Estudios Gerenciales

Revista Facultad de Ciencias Administrativas y Econmicas

Universidad ICESI
matayta@icesi.edu.co
ISSN: 0123-5923
COLOMBIA
2002
Luis Arturo Rivas Tovar
NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIN
Estudios Gerenciales, enero-marzo, nmero 082
Universidad ICESI
Cali, Colombia
pp. 13-45
13
ESTUDIOS
GERENCIALES
NUEVAS FORMAS
DE ORGANIZACIN
LUIS ARTURO RIVAS TOVAR
Doctor en Ciencias Administrativas por el IPN de Mxico y Doctor en Estudios Europeos por
el Instituto Universitario Ortega y Gasset de Espaa, es catedrtico y director del Centro de
Investigacin en Ciencias Administrativas de la Escuela Superior de Comercio y Administra-
cin, Unidad Santo Toms IPN de Mxico, y profesor visitante de la Universidad Politcnica de
Madrid.Es investigador nacional nivel I.
Email:larivas33@hotmail.com
ABSTRACT
Thi s arti cl e anal yzes the new appea-
red forms of organi zati on i n l ast de-
cade. I n the fi rst part the author ex-
pl ai ns the l ess known forms of orga-
ni zati on proposal s by Mi ntzberg and
di scusses four new model s: The hori -
zontal organi zati on, the organi zati on
i n Network, the cel l ul ar organi zati on
and the vi rtual organi zati on. Al so the
evi dence of appl i cati on of these mo-
del s i n organi zati ons i s offered an-
ywhere i n the worl d.
PALABRAS CLAVES
Organi zaci n/Model os organi zaci ona-
l es/Organi zaci n vi rtual
Clasificacin: A
1. INTRODUCCIN
La evol uci n de l as for mas or gani -
zaci onal es ha segui do l a di nmi ca de
l os gr andes ci cl os que han enfr enta-
do l as or gani zaci ones contempor -
neas dur ante el si gl o XX. A par ti r de
este si gl o es posi bl e di sti ngui r tr es
gr andes pocas: l a pr i mer a, l l ama-
da poca de la estandarizacin, que
est domi nada por l a i dea de l a bs-
queda de l a especi al i zaci n, l a pr o-
ducci n en masa, l os contr ol es y el
or den par a l ogr ar l a efi ci enci a. Este
model o de or gani zaci n es el i nspi -
r ado por l os pr i mer os pr ecur sor es de
l a or gani zaci n y sus conceptos b-
si cos se encuentr an r euni dos en l a
teor a funci onal y l a estr uctur a del
mi smo nombr e.
A medi ados del si gl o XX, l as empre-
sas automotri ces y petrol eras expe-
r i mentar on pr ocesos cr eci entes de
desconcentraci n y trasnaci onal i za-
ci n. Esta necesi dad de adaptarse a
mer cados di fer enci ados obl i g a l a
creaci n de l a organi zaci n di vi -
si onal basada en l a i dea de fl exi bi l i -
14
ESTUDIOS
GERENCIALES
zar y hacer efi ci ente l a organi zaci n
v a l a adaptaci n a cada caso en par-
ti cul ar. Este movi mi ento se exti ende
hasta medi ados de l os aos setenta y
adopta formas h bri das tal es como l a
organizacin matricial que permi te
un enfoque de dobl e estabi l i dad: seg-
mentaci n de mercados emergentes,
y de cl i entes. Un ejempl o de el l o es l a
empresa Boei ng que el abora tanto
avi ones ci vi l es como mi l i tares y ob-
ti ene si nergi as i mportantes para su
ori entaci n haci a el desarrol l o de pro-
toti pos para l a expl oraci n espaci al
1
.
A par ti r de l a dcada de l os aos
ochenta, el i ni ci o de l a l i beral i zaci n
de l os mercados i nternaci onal es y l a
apari ci n del fenmeno l l amado de
gl obal i zaci n, di fi cul ta correl aci onar
competenci as y ruti nas organi zaci o-
nal es con oportuni dades de mercado.
Las formas tradi ci onal es de organi -
zaci n parecen desbordadas ante l as
nuevas demandas de fl exi bi l i dad y l a
ecl osi n de l as nuevas tecnol og as que
obl i gan a respuestas i nmedi atas.
Es en este marco donde aparece l a
organizacin en red. Este nuevo mo-
del o favorece l a reducci n del tama-
o y l a ori entaci n haci a el negoci o
central basado en l as competenci as
central es que demanda el sector i n-
dustri al . Las redes de fi rmas prol i fe-
ran a l o l argo de l a cadena del val or
que de pronto se vuel ve vi rtual en un
conti nuo que rebasa l os conceptos tra-
di ci onal es de espaci o y ti empo. La
compl eji dad de l os mercados y l a so-
fi sti caci n tecnol gi ca obl i gan al de-
sarrol l o de nuevas formas organi za-
ci onal es, con l a consi gna bsi ca de
aadi r val or y fl exi bi l i dad. Surge una
i nterdependenci a de empresas y l a
toma de deci si n de equi pos, tanto al
i nter i or como al exter i or de di chas
or gani zaci ones, es un r equi si to de
operaci n fundamental .
En l os al bores del si gl o XXI , resul ta
cada vez ms evi dente que el i nter-
cambi o de i nformaci n es i nsufi ci en-
te para dar verdadero val or aadi do
a l os negoci os y se requi ere en conse-
cuenci a, el desarrol l o de nuevas for-
mas de or gani zaci n que per mi tan
transferi r el conoci mi ento (es deci r,
l a i nformaci n ya entendi da y apl i -
cada) tanto dentro de l a organi zaci n
como fuera de el l a. El conoci mi ento
ti ende a agruparse en congl omerados
que suel en gi rar en torno a un l der,
por ejempl o, un notabl e ci ent fi co, el
cual rene a personas de al to ni vel
que conjuntan una seri e de competen-
ci as compl ementari as. La organi za-
ci n que rene estas caracter sti cas
de i denti fi caci n y di str i buci n del
conoci mi ento es l a organizacin celu-
lar, de l a que me ocupar ms ade-
l ante. La evol uci n de l as formas or-
gani zaci onal es en el l ti mo si gl o pue-
de ser resumi da en el Cuadro 1.
Expresado de un modo ms preci so,
podemos afi rmar que a parti r de l a
dcada de l os aos ochenta han apa-
reci do cuatro nuevos model os de or-
gani zaci n. El model o or gni co de
Mi ntzberg (adhocraci a y burocraci a
profesi onal ); organi zaci n hori zontal ,
organi zaci n ti po red, l a organi zaci n
cel ul ar y l a organi zaci n vi rtual .
A conti nuaci n expl i car emos cada
uno de el l os.
1. S. Kauffman. At home in the universe, New York Oxford Uni versi ty Press, 1995.
15
ESTUDIOS
GERENCIALES
2. MODELO ORGNICO
DE MINTZBERG
El pri mero de el l os en real i dad es un
nuevo enfoque de transformaci n de
l a organi zaci n propuesto por Henry
Mi ntzberg. Di cho enfoque consi dera
ci nco estructuras de organi zaci n que
se crean a parti r de l a transformaci n
de cuatr o factor es conti ngentes: l a
edad de l a organi zaci n y su tamao;
l as caracter sti cas de su si stema tc-
ni co; su medi o ambi ente; y el poder.
Segn Henry Mi ntzberg, l a organi za-
ci n puede ser di vi di da en ci nco par-
tes que i nteractan de acuerdo con
l os di ferentes grados de i ncerti dum-
bre que son l a esenci a de l os procesos
admi ni strati vos compl ejos.
Con el propsi to de proteger a l a or-
gani zaci n de estas i ncerti dumbres,
exi sten di ferentes mecani smos de co-
ordi naci n y supervi si n, el pri mero
de l os cual es es l a estandari zaci n.
Otras medi das son l a pl aneaci n, el
manteni mi ento preventi vo, etc.
La organi zaci n de nuestros ti empos
busca domi nar l a i ncerti dumbre que
se ha conver ti do en su natur al eza
mi sma y por el l o ha creado estrate-
gi as como l os preci os mi xtos, l os car-
tel es o l a i ntegraci n verti cal .
Cuadro 1
Evolucin de modelos organizacionales
Espacio histrico 1900-1980 1981-1990 1991 - ?
Etapa histrica Estandarizacin Orientacin al cliente Innovacin
Estructura Jerarquizada Adhocracia, Celular
organizacional (funcional, divisional, Horizontal, Red
matricial)
Activo clave Bienes de capital Informacin Conocimiento
Gerente clave Gerente Gerente Gerente de
de operaciones de informtica conocimiento
(Chief Knowledge
officer CKO)
Competencias Especializacin Flexibilidad Diseo de la
clave y segmentacin y capacidad creatividad
de respuesta
Fuente: Adaptado a par ti r de Mi l es Raymond Char l es Snow et al. Organizing in the
knowledge age: Anticipating the celular form. Academy of management executi ve.
1997. Vol . 11 No. 4
Fuente: El abor aci n pr opi a a par ti r de
fuente: Mi ntzberg Henry, The struc-
turing of organizations, Pr enti ce
Hal l . 1979, USA.
Grfica 1
La estructura orgnica
de Mintzberg
Ncleo operativo
T
e
c
n
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c
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Apice
estratgico
Lnea
media
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o
y
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Ideologa
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ESTUDIOS
GERENCIALES
Segn Mi ntzberg, l a pri mera parte de
l a organi zaci n l l amada Grupo es-
tratgi co (Strategic apex) es el gru-
po de personas encargado de asegu-
rar que l a organi zaci n si rve l os pro-
psi tos de l a mi si n que l e fue asi g-
nada de un modo efecti vo y ati ende
l os requeri mi entos de aquel l as gen-
tes que manti enen el poder en l a or-
gani zaci n, bi en sea porque son l os
dueos, l os acci oni stas, un si ndi cato,
o l os al tos funci onari os del gobi erno.
Por l o general , l as funci ones de este
gr upo ti enen que ver con di ver sas
tareas cl aves como son: l a supervi si n
di recta de l os proyectos estratgi cos;
l a deci si n sobre l a asi gnaci n de re-
cursos, i ncl uyendo el propi o di seo de
l a estructura de organi zaci n; l a de-
ci si n sobre l a forma en que se trans-
mi te l a i nformaci n al personal ; l a
eval uaci n del desempeo y l a defi -
ni ci n de l os i ncenti vos y est mul os.
As mi smo, corresponde a este grupo
l a resol uci n de l os probl emas y con-
fl i ctos, a l os cual es suel en dedi car
buena parte de su ti empo al servi r
como portavoces de l a i magen de l a
empresa con l a soci edad que consti -
tuye su entorno. Las caracter sti cas
de este trabajo por l o general son poco
ruti nari as, y l a di screci n es funda-
mental , ya que l os procesos de toma
de deci si ones si guen ci cl os de l argo
pl azo.
La segunda parte de l a organi zaci n
es l a Ger enci a de l nea (The
middle line), l l amada tambi n, Man-
dos medios, l a cual consti tuye l a pri -
mera l nea de mando sobre el perso-
nal operati vo, cuya coordi naci n con-
si ste en efectuar l a supervi si n di rec-
ta. Esto i mpl i ca un contacto personal
y cercano entre el gerente y l os ope-
radores, rol que no puede asumi r el
grupo estratgi co. Di cho de una ma-
nera general , el mando medi o efec-
ta todas l as tar eas que r eal i za el
grupo estratgi co, sl o que dentro de
su propi a uni dad gerenci al .
En l a tercera parte de este model o
encontramos a l a Tecno - estructu-
ra, que i ncl uye a l os anal i stas qui e-
nes si rven a l a organi zaci n di sean-
do l os fl ujos de trabajo, modi fi cndo-
l os y entrenando a l a gente para l l e-
varl os a cabo. Por l o general apl i can
di versas metodol og as tendi entes a
hacer el trabajo ms efecti vo. Estas
metodol og as contri buyen a estanda-
ri zar el trabajo y a l a propi a organi -
zaci n, ya que l os i ntegrantes de l a
tecno - estructura creen con fi rmeza
en el i deal bur ocr ti co weber i ano,
cuya mxi ma aspi raci n es hacer nor-
mas del trabajo bi en real i zado. Por
l o general , dentro de este grupo es-
tn i ngeni eros de di versas especi al i -
dades al tamente entrenados. Estos
expertos suel en di sear l os mecani s-
mos de pl aneaci n estratgi ca, l os si s-
temas fi nanci eros y l os de i nforma-
ci n y de comuni caci n en l a organi -
zaci n.
El cuarto grupo de este model o es el
staff de apoyo, que rene a l os es-
peci al i stas que suel en apoyar a l as
uni dades sustanti vas de l a organi za-
ci n. Dentro de este grupo se cuen-
tan l os abogados y expertos l egal es,
l a gente de rel aci ones pbl i cas, l os
grupos de i nvesti gaci n y desarrol l o,
l as personas que se ocupan de l a re-
cepci n de vi si tantes, l a vi gi l anci a y
seguri dad, l os servi ci os de correo e
i ncl uso el comedor o l a cafeter a. Aun-
que gran parte de estos servi ci os pue-
den ser external i zados, l a organi za-
ci n debe eval uar cui dadosamente l as
ventajas e i nconveni entes de estas
deci si ones ya que por ejempl o, el con-
17
ESTUDIOS
GERENCIALES
tar con una i mprenta propi a puede
consti tui r un ser vi ci o fundamental
para una uni versi dad, consi derando
l a i ncerti dumbre i mpl ci ta en estos
ti pos de servi ci os. Qui en al guna vez
ha publ i cado al go, su tesi s por ejem-
pl o, puede constatar por regl a gene-
r al que l os edi tor es de l i br os y l as
i mprentas son i nformal es. Esto pue-
de tener al tos costos de oportuni dad
que deben ser medi dos antes de de-
ter mi nar si una funci n apar ente-
mente secundari a se hace dentro de
l a organi zaci n y/o se external i za.
Fi nal mente el grupo operativo, se
refi ere a l os mi embros de l a organi -
zaci n que real i zan di rectamente l as
tareas de produci r o proveer l os bi e-
nes o servi ci os. Esto puede i mpl i car
a l os operadores de mqui nas, a l os
agentes de ventas, a l os ensambl ado-
res, a l os choferes, a l os agentes de
seguri dad, o a l os profesores de una
uni versi dad, dependi endo de l a orga-
ni zaci n de l a que se trate.
Exi sten ci nco estructuras que pueden
ser creadas a parti r de este model o
orgni co y son: l a estructura si mpl e
(de ti po funci onal ); l a burocraci a me-
cni ca; l a burocraci a profesi onal ; l a
forma di vi si onal y l a adhocraci a. (Ver
Grfi ca 2).
Grfica 2
Estructuras bsicas segn Mintzberg
Fuente: El abor aci n pr opi a a par ti r de fuente: Mi ntzber g Henr y, The structuri ng of
organizations. Prenti ce Hal l . 1979, USA.
Ncleo operativo
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ESTUDIOS
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En cada uno de l os model os exi ste una
parte de l a organi zaci n que es con-
si derada cl ave, donde se concentra el
poder, dependi endo del ti po de estruc-
tur a. Por ejempl o en l a estructura
funcional si mpl e, el poder radi ca en
el grupo estratgi co; en l a burocra-
cia mecnica radi ca en l a tecno - es-
tructura; en l a burocracia profesional,
cuyo ejempl o ms cl aro es una uni -
versi dad, se ubi ca en el grupo opera-
ti vo (l os profesores); en l a estructura
divisional, radi ca en l a gerenci a me-
di a; y en la adhocracia, en el grupo
staff y el grupo operati vo.
Segn Henry Mi ntzberg, exi sten ocho
parmetros de di seo organi zaci onal ,
que son: Especi al i zaci n de puesto;
Entr enami ento y adoctr i nami ento;
Formal i zaci n de conductas; Esti l os
de trabajo en equi po; Tamao de l a
uni dad; Si stemas de pl aneaci n y
control ; Mecani smos de enl ace; y Des-
central i zaci n.
Los di ferentes parmetros de di seo
var an dependi endo del ti po de es-
tructura, segn se muestra en el Cua-
dro 2.
Cuadro 2
Parmetros de diseo organizacional (Mintzberg)
Parmetros Estructura Burocracia Burocracia Estructura Adhocracia
de diseo funcional mecnica Profesional divisional
Especializacin Poca Mucha especializacin Mucha especializacin Mucha especializacin Mucha especializacin
de puesto especializacin horizontal y vertical horizontal horizontal y vertical horizontal
entre divisiones
y gerencias
Entrenamiento Poco entrenamiento Poco entrenamiento Mucho entrenamiento Poco entrenamiento Mucho entrenamiento
y adoctrinamiento y adoctrinamiento y adoctrinamiento y adoctrinamiento y adoctrinamiento
(de los gerentes
divisionales)
Formalizacin Poca formalizacin Mucha formalizacin Poca formalizacin Mucha formalizacin Poca formalizacin
de conductas orgnica burocrtica burocrtica dentro de las divisiones, orgnica
burocrtica
Estilos de trabajo Usualmente funcional Usualmente funcional Funcional Mercado Funcional
en equipo y de mercado y de mercado
Tamao de la unidad Amplio Amplio en la base Amplio en la base Amplio en lo alto Pequeo
y pequeo en la punta y pequeo en la punta
Sistemas de Poca planeacin Planeacin de acciones Poca planeacin Mucho control Limitada planeacin
planeacin y control de las acciones y control de acciones
Mecanismos Pocos mecanismos Pocos mecanismos Mecanismos de enlace Pocos mecanismos Muchos mecanismos
de enlace de enlace de enlace en la administracin de enlace de enlace
Descentralizacin Centralizacin Limitada Descentralizacin Limitada Descentralizacin
descentralizacin vertical y horizontal descentralizacin selectiva
horizontal horizontal
Fuente: Mi ntzberg Henry, The structuring of organizations. Prenti ce Hal l 1979. USA, pg.
467.
19
ESTUDIOS
GERENCIALES
Puesto que l as car acter sti cas de l a
estr uctur a funci onal , l a bur ocr aci a
mecni ca y l a estr uctur a di vi si onal
son ampl i amente conoci das, no me
ocupar de el l as. Sl o me concentr a-
r en el i nter s especi al que ti ene l a
burocracia profesional ya que aun-
que si mi l ar a l a mecni ca en al gu-
nos aspectos di fi er e en var i as cues-
ti ones; y en l a adhocracia.
2.1. La burocraci a profesi onal
La par te cl ave en este ti po de or ga-
ni zaci n suel e estar col ocada en el
grupo operativo. Su pr emi sa bsi ca
r adi ca en l a estandar i zaci n de ha-
bi l i dades. Sus factor es conti ngentes
pueden ser descri tos como compl ejos,
de ambi ente establ e y no r egul ados.
Ti enen un si stema tcni co poco so-
fi sti cado y adaptabl e.
Aunque sus si stemas de control exi s-
ten, stos son m ni mos y suel en de-
jar se a l a l i br e i nter pr etaci n de l os
mi embr os del gr upo oper ati vo, qui e-
nes por l o gener al l os apl i can de un
modo i ndependi ente de otros col egas,
si bi en exi sten control es con l os cl i en-
tes a l os que si r ve. Una uni ver si dad
es un ejempl o cl ar o de este ti po de
or gani zaci n, ya que l os pr ofesor es
suel en ser al tamente cal i fi cados, si n
embar go, su tr abajo l o desar r ol l an
r el ati vamente ocul tos de sus supe-
r i or es y col egas, con una ampl i a di s-
cr eci onal i dad en l os l mi tes del sa-
l n de cl ase. Otr o ejempl o l o consti -
tuyen l os mdi cos en un hospi tal y
l os contador es con r especto a l os l i -
br os que l l evan. Aunque exi sten ex-
cepci ones como el I nsti tuto Pol i tc-
ni co Naci onal de Mxi co, l as bur o-
cr aci as pr ofesi onal es suel en ser r-
ganos al tamente descentral i zados en
sus di mensi ones ver ti cal y hor i zon-
tal . El poder de l a or gani zaci n r a-
di ca pr eci samente en el gr upo ope-
r ati vo, puesto que su tr abajo es de-
masi ado compl ejo par a ser eval uado
i ndi vi dual mente, l os mecani smos de
contr ol suel en dar se ms bi en entr e
col egas qui enes se cui dan de ser de-
masi ado sever os ya que di cha seve-
r i dad puede ser r ever si bl e. Con r es-
pecto al contr ol , este es ms bi en un
autocontr ol , con tendenci a a atem-
perar l as deci si ones admi ni strati vas
que l es afectan. Esto i mpl i ca entr e
otr as cosas que l os admi ni str ador es
de este ti po de or gani zaci ones sue-
l en tener un poder bastante l i mi ta-
do y que l a mayor par te de su ti em-
po l o gasten en sol uci onar confl i ctos
en l a or gani zaci n.
El poder de l os admi ni str ador es, en
l as bur ocr aci as pr ofesi onal es, ti ene
que ver ms bi en con su capaci dad
de r el aci onar se con agentes exter i o-
r es pr oveedor es de r ecur sos. En l a
medi da que di chos r ecur sos depen-
den de su gesti n, en esta mi sma
medi da se ejer ce una i nfl uenci a so-
br e el gr upo oper ati vo y se ti ene
mayor poder sobr e el l os. No obstan-
te, en este ti po de or gani zaci ones
si empr e exi sten casos en l os cual es
l os pr ofesi onal es pr esci nden de ayu-
das exter nas, y de l a ayuda del cuer-
po de l a admi ni str aci n, con l o cual
este poder pr oveedor de l os admi ni s-
tr ador es se r educe sobr e estos casos
espec fi cos.
En l a bur ocr aci a pr ofesi onal por l o
tanto, el grupo Staff (cafeter a, bi -
bl i oteca, ser vi ci os de apoyo, depar-
tamento de becas) suel e ser ampl i o
ya que es apoyo fundamental de l a
estr uctur a de l a or gani zaci n. Su
di bujo se obser va en l a Gr fi ca 3.
20
ESTUDIOS
GERENCIALES
2.2. Adhocraci a
En l a adhocr aci a, l os mecani smos
bsi cos de coordi naci n se basan en
ajustes propi os. A di ferenci a de otras
estructuras, l a parte cl ave de l a or-
gani zaci n radi ca tanto en el grupo
operativo como en el statff adminis-
trativo. Este model o suel e caracteri -
zarse por contener estructuras orga-
ni zadas con i mportantes mecani smos
de coordi naci n. Ti ene descentral i za-
ci n sel ecti va y una especi al i zaci n
de puestos hori zontal . Tanto el entre-
nami ento como el ti po de equi pos de
trabajo que se forman son funci ona-
l es, o agrupados con ori entaci n al
cl i ente. Normal mente estn en am-
bi entes compl ejos, al tamente di nmi -
cos. Por l o general , la adhocracia es
una organi zaci n joven y de jvenes,
con sofi sti cados si stemas tcni cos en
l a parte admi ni strati va. Es al tamen-
te popul ar, aunque no si empr e l a
mejor el ecci n. La especi al i zaci n de
l os puestos est basada en un gran
entrenami ento. Sus formas de i nno-
vaci n hacen i nti l cual qui er model o
que pr etenda estandar i zar l a. Un
ejempl o de este ti po de organi zaci o-
nes l o consti tuye l a agenci a espaci al
norteameri cana Nasa, cuya estruc-
tur a de or gani zaci n se autoajust
setenta veces en sl o ocho aos
2
.
Aparentemente cati ca, l a adhocra-
ci a, muestra si n embargo, reverenci a
a uno de l os pri nci pi os cl si cos de l a
or gani zaci n: l a uni dad de mando
dentro de sus cl ul as de trabajo. En
esta estructura, l os procesos de toma
de deci si ones e i nformaci n fl uyen de
manera fl exi bl e e i nformal . El prop-
si to fundamental es promover cons-
Grfica 3
Burocracia Profesional
Fuente: El abor aci n pr opi a a par ti r de fuente: Mi ntzber g Henr y. The structuri ng of
organizations. Prenti ce Hal l . 1979, USA.
2. Litzinger et. al . 1971 p. 7 ci tado por Mi ntzberg op. ci t. pg. 433.
21
ESTUDIOS
GERENCIALES
tantemente l a i nnovaci n. En l a ad-
hocr aci a, l os exper tos son l os que
manti enen el poder, ya que por l o ge-
neral son profesi onal es con habi l i da-
des escasas en el mercado, que re-
qui eren una gran formaci n y entre-
nami ento. Es el cl si co ejempl o del
poder experto. Por l o tanto, no es po-
si bl e confi ar en l a estandar i zaci n
para establ ecer mecani smos de coor-
di naci n. Por l o general , suel en for-
mar se gr upos de especi al i stas en
equi pos mul ti di sci pl i nari os, formados
al rededor de proyectos espec fi cos de
i nnovaci n. La adhocr aci a ti ene l a
tendenci a a r eal i zar for maci n de
equi pos funci onal es y por cl i ente, en
una estructura de corte matri ci al , es
deci r, donde exi ste una dobl e jerar-
qu a que nunca es confundi da por l os
mi embros del grupo operati vo graci as
a l a al ta educaci n de sus mi embros.
Son comunes l os puestos de gerentes
de proyecto y de gerentes i ntegrado-
res. Por l o general , l os mi embros del
equi po sel ecci onan a su gerente, el
cual no es necesari amente un gran
tcni co, si no ms bi en un coordi na-
dor. El poder de l a toma de deci si o-
nes se da tanto entre gerentes como
entre especi al i stas, dependi endo de
l a natural eza de l as deci si ones. De
hecho el grupo operati vo es pareci do
a l a bur ocr aci a pr ofesi onal , con l a
sal vedad de que el tramo de control
es mucho ms pequeo.
En l a adhocraci a, el grupo admi ni s-
tr ati vo tambi n oper a de maner a
fl exi bl e y por l o general se i ntegra a
l os mi smos equi pos de tr abajo. As
mi smo, el grupo staff es una parte
cr ti ca para el xi to de l a mi si n. En
resumen, el componente admi ni stra-
ti vo de l a adhocraci a opera como una
masa organi zada y adaptabl e, cons-
ti tui da por gerentes de l nea y exper-
tos del staff, que junto con l a parte
operati va trabajan autoajustando sus
i nter acci ones en proyectos ad hoc.
Desde el punto de vi sta de l as rel a-
ci ones humanas, l a adhocraci a sosti e-
ne que es mejor ms democraci a que
ms burocraci a, por l o mi smo no es
una estr uctur a r ecomendabl e par a
hacer cosas comunes y cor r i entes.
Este model o est concebi do para or-
gani zaci ones al tamente creati vas.
No todo es mi el sobre hojuel as en este
model o y es comn que en l a adho-
craci a exi stan desequi l i bri os i mpor-
tantes en l as cargas de trabajo que
no son corregi dos por su resi stenci a
a l os contr ol es bur ocr ti cos, por l o
cual , aunque sea fasci nante y al ta-
mente popul ar no es l a mejor el ecci n
de una estructura para cl i mas esta-
bl es y ruti nari os.
Un ejempl o de otra organi zaci n que
ha adoptado este model o es l a BBC
de Londres. Como se sabe, esta es una
i nsti tuci n cul tural , donde el perso-
nal es al tamente especi al i zado. A par-
ti r de m ni mas regl as que ti enen que
ver casi si empre con fechas de entre-
ga y ajuste ri guroso a un presupues-
to, se da entera l i bertad creadora a
l a gente del grupo operati vo, ya que
l o que cuenta son l os resul tados.
Al gunos de l os confl i ctos reportados
con el uso de esta estructura son l os
si gui entes
3
.
La gente frecuentemente no sabe
qui n es su jefe en l a organi zaci n
a l a que si rve (en el grupo formal )
y no sabe qu debe hacer en for-
3. Reser C.: Some potencial humans problems of the proyect form of organization. Academy Journal of
Management. 1969, pgs. 459-467.
22
ESTUDIOS
GERENCIALES
ma i ndi vi dual para obtener ascen-
sos o promoci ones.
Exi ste una baja l eal tad a l a orga-
ni zaci n ya que l a gente se i den-
ti fi ca por l o general con un pro-
yecto y con su especi al i dad.
El desarrol l o de l as personas es
al eatori o y poco pl aneado, ya que
rara vez se est el ti empo sufi ci en-
te con un gerente que se haga car-
go del entrenami ento de l os mi em-
bros, l o cual se del ega en l a i ni -
ci ati va personal .
El ambi ente de trabajo es de una i n-
tensa competenci a por l os reconoci -
mi entos y premi os rel aci onados con
l a concl usi n exi tosa de un proyecto,
l o cual es fuente de confl i ctos.
Su estructura est representada en
l a Grfi ca 4.
hi stor i a que r esumo l i br emente,
desconoci endo a su autor.
...Cuentan l as cr ni cas que se l l ev
a cabo una competi ci n de r emer os
entr e dos equi pos, uno compuesto
por funci onar i os de l os ser vi ci os pe-
ri fri cos de l a admi ni straci n central
de Al mer a y otr o de l a admi ni str a-
ci n pbl i ca japonesa.
Se di o l a sal i da y l os r emer os japo-
neses empezaron a destacar desde el
pri mer momento. Ll egaron a l a meta
y el equi po al mer i ense l o hi zo con
una hor a de r etr aso.
De vuel ta a casa, l os Di r ector es Pr o-
vi nci al es se r euni er on en el Gobi er-
no Ci vi l par a anal i zar l as causas de
tan bochor nosa actuaci n y l l egar on
a l a si gui ente concl usi n: Se ha po-
di do detectar que en el equi po japo-
ns hab a un jefe y di ez r emer os,
mi entr as que en el al mer i ense, bus-
cando un di seo or gani zaci onal ms
vanguardi sta y con una organi zaci n
ms pl ana, hab a di ez jefes y un re-
mer o, por l o que tr as un mi nuci oso
anl i si s se l l ega a l a si gui ente con-
cl usi n.
El remero es un incompetente ....
Como en el caso de esta hi stori a, den-
tr o de l a l i ter atur a especi al i zada en
Admi ni str aci n de Recur sos Huma-
nos y Or gani zaci n de Empr esas, se
ha vuel to comn l a bsqueda de nue-
vos y ms agr esi vos di seos or gani -
zaci onal es par a l os que se empl ean
tr mi nos como: estr uctur a fl exi bl e,
or gani zaci ones pl anas, or gani zaci n
hor i zontal , por menci onar sl o al gu-
nos de l os conceptos ms usados para
r efer i r se a l a nueva or gani zaci n r e-
quer i da par a oper ar en econom as
abi er tas.
Fuente: El abor aci n pr opi a a par ti r de
fuente: Mi ntzberg Henry, The struc-
turing of organizations. Pr enti ce
Hal l . 1979, USA.
3. LA ESTRUCTURA
DE ORGANIZACIN
HORIZONTAL
En l a zona de avi sos de l a Bi bl i oteca
Naci onal de Espaa encontr esta
Grfica 4
Adhocracia
23
ESTUDIOS
GERENCIALES
En mi exper i enci a dur ante var i os
aos, como responsabl e de l a funci n
de organi zaci n en l a empresa ms
i mpor tante de Mxi co, cl asi fi cada
entre l as ms grandes del mundo (se-
gn l a revi sta Fortune) puedo ase-
gurar que el tema es del mxi mo i n-
ters ya que l os conceptos ci tados se
han i ncorporado a l a jerga admi ni s-
trati va no sl o de esta compa a, si no
de muchas otras, como una respues-
ta pretendi damente moderna al am-
bi ente de i nestabi l i dad y di nami smo
en el que funci onan l as empresas de
nuestro ti empo.
Lamentabl emente a l as estr uctur as
pl anas l es ocur r e al go par eci do como
a l a Biblia o al Quijote. Todos habl an
de el l os per o pocos l os conocen en
ver dad.
Despus de que a l o l argo de vari os
aos he coordi nado proyectos de re-
or gani zaci n, compactaci n, supr e-
si n y creaci n de nuevos rganos, de
todas l as reas y especi al i dades que
pueden exi sti r en una empr esa de
ms de 125.000 trabajadores, he po-
di do percatarme que tanto funci ona-
ri os como anal i stas expertos e i n-
cl uso di recti vos de pri mer ni vel , usan
trmi nos como: achatar estructuras
de organi zaci n; trabajar matri ci al -
mente por proyectos; substi tui r l de-
res y di rectores de proyecto, adems
de un l ar go y penoso etcter a. Si n
embargo, en mi opi ni n, esto es ms
una moda que una verdadera nueva
forma de trabajar.
Si n pr etender caer en pr eci si ones
pedantemente acadmi cas, debo de-
ci r que si n detri mento de l o anteri or,
detrs de esta moda di scursi va, en l os
medi os empresari al es exi ste una pre-
ocupaci n autnti ca por cambi ar y ser
modernos.
Desafortunadamente l os di seos que
suel en proponerse para real i zar esta
moder ni dad o achatami ento de es-
tructuras, en l a mayor a de l os casos
mul ti pl i can ms bi en l os cuadros eje-
cuti vos, creando en l ugar de tres ge-
rentes funci onal es, nueve di rectores
de proyecto, y en vez de cuatro sub-
gerentes, vei nti n dueos de proce-
so, que aunque ganan el mi smo suel -
do, aportan l a tercera parte y traba-
jan l a mi tad.
Puesto que en di seos organi zaci ona-
l es de este ti po quedan muchos gene-
ral es y poca tropa, y usual mente no
exi ste ni ngn pr ogr ama de cambi o
cul tural asoci ado, l os di recti vos i n-
novadores, demoran l a supresi n de
l os puestos que supuestamente ha-
b an prometi do real i zar con nuevo
esti l o de trabajo y cuyo ahorro en el
gasto de nmi na se daba por seguro.
La reorgani zaci n en real i dad si rve,
casi si empre, para justi fi car el costo
de l os el evados suel dos de l os l deres
en l a estructura pl ana, ante l a jun-
ta di recti va.
Por el contrari o, si el cambi o organi -
zaci onal i mpl i ca verdaderamente una
supresi n de puestos debi do a l a re-
organi zaci n, no es raro ver a estos
l deres de proyecto, sacando copi as,
mecanografi ando ofi ci os y archi van-
do, ya que como en l a hi stori a del re-
mero, se ha sacri fi cado a l as secreta-
ri as y al apoyo admi ni strati vo. Por l o
que al fi nal , estos jefazos, cuando
hacen al go, real i zan tareas adjeti vas,
si n ni nguna proporci n en l a rel aci n
costo-benefi ci o con l os suel dos que
reci ben.
El resul tado es, entonces, que l uego
de costosos procesos de reorgani za-
ci n se ha contri bui do a i ncrementar
el ndi ce de desempl eo naci onal , se ha
24
ESTUDIOS
GERENCIALES
perdi do tal ento y experi enci a geren-
ci al , teni endo que contratar al fi nal
de cuentas a costosos despachos de
consul tores para hacer l as l abores del
personal despl azado, obteni endo i n-
crementos de producti vi dad nul os o
negati vos, donde se observan muchos
jefes y pocos remeros.
Al gunas preguntas que surgen des-
pus de todo son: Se pueden di sear
estructuras pl anas? Este cambi o or-
gani zaci onal reporta benefi ci os con-
cretos para l a organi zaci n? Todas
l as empr esas deben mover se haci a
di seos hori zontal es?
3.1. Estructuras horizontales y no
estructuras planas
En pr i mer l ugar, cr eo que es muy
i mportante acl arar que es un error
de i nterpretaci n y traducci n el re-
feri rse a una estructura pl ana, ya que
en i ngl s se di ce y escri be comnmen-
te flatten organization, si n embargo,
l o correcto es i nterpretarl o como es-
tructura hori zontal .
La di fer enci a no es una si mpl e di s-
cusi n entr e exqui si tos, confor me se
demues tr a a conti nuaci n en el
Cuadr o 3.
Cuadro 3
Diferencias entre estructuras planas y horizontales
Estructura plana
Los niveles ejecutivos se multiplican.
Se lleva a cabo un proceso de liquidacin de
trabajadores y se compactan las estructu-
ras.
Se ajustan las funciones entre los departa-
mentos.
Se contrata a consultores y expertos para
realizar las tareas que haca el personal li-
quidado.
No existen aumentos de productividad y a los
meses de implantacin del modelo se obser-
va una regresin al esquema funcional.
Los sistemas de evaluacin del desempeo
y de compensacin no se modifican.
Aunque se trabaja en equipos, esto slo
ocurre en proyectos especficos y no se al-
tera la dependencia funcional y el esque-
ma vertical.
Estructura horizontal
Se organiza alrededor de procesos, no de
funciones.
Se reducen los niveles jerrquicos.
Se utilizan equipos de trabajo como la c-
lula de la organizacin.
Se maximizan los contactos con abastece-
dores y clientes.
Se capacita a los empleados con base en
la necesidad de conocimiento, implantan-
do un sistema de justo a tiempo.
Se modifican los sistemas de evaluacin
del desempeo por sistemas de 360 gra-
dos, donde el cliente evala los incentivos
y estos se orientan hacia el trabajo en equi-
po.
Existen responsables o dueos de los pro-
cesos y la evaluacin de la productividad
se hace sobre el mejoramiento de proce-
sos de modo cuantitativo.
Como puede obser var se, en l as es-
tr uctur as pl anas ocur r e un cambi o
cosmti co y en el fondo se usa un di s-
curso moderno para segui r traba-
jando como antes. Por el contrari o, l a
estr uctur a hor i zontal i mpl i ca una
transformaci n radi cal del modo de
hacer y de l a cul tur a mi sma de l a
empresa (Ver Grfi ca 5).
25
ESTUDIOS
GERENCIALES
Grfica 5
Estructura horizontal
Aunque es di f ci l establ ecer una es-
tr ategi a gener al par a tr ansfor mar
una estructura burocrti ca tradi ci o-
nal , en una organi zaci n hori zontal ,
al gunos de l os despachos de consul -
tor a i nternaci onal , Mckensey & Com-
pany (1993), sugi eren l o que se ob-
serva en el Cuadro 4.
El anl i si s de l a estrategi a, supone
segn se puede ver, una transforma-
ci n radi cal de l a gesti n de l a empre-
sa, por el l o se debe enfati zar que aun-
Gerente
General
Gerente de
Administracin
de Suministros
Equipo
propietario
del proceso
Equipos
comoditty
Equipo de
subcontratacin
Aseguramiento
calidad
Proceso de administracin
de suministros
Diseo Caracterizacin del Administracin del Administracin de Satisfaccin del
proceso de partes proceso de proveedores cliente
manufactura
Fuente: Ostroff Frank-Dougl as Smi th, The Horizontal Organization. The Mckensey Quaterl y.
Dec. 1993
que exi sten benefi ci os i nnegabl es ope-
rando segn este model o de organi za-
ci n y al gunos autores (Jabou Ral ,
1995) afi rman que es l a organi zaci n
del prxi mo si gl o, en mi experi enci a
puedo afi rmar que no todas l as com-
pa as pueden operar adecuadamen-
te con este model o de organi zaci n.
Los que l e han puesto cuatro cande-
l abros y han encargado un atad de
mader a par a l a or gani zaci n funci o-
nal , que ha pr edomi nado en el mun-
26
ESTUDIOS
GERENCIALES
Paso 5 Paso 6 Paso 7 Paso 8
Eliminar todas las Compactar funciones Asignar a un equipo Crear equipos
actividades que no y departamentos de trabajo o a un multidisciplinarios a
demuestren aportar staff al mnimo administrador la lo largo de cada
algn valor agregado posible conservando, propiedad de proceso.
a los objetivos clave. sin embargo, el cada proceso clave.
talento gerencial
y el conocimiento
experto.
Paso 9 Paso 10 Paso 11
Establecer objetivos Otorgar poder de decisin, Entrenar, evaluar,
especficos de desempeo autoridad e informacin para estimular, pagar y
para cada proceso. lograr las metas propuestas. presupuestar con sistemas
que apoyen la nueva
estructura y privilegien
la satisfaccin del cliente.
Fuente: Mckensey & Company, Busi ness Week. 20 Dec. 1993.
Cuadro 4
Cmo disear una estructura horizontal?
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4
Identificar los Analizar las Definir los procesos Organizar alrededor
objetivos ventajas clave, clarificando de los procesos,
estratgicos competitivas clave las acciones no de las funciones,
de la organizacin. que permitan lograr crticas para debiendo vincular
Conocer el plan los objetivos. conseguir metas. cada proceso clave
de negocios o a una tarea de la
estratgico de la organizacin a un
compaa. producto, un servicio,
o a un cliente.
do occi dental por casi un si gl o, es-
tn total mente equi vocados, ya que
a pesar de sus aos el model o fayo-
l i sta de or gani zaci n ver ti cal an
goza de muy buena sal ud y es i ncl u-
so, en muchos casos, el model o ms
efi ci ente y r ecomendabl e en ci er tas
condi ci ones, tal es como ambi entes
establ es con tecnol og a de ci cl os de
vi da l ar gos, r egul aci n establ e y si s-
temas de i nformaci n i ntegrados ver-
ti cal mente (Ver Cuadro 5).
27
ESTUDIOS
GERENCIALES
Cuadro 5
Cundo aplicar una organizacin vertical
Compaas donde se recomienda la organi-
zacin horizontal.
Compaas donde se recomienda la organi-
zacin funcional-vertical.
Sistema de produccin en serie con tecnolo-
ga de poca variacin.
Tecnologa con perodos largos de vida y poca
variacin.
Normatividad y reglamentacin estable.
Administracin que enfatice el conocimiento
experto y las promociones con base en el m-
rito.
Sistemas de informacin integrados vertical-
mente donde la informacin clave la conoce
slo el director y hay niveles de acceso.
Ambientes poco estables con mercados im-
predecibles.
Tecnologa cambiante.
Modificaciones constantes en la normatividad.
Directivos con una clara visin estratgica.
Sistemas de informacin abiertos diseados
horizontalmente.
Fuente: El aboraci n propi a.
3.1.1. Empresas que han aplicado el
modelo de organizacin
horizontal
La exper i enci a i nter naci onal en l a
apl i caci n de estructuras hori zonta-
l es todav a es l i mi tada y, con excep-
ci ones, est ci rcunscri ta a l as empre-
sas transnaci onal es, por l o cual a pe-
sar de sus apol ogi stas, no podemos
deci r que sea una prcti ca i nterna-
ci onal . Los estudi os de casos, si n em-
bargo, resul tan de i nters en el su-
puesto de que el amabl e l ector qui e-
ra apl i car el model o a otra empresa.
Cuadro 6
Empresas que han aplicado estructuras horizontales
Reorganiz con base en cuatro procesos clave. Se inte-
graron equipos de trabajo formados por un gerente de
operacin, un ingeniero de campo y un representante de
servicios al cliente. Esto es, tres gerentes contra veinti-
cinco de la estructura pasada. Fue implantado un siste-
ma de evaluacin de 360 grados, es decir, varias perso-
nas analizan el desempeo, incluyendo al cliente.
Ha usado las estructuras horizontales en el diseo de
nuevos productos mediante la conformacin de equipos
multidisciplinarios, en lugar de departamentos funciona-
les organizados verticalmente.
Ford Motors
(divisin de servicios al cliente)
Xerox
(Ver Cuadro 6).
28
ESTUDIOS
GERENCIALES
American Express
(Financial advisors)
Elimin el puesto de gerente general de ventas, y su res-
ponsabilidad se distribuy en siete ejecutivos cada uno,
con la responsabilidad vertical sobre un proceso, 180
divisiones fueron reconformadas en 45 grupos conduci-
dos por un grupo de vicepresidentes.
Aqu tambin fue implantado un sistema de evaluacin
de 360 grados. El tiempo de instalacin de equipos de
rayos X se redujo de 350 horas a la tercera parte. Los
equipos consisten en un grupo de ingenieros, un analis-
ta de produccin y otro de abastecimientos y suminis-
tros.
Se organiz el trabajo con base en el flujo del paciente.
Se estableci que varios especialistas valoraran a un
paciente en lugar de hacerlo individualmente, reducien-
do las visitas al hospital y recortando los tratamientos.
Se estableci el puesto de coordinador de enfermera,
cuya responsabilidad era armonizar los esfuerzos de los
departamentos minimizando visitas y tratamientos. Los
tiempos de ciruga se redujeron de seis y ocho meses a
tres semanas.
Con 16.000 empleados esta divisin se reorganiza con
base en trece procesos clave, luego de haber identifica-
do ms de 130. Se establecieron presupuestos por pro-
ceso, implantndose sistemas de recompensas con base
en la evaluacin de los clientes.
Una de las divisiones de Kodak cre ms de 1.000 equi-
pos de trabajo, eliminando puestos ejecutivos, motivan-
do e incentivando las actividades que favorecen la uni-
dad y funcionamiento de los equipos.
Un grupo de ejecutivos de nueve a doce personas identi-
fic ms de cien procesos que incluan desde el diseo
de un nuevo producto hasta su mejoramiento.
Una de las divisiones formales de IBM cort el 60% de
los ejecutivos sustituyndolos por equipos de trabajo
cross -funcionales.
Fuente: Jacob Rahul . The Struggle to create an organization for 21 st century. Fortune, apri l 3
1995 pg. 60-66 y Byrne John, The horizontal. Busi ness Week. Dec. 20, 1993, pg. 76-87.
G.E. Median Systems Milwaukee
Karolinsha Hospital
AT&T
(La divisin de sistemas de redes)
Estas Chemical
General Electric
Lexmark International
La experi enci a y un recorri do pano-
rmi co por el escenari o i nternaci onal
ensean que exi sten di ferenci as si g-
ni fi cati vas entre l o que superfi ci al -
mente se conoce como estructura pl a-
na y una organi zaci n hori zontal y
aunque hay benefi ci os i nnegabl es en
l a adopci n del model o, es cl ara l a
tendenci a a usarse, en grandes com-
pa as mul ti naci onal es o en reas es-
pec fi cas de grandes empresas, don-
de se hace frente de manera coti di a-
na a ambi entes i nci ertos y transfor-
maci ones tecnol gi cas constantes.
Continuacin, Cuadro 6
29
ESTUDIOS
GERENCIALES
Como l o demuestra l a hi stori a de l os
r emer os y contr a l o que muchos
amantes de l a moderni dad afi rman,
l a organi zaci n fayol i ana tradi ci onal
todav a goza de buena sal ud, por l o
cual , l a recomendaci n ms i mpor-
tante es: no adopte modas costosas,
anal i ce pri mero cul es el ambi ente
de su empresa y deci da segn l a ne-
cesi dad. Se ahorrar muchos pesares
y no pocos pesos.
En l a organi zaci n en red, el poder
es tan permanente como l a capaci dad
de l os nodos de aportar i nformaci n
rel evante. En cuanto esta capaci dad
desaparece, el poder tambi n se es-
fuma. Esto, que es apreci abl e por una
gente con l a expectati va de jubi l arse,
se ha vuel to dol or osa r eal i dad de
nuestros d as.
4. LA ORGANIZACION EN RED
Esta nueva forma de organi zaci n ha
surgi do a ra z de l a apari ci n de l as
nuevas tecnol og as. La i dea central
es que exi sten nodos, donde l as jerar-
qu as son ms bi en escasas, cuando
no i nexi stentes.
Sus propuestas son en muchos casos
contrari as a l os supuestos de l a orga-
ni zaci n tradi ci onal , ya que el prop-
si to bsi co de l a organi zaci n en red
no es l a gesti n de funci ones, si no l a
resol uci n de probl emas espec fi cos.
De una maner a par adji ca, l a nue-
va compl eji dad del entor no obl i ga a
l as or gani zaci ones a di sear nuevas
formas de organi zaci n ms senci l l as
y fl exi bl es. Esta si mpl i ci dad es, si n
embar go, al go que con fr ecuenci a es
bastante compl i cado de l ogr ar. La
esenci a de esta nueva for ma de or-
gani zaci n r adi ca en l a gesti n del
cambi o.
La organi zaci n en red si gni fi ca un
rompi mi ento de paradi gmas con l os
grandes supuestos bsi cos de l os mo-
del os cl si cos de l a organi zaci n, don-
de el poder y el confl i cto estn rel a-
ci onados con l a posi ci n de recursos
y el manejo de l a jerarqu a para ase-
gurar el cumpl i mi ento de l os objeti -
vos de l a organi zaci n.
4.1. Nuevos paradi gmas
organi zati vos
De un modo ms metodol gi co cabe
afi rmar que l a organi zaci n en red
cuesti ona severamente ci nco paradi g-
mas bsi cos de l a organi zaci n buro-
crti ca funci onal .
En pr i mer l ugar, se cuesti ona l a di -
vi si n ver ti cal del tr abajo, ya que l a
di soci aci n entr e el di seo del tr a-
bajo y su ejecuci n es uno de l os pri n-
ci pi os bsi cos de l a or gani zaci n en
r ed.
El segundo par adi gma en caer, es
el predomi ni o de l a coordi naci n me-
di ante l a jer ar qu a. En una or gani -
zaci n en r ed, todos l os nodos ti e-
nen una i mpor tanci a equi val ente.
La r el aci n jefe-subor di nado pi er de
su i mpor tanci a ya que l os r ol es no
son establ es. Unas veces se es jefe y
otr as subor di nado, si n ni ngn con-
fl i cto de r ol .
El tercer paradi gma consi ste en cues-
ti onar l a l egi ti mi dad del l der basa-
da en su capaci dad de defi ni r y ori en-
tar l as tareas de sus subordi nados.
En l a organi zaci n en red, el l der ti e-
ne l a capaci dad de generar compor-
tami entos autogestores por que l as
di stanci as hacen i nti l l a ori entaci n
por otra v a que no sea l a del conoci -
mi ento.
30
ESTUDIOS
GERENCIALES
Grfica 6
Transformacin del concepto de jerarqua
en una empresa en red
Los model os de dobl e jerarqu a que
consti tuyen l as apor taci ones de l os
model os cl si cos ms avanzados y
fl exi bl es en l as organi zaci ones en red
(estructuras matri ci al es de dobl e je-
rarqu a) se trasmutan por un nuevo
concepto de integracin mltiple, tal
y como se muestra en l a Grfi ca 6.
Esta i ntegraci n ml ti pl e i mpl i ca que
el poder de l a i ni ci ati va no se reserva
sl o a l os coordi nadores y al personal
operativo, que de hecho no exi ste ya
que si bi en l os coordi nadores ti enen
una vi si n gl obal ms ampl i a, l os ope-
r ati vos ti enen una per cepci n ms
aguda de l a real i dad, que da el con-
tacto d a a d a. Por el l o, l a acti vaci n
de l os pr ocesos puede pr oveni r de
ambas fuentes, crendose esta i dea
de doble integracin.
El cuarto paradi gma en caer es la di-
ferenciacin de roles operativos y nor-
mativos. Cada responsabl e aporta su
experi enci a funci onal a l a concepci n
Fuente: Stategor. Estrategia, estructura, decisin, identidad: Poltica general de empresa.
Bi bl i oempresa Espaa, 1995 pg. 347.
de l a estr ategi a y sus habi l i dades
operati vas a l a puesta en prcti ca de
sta. De este modo, se destruye un
probl ema permanente que exi ste en
l as organi zaci ones tradi ci onal es, don-
de l as personas que di sean l a estra-
tegi a raramente son l as encargadas
de ponerl a en prcti ca.
Fi nal mente, el qui nto paradi gma en
fenecer es el tipo de formalizacin. Los
procedi mi entos y normas que ri gen l a
actuaci n de l a organi zaci n cl si ca
son un estorbo que se susti tuye por
medi os de regul aci n di nmi cos.
Al poner en tel a de jui ci o l os pri nci -
pi os de especi al i zaci n, coordi naci n
y formal i zaci n, l a estructura no pue-
de entenderse ms como un espaci o
burocrti co, donde l a i nformaci n es
fuente de poder. La nueva fuente de
poder est en la capacidad de hacer
llegar a los individuos mejor situa-
dos en la organizacin la informacin
clave. Esta capaci dad de hacer l l egar
Doble jerarqua Doble integracin
31
ESTUDIOS
GERENCIALES
i nformaci n, es en real i dad l a nueva
y ni ca fuente de poder, ya que el ren-
di mi ento comn es ms i mportante
que el xi to personal .
El concepto de del egaci n en conse-
cuenci a desaparece y se transforma
en sol i dari dad.
4.2. El ementos de una estruc-
tura en red
Como se ha i ndi cado, l a organi zaci n
en red cuesti ona l a jerarqu a, l a es-
peci al i zaci n y el tradi ci onal concep-
to de central i zaci n-descentral i zaci n
como base del di seo de l a organi za-
ci n. La fl exi bi l i dad de rol es propues-
ta (unas veces jefe, otras subordi na-
dos), supone una fl exi bi l i dad en l os
rol es basados en l a idea de la multi-
pertenencia. El di seo de l a estructu-
ra en consecuenci a no es l a combi na-
ci n pti ma de el ementos, si no l a
adaptaci n que garanti za una rpi -
da adaptaci n a l as demandas del
entorno.
Una red est compuesta por nodos y
rel aci ones entre nodos. Los nodos son
l os el ementos que car acter i zan l as
cl ul as bsi cas y son a l a organi za-
ci n en red, l o que l os departamen-
tos a l a organi zaci n funci onal . Di -
chos nodos pueden adoptar di sti ntos
formas y tamaos, dependi endo del
nmero de conexi ones que exi stan y
l os nodos que parti ci pen en l a orga-
ni zaci n.
Estas conexi ones pueden ser de ci n-
co ti pos:
Burocrti cas (rdenes, estnda-
res, pol ti cas, procedi mi entos).
Econmi cas (Tr ansacci ones, co-
merci al es, o fi nanci eras).
Oper ati vas (Toma de deci si ones
comunes, recursos comparti dos).
Cul tur al es (Val or es, nor mas de
conducta, creenci as, etc...).
I nformati vas (Acceso a fuentes de
i nformaci n, i ntercambi os, i nfor-
maci n comparti da en receptor as
comunes, etc...).
Ms que entender el funci onami ento
de una red, i mporta ver sus i mpactos
y resul tados. Es posi bl e comprender
su operaci n a parti r de tres di men-
si ones que son: su cohesi n, su poten-
ci al combi natori o y su modo de acti -
vaci n.
Cohesin. Est en funci n del grado
de rel aci n afecti va, l a heterogenei -
dad, l a mul ti pl i ci dad y densi dad de l os
nodos que l a conforman. En una em-
presa pbl i ca, por ejempl o, l os nodos
ti enen un mayor grado de cohesi n
que en una organi zaci n pri vada.
Potencial combinatorio. Es l a canti -
dad de conexi ones que puede real i -
zar cada uno de l os nodos, l o cual est
en funci n de su tamao y di versi dad.
El potenci al combi natori o est en re-
l aci n di r ecta con su capaci dad de
comuni caci n, por el l o l as tecnol og as
de i nfor maci n consti tuyen un el e-
mento di ferenci ador sobre l a cal i dad
y tamao de l a organi zaci n en red.
Poder de activacin. Se refi ere a l a
capaci dad que ti enen l os nodos de
i ni ci ar i nter acci ones con l os mi em-
bros de l a red.
Aunque l as jerarqu as no exi sten, en
l a prcti ca de su apl i caci n se di sti n-
guen dos model os bsi cos:
Los dirigidos, donde uno de l os nodos
ti ene pri vi l egi os para el pl anteami en-
to de l os probl emas estratgi cos que
deben ser resuel tos por al gn nodo
de l a red. Es deci r, el poder de acti va-
ci n se encuentra concentrado en al -
gn nodo en concreto.
32
ESTUDIOS
GERENCIALES
El otro model o es el no dirigido don-
de no exi ste verdaderamente ni ngu-
na jerarqu a de un nodo sobre otro y
cual qui era ti ene l a posi bi l i dad de pl a-
near l os probl emas estratgi cos y de
darl es sol uci n.
Esta capaci dad anrqui ca ti ene un
poder de ebul l i ci n, que pese a su re-
l ati vo caos, est l i mi tada a l a sel ec-
ci n de l a formaci n que real i zan l os
otros nodos, de modo que al fi nal se
autorregul a por l a cal i dad de l a i n-
formaci n que se aporta.
Lo que i mporta en esta organi zaci n
en sus tres di mensi ones es su capaci -
dad de generar estrategi a ms que de
poner di cha estrategi a en prcti ca.
(Ver Grfi ca 7).
Fuente: Str ategor. Estrategia, estructura,
decisin, identidad: Poltica general
de empresa. Bi bl i oempresa Espaa,
1995. pg. 353.
Desde esta fi l osof a rei tero, a ri esgo
de ser pesado, que l as reas ms i m-
portantes l l amadas nodos, son aque-
l l as capaces de proporci onar ms i n-
formaci n o sol uci onar probl emas es-
tratgi cos.
La estructura en red se parece en un
pr i nci pi o al ti po de estr uctur a sol ,
propi a de l os mi cronegoci os, donde l as
rel aci ones convergen en el l der o el
dueo; si n embargo, a di ferenci a de
sta, en l a organi zaci n en red l a na-
tural eza y l a di spersi dad geogrfi ca
de l os mi embros son l as notas di scor-
dantes con l a estructura sol . El ar-
mazn bsi co es pl ano y toma l a apa-
ri enci a de un trapeci o, tal como apa-
rece en l a Grfi ca 7.
En l os model os di ri gi dos, para ase-
gurar l a coordi naci n de l a red exi s-
ten una cspi de estr atgi ca y una
base oper ati va que consti tuyen l as
competenci as central es de l a organi -
zaci n (core competences).
Como l o muestra l a Grfi ca 8, exi ste
un pri nci pi o bsi co de autoorgani za-
ci n que se apoya en l a capaci dad de
cada nodo de resol ver nuevas deman-
das i ntegrndol as a sus ruti nas, de
acuerdo con l as capaci dades de l a red
y l os recursos de cada nodo.
En l os model os de red de acti vaci n
di ri gi da, el papel de l a cspi de estra-
tgi ca es i denti fi car l os probl emas es-
tratgi cos a ser pl anteados y l uego
organi zar l os nodos, permi ti endo que
l a di nmi ca de l a red i nterprete su
papel .
La efi caci a de una organi zaci n en
red por l o tanto, radi ca en su capaci -
dad de moti var y responsabi l i zar a l os
nodos de l a red. Si n embargo, l a cs-
pi de se puede reservar el poder de
detener una propuesta que consi de-
re pel i grosa. Por el contrari o, en l os
model os de acti vaci n no di ri gi da l a
empresa se convi erte en una verda-
dera red donde l a autonom a y l a au-
toor gani zaci n son l as notas domi -
nantes y l os nodos estn regi dos por
acuerdos que se establ ecen entre el l os
mi smos, basados en el mejor de l os
casos en una propi a juri sprudenci a y
en l a confi anza y no en una autori -
dad central .
Grfica 7
Armazn bsico
de una empresa en red
Dimensin estratgica
A
c
t
i
v
a
c
i

n
C
o
h
e
s
i

n
33
ESTUDIOS
GERENCIALES
Pese a su novedad que puede seduci r
a vanguardi stas, l a apl i caci n de l a
organizacin en red requi ere de ci er-
tas condi ci ones de contexto como son
si tuaci ones de compl eji dad y de i n-
certi dumbre fuera de l o comn.
Para justi fi car el rompi mi ento de l os
esquemas tradi ci onal es, tambi n es
necesari o que l a empresa donde se
apl i que enfrente retos constantes de
i nnovaci n que evi dentemente son
favoreci dos por model os organi zati -
vos de este ti po ya que suel e acel erar
el ri tmo en l a creaci n de nuevos pro-
ductos o servi ci os, graci as a l a l i be-
ral i zaci n de l as i ni ci ati vas.
As mi smo, l os i ndi vi duos o l os nodos
parti ci pantes deben estar al tamente
moti vados en el benefi ci o comn y en
l a aceptaci n de que l o i mportante es
l a resol uci n de l os probl emas estra-
tgi cos por l os ms aptos en l a red.
Para l o cual es necesari o que exi sta
Grfica 8
Red con modo de activacin controlada
Fuente: Stategor. Estrategia, estructura, decisin, identidad: Poltica general de empresa.
Bi bl i oempresa, Espaa. 1995. pg. 356
dentro de una empresa que adapte el
medi o, una cul tur a que per mi ta l a
i denti fi caci n con di fer entes r ol es
entre sus actores. Una caracter sti ca
comn, por tanto, es una al ta autoes-
ti ma de l os nodos parti ci pantes en sus
propi as competenci as.(Ver grfi ca 8).
4.2.1. Empresas que han aplicado el
modelo de organizacin en red
Este ti po de organi zaci n se ha apl i -
cado en l as pequeas empresas de l a
i ndustri a texti l en el norte de I tal i a,
donde l os nodos son l os di seadores.
Cuando uno de el l os desar r ol l a un
model o de moda que ti ene xi to, se
convi erte en el l der de l a organi za-
ci n. Se busca expl otar con el apoyo
maqui l ador de l os nodos que se unen
al negoci o, hasta que l a moda pase a
otro model o. Despus, cual qui era de
l os otros nodos puede converti rse en
l der, si empr e que haya cr eado un
model o ms vanguardi sta.
34
ESTUDIOS
GERENCIALES
Otr o ejempl o de apl i caci n de esta
estructura se reporta en el caso de l os
hospi tal es franceses, donde grupos de
especi al i stas operan como mi embros
de l a red y son di ri gi dos por l a espe-
ci al i dad cuyas dol enci as son l as bsi -
cas en un probl ema de sal ud con un
paci ente.
Esta organi zaci n en red es parti cu-
l armente exi tosa en l os tratami entos
y probl emas de especi al i dades donde
l a mul ti di sci pl i na es l a nota comn
en l os tratami entos tal es como: onco-
l og a, traspl antes, geri atr a, ci rug as
o gi necol og a y obstetri ci a
4
.
Haci endo un resumen de al gunas ca-
r acter sti cas que di sti nguen a este
ti po de organi zaci ones podemos afi r-
mar que:
Son organi zaci ones que ti enen l -
mi tes i nter nos y exter nos con
otr as or gani zaci ones bastante
permeabl es.
La autori dad est basada ms en
l a experi enci a y l a capaci dad de
i nformar de cada nodo que en el
rango que ocupan en l a estructu-
ra jerrqui ca, l a cual para prop-
si to prcti co no exi ste.
La comuni caci n se produce si n
i ntermedi ari os, ya que se apoya
en tecnol og as de i nformaci n y no
en fl ujos burocrti cos de papel es.
Exi sten ampl i os ni vel es de con-
fi anza entre l os mi embros de una
red. Por l o tanto, l as i nversi ones
y l os ri esgos se toman de un modo
conjunto, ms con base en l a pa-
l abra dada que en contratos tra-
di ci onal es.
5. LA ORGANIZACIN CELULAR
Esta metfora organi zati va sugi ere
que una cl ul a es un ser vi vo que po-
see l as pri nci pal es caracter sti cas de
l a vi da y puede actuar, tanto de ma-
nera i ndependi ente como en concur-
so con otras cl ul as, para dar ori gen
a un ser ms compl ejo y superi or. La
metfora parte de l a i dea que en una
organi zaci n cel ul ar exi sten grupos
autodi ri gi dos o uni dades autnomas
que pueden operar, tanto sol as, como
en conjunci n con otras, para crear
mecani smos de negoci o superi ores.
Cada cl ul a en l a organi zaci n ti ene
una responsabi l i dad empresari al con
toda l a organi zaci n. Los cl i entes de
una cl ul a tambi n l o pueden ser de
otras cl ul as de l a organi zaci n. El
otorgar responsabi l i dad a cada cl u-
l a es un rasgo de este ti po de organi -
zaci n. Por supuesto es de esper ar
que l os mi embros de l a cl ul a renan
l as caracter sti cas empresari al es re-
queri das para hacer uso de sus com-
petenci as. Esta necesi dad de coordi -
narse con otros equi pos o cl ul as hace
que una de l as habi l i dades bsi cas de
este ti po de organi zaci ones sean las
colaborativas.
Par a r efor zar l os compor tami entos
deseabl es, cada cl ul a es recompen-
sada de acuerdo con sus resul tados,
ya que, como centro de resul tados, l os
mi embros desarrol l an un senti do psi -
col gi co de l ogro en el espaci o de cl i en-
tes y del negoci o reservado para el l os.
A di ferenci a de otros model os organi -
zaci onal es, en l a organi zaci n cel u-
l ar, l as competenci as cl ave tanto en
l a par te oper ati va de i nver si ones,
4. M. Cremadez. Le management stratgice hospitalier 2 I nter editions, 1992 ci tado por Strategor. op. ci t.
pgs. 359-362.
35
ESTUDIOS
GERENCIALES
como en el di seo de l as estrategi as
de adaptaci n, suel en estar en l a cs-
pi de en l a organi zaci n cel ul ar. Este
know how se encuentra di sperso a l o
l argo de toda l a organi zaci n, a tra-
vs de sus cl ul as (Ver Grfi ca 9).
Grfica 9
La organizacin celular
Fuente: Mi l es et al . op. ci t. pg. 14
Exi sten de hecho ci ertas pal abras que
defi nen una or gani zaci n cel ul ar,
como en el pasado l o fueron: l a for-
mal i zaci n, l a central i zaci n y l a di -
ferenci aci n de funci ones. En l a or-
gani zaci n cel ul ar, l a col aboraci n, l a
competenci a tcni ca y empresari al , l a
capaci dad de col aborar y trabajar en
equi po con una al ta ori entaci n a l o-
gros son l os marcos de competenci a
i mpresci ndi bl es.
Para compl etar l a metfora organi -
zaci onal , es posi bl e caracteri zar a l a
organi zaci n cel ul ar de l a si gui ente
manera:
5.1. Componentes del nuevo
paradi gma de l a organi za-
ci n cel ul ar
La estrategi a es todo. As como el
DNA en l as cl ul as determi na su con-
ducta, en l a organi zaci n cel ul ar l a
estrategi a es l a que di ri ge el ci cl o de
vi da del negoci o.
Pequeas acci ones i ndi vi dual es
pueden generar grandes cam-
bi os. Apoyada en l a teora del caos,
que i ndi ca que pequeos cambi os de
temper atur a en el Pac fi co pueden
desencadenar huracanes en el Atl n-
ti co, en l a organi zaci n cel ul ar ade-
cuaci ones de una cl ul a pueden ge-
nerar grandes transformaci ones en l a
organi zaci n.
La evol uci n es l a maqui nari a
del cambi o. Los cambi os del entor-
no deben promover una evol uci n de
l as cl ul as de l a organi zaci n haci a
un organi smo superi or.
Las cl ul as ti enden a autoorga-
ni zarse. Del mi smo modo que ocu-
Alianza estratgica interna
entre clulas
Socio en una casi venta
Cliente principal
Unidades de proyectos
en la empresa
Clula prototipo
de diez a veinte empleados
Alianza estratgica
externa
36
ESTUDIOS
GERENCIALES
rre con l os seres vi vos, l as cl ul as se
autodi ri gen y organi zan l os cambi os
del entorno.
El cambi o si gue trayectori as i n-
cremental es. La di nmi ca de evo-
l uci n i mpl i ca l a construcci n de or-
gani smos ms compl ejos, por l a re-
des de rel aci ones que se construyen.
El todo est presente en todas
partes. Puesto que exi sten organi -
zaci ones dentro de l a organi zaci n, el
entendi mi ento del todo es vi tal para
entender el rol de cada cl ul a.
La forma de l as i nterrel aci ones
determi na l os contornos del uni -
verso. La ni ca forma de desci frar
el entramado organi zaci onal es me-
di ante sus rel aci ones de i ntercambi o.
La cl ul a es l a base del di seo
organi zaci onal . Este es real men-
te el ni co paradi gma de este ti po de
organi zaci ones. Uni dades pequeas
con 10 a 20 expertos al tamente espe-
ci al i zadas enfocadas a un mercado, a
un cl i ente o a un producto o servi ci o
5
.
Puesto que trabaja permanentemen-
te con sus cl i entes, tal conjunci n de
real i dad del negoci o y al tas compe-
tenci as tcni cas, permi ten entre otras
cosas desarrol l ar tecnol og a de van-
guardi a.
El proceso de tri angul aci n desarro-
l l ado entre al i ados i nternos, cl i entes
y al i ados externos, permi te al i men-
tar cada pr oyecto con necesi dades
real es del cl i ente y di fundi r l as com-
petenci as adqui ri das entre l as otras
cl ul as de l a organi zaci n.
Al gunas de l as cl ul as ti enen cl ul as
espec fi cas l l amadas uni dades regi o-
nal es de negoci o (RBUs) que anun-
ci an, venden y dan servi ci os de acuer-
do con l as necesi dades espec fi cas de
cada regi n a l a que si rven.
Otras cl ul as l l amadas Uni dades es-
tr atgi cas de negoci o (SBUs), son
uni dades de i nvesti gaci n y desarro-
l l o, manufactur a y di str i buci n de
productos. De este modo, se desarro-
l l an al i anzas i nternas ya que l as uni -
dades estratgi cas regi onal es son l os
cl i entes de l as uni dades estratgi cas
de negoci o.
5.1.1. Empresas que han aplicado el
modelo de organizacin
celular
Dentro de l as empresas que han apl i -
cado este model o organi zati vo es po-
si bl e menci onar al grupo Acer, que
ha empl eado l os pri nci pi os de l a or-
gani zaci n cel ul ar para crecer a es-
cal a gl obal .
Si n embargo, ha si do una empresa
austral i ana de computaci n Techni-
cal and Computer Graphics (TCG)
qui en ha l l evado a l os extremos ms
puros l a apl i caci n del model o. Esta
empr esa se ha or gani zado cel ul ar-
mente al rededor de trece empresas
pequeas, enfocadas en l a i dea de l a
cel ul ari dad. Cada fi rma ti ene su pro-
psi to espec fi co y opera de manera
i ndependi ente, comparti endo carac-
ter sti cas comunes y una mi si n gl o-
bal con l as otras cl ul as. Al gunas de
el l as se han especi al i zado en uno o
ms productos, mi entras otras l o han
hecho en software o hardware espe-
c fi cos. Todas l as fi rmas se caracteri -
zan por su al ta competenci a tcni ca.
As mi smo, l a cel ul ari dad es tambi n
5. Adaptado de Bechhan Dani el . Organic strategy and cellular organization. Heal thcare forum journal part
1 March-Apri l 1998 pg. 60-62.
37
ESTUDIOS
GERENCIALES
externa. Medi ante al i anzas estrat-
gi cas se ha creado una tri angul aci n
de l as cl ul as con Hitachi qui en es
un soci o externo a l a fi rma y con el
cl i ente pri nci pal que es Telestra una
compa a tel efni ca austr al i ana.
Cada cl ul a de l a empresa est i nte-
grada por un total de di ez a vei nte
pr ofesi onal es al tamente educados,
qui enes buscan desar r ol l ar per ma-
nentemente nuevos productos y ser-
vi ci os.
Al gunas otr as fi r mas que no han
adoptado el model o cel ul ar de una
manera i ntegral , como es el caso de
Kyocera, han mejorado sustanci al -
mente sus procesos de manufactura.
En esta empresa, cada cl ul a consi s-
te en un reduci do grupo de mqui nas
y un equi po al tamente entrenado de
empl eados que cooperan en l a produc-
ci n sobre un conjunto de productos
bi en defi ni dos para un grupo espec -
fi co de cl i entes. El enfoque de l a or-
gani zaci n cel ul ar permi te di vi di r l as
l neas de producci n en fl ujos para-
l el os dando a sus mi embros l a respon-
sabi l i dad de pl anear sus operaci ones
asegurando l a cal i dad de sus resul -
tados, ya que i nteractan tanto con
sus proveedores como con sus cl i en-
tes. De este modo pretenden dar res-
puestas con una efi ci enci a i nusual .
Oticon es una empresa danesa, pro-
ductora de equi pos audi ti vos que ha
apl i cado parci al mente l os pri nci pi os
de autoorgani zaci n y responsabi l i -
dad empresari al de l a organi zaci n
cel ul ar. Para el l o el i mi n l as regl as,
reportes y formas, l ogrando procesos
l i bres de papel eo. Esto favoreci l a
reducci n de l a necesi dad de pl anear
y supervi sar, permi ti endo que equi -
pos de proyectos que se autosel ecci o-
nan hayan consegui do resul tados es-
pectacul ar es, ya que per manente-
mente buscan nuevos proyectos
6
.
Aunque exi sten otros casos di gnos de
menci n, como l a empresa brasi l ea
Semco, l a experi enci a i nternaci onal
i ndi ca que el model o de organi zaci n
cel ul ar rene l a i ndependenci a em-
presari al de l a forma di vi si onal , l a
capaci dad de respuesta al cl i ente de
l a organi zaci n matri ci al , el conoci -
mi ento autoorgani zati vo y el compar-
ti r de i nformaci n de l a estructura en
red. Adems, es l a ni ca estructura
conoci da que permi te agregar val or
conservando el capi tal i ntel ectual , ya
que cada cl ul a ti ene responsabi l i dad
empresari al y el poder de enfocar sus
recursos a l as oportuni dades de ne-
goci o di sponi bl es. Es por tanto, el
model o cel ul ar l a estructura que per-
mi te aadi r val or, medi ante l a di fu-
si n de conoci mi ento y capaci dades
en l a organi zaci n y de hecho el nue-
vo paradi gma para l os prxi mos aos.
La evi denci a emp ri ca en l as experi en-
ci as reportadas en l a l i teratura i ndi -
ca si n embargo, que l a adopci n de l a
forma cel ul ar es el resul tado de una
vi si n, que es una fi l osof a de empre-
sa. Uno de sus pri meros requeri mi en-
tos por tanto, es l a ampl i a di sposi ci n
a i nverti r en l as capaci dades huma-
nas, ms al l de l os si mpl es y cl si cos
pr ogr amas de entr enami ento. Esto
i mpl i ca tener cl aramente i denti fi ca-
das l as competenci as que se estn de-
mandando en l a i ndustri a. Este es en
real i dad el qui d del asunto y aunque
no es una i dea nueva i nverti r y obte-
6. L. Kol i nd. Creatividad at Oticon. Fast Company 1996-5-6.
38
ESTUDIOS
GERENCIALES
ner ventaja competi ti va a travs de l a
gente, su i mpl antaci n s pl antea un
ri esgo porque l a i nversi n en l as per-
sonas ti ene retornos que frecuente-
mente son di f ci l es de predeci r.
6. LA ORGANIZACIN VIRTUAL
La apari ci n de l as nuevas tecnol o-
g as ha dado ori gen al uso y el abuso
del concepto de organizacin virtual.
Las organi zaci ones vi rtual es dentro
de l a i magi naci n de l os admi ni stra-
dores poco i nformados pueden adqui -
ri r di ferentes i deas. Tal parece que
es muy popul ar l a i dea que se trata
de una empresa que exi ste pero sl o
en el ci berespaci o y opera nadi e sabe
dnde. Este concepto, aunque suges-
ti vo, es bsi camente errneo, porque
cual qui er organi zaci n, por ms vi r-
tual que sea, requi ere para exi sti r de
organi zaci ones real es que respal den
su mi steri osa exi stenci a.
En real i dad, ms que habl ar de em-
presas vi rtual es es ms correcto re-
feri rnos a grados de virtualidad en
l as empresas.
Definicin
...Virtualidad es la habilidad de la
organizacin para, de forma conscien-
te, obtener y coordinar competencias
crticas a travs del diseo de proce-
sos de negocio de valor aadido y
mecanismos de gobierno, que involu-
cran elementos internos o externos
para aportar diferenciacin e incre-
mento de valor de mercado...
7
Hay una gran di scusi n entre l os ex-
qui si tos sobre si en real i dad exi sten
organi zaci ones vi rtual es. Las reci en-
tes catstrofes en el Nasdaq neoyor-
qui no, l uego de una i mparabl e subi -
da, han obl i gado a refl exi onar en esta
di scusi n.
En real i dad, l a apari ci n de l as nue-
vas formas de comuni caci n ha favo-
reci do l a creaci n de nuevos mercados
que antes parec an muy l ejanos. El
surgi mi ento de nuevos productos y l a
demanda de una mayor fl exi bi l i dad
por parte de l as empresas, en especi al
l as pequeas y medi anas (Pymes),
l as cual es en todo el mundo ti enen ca-
renci as si mi l ares. Referi do a l a i dea
de l a organi zaci n a travs de redes,
con si nergi as y capaci dades compl e-
mentari as ha popul ari zado a l a l l ama-
da organi zaci n vi rtual .
Los mecani smos de cooperaci n en-
tre empresas se han vuel to un tema
de actual i dad, y es comn escuchar
aun en l os medi os masi vos, trmi nos
como al i anzas estratgi cas, join ven-
ture (negoci os de r i esgo conjunto),
organi zaci n a travs de equi pos au-
todi ri gi dos medi ante redes, y un am-
pl i o etctera.
La necesi dad de desar r ol l ar econo-
m as de escal a y l as demandas de es-
tabi l i dad o fl exi bi l i dad del ambi ente
organi zaci onal , permi ten sugeri r el
ti po de organi zaci n adecuado, bi en
sea que esta necesi dad de cooperaci n
se d a ni vel es i nterno o externo.
7. Venkatrama y Henderson, 1996, ci tado por Cri ado Fernndez Mar. Caracterizacin de modelos de coope-
racin entre organizaciones como base para la obtencin de estructuras flexibles y competitivas. Tesi s
Doctoral , Uni versi dad Pol i tcni ca de Madri d, 2000. Pg. 425.
39
ESTUDIOS
GERENCIALES
Grfica 10
Evolucin de los modelos organizativos
Definicin
...La organizacin virtual es una red
temporal de organizaciones indepen-
dientes, vinculadas por tecnologas de
informacin para compartir riesgos,
costes y acceso a otros mercados. Las
organizaciones se unen de forma r-
pida para explotar una oportunidad
especfica, y a continuacin se disper-
sarn... (Byrne, 1997) .
Aunque Byrne l i mi ta este ti po de
model os a organi zaci ones, una orga-
ni zaci n vi rtual tambi n puede estar
consti tui da por personas o grupos de
empresas, donde resul ta cl aro que l as
empr esas par ti ci pantes i ncor por an
aquel l as competenci as que dentro de
sus r especti vas cadenas del val or
Fuente: Adaptado de Bl ei cher 1996, por Cri ado Fernndez Mar. op. ci t. pg. 260
Dentro de l as nuevas formas de coope-
raci n entre empresas, exi ste un con-
ti nuo de formas que va desde l os si m-
pl es acuerdos de maqui l a para am-
pl i ar l a capaci dad producti va, hasta
l as fusi ones de empresas. Estrategi as
muy frecuentes en ci ertos sectores i n-
dustri al es, tal es como l a avi aci n, l a
banca y l as empresas automotri ces
que en l os l ti mos aos r equi er en
gr andes vol menes de ventas par a
enfr entar l a cr eci ente competenci a
i nternaci onal . (Ver grfi ca 10).
6.1. Qu es una organi zaci n
vi rtual ?
En l a l i teratura sobre el tema exi s-
ten numerosas defi ni ci ones, dentro de
el l as he sel ecci onado l a si gui ente:
Est abi l i dad Fl exi bi l i dad
Al i anzas
Redes est rat gi cas
y empr esa vi r t ual
Or gani zaci n
j err qui ca
Or gani zaci n
en equi pos
Econom a de escal a Econom a deal cance
I
n
t
r
a
o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
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a
l
I
n
t
e
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o
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a
n
i
z
a
c
i
o
n
a
l
ENFOQUE ESTRUCTURAL
ENFOQUE ESTRATEGI CO
E
N
F
O
Q
U
E

O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
40
ESTUDIOS
GERENCIALES
consti tuyen su fuente de ventaja com-
peti ti va y que en una organi zaci n
temporal en el espaci o y el ti empo, se
renen para expl otar una oportuni -
dad de negoci o.
6.1.1. Caractersticas
de la organizacin virtual
De l a defi ni ci n se deben destacar ci n-
co caracter sti cas que son:
Las organi zaci ones vi rtual es es-
tn soportadas en tecnol og as de
i nformaci n.
Son organi zaci ones i ndependi en-
tes, basadas en l a confi anza, don-
de l a base de l a col aboraci n es l a
confi anza.
No ti enen l ocal i zaci n f si ca pre-
ci sa, aunque estn potenci al men-
te pr esentes y su exi stenci a es
cambi ante.
Estn soportadas por organi zaci o-
nes real es que se apoyan en me-
di das de cooperaci n.
Se busca expl otar oportuni dades
de mer cado ya que usual mente
exi sten competenci as compl emen-
tari as.
Una or gani zaci n vi r tual , en r eal i -
dad, pr opone r el aci ones menos for-
mal es y per man en tes en tr e s u s
mi embr os ya que sus fr onter as se
di fumi nan con l os avances del pr o-
yecto, hasta desapar ecer cuando l a
opor tuni dad de negoci o ha concl ui -
do. Si empr e que exi stan opor tuni -
dades de negoci o l as empr esas par-
ti ci pantes en l a empr esa vi r tual se
mantendr n uni das. Puesto que l a
Or gani zaci n Vi r tual nace de l as
opor tuni dades, en l a medi da que
cr ecen l os i ncenti vos del mer cado,
se i ncr ementan l os r i esgos a asumi r.
La propi edad de una empresa vi rtual ,
por tanto, es necesari amente compar-
ti da, y si una empresa parti ci pante
per ci be que sus i nter eses no estn
si endo al canzados o no se l ograrn
nunca, l a Organi zaci n Vi rtual mo-
ri r. Lo mi smo ocurre con l os si ste-
mas de control tradi ci onal es, l os cua-
l es son susti tui dos por l a i nformaci n,
el conoci mi ento y l a confi anza.
Los l i derazgos en l a organi zaci n vi r-
tual se comparten y son por l o gene-
r al un l i der azgo de ti po exper to.
Cuando son demandadas l as compe-
tenci as de uno de l os parti ci pantes,
ste asume el l i derazgo y cuando l os
requeri mi entos del cl i ente cambi an,
este l i derazgo tambi n se modi fi ca.
Puesto que dependen de l a i nnova-
ci n para subsi sti r resul ta casi redun-
dante deci r que estas organi zaci ones
no ti enen un organi grama ya que no
hay jerarqu as que di bujar y l a comu-
ni caci n fl uye en todas di recci ones si n
cortapi sas. El i nters central y el co-
razn de l a organi zaci n vi rtual es el
servi ci o al cl i ente, por el l o cuando se
han sati sfecho sus demandas l a or-
gani zaci n vi rtual se transforma, se
i ncuba o senci l l amente desaparece.
En el proceso de consti tuci n de una
or gani zaci n vi r tual , nor mal mente
hay al menos cuatro fases de evol u-
ci n, ya que aunque exi stan l as tec-
nol og as soporte, es obvi o que l os par-
ti ci pantes se van cul tur i zando y
apr endi endo de exper i enci as pasa-
das, por l o cual una etapa pr evi a
si empre i mpl i ca un ni vel de desarro-
l l o i nferi or.
Segn Arnol d Fai sst Hartl i ng y Si e-
ber (1995), exi sten cuatro fases en l a
41
ESTUDIOS
GERENCIALES
construcci n de una organi zaci n vi r-
tual . En l a pri mera por l o general , se
i ni ci a con deci si ones de ti po outsour-
cing (external i zaci n de funci ones a
terceros). A parti r de l a i denti fi caci n
de l os centros de costos y l os centros
de resul tados, l os pri meros son some-
Proveedor A1 B1 C1 D1 E1 Cliente
Proveedor A1 B1 C1 D1 E1 Cliente
Proveedor A1 B1 C1 D1 E1 Cliente
Proveedor A1
C1 D1
B1 C1 D1 E1 Cliente
Cliente
Cliente
Zona A
Zona B
Zona A
Zona B
Proveedor
Proveedor
Zona A
Zona B A2
B3
E2
D2
C1
C1
D1
D1
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Zona A
Zona B
Zona A
Zona B
A3
A3 B4 D3
E2
B4
E2
D2
Gestor de informacin
F
a
s
e

4
F
a
s
e

3
F
a
s
e

2
F
a
s
e

1
F
a
s
e

0
ti dos al escruti ni o de l a efi ci enci a y
de l a i mportanci a que ti enen para l a
empresa al real i zar una funci n es-
pec fi ca en casa. Der i vado de este
anl i si s, se deci de qu parte del pro-
ceso se puede y convi ene external i -
zar a terceros (Ver Grfi ca 11).
Grfica 11
Evolucin de la organizacin virtual
Fuente: Ar nol d, Fai sst, Hr ter l i ng y Si eber, ci tado por Cr i ado Fer nndez Mar. op. ci t.
pgi na 321
En l a segunda fase es i ndi spensabl e
tener si stemas de i nfor maci n que
per mi tan i nter acci ones tanto entr e
l as uni dades organi zaci onal es i nter-
nas como exter nas. En esta fase son
comunes l as deci si ones de contr ata-
ci n y l os acuer dos de cooper aci n
con empr esas exter nas, medi ante
contr atos de fbr i ca y entr egas de
ti po just in time. Una par te cr ti ca,
tanto en esta fase como en l as pos-
ter i or es, es que de l os medi os de di s-
42
ESTUDIOS
GERENCIALES
tr i buci n y l os acuer dos con l os pr o-
veedor es, depende l a nueva efi ci en-
ci a or gani zati va.
En l a tercera fase exi ste una i ntegra-
ci n tanto para adel ante con el cl i en-
te, como para atrs con l os proveedo-
res, evol uci onando l a organi zaci n a
una estructura tipo red, ya que exi s-
ten nodos independientes, aunque vin-
cul ados estrechamente por l as opor-
tuni dades del negoci o, y l a conveni en-
ci a rec proca. Si l a empresa ha apren-
di do de l as experi enci as pasadas, pue-
de ser que pase a converti rse desde
esta fase, en un gestor de i nformaci n
(informatin broker) de l as habi l i da-
des y competenci as creadas por l as or-
gani zaci ones parti ci pantes en l a red.
Fi nal mente, en l a cuarta fase, es posi -
bl e que l a empresa ya haya external i -
zado todas sus competenci as y que
dependa de una red de i nformaci n
vi rtual i zando con el l o l a empresa en
su ni vel ms desarrol l ado. Esto, aun-
que representa el model o ms avan-
zado, entraa graves ri esgos si se abu-
sa del outsourcing, ya que es posi bl e
que se convi erta en una organizacin
hueca y que su red de i nformaci n, que
es su acti vo ms i mportante, sea ro-
bado o copi ado, con l o cual desaparez-
can sus fuentes de ventaja competi ti -
va y con el l o se vuel va un gestor de
acti vi dades margi nal es
8
.
6.1.2. Tipologas de organizaciones
virtuales
Exi sten di versas formas de cl asi fi car
l as or gani zaci ones vi r tual es. En l a
propuesta el aborada por Probsr, Bi ts-
chnau y Si eber (1997) se i denti fi can
tres model os bsi cos: El model o or-
gni co, el model o de asoci aci n de una
organi zaci n extendi da y el model o
topdown.
El pri mero de el l os es el ms habi -
tual y est consti tui do por dos gru-
pos de organi zaci ones, l as que confor-
man el grupo central qui enes consti -
tuyen l os pi oneros de l as organi zaci o-
nes parti ci pantes y el grupo peri fri -
co que r ene a or gani zaci ones que
parti ci pan espordi camente.
La organi zaci n extendi da se da en-
tre empresas que comparten una red
de procesos de val or comn, por ejem-
pl o un cl i ente con su proveedor. Al i ni -
ci o se l e otorga a di chos proveedores
ampl i os grados de autonom a hasta
que se convi erten en soci os. Estas or-
gani zaci ones por l o general se apoyan
en si stemas de i nformaci n i nteror-
gani zaci onal es del ti po EDI (i nter-
cambi o el ectrni co de datos).
El model o top down por l o general
se trata de una compa a fuerte que
puede ser pbl i ca y pr i vada y que
defi ne a pri ori l as regl as de parti ci -
paci n. Esta empr esa nace de un
modo vi rtual a l a vera de este orga-
ni smo como su soci o col aborador.
Conforme se muestra en l a Grfi ca
12, l a organi zaci n vi rtual para ser
operati va y funci onal est basada en
un conjunto de regl as.
Con i ndependenci a del model o del
que se trate, una organi zaci n vi rtual
para tener xi to debe descomponer el
si stema de negoci o en un subsi stema
de control de l a gesti n y en un sub-
si stema de servi ci os o transacci ones.
8. Cri ado Fernndez Mar. op. ci t. Pgs. 319-320.
43
ESTUDIOS
GERENCIALES
Los subsi stemas de gesti n se en-
cuentran conectados a l as organi za-
ci ones real es y son l os que determi -
nan l as bases jur di cas de l a col abo-
raci n, l as cual es como se ha di cho se
basan en l a confi anza.
Por l o que respecta al subsi stema de
transacci ones, por l o general exi ste
un proceso secuenci al que va desde
l a bsqueda de i nformaci n, l a con-
tr ataci n, l a oper aci n y for tal eci -
mi ento de l os i ntercambi os. En l a pri -
mera fase, se deci de cmo aprovechar
el potenci al de l os cl i entes, qui n rea-
l i zar l as campaas de promoci n y
mercadotecni a. En l a fase de contra-
taci n se determi na qui n negoci ar
con l os cl i entes y qui n hace l os con-
tratos. Fi nal mente, en l a fase de ope-
raci n se determi nan l as contri buci o-
nes de l os soci os parti ci pantes, qui n
dar el servi ci o y l a atenci n postven-
ta y cmo se l l evarn l a contabi l i dad
y l a reparti ci n de benefi ci os
9
.
6.1.3. Empresas que han aplicado el
modelo de organizacin
virtual
Aunque no hay muchos datos emp -
ri cos en l a l i teratura, en una i nvesti -
gaci n reci ente l l evada en Espaa en
150 empr esas, Cr i ado Fer nndez
(2000) encontr que l a vi rtual i zaci n
de l as organi zaci ones, s repercute po-
si ti vamente en su posi ci n competi -
ti va. Di scri mi nando dos grandes gru-
pos de organi zaci ones, que son em-
presas con capaci dad para establ ecer
rel aci ones i nterorgani zati vas con so-
porte tecnol gi co, y empresas con ca-
paci dad para establ ecer di chas i nte-
racci ones si n soporte tecnol gi co.
9. Para mayor i nformaci n sobre el tema consul tar el foro de di scusi n Votal k Newl i st (http:/www.vi rtual -
organi zati on.net).
Cliente
Gestin de las
transacciones
Transacciones
del servicio
Sistema
de servicio
Sistema
de control
Control
Feed back
Organizacin
Virtual
REGLAS
Organizaciones Virtuales
Grfica 12
Estructura de reglas de la organizacin virtual
Fuente: Zi mmermann, ci tado por Cri ado Fernndez Mar. op. ci t. pgi na 358
44
ESTUDIOS
GERENCIALES
Cri ado prob que entre mayor sea el
grado de i ntegraci n de sus tecnol o-
g as de i nformaci n, en parti cul ar l as
or gani zati vas, ms pr obabi l i dades
ti enen de operar con xi to en el mer-
cado y que son pr eci samente estas
organi zaci ones l as que ti enen mayor
potenci al para parti ci par en organi -
zaci ones vi rtual es
10
.
En l os Estados Uni dos, en una i nves-
ti gaci n real i zada por Davenport T
Pearl son (1998), entre 100 de l as 500
empresas i ndustri al es ms grandes
del mundo (Fortune 500), se encon-
tr que l as i ndustri as con mayores
preferenci as por el trabajo y l a orga-
ni zaci n vi rtual fueron l as de i nfor-
maci n tecnol gi ca, tal es como I BM,
Di gi tal Equi pment, AT&T , Paci fi c
Bel l , Hewl ett- Packard, Compaq, Xe-
rox. En l as de consumo de productos
tal es como Fr i to Lay, Pr octer &
Gambl e. As como en l as empresas de
servi ci os profesi onal es tal es como l a
mayor parte de l a empresas de Bi g
si x, Chi at /Day; y Gemi ni Consul ti ng.
Las funci ones que por regl a general
son ms pr opensas a vi r tual i zar se
son l as ventas y el servi ci o, y el so-
porte tcni co de funci ones staff, tal es
como si stemas de i nformaci n, recur-
sos humanos, y asi stenci a l egal . As
mi smo, el desarrol l o de productos, l a
i ngeni er a, l a i nvesti gaci n y l a ad-
mi ni straci n en general
11
.
7. CONCLUSIONES
Parti endo de l os model os de Mi ntz-
berg menos conoci dos, en l os l ti mos
aos han apareci do cuatro model os de
organi zaci n que buscan fl exi bi l i zar
y dar respuesta a l os ambi entes cam-
bi antes, i nci ertos y al tamente i nes-
tabl es que caracteri zan a l as empre-
sas de nuestro ti empo. Una caracte-
r sti ca comn a todos l os model os es
el rompi mi ento de l os pri nci pi os cl -
si cos de l a organi zaci n tal es como
formal i zaci n, central i zaci n, estan-
dari zaci n, etc. Las nuevas deman-
das del entor no i nter naci onal han
hecho de l a coordi naci n y de l a co-
oper aci n l as nuevas competenci as
centr al es de una or gani zaci n, l as
cual es, en conjunci n con l a confi an-
za y l as nuevas tecnol og as favorecen
confi guraci ones orgni cas mutabl es y
versti l es que dan respuesta a opor-
tuni dades de negoci o, donde su es-
tructura se i ncuba, se reconfi gura o
de pl ano desapar ece dando paso a
organi smos ms compl ejos cuyo en-
tendi mi ento sl o puede darse a tra-
vs de sus rel aci ones. El uni r compe-
tenci as compl ementari as y hacer de
l as si nergi as de l a cadena el val or de
organi zaci ones di sti ntas ha trasfor-
mado l a i dea cl si ca del proveedor -
cl i ente, por el de soci o. En estos nue-
vos model os de confi guraci n se bus-
ca rel aci ones ganar - ganar, por el l o
l os pri nci pi os de jerarqu as y autori -
dad han si do susti tui dos por el cono-
ci mi ento y l a i nformaci n.
Los r epor tes i nter naci onal es de l a
apl i caci n de estos model os son esca-
sos en cal i dad y nmero por l o cual ,
en el caso de Mxi co, l as i nvesti ga-
ci ones y l os i nformes si guen esta mi s-
ma tendenci a. Si n embargo, su cono-
ci mi ento y di fusi n propi ci arn una
versati l i dad en el di seo de nuevas
formas de organi zaci n.
10. Cri ado Fernndez op. ci t. Pg. 643-647.
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