Kebijakan Keuangan Nokia Page 1

Tugas Kelompok
Mata Kuliah : Kebijakan Bisnis
Nama Dosen : Dian Pane, S.Sos., M.AB.

KEBIJAKAN KEUANGAN NOKIA


Disusun Oleh:
ISHAK TAUFIQ (45213055)
NUR ACHFIAH BUDHI ARTHA (45213059)
PROGRAM ALIH JENJANG S1 TERAPAN ADM. BISNIS




JURUSAN ADMINISTRASI NIAGA
PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS
POLITEKNIK NEGERI UJUNG PANDANG
2014
Kebijakan Keuangan Nokia Page 2

BAB I
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Nokia Corporation adalah sebuah perseroan terbatas publik yang didirikan berdasarkan
hukum Republik Finlandia. Nokia berpusat di Espoo, Finlandia. Nokia merupakan perusahaan
publik yang terdaftar di Helsinki, Stockholm, Franfurt dan New York. Nokia adalah
pemimpin dalam pasar mobilitas, mengendalikan perubahan dan pertumbuhan dari
penggabungan antara internet dengan industri komunikasi.
Nokia memulai usahanya pada tahun 1865, saat pabrik penggilingan bubur-kayu-kertas Nokia
didirikan, yang merupakan penggabungan tiga perusahaan yang berbeda. Perusahaan
dinamakan sesuai dengan Sungai Nokia yang terdapat di sebelah selatan Finlandia, yang
kemudian menjadi lokasi pabrik penggilingan kayu-bubur kertas. Pada akhir tahun 2006,
Nokia mengoperasikan 15 fasilitas pabrik di Brazil, Cina, Finlandia, Jerman, Hungaria, India,
Meksiko, Republik Korea dan Kerajaan Inggris Raya. Tahun 2011 Nokia menambah pabrik
baru di Hanoi yang akan beroperasi tahun 2013. Nokia memiliki 68.483 pegawai pada akhir
tahun 2006.
Mulai bulan Januari 2004, Nokia telah mengaktifkan struktur organisasi global untuk
memperkuat fokus pada pemusatan, pasar mobilitas baru dan perkembangan. Untuk mencari
daerah bisnis baru dalam era mobilitas selain terus mengembangkan kepemimpinannya dalam
komunikasi suara bergerak, Nokia memiliki empat grup bisnis untuk menemukan dinamika
unik dari setiap bisnis, yaitu:
Ponsel menawarkan bermacam-macam ponsel yang sangat kompetitif untuk segmen
pasar yang luas, dan mengembangkan ponsel untuk semua standar penting dan segmen
pasar di lebih dari 130 negara. Merupakan tanggung jawab dari bisnis ponsel utama
Nokia, berbasis pada teknologi WCDMA, GSM, CDMA dan TDMA. Ponsel berfokus
pada fitur yang kaya, ponsel yang ditargetkan untuk pasar global.
Multimedia menghadirkan multimedia mobile untuk pelanggan dalam bentuk perangkat
mobile lanjutan dan aplikasi. Produk-produknya mempunyai fitur dan fungsionalitas
seperti gambar/foto, game, musik, media dan bermacam-macam konten menarik, seperti
perangkat tambahan mobile dan solusi yang inovatif.
Kebijakan Keuangan Nokia Page 3

Jaringan selalu menawarkan infrastruktur jaringan yang memimpin, teknologi dan
layanan terkait, berdasarkan pada standar nirkabel utama untuk operator mobile dan
service provider. Berfokus pada teknologi GSM, grup berorientasi kepemimpinan dalam
jaringan radio GSM, EDGE dan WCDMA. Jaringan kami telah diinstal pada sebagian
besar pasar global yang telah mengadopsi standar ini. Jaringan juga merupakan provider
pemimpin dari akses broadband dan jaringan TETRA untuk pengguna profesional dalam
keselamatan publik dan sektor keamanan.
Solusi Perusahaan menyediakan bermacam-macam terminal dan solusi konektivitas
mobile tanpa batas pada arsitektur mobilitas end-to-end, khusus untuk membantu bisnis
dan institusi worldwide meningkatkan kinerja melalui mobilitas yang ditingkatkan. Solusi
end-to-end menawarkan bermacam-macam perangkat mobile yang dioptimalkan untuk
bisnis pada front end, sampai portfolio gateway yang dioptimalkan untuk bisnis mobile
pada back end meliputi: email nirkabel dan internet, aplikasi mobilitas, perlindungan
pesan, jaringan privat virtual, firewall, dan perlindungan dari gangguan.

Kebijakan Keuangan Nokia Page 4

BAB II
ANALISIS INDUSTRI
Telekomunikasi nirkabel atau berhubungan tanpa kabel sedang in atau fashionable di
kalangan masyarakat sudah terjadi pada tahun 2000an. Konsumsi terhadap pesawat telepon
tanpa kabel terus menunjukkan kenaikan yang cukup signifikan. Tahun-tahun sebelumnya
kebutuhan telepon ini belum menunjukkan adanya tanggapan yang berarti dari masyarakat
sehingga kehadiran telepon inipun masih dianggap barang asing. Tetapi semakin komplit
kebutuhan maupun kepentingan mengharuskan orang dituntut bekerja lebih cepat dan efektif
menyebabkan kebutuhan untuk telepon menjadi semakin penting dan harus ada. Keadaan
seperti itu ditanggapi oleh sejumlah perusahaan telekomunikasi yang dianggap sebagai
opportunity dalam meraih profit dan menjaring konsumen dalam dunia global. Merk alat
telekomunikasi telepon nirkabel terus bermunculan dan bersaing dengan menawarkan
berbagai fasilitas yang ada dalam telefon tersebut. Beberapa merk yang bersaing: Nokia,
Samsung, Motorola, Sonyericcson, Phillips, dan yang lain.
Saat ini persaingan yang semakin meruncing adalah pada divisi gadget atau smartphone yang
mengintegrasi penggunaan telepon dan internet sebagai alat komunikasi. Pesaing utama Nokia
dalam bisnis ini adalah munculnya fenomena Blackberry yang cukup membuat turunnya
penjualan pada tahun 2009 disertai munculnya varian dari pesaing lain yaitu Apple yang
mengeluarkan iPhone dengan fitur yang semakin canggih. Pada kelas menengah bawah (low
end) pun Nokia cukup menghadapi gempuran yang cukup besar yaitu munculnya merk baru
ponsel seperti Nexian, IMO, Huawei, Venera, Cross, HT Mobile, dan lain-lain yang berasal
dari Cina.
Dalam memahami kompetitor yang dihadapi oleh Nokia terlebih dahulu Nokia harus
mengetahui lingkungan bisnis di sekitarnya. Nokia juga harus mengetahui siapa pesaing-
pesaingnya. Setelah itu, baru Nokia melakukan aksi-aksi yang sesuai bagi kelangsungan hidup
produknya. Dalam hal ini, pandangan mengenai pesaing dapat digolongkan menjadi tiga
yaitu:
Perspektif Industri
Kebijakan Keuangan Nokia Page 5

Pandangan ini menyebutkan bahwa pesaing diindetifikasikan sebagai organisasi yang
membuat produk sama. Untuk Nokia, perusahaan yang menerbitkan produk sejenis
seperti Motorola, Sonyericcson, Philips, Samsung Mobile dan masih banyak lagi.
Perspektif Pemasaran
Pandangan ini menyebutkan bahwa pesaing diidentifikasikan sebagai organisasi yang
mampu memenuhi kebutuhan konsumen yang sama.
Perspektif Strategis
Pandangan ini menyebutkan bahwa pesaing memiliki strategi dan sumber daya yang
sama. Hal ini dapat dilihat melalui penetapan harga dan segala fasilitas yang dimiliki
pesaing sama dengan produk yang dibuat oleh Nokia.


Kebijakan Keuangan Nokia Page 6

BAB III
ANALISIS KEBIJAKAN MANAJEMEN KEUANGAN NOKIA
A. Kebijakan Keuangan Tahun 1994
Faktor keuangan nokia dari tahun 1994 hingga 1996 mengalami pasang-surut yang sangat
fluktuatif. Berdasarkan laporan dari setiap manager puncak setiap divisi kepada Dewan,
langkah-langkah korektif yang diambil oleh manajemen baru membuahkan hasil yang banyak
daripada yang diperkirakan pada tahun 1994. Kombinasi pemangkasan dan perawatan
menghasilkan apa yang dikenal sebagai tahun keajaiban Nokia. Dan itulah waktu yang
menarik, terutama karena pada tahun-tahun berikutnya banyak hal mulai tidak karuan,
sehingga menyebabkan reorganisasi besar-besaran.
Pada tahun 1994 pesanan dan penjualan Nokia mengalami peningkatan yang signifikan, hal
tersebut dapat dilihat pada setiap laporan masing-masing Manajemen Puncak setiap divisi
kepada Dewan.



Sehingga para manajemen puncak menyusun rencana jangka panjang pada bulan Mei 1994
yang terfokus pada prospek pertumbuhan yang kuat. Sehingga dari laporan tersebut Dewan
Nokia mengambil kebijakan dengan tema utama yang disetujui yaitu sebagai berikut.



Selama paruh pertama 1994, Telecommunications telah melampaui laba yang dianggarkan
sebesar 105 juta mark, Mobile Phones sebesar 68 juta mark, dan Group secara keseluruhan
162 juta mark. Namnun, berita terbesar dari laporan sementara itu adalah peningkatan
profitabilitas sebesar 700 juta mark dalam bisnis consumer electronics.
Beberapa bulan kemudian, Ollila mendifinisikan filosofi menajemennya:


Divisi Consumer Electronics melaporkan perkembangan positif di unit elektronik rumah
tangga. Pesanan baru tetap mengalir dengan kuat di Telecommunications. Mobile Phones
menerima pesanan besar dari Philips. Pesanan lain yang sangat signifikan diperkirakan
datang dari AT&T. Catatan pesanan di divisi Cables sudah mengalami banyak
peningkatan sejak tahun lalu, dan lebih tinggi daripada anggaran.
Pemanfaatan potensi pertumbuhan di bidang telekomunikasi dengan banyak berinvestasi
pada pengembangan telekomunikasi dan ponsel terutama melalui pertumbuhan organik
serta memanfaatkan knowhow yang terakumulasi dalam consumer electronics ketika pasar
untuk produk-produk multimedia terbuka setelah 1995
Manajemen sudah semakin yakin bahwa tidak tepat untuk mencurahkan sumber daya
finansial dan intelektual perusahaan untuk mengembangkan semua bisnis yang ada saat ini.
Kebijakan Keuangan Nokia Page 7

Melihat perkembangan ini akhirnya ollila mengambil kebijakan untuk menjual bisnis ban dan
Nokia Power. Pemikiran yang sama yang terpusat pada energi manajemen dan knowhow
pada bisnis-bisnis inti merupakan salah satu tonggak penting manajemen di Nokia selama
masa jabatan Olilla.
Manajer yang baik belajar dari kesalahan dan masalah-masalah mereka, dan orang-orang yang
menjalankan Nokia beruntung memiliki sikap seperti ini ketika berbagai kesulitan di Mobile
Phones muncul secara tiba-tiba pada 1995. Dengan memecahkan masalah-masalah itu,
lahirlah praktik-praktik baru yang mengantarkan Nokia ke posisi pemimpin pasar yang tak
diragukan menjelang akhir dekade itu.
Pada bulan Desember 1994, estimasi pertumbuhan Mobile Phones untuk tahun berikutnya
akan mencapai setinggi 85 persen. Sebagaimana Olilla sampaikan kepada Dewan:







Melihat keadaan ini akhirnya Ollila dan manajemennya mengeluarkan sebuah kebijakan
investasi untuk peningkatan kapasitas produksi. Untuk memenuhi tuntutan ini, pada musim
semi 1995, divisi mobile phones memutuskan untuk memperluas pabrik yang ada Bochum,
Jerman. Mengapa Bochum? Karena Bochum mempunyai kondisi yang bagus dan Nokia tidak
ingin menambah jumlah pabriknya. Unit-unit produksi di Asia memiliki masalah dengan
logistik dan hambatan dagang. Investasi di Jerman seluruhnya berjumlah 387 juta mark (70
juta euro).
CFO Kallasvuo membeberkan jumlah itu kepada Dewan:

Kallasvuo membeberkan jumlah itu kepada Dewan:

Terus meningkatnya jumlah pelanggan dan perluasan jaringan menuntut investasi pada
kapasitas produksi baru. Pada akhir bulan Maret 1995 Nokia menerima pesanan terbesar
sejauh itu. E-plus, operator posel Jerman, meningkatkan investasi pada jaringan GSM dengan
Anggaran penjualan untuk NMP (divisi Mobile Phones) agresif dan sangat berorientasi
pada target. Anggaran itu didasarkan pada pemerolehan pangsa pasar dalam situasi di mana
kita perkirakan para pesaing kita.
Laju pertumbuhan laba operasi Nokia 1992-2001
%
1992 385 1996 -15 2000 48
1993 509 1997 98 2001 -42
1994 146 1998 75
1995 39 1999 57
Kapasitas produksi NMP yang direncanakan di Eropa (Saldo 8 juta unit per tahun dan
Bochum 4 juta unit) gagal memenuhi penjualan yang dianggarkan (14 juta unit) pada tahun
1996. Kapasitas yang dibutuhkan untuk 1997 diperkirakan mencapai 20 juta unit.
Kebijakan Keuangan Nokia Page 8

memberikan pesanan senilai 2,5 miliar mark (450 juta euro) kepada Nokia. Harga saham
Nokia naik dengan cepat pada paruh pertama 1995, sehingga memberikan aura kesuksesan
bagi perusahaan ini.
B. Kebijakan Keuangan Tahun 1995-1996
Profit Warning Pertama Tahun 1995
Selanjutnya pada musim semi 1995, kesulitan-kesulitan nyata dalam hal profitabilitas di
Mobile Phones mulai muncul, dan memburuk hingga akhir tahun. Menjelang Februari 2006,
Dewan menyatakan divisi itu menghadapi masalah yang signifikan.
Situasi tidak tertolong dengan kenyataan bahwa Consumer Electronics, yang baru saja keluar
dari stagnasi, kembali mengalami kerugian besar. Untuk memecahkan masalah itu,
perusahaan melakukan reorganisasi lebih lanjut dengan mengelompokkan kembali Consumer
Electronics (NCE), Industrial Electronics (INEL), dan Cabel Indurstry (NCI) bersama-sama
menjadi Nokia General Communications Products, kelompok baru tersebut dipimpin oleh
Tapio Hintikka. Sementara itu, tidak ada perubahan organisasi atau personel yang dilakukan
di Mobile Phones karena masalah teratasi dengan cara lain.
Ketegangan di Mobile Phones menjadi jelas ketika kinerja divisi itu merosot di bawah
anggaran. Penjualan di bawah lima bulan pertama tahun itu adalah 395 juta mark (72 juta
euro) dan laba 119 juta mark (29 juta euro) di bawah angka anggaran. Angka-angka untuk hal
yang sama di Telecommunications adalah penjualan 109 juta mark (20 juta euro) dan laba 134
juta mark (24 juta euro) di atas anggaran.
CEO Ollila menyampaikan kepada Dewan, Bagaimanapun juga kita telah berhasil
menaikkan pangsa pasar. Ia juga mengatakan, Masalah komponen telah terpecahkan dan
hasilnya volume produksi saat ini dapat ditingkatkan untuk memenuhi permintaan.
Namun masalah tetap saja ada dan manajemen mengalaminya. Pada bulan Oktober 1995,
Ollila merangkum situasi di Mobile Phones:
Target penjualan untuk 1995 telah mengakibatkan biaya tinggi
Masalah logistik
Masalah komponen: gangguan radio, baterai, charger
Masalah kualitas
Pertumbuhan organisasi
Angka-angka selama Januari-November mengungkapkan bahwa laba operasi di divisi Mobile
Phones adalah 550 juta mark (332 juta euro), naik 51 juta mark (9 juta euro) dari tahun
sebelumnya. Kerugian 264 juta mark di Consumer Electronics selama 11 bulan pertama
adalah 338 juta mark (48 juta euro) di bawah anggaran dan 264 juta mark (61 juta euro) lebih
rendah dibanding setahun sebelumnya. Angka-angka tersebut dipresentasikan kepada Dewan
pada 14 Desember 1995.
Kebijakan Keuangan Nokia Page 9

Olilla menyampaikan kepada Dewan:



Hari berikutnya, Nokia menerbitkan Profit Warning yang disetujui oleh Dewan:










Profit Warning Kedua Tahun 1996
Pada bulan Januari 1996, Ollila menyampaikan kepada Dewan bahwa sebagian besar defisit
profitabilitas disebabkan oleh faktor-faktor internal.








Untuk membalikkan keadaan, kita akan menghilangkan masalah-masalah teknis dan
keorganisasian dengan mengonsolidasikan prosedur dan organisasi sekalipun dengan
taruhan kehilangan pangsa pasar bilamana perlu.
Pertumbuhan pendapatan yang kuat berlanjut sepanjang musim gugur di semua
bisnis utama Nokia dengan senantiasa mendapatkan pangsa pasar global dalam
kategori produk-produk utamanya. Namun, laba operasi (laba sebelum pajak) untuk
periode empat bulan ketiga diperkirakan lebih rendah dibanding periode yang sama
tahun lalu.
Di Nokia Communications, penjualan, profitabilitas, dan catatan pesanan
berkembang baik sesuai rencana.
Pasar televisi berwarna di Eropa pada bulan-bulan terakhir 1995 terus memburuk.
Akibatnya, Nokia Consumer Electronics, divisi dari Nokia General Communications
Products, tidak akan mencapai sasaran yang ditetapkan, dan akan mengalami
kerugian yang signifikan bagi divisi itu sepanjang 1995. Langkah-langkah sedang
diambil untuk memperbaiki keadaan.
Pada tahun 1996, Nokia diharapkan mampu memperbaiki posisinya di pasar-pasar
telekomunikasi yang sedang tumbuh dan berkembang.
Pertama, anggarannya agresif karena kita memperkirakan pasar akan terus tumbuh seperti
pada tahun sebelumnya. Kedua, masalah-masalah komponen, faktor logistik dan faktor
kualitas telah berpengaruh negatif terhadap profitabilitas.
Secara keseluruhan, proporsi biaya tetap sangat berlebihan dan kita tidak bisa
menyesuaikannya dengan profitabilitas yang menurun dengan cepat. Sisi positifnya,
kebutuhan investasi pada 1996 tidak banyak karena kapasitas saat ini memungkinkan
peningkatan produksi secara substansial. Dari faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi
profitabilitas chief executive ingin menunjuk pada tidak berjalannya pasar-pasar AS pada
musim panas. Kita punya beberapa langkah untuk terus memperbaiki keadaan termasuk
pembatasan secara ketat dalam rekrutmen, pemangkasan biaya pemasaran, lebih selektif
fokus litbang yang berorientasi pasar, dan perubahan struktur sistem pemandu untuk
menekankan profitabilitas daripada pangsa pasar.
Kebijakan Keuangan Nokia Page 10

Masalah juga muncul dalam menejemen keuangan. Para auditor Nokia kemudian
menganalisis situasi pada musim gugur 1995 sebagai berikut:





Dari situasi diatas Ala-Pietil, kepala divisi Mobile Phones, menganalisis kemudian
disampaikan kepada Dewan Nokia pada akhir Februari 1996:



Dalam analisis Ala-Pietil, krisis tersebut, muncul terutama akibat pertumbuhan yang terus-
menerus dari permintaan telepon seluler yang senantiasa melebihi perkiraan, dan banyaknya
variasi antara berbagai perkiraan. Nokia telah meremehkan pertumbuhan pasar lebih dari
sekali. Perkiraan penjualan ponsel pada 1995 bervariasi antara 45 dari 6 juta unit.
Kesimpulan yang diambil oleh Ala-Pietil selain langkah-langkah jangka pendek, untuk
jangka lebih panjang pengelolaan pertumbuhan sepertinya mengharuskan adanya reorganisasi,
peningkatan sumber daya dalam logistik, pengurangan rekrutmen dan investasi, dan
penajaman fokus pada profitabilitas. Ala-Pietil mengatakan bahwa, Operasi yang
mendatangkan laba artinya adalah memfokuskan pada segmen-segmen yang bisa
mendatangkan laba dan estimasi pertumbuhan volume yang konservatif merupakan basis
untuk perencanaan operasi-operasi yang bisa mendatangkan laba.
Pada akhir Februari 1996, Nokia harus menerbitkan profit warning kedua. CEO Olilla
mengatakan:


Financial Times terbitan London memandang peringatan ini substansial. Harga saham
Nokia turun separuh dari nilai bulan September sebelumnya.
Kegagalan dalam menyusun anggaran pada 1995 jelas berdampak pada perencanaan untuk
tahun selanjutnya. Berdasarkan pengalaman sebelumnya dan situasi pada akhir 1995, rencana
Tahap-tahap perkembangan dalam industri Ponsel
Pada tahap awal, operasi pasar dalam negeri
Ekspansi internasional secara pelan-pelan melalui ekspor
Melakukan produksi di luar negeri
Penelitian dan pengembangan di luar negeri
Manajemen pertumbuhan yang eksplosif
Modal kerja bersih Nokia Mobile Phones meningkat secara substansial pada musim
gugur 1995 dan langkah-langkah digagas untuk memperbaiki keadaan. Namun, sistem
informasi grup dan perkiraan laba yang dibuat berdasarkan sistem-sistem itu gagal
mengidentifikasi dengan cepat efek dari langkah-langkah tersebut dan masalah-
masalah lain menyangkut besarnya laba yang dapat dilaporkan. Jadi, penurunan
substansial dalam profitabilitas baru akan jelas dalam laporan-laporan yang diberikan
setelah akhir tahun.
Meskipun divisi Mobile Phones tetap sangat profitabel pada 1995 dan berhasil
meningkatkan laba di atas tingkat sebelumnya., definisi besar dari target yang
dianggarkan merupakan krisis besar tersendiri. Alasan-alasan di balik hal ini membantu
kita memahami elemen kunci dalam bisnis telepon seluler: adaptasi produksi terhadap
permintaan yang tidak terprediksi dan berubah-ubah dengan cepat.
Kami memperkirakan laba untuk dua kuartal pertama tahun ini tetap di bawah angka
pada 1995.
Kebijakan Keuangan Nokia Page 11

anggaran itu bersifat hati-hati. CFO Kallasvuo menjelaskan latar belakan penyusunan
anggaran itu:





Dapat dipahami kalau laporan sementara yang disampaikan pada bulan Mei 1996 itu
menjelaskan masalah tersebut secara cermat.



Pada 1996, produksi dan logistik secara mendasar terfokus kembali. Program itu terkait
dengan semua bagian dari rantai produksi. Orang-orang kunci yang terlibat dalam proses
tersebut adalah Pekka Ala-Pietil, presiden Mobile Phones; Frank McGovern, kepala operasi,
dan Pretti Korhonen, kepala logistik. Langkah-langkah itu terbukti sukses. Hasilnya,
profitabilitas Mobile Phones mulai membaik, dan sejak saat itu terus mengalami kenaikan
tajam.
Perubahan-perubahan itu dicapai melalui pengendalian inventori secara lebih efisien dan
penggantian sistem tersentral dengan Proses Permintaan/Persediaan Regional yang baru.
Pesanan ditargetkan dengan presisi melalui manajemen bahan secara lebih baik guna
mengurangi inventori yang diperlukan. Kontrak dengan para pemasok dan kerjasama
antarpabrik ditingkatkan. Sistem logistik sedunia itu dinamakan integrated supply chain
(rantai persediaan terintegrasi).
Beberapa karakter khusus memisahkan Mobile Phones dari operasi-operasi bisnis lainnya.
Divisi ini merupakan bisnis global dengan banyak sekali variasi antar pasar. Permintaan dan
pasar tumbuh pesat. Sejumlah standar yang berbeda-beda menandai pasar-pasar, dan standar-
standar baru sedang dirancang. Intensitas penelitian dan pengembangan tinggi. Dan terakhir
tetapi sangat penting, merek, saluran distribusi, dan segmen pelanggan baru memainkan peran
yang vital.



Tingkat pertumbuhan diperkirakan melambat secara substansial dalam semua bidang
bisnis utama group. Pada saat yang sama, persaingan harga akan meningkat di semua
pasar... Profitabilitas akan tetap pada tingkat yang baik tetapi jelas akan turun dengan
laju yang agak cepat dibanding perkiraan... Anggaran dapat dikatakan hati-hati
daripada agresif. Sifat dasar konservatif anggaran dijustifikasi sebagai prinsip pemandu
untuk menjaga biaya-biaya tetap terkendali dalam suasana pertumbuhan yang cepat.
Menurutnya laba operasi Nokia terutama disebabkan oleh Nokia Mobile Phones, yang
mengalami sedikit kerugian operasi akibat pertumbuhan penjualan yang lebih lambat,
penurunan harga, dan isu-isu logistik.
Kebijakan Keuangan Nokia Page 12














Metrik Kunci: Peningkatan Produktivitas
Selama bertahun-tahun, sistem pengendalian keuangan Nokia telah memfokuskan pada
berbagai aspek bisnis. Pada 1990-an, sistem akunting tetap tidak banyak berubah. Prosesnya
menjadi lebih cepat dan lebih efisien tetapi laporan rugi-laba tahunan dalam praktiknya sama.
Nokia sudah menggunakan Sistem Akunting Internasional (IAS), dan juga mempresentasikan
hasil-hasil sesuai dengan Standar Akunting Finlandia (FAS).

Efisiensi produksi di Nokia Mobile Phones:
Perubahan-perubahan yang dicapai pada tahun 1996:
Inventori yang lebih kecil meringankan 2,5 miliar mark (450 juta euro)
Siklus inventori berkurang dari 154 hari menjadi 68 hari
Siklus bahan baku berkurang dari 86 hari menjadi 26 hari
Arus kas positif 6 miliar mark (830 juta euro) pada 1996 (-3,2 miliar mark
pada 1995)
Biaya inventori turun dari 200 mark/handset menjadi 100 mark /handset
Sasaran Produksi Baru
Jumlah komponen turun dari 900 menjadi 400 (DCT3) dan di bawah 200
(DCT4)
Waktu produksi dari 40 menit menjadi 4 menit
Efisiensi dan waktu memulai produksi (pada awal 1990-an enam bulan
sekarang satu bulan
Peningkatan hasil produksi dari 30 prsen pada awal 1990-an menjadi 90
persen dengan produk-produk terakhir
Peningkatan efisiensi lini dari 35 persen menjadi 92 persen
Kinerja per jam dari mesin pick and place SMD dari 15.000 menjadi 40.000
Kapasitas lini dari 35.000 unit pada tahun 1992 menjadi 110.000 unit (DCT3)
pada 1997
Peralatan uji produksi baru, mengurangi waktu pengujian sebesar 30-50
persen
Jumlah komponen mekanis berkurang sebanyak 20-30 persen
Kebijakan Keuangan Nokia Page 13

BAB IV
KESIMPULAN
Berdasarkan hasil analisis terhadap kasus yang diberikan maka dapat disimpulkan bahwa
faktor keuangan nokia dari tahun 1994 hingga 1996 mengalami pasang-surut yang sangat
fluktuatif.
Pada tahun 1994 hingga awal tahun 1995 permintaan pasar Nokia mengalami peningkatan
yang signifikan sehingga para manajemen puncak membuat kebijakan dan memprediksi untuk
meningkatkan proses produksi Nokia dengan sangat optimis. Namun, pada pertengahan tahun
1995 penjualan menurun dan anggaran yang dipredisikan tidak mencapai target.
Akibat penjualan yang terus menurun dan keadaan yang semakin rumit dalam manajemen,
Nokia mengeluarkan Profit Warning sebanyak dua kali pada tahun 1995 hingga 1996.
Nokia Corporation merupakan perusahaan besar yang mendunia, yang sempat menjadi market
leader dalam industri ponsel dan mobilitas, dan merupakan jenis perusahaan first moving
yang telah memiliki kurva pengalaman yang cukup panjang. Dimana terjadi financial distress
pada tahun 2009 walaupun tahun 2007 merupakan puncak tertinggi angka penjualan. Hal ini
disebabkan oleh memburuknya perekonomian global serta masuknya pendatang baru dalam
industri dan perubahan selera konsumen yang kurang diantisipasi oleh Nokia.
Agar dapat merebut kembali pasar yang selama ini dimiliki, Nokia harus mengubah beberapa
strategi inti yang signifikan untuk mengantisipasi ketidakpastian bisnis yang akan dihadapi.
Nokia harus melakukan learning organization agar dapat bertahan dan terus melanjutkan
bisnis. Sebagai perusahaan yang besar, dibutuhkan usaha yang berbeda dari apa yang telah
dilakukan sebelumnya.
Keberanian dan kesungguhan manajemen sangat dibutuhkan. Puncak pengujian keteguhan
Nokia terjadi pada tahun 2012 dimana pada tahun tersebut Nokia meluncurkan smartphone
terbaru Lumia yang dianggap mampu menembus pasar dan bersaing dengan produk sejenis.
Source:
e-journal.upstegal.ac.id/index.php/per/article/.../263
http://www.manajementelekomunikasi.org/p/studi-kasus-2-nokia.html