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Construction Budget

Construction Budget

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Mesurer et piloter laperformance
Nicolas BerlandProfesseur àl’UniversitéParis-Dauphine
E-bookSource : www.management.free.fr
 
www.management.free.fr Nicolas Berland
 Professeur de contrôle de gestionUniversité Paris-Dauphine
Nicolas Berland
est Professeur de gestion àl’Université Paris-Dauphine, où il anime leCrefige (département comptabilité-contrôle)et le Master CCA (comptabilité-contrôle-audit, ex MSTCF).Il est docteur en sciences de gestion del’Université Paris-Dauphine (Crefige),ancien élève de l’Ecole Normale Supérieurede Cachan et agrégé en Sciences de gestion.Il intervient régulièrement en entreprises autravers de ses activités de recherche et demissions de conseil.Il intervient ou est intervenu dans le cadredes formations continues au contrôle degestion de l’Université Paris-Dauphine(MBA, formation intraentreprise, mastersspécialisés), de PriceWaterhouseCoopers, duCNOF, de l’IFG.
 
Nicolas Berland ©Citer ce livre
: Berland N. (2009), Mesurer et piloter la performance, e-book,www.management.free.fr 
2
 
Présentation du livre
Mesurer et piloter la performance
Les nouvelles perspectives du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion connaît depuis quelques années des mutations importantes. L’évolutiondu nom de la discipline est à la mesure de ces nouveaux enjeux. Les professionnels parlentainsi de plus en plus souvent de «
mesure et pilotage de la performance
». Derrière cetteévolution se cachent de profondes transformations, où la fonction elle-même et sonintégration au processus de management jouent un rôle de plus en plus stratégique.Destiné à des dirigeants, managers opérationnels et contrôleurs de gestion, cet ouvragepropose des solutions pratiques et innovantes pour promouvoir et renforcer la mesure et lepilotage de la performance dans les entreprises et les organisations.Des champs de compétences élargis, des méthodes innovantes et des outils performantsrenforcent la crédibilité du pilotage et permettent désormais aux contrôleurs et aux managersde se concentrer davantage sur les activités d’ingénierie organisationnelle. Parallèlement, lecontrôle de gestion doit se dégager de pratiques de contrôle standardisées qui ne permettentpas aux entreprises et aux organisations d’appréhender et de maîtriser les leviers de la créationde valeur.L’ouvrage illustre ces deux dimensions à travers trois approches traditionnelles du contrôle degestion : le calcul des coûts, la gestion budgétaire et l’élaboration des tableaux de bord. Il endécrit les principales méthodes (ABC, BBZ, ABB,
balanced socrecard 
) en les replaçant dansleur contexte d’utilisation pour mieux en apprécier les limites.
 
Quelle est la méthode de calcul de coûts la plus adaptée ?
 
Quels sont les facteurs clefs de succès de mise en œuvre de la méthode ABC ?
 
Quels sont les principes et limites de la gestion budgétaire et comment réformer despratiques déficientes ?
 
Qu’est-ce qu’un bon tableau de bord et que peut-on en attendre ?
 
Qu’est-ce qu’un
balanced scorecard 
?Fiches de synthèse, exemples et cas pratiques issus de l’expérience de l’auteur permettent dedégager et d’illustrer les points clés de chacune de ces pratiques, dans une approche critique etopérationnelle.
 
Nicolas Berland ©Citer ce livre
: Berland N. (2009), Mesurer et piloter la performance, e-book,www.management.free.fr 
3
Sommaire
INTRODUCTION : LE CONTROLE AU SERVICE DU MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE............5
 
L
ES TRANSFORMATIONS DU CONTROLE DE GESTION
...........................................................................................5
 
L
A DIVERSITE DES INTERVENTIONS DU CONTROLEUR DE GESTION
......................................................................7
 
L
ES OUTILS TRADITIONNELS DU CONTROLE DE GESTION
...................................................................................12
 
L
E CONTROLE DE GESTION COMME PROCESSUS DE MANAGEMENT
....................................................................15
 
PARTIE 1 : CALCUL DES COUTS ET DECISIONS ECONOMIQUES....................................................18
 
L
A COMPTABILITE DE GESTION
.........................................................................................................................18
 
A
QUOI SERVENT LES COUTS
?...........................................................................................................................20
 
L
ES SOURCES DE DONNEES
,
PRECAUTIONS METHODOLOGIQUES
........................................................................22
 
D
IRECT COSTING ET DECISIONS A COURT TERME
...............................................................................................23
 
 Raisonner à partir d’une marge sur coûts variables...................................................................................24
 
 Le seuil de rentabilité..................................................................................................................................26 
 
 Limites et dangers du direct costing............................................................................................................28
 
C
OUT COMPLET ET DECISIONS STRATEGIQUES
..................................................................................................30
 
Présentation de la méthode.........................................................................................................................30
 
 La décomposition sous forme de coûts partiels...........................................................................................34
 
 La prise en compte du niveau d’activité : l’imputation rationnelle.............................................................35
 
L’
AMELIORATION DU COUT COMPLET
:
LES COUTS PAR ACTIVITE
(ABC).........................................................39
 
Une perte de pertinence des systèmes de calcul de coûts traditionnels.......................................................39
 
 Les principes de la méthode ABC................................................................................................................42
 
 Les questions de fond soulevées par l’ABC.................................................................................................47 
 
 La construction de la carte des activités de l’entreprise.............................................................................49
 
Un système de coûts adapté à la situation de l’entreprise...........................................................................49
 
Présentation des méthodes de calcul de coûts utilisées et problématiques associées................................................51
 
La mise en place d’une démarche de type ABC appliquée aux coûts logistiques.....................................................52
 
La nature construite et itérative du calcul de coûts...................................................................................................61
 
PARTIE 2 : PILOTER LES COUTS GRACE AU CONTROLE BUDGETAIRE.......................................63
 
L
A MISE EN PLACE D
UNE STRUCTURE DE GESTION ADEQUATE
.........................................................................63
 
L
A PROCEDURE DE CONSTRUCTION BUDGETAIRE
..............................................................................................65
 
Vue d’ensemble de la procédure budgétaire...............................................................................................65
 
 L’enchaînement des différents budgets........................................................................................................68
 
L
E CONTROLE DES BUDGETS ET LE PILOTAGE DE L
ENTREPRISE
........................................................................71
 
A
QUOI SERT LE CONTROLE BUDGETAIRE
?.......................................................................................................76
 
 Les fonctions du budget...............................................................................................................................76 
 
 Des fonctions contradictoires......................................................................................................................78
 
L
ES CRITIQUES SUR LE CONTROLE BUDGETAIRE
................................................................................................79
 
 Des critiques déjà anciennes.......................................................................................................................79
 
 La difficulté à relier stratégie et budgets.....................................................................................................81
 
 Des prévisions incertaines...........................................................................................................................82
 
Un environnement de plus en plus turbulent............................................................................................................83
 
Des processus de plus en complexe..........................................................................................................................83
 
 La remise en cause de la structure traditionnelle de gestion......................................................................84
 
Des systèmes interdépendants..................................................................................................................................84
 
Une organisation dépendante de la stratégie.............................................................................................................85
 
 La définition imparfaite des critères de performance..................................................................................85
 
Le « jeu » du contrôle budgétaire.............................................................................................................................86
 
A quel niveau fixer les objectifs ?............................................................................................................................86
 
 La contrôlabilité de la performance............................................................................................................87 
 
D
ES MODELES ALTERNATIFS DE GESTION BUDGETAIRE
.....................................................................................89
 
 Le budget base zéro (BBZ)..........................................................................................................................89
 
 L’Activity-Based Budgeting (ABB), avatar de l’ABC..................................................................................92
 

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