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VOLUME II / NMERO 2 (Julho-Dezembro 2011)

LIDERANA E ORGANIZAES
LEADERSHIP AND ORGANIZATIONS
Jos Henrique de Faria
1
Francis Kanashiro Meneghetti
2

RESUMO
A liderana pode ser considerada um papel social que deve ser desempenhado tendo como suporte alguns princpios bsicos.
A liderana que procura seguir estes princpios desencadeia o potencial humano individual de integrante de um coletivo. Do
lder dependem muitas pessoas, que depositam nele suas esperanas para melhorar suas condies de trabalho e realizar seus
objetivos individuais. O lder tem como atributo a tarefa de proteo dos seus subordinados quanto s ms condies de
trabalho, s arbitrariedades na atribuio de tarefas e aos riscos ligados aos trabalhos, independentemente se estas situaes
causem impactos negativos na eficincia do trabalho. Assim, a qualidade de trabalho e, em parte, a qualidade de vida, so
atribuies do lder. Neste sentido que a liderana deve ser concebida como condio, atributo ou capacidade de um sujeito
individual ou coletivo de mobilizao de outros sujeitos ou indivduos devido sua ao diante de situaes de sofrimento,
indeciso ou preenchimento de desejos e necessidades por parte dos liderados.
Palavras-chave: Liderana, Autoridade, Poder, tica, Grupos, Democracia

ABSTRACT
Leadership can be considered a social role to be played with and support some basic principles. The leadership that seeks to
follow these principles unleashes the human potential of individual member of a collective. Many people depend on the
leader, who put their hopes in him to improve their working conditions and achieve their individual goals. The leader has as
attribute the task of protecting his subordinates about the poor working conditions, the arbitrariness in the allocation of tasks
and risks related to work, regardless of whether these conditions cause negative impacts on the efficiency of work. Thus, the
quality of work and, in part, the quality of life, are functions of the leader. In this sense is that leadership must be conceived
as a condition attribute or ability of a subject individual or collective mobilization of other subjects or individuals due to its
action in situations of suffering, indecision or filling of wants and needs on the part of subordinates.
Keywords: Leadership, Authority, Power, Ethics, Groups, Democracy


1
Professor Titular da UFPR, Programa de Ps-Graduao em Educao (Mestrado e Doutorado). Professor Titular do Programa de Mestrado
Interdisciplinar em Organizaes e Desenvolvimento da FAE. Brasil. jhfaria@gmail.com
2
Professor Titular do Programa de Mestrado e Doutorado em Administrao da Universidade Positivo. Brasil.
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1. LIDERANA: UMA DISCUSSO CONCEITUAL
O tema da liderana, ao referir-se condio destacada de um indivduo sobre outros,
pelos mais diferentes motivos, um dos mais antigos na literatura da poltica, da
sociologia, da histria, da psicologia e dos estudos organizacionais. Nem por isto se
trata de um tema esgotado e pacfico.
Os estudos sobre liderana possuem fundamentos epistemolgicos controversos e
diferenciados (Hunt et al., 1988). Estas diferenas influenciaram diretamente na
apreciao do papel que o lder exerce sobre seus liderados, ressaltando qualidades
pessoais e situaes especficas dos lderes na resoluo dos problemas.
Na literatura gerencial mais popular, a liderana geralmente considerada como um
atributo que pode ser apreendido pelos indivduos, em razo do fato de que a
administrao necessita criar tcnicas para, cada vez mais, atingir os objetivos
estipuladas pelas organizaes. Esta concepo baseia-se na percepo de que
necessrio fazer com que alguns indivduos tenham a capacidade de exercer influncia
sobre outros, levando-os a executar tarefas ou tomar atitudes que, sem tal coordenao,
no tomariam. A considerao da liderana como um instrumento para atingir objetivos
organizacionais, pode ser encontrada em alguns autores que inspiraram esta abordagem,
inclusive autores de manuais que so utilizados em programas de graduao:
a. Liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou grupo de
indivduos nos esforos para a realizao de objetivos em determinada situao
(Hersey e Blanchard, 1977);
b. Liderana o uso da influncia no coercitivapara dirigir as atividades dos membros
de um grupo e lev-los realizaes dos objetivos do grupo (Jago, 1982).
c. Liderana o processo de inspirar os outros a trabalhar duro para realizar tarefas
importantes (Schermerhorn Jr e Jonhn, 1999:224).
d. (A liderana) igualmente essencial em todas as demais funes da administrao:
o administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto
, liderar (Chiavenato, 2000:257)
Como se pode observar, estas definies apresentam uma concepo do tipo causa-
efeito, em que a liderana entendida como um instrumento de uma relao para
atingir os objetivos organizacionais, de forma que para se atingir o objetivo almejado A,
o lder deve ser capaz de realizar e/ou fazer realizar uma ao B (Quadro 1). Tal
concepo bastante adequada para afirmar o ponto de vista gerencial na literatura
popular, pois indica que o sucesso de uma ao depende do exerccio da liderana.
Como esta pode ser apreendida, existe uma suposio, muitas vezes explcita, de que
gerentes devem ser (ou so) lderes, ou que a principal caracterstica de um bom gerente
deve ser sua capacidade de exercer liderana sobre seu grupo de trabalho. Assim, a uma
formao tcnica, precisaria ser agregada uma qualificao especfica: a da liderana
3
.

Embora esta concepo mais simples seja a mais usualmente divulgada, levando a crer
que a profundidade dos estudos encerrar-se-ia a, preciso considerar que na
perspectiva do pensamento em administrao os estudos sobre liderana e sua
importncia para a gesto das organizaes tm sido conceituados de forma mais ampla,
a partir de trs abordagens: a. como traos de personalidade; b. como estilos de
comportamentos; c. como fatores contingenciais (Yukl; Van Flett, 1992; Yukl, 1989;
Aubert, 1991; Bergamini, 1994). Convm fazer uma breve referncia dessas abordagens
para melhor compreend-las.

3
Nas escolas de formao de administradores este assunto abordado em disciplina especfica. Tambm no incomum encontrar cursos de curta
durao oferecendo o desenvolvimento dessa habilidade.
4
As funes da administrao, no sentido utilizado, tm como objetivo principal criar, administrar e controlar os meios ou recursos para se atingir os
objetivos determinados pela organizao.
1.1. ABORDAGEM DE TRAOS
O foco da abordagem por traos pessoais teve sua origem na chamada teoria do grande
homem, defendida por Calyle (Jennings, 1970). Os grandes homens eram lderes
reconhecidos historicamente, dotados da capacidade de influenciar milhares de
indivduos a seguir suas ordens para a realizao de objetivos. Na tentativa de se
identificar caractersticas pessoais desses lderes, os estudos da liderana tentaram
enumerar as qualidades comuns a todos eles. No primeiro momento, os estudos sobre a
liderana nas cincias sociais no foram diferentes. Stogdill (1978) resume algumas das
principais caractersticas enumeradas pelos diversos estudiosos da teoria de liderana
por traos:
a. Traos fsicos: energia, aparncia, estatura e peso;
b. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana;
c. Traos sociais: cooperao, habilidade interpessoal e habilidade administrativa;
Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.
Em outro estudo, realizado por Schermerhorn (1999, p.226), em que foram
entrevistados mais de 3.400 gerentes, os lderes considerados como sendo os mais
respeitados tinham como principais caractersticas pessoais a honestidade, a
competncia, o empreendedorismo e condio de inspirar confiana. Entre outros traos
apontados como essenciais para os novos lderes, esse estudo indicou: determinao,
honestidade, integridade, autoconfiana, inteligncia, conhecimento e flexibilidade. Para
Kohn (1977, p.358-359), nesta mesma linha de estudo, alm destas qualidades
mencionadas, o lder tambm deve possuir uma percepo aguada, ser decidido e
inteligente.
possvel observar, desta forma, que vrias so as qualidades atribudas ao lder ideal.
A aceitao de um lder, nesta abordagem, est ligada capacidade de aceitao dos
traos caractersticos especficos (fsicos, intelectuais, sociais e relacionados com a
tarefa) que melhor so aceitos pela coletividade (grupo, organizao, sociedade em
geral).
A dificuldade conceitual que se pode observar nessa abordagem da liderana por traos
que a mesma no considera a heterogeneidade das motivaes com que cada
agrupamento, grupo ou coletividade escolhe o seu lder, ou seja, quais os desejos,
projetos e vnculos dos grupos que os levam a se definir por um e no por outro tipo de
liderana e a dar nfase por uma(s) e no por outra(s) caracterstica(s). A tendncia de
generalizao das caractersticas pessoais dos lderes no leva em considerao que
cada lder est inserido em grupos com dinmicas psicossociais distintas. Os fatores
culturais, os valores e as formas de competio interna, por exemplo, que atuam em
cada agrupamento, grupo ou coletividade, so distintos: um lder extrovertido pode ser
mais bem aceito no contexto cultural brasileiro, no entanto para o contexto cultural de
uma empresa tradicionalmente japonesa esta aceitao dificilmente ocorrer (Faria e
Meneghetti, 2001b). Mesmo em um mundo que globaliza os negcios e as
organizaes, h uma tendncia, de muitos pases e culturas especficas, em preservar a
identidade cultural local (Pags, 1994).
Outro exemplo so as relaes de gnero, que envolvem o contexto histrico. S
recentemente as mulheres conseguiram ascender no mercado de trabalho, especialmente
no exerccio de funes de direo, que era praticamente uma exclusividade
masculina. Pesquisas revelam que apesar das mulheres terem mais dificuldades para
atingir cargos de direo, quando os atingem so igualmente eficazes. Mesmo
acreditando que as mulheres possuem as mesmas capacidades tcnicas que os homens,
ainda persistem esteretipos dificultando o reconhecimento das mesmas como lderes.
As pesquisas, entretanto, mostram que quando as mulheres ocupam cargos de direo,
possuem um desempenho com igual eficincia se comparadas aos homens, sendo
reconhecidas e percebidas por seus subordinados como igualmente eficazes (Stoner e
Freemen, 2000, p. 345).

1.2. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
A abordagem comportamental desloca o foco das caractersticas pessoais do lder (o que
eles so), para dar maior ateno ao que eles fazem. Assim, passa-se a observar de que
forma os lderes delegam tarefas, como eles se comunicam e quais as tcnicas que
utilizam para motivar os seus subordinados. Apesar da mudana no foco de anlise, a
relao de aprimoramento da instrumentalizao do lder, com o intuito de atingir os
objetivos da organizao, continua a ser o motivo dos estudos sobre a liderana. Desta
forma, temas como motivao e tomadas de deciso so freqentemente associadas
figura do lder, que deve ser capaz de dominar estas tcnicas para melhor desempenhar
o seu papel diante dos seus subordinados. O que est implcito que as tcnicas da
administrao so capazes de estabelecer as relaes entre lderes e liderados.
Para intensificar o aprimoramento da utilizao destas tcnicas, desenvolve-se a noo
de estilos de liderana, que , segundo Schermerhorn (1999, p.226), um padro
recorrente de comportamentos exibidos por um lder. Duas classificaes so as mais
freqentes: (a) liderana orientada para a tarefa e (b) liderana orientada para pessoas.
Maximiano (2000, p.409), no entanto, sugere um terceiro estilo: (c) liderana
bidimensional. Estas classificaes esto baseadas em um estudo clssico sobre Grid
Gerencial, realizado por Blake e Mouton e que foi por ambos patenteado, cuja aplicao
por parte de consultores e treinadores gerenciais foi moda nas dcadas de 1970 e 1980.
a. Liderana orientada para a tarefa: o lder que se preocupa com as tarefas tende a dar
maior ateno para o planejamento e definio dos trabalhos a serem executados.
Procura estabelecer padres de trabalho para melhor atender os objetivos desejados.
Est constantemente exigindo a concluso das tarefas e freqentemente monitora o
desempenho dos seus subordinados. Assim, cumprir prazos, promover o controle de
qualidade, reduzir custos etc., um atributo do lder;
b. Liderana orientada para as pessoas: os lderes com essa orientao tendem a se
preocupar com os seus subordinados. Agem de forma amistosa e apoiam seus
seguidores na execuo das tarefas. Tm preocupao com o bem-estar, demonstram
confiana, procuram respeitar os sentimentos e so sensveis s necessidades dos seus
subordinados;
c. Liderana bidimensional: conforme as pesquisas na perspectiva comportamental
avanaram, verificou-se que os estilos de liderana orientados para tarefas ou para
pessoas, no constituam plos opostos. Ambos poderiam ser combinados por um nico
lder, enfatizando-os simultaneamente.
A abordagem comportamental no leva em conta o que se esconde por traz dos vnculos
pessoais que se estabelecem dentro dos grupos de trabalho. As relaes entre os
integrantes so instrumentalizadas e, mesmo quando o lder possui o estilo de liderana
orientado para as pessoas, seus subordinados acabam por se constituir em meios para
que se atinjam os objetivos da organizao. Os vnculos, como os decorrentes de
relaes de empatia, afeto e confiana, por exemplo, no podem ser aprendidos como se
fossem tcnicas, porque envolvem relaes que tambm esto no plano inconsciente,
terreno este que os comportamentalistas no visitam, j que estudam os
comportamentos manifestos e no suas origens inconscientes.
Um lder que procura comportar-se de forma amistosa para ganhar a confiana dos seus
subordinados no expressa necessariamente a maneira como ele realmente . Assim, a
probabilidade dele decepcionar seus seguidores pode ser muito alta. Esta situao
ocorrer porque nenhum indivduo consegue sustentar uma caracterstica de
personalidade que no sua. Se tudo dependesse do acmulo de tcnicas, no seria
improvvel que o lder fosse, afinal, um excepcional ator, sem a sensibilidade que
caracteriza este.
Portanto, o que est por traz dessa abordagem de liderana o chamado padro
behaviorista de estmulo-resposta, que guia todas as formas como os lderes devem
agir para conseguir que seus seguidores faam o que ele deseja. Nesta abordagem, at
mesmo a maneira pessoal do lder pode ser aprendida com a finalidade de estimular
padres de comportamentos nos seus seguidores.
1.3. ABORDAGEM CONTINGENCIAL
A abordagem contingencial da liderana tem como caracterstica principal a capacidade
do lder em utilizar as melhores tcnicas da administrao para cada situao ou
circunstncia especfica. Assim, o lder deve ser capaz de reconhecer quais as
implicaes do ambiente que esto atrapalhando a realizao dos objetivos estipulados
e, a partir disso, aplicar as melhores tcnicas administrativas para a resoluo desses
problemas.
A liderana, desta forma, concentra-se nos seguintes fatores, descritos por Stoner e
Freeman (2000, p.350-351):
1. A personalidade, as experincias passadas e as expectativas do lder;
2. As expectativas e o comportamento do superior;
3. Exigncias da tarefa;
4. Expectativas e comportamentos dos pares;
5. Caractersticas, expectativas e comportamento dos subordinados;
6. Cultura e polticas organizacionais.
Estas so as variveis em que o lder deve prestar ateno para que possa tomar as
melhores decises, buscando solues para os seus problemas. Na abordagem
contingencial muitos foram os estudiosos que contriburam para a formulao e
diversificao da teoria. Convm destacar os mais importantes destes autores para
compreender melhor seus fundamentos.
1.3.1. MODELO DE FIEDLER
Fiedler (1965a, 1965b) realizou uma pesquisa com mais de 800 grupos, entre eles times de basquete, cursos de
treinamento de executivos e soldados do exrcito, em que procurou avaliar que tipo de lder era mais eficaz para cada
situao. O autor da pesquisa chegou a trs variveis que influenciariam no exerccio da liderana:
a. as relaes entre os lderes e liderados: O ambiente favorvel ao lder quando os
sentimentos dos liderados forem positivos. Portanto, a presena de hostilidades,
descrdito e desconfiana, por parte dos seguidores, prejudicam o exerccio da
liderana. Outra concluso importante a de que se o lder se d bem com o seu grupo
de trabalho e se os membros do grupo respeitam o lder e o reconhecem como indivduo
apto a exercer o papel de liderana, ele no necessitaria depender do posto ou da
autoridade formal para exercer sua liderana;
b. estruturao da tarefa a ser realizada: tarefas bem organizadas e com objetivos bem
definidos favorecem os lderes. Desta forma, toda tarefa que envolve imprevisibilidade
ou desorganizao pode criar um ambiente desfavorvel para o exerccio da liderana;
c. poder da posio: refere-se capacidade dos lderes de promover ou dispensar
quaisquer indivduos das suas equipes de trabalho. A situao favorvel aos lderes
quando estes podem exercer sua autoridade frente s dificuldades encontradas no que se
refere s realizaes dos objetivos organizacionais.
Assim, Fiedler afirmava que a boa liderana depende do casamento entre estilo de
liderana e demandas situacionais. Um lder, portanto, deveria ser colocado em
situaes especficas de acordo com o seu estilo de liderana. Uma das limitaes da
pesquisa de Fiedler, apontadas por Maximiano (2000, p.413), o fato que os
questionrios aplicados para a verificao das hipteses levantadas avaliariam atitudes e
no comportamentos reais, as quais podem ser diferentes. Isto que dizer quer os lderes
estudados poderiam estar dizendo uma coisa e, na realidade, fazendo outra. Alm disto,
o referido estudo no leva em considerao as atitudes (competncia, motivao,
comprometimento) dos subordinados, o que acaba por favorecer apenas uma dimenso
da percepo atitudinal.
1.3.2. MODELO DE TANNENBAUM E SCHMIDT
Tannenbaum e Schmidt (1973, p.166) sugerem trs critrios para avaliar a situao que envolve o contexto da
liderana:
a. o prprio gerente: o comportamento do lder influenciado pelos seus valores, seu
conhecimento, sua experincia e sua formao. Um lder que reconhece a democracia
como uma prtica necessria, tender a adotar uma liderana democrtica com os seus
subordinados. Assim, a maneira como o lder v e sente o mundo influenciar
diretamente na maneira como se comporta nas relaes com os indivduos sob sua
liderana;
b. os funcionrios: as caractersticas (personalidade, comportamento, relacionamento,
vnculos) dos subordinados influenciam diretamente a escolha e a eficcia do estilo de
liderana. Os autores afirmam que o lder deve estar atento para proporcionar situaes
para que os liderados possam desenvolver sentimentos como comprometimento com os
objetivos da organizao, capacidade de identificar situaes desfavorveis para a
realizao das tarefas e senso de responsabilidade ante a necessidade de tomada de
decises;
c. a situao: o ambiente da organizao, a natureza da tarefa, as presses para as
realizaes dos objetivos apresentados pela organizao e o grupo de trabalho
caracterizam a situao. A partir destas variveis, os melhores estilos de liderana
devem ser escolhidos e aplicados para se obter maior eficcia.
1.3.3. MODELO DE HERSEY-BLANCHARD
Ao contrrio da teoria de Fiedler (1965a, 1965b), a teoria de Hersey e Blanchard (1972) leva em considerao
as caractersticas dos seguidores. A maturidade dos liderados, na qual se destacam o grau de capacidade, a
motivao e o envolvimento com as tarefas a serem executadas, o principal fator que os lderes devem levar
em considerao.
Desta forma, quanto mais maduro for o seguidor, menos o lder ter que utilizar a sua
autoridade para exercer controle sobre as atividades a serem executadas. Assim, os atos
imaturos so gerenciados atravs de atitudes fortes da autoridade. A nfase da
liderana estaria, portanto, baseada na voluntariedade, presteza, capacidade e
envolvimento dos subordinados nas realizaes das tarefas designadas. Os estilos que
estariam envolvidos para anlise da liderana, segundo os autores, so:
a. delegao: atribui-se s pessoas e aos grupos responsabilidades para o cumprimento
de atividades e tarefas a serem realizadas segundo as necessidades das organizaes em
questo. Este estilo est relacionado com a competncia e com a motivao dos
indivduos ou grupos envolvidos;
b. vendas: Explica as orientaes das tarefas de um modo persuasivo e de apoio ;
c. comando ou convencimento: estilo adequado para indivduos com baixos nveis de
maturidade. nfase no alto nvel de comportamento orientado para as tarefas, com
restrita orientao para os relacionamentos;
d. participao: estilo extremamente orientado para o relacionamento, com restrita
nfase nas tarefas.
Hersey e Blanchard tm o mrito apresentar a competncia e a motivao como fatores
importantes do processo de liderana. Na viso de ambos, a maturidade elemento
dinmico e essencial nos subordinados. Contudo, Maximiano (2000, p.415) chama a
ateno para as limitaes do estudo apontado pelos autores, indicando que possvel
que indivduos imaturos continuem a ser imaturos, mesmo com o uso forte da
autoridade. Outra observao relevante refere-se ao fato da impossibilidade de medir, de
forma confivel, a maturidade dos indivduos. A metodologia possvel para a
verificao da maturidade pode ser facilmente questionvel, colocando em xeque a
validade da pesquisa.
1.3.4. MODELO DE PARTICIPAO DO LDER DE VROMM-JAGO
A proposta do modelo de Vromm-Jago a de propiciar aos lderes a escolha dos melhores mtodos para as tomadas
de deciso, em quaisquer situaes de problemas, sejam elas decises em grupo (participativas), autoritrias,
consensual ou consultiva. Para Schermerhorn Jr. (1999, p.231), o modelo de participao do lder de Vromm-Jago
baseia-se em uma nica proposio: a liderana eficaz ocorre quando o mtodo de deciso usado ajusta-se
corretamente s caractersticas do problema a ser resolvido.
Portanto, o lder deve ser capaz de se adaptar as dificuldades que ir enfrentar. Sua
capacidade adaptativa sua principal qualidade. Este modelo de Vromm-Jago limita o
papel da liderana a uma funo de solucionador de problemas, destituindo-o de sua
capacidade de se antecipar aos problemas. Suas caractersticas de visionrio dos
problemas futuros e de indivduo com competncia para se antecipar aos conflitos,
acabam por se tornar uma exigncia de desempenho, a qual, no entanto, no
enfatizada no estudo. Assim, evidencia-se um problema na pesquisa de Vromm-Jago,
que justamente a do mesmo partir de um pressuposto segundo o qual os atributos do
lder so dados e presumivelmente iguais para todos, o que se contrape aos resultados
de outras pesquisas.
As teorias contingenciais da liderana procuram dar nfase no ajuste das caractersticas
de comportamento dos lderes s situaes (s contingncias, para ser mais preciso) para
que estes possam resolver ou encaminhar a soluo de problemas. Desta forma, o papel
dos lderes o de encontrar sempre a melhor maneira para liderar seus subordinados,
com o objetivo de proporcionar solues para os problemas organizacionais.
As teorias contingenciais de liderana tm sido objeto de crticas, como se pode
observar. Uma delas, aplicada a todos os modelos descritos anteriormente que esta
abordagem no consegue explicar, de forma convincente, questes que se referem
eficcia do lder, ou seja, como avaliar quando um lder eficaz na utilizao das suas
caractersticas pessoais e da sua experincia passada para a resoluo dos problemas?
Como avaliar se o lder capaz de fazer uma leitura adequada do ambiente para saber
quais das suas caractersticas pessoais so importantes para facilitar na realizao dos
objetivos? Evidentemente, este tipo de crtica decorre de uma viso gerencial segundo a
qual todo o lder deve ser identificado pela sua capacidade de atingir os objetivos da
organizao, ou seja, uma crtica produzida a partir de uma mesma concepo.
Entretanto, tambm os crticos no construram respostas adequadas para as crticas, o
que sugere que no se trata de uma questo to simples.
Em resumo, a teoria da liderana contingencial no tem conseguido descobrir qual o
melhor estilo aplicvel para cada situao especfica na medida em que atribui ao estilo
do lder carter adaptativo s circunstncias do ambiente, desconsiderando seu lado
inconsciente como fonte de influncias nos seus comportamentos. Outras linhas de
investigao tm tentado superar a abordagem gerencial-adminstrativista de atribuir ao
lder a funo de instrumento para as realizaes dos objetivos das organizaes. Trata-
se, ento de examin-las.

5
A expresso carismtica acabou sendo atrelada a uma corrente religiosa. No com este sentido que os tericos que formulam teorias nesta
corrente utilizam a expresso.Stoner e Freeman (2000:356) afirmam que os lderes carismticos ou transformacionais so lderes que, atravs de sua
viso pessoal e de sua energia, inspiram os seguidores e tm um impacto significativo em suas organizaes. Segundo Bass (1985:26-40), os lderes
transacionais exercem influncia sobre o que os seus subordinados precisam realizar para atingir seus objetivos prprios e os da organizao, ao
mesmo tempo em que motivam-nos a fazer mais do que originalmente esperavam realizar, criando, assim, um sentimento de importncia e de valor
nas tarefas executadas. Este sentimento de importncia faz com que os indivduos elaborem novas necessidades cada vez mais elevadas, como a de
autorealizao, por exemplo.
1.4. ABORDAGEM TRANSFORMACIONAL-CARISMTICA
5

A teoria da liderana carismtica ganhou novo impulso com as pesquisas de House. Tal
teoria sugere que os lderes carismticos possuem muito poder de referncia e, desta
forma, parte desse poder atribuda necessidade que eles tm de influenciar os
outros. Para House, os lderes carismticos so dotados de uma viso ou um objetivo
de nvel mais alto (transcendente) que captura as energias e o comprometimento dos
seguidores (Stoner e Freeman, 2000, p.357). Um bom lder ajuda as pessoas a
progredir ao longo desses caminhos, elimina quaisquer barreiras e d as recompensas
apropriadas por cumprimentos de tarefas (Schermerhorn Jr., 1999, p.230). Assim, os
lderes transformacionais-carismticos so dotados de grande potencial para revitalizar
instituies em declnio ou que se encontram em processos de drsticas mudanas. Suas
influncias perante seus seguidores consistem em proporcionar novas descobertas dos
significados e emoes na continuidade de suas tarefas.
Uma das principais crticas abordagem transformacional-carismtica de liderana
sua aplicao em situaes que se caracterizam por perodos que exijam maior empenho
dos lderes na manuteno da rotina. Os lderes transformacionais-carismticos
encontram suas motivaes em contextos que exigem inspirao e energia para a
mudana de uma situao especfica organizacional. Assim, trabalhos rotineiros e
repetitivos, por exemplo, que exigem do lder a capacidade de motivar seus
subordinados, so ameaados pela probabilidade do prprio lder acabar se
desmotivando. Parece ser mais difcil motivar subordinados em trabalhos rotineiros e
maantes do que em situaes de mudanas, isto porque neste ltimo caso os indivduos
tendem a colocar nos seus horizontes um novo objetivo para ser atingido a cada dia,
enquanto no primeiro caso o que se espera deles que faam sempre e bem feito a
mesma coisa.
1.5. ABORDAGEM PSICOSSOCIOLGICA
Kets de Vries (1997) afirma que as teorias da liderana aliceram-se no modelo
supersimplificado da natureza humana. Desta forma, para compreender as razes pelas
quais algumas pessoas se tornam lderes necessrio ir de encontro com as explicaes
da teoria psicossociolgica. Assim, Kets de Vries utiliza-se das contribuies de Freud
para explicar o surgimento e os comportamentos dos lderes. O pressuposto bsico
adotado por esse autor o de que o comportamento humano moldado por esforos
inconscientes, sendo que os indivduos, assim, procuraram concretizar suas
necessidades e impulsos no realizados. Os lderes guiariam seus seguidores porque so
influenciados por um teatro interior vivenciado, desempenhando papis de psiclogos
sociais, sensveis s necessidades emocionais de seus subordinados. Kets de Vries
(1990, p.751-70) sustenta a afirmao de que as aparncias enganam e, deste modo, que
preciso voltar a uma teoria mais bsica da natureza humana, caso se queira
compreender a complexidade da liderana.
Na viso de Lapierre (1995), a figura do lder exerce grande fascnio sobre os liderados.
O que est presente so as projees, como fator primeiro na constituio do imaginrio
da liderana ideal. O papel do lder antes concebido na formulao idealizada do
grupo, ou seja, no plano inconsciente, que se d a partir da vivncia dos indivduos com
sua histria com o poder. O lder, enquanto coordenador de um grupo, deve possuir
alguns atributos desejveis, sendo os mais comuns: gostar e acredita em grupos, amor s
verdades, coerncia, senso de tica, respeito, pacincia, continncia, capacidade
negativa, funo do ego auxiliar, funo de pensar, discriminao, comunicao, traos
caracterolgicos, modelo de identificao, empatia, sntese e integrao (Zimerman,
1997b, p.41-7). A inexistncia de tais caractersticas, ou de uma combinao delas, pode
ocasionar um rompimento imaginrio da legitimidade do coordenador como lder aceito
pelo grupo, provocando, assim, uma quebra definitiva nos vnculos estabelecidos.
Outro fator importante, apontado pelo estudo de Kernberg (2000, p.147), refere-se ao
estilo de liderana institudo nos grupos. Um lder autoritrio e centralizador provoca
uma reao imaginria nos indivduos completamente diferente daquele que apresenta
caractersticas totalmente opostas (democrtico e descentralizador). A funo da
liderana, portanto, tem um papel fundamental na forma pela qual o grupo, como um
todo, estabelecer suas relaes imaginrias com a realidade e com os indivduos que o
compem.
O ponto frgil da abordagem psicossociolgica sobre liderana, especialmente de sua
corrente propriamente psicanaltica, creditar ao inconsciente uma capacidade
excessiva na formao do comportamento dos lderes e liderados, valorizando os
aspectos subjetivos das relaes em detrimento dos decorrentes da razo instrumental.
As motivaes objetivas e racionais, indicadas pelos interesses materiais e utilitaristas,
so diminudas em comparao com as motivaes de natureza inconsciente. Assim, os
motivos objetivos acabam sendo considerados secundrios nas relaes.
Desta forma, mesmo que a idealizao de um lder no plano imaginrio exera grande
influncia na formao das relaes de vnculos entre eles e seus subordinados, as
relaes utilitrias, materiais e instrumentais esto, tambm constantemente,
influenciando a forma como os vnculos se estabelecem, como os projetos so
formulados e como os desejos so expressos.
1.6. ABORDAGEM DA AUTOLIDERANA
Umas das mais recentes correntes de estudos sobre liderana, denominada de
autoliderana, tem sua inspirao decorrente do fato de que as novas formas de
organizao do trabalho, enquanto exigncia da reorganizao produtiva do capital
globalizado altamente competitivo e flexvel, exigem lderes capazes de atender s
novas demandas organizacionais e, ao mesmo tempo, de tornar as tarefas
desempenhadas pelos seus seguidores mais atraentes, estimulantes e em consonncia
com os objetivos individuais. Estes lderes identificam-se, neste novo contexto, mais
como um membro do grupo, com capacidade de fazer com que os demais indivduos
encontrem a automotivao, do que como uma figura centralizadora, com atribuies
coercitivas e autoritrias. O grupo quem se autogerencia, atravs de atividades
participativas, procurando no mbito coletivo as solues dos problemas que aparecem
na execuo das tarefas. Desta forma, a autolideraa pode ser conceituada como a
capacidade dos trabalhadores motivarem a si prprios para executar tanto tarefas
naturalmente recompensadoras quanto tarefas necessrias, porm no atraentes (Stoner
e Freeman, 2000, p.359).
Um dos elementos importantes da autoliderana a capacidade do empregado escolher
seu ambiente de trabalho, para que seja o mais agradvel possvel, favorecendo, assim, a
realizao das tarefas necessrias. Manz e Sims (1987, p.106-7) observam que os lderes
em ambientes auto-administrados ou autoliderados encorajam os seus seguidores a
praticar o auto-reforo, a auto-observao e a auto-avaliao. O lder tem como
atribuio proporcionar a seus colaboradores condies para que possam definir seus
objetivos particulares em consonncia com os objetivos da organizao, bem como
fazer autocrtica quando necessrio.
A abordagem da autoliderana pode ser questionada quanto a sua efetividade em
situaes nas quais o lder, por seu papel na estrutura organizacional, levado a
defender posies de interesse da administrao que no representam as aspiraes do
grupo, ocorrendo, neste caso, um rompimento da relao de confiana. Quando a
autoridade do lder decorre de uma delegao localizada na cadeia hierrquica da
organizao, mesmo que sua escolha seja resultado de uma eleio do grupo, so os
interesses da direo que ele deve sempre fazer prevalecer. As solues que o grupo
autoliderado apresenta, portanto, sempre devem estar em conformidade com os
objetivos organizacionais, o que inevitavelmente resultar em algum tipo de conflito.
De que lado deve ficar o lder? Se do lado do grupo, pode firmar sua legitimidade e
perder sua autoridade. Se do lado da direo pode garantir sua autoridade e perder sua
legitimidade. Em suma, as relaes de poder desiguais e assimtricas nas organizaes
favorecem uma autoliderana parcial e heternoma.
Outro fator importante que a abordagem da autoliderana tornou-se um discurso
democrtico ilusrio. Isto tem ocorrido devido necessidade de se criar um imaginrio
segundo o qual as atuais organizaes implementam gestes de produo e
gerenciamentos considerados democrticos e participativos (Faria, 1992). Um exemplo
atual desta construo imaginria a chamada ilha de produo japonesa
6
, em que a
liderana - com os atributos tradicionais de coordenao, motivao, gerenciamento,
etc. passa a ser exercida coletivamente pelo grupo de trabalho, de forma que as
atribuies do lder so transferidas para o grupo e para cada um de seus membros,
tornando mais efetivo o controle por parte da direo, na medida em que pulveriza os
mecanismos de acompanhamento ao mesmo tempo em que tambm tem a garantia de
que os comportamentos desviantes sejam re-enquadrados pelos prprios pares
segundo os propsitos da organizao. Neste esquema, cada operrio tratado como se
fosse um colaborador, assumindo o papel de fiscal do dono: na verdade, um fiscal
fiscalizado.
6
O sistema de produo japonesa foi capaz de precarizar e intensificar o trabalho. No entanto, estas situaes passaram a no ser mais questionadas
devido ao seqestro da subjetividade do trabalhador (Faria e Meneghetti, 2001b).
1.7. ABORDAGEM INSTITUCIONAL E DO SIMBOLISMO
ORGANIZACIONAL
Smirch e Morgan (1982) atribuem ao lder o papel de administrador dos sentidos.
Assim, a liderana vista como o processo em que o lder identifica, interpreta e
codifica o que de maior importncia para os seus liderados, definindo a realidade
organizacional. Os indivduos que proporcionam para os grupos uma interpretao
significativa da realidade passam a ser vistos como influenciadores dos demais. Esta
influncia deve-se ao fato da segurana que estes membros estabelecem com seus
lderes, que emergem devido seu papel substantivo de enquadramento das situaes.
Os lderes institucionais tornam-se, portanto, organizadores do mundo que cerca os
indivduos (BERGAMINI, 1994:99). Estar atento para habilidades que utilizam as
capacidades cognitivas, ligadas aos sentidos, uma das principais atribuies com que
os lderes devem se preocupar. Assim, Davel, Machado e Grave (2000, p.01) atribuem
ao lder a capacidade de identificar os problemas envolvem todo o contexto social, nos
planos social, simblico, identitrio e cultural. Assim, a liderana uma ao social
integradora, relacionada interpretao e reproduo da realidade ambiental.
A liderana ocorre, tambm, no sentido liderados-lderes, em que os esforos de
cooperao por parte dos subordinados modificam os planos simblico, psicolgico,
contingencial, cultural, estrutural, etc. Contudo, cabe ao lder a funo de transcrever a
realidade para os liderados. Ele o intrprete da realidade e, atravs da forma como ele
a concebe, cria-se uma realidade para seus seguidores.
Uma das principais deficincias da abordagem institucional e do simbolismo
organizacional desqualificar a capacidade dos liderados de influenciar a interpretao
da realidade para o grupo como um todo. Se s o lder tem o papel ativo de identificar,
interpretar e codificar a realidade, no possvel para os demais exercer uma atividade
autnoma de elaborar seus objetivos imaginrios individuais; em outras palavras, o lder
seria responsvel por criar at mesmo os objetivos individuais de cada liderado, porque
s ele consegue delimitar quais so os objetivos passveis de serem atingidos. Esta
capacidade interpretativa do lder, alm do mais, pode facilmente conduzi-lo a tomar
atitudes de manipulao de toda a ordem, no sendo estranho que as mesmas resultem
no desenvolvimento de psicopatia.
Outra inadequao desta abordagem acreditar que o lder sempre faz uma leitura e
interpretao correta da realidade. Como ter certeza que a sua anlise sobre a realidade
fidedigna? No existe realidade sem pontos referenciais, e se esses pontos no so os
melhores, a probabilidade de estar fazendo uma leitura equivocada da realidade muito
grande, mesmo porque a realidade um processo dinmico.
Como se pode observar, as abordagens listadas aqui sobre liderana do nfase a
aspectos diferenciados do fenmeno e apresentam um conjunto de fragilidades no
exame do mesmo, conforme resumido no Quadro 2. A inteno deste captulo antes
indicar as caractersticas e as fragilidades das diversas abordagens do que pretender
super-las, pois deve-se reconhecer que o tema, embora antigo, ainda carece de maiores
cuidados. Adiante, procurar-se- compor uma base conceitual que supere pelo menos as
fragilidades mais importantes.



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2. LIDERANA, AUTORIDADE E PODER
2.1. Liderana e Autoridade
Para Weber (1992), a relao entre a ordem e o comando (autoridade) que se
estabelecem entre os indivduos dividida em trs itens: a tradio, o carisma e a
burocracia.
a. A autoridade tradicional quando uma pessoa ou grupo social obedece a um
outro porque tal obedincia proveniente do hbito herdado das geraes anteriores.
A tradio extrnseca ao lder. A autoridade tradicional no anula a presena de
outras, tais como as habilidades pessoais;
b. A autoridade carismtica proveniente das caractersticas pessoais dos
indivduos. Sua base de legitimao a devoo dos seguidores imagem dos
grandes lderes religiosos, sociais ou polticos. Portanto, a idia de carisma est
associada s qualidades pessoais e posio organizacional ou s tradies. O
carisma , em muitos casos, a base explicativa de autoridades informais nas
organizaes;
c. A autoridade racional-legal ou burocrtica a principal base da autoridade no
mundo contemporneo. Apesar das modernas organizaes formais (Estado,
organizaes pblicas e privadas, etc.) procurarem tratar a liderana como um
atributo de cargos especficos, que deve ser legitimamente aceita pelos indivduos, a
hierarquia em uma organizao tem como um dos objetivos emprestar aos ocupantes
dos cargos o direito de tomar decises e de se fazer obedecido, dentro de uma
diviso pr-estabelecida e aceita de antemo. A autoridade burocrtica, desta forma,
extrnseca figura do lder. Ela de carter temporrio e pertence ao cargo da
pessoa que ocupa. A autoridade formal legitima o uso da fora. A necessidade de
manter a ordem e estabilidade depende da delegao da autoridade burocrtica.
Outras duas formas de autoridade so identificadas nos estudos organizacionais: a
autoridade pelas relaes pessoais e pela competncia tcnica. A autoridade pela relao
pessoal aquela atribuda s relaes que se estabelecem entre os indivduos. Estas
relaes so de carter pessoal e esto relacionadas com os vnculos sociais amizade,
relacionamento com pessoas importantes, etc. A autoridade por competncia tcnica
est relacionada com a influncia no comportamento alheio atravs da superioridade do
lder no plano do conhecimento. Os seguidores se deixam influenciar por acreditarem
que seus lderes possuem competncias e conhecimentos superiores aos seus. Uma
forma no exclui as outra.
Para Kernberg (2000, p.84), que concorda com as formas acima identificadas, a
liderana refere-se ao reconhecimento que os liderados creditam ao lder na execuo
das suas tarefas. A liderana, aliada autoridade geral, um importante fator para o
cumprimento dos objetivos estabelecidos. No entanto, ambas necessitam de outras
fontes de autoridade, tais como o conhecimento tcnico do lder, suas habilidades
humanas, sua personalidade. As delegaes de autoridade inadequadas ou excessivas
so problemas freqentes e isto se deve, em parte, ao processo de racionalizao que
ocorre nas organizaes. A estrutura organizacional, cada vez mais dominada pela
burocratizao e pela supremacia do uso da tcnica, faz com que nem sempre as
delegaes de autoridade sejam respaldadas por aqueles que recebem o novo lder.
A perda da autoridade no sentido restrito da palavra reduz a clareza das tarefas a
serem executadas. Isto implica no s na perda do controle do lder em relao aos seus
liderados, como tambm na reduo da credibilidade frente aos seus superiores. Esta
condio provoca uma desconfiana geral na sua capacidade de manuteno e coeso
dos grupos (subordinados e superiores) quanto a sua capacidade de atingir os objetivos.
A autoridade, portanto, no passa, nesse sentido, de uma habilidade especfica, de forma
que ser um lder torna-se um objetivo como outro qualquer. Seu carter instrumental
reforado pelas propostas dos gerencialistas, que vem a liderana como mais uma
tcnica para ser aprendida.
A tentativa de utilizar a teoria weberiana da autoridade, neste tipo de abordagem, acaba
por simplificar o problema da liderana, caindo na insensatez de supor que as trs
formas da autoridade (tradicional, carismtica e burocrtica) possam condicionar todas
as explicaes possveis para as abordagens conceituais da liderana. A teoria da
autoridade de Weber jamais teve esta finalidade de ser uma teoria da liderana e s
consegue ser utilizada como tal por preencher as trs dimenses bsicas das relaes
sociais: a dimenso pessoal (representada pela autoridade carismtica), a relao social
(representada pela autoridade tradicional) e a relao estrutural (representada pela
relao racional-legal ou burocrtica). Estas dimenses enquadram praticamente todas
as possibilidades que podem ocorrer nas relaes sociais. Portanto, elas no devem ser
confundidas com as reais foras que guiam as aes da liderana, mas como bases das
relaes de poder (Faria, 2001). Os conceitos de liderana analisados neste trabalho,
como pode ser percebido, foram constantemente associados aos estudos da autoridade, o
que tem gerado certa confuso entre os termos.
2.2. LIDERANA E PODER
A liderana, assim como o poder, s pode ser percebida nas suas manifestaes.
Entretanto, o conceito de liderana no deve ser confundido com o conceito de poder.
Ambos se relacionam
7
por partirem da mesma fonte, a legitimidade no mbito coletivo,
mas no possuem conotaes semelhantes. Sendo a autoridade uma das bases do poder,
reduzir o conceito de liderana a uma manifestao da autoridade tentar compreender
as expresses maiores que envolvem as relaes sociais para alm do visvel.
oportuno verificar um exemplo do uso inapropriado do conceito de poder e sua
utilizao como sinnimo de autoridade. Verifica-se de que forma ambos (o poder e a
autoridade) so utilizados para associ-los a um conceito de liderana:
Liderana eficaz se apia na maneira como um gerente usa o poder para influenciar o
comportamento de outras pessoas. Poder a habilidade para conseguir que outra pessoa
faa alguma coisa que voc quer que seja feita. a habilidade para fazer com que as
coisas aconteam da maneira com que voc quer (Schermerhorn Jr, 1999:224).
Liderana a maneira como se usa o poder e poder o exerccio da autoridade. Esta
forma de conceituao segue o clssico modelo de definir A como B e B como C, de
maneira que, ao final, A, B e C por serem uma nica coisa, no so coisa nenhuma. No
caso especfico desse exemplo, observa-se que o conceito no permite levar em
considerao aspectos importantes do problema da legitimidade natural do lder. Apesar
de o gerente possuir uma autoridade racional-legal, ele pode no ser visto diretamente
como um indivduo legtimo para o cargo. Algumas aes de natureza coletiva, por
parte de seus liderados, podem ser praticadas para tentar retir-lo do posto que ocupa.
Desta forma, apesar dele ser reconhecido como a liderana formal, no se configura
necessariamente como o lder efetivo para o grupo: esta posio hierrquica que ocupa
faz com que tenha certa influncia sobre os demais indivduos, mas isto por si s no o
credencia a ganhar credibilidade no mbito daquela coletividade.
Assim, o conceito de liderana deve partir de uma definio conceitual mais especfica e
menos reducionista. Para tal, necessrio antes reforar o conceito de poder, levando-se
em conta as formas inapropriadas da utilizao do seu termo. O conceito a ser utilizado
deve-se ao fato de que sua sustentao encontra-se em uma reflexo que procura
distinguir o uso do termo poder com suas formas de manifestao. Assim, o poder pode
ser definido como
8
:
(...) a capacidade que tem uma classe social (ou uma frao ou segmento), uma
categoria social ou um grupo (social ou politicamente organizado) de definir e realizar
seus interesses objetivos especficos
9
, mesmo contra a resistncia ao exerccio desta
capacidade e independentemente do nvel estrutural em que tal capacidade esteja
principalmente fundamentada. O exerccio do poder adquire continuidade e efetividade
poltica quando do acesso do grupo ou da classe social ao comando das principais
organizaes, das estruturas institucionais ou polticas da sociedade, inclusive aquelas
criadas como resultado de um processo de transformao, de maneira a por em prtica
ou a viabilizar tal exerccio (Faria, 2001).
O primeiro ponto importante a salientar que o poder se manifesta em classes sociais,
categorias sociais e grupos socialmente e politicamente organizados. Isto quer dizer que
o poder no se manifesta somente em ambientes legalmente formalizados. O segundo
ponto que as classes sociais, as categorias sociais ou os grupos poltica e socialmente
organizados buscam as realizaes de objetivos especficos. importante observar que
apesar dos indivduos procurarem atingir os objetivos especficos comuns, no se deve
esquecer que cada membro vincula-se a um grupo para realizar seus objetivos
individuais. Isto acontece devido s diferenas pessoais de cada integrante. Aqueles que
conseguem colaborar de forma diferenciada para que a classe social, categoria social ou
grupo social atinjam os objetivos coletivos sero destacados pelos demais integrantes:
exatamente aqui que aparece a liderana.
Por fim, o poder uma capacidade coletiva e, como tal, deve der adquirida,
desenvolvida e mantida. Os indivduos inserem-se em suas relaes a partir de funes
que desempenham no mbito coletivo, de forma orgnica ou no, podendo influir,
coordenar, liderar, representar, organizar e conferir legitimidade. O poder e suas
manifestaes esto imbricados dentro de um processo histrico e dialtico, sobre a
influncia constante das mudanas sociais. Os indivduos possuem papel importante
dentro dessa relao de mudana histrica, atuando como personagens centrais e
desempenhando as funes essenciais de coordenao e modificao da realidade
social. Desta forma, os indivduos que compem a coletividade devem estar cientes do
contexto histrico e do carter dinmico das mudanas sociais que ocorrem, procurando
desempenhar os papis coletivos que lhes so legitimamente conferidos pelos demais
membros. Assim, se o conceito de liderana levar em conta os fatores apontados acima,
com o intuito de no amalgamar capacidade coletiva com atributos individuais,
possvel fazer avanar uma proposio.
Desta forma, liderana pode ser entendida como uma manifestao de natureza tanto
psicolgica quanto social e poltica que ocorre (a) no interior de uma classe social
(numa frao ou segmento), categoria social ou grupos formais ou informais (social e
politicamente organizados), (b) entre classes (fraes ou segmentos) categorias ou
grupos sociais, (c) no interior de organizaes e (d) entre organizaes. A liderana
um atributo individual e/ou coletivo que deve levar em considerao o carter histrico
e dialtico das mudanas internas e externas (relaes vinculares entre os integrantes,
dinmica do mbito coletivo ou organizacional, mudanas das normais sociais,
influncia do contexto ambiental etc.) que influenciam na aceitao e legitimidade da
figura do lder, seja este uma pessoa, um grupo ou uma organizao
10
.A liderana
apresenta-se como manifestao natural, decorrente de delegao de autoridade ou
adquirida mediante atributos reconhecidos por outros como portadores de uma
representao real ou simblica, com o objetivo de atingir objetivos imaginrios e
concretos (de natureza econmica, jurdica, poltica, ideolgica e social), sejam eles de
ordens individuais ou coletivas. A liderana difere da autoridade e do simples carisma
porque pressupe a prtica democrtica, emancipatria e esclarecedora, voltada sempre
aos interesses de uma tica coletiva
11
.
Deste modo, o papel do lder requer no s capacidades prprias como tambm
coletivas. Uma liderana no ocorre sem a legitimao dos integrantes que compem a
coletividade que a confere. Deste modo, a liderana pode ser transitria e requer, do
lder, um constante investimento em sua manuteno.
7
Dito de outra forma, existe uma relao efetiva entre poder e liderana, influncia, autoridade, coero, Estado, processo decisrio, estratgias etc.,
porm, a cada termo pertence um conceito distinto, na medida em que se referem a realidades concretas tambm distintas (Faria, 2001:03).
8
O conceito apresentado aqui pode ser encontrado de forma mais desenvolvido em Faria, Jos Henrique de. Economia Poltica do Poder. 6.
Reimpresso. Curitiba: Juru, 2010. 3 Volumes. Volume 1.
9
Os interesses objetivos especficos so aqueles de natureza econmica, jurdico, poltica, ideolgica e social definidos pelas classes ou grupos
sociais como sendo indicativos de suaprpria condio. Neste sentido, o poder no uma condio individual e tampouco um atributo coletivo. Trata-
se de uma capacidade coletiva e, como tal, deve der adquirida, desenvolvida e mantida, sendo que os indivduos inserem-se em suas relaes a partir
de funes que desempenham no mbito coletivo, de forma orgnica ou no, podendo influir, coordenar, liderar, representar, organizar e conferir
legitimidade (Faria, 2000, p. 15).
10
Pode-se, assim, falar de um grupo poltico que exerce uma liderana em uma agremiao poltica, tanto quanto se pode falar de uma empresa ou
organizao lder ou de uma nao lder em um determinado continente.
11
A personalidade autoritria tem sido confundida, na literatura, como liderana forte. preciso separar a tirania de liderana.


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3. LIDERANA E GRUPOS
Do ponto de vista das relaes pessoais, no h liderana sem um grupo que a legitime.
A figura do lder deve ser compartilhada e aceita pelos integrantes de um grupo. Sua
aceitao fundamental para o sucesso das atividades que desempenha ou nas decises
que venha a tomar para realizar os objetivos desejados. Entretanto, importante
observar que sempre existem os que questionam a legitimidade do lder e as decises
tomadas por ele, seja por que desejam ocupar seu lugar (apresentando-se como
alternativa mais apropriada), seja porque no suportam v-lo ocupando o lugar (so
freqentes as tentativas de desestabilizar o lder, de desqualific-lo), seja porque
percebem, antes dos demais membros, as conseqncias inadequadas da sua ao.
Assim, o lder necessita estar atento para que estas situaes no venham a obstaculizar
as realizaes dos objetivos propostos ou a provocar a instabilidade dentro do grupo. No
primeiro caso, trata-se de uma disputa que, se democrtica, pode melhorar o padro de
desempenho do grupo; no segundo, trata-se de um problema que se desenvolve nos
bastidores e que pode vir a deteriorar a unidade do grupo; no terceiro caso, trata-se de
capacidades que necessitam ser apropriadas pelo grupo.
O lder precisa estar consciente de que o seu papel est vinculado ao de um
administrador de conflitos. Ele precisa constantemente reavaliar o seu papel no contexto
em que se encontra, redimensionando e aprimorando sua capacidade de relacionamento
com os integrantes do grupo, vislumbrando os aspectos relacionais, simblicos e
psicossociais. Entretanto, importante verificar que o grupo uma manifestao
psicossocial espontnea; portanto, no passvel de ter sua dinmica completamente
controlvel (Pags, 1976).
Para administrar os conflitos, o lder no pode esquecer que os seus interesses, seus
problemas pessoais, seus sentimentos ambivalentes, suas virtudes e defeitos influenciam
nas suas tomadas de deciso. Portanto, o lder deve possuir um senso de autocrtica
aguado, bem como sensibilidade para aceitar e reavaliar as crticas que se dirigem a
ele. Os lderes, sendo pessoas, so passveis de cometer erros. natural, desta forma,
que algumas de suas decises e atitudes possam frustrar os integrantes do grupo; estes
algumas vezes tm em seu imaginrio a figura idealizada do lder, uma pessoa dotada de
capacidade quase divina de sempre tomar decises corretas. Os lderes que se deixam
levar por essa idolatria, que corresponde a uma projeo do ego ideal, podem causar
complexos problemas para o grupo e para si mesmos.
Segundo Davel, Machado e Grave (2000, p.05) a fora de convices e suas
ressonncias no imaginrio grupal e na identificao social dos indivduos o que
constitui a fora do lder e funda o exerccio legtimo de sua influncia. A figura do
lder antes imaginada no seu estado ideal na cabea de cada membro do grupo. A
capacidade do lder em atender s expectativas imaginrias dos liderados determinante
para a sua aceitao dentro da coletividade. Grande parte da manifestao de apoio e,
conseqentemente, de legitimidade, ocorre devido a isso. Estas expectativas podem ser:
a. Os interesses e objetivos particulares que os indivduos pretendam alcanar
atravs do grupo;
b. O reconhecimento pessoal, atravs da valorizao das suas capacidades, por parte
do grupo ou da organizao em que esto inseridos;
c. As recompensas sociais e materiais como forma de reconhecimento pelos esforos
despendidos em nome do grupo;
d. O reconhecimento como integrantes legtimos do grupo e a valorizao e
atendimento de seus desejos atravs dos objetivos coletivos.
Quando, porm, um lder no consegue atender as expectativas dos seus liderados, sua
liderana passa a ser questionada. O lder, portanto, precisa estar poltica e
psicologicamente preparado para desempenhar o seu papel, pois os integrantes do grupo
depositam em sua figura as esperanas de realizao dos seus desejos individuais
atravs das aes coletivas. O lder, no sendo capaz de satisfazer s expectativas,
anteriormente imaginadas pelos seus liderados, acaba experimentando um descrdito e
passa a ser depreciado pelos integrantes do grupo. Logo de imediato o grupo passa
consciente ou inconscientemente a procurar um novo candidato ao posto, que possa
ser capaz de satisfazer os objetivos individuais e coletivos (Kernerg, 2000, p.16).
Esta busca por um novo lder um processo doloroso no s para o lder como tambm
para os integrantes do grupo. Todas as esperanas que cada um depositou no atual lder
acabam de ser frustradas. O grupo depara-se com a angstia de ter de aceitar um novo
lder, que nem sempre imediatamente reconhecido como legtimo. O sentimento de
orfandade tambm toma conta de parte do grupo, que elegeu o Pai da Horda,
assassinou-o e necessita colocar, em seu lugar, um novo Pai que possa gui-lo
(Enriquez, 1984).
A maneira como este novo lder estabelecer as relaes vinculares com cada indivduo
do grupo ainda, muitas vezes, uma incgnita para cada integrante, que dever procurar
uma melhor maneira de se relacionar com ele, buscando estabelecer aes de
cooperao para evitar conflitos indesejveis. As relaes de empatia e afinidades so
determinantes para o incio de um relacionamento do lder com cada indivduo do grupo
e com a coletividade. A maneira como se manifestaro os sentimentos ambivalentes e,
principalmente, a maneira como o novo lder lidar com estes, procurando manter a
coeso e a harmonia dentro do grupo, sero determinantes para a sua aceitao e para a
legitimao da sua funo. Entretanto, passado o perodo de euforia inicial, pelos
mesmos motivos que o lder anterior deixou de ser reconhecido, o novo lder comear
a lidar com as formas nem sempre explcitas de rearticulao do grupo em torno de sua
inviabilizao: aqui ser decisiva sua capacidade de tratar com os conflitos e com os
sentimentos (da empatia inveja) para que permanea em sua posio.
Assim sendo, a escolha de um novo lder um processo que envolve incertezas quanto
ao futuro dos relacionamentos e da realizao dos objetivos individuais e coletivos. As
relaes vinculares se estabelecem aos poucos e ocorrem de forma diferenciada para
cada integrante. Enquanto para alguns integrantes o novo lder representa seus anseios,
para outros esse processo ocorre de forma insatisfatria, seja porque possuam grande
afinidade com o lder anterior e, agora, possuem resistncias ao novo lder, seja porque
desejariam estar no lugar do novo lder, seja porque o lder que escolheriam no seria o
que assumiu esse papel. Esta situao coloca uma questo essencial no relacionamento
entre lderes e liderados: as relaes de poder na dinmica dos grupos. A liderana
envolve uma distribuio desigual de poder entre os lderes e os membros do grupo. Os
membros dos grupos no so desprovidos de poder; podem moldar e moldam de vrios
modos as atividades grupais (Stoner e Freeman, 2000, p.344). Entretanto, a escolha do
lder significa igualmente a predominncia de uma parcela do grupo sobre outra(s), ou
seja, uma distribuio assimtrica de poder entre os membros do grupo. O lder, por sua
vez, sabe que, embora represente uma parcela do grupo, passa a ser lder de todo o
grupo e, assim, precisa dar conta dessas diferenas e administr-las, exerccio esse que
exige dele extrema habilidade e competncia e que constituir-se- no diferencial entre
sua legitimidade (aceitao) e seu fracasso (substituio). importante ressaltar que o
lder s exerce esse papel porque seus seguidores o legitimam na funo. Em uma
situao em que parte importante do grupo ou mesmo em que todos os integrantes do
grupo passam a boicotar ou prejudicar as realizaes dos objetivos determinados pelo
lder, ocorre uma perda substancial e muitas vezes definitiva de credibilidade do lder.
Mesmo que este lder seja aceito perante as autoridades ou por seus superiores, na
medida em que o seu trabalho no seja adequadamente realizado e prejudique a
realizao dos objetivos, ele poder ser deslocado para outra funo ou grupo, pois o
que prevalece so os objetivos gerais da organizao
12
.
O lder deve estar atento a como as relaes de poder so exercidas no grupo, seja
formalmente, atravs da autoridade delegada, por exemplo, seja informalmente, atravs
dos mecanismos de influncia que legitimam, por meio da empatia ou confiana, certas
fraes do grupo. O surgimento de outras e novas lideranas um processo natural dos
grupos e deve ser encarado pelo lder como uma manifestao psicossociolgica
necessria para a manuteno da coeso do grupo. O aparecimento destas lideranas
deve-se:
a. no aceitao por unanimidade do lder;
b. s relaes de vnculos pessoais (empatia, identificao) que se estabelecem de
formas diferentes entre os indivduos de um mesmo grupo;
c. Ao fato dos objetivos individuais no serem realizados na totalidade perante os
objetivos do grupo;
d. Ao desejo de alguns membros do grupo de ocupar o lugar do lder;
e. presena de sentimentos obstrutivos
13
dentro dos grupos.
Para o lder poder conviver com estes acontecimentos dentro dos grupos, necessrio,
segundo Zimerman (1997b, p.41-7) observar os atributos desejveis para um
coordenador de grupos. Estes atributos tm como funo favorecer uma melhor
compreenso, por parte dos lderes, da dinmica dos grupos, no que se refere a uma
melhora contnua dos relacionamentos estabelecidos e nas realizaes dos objetivos
individuais e coletivos.
a. Gostar e acreditar em grupos: estar preparado para o trabalho em grupo,
acreditar na potencialidade do grupo para atingir os objetivos almejados. Um lder
de personalidade autoritria, neste caso, ter srias dificuldades em desenvolver um
bom trabalho, mesmo que goste de trabalhos em grupo;
b. Coerncia: os lderes devem sempre estar atentos para os excessos que podem
ocorrer dentro dos grupos ou com ele prprio. Estes excessos podem ser de
natureza narcsica, ou decorrentes de imprudncia ou negligncia. evidente que a
incoerncia uma prerrogativa dos indivduos; no entanto, a ateno deve estar
voltada para as incoerncias sistemticas que possam estar ocorrendo;
c. Amor s verdades: alm de ser um dever tico, tal afirmao necessria para
que virtudes como sinceridade, solidariedade, cooperao, criatividade etc., sejam
as prticas corriqueiras dentro do grupo. Sendo assim, a adoo da verdade
funciona como um catalisador para a boa convivncia;
d. Senso de tica: tica aqui se refere ao respeito do lder em relao liberdade
dos membros do grupo. Os espaos democrticos devem se constituir em prticas
constantes, defendidas pelos integrantes dos grupos;
e. Respeito: respeitar as divergncias de opinies e procurar a busca do consenso
possvel para melhor realizar os objetivos traados. O respeito est relacionado,
ainda, com a tolerncia em relao aos limites pessoais de cada indivduo;
f. Pacincia: pacincia deve ser entendida como uma atividade ativa, como um
tempo de espera necessrio para que uma determinada pessoa do grupo reduza a
sua possvel ansiedade paranide inicial, adquira uma confiana basal nos outros,
permita-se dar uns passos rumo a um terreno desconhecido, e assim por diante;
g. Funo de pensar: o lder deve estar atento para perceber se os liderados sabem
pensar as idias, os sentimentos e as posies que so verbalizados. Para
desempenhar esta funo, o lder deve estar preparado para pensar as questes que
envolvem o cotidiano do grupo;
h. Comunicao: dar a devida importncia, seja na forma ou no contedo, para o
processo de comunicao no grupo. A linguagem do lder determina o sentido e as
significaes das palavras, gerando as estruturas na mente dos liderados. O lder
deve estar atento para a questo da interpretao e compreenso das suas
mensagens. importante ressaltar o estilo da comunicao e seus impactos frente
aos indivduos do grupo;
i. Modelo de identificao: a capacidade que o lder tem de perceber a forma
como seus liderados o concebem. Nesta perspectiva, o lder pode ser visto de
diversas formas, tanto em relao s suas capacidades tcnicas, como s suas
caractersticas pessoais. A correta interpretao da forma como seus liderados as
percebem, ajuda no processo de melhoria das relaes estabelecidas.
Kernberg (2000, p.89) chama a ateno para outro assunto importante: os perigos que a
personalidade narcisista
14
do lder pode trazer. A necessidade excessiva de ser admirado
e, conseqentemente, idolatrado pelos seus seguidores, pode lev-lo a tomar atitudes de
natureza egostas, voltados apenas para as realizaes dos seus desejos e objetivos.
Evidentemente que o narcisismo ao qual o autor se refere aqui o de natureza
patolgica.
Assim, o lder deve ser um indivduo capaz de trabalhar em grupo. Sua aceitao, no
entanto, vem atravs da maneira como ele se integra com os indivduos e a postura que
adota frente a posturas coletivas. Trabalhar em grupo requer estar preparado para a
prtica democrtica, em defesa da tica coletiva.

12
No mbito da organizao capitalista, o lucro a medida da eficincia e dos resultados. As organizaes sem fins lucrativos ou filantrpicas, tm
tambm suas medidas de resultado, sua eficincia e eficcia, presumidas pela efetividade dos resultados. Quando estas vem ameaadas sua existncia
ou seus resultados, podem adotar aes que preservem sua manuteno ou seus objetivos, inclusive promovendo troca de lderes em funes que
estejam pondo em risco suas metas.
13
Os lderes devem sempre estar atentos para sentimentos obstrutivos que permeiam os sistemas sociais, os grupos ou instituies (ZIMERMAN,
1997a, p.71). Estes sentimentos, que podem ser a inveja, a hipocrisia, arrogncia, rancor, sentimento de vingana etc., se no identificados e
controlados, podem causar srios riscos para a dinmica do grupo, afetando, desta forma, o cumprimento das tarefas e os relacionamentos
estabelecidos.
14
Convm enfatizar que estou empregando o conceito de personalidade narcisista no sentido estrito, referindo-me a pessoas cujas relaes
interpessoais caracterizam-se por uma excessiva referncia a si prprias e egocentrismo, cuja grandiosidade e superestimativa de si prprias ocorre em
conjunto com sentimentos de inferioridade e que dependem excessivamente da admirao externa, so emocionalmente superficiais, intensamente
invejosas e afrontosas e exploradas em seus relacionamentos com os demais (KERNBERG, 1970, 1974).
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4. LIDERANA E ORGANIZAES
Para compreender o desenvolvimento da teoria da liderana nos estudos organizacionais
necessrio, antes, identificar os elementos que compem as organizaes. As
organizaes modernas tm como caractersticas centrais o uso de sistemas de recursos
para realizar objetivos ou conjunto de objetivos (Maximiano, 2000:91). Esta
conceituao o que representa, na atualidade, a melhor definio para justificar o
porqu das organizaes existirem.
Elucidando ainda mais as caractersticas das organizaes modernas, importante
salientar que elas esto inseridas em um sistema econmico capitalista, que ditam e
regulam as relaes econmicas da atual sociedade. As teorias da liderana nos estudos
organizacionais, dentro desta lgica econmica, surgiram como instrumentos para que
os objetivos, ou o seu conjunto, fossem atingidos. No se exclui, para este estudo, todas
as outras fontes que proporcionaram o surgimento de teorias que se propunham a dar
explicaes liderana. Os elementos que caracterizam as organizaes modernas
tiveram fortes influncias para as formulaes conceituais da liderana, sendo assim
necessrio abordar alguns desses elementos e seus entrelaamentos.
Os objetivos que as organizaes procuram atingir so aqueles vinculados manuteno
da sua sobrevivncia. Para que uma organizao tipicamente capitalista sobreviva
necessrio que realize o valor excedente obtido no processo de produo de suas
mercadorias, permitindo assim que obtenha lucro, devendo estar preparada, desta
maneira, para a competio nos mercados. Para atingir este objetivo nuclear, as
organizaes capitalistas procuram desenvolver um conjunto de processos capazes de
viabilizar suas aes operacionais e suas estratgias competitivas. Neste sentido, os
indivduos que a compem so vistos como instrumentos para atingir os objetivos,
como meio da organizao e no um fim. O lder passa a ser o administrador desses
instrumentos e, ele mesmo, acaba por tornar-se um instrumento da organizao. Desta
forma, o lder deve ser capaz de discernir quando est instrumentalizando seus liderados
e quando acaba por se tornar um mero instrumento. Questes como a qualidade do
trabalho, os interesses individuais de cada integrante, por exemplo, devem ser
preocupaes constantes dos lderes. Eles tm, portanto, que desempenhar o papel de
evitar que a organizao exera a dominao irrestrita e sem questionamento sobre os
indivduos, ao mesmo tempo em que reconhecem que esto ali a servio da organizao.
Esta situao paradoxal, quanto mais claramente percebida pelo lder, mas estressante se
torna para ele
15
.
Um segundo elemento das organizaes modernas so os recursos a serem utilizados
pela organizao. A tendncia de classificar os indivduos como recursos humanos,
acabou por gerar uma srie de conseqncias. Os recursos, da maneira como a
administrao se prope a conceituar, so considerados elementos quantificveis. Se os
indivduos passam a ser entendidos como recursos, ele torna-se um ser reificado, ou
seja, ele comparado a outras fontes de recursos (matria-prima, mquinas, instalaes
etc.) da organizao. Os lderes surgem, em grande parte, para gerenciar esses recursos
humanos e, para isso, devem possuir qualidades pessoais para orientar as tarefas e
pessoas na direo das realizaes dos objetivos. Os indivduos deveriam ser a prpria
razo da existncia da organizao. Tal o discurso que se pronuncia nas organizaes
e na literatura. No entanto, as aes indicam que outra a realidade (Faria, 2001b).
O terceiro elemento a diviso do trabalho. Marx afirma que a diviso do trabalho ,
em si mesmo, a forma que aliena o homem. Quando se divide o trabalho cria-se a
condio favorvel para a especializao das tarefas. Em contrapartida, perde-se o
conhecimento do ofcio. Com a tendncia especializao e em decorrncia da
complexidade com que as mercadorias so produzidas, inevitvel que as organizaes
no dividam o processo de trabalho, seja qual for a forma que adotem para faz-lo.
Assim, os lderes surgem tambm como forma de intensificar o grau de especializao
das tarefas e como instrumento integrador dos elementos que compem a diviso do
trabalho. A figura do lder, nestas circunstncias, passa a ser de um coordenador dos
processos de interdependncia e convergncia das tarefas especializadas. A liderana,
neste caso, assume um papel especfico, que o de permitir que as qualidades pessoais
(do lder) sirvam de veculo para melhorar as qualidades materiais (da produo e dos
produtos). Esta uma nova exigncia da reestruturao produtiva promovida pelas
inovaes das tecnologias fsicas de base microeletrnica e de sua correspondente
necessidade de inovao das tecnologias de gesto (Faria, 1997).
As teorias recentes sobre liderana, como se pode perceber, tm como objetivo central
enfatizar caractersticas pessoais, atitudinais e simblicas para demonstrar como o lder
consegue atender os objetivos das organizaes modernas. preciso chamar a ateno
para o fato de que a liderana, enquanto manifestao psicossociolgica, no pode ser
reduzida a elementos previsveis e totalmente mensurveis
16
. Esta constatao
certamente provoca algum grau de frustrao nas organizaes, porque torna intangvel
a capacidade de se elaborar uma cartilha sobre como criar, formar ou desenvolver
um lder.

15
Alguns profissionais dizem, de si mesmos, que so uma espcie de algodo entre cristais, pois pretendem evitar conflitos e apaziguar as
diferenas. Ledo engano. Sua funo a de servir reproduo da lgica da organizao e, portanto, seu papel de conciliao o de convencer o
empregado a aceitar as determinaes do empregador. Fazer isto de maneira que o empregado acredite que os interesses da organizao so os mesmos
que os seus, que os projetos so semelhantes, esta de fato a capacidade que se exige desses profissionais.
16
Adequadas tcnicas de pesquisa podem mensurar, at mesmo com alguma preciso, certos componentes subjetivos das relaes. Mas, mesmo assim,
no se pode afirmar que estas sejam as melhores e mais efetivas formas de analisar este tipo de fenmeno. As tendncias das metodologias de pesquisa
a matematizar as relaes concretas e a estabelecer, como problema, relaes ou nexos causais entre variveis ainda decorre da forte influncia do
positivismo e das concepes cartesianas presentes nas cincias humanas e sociais.
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5. LIDERANA: UMA PROPOSIO CONCEITUAL
O conceito de liderana apresenta, nas cincias sociais, caractersticas diversas, cada
qual contendo suas fragilidades, conforme argumentado anteriormente. Em vista disto,
convm apresentar uma proposta de definio
17
.
Liderana a condio, atributo ou capacidade de um sujeito individual ou coletivo
(pessoa, grupo ou organizao) de mobilizao de outros sujeitos ou indivduos
(massas), devido hipnotizao ou ao convencimento decorrente da expectativa de
transposio de uma situao de sofrimento ou de indeciso em uma de realizao, ou
ao preenchimento dos desejos e necessidades por parte dos liderados. Trata-se da
presena, nos sujeitos, da realizao ou do ideal do ego, colocado por projeo em outro
sujeito ou instituio. As necessidades de um grupo social e a constituio do carter do
lder constituem uma relao tpica de liderana. Assim, a liderana exercida por um
sujeito (individual ou coletivo) em uma relao social, poltica ou individual,
desenvolve-se em contextos de interaes, refletindo em si mesma e em suas aes os
limites situacionais, manifestando tanto as motivaes e as atitudes peculiares dos
lderes e seus recursos, como as expectativas e aspiraes dos liderados.
Desta forma, a liderana relativa situao e ao contexto tanto quanto aos atributos do
lder legitimados pelos liderados, pois lderes e liderados desempenham papeis ativos na
relao, de forma que os lderes podem tanto comandar como interpretar e representar.
A liderana, portanto, refere-se a esta capacidade ou ao atributo de um sujeito
(individual ou coletivo), de conduzir, de forma determinante, aes de outros sujeitos,
de maneira ativa e legtima, podendo ser entendida como uma manifestao de natureza
tanto psicolgica quanto social e poltica que ocorre (i) no interior de uma classe social
(numa frao ou segmento), categoria social ou grupos formais ou informais (social e
politicamente organizados), (ii) entre classes (fraes ou segmentos) categorias ou
grupos sociais, (iii) no interior de organizaes e (iv) entre organizaes.
A liderana um atributo individual e/ou coletivo que deve levar em considerao o
carter histrico e dialtico das mudanas internas e externas (relaes vinculares entre
os integrantes, dinmica do mbito coletivo ou organizacional, mudanas das normas
sociais, influncia do contexto ambiental etc.) que influenciam na aceitao e
legitimidade da figura do lder, seja este uma pessoa, um grupo ou uma organizao
18
.
A liderana apresenta-se como manifestao funcional, decorrente de delegao de
autoridade, ou adquirida, mediante atributos reconhecidos por outros como portadores
de uma representao real ou simblica, com o objetivo de atingir objetivos imaginrios
e concretos (de natureza econmica, jurdica, poltica, ideolgica e social), sejam eles de
ordens individuais ou coletivas. A liderana difere da autoridade e da tirania porque
pressupe a prtica voltada aos interesses coletivos ou que os representa, mesmo que
estes possam ser justamente condenados por outras ticas. Deste modo, o papel do lder
requer no s capacidades prprias como tambm coletivas
19
. Uma liderana no ocorre
sem a legitimao dos integrantes que compem a coletividade que a confere, o que
implica em que a constituio do lder no deve pressupor ausncia de responsabilidade
dos liderados em quaisquer circunstncias, mesmo que o lder conduza os liderados a
atos condenveis
20
.
Deste modo, a liderana pode ser transitria e requer, do lder, um constante
investimento em sua manuteno. Do ponto de vista das relaes pessoais, no h
liderana sem um grupo que a legitime. A figura do lder deve ser compartilhada e
aceita pelos integrantes de um grupo. Sua aceitao fundamental para o sucesso das
atividades que desempenha ou para as decises que venha a tomar com o objetivo de
realizar as metas desejadas. Entretanto, importante observar que sempre existem os
que questionam a legitimidade do lder e as decises tomadas por ele, seja porque (i)
desejam ocupar seu lugar (apresentando-se como alternativa mais apropriada), (ii)
porque no suportam v-lo ocupando o lugar (so freqentes as tentativas de
desestabilizar o lder, de desqualific-lo), ou (iii) porque percebem, antes dos demais
membros, as conseqncias inadequadas da sua ao. O lder geralmente est atento
para que estas situaes no venham a obstaculizar as realizaes dos objetivos
propostos ou provocar instabilidade dentro do grupo. No entanto, preciso observar que
no primeiro caso, trata-se de uma disputa que, se democrtica, pode melhorar o padro
de desempenho do grupo; no segundo, trata-se de um problema que se desenvolve nos
bastidores e que pode vir a deteriorar a unidade do grupo; no terceiro caso, trata-se de
capacidades que necessitam ser apropriadas pelo grupo.
O lder precisa estar consciente de que o seu papel est vinculado ao de um
administrador de conflitos. O lder precisa constantemente reavaliar o seu papel no
contexto em que se encontra, redimensionando e aprimorando sua capacidade de
relacionamento com os integrantes do grupo, vislumbrando os aspectos relacionais,
simblicos e psicossociais. Entretanto, importante verificar que o grupo uma
manifestao psicossocial espontnea e, portanto, no passvel de ter sua dinmica
completamente controlvel (Pags, 1976).
Para administrar os conflitos, o lder no pode esquecer que os seus interesses, seus
problemas pessoais, seus sentimentos ambivalentes, suas virtudes e defeitos influenciam
nas suas tomadas de deciso. Deste modo, o lder deve possuir um senso de autocrtica
aguado, bem como sensibilidade para aceitar e reavaliar as crticas que se dirigem a
ele. Os lderes, sendo pessoas, so passveis de cometer erros. natural, desta forma,
que algumas de suas decises e atitudes possam frustrar os integrantes do grupo; estes
algumas vezes tm em seu imaginrio a figura idealizada do lder, uma pessoa dotada de
capacidade quase divina de sempre tomar decises corretas. Os lderes que se deixam
levar por essa idolatria, que corresponde a uma projeo do ego ideal, podem causar
complexos problemas para o grupo e para si mesmos.

17
Esta proposta foi retirada de FARIA, Jos Henrique de. Economia Poltica do Poder. 6. Reimpresso. Curitiba: Juru, 2010. # volumes. Volume 1.
18
Pode-se, assim, falar de um grupo poltico que exerce uma liderana em uma agremiao poltica, tanto quanto se pode falar de uma empresa ou
organizao lder ou de uma nao lder em um determinado continente.
19
A personalidade autoritria tem sido confundida, na literatura, como liderana forte. preciso separar a tirania de liderana.
20
Refere-se, aqui, entre outros casos, responsabilidade de todos os que legitimaram e reproduziram o fascismo e o nazismo, inclusive no que se refere
ao extermnio de seis milhes de judeus nos campos de concentrao. cmodo atribuir tal ao apenas aos lderes, cujas responsabilidades e corretas
condenaes acabam tendo um efeito de expiao coletiva, como se o sujeito que forma tal coletivo pudesse isentar-se de responsabilidade.
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6. LIDERANA, TICA E DEMOCRACIA: POR UMA CONCLUSO
A liderana pode ser considerada um papel social que deve ser desempenhado tendo
como suporte alguns princpios bsicos. A liderana que procura seguir estes princpios
desencadeia o potencial humano individual de integrante (Covery, 2001, p.11). Do lder
dependem muitas pessoas, que depositam nele suas esperanas para melhorar suas
condies de trabalho e realizar seus objetivos individuais. Kernerg (2000, p.125) define
como atributo do lder a tarefa de proteo dos seus subordinados quanto s ms
condies de trabalho, s arbitrariedades na atribuio de tarefas e aos riscos ligados aos
trabalhos, independentemente se estas situaes causem impactos negativos na
eficincia do trabalho. Assim, a qualidade de trabalho e, em parte, a qualidade de vida,
so atribuies do lder.
Contudo, esta no a prtica da maioria das organizaes. Faria (2000a, p.5-8), em uma
pesquisa realizada com gestores, verificou que a prtica nem sempre corresponde ao um
discurso. Apesar de 74,1% dos pesquisados afirmarem que as pessoas que costumam
cometer injustias no possuem condies de exercer postos de liderana, para a
maioria dos entrevistados so os valores que a organizao considera como
importantes que condicionaro a atitude tica de seus membros em ltima instncia.
Produtividade, racionalidade e estratgia competitiva so os determinantes deste cdigo
moral que guia a tica nas organizaes globalizadas. As organizaes que ditam o
que devem ser consideradas atitudes ticas a serem seguidas pelos lderes.
Esta disparidade de interesses, em que normalmente prevalecem os das organizaes,
acaba por causar prejuzos para a maioria dos indivduos, mas esta no realmente a
preocupao dos gestores. As condies de trabalho, as arbitrariedades das tarefas e os
riscos no trabalho so constantemente subordinados lgica do clculo de eficincia
material, em que os interesses das organizaes prevalecem sobre a qualidade de
trabalho dos indivduos. A qualidade somente levada em conta se os defeitos ou sua
ausncia diminurem a produtividade do trabalho e no se causarem danos s pessoas.
Portanto, nas organizaes existem dois conceitos de qualidade: a qualidade
instrumental, que segue padres, avaliada e certificada, e a qualidade
psicossociolgica, que somente levada em conta se seus efeitos interferirem
negativamente na qualidade instrumental. A pessoa e considerada por sua contribuio
ou colaborao aos objetivos da organizao e no por seus desejos ou sentimentos.
Nesse sentido, convm no se iludir: mudar a denominao de administrao de
recursos humanos para o de gesto de pessoas, pode ser apenas uma alterao de verniz.
importante ressaltar que a responsabilidade por esta situao no somente dos
indivduos que ocupam os postos de comando. A prpria estrutura econmica
capitalista
21
favorece aos indivduos que ocupam cargos de comando que no estejam
atentos s questes que provocam a precarizao do trabalho e diminuem a qualidade de
vida ou que a desconsiderem, seja porque entendem ser esta uma situao natural e
prpria da realidade do trabalho, seja porque negam as evidncias para poder conviver
com a culpa de reproduzir ou de favorecer a reproduo das situaes de sofrimento,
seja porque no pretendem arriscar perder o lugar que ocupam na organizao. Em
sntese, h um conjunto de fatores que imprime atitudes defensivas ou alienadas.
O lder precisa estar atento a todas estas condies que o modelo scio-econmico
impem e s normas da decorrentes, sempre observando que sua obedincia depende
da maneira como ele mesmo a encara. O lder deve ser capaz de se posicionar como
aquele que receber a norma, isto porque quando o respeito da norma tiver se
expandido com respeito a outrem e ao si mesmo como um outro (Ricoeur, 1999, p.211)
ela passar a ser coerente com o interesse de todos.
Princpios so temas que esto relacionados como atributos que o lder deve preservar,
independentemente dos interesses em jogo. O respeito ao outro e aos seus objetivos
devem ser preservados e o lder deve ser o integrador e mediador de todos esses
interesses sem esquecer que sua prtica pressupe uma atitude voltada para uma tica
coletiva - sem que os interesses econmicos prevaleam sobre os interesses humanos -,
voltada para a prtica democrtica do dilogo e respeito opinio de todos. Desta
forma, fundamental distinguir o lder do chefe, do administrador, do gestor, do
coordenador, ainda que o mesmo possa vir a exercer tais funes, pois um lder pode vir
a ser um gestor, mas um gestor, por si s, no necessariamente um lder.
Finalmente, preciso destacar que se a liderana pretende responder s condies de
emancipao, de autonomia e de construo de uma histria, a mesma no pode estar
separada da tica e da democracia, pois a questo tica tornou-se inseparvel da
democrtica, na medida em que a democracia afirma os princpios da igualdade, da
justia, da liberdade e da felicidade como direitos universais, criados pelos agentes
sociais, assim como o princpio do direito s diferenas, universalmente reconhecidas
como legtimas por todos (Chau, 1994).
21
A estrutura econmica capitalista faz com que a tica ser aquela que, ao mesmo tempo, proporcione lucro cada vez maior sem, contudo, ferir a
imagem moral da empresa no mercado. a lgica da dominao econmica em prtica, ditando as condutas ticas frente a uma imagem a ser
preservada. O recente processo de globalizao s veio intensificar a postura competitiva (Faria e Meneghetti, 2001a, p. 04).
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