Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I. Chiavenato.

LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas.
A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones de la
adminis!aci"n. i bien varan sus desi!naciones" estas #unciones son ampliamente reconocidas tanto por
los eruditos acad$micos como por los !erentes pro#esionales.
% Planificaci"n.& es el proceso de desarrollar objetivos empresariales ' ele!ir un #uturo curso de accin
para lo!rarlos. Comprende:
(stablecer los objetivos de la empresa
)esarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de cumplirse
(le!ir un curso de accin para alcan*ar los objetivos
Iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones
+eplantear sobre la marcha para corre!ir de#iciencias e,istentes.
-. .!#ani$a!%Es el proceso mediante el cual los empleados ' sus labores se relacionan unos con los otros
para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre !rupos e individuos '
coordinar las actividades individuales del !rupo. .r!ani*ar implica tambi$n establecer autoridad
directiva.
/Suminis!a! el &e!sonal ' adminis!a! los !ecu!sos (umanos es el proceso de ase!urar que se
recluten empleados competentes" se les desarrolle ' se les recompense por lo!rar los objetivos de la
empresa. La e#ica* dotacin de personal ' la administracin de los recursos humanos implica tambi$n el
establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satis#echos.
0. )uia! ' la influencia ine!&e!sonal es el proceso de motivar a las personas 1de i!ual nivel" superiores"
subordinadas ' no subordinadas2 o !rupos de personas para a'udar voluntaria ' armnicamente en el
lo!ro de los objetivos de la empresa 1desi!nado tambi$n como diri!ir o actuar2
3. Con!ola! es el proceso de ase!urar el desempe4o e#iciente para alcan*ar los objetivos de la empresa.
Implica:
a2 establecer metas ' normas
b2 comparar el desempe4o medido contra las metas ' normas establecidas
c2 re#or*ar los aciertos ' corre!ir las #allas
Las cinco #unciones de la administracin constitu'en" el proceso administrativo pues son ejercidas en
#orma coincidente ' continua al administrarse una empresa. (l proceso administrativo se vale de enlaces '
de la retroalimentacin. 5or ejemplo" la plani#icacin debe preceder a la actividad de or!ani*ar" ' el
controlar debe se!uir a las dem6s #unciones. 5or tal motivo" el proceso administrativo se representa por el
dia!rama mostrado en el recuadro %&%. 7an de observarse:
a2 los enlaces secuenciales que van desde la plani#icacin al control '
b2 la continua retroalimentacin desde las #unciones -"/"0 ' 3 hacia la plani#icacin.
(s esencial la continua retroalimentacin para mejorar el desempe4o ' para la plani#icacin.
RECUADRO 1-1
(l proceso administrativo.
CA5IT8L. I
PROCESO ADMINISTRATIVO
(l proceso administrativo de toda empresa implica diversas #ases: Planificaci"n* o!#ani$aci"n*
Di!ecci"n 'Con!ol +odos coo!dinados,
FA(
La Planificaci"n o &laneaci"n es un proceso racional de toma decisiones por anticipado" que
inclu'e laseleccin de los cursos de accin que debe se!uir una empresa ' cada unidad de la
misma para conse!uirdeterminados objetivos del modo m6s e#iciente.
La O!#ani$aci"n comprende el establecimiento de una estructura !lobal" #ormali*ada"
permanentemente 'roles para las personas que inte!ran la empresa.
La Di!ecci"n es la #uncin administrativa que trata de in#luir en las personas de la
or!ani*acin" para que" de#orma voluntaria ' con inter$s" contribu'an al lo!ro de su unidad
#uncional ' los objetivos de la empresa.
El Con!ol es la actividad de se!uimiento encaminada a corre!ir las desviaciones que puedan
darse alrespecto de los objetivos. (l control se ejerce con re#erencia a los planes" mediante la
comparacin re!ular 'sistem6tica de las previsiones habidas respecto de los objetivos.
CA5IT8L. II
PLANEACION
)e#inicin: Como dije anteriormente" la planeacin abarca la de#inicin de los objetivos o
metas de la or!ani*acin" el establecimiento de una estrate!ia !lobal para alcan*ar esas metas" '
el desarrollo de una amplia jerarqua de planes para inte!rar ' coordinar con los medios 1como
se debe hacer2.
La planeacin se puede de#inir" adicionalmente" en t$rminos de que sea in#ormal o #ormal.
Todos losadministradores se ocupan de la planeacin" pero podra ser que se ocuparan slo de la
variedad in#ormal. (nla planeacin in#ormal no se escribe nada" ' se comparten poco o nada de
los objetivos con otras personas dela or!ani*acin. (sto describe la planeacin en muchas
empresas peque4as9 el due4o : administrador tiene una visin de a donde quiere ir" como lle!ar
hasta all6. La planeacin es !eneral ' carece de continuidad.
)esde lue!o" e,iste planeacin in#ormal en al!unas or!ani*aciones !randes" ' al!unas
or!ani*aciones peque4as tienen planes #ormales mu' avan*ados.
Cuando uso el termino planeacin en este trabajo descriptivo" esto' implicando la planeacin
formal" se #ormulan objetivos espec#icos que abarcan determinado numero de a4os. e
#ormulan estos objetivos en #orma escrita ' se ponen a disposicin de los inte!rantes de la
or!ani*acin.
5or ultimo" e,isten pro!ramas de accin especi#ica para alcan*ar estos objetivos9 esto es" la
administracin de#ine con claridad la ruta que desea tomar desde donde se encuentra hasta
donde quiere lle!ar.
5+.5.IT. )( LA 5LA;(ACI.;
La planeacin establece un es#uer*o coordinado. )a direccin tanto a los administradores como
a los que no lo son. Cuando todos los interesados saben a donde va la or!ani*acin ' con qu$
deben contribuir para lo!rar el objetivo" pueden empe*ar a coordinar sus actividades" a cooperar
unos con otros" ' a trabajar en equipo. La #alta de planeacin puede dar lu!ar a un *i!*a!ueo '
as evitar que una or!ani*acin se mueva con e#iciencia hacia sus objetivos.
Al obli!ar a los administradores a ver hacia delante" a anticipar cambios" a tomar en cuenta el
impacto de tales cambios" ' a desarrollar respuestas apropiadas" la planeacin reduce la
incertidumbre. Tambi$n aclara las consecuencias de las acciones que podran tomar los
administradores en respuesta al cambio.
La planeacin tambi$n reduce la superposicin ' desperdicio de actividades. La coordinacin
antes del hecho probablemente descubra desperdicio ' redundancia. Adem6s" cuando los medios
' los #ine est6n claros" las ine#iciencias son obvias.
5or ultimo" la planeacin establece objetivos o est6ndares que #acilitan el control. ino estamos
se!uros de lo que tratamos de alcan*ar" <cmo podremos determinar si lo hemos alcan*ado=. (n
la planeacin desarrollamos los objetivos. (n la #uncin de control comparamos el desempe4o
actual contra los objetivos" identi#icamos cualesquier desviacin si!ni#icativa" ' tomamos la
accin correctiva necesaria. in planeacin no puede e,istir control.
5LA;(ACI.; > )((?5(@.
< e desempe4an mejor los administradores ' or!ani*aciones que #ormulan planes" que aquellos
que no los desarrollan=. )e manera intuitiva 8d. esperara que la respuesta #uera un I
resonante. 5or lo !eneral la revisin de la evidencia arroja resultados a#irmativos" sin embar!o"
eso no debe ser interpretado como un respaldo a cie!as de la planeacin #ormal. ;o podemos
decir que las or!ani*aciones que #ormulan planes #ormales I(?5+( tienen un mejor
desempe4o que aquellas que no lo desarrollan.
e han reali*ado docenas de estudios para someter a prueba las relaciones entre planeacin '
desempe4o. us resultados nos permiten lle!ar a las si!uientes conclusiones. (n primer lu!ar"
hablando en #orma !eneral" la planeacin #ormal esta asociada con ma'ores utilidades" ma'or
rendimiento de los activos" ' otros resultados #inancieros positivos. (n se!undo lu!ar" la calidad
del proceso de planeacin ' la implantacin apropiada de los planes" tal ve* contribu'en a un
alta desempe4o que la e,tensin de la planeacin. 5or ultimo" en aquellos estudios en que la
planeacin #ormal" no ha llevado a un ma'or desempe4o el ambiente es por lo comAn el
culpable. Cuando las le'es !ubernamentales" sindicatos poderosos ' #uer*as ambientales
similares restrin!en las opciones de la administracin" la planeacin tendr6 un impacto menos
sobre el desempe4o de una or!ani*acin. <5or qu$= 5orque la administracin tendr6 menos
opciones para que la planeacin pueda proponer alternativas viables. 5or ejemplo" la planeacin
podra su!erir que una empresa de #abricacin produjera cierto numero de sus pie*as claves en
Asia" con el #in de competir con mas e#iciencia contra los
Planes a corto plazo en comparacin con planes a largo plazo
Los analistas #inancieros por tradicin describen el rendimiento de las inversiones como a corto,
a mediano y a largo plazo. (l termino corto pla*o considera menos de un a4o. Cualquier marco
de tiempo mas all6 de los 3 a4os se clasi#ica como de lar!o pla*o. (l termino mediano abarca el
periodo entre los otros dos.
Los administradores han adoptado la misma terminolo!a para describir los planes. A #in de
tener claridad" en#ati*aremos &lanes a co!o &la$o en contraste con &lanes a la!#o &la$o en la
presentacin posterior del material.
Planes especficos en contraste con los planes !ireccionales
5arece intuitivamente correcto que siempre sean pre#eribles los planes espec#icos a los planes
direccionales o reali*ados !rosso modo. Los &lanes es&ec-ficos tienen objetivos de#inidos con
claridad. ;o ha' ambi!Bedad" no ha' problemas por malos entendidos.
5or ejemplo" un administrador que busca incrementar las ventas de su empresa en -CD en un
periodo determinado de %- meses" podra establecer procedimientos espec#icos" asi!nar
presupuestos ' pro!ramar las actividades para alcan*ar tal objetivo. Todo esto representa planes
espec#icos.
Los Planes di!eccionales identi#ican las directrices !enerales. 5roporcionan el en#oque" pero no
encierran a la administracin en objetivos espec#icos o cursos determinados de accin. (n lu!ar
de que un administrador si!a con un plan especi#ico para reducir los costos en 0D ' aumentar
los in!resos en un ED durante los si!uientes E meses" un plan direcciones podra en#ocarse a
mejorar las utilidades corporativas de 3D a %CD durante los si!uientes E meses. (s obvia la
#le,ibilidad inherte en los planes direccionales. e debe valorar esta ventaja contra la perdida de
claridad proporcionada por los planes espec#icos.
TF;ICA )( 5LA;IFICACIG;
O"ser#acin Am"iental $
(s hacer pasar mucha in#ormacin por un #iltro para detectar tendencias emer!entes ' crear
escenarios. (escenario: un punto de vista consistente de lo ue es posi!le sea el "uturo#$
Pro%eccin $
5revisin de resultados #uturos.
)e in!resos: 5revisiones de in!resos #uturos.
Tecnol!ica: La previsin de cambios en la tecnolo!a ' cuando es probable que la nuevas
tecnolo!as sean econmicamente #actibles.

Cuantitativa: esta previsin aplica un conjunto de re!las matem6ticas a una serie de datos
anteriores para preveer resultados #uturos.

Cualitativo: (ste pronostico emplea el juicio ' opiniones de e,pertos para prever resultados
#uturos.
Comparacin contra normas $
(sta es la bAsqueda de la mejor practica entre competidores ' no competidores" que conducen a
un desempe4o superior.
Pres&p&estos $
8n presupuesto es un plan num$rico para asi!nar recursos a actividades especi#icas.
)e in!resos: 5resupuesto que pro'ecta las ventas #uturas.
)e !astos: 5resupuesto que enlista las principales actividades que emprende una unidad" a las
que se asi!nan una cantidad en dinero.
)e utilidades: 5resupuesto que usan las unidades separadas de una or!ani*acin" que combina
los presupuestos de in!resos ' !astos para determinar la contribucin de la unidad a las
utilidades.
)e e#ectivo: presupuesto que pro'ecta cu6nto e#ectivo tendr6 a mano una or!ani*acin" '
cu6nto necesitar6 para satis#acer los !astos.
)e inversiones de capital: 5resupuesto que pro'ecta las inversiones en propiedades" edi#icios"
' equipo ma'or.
5resupuesto #ijo: 5resupuesto que supone un nivel #ijo de ventas o produccin.
5resupuesto variable: 5resupuesto que toma en cuenta aquellos costos que varan con el
volumen.
CA5IT8L. III
Organizacin
)e#inicin
La estructura de la or!ani*acin describe el marco de la or!ani*acin. As como los seres
humanos tienen esqueletos que de#inen su #orma" las or!ani*aciones tienen estructuras que
de#inen la su'a. La estructura de una or!ani*acin puede anali*arse en tres dimensiones:
complejidad" #ormali*acin" ' centrali*acin.
La com&le.idad considera el !rado de di#erenciacin en una or!ani*acin. ?ientras ma'or sea
la divisin del trabajo dentro de una or!ani*acin" ma'or nAmero de niveles habr6 en la
jerarqua9 ' mientras m6s est$n !eo!r6#icamente dispersas las unidades de la or!ani*acin" mas
di#cil es coordinar a la !ente ' sus actividades.
(l !rado en que una or!ani*acin se basa en re!las ' procedimientos para diri!ir la conducta de
los empleados es la fo!mali$aci"n/ Al!unas or!ani*aciones operan con un de tales lineamientos
estandari*ados" en tanto que otras" al!unas de ellos bastantes peque4as" tienen toda clase de
re!lamentos para instruir a los empleados sobre lo que pueden o no hacer. ?ientras mas normas
' re!lamentos e,istan en una or!ani*acin" ser6 m6s #ormal su estructura.
La cen!ali$aci"n tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. (n al!unas
or!ani*aciones la toma de decisiones esta mu' centrali*ada. Los problemas #lu'en hacia arriba"
a los altos ejecutivos" que seleccionan la accin apropiada. (n otras or!ani*aciones la toma de
decisiones pasa hacia abajo" a niveles in#eriores. (sto
se conoce como descen!ali$aci"n/
Cuando los administradores constru'en o cambian la estructura de una or!ani*acin" se
involucran en el dise0o o!#ani$acional. Cuando estudiamos a los administradores que toman
decisiones sobre la estructura : por ejemplo" al determinar el nivel en que las decisiones
deberan tomarse" o el numero de re!las estandari*adas para que los empleados las si!an : nos
re#erimos al dise4o de la or!ani*acin.
Di1isi"n del T!a2a.o
La divisin del trabajo si!ni#ica que" en lu!ar e que un individuo desarrolle toda una actividad"
$sta se des!losa en cierto numero de pasos" por lo que cada paso lo determinar6 un individuo
di#erente. (n esencia" los individuos se especiali*an en reali*ar parte de una actividad" en lu!ar
de que ellos la ha!an todad. 8n ejemplo de la divisin de trabajo es la produccin por medio de
la lnea de ensamble" en la que cada obrero reali*a la misma actividad estandari*ada una ' otra
ve*.
Unidad de mando
Los escritores cl6sicos que pu!naban por el principio de unidad de mando" ar!umentaban que
un subordinado slo debera tener un superior ante el cual #uese en #orma directa responsable.
;in!una persona debera reportar a dos je#es o mas. )e otra manera" un subordinado tendra que
en#rentarse a demandas o prioridades de varios superiores que entraran en con#licto. (l
concepto de unidad de mando era l!ico cuando las or!ani*aciones eran" en comparacin"
sencillas. (n la ma'or de las circunstancias actuales todava es un consejo sano" ' la ma'or
parte de las or!ani*aciones ho' en da se adhieren en !rado considerable a este principio.
Auo!idad ' !es&onsa2ilidad
La autoridad se re#iere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de dar rdenes '
esperar que se obede*can. (l principio de autoridad era un do!ma b6sico de los escritores
cl6sicos. e le vea como adhesivo que una a la or!ani*acin. )eba dele!arse hacia abajo" a los
!erentes subordinados" d6ndoles ciertos derechos mientras se les #ijaban ciertos limites dentro
de los que deberan operar.
Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos espec#icos de quienes los ocupan adquieren
por la jerarqua o titulo del puesto. 5or tanto" la autoridad se relaciona con la posicin de un
dentro de la or!ani*acin" ' pasa por alto las caractersticas personales del administrador
individual. )e hecho" nada tiene que ver con el individuo en #orma directa. La e,presin H el re'
a muerto9 viva el re'I ilustra este concepto. Juienquiera que sea el re'" adquiere los derechos
inherentes a dicho car!o. Cuando queda vacante un puesto de autoridad" la persona que dejo el
puesto 'a no tiene nin!una autoridad. La autoridad permanece con el puesto ' su nuevo
ocupante.
Cuando dele!amos autoridad" dele!amos una responsabilidad paralela. (sto es" cuando a uno se
le dan derechos" tambi$n se adquiere la obli!acin correspondiente para desempe4arlos. La
asi!nacin de autoridad sin responsabilidad crea oportunidades para el abuso" ' a nadie debera
ten$rsele por responsable de al!o lo que no tiene nin!una autoridad.
De&a!amenaci"n
La divisin de trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. (sta coordinacin se
#acilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la direccin de un administrador. La
creacin de estos departamentos por lo re!ular se basa en las #unciones que se desarrollan" el
producto o servicio que se o#rece" el cliente al que en#oca" el territorio o 6rea !eo!r6#ica que se
cubre" o el proceso que se e#ectAa para convertir los insumos en el producto o servicio.
8na de las #ormas m6s populares para a!rupar las actividades es por las #unciones que se
desarrollan" o departamentacin #uncional. 8n administrador responsable de una planta de
#abricacin podra or!ani*ar su planta al separar a los especialistas de in!eniera" contabilidad"
#abricacin personal" ' compras" en departamentos comunes.
e puede utili*ar la departamentacin #uncional en todo tipo de or!ani*aciones. 8n hospital
podra tener departamentos dedicados a la investi!acin" cuidado de pacientes" contabilidad '
dem6s
De&a!amenaci"n funcional
Departamentaci%n por productos: a!rupamientos de actividades por lnea de productos.
Departamentaci%n por clientela: a!rupamiento de actividades con base en caractersticas
comunes de los clientes.

Departamentaci%n geogr&"ica: a!rupamiento de actividades con base en el territorio.
Departamentaci%n por procesos: a!rupamiento de actividades sobre la base de #lujo de
productos o clientes.

Un enfo3ue de conin#encia &a!a el dise0o de o!#ani$aciones
i combinamos los principios cl6sicos" lle!aremos a lo que la ma'ora de los primeros escritor
crean que era el dise4o ideal de estructura: la or!ani*acin mec6nica o burocr6tica. (n la
actualidad" reconocemos que no ha' un dise4o Anico ideal de or!ani*acin para toda las
or!ani*aciones. )e la misma manera que lo descubrimos con la planeacin ' tantos otros
conceptos administrativos" el dise4o ideal de or!ani*acin depende de #actores de contin!encia.
4i2lio#!af-a
5roceso Administrativo ?unch Galindo Garca +amre* (d. Trillas
5roceso Administrativo Koant* 7arold LMehrich 7ein* (d. ?c GraN 7ill %OO0
5roceso Administrativo Fern6nde* Arena Pos$ Antonio %OO0
Administracin se,ta edicin" +obbins" tephens (d. 5rentice 7all