITI I
formarea echipei de conducere trebuie s fie urmat de ntocmirea proiectelor de mbuntire a calitii
selectarea proiectelor trebuie s se fac pe obiective bine definite, pe baza unei analize temeinice a prioritilor
firmei
proiectele de mbuntire sunt aprobate de echipele de conducere i de consiliul calitii
5. FORMAREA ECHIPELOR DE MBUNTIRE I NCEPEREA PREGTIRII
selectarea membrilor echipelor se face la nivelul conducerii superioare a companiei
pregtirea se realizeaz n cadrul fiecrei echipe de mbuntire a calitii
6. ALEGEREA CONSULTANILOR
consultanii au rolul de a acorda consultan echipelor de mbuntire a calitii pentru minimalizarea
pierderilor de timp i de efort
criteriile de selecie sunt talentul, profesionalism i puterea de influen
pregtirea facilitatorilor se face prin cursuri speciale
7. PROMOVAREA COMUNICRII I A RECOMPENSELOR
comunicarea trebuie s fie permanent cu toi angajaii, vechi sau noi
modalitile de comunicare pot fi:
ntlniri ale conducerii cu efii de compartimente, cu echipele de mbuntire, cu consultanii;
brouri, pliante
filme video.
repetarea mesajului trebuie s se fac periodic lunar sau bilunar
se planific evenimente speciale (conferine pe problema calitii etc)
8. ORGANIZAREA CALITII LA NIVEL COMPARTIMENTAL
sunt selectate cteva compartimente pentru nceperea procesului calitii la nivel compartimental
este necesar identificarea unei probleme cronice care poate forma obiectul unui proiect de mbuntire a calitii axat pe
ntmpinarea necesitilor clienilor externi i a celor interni
9. MBUNTIREA IMAGINII, CULTURII PRIVIND TQM
odat cu dezvoltarea culturii i a procesului tqm, se pot propune obiective mai ndrznee (ex. obinerea unui premiu de
calitate, naional sau internaional)
firmele care reuesc s obin asemenea premii se remarc prin creterea numrului de clieni, ceea ce determin obinerea
unor profituri substaniale
EVOLUIA TQM
controlul calitii a aprut ca disciplin distinct n s.u.a., n anii 20, punnd accent pe:
inspecia procesului de producie
sortarea produselor (bune, defecte) de ctre ali angajai dect cei care la realizeaz
contribuii la mbuntirea conceptului: shewhart, deming, juran, crosby, feigenbaum
Shewhart:
aplic modelele statistico-matematice pentru:
supravegherea proceselor de producie
prevevenirea defectelor, limitarea variailor
mbuntirea calitii
Deming:
este considerat printele tqm
extinde tqm n toate domeniile
extinderea responsabilitilor pentru calitate la toi
problemele calitii aparin sistemului si nu muncitorilor
manager-consultant pentru reconstruirea bazei industriale a japoniei (anii 50) prin programul su de calitate, care prevedea:
aplicarea metodelor de prevenire a defectelor (evaluarea pierderilor prin noncalitate i prin economii de materii prime)
avantajele utilizrii metodelor statistice pentru controlul calitii
Contribuiile de seam ale lui Deming sunt:
programul n 14 puncte pentru calitate
ciclul calitii (peva; planific, evalueaz, verific, acioneaz)
cri despre calitate foarte importante:
ieirea din criz
calitate, productivitate i competitivitate
PROGRAMUL N 14 PUNCTE PENTRU CALITATE I PRODUCTIVITATE:
1. mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor pe baza unui plan, pentru a deveni competitiv n afaceri
2. adoptarea noii filosofii a calitii, renunnd la nivel acceptabil(aql).
3. nlocuirea controlului integral al produselor cu cel statistic pentru a stabili gradul de conformitate cu cerinele
specificate. Este preferabil s prevenim dect s identificm defectele
4. solicitarea dovezilor privind calitatea din partea furnizorilor. afaceerile se bazeaz tot mai mult pe calitate dect pe
pre. eliminarea furnizorilor fr dovezi
5. identificarea problemelor ce apar n fiecare etap de mbuntire continu a calitii, pe traiectoria produsului, de la
proiectare pn la utilizare, service
6. instruirea ntregului personal din ntreprindere pe categorii de funcii (si continuu)
7. asigurarea tuturor angajailor a instrumentelor necesare pentru desfurarea n bune condiii a activitilor
8. eliminarea fricii angajailor de a comunica prin ntrebri, de a solicita asisten i a prezenta deschis punctele de vedere
(altfel ei vor continua s fac greeli)
9. eliminarea barierelor dintre compartimente pentru a lichida competiia conflictual. formarea echipelor de lucru
intercompartimentale pentru identificarea cauzelor adevrate ale defectelor i prevenirea lor
10. eliminarea afielor i sloganurilor specifice muncii forate
11. revederea timpilor de munc normai, astfel nct ei s nu fie un obstacol n creterea productivitii i calitii
12. ncurajarea sentimentului de mndrie pentru munca depus, prin recunoaterea calitii realizate
13. ncurajarea sistemelor de perfecionare i autoperfecionare pentru nsuirea de noi metode i tehnici i a lucrului n
echip
14. crearea unei structuri organizatorice adecvate, astfel nct conducerea la vrf i toi angajaii s acioneze pentru un
nou sistem al calitii, care s asigure ndeplinirea celor 13 puncte prezentate anterior
Juran (profesor american de origine romn):
Contribuia prin cri:
manualul controlului calitii (1951)
calitatea produselor (1970)
conducerea spre calitate
cile spre noua calitate ale lui juran
analiza i planificarea calitii (1980)
Contribuii personale recunoscute:
trilogia calitii (planificare, control, mbuntirea calitii)
calitatea = corespunztor pentru utilizare / serviciul adus clientului
spirala calitii
rolul hotrtor al conducerii la vrf (regula lui pareto 80 / 20 la calitate)
aplicaii ale metodelor statistice pentru controlul proceselor tehnice i pentru controlul prin eantionare a
loturilor
7 etape ale mbuntirii calitii:
convingerea de necesitatea mbuntirii a tuturor angajailor
identificarea proiectelor vitale (80/20)
asigurarea unui progres n cunoaterea problemelor
analiza cauzelor problemelor calitii
determinarea efectului schimbrilor asupra personalului implicat i alegerea cilor de nvingere a rezistenei la
schimbare
iniierea de aciuni pentru realizarea schimbrii preconizate, mai ales prin pregtirea personalului
introducerea unui sistem bun pentru supravegherea noului nivel al calitii, care s nu frneze procesul
mbuntirii continue
Argumentele aduse de Juran pentru creterea importanei calitii:
poluarea ngrijortoare a mediului ambiant
reglementrile juridice care impun obligaii stricte
teama de dezastre majore (viaa dincolo de digurile calitii)
presiunea organizaiilor consumatorilor
CAP. 7: PI LONI I TQM
PLANIFICAREA CALITII
Principiile de baz:
reprezint o cerin de baz pentru un management de calitate eficient n toate organizaiile
are la baz identificarea cerinelor clienilor pentru produsele/serv. oferite de firm;
presupune cunoaterea exact a nevoilor clienilor exprimate prin indicatori absolui i relativi.
ETAPELE PROCESULUI DE PLANIFICARE A CALITII:
diagnosticarea calitii
previziunea calitii;
obiectivele calitii mbuntirea calitii fa de perioada anterioar i fa de concuren;
strategia (definirea calitii, a elementelor smq, msurarea calitii i evaluarea performanelor)
tactica.


1. Diagnosticarea calitii:
= evaluarea performaelor firmei privind calitatea total (q.t.l.v.r.a.) i compararea cu obiectivele fixate, cu realizrile din
perioada anterioar precum i cu ale concurenei
se folosesc indicatori de analiz precum:
numrul reclamaiilor;
procentul de produse /servicii neconforme;
nivelul neconformitilor interne i a celor identificate dup livrare/prestare;
costurile noncalitii i supracalitii;
volumul cheltuielilor pentru pierderea clientilor fideli
criticile n mass-media (tv, radio, ziare);
calitatea real / calitatea specificat.
Analiza diagnostic trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
nevoia a fost corect identificat?
s-a fcut un studiu de pia? a fost corect? rezultatul s-a analizat corect?
s-a fcut un studiu de fezabilitate pentru alegerea furnizorilor?
exist un sistem de control al calitii eficient?
se respect procedurile de lucru?
mijloacele de transport sunt adecvate?
condiiile de depozitare sunt corespunztoare?
a fost avertizat clientul de riscurile de defectare dac nu se respect condiiile de utilizare?
2. Previziunea calitii
- sunt luate n considerare o serie de elemente noi posibile:
apariia unor reglementri noi;
apariia unor contracte cu clieni noi sau vechi
evoluia situaiei economice i sociale pe termen scurt, mediu i lung
evaluarea gradului de certitudine al acestor probleme i impactul lor asupra situaiei economice a firmei
3. Obiectivele calitii
Conducerea la vrf stabilete obiectivele mpreun cu efii compartimentelor, care stabilesc obiective la nivelul lor.
Ex. de obiective:
mbuntirea calitii fa de rezultatele anterioare i performanele clienilor
principiul japonez (kaizen): s corectezi ce merge prost i s ameliorezi ce merge bine
reexaminarea continu a obietivelor n funcie de evoluia nevoilor clienilor
comunicarea obiectivelor calitii la toi angajaii
4. Strategia calitii
identificarea mijloacelor necesare pentru realizarea obiectivelor
identificarea cauzelor apariiei neconformitilor, a celor 7 m (ishikawa);
aplicarea celor 14 reguli ale lui deming
aplicarea celor 4 principii ale lui crosby:
definirea corect a calitii produselor (serv.) prin raportarea la exigenele pieei
prevenirea defectelor
msurarea performanelor nu prin aql (efecte negative) ci utiliznd metoda zero defecte
msurarea calitii prin indicatori economici (profit, preul nonconformitilor, a noncalitii, a supracalitii)
5. Tactica
- operaionalizarea strategiei aleas, planul de aciune ce cuprinde: sensibilizarea personalului, stabilirea responsabilitilor, a
termenelor i a metodelor de aciune
ECHIPELE DE MBUNTIRE A CALITII
urmresc derularea procesului TQM structurat pe domenii;
identific i rectific permanent activitile costisitoare;
reprezint coloana vertebral a tqm;
membrii echipelor (5-7) lucreaz n diferite compartimente ale firmei, avnd posibilitatea descoperirii apariiei
neconformitilor i ofer soluii de mbuntire;
liderul echipei trebuie s fie bine pregtit att n domeniul calitii ct i n probleme de conducere;
echipa rmne n funciune pn la terminarea proiectului.
ETAPELE UNUI PROCES DE MBUNTIRE A CALITII (PROIECT)
identificarea rapid a problemei;
analizarea ei;
rezolvarea ei;
urmrirea ei.
1. Identificarea problemei
formularea preliminar a problemei:
stabilirea efectelor i a decalajului dintre situaia actual i cea prognozat;
problema trebuie s fie clar, bine definit
Ex: conceperea unor noi formulare de cazare hotel, de asigurare persoane etc.
2. Analizarea problemei
se urmrete detalierea cauzelor dac mai este posibil;
se disting elementele eseniale cu ajutorul analizei pareto;
se cerceteaz cauzele adevrate demonstrate prin fapte, date reale pentru a nu se trata simptomele ci cauzele;
se folosete diagrama ishikawa, cauz-efect pentru a se ajunge la cauza real, prin eliminarea cauzelor probabile (logice);
3. Soluionarea problemei
selectarea msurilor de imbuntire i implementarea lor;
realizarea unui plan de aplicare;
realizarea analizei cost-beneficiu (profit);
realizarea analizei recuperrii investiiei.
4. Urmrirea procesului
stabilirea unui sistem de urmrire a rezultatelor;
generalizarea noului sistem de urmrire, dac rezultatele sunt pozitive, la ntreaga organizaie;
utilizarea feed-back-ului la elaborarea unor planuri noi bine fundamentate.
CONDUCEREA CALITII LA NIVEL COMPARTIMENTAL
Este al 3-lea factor (pilon) principal al TQM alturi de:
1. echipele de mbuntire a Q;
2. planificarea Q
Astfel:
rolul compartimentului este asemntor unei celule din organism, a crei funcionare depinde de activitatea celulelor
adiacente;
compartimentele au o funcie dubl: furnizor i client pentru cele din aval i amonte;
- se constituie lanul q din legturile dintre compartimente, a crui rezisten depinde de fiecare verig (activ. compartim. sau
a fiecrui angajat);
Pentru creterea rezistenei lanului Q fiecare compartment trebuie:
s recunoasc importana rolului pe care l are n susinerea celorlalte compartimente;
s caute soluii de mbuntire a relaiilor
Kaoru I shikawa introduce conceptul: urmtorul proces (activitate) este clientul tu (clientul intern);

AVANTAJ ELE CONDUCERI I Q LA NI VEL COMPARTI MENTAL
1. Eficacitatea organizaiei:
- implicarea tuturor angajailor pentru c:
urmresc acelai obiectiv al clienilor interni, externi;
lucreaz n echip, colaborare;
au acelai limbaj;
acioneaz unitar.
- se aplic i se reiau cele 4 etape p.e.v.a. pentru mbuntirea Q;
- echipele de mbuntire a Q sunt formate din membri compartimentelor.
2. mbuntirea continu a Q:
- Q la nivel compartim. urmrete:
prentmpinarea necesitilor clienilor;
modalitile de satisfacere a propriilor clieni;
msurarea performanelor raportate la necesiti;
acionarea rapid pentru mbuntirea performanelor;
planul propriu de q ncorporat n cel al firmei
3. Creterea satisfaciei angajailor:- angajaii nva s:
planifice activitile;
cerceteze cauzele noncalitii;
msoare performanele;
s soluioneze problemele.
- contientizarea rezultatelor de ctre angajai;
- angajaii se simt mai utili conducerii, mai importani pentru afacerile firmei;
- se transform din simpli executani n oameni care au rspundere, se consider oameni de afaceri - acesta este cel mai mare
avantaj al firmei, motiveaz angajaii realizarea activitilor n condiii de eficien
CONCLUZI I :
* implicarea angajailor este 100%;
* lanul q este n fiecare organizaie (o activ. necorespunztoare se poate propaga asupra client. extern);
* clientul intern este orice pers./compartim. care primete produsul muncii altuia;
* cei mai muli angajai au 2 funcii: furnizor intern i client intern;
* Q la nivel compartim. se proiecteaz dup P.E.V.A.;
* avantajele conducerii q la nivel compartimental:
eficacitatea organizaional;
mbuntirea continu a Q;
creterea satisfaciei angajailor.
CAP. 8. AUDITUL CALITI I
CERTIFICAREA, ACREDITAREA I GARANTAREA CALITII
Necesitate:Obinerea de garanii prin certificarea conformitii prod./serv. cu standardele, a devenit un factor important n:
comer,
protecia consumatorilor,
protecia mediului.
Creaz o baz a ncrederii n relaiile client -furnizor:
- ofer ncredere conducerii ntreprinderii c prod./serv. vor fi de calitate;
- ofer ncredere
clienilor,
partenerilor de afaceri,
acionarilor.
Extinderea certificrii a avut loc dup apariia standardelor iso 9000 (q prod/serv);
- EN 45000 (certificare).

Concepte de baz
Certificarea: aciunea unei tere pri care dovedete existena ncrederii c un prod./serv. este n conformitate cu un standard sau
cu un alt document normativ (de referin).
Domeniilecertificrii:
certificarea prod/serv;
certificarea sistemelor q cu un iso 9000;
certificarea personalului pentru:
auditor;
manager sistem Q.
Acreditarea: recunoaterea oficial a competenei unui organism de certificare.
- standardele europene (en seria 45000) asigur un cadru unitar:
- acreditrii;
- certificrii, astfel:
- standardele:
- EN 45001,2,3 pentru acreditarea laboratoarelor;
- EN 45011,12,13 pentru acreditarea organismelor de certificare a:
- prod./serv.;
- sistemului calitii;
- personalului;
- EN 45014 criterii pt. declaraia de conformitate a furnizorului pe propria rspundere c prod./serv. este conform
referenialului.
Certificarea prod./serv. reprezint atestarea conformitii prod./serv. cu un document, standard sau normativ, de ctre un
organism de certificare acreditat pentru a emite asemenea documente.
Certificarea const n:
determinarea caracteristicilor de q de ctre un laborator acreditat;
compararea rezultatelor cu specificaiile standardului sau alt document normativ.
- emiterea certificatului de conformitate i a mrcii de conformitate.

MODALITI DE CERTIFICARE N UE, ROMNIA
a) certificarea obligatorie
- pt. prod. din domeniul reglementat, directive europene pt. prod. care pot afecta: viaa, sntatea oamenilor i animalelor, mediul
nconjurtor.
b) certificarea voluntar
-domeniul nereglementat, pentru celelalte prod./serv.
- ntreprinderile i certific prod./serv. pt. a se menine pe pia, pt. a obine ncrederea clienilor.
Avantajele certificrii:
pt. productori:
* contribuie la promovarea produselor;
* elimin ncercrile multiple la:
furnizori;
distribuitori;
clieni;
* simplific relaia furnizor client;
* contribuie la nlturarea barierelor tehnice.
pt. consumatori:
* asigur protecia - vieii, sntii, securitii ;
- mediului.
* orienteaz consumatorii n alegerea prod./serv.
n UE s-a adoptat abordarea global (1989) referitoare la acreditare, certificare.
pentru produsele din domeniul reglementat care ntrunesc cerinele eseniale prevzute n directivele ue se aplic marca
CE.
- pentru produsele din domeniul nereglementat se aplic marca de certificare de ctre organizaia european de ncercri
i certificri (eotc);
AVANTAJ ELE EOTC:
asigur recunoaterea reciproc a ncercrilor;
se elimin ncercrile i certificrile repetate.
- n UE s-au nfiinat 2 organisme:
organizaia european pentru promovarea cooperrii ntre laboratoarele de ncercri (EUROLAB);
cooperarea european pentru acreditare (CEA); acestea colaboreaz cu organisme similare la nivel internaional.
n scopul armonizrii evalurii conformitii prod./serv. n domeniul reglementat n UE s-au introdus:
* acorduri de recunoatere reciproc ale sistemelor de certificare;
* sisteme de mrci de conformitate comune (sistemul de mrci europene) prin care se repartizeaz unui produs o singur marc
european acceptat de toate statele membre care folosesc aceleai proceduri i standarde, ex. KEYMARK:
este o marc european voluntar care atest calitatea
n conformitate cu cerinele din standardul respectiv;
creeaz un sistem de supraveghere a pieei, evitndu-se ptrunderea pe pia a prod. de proast q i a concurenei neloiale dintre
furnizori.
CERTI FI CAREA SI STEMULUI DE MANAGEMENT AL Q
const n atestarea de ctre un organism independent i recunoscut c o ntreprindere a introdus i meninut corespunztor un
sistem al q n conformitate cu un standard ISO 9000:2006.
Nevoia de certificare este determinat de:
cerinele clienilor sau ale partenerilr de afaceri;
reducerea costurilor neconformitilor;
reducerea auditurilor furnizorilor;
nevoia de mbuntire continu;
motivarea angajailor;
creterea competitivitii.
Auditul de certificareconfirm sau nu funcionarea SQM, capacitatea lui de a preveni neconformitile, de a reduce costurile i de
mbuntire continu.
Certificarea recunoate eforturile depuse pn n acel moment de ctre tot personaul ntreprinderii.
naintea certificrii se face un audit intern pentru anliza situaiei actuale, fa de cerinele standardului. .
dup certificare se fac audituri de supraveghere de ctre organismul de certificare, pt. a constata meninerea condiiilor iniiale
acordrii certificatului; n caz contrar se retrage certificatul pt. a nu se aduce prejudicii organismului de certificare.
AVANTAJELE CERTIFICRII SISTEMULUI Q
firma capt ncredere n forele proprii;
transmite ncredere i clienilor;
capt recunoatere pe piaa intern, internaional prin mbuntirea imaginii datorit Q prod./serv.;
se reduc cheltuielile cu evaluri i audituri interne.
COSTURILE CERTIFICRII SISTEMULUI Q
Cuprind cheltuieli pentru:
verificarea documentaiei;
auditul de certificare;
taxe de nregistrare;
deplasri etc.
Depind de:
* structura i mrimea ntreprinderii (nr. angajai);
* nr. amplasamente;
* complexitatea proceselor;
* modelul (standardul) de referin : E, H, D.
Costurile Q reprezint:
- 1 la 1000 din pierderile noncalitii;
- 1% din cheltuielile implementrii sq;
- a 10-a parte din cheltuielile de consultan extern.
Promovarea sistemului certificat
certificarea i acreditarea SQM necesit eforturi materiale i umane considerate adevrate investiii care trebuie s aduc
profit.
creterea cifrei de afaceri se face prin aciuni de promovare, dup o strategie bine conceput, astfel:
Primul pas:
- construirea i promovarea imaginii unei firme preocupat de q i de a ctiga ncredere, pt. aceasta tb. s informeze:
* clienii actuali, poteniali;
* partenerii interesai aconari, comerciani, furnizori, bnci etc.
Al 2-lea pas:
- trezirea interesului clienilor:
* clieni noi;
* mrirea volumului afacerilor derulate cu clienii actuali.
Al 3-lea pas:
Certificarea se poate folosi drept catalizator al procesului de transformare a interesului clienilor n comenzi ferme.
Al 4-lea pas:
Creterea satisfacerii clienilor, ceea ce duce la noi comenzi.
Serviciul clieni s foloseasc noi metode de lucru:
* chestionarea clienilor;
* vizitarea regulat a clienilor;
* tratarea rapid a reclamaiilor.
- I nstrumente folosite pt. Paii 1-3:
anunuri n presa local sau de specialitate;
reclam;
proclamarea zilei porilor deschise;
participri la trguri;
elaborarea de brouri, pliante, reviste etc;
n toate aciunile de promovare trebuie s primeze ideea principal: s se prezinte clienilor potenialul calitativ al firmei, care
trebuie s corespund cu realitatea, deoarece clienii descoper repede neconformitile.
Modaliti de certificare n unele ri din UE
Certificarea produselor a nceput de 5 decenii n rile dezvoltate prin instituirea unor mrci de conformitate cu standardele
naionale.
- apariia standard internaional ISO 9000 a determinat dezvoltarea n paralel i certificarea sistemului Q
- n Germania,Frana i Anglia s-au dezvoltat cele mai multe modaliti de certificare.
Certificarea n Germania
Germania i Japonia au cele mai mari realizri n domeniul Q, dei au un cult pentru Q;
- n Germania sunt cele mai multe organisme de certificare pe diverse domenii;
1) certificarea siguranei n funcionare prin mrcile de ncercareGS i VDE;

MARCA GS: acordat de TUV (organism abilitat de guvern);
- este cea mai cunoscut marc;
- atest conformitatea cu standardele de referin privind securitatea persoanelor;
- garanteaz c produsul a fost verificat d.p.d.v. al siguranei n funcionare;
- nu este obligatorie, dar fr ea prod nu au anse de a se vinde pe pia.
MARCA VDE: - acordat n acelai scop, de asociaia electrotehnic german.
2) certificarea conformitate cu standardele sau cu alte documente de referin
Tipuri de mrci:
a)marca DIN GEPRUFT i DIN:
atest conformitatea cu standardele germane;
au la baz declaraia de conformitate a productorului;
b)marca TEST:
atribuit de fundaia pentru ncercarea mrfurilor (warentest) pe baza determinrilor fcute de laboratoarele independente i
publicate n revista test prin calificative: fb, b, s, ns.
c) marca QUELLE:
atribuit de institutul pentru ncercarea mrfurilor al casei de comer en-gross quelle, organism acreditat de ministerul
federal al muncii pt. efectuarea ncercrilor de siguran.
d) marca RAL:
atribuit de institutul german pentru asigurarea calitii i marcare, pt. prod.: alimentae, mat. de construcii, textile,
electrocasnice, bijuterii, detergeni, prod ecologice.
n Germania sunt multe organisme de acreditare grupate pe domeniile: reglementat i nereglementat.
coordonarea acestora este fcut de consiliul german de acreditare alctuit din reprezentani ai sectorului de stat, privat i ai
ministerului economiei.
CERTI FICAREA N FRANA
exist sistemul etichetelor (1960) pt. produsele agroalimentare, semnific un nivel superior fa de prod. similare;
* etichete pt. nivel naional (culoarea roie);
- regional;
* sunt atribuite de un organism certificator.
Certificatul de calificare pt. prod. industriale care prezint caracteristici specifice;
* certificatul are o marc de certificare aplicat pe produs.
Certificarea conformitii atest c un prod. alimentar sau agricol nealimentar prezint caracteristici conforme cu specificaiile
Organisme de certificare
a) asociaia francez de normalizare (AFNOR ):
organism naional de standardizare care gestioneaz marca de conformitate cu stan-dardele franceze NF pentru produsele
industriale,ecologice,agroalimentare i servicii.

AFNOR gestioneaz 70% din totalul certificrilor.
marca NF se acord pe baza ncercrilor efectuate n laboratoare acreditate de reeaua naional de ncercri (RNE) i pe
baza auditurilor SQ la furnizori de ctre experi independeni AFNOR.
b) laboratorul naional de ncercri:
este un laborator de stat, gestioneaz marca LNE;
organisme de certificare grefate pe centre tehnice, create de stat i federaiile profesionale.
ORGANI SME DE ACREDI TARE
Comitetul francez de acreditare, este privat;
Obiective:
- acreditarea laboratoarelor de ncercri, de etalonare a organismelor certificatoare de produse, servicii, sisteme ale Q i
organismele de inspecie.
CERTI FI CAREA N ANGLI A
Particularitile sistemului englez:
accentul pus pe certificarea sq dup care se face certificarea prod./serv. pe baza ncercrilor fcute de laboratoarele acreditate;
la certificarea SQ se verific capacitatea ntreprinderii de a realiza produsele respective
statul subvenioneaz organismele abilitate pentru certificarea produselor destinate pieei publice.
1) Institutul britanic de standardizare (BSI):
gestioneaz mrcile KITEMARK i SAFETY-MARK (marc de securitate);

aceste mrci sunt voluntare, atest c prod. au fost ncercate, ndeplinesc cerinele de performan, deosebindu-le de cele
similare de pe pia;
- KITEMARK - atest conformitatea prod. cu un standard britanic;
- SAFETY-MARK - atest conformit. prod. cu standard. britanice specifice privind sigurana n utilizare.
2) Asociaia organismelor britanice de certificare.
3) Consiliul naional de acreditare pentru organismele de certficare.
4) Sistemul naional de acreditare pt. laboratoarele de ncercri i etalonri.

SISTEMUL DE CERTIFICARE I ACREDITARE N ROMNI A
Reglementri n 1998 au aprut:
o.g. privind acreditarea i infrastructura pt. evaluarea conformitii;
o.g. privind activitatea de standardizare naional n romnia.
Organisme:
- asociaia reelei naionale de acreditare (renar);
- asociaia romn de standarizare (asro);
- aceste organisme sunt persoane juridice de drept privat, de interes public cu statut de asociaii fr scop lucrativ.
RENAR:
- are obiective n domeniul reglementat i nereglementat:
- creterea competitivitii prod./serv. n contextul tendinei de globarizare a pieelor;
- promovarea principiului liberei circulaii a prod./serv.;
- confer ncredere n competena tehnic, imparialitate organismelor i laboratoarelor care efectueaz evaluarea conformitii;
- promoveaz protecia vieii, sntii i securitii persoanelor fizice, a mediului i aprarea intereselor consumatorilor.

Principiile de baz ale acreditrii n Romnia:
caracterul voluntar;
transparen i disponibilitate public;
participarea organelor de specialitate ale administraiei publice;
armonizarea cu regulile acreditrii europene i internaionale;
accesul liber la acreditare al tuturor solicitanilor, fr discriminri;
asigurarea confidenialitii secretului comercial.
ATRIBUIILE RENAR:
elaboreaz i actualizeaz regulile de acreditare n funcie de evoluia practicii europene i internaionale;
acord dreptul de utilizare a mrcii naionale de acreditare;
reprezint romnia n organizaiile de acreditare europene i internaionale;
promoveaz recunoaterea reciproc a acreditrilor i certificrilor;
particip la nivel naional, european i internaional la elaborarea standardelor n domeniul su de activitate;
presteaz servicii de instruire i transfer de cunotine n domeniul acreditrii;
editeaz, public i difuzeaz documente privind acreditarea.
Membrii RENAR pot fi:
Titulari persoane juridice i fizice (specialiti n domeniu);
de drept autoritile publice.
n RENAR funcioneaz 4 colegii:
Colegiul Organismelor Acreditate:
- lab. i organisme de certificare i de inspecii acreditate.
Colegiul Beneficiarilor i Consumatorilor:
- ageni economici, patronate, camera de comer i industrie, organizaii fin. bancare, asigurri, organiz. ale consumatorilor.
Colegiul Autoritilor Publice;
Colegiul Cercetare I novare Dezvoltare nvmnt Superior.
ORGANISME CU ATRIBUII DISTINCTE N CADRUL RENAR:
- consiliul de acreditare:
evalueaz dosarele de acreditare ale laboratoarelor i organismelor de certificare.
- comitete tehnice i sectoriale:
avizeaz dosarele pe diferite domenii;
particip cu experi n echipe de evaluare a laboratoarelor i organismelor de certificare.
Certificarea conformitii prod./serv. i SQ n Romnia
- se certific dup regulile din ue;
- certificarea obligatorie;
voluntar.
- se folosete marca naional de conformitate cu standardele romne sr i sr-s;
- organismul care gestioneaz aceste mrci este asro (asociaia de standardizare din romnia).
- certificarea prod./serv. se face de organisme acreditate, iar ncercrile necesare se fac de laboratoare acreditate.
Etapele certificrii prod./serv.:
ncercarea de laborator;
auditul procesului fabricaiei (se elimin dac ntreprinderea are sq conform iso 9000);
supravegherea meninerii condiiilor iniiale.
Produsele care au marca SR sau SR-S nseamn c:
- satisfac cerinele din standarde;
- produsele sunt controlate de productori i de ctre asro prin audituri la sediul acestora i prin prelevare de produse de
pe pia pentru verificare.
DREPTURI LE titularilor de mrci SR sau SR-S:
- s aplice marca pe produse, ambalaje sau documente;
- s utilizeze mrcile n publicitate pt. promovarea prod./serv.
OBLIGAIILE titularilor de mrci:
- s permit controlul organismului de certificare acreditat;
- s fac autocontrolul procesului de fabricaie, s nregistreze datele i s le prezinte organismului de certificare n timpul
supravegherii;
Prod./serv. care au mrcile naionale de certificare a conformitii cu stand. romne sunt preferate pe piaa intern i
recunoscute de importatori datorit acordurilor ncheiate de asro cu organismele din strintate.
GARANTAREA CALITII PRODUSELOR I SERVICIILOR
- reglementrile din Romnia prevd 3 modaliti de garantare a Q:
1) termenul de garanie;2) termenul de valabilitate;3) durata de utilizare normat.
1) Termenul de garanie:
este intervalul de timp n cadrul cruia remedierea sau nlocuirea produselor/serviciilor se realizeaz pe seama i cheltuiala
productorului sau prestatorului de servicii, dac nu se dovedete c deficiena de q este cauzat de folosirea neadecvat
de ctre client;
este specific prod. de folosin ndelungat;
momentul nceperii termenului de garanie este vnzarea prod. spre client sau punerea n funciune.
Responsabilitile celor 3 parteneri implicai n derularea unui contract de vnzare cumprare:
productorul rspunde direct pentru viciile ascunse;
unitatea transportoare rspunde de meninerea Q prod. transportate de la furnizor la beneficiar;
unitatea comercial rspunde pentru viciile aparente (se identific la recepie) productorul rspunde direct pentru viciile
ascunse;
2)Termenul de valabilitate:
este intervalul de timp n care produsul i pstreaz nemodificate toate caracteristicile calitative iniiale;
momentul nceperii este data de fabricaie i este prevzut ca interval de timp sau ca dat limit de utilizare i se nscrie pe
ambalajele individuale ale prod.;
este specific produselor alimentare, chimice, cosmetice, materialelor fotosensibile, medicamentelor.
3)Perioada de utilizare normat:
este intervalul de timp n cadrul cruia produsul i menine nemodificate toate caracteristicile funcionale, n condiii de
utilizare, depozitare i transport stabilite prin documente tehnico economice;
este specific fondurilor fixe care au o anumit valoare de inventar i o durat de funcionare normat;
CAPITOLUL 11: PREMIILE CALITII, COSTURILE CALITII
Costurile Calitii
Dac prin calitate nelegem gradul n care nevoile i ateptrile clientului sunt satisfcute, atunci este foarte important de
tiut cum se comport produsul dup livrare ntr-un sistem de msurare a calitii.
Argumentele care susin importana obinerii acestor date sunt:
clienii constat interesul firmei pentru mbuntirea continu a calitii;
defeciunile aprute dup livrare cost foarte mult pentru a fi remediate.
Deci identificarea i eliminarea defectelor nainte de livrare determin reducerea ntr-o mare msur a costului calitii.
Sursele principale de informaii pentru obinerea datelor referitoare la fiabilitatea produselor sunt extrase din situaiile
privind: garaniile, reparaiile i cele reieite din contactul direct cu clienii.
Informaii preioase se pot obine de la centrele de reparaii, care asigur i garaniile produselor de folosin ndelungat.
Prin intermediul sondajelor efectuate n rndul clienilor, se pot obine date preioase privind modul de comportare a
produselor n timpul utilizrii. Procednd astfel, clienii se vor convinge de dorina firmei de a satisface ct mai bine nevoile i
ateptrile lor. i n aceast situaie se pot folosi graficele Pareto pentru a ilustra eecurile care pot aprea n trei luni de
funcionare.
n cadrul sistemului de msurare a calitii evaluarea costurilor calitii reprezint un indice important.
Costurile calitii se pot clasifica i aborda, dup momentul apariiei defectelor, n dou mari categorii:
- costuri active, ante-factum, n sensul de prevenire a apariiei de erori sau defecte. Detectarea lor din timp determin
o minimizare a pierderilor sau daunelor financiare;
- costuri reactive, post-factum, care presupune ca organizaia s suporte consecinele i s ncerce s corecteze
situaia.
Principiul care se aplic este: o cretere relativ mic a costurilor de prevenire (ante-factum) determin o reducere
relativ mare a celor post-factum.
Costurile identificabile ale calitii se mpart n patru categorii:
- preventive, generate de activitile ntreprinse pentru a reduce riscul apariiei defectelor;
- evaluare (identificare) a gradului de conformitate a produsului;
- remediere intern defectelor aprute nainte de livrare;
- remediere extern a defectelor dup livrare, la clieni.
n categoria costurilor de prevenire se includ cele referitoare la:
instruirea personalului;
proiectarea sistemului de management al calitii;
proiectarea echipamentului de testare;
proiectul de reducerea costurilor calitii;
evaluarea furnizorilor;
echipe de eficientizare a organizaiei (echipele de mbuntirea calitii).
Costurile de identificare, evaluarea defectelor cuprind pe cele efectuate pentru urmtoarele tipuri de activiti:
inspecii;
probe n teren;
revizuirea proiectului;
verificarea nregistrrilor contabile ale costurilor;
revizuirea materialului publicitar;
evaluarea personalului etc.
n categoria costurilor interne ale defectelor se includ:
deeurile;
rencadrarea produsului la niveluri inferioare;
refacerea testelor de ncercri;
refacerea facturilor;
remedierea programelor soft testate;
corectarea manualului calitii etc.
Costurile externe ale defectelor cuprind
credite de garantare;
investigarea reclamaiilor de la clieni;
costuri de nlocuirea produselor defecte;
aciuni privind rspunderea pentru garantarea produsului;
rabaturi pentru lucrri necorespunztoare etc.
Obiectivele unui program de reducere a costurilor calitii, cu efecte favorabile asupra marjei de profit, sunt:
- diminuarea costurilor totale ale calitii;
- diminuarea costurilor de remediere a defectelor pn la cote mult mai mici dect costurile de prevenire i de
evaluare;
- diminuarea costurilor externe ale defectelor pn la cote mult mai mici dect cele interne.
O ierarhizare ideal a ponderii costurilor n ordinea lor descresctoare, care exprim o atitudine corect a politicii de
satisfacere a clientului este: prevenire, identificare, remediere intern i extern.
Din studiile ntreprinse n acest domeniu rezult c ponderile medii (calculate n procente din totalul costurilor calitii)
sunt departe de cele ideale, i anume:
- prevenire: 2-10%;
- evaluare: 15-35%;
- remediere intern: 21-50%;
- remediere extern 20-50%.
n general, costurile post-factum generate de non-calitate depesc de 3-4 ori pe cele ocazionate de activitile ante-
factum, adic de prevenire i evaluare. Aceasta denot c aplicarea principiului bine-de-prima-dat nu constituie nc o
atitudine managerial fundamental. Diferena relativ mare dintre costurile post-factum ale calitii i cele ante-factum exprim o
lips de angajare fa de acest principiu.
Din analiza datelor referitoare la efectele costurilor defectelor pe parcursul ciclului de via a produsului reiese c
nlturarea defectelor unui produs i readucerea lui la parametrii specificai n standarde cost cu att mai mult cu ct
constatarea defectului s-a fcut mai trziu.
Gestiunea caliti este o metod modern care cuprinde un ansamblu de activiti de conducere prin costuri. Se iau n
calcul costurile calitii efectuate n toate etapele n toate etapele ciclului de via ale produselor, de la concepie-proiectare pn la
livrarea lor la beneficiar i urmrirea acestora n exploatare.
Scopul principal ala metodei este reducerea cheltuielilor totale cu calitatea n condiiile meninerii sau creterii calitii
produselor sau serviciilor.
Gestiunea calitii presupune:
- stabilirea nivelului caracteristicilor n conformitate cu cerinele beneficiarilor, n corelaie cu preul estimat, condiiile
i termenele de livrare etc.;
- implementarea sistemului de management al calitii cu toate componentele sale;
- estimarea calitii, pentru calcularea indicatorilor analitici i sintetici.
Metodologia aplicrii gestiunii calitii const n parcurgerea mai multor etape:
a) identificarea tuturor activitilor generatoare de cheltuieli pentru realizarea unui anumit nivel al calitii
produselor/serviciilor;
b) stabilirea costului total al calitii produselor i mprirea acestora n 3 categorii (figura nr. 1.4);
c) ntocmirea bilanului calitii produselor/serviciilor,prin care se evideniaz costurile defeciunilor i consecinele lor;
d) analiza cauzelor care au determinat costurile non-calitii pe fiecare etap de realizare a produselor/serviciilor. Se
studiaz cauzele tipurilor de defecte (critice, principale, secundare, minore), frecvena lor i costul mediu al acestora;
e) stabilirea msurilor de mbuntire a calitii produselor/serviciilor i reducerea, n limite raionale, a costurilor n
funcie de nivelul maxim tolerat al defeciunilor (A.Q.L.);
f) ntocmirea bugetelor previzionale de cheltuieli pentru calitate pe compartimente i etape (trimestre, ani).













Fig. 1 - Clasificarea costurilor calitii

ntocmirea bilanului calitii const n nregistrarea celor 3 categorii de costuri, la activul i pasivul contului calitii
Activ Pasiv
A. Costul prevenirii defectelor C
1
Costul remedierii defectelor la
productor
B. Costul identificrii defectelor C
2
Costul remedierii defectelor la beneficiar
Se pot ivi cazurile:
a) A+B < C
1
+C
2
;
b) A+B > C
1
+C
2
.
n funcie de aceste situaii, managerul ntreprinderii modific ponderile celor 3 categorii de cheltuieli, astfel nct s ating
obiectivul de competitivitate pe pia: calitatea optim de preul acceptat pe pia.
Principiul de baz al metodei de gestiune a calitii, verificat n practica economic, este: aplicarea unei creteri relativ
mici ale cheltuielilor de prevenire a defectelor (pentru calificarea personalului, implementarea sistemului de management al
calitii etc.) determin o reducere relativ mare a cheltuielilor aferente remedierii defectelor.
Gestiunea judicioas a costurilor calitii, prin creterea treptat a costurilor de prevenire, are un efect de prghie pentru
celelalte tipuri de costuri.
Din unele exemple din practica economic, care timp de 8 ani a deplasat accentul de la activitile de evaluare ctre cele
de prevenire, a reieit c s-a reuit reducerea cu 70% a costurilor totale ale calitii i s-a produs o modificare a structurii
costurilor, aa cum se vede n tabelul nr. 10.1.
Costurile
calitii
A. Costul
prevenirii
defectelor
B. Costul
identificrii
defectelor
A. Costul
remedierii
defectelor
C
1
la productor C
2
la
beneficiar