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L’auteur du mémoire déclare sur l’honneur que ce travail respecte les droits d’auteur et ne
contient aucun plagiat.
Remerciements
Ma Profonde gratitude à Monsieur Serge VENDEMINI pour son encadrement et ses conseils
tout au long de ce travail.
Table des matières
Introduction ...................................................................................................................................6
Conclusion. ...................................................................................................................................52
Figures ..........................................................................................................................................57
Tableaux .......................................................................................................................................58
Annexes.........................................................................................................................................59
Glossaire .......................................................................................................................................63
Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
Introduction
(La sous-traitance est le processus selon lequel une entreprise (le sous-traitant ou preneur
d’ordres) fabrique à la demande et selon les instructions d’une autre entreprise (le donneur
d’ordres) des pièces ou des produits qui, le plus souvent sans avoir subi d’autres transformations,
s’intègrent dans le produit fini du donneur d’ordres )1
Il faut dire que le Maroc bénéficie désormais d’un capital de confiance et de crédibilité fort
auprès des grands industriels internationaux qui font de plus en plus appel au savoir-faire des
sous-traitants marocains.
Les derniers chiffres économiques affichent 1.800 entreprises de sous-traitance industrielle, avec
une réalisation à l’export de 8,5 milliards de dirhams.
Casablanca International Electronique Assembly (C.I.E.A), est un des noms qui ont marqué
l’histoire de la sous-traitance industrielle au Maroc. Spécialisée dans l’assemblage électronique
et microélectronique, l’entreprise a commencé par la mise en boitiers de composants micro-
électronique, pour développer avec le temps d’autres activités tel que l’assemblage
micromécanique, câblages filaires et fibres optiques.
1
Anthioumane Tandia Magazine Conjoncture N°904 – Mai 2009
-6-
Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
Depuis quelques années, l’entreprise souffre d’une baisse d’activité, cette chute est due. Primo, à
sa dépendance aux donneurs d’ordres. Secundo, à sa négligence de l’environnement externe
(tendances du marché de la sous-traitance). Et en troisième lieu à la rivalité (des concurrents qui
acquièrent progressivement de l’expérience).
Le but de ce travail est de détecter les points de dysfonctionnement d’ordre logistique qui
empêchent l’entreprise à atteindre ses objectifs. Pour réussir cette tâche la méthodologie de
travail sera sous forme d’un consulting logistique qui nécessite une étude des pratiques
professionnelles, détecter les dysfonctionnements et proposer des solutions réalistes.
La première partie de cet ouvrage sera entièrement consacré à une analyse approfondie des
pratiques logistiques de l’entreprise pour voir son degré d’intégration dans la chaîne logistique
globale qui part du premier fournisseur vers le client final. La partie est découpée en quatre
chapitres et se présente chronologiquement de la manière suivante :
Le premier chapitre, donne une vue globale sur la cartographie des processus, afin d’identifier
les fonctions logistiques de l’entreprise, sur qui il faut zoomer pour la suite du travail. Une fois
identifiées, une présentation des pratiques fonctionnelles de chaque chaînon, permettra de tracer
l’itinéraire logistique par où passe tout le flux physique relatif aux commandes des donneurs
d’ordres. Les deux premiers chapitres donnent une idée de ce qui se passe en réalité au sein de
l’entreprise (les fonctions logistiques et leurs liens avec les autres fonctions de l’entreprise).
Un audit logistique suivra les deux étapes précédentes. Comme tous les audits dans d’autres
domaines d’activités, l’audit logistique a pour cible de mesurer la performance logistique de
l’organisme audité via une vérification de l’existence des règles d’organisation correctement
formalisées. Les éventuels écarts enregistrés (par rapport aux exigences du référentiel choisi)
montreront les goulots d’ordre logistique. Le dernier chapitre de cette première partie va servir à
une analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise.
Les deux méthodes (l’audit et l’analyse interne et externe) vont faire surgir les risques de nature
logistique qui empêchent l’entreprise à atteindre ses objectifs.
Une évidence résultera de cette première analyse. Sans maîtrise totale de la supply chain,
l’entreprise ne pourra pas accompagner le changement et négocier d’autres marchés. Pire encore,
elle risquera de perdre ses clients actifs parce qu’elle est incapable de développer les partenariats.
A la lumière des risques détectés, des réflexions opérationnelles seront suggérées, afin de
pouvoir proposer à l’entreprise des scénarios qui, espérant, peuvent l’aider à prendre le contrôle
de toute la chaine logistique.
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
Première partie
Analyse de la chaîne logistique C.I.E.A
Le cœur de métier actuel de C.I.E.A est l’assemblage électronique, c’est la seule activité qui
génère des fonds pour la société. Or pour arriver à ses objectifs, et répondre à une clientèle de
plus en plus exigeante, la firme doit penser à gagner du terrain sur toute la chaine logistique
globale.
Pour pouvoir proposer à la société des éventuels scénarios, il faut tout d’abord avoir une idée sur
sa cartographie de processus, détailler chaque maillon de la chaine, analyser l’existant à travers
un audit logistique et enfin comprendre son environnement interne et externe.
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
Les sorties des deux processus sont presque les mêmes, elles se distinguent seulement dans la
nature des produits finis et les exigences clients pour chaque type de produit.
Entrées :
• Commandes client,
• Planning de livraisons, quantités et délais,
• Nomenclature,
• Documents d’importation,
2
Document de société – code NMD625797 & NMD8231080.
3
SMQ : Système de Management de la Qualité.
4
ISO 9001V2000 : Systèmes de management de la qualité - Exigences pour la conception, le développement, la
production, l'installation et le service après-vente.
5
ISO 13485 : systèmes de management de la qualité (SMQ) pour l'industrie des dispositifs médicaux.
6
MHLW : Ministry of Health, Labor and Welfare
7
Food and Drug Administration.
8
Code of Federal Regulations.
9
Document de société – code NMD8431099
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Ressources essentielles :
• Matières premières (Composants et consommables),
• Equipement, outillage, énergies, moyens de contrôle, Applications…
Sorties :
• Produits finis conformes aux exigences client,
• Délais et quantités respectés suivant les exigences client,
• Conformité des documents fournis aux clients,
• Suivi rigoureux de la production.
Acteurs :
• Service production,
• Service qualité,
• Service coordination,
• Service méthode,
• Service facturation,
• Service emballage, et Service stock.
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Source : Cartographie générale des processus C.I.E.A – ISO 9001 V 2000 « source interne »
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Depuis l’expression du besoin par le client jusqu’à la livraison finale du produit fini, le processus
passe par cinq grandes étapes chacune d’elles regroupe plusieurs maillons.
2.1 La planification.
L’entrée du processus est caractérisée par un O.F « Ordre de Fabrication » émis par le client au
responsable planification ligne, qui se réunit avec le responsable ligne de production et le
responsable achats locaux, pour spécifier les besoins en matières premières, consommables,
équipements, maintenance, gestion des équipes de production etc. Après étude de la demande, le
responsable planification envoie un feedback au client pour confirmation, le cas échéant,
rectification des quantités s’elles ne sont pas réalisables dans les délais sollicités par le P.D.P11.
Après approbation du client, le responsable planification distribue le planning au responsable
ressources humaines pour assurer les moyens humains, et en cas de besoin en consommables ou
en pièces de rechange, des demandes d’achats au service des achats.
2.3 Le stock
Réception : Lors de la réception des lots, un contrôle quantitatif « Nombres et références » est
effectué par le magasinier, et un autre qualitatif à l’entrée « pour certains produits » est assuré
par un agent de l’assurance qualité. Après vérification quantitative et qualitative les produits sont
saisis sur système avant le stockage physique.
Gestion : Chaque responsable stock fait un suivi quotidien et transmit l’état de stock aux
personnes concernées, et en cas de rupture ou d’atteinte du stock de sécurité il avise le
responsable ligne pour relancer le client s’il s’agit de matières premières, ou le service achats
locaux s’il s’agit de consommables ou pièces de rechanges.
Sortie : Les sorties de stock sont déclenchées par un B.L « Bon de Livraison » émis et validé par
le responsable ligne de production, ou un O.F « Ordre de Fabrication » « Liste à servir client »
validé par le client. Le responsable stock honore la demande de la production et met à jour le
système.
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P.D.P : Plan Directeur de Production.
12
A.T.P.A : Admission Temporaire Pour Perfectionnement Actif.
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2.4 La production
A l’entrée de la ligne, les produits subissent un contrôle qualitatif unitaire, puis démarrage de
l’assemblage. Chaque ligne de production utilise sa propre méthode de suivi de production, selon
l’exigence du client. Une fiche suiveuse « Traçabilité produit » accompagne le produit durant
tout le processus de production. L’assurance qualité intervient au début, au cours et à la fin du
processus de production. Les produits finis assemblés et contrôlés sont ensuite conditionnés et
placés dans des zones d’expédition.
Les documents imputés par la douane sont transmis par le service transit à la comptabilité pour
suivi de paiement.
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
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Chaque audit est basé sur un référentiel, pour l’audit logistique, il existe plusieurs référentiels
tels que AFNOR « Association Française de Normalisation », ASLOG « Association Française
de la Logistique », SCOR « Supply Chain Operations Reference » …
Pour auditer la société C.I.E.A, le choix a été tombé sur un référentiel à la fois facile et efficace,
c’est le Global MMOG /LE.
1. Stratégie et amélioration,
2. Organisation du travail,
3. Capacité et planning de production,
4. Interface clients,
5. Maitrise produit / Process, et
6. Interface fournisseurs.
Un système de notation pondérée a été mis au point pour identifier les points auxquels il faut
donner la plus grande priorité. Trois niveaux de pondération ont été définis. Le premier,
correspond à un risque de rupture des opérations du client, avec émergence de coûts
additionnels, le deuxième, correspond à une menace de la satisfaction du client et la performance
de l'organisation et le troisième correspond à un risque pesant sur la compétitivité de
l'organisation.
13
Source : Référentiel Gloal EVALOG (MMOG/LE)
14
http://www.cat-logistique.com/audit.htm, 17/03/09
15
GALIA : Groupement pour l’Amélioration des Liaisons dans l’Industrie Automobile.
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ODETTE : Organisation de Données Echangées par Télétransmission en Europe
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L’audit a duré quatre semaines durant lesquelles tous les maillons de la chaine logistique ont été
audités selon le découpage exigé par le référentiel. Une entrevue pour présenter les résultats de
l’audit a été programmée juste après l’audit, en présence de tous les participants et quelques
intéressés.
F3 F2 F1
Total
Score maximum
Pourcentage
Rempli
Non-rempli
Rempli
Non-rempli
Rempli
Non-rempli
Chapitre
Récapitulatif
Critères F3 F2 F1 Somme A, B ou C
Rempli 31 58 78 167
Non-rempli
Somme
4
35
17
75
18
96
39
206
C
Résultats :
167 critères remplis
39 critères non-remplis
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Source : Référentiel Global EVALOG MMOG/LE - résultats de l’audit de la société C.I.E.A
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Pondération :
Sous-chapitre 3.4.1 : Les besoins clients ne sont pas automatiquement intégrés dans le système
de gestion de production de l’entreprise (saisie manuelle des données)
Sous-chapitre 4.1.2 (1) : Les prévisions des clients doivent être reçues électroniquement et
intégrés sans l’intervention humaine.
Sous-chapitre 4.1.2 (2) : Les demandes de livraison des clients doivent être reçues
électroniquement et intégrés sans l’intervention humaine.
Sous-chapitre 4.1.3 : L’entreprise doit utiliser un système de gestion interactif s’il est disponible
cher les clients.
Les quatre facteurs non-remplis sont tous dus à l’inexistence d’un système d’information qui
relie la société avec ses clients et partenaires.
.
3.3.2 Facteurs d’ordre (F2).
Ils sont au nombre de 18, et ils touchent essentiellement les points suivants :
1. L'entreprise ne fait pas d’audite périodique des transports et ne conduit pas une revue
physique des emballages pour s'assurer de leur cohérence par rapport aux exigences
définies.
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2. Il n’existe pas une procédure, validée par le client, détermine la conduite à tenir en cas
de perte, endommagement, salissures et autres causes rendant l'emballage inutilisable.
3. Non existence d’un processus qui définit le mode d'information au client pour chaque
livraison faite avec des emballages de substitution.
Ces trois anomalies sont typiquement l’exigence du Global MMOG / LE, et la société ne
pratique pas ce référentiel pour ses audits internes. En plus, CIEA ne gère pas une logistique
inverse pour les emballages puisqu’ils font partie du produit finis et généralement le coût
d’emballage est considéré comme une prestation dont la société refacture sur ses clients. Cela
n’empêchera par de traiter ce genre d’anomalies en tant qu’actions préventives pour des
éventuelles activités.
Il faut penser à une traçabilité élargie des produits « de l’amont en aval » depuis l’expression du
besoin jusqu’à livraison au client final, et ce pour faciliter l’identification des points bloquants en
cas de retard produit ou d’une anomalie.
L’audit logistique Globl MOMOG/LE a fait ressortir les dysfonctionnements majeurs relatifs à la
logistique de l’entreprise. Le résultat ainsi enregistré montre que l’entreprise ne prête pas
beaucoup d’intérêt à sa logistique interne, et que son seul souci est de répondre aux besoins et
exigences des clients en matière d’assemblage électronique et disponibilité des produits finis
dans les délais contractuels, abstraction faite des apports colossaux de la logistique en matières
d’optimisation des flux et des gains financiers à travers la réduction des coûts cachés.
Le chiffre d’affaire annuel réalisé par un des donneurs d’ordres enregistre toujours un
décalage par rapport aux prévisions, pourtant tous est calculé et se fait avec le respect total
des coûts logistiques. Le rapport des contrôleurs de gestion est propre et n’affiche aucun
surplus.
18
Source personnelle, selon une révision interne des contrats de sous-traitance.
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Un DDU hors frais d’arrivée Maroc veut tout simplement dire un CFR, c'est-à-dire, les frais
portuaires et le poste acheminement depuis de port de débarquement jusqu’aux locaux
C.I.E.A est à la charge et risque du destinataire alors qu’il devait être le contraire.
Le flux matières en provenance de ce client représente une cadence bihebdomadaire, avec des
gros volumes, ce qui rend la prestation importante (2.340,00 MAD HT par arrivage).
(2.340,00 x 2) x 42 semaines = 196.560,00 MAD
C’est juste pour montrer que le moindre détail logistique ignoré fait perdre de l’argent à
l’entreprise.
Pour compléter notre diagnostique et consolider les résultats de l’audit logistique, et afin de
collecter des suggestions réalistes qui contribueront à l’optimisation de la réorganisation
logistique de l’entreprise, il sera judicieux de faire une analyse de l’environnement interne et
externe de l’entreprise à travers une analyse S.W.O.T orientée logistique.
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C’est une méthode d’analyse interne et externe qui utilise comme support une matrice à quatre
fenêtres :
20
Figure 3. Logique d'utilisation de l'analyse SWOT .
19
Source : Etude GCP2003/2006 – COTA CA/HHC Fiche SWOT (www.cota.be)
20
http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/image/sketch44.jpg
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Comme expliqué ci-dessus, le support de l’analyse est sous forme d’une matrice à quatre
fenêtres.
Chacun des participant doit inscrire ses idées sur des étiquettes autocollantes de différentes
couleurs puis les coller sur la fenêtre y afférente sur la matrice SWOT
Jaune pour Strenght / Forces ;
Rose pour Weaknesses / Faiblesses ;
Vert pour Oppotunities / Opportunités, et
Bleu pour Threats / Menaces »
Colonne 1 : Contient les types de facteurs qui peuvent être pris en considération. Ceux qui
peuvent avoir une influence sur l’organisation ou le projet dans l’atteinte de ses objectifs.
Colonne 2 : Pour chaque type de facteur, il faut définir l’aspect spécifique qui influence
l’organisation ou le projet.
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Brainstorming : Une technique de résolution créative de problème sous la direction d'un animateur. Une réunion
informelle de collecte d'idées.
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Colonne 5 : Les cotes de chaque sous-groupe ayant qualifié les mêmes facteurs sont totalisés.
Colonne 6 : Sur la base des totaux de la colonne 5, les priorités sont données aux différents
facteurs d’influence. On peut classer les facteurs en 3 groupes : P1 : les plus prioritaires à P3 : les
moins prioritaires.
Facteurs externes :
Qualification
Priorité
Total
Aspect En quoi cela facilite ou fait obstacle à
Type de facteur
spécifique l’atteinte des objectifs
La crise
Baisse d’activités et perte des clients
Economique économique 3 7 P3
(Menace -)
mondiale
Concurrents de plus en plus nombreux,
Environnemental Concurrence et qui commencent à maitriser tous les 2 4 P2
processus (Menace -)
Recherche de
Clients qui exigent une bonne maitrise
Environnemental nouveaux 2 3 P1
de la chaine logistique (Menace -)
clients
Situation
Insuffisance des fonds de roulement
Financier financière de 1 9 P1
pour suivre le changement (Menace -)
la société
La plupart des clients exigent que les
Certifications sous-traitants soient certifiés selon des
Sectoriel 1 7 P1
et référentiel normes précises et mondialement
connues (Opportunité +)
Des donneurs d’ordre qui exigent une
Tendance et
étude plus approfondie des produits tout
Sectoriel exigence du 5 4 P1
en assurant les moyens et ressources
marché
nécessaires à leur réalisation (Menace -)
D’ici fin 2010 tous les produits d’origine
Baise des taux
Economique européens seront exonérés des droits de 4 2 P2
de douanes
douane à l’importation (Opportunité +)
Tableau 2. Analyse SWOT. Facteurs Internes.
Facteurs internes :
Qualification
Priorité
Total
Communication
Manque de communication entre les
Communication descendante et 3 6 P1
dirigeants et employées (Faiblesse -)
ascendante
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Strenght / Forces
Chacune des principales forces identifiées fera l’objet d’une réflexion pour définir la conduite
qui permettra de la renforcer, sinon la préserver. La seule force identifiée se trouve dans le
capital humain capable de défier n’importe quel projet de sous-traitance. Pour préserver cette
richesse, il faut une politique RH orientée gagnant-gagnant, des formations ciblées et pointues et
des valeurs d’entreprise fondées sur la responsabilité, la reconnaissance, et l’esprit d’équipe.
Weaknesses / Faiblesses
Pour les faiblesses, il faut les minimiser ou en prévenir les conséquences. Le manque de
communication enregistré se trouve dans le premier rang par ordre d’importance, et partage la
même place avec l’absence d’une politique formation, surtout pour les métiers de la logistique.
Ce sont tous les deux des freins qui démotivent les subordonnées et par conséquence empêchent
l’atteinte des objectifs. Il faut penser à fluidifier la communication entre le haut et le bas de la
pyramide hiérarchique afin d’impliquer tout le personnels et créer un sentiment d’appartenance.
L’inexistence d’un système d’information transactionnel est une chose intolérable. C’est devenu
primordiale pour une telle entreprise dont le flux d’information est parfois plus important que le
flux matières « gestion des urgences ». D’ailleurs c’est un des obstacles qui n’attribue pas à
dénicher de nouveaux clients (rejet des réponses aux appels d’offres pour absence d’un système
d’information transactionnel).
L’organisation commerciale, s’inscrit elle aussi dans la liste des faiblesses. Elle n’est pas
présente avec force. Cette faiblesse est du d’une part à une insuffisance de budgets afférents aux
actions commerciales, et d’autres part à l’absence d’un bureau d’étude capable de répondre aux
cahiers des charges, puisque la tendance dans le domaine coule vers une prise en charge totale de
tous le projet par le sous-traitant depuis la première étude du dossier de sous-traitance jusqu’au
démantèlement. Les donneurs d’ordre ne veulent plus se soucier des transferts technologiques
« Equipement et formations » des procédures administratives « Réglementation douanière, code
de travail … ». A chaque prospection, les commerciaux se trouvent devant un cahier des charges
et une question « Etes-vous capable d’honorer ce cahier des charges, en prenant en charge tout le
projet de A à Z ? » (Voir figure5). Une question que l’entreprise doit en faire un slogan et penser
à réorganiser ses ressources pour pouvoir y répondre. L’organisation qui ignore le contexte
extérieur comme l’état de variables internes s’isole de la réalité et finit souvent par s’éloigner de
ses objectifs.
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Opportunities / Opportunités
Les principales occasions ou potentialités identifiées doivent aussi être étudiées afin de définir
une stratégie qui permettra de les mettre à profit.
Deux opportunités observées lors de notre analyse, l’une et sectorielle et l’autre économique.
L’opportunité sectorielle réside dans le potentiel de l’entreprise en matière de certifications et
normes :
ISO 9001 : ( Système de management de la qualité – Exigences ». La norme ISO 9001 décrit les
exigences relatives à un système de management de la qualité pour une utilisation soit interne,
soit à des fins contractuelles ou de certification. Il s’agir ainsi d’un ensemble d’obligations que
l’entreprise doit suivre)22
ISO 13485 : (Enonce les exigences relatives au système de management de la qualité lorsqu’un
organisme doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement des dispositifs médicaux et des
services associés conformes aux exigences des clients et aux exigences réglementaires
applicables aux dispositifs médicaux et aux services associés)23.
FDA 21 CFR : (C’est une réglementation émise par la FDA (Food and Drug Administration)
américaine. Elle définit les critères d’acceptation d’enregistrements et des signatures
électroniques appliquées à ces enregistrements. Elle est entrée en vigueur le 20 août 1997.
Toutes les industries réglementées par la FDA doivent se conformer à cette réglementation.
Le principe de base consiste à assurer que les enregistrements et les signatures électroniques sont
équivalents à des enregistrements sur papier et à des signatures manuscrites. La FDA a
développé cette réglementation principalement pour assurer la confiance, la fiabilité et l’intégrité
des enregistrements et des signatures utilisés en lieu et place d’enregistrements sur papier et de
signatures manuscrites)24.
MHLW Ordinance #169 : Norme japonaise exigée par (Ministry of Health, Labour and
Welfare) pour la production et le contrôle des dispositifs médicaux et les réactifs de diagnostique
in vitro. Pour expédier les sondes médicales d’échographie vers un des clients finaux qui se
trouve au japon, et puisque la réglementation japonaise exige que tous les dispositifs médicaux
commercialisés dans le territoire assujetti japonais soit certifiés MHLW Ordinance #169. Il était
indispensable que l’entreprise adopte cette certification.
Pour le point économique, il s’agit de l’accord de libre échange entre le Maroc et l’union
européenne en vertu de quoi presque tous les produits originaires de l’union européenne importés
au Maroc bénéficieront d’un démantèlement tarifaire à raisons de 10% par an pour arriver à une
exonération totale des droits de douane en mars 2010. L’accord date de 2003, et dans quelques
mois il n y aura plus de droits de douane à payer sur les produits d’origine UE importés par
CIEA pour des fins professionnelles. C’est une opportunité qui s’ouvre à l’entreprise dans peu de
temps.
Rappelons que l’objectif à court terme est de s’occuper de toute la chaine logistique et que les
clients bénéficieront d’un traitement de qualité qui les libère de toute responsabilité, ils doivent
garantir deux choses, une commande en amont, et un règlement de toutes les prestations en aval.
22
http://www.commentcamarche.net/contents/qualite/iso-9001.php3
23
http://www.iso.org/iso/fr/catalogue_detail?csnumber=36786
24
http://www.cilas.com/granulometrie-crf-21-11.html
- 24 -
Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
De ce fait, les produits achetés à l’international auront le même coût que ceux fournies par le
client.
Threats / Menaces
Chacune des principales menaces identifiées fait l’objet d’une réflexion pour définir la stratégie
qui permettra de l’éviter, la minimiser ou d’en prévenir les conséquences.
La crise économique actuel en est une, la firme à enregistré, comme presque toutes les sociétés
du monde entier, une baisse des activités en 2009, c’est une composante ingérable Néanmoins, il
faut penser à des actions correctives pour assurer ce passage avec les moindres dégâts, mettre en
place une stratégie pour faire face à des situations probables, et pourquoi pas profiter de la crise
pour faire du business « Revue des contrats de partenariats avec les transporteurs, les
fournisseurs internes ..etc. ».
Actuellement, C.I.E.A passe par une situation financière critique. Son effectif actuel est dans les
environs de 400 personnes. Ces huit dernier mois, elle a perdu trois de ses meilleurs clients.
Résultats, un staff passif qui doit être bien sure payé chaque fin de mois. C’est la menace la plus
grave à qui il faut faire un plan d’action sans attendre. L’entreprise se trouve dans l’embarrât du
choix, elle ne peut pas sacrifier ses salariés qui ont contribué à son évolution, et le top
management ne peuvent pas attendre jusqu’à ce que le navire coule avec tout l’équipage. La
seule solution qui paraît envisageable, c’est l’ouverture du capital à des investisseurs étranger,
c’est une évidence pénalisante.
Pour les autres menaces, à savoir, la rivalité, l’obligation de maîtriser toute la supply chain,
honorer les cahiers de charge des clients, sont tous des points d’ordre stratégique et manageriel,
que l’entreprise est capable d’atteindre avec plus ressources financière et son effectif actuel.
Autant de menaces que des opportunités, autant de faiblesses que de forces. Cela montre que
l’entreprise doit réagir sans délais, c’est son avenir qui est en jeu. Il faut changer, Une
organisation qui ne suit pas le changement risque de se volatiliser ou d’être absorber par les
autres.
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
En résumant cette partie, Le début était par une analyse de l’existant pour avoir une idée sur
l’organisation d’une entreprise de sous-traitance. L’étape suivante était celle de l’audit logistique
Global MMOG / LE qui à fait ressortir des écarts par rapport aux exigences de ce référentiel et
qui touchent principalement le côté immatériel « Absence d’un système d’information capable
d’assurer et d’organiser la circulation des flux d’informations inter-entités d’une part et entre
C.I.E.A et ses clients et fournisseurs d’autre part ». Ces écarts ne reflètent pas, ni la réalité exacte
de l’entreprise, ni les causes de défaillance actuelle. C’est la raison pour laquelle une analyse
S.W.O.T c’est imposé. Contrairement à l’audit logistique, le S.W.O.T, via le brainstorming de
l’équipe participante, a dévoilé les causes majeurs et réelles qui justifient le paralyse que connaît
l’entreprise actuellement.
Sans sources pécuniaires, sans organisation logistique compétente, sans système d’information
interne et externe, sans autonomie de l’organisation commerciale, sans un bureau d’étude
capable de répondre aux exigences des futurs clients. C.I.E.A ne pourra jamais atteindre son
objectif, ni a moyen, ni à long terme.
D’un point de vue personnel, l’escouade managerielle de l’entreprise doit gérer la future vision
logistique en tant que projet. La phase de pré-projet, c’est tout le travail effectué dans cette
première partie, c'est-à-dire, exposer l’existant, analyser avec franchises les freins identifiables,
les rectifiés à travers un plan d’action. Dans la phase suivante « Phase de conception », il faut
redresser les dysfonctionnements et les transformer en sous-objectifs S.M.A.R.T25. Ce sera
l’objet du deuxième volet de ce travail.
25
S.M.A.R.T : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réalisable et Temporel.
- 26 -
Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
Deuxième partie
Optimisation de la chaîne logistique C.I.E.A
Dans cette partie les réflexions porteront sur la réorganisation de la chaîne logistique
globale C.I.E.A à la lumière des dysfonctionnements et des barrières enregistrées lors de
l’analyse précédente. Le but de cette réorganisation est de proposer à l’entreprise des scénarios
qui peuvent l’aider à maitriser sa chaine logistique globale.
Après l’analyse des six facteurs, un classement par ordre de criticité sera affecté aux six facteurs,
pour savoir par quoi commencer. Faut-il travailler sur tout le paquet à la fois ? Ou faut-il
jalonner les tâches ?
Sur le triptyque Coût, Délais, Qualité (Performance), le mot « coût » est toujours placé en
premier, et c’est logique comme raisonnement, sans moyens de financement les deux critères
n’existeront jamais. Idem pour le cas de C.I.E.A, qui opte pour le changement et qui ne possède
pas suffisamment de moyens pour le financer. Y-a-t-il une issue à cette situation ? Comment
pourra-t-elle valoriser son capital ?
- 27 -
Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
Deux investisseurs ont montré leur intérêt pour s’associer avec C.I.E.A, une réponse ferme est
prévue pour le mois d’octobre. La direction est très optimiste de cette démarche.
(La logistique est l’approche globale de la gestion des flux de produits dans une entreprise,
incluant le transport, le stockage, les approvisionnements et les flux d'information
correspondants. En anglais : Supply chain management. Dans le langage courant, on parle de
services de logistique dès qu'une entreprise délocalise au moins une partie de ses stocks dans les
locaux du transporteur et lui en confie la gestion)27.
La logistique interne de l’entreprise ainsi représentée, fait partie d’une chaine logistique globale
depuis le fournisseur du fournisseur, jusqu’au client du client avec une synchronisation des flux
matières et informations entre les maillons de la chaîne « Clients, fournisseurs, partenaires…».
Pour certaines lignes de production « Ligne médicale, avionique» dont l’itinéraire du produit
passe par plusieurs continents, l’entreprise intègre informellement une partie de la logistique
avale, avec prise en charge des frais et risques du transport principal par le donneur d’ordre. Ce
sont des prestations de plus, qui génèrent parfois des coûts supplémentaires non facturables ».
26
www.oseo.fr/votre_projet/capital_des_pme/entreprise/ouvrir_son _capital (25/07/2009)
27
Eric MAMY Vocabulaire et termes de la Supply Chain – logistique A22, Expert en Logistique – Conseil
Logistique Avril 2009 Page 14/28
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
D’une optique inversée, le donneur d’ordre a délégué une tâche subsidiaire, et il est prêt à
l’externaliser carrément pour s’en débarrasser une fois pour toute et se focaliser sur les
recherches et développement et à la conquête de nouveaux marchés.
Les ressources financières seront prêtes dans peu de temps, les donneurs d’ordre actifs veulent se
débarrasser des tâches immaitrisables et cherchent des prestataires compétents, les futurs clients
cherchent des sous-traitants qui maîtrisent toute la chaîne logistique.
Tous ces ingrédients, exigent de l’entreprise une bonne maîtrise de la chaîne logistique, qui part
en amont par des achats maîtrisés, une bonne gestion du transport à l’import et à l’export, et une
logistique interne robuste.
Sur le dessin ci-dessus « figure2 » le service achats, représente le premier maillon de la chaîne
logistique. Et c’est par là qu’il faut commencer.
- 29 -
Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
Conforme aux exigences ISO 9001, et travaillant dans les règles de l’art. Le service achats
C.I.E.A s’occupe de tous les achats hors production « Frais généraux, énergies et fluides divers,
prestations techniques ou intellectuels et achats d’investissements ». Les achats dits de
production, matières premières et consommables qui rentrent dans l’assemblage du livrable final,
ne sont pas du ressort du service achats pour la simple raison qu’ils sont gérés et livrés
directement par les donneurs d’ordre ou par leurs fournisseurs.
Le service achats actuel est composé de deux personnes, un responsable service achats et une
assistance des achats, et il est managé par le directeur administratif et financier. C’est une
organisation faible et insuffisante pour accompagner le changement.
L’internalisation de la fonction achats pour le compte des donneurs d’ordre, exige un savoir faire
métier, et un grand professionnalisme de la part de l’équipe achats. C’est une passation délicate
puisqu’il s’agit d’une fonction qui a un grand impact sur le chiffre d’affaire et représente une
part importante dans de coût de revient. Ce qui oblige l’entreprise à faire une étude approfondie
avant d’en décider.
• Les achats qui seront confié par les donneurs d’ordre (désignation),
• Les prévisions annuelles (volume),
• Les contrats cadre (quantités/période),
• Le besoin en fonds de roulement (simulation : délais de paiement contractuel clients et
fournisseurs), et
• La nomenclature des futurs produits, objet des cahiers des charges des clients potentiels
(nature et volume).
Après observation de chaque facteur, il faut homogénéiser et re-analyser ces données, afin de
pouvoir calculer
- 30 -
Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
Attention : Il s’agit de composants électronique de très grande valeur, qui nécessitent un fond
de roulement très important.
Dans un objectif d’obtenir un ratio autofinancement x 100 / Capitaux propres qui servira à
mesurer la valeur ajoutée consacrée à l’autofinancement.
28
http://www.decision-achats.fr/Breves/Etudes... 23/06/2009
- 31 -
Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
Un des avantages de cette passation, est le faite que les donneurs d’ordre ont déjà leurs propres
listes de fournisseurs qualifiés avec qui ils collaborent depuis longtemps. Avant de prendre en
charge ses fournisseurs, il faut lancer des appels d’offres pour rechercher d’autres sources
d’approvisionnement, et faire une comparaison entre les offres des fournisseurs inspectés et
celles des fournisseurs actifs.
Lors des consultations, il faut bien étudier les fiches fournisseurs, et s’assurer de la stabilité
politique et commerciale de leurs pays.
La position géographique, et la mondialisation, sont deux facteurs qui peuvent impacter les
coûts d’acquisition. Parfois, s’approvisionner d’un produit de l’union européen est moins
cher que de l’avoir d’un pays asiatique, même si le prix d’achat en Asie est largement plus
bas. Cela est du, d’une part, à l’accord de libre échange entre le Maroc et l’Union Européen,
et d’autre part, de l’importance de la prestation de transport entre le Maroc et l’Asie.
29
http://www.12manage.com/methods_kraljic_model_fr.html
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
Ces risques peuvent être de toute nature : Risque techniques (technologies utilisées, difficulté de
conception, produits très spécifiques, difficulté de maintenir un haut niveau de qualité), risques
logistiques, ou risques liés à la maîtrise du savoir-faire, voire de la confidentialité.
1.2 Performances.
Une fois une stratégie achats décidée, il faut penser à rendre la fonction achat plus performante et
plus opérationnelle. L’atteinte de cette performance passera par trois étapes, une optimisation du
processus achat, une organisation qui saura répondre aux futurs besoins en achats industriels, et
enfin, la mise en place d’un tableau de bord pour piloter et contrôler les achats.
La prochaine étape nécessite de respecter les rails de la stratégie achat, et développer la partie
sourcing. Ainsi le processus achats se sera devisé en deux parties. La partie amont qui concerne
la stratégie achat et le sourcing en fonction de l’historique des achats et les prévisions de la
production, et la partie avale qui consiste à étudier et suivre les demandes d’achats.
30
Kraljic, 1980 ; Tyndall et al, 1998
31
Mémoires divers
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
Le processus commence par un cahier des charges émis par l’utilisateur (client interne), ce
document doit contenir toutes les spécifications techniques du produit ou service sollicité, les
prestations associées (montage, maintenance…) et le délai attendu. Le responsable des achats, et
l’acheteur du produit concerné doivent étudier profondément le cahier des charges (données
techniques, conformité avec la politique et la stratégie achat, demander d’amples information
techniques et la finalité du produit ou du service demandé s’il le faut). Après étude, le directeur
des achats valide la requête et la transmise au responsable financier pour approbation.
Ensuite, l’utilisateur doit formuler le besoin par une demande d’achat, c’est un contrat interne
entre l’utilisateur et les achats. Une fois reçue, les achats recherchent les fournisseurs potentiels,
faire des consultations, des appels d’offre et des demandes de prix. Les offres reçues (au moins
trois devis) sont transmises à l’utilisateur pour trier le fournisseur adéquat (validation des
conditions technico / économiques).
Si le fournisseur choisi, fait partie de liste des fournisseurs homologués, l’acheteur passe
commande (Bon de commande avec toutes les spécifications techniques, les prix et les délais
sollicités), sinon un contrat doit précéder. Une copie du bon de commande doit être transmise à
la comptabilité fournisseurs pour comptabilisation des engagements.
Le jour J, la réception doit se faire en présence d’un représentant des achats, le responsable stock
et le demandeur (client interne). Et ce, pour assurer la conformité qualitative et quantitative des
produits ou services reçus et signature du bon de livraison, qui servira comme accusé de
réception pour les achats et accord de paiement pour la comptabilité fournisseur s’il s’agit d’un
acte d’achat à crédit.
1.2.2 Organisation.
La tendance exige de créer toute une direction des achats, qui aura comme principale mission de
répondre aux besoins de l’entreprise en matière d’achats, tout en assurant, le triptyque coût,
délai, qualité. Cette fonction consiste aussi à prospecter les marchés, négocier et sélectionner les
produits et services répondant à ses besoins internes ou externes.
L’organisation proposée se compose d’un directeur des achats, d’un responsable achats
production, et n autre pour les achats hors production, de deux acheteurs, un pour les achats de
production et l’autre pour les achats hors production, et une assistante de direction.
L’annexe 2 de cet ouvrage décrit la mission de chacun, ainsi que les interactions entre l’équipe
achats.
32
Mémoires divers
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
Le tableau de bord de l’activité achats doit être constitué d’un nombre restreint d’indicateurs
pertinents qui permettent de mesurer le pourcentage d’atteinte des objectifs tracés. Ci-après
quelques exemples d’indicateurs :
La périodicité du tableau de bord varie d’un niveau de pilotage à un autre. La figure suivant
illustre les besoins, en termes de périodicité, des différents acteurs d’une chaîne hiérarchique au
regard de leur positionnement.
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
En intensifiant l’activité achat, l’entreprise aura un œil sur la logistique amont partant de
fournisseur du fournisseur pour arriver aux stocks C.I.E.A. D’où la nécessité de compétences
capables d’anticiper, gérer et contrôler toute la partie amont pour éviter toute rupture de
production. Pour cela et avant de conclure les contrats d’achat, une connaissance du cycle de vie
de commande depuis le premier fournisseur est primordiale, surtout pour les composantes à flux
tiré. A elle seule, la fonction achat est incapable de planifier et synchroniser les flux
d’approvisionnement et les points de commande. Elle doit solliciter les services d’une autre
fonction qui assure le lien entre les différents maillons de la logistique interne. Il s’agit de la
fonction planification de la production.
33
Mémoires divers
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
« C’est un processus qui consiste à élaborer, réviser et faire vivre un ensemble de plans
interdépendants (Plan Industriel et Commercial, Plan Directeur de Production, Planification des
capacités, Plan des Approvisionnement, etc). Sa fonction essentielle est de garantir le meilleur
équilibre entre les systèmes d’offre et de demande de l’entreprise en tout point de la supply chain
et à tout moment)35
Une des points faibles de cette intégration, c’est que chaque agent de planification fait ses
prévisions en fonction de l’effectif disponibles, et en cas de sous-effectif, il est obligé de revoir
les quantités, sans se rendre compte que les autres lignes ont des opératrices disponibles. En
intégrant ces ressources, l’agent de planification peut répondre intégralement à la demande du
donneur d’ordre.
L’internalisation des achats de production pour le compte des donneurs d’ordre, exige que les
deux fonctions (Achats et planification) coopèrent en parfaite harmonie, car ce sont les deux
principales fonctions qui peuvent augmenter le rendement de l’entreprise en optimisant les coûts
et délais logistiques.
34
https://www.logistiqueconseil .org/Articles/Gestion-production/Planification-production. 11/08/2009
35
La planification industrielle et logistique, sources de génération de valeur – Article de fond, Création de valeur 14
mars 2007.
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
36
Mémoires divers
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
La grande particularité du PIC réside sur la nature des données qui le composent. Le plan
industriel et commercial utilise des grandes masses d’information, il traite les produits par
familles et non pas individuellement ou par références finales. Il sert à :
Le plan industriel et commercial est élaboré par une équipe pluridisciplinaire de l’entreprise
composée des responsables commerciaux, logistiques, financiers, techniques, administratifs,
juridiques et des responsables planification de la production. Essentiellement fondé sur une
vision prévisionnelle et donc incertaine des activités futures, le PIC est mis à jour
périodiquement (tous les deux ou trois mois). Et chaque fois, l’horizon prévisionnel se décale à
mesure que l’on avance dans le temps.
Les informations chiffrées fournies par le PIC sont par la suite déversées dans les différents plans
de chaque fonction de l’entreprise : plan d’approvisionnement, plan financier, plan
d’investissement, plan de recrutement et formations, et le Programme Directeur de Production.
Considéré comme l’étape initiale du calcul des besoins, le PDP ressort les besoins indépendants
c'est-à-dire la demande par produit finis (prévisions des ventes issues du PIC et commandes
fermes déjà enregistrées). Sa fréquence de mise à jour est généralement très courte (une
semaine). Si les prévisions auparavant effectuées sont justes, les besoins bruts exprimés dans le
programme directeur de production seront essentiellement composés de commandes fermes.
En résumé, Le PDP, programme Directeur de production sert pour chaque référence finale à :
• Déterminer les besoins bruts et les dates réelles de ces différents besoins sur l’horizon de
planification ;
• Calculer les besoin nets. C'est-à-dire les quantités réelles de produits finaux à fabriquer si
les stocks disponibles ne permettent pas de couvrir entièrement les besoins bruts ;
• Equilibrer les stocks sur la base de données de planification (stock mini, maxi, délais,
stock de sécurité, stratégie de calcul des lots de commande …) ;
• Equilibrer les charges par l’entremise du MRP, Manufacturing Ressource planning et sur
la base des gammes opératoires.
- 39 -
Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
MRP, Manufacturing ressource planning. Les matières et composants ainsi évalués peuvent être
approvisionnés de deux manières :
Approvisionnement interne. Les composant sont fabriqués par les ateliers ou livrés par le stock
déjà constitué. Le système MRP génère dans ce cas des ordres planifiés.
Pour les composants à fabriquer, et sur la base des gammes d’opérations, un plan de charges est
réalisé. Le plan de charge détermine l’adéquation entre la quantité de travail à affecté et la
capacité nominale des ressources de production. Dans le cas d’un dépassement de cette capacité,
on peut :
• Procéder par un lissage en transférant une partie des tâches sur des périodes précédentes
moins pleines ;
• Augmenter la capacité de certaines ressources (recrutement de personnel, augmentation
du nombre de magasin pour le stockage, acquisition de nouveaux équipements…) ;
• Avoir recours à la sous-traitance d’une partie de la production ou seulement de certaines
opérations jugées peu critiques.
Le plan de charge est l’outil de pilotage des ateliers. Il contient des informations détaillées sur la
nature et les quantités de composants à fabriquer, les dates de lancement et de livraison. Le
planning est fait sur un horizon (quelques semaines) encore plus court que celui de PDP. Sa mise
à jour est quotidienne.
L’intégration de la fonction planification dans les trois niveaux hiérarchiques permet une bonne
maîtrise du processus de fabrication, et surtout un calcule anticipé des charges logistiques pour
les éventuels produits. C’est surtout ce point qui nécessite une planification sur le plan supérieur
(PIC) et intermédiaire (PDP), spécifiquement pour les cahiers de charges des nouveaux clients.
Les plannings prévisionnels s’alimentent des informations fournies par les autres services en
fonctions des données et ressources existantes. Or, pour répondre aux cahiers de charges des
éventuels clients (Matériels adéquats, cycle de production, architecture lignes de production,
différents coûts logistiques…), d’autres expériences sont sollicitées, et si là où l’entreprise a
besoin de créer de toute urgence d’un bureau d’étude.
- 40 -
Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
L’organisation actuelle, ne peut guerre répondre aux exigences des donneurs d’ordre. Pour la
simple raison que nulle des expériences qu’elle a, ne peut estimer les besoins matériels et
financiers afférents aux dits cahiers des charges. Et que toute sous-estimation peut couter cher à
l’entreprise. Seul un bureau d’étude qualifié peut mener à terme ce travail.
Qu’est ce qu’un bureau d’étude ? Quelle est sa valeur ajoutée pour l’entreprise ? Et quelles
compétences doit-il contenir ?
3.1 Définition.
(Un bureau d'études est, comme l'indique son nom, le lieu où de manière générale sont conduites
les études de produits d'une entreprise. Il peut être situé au sein même du site de production (cas
majoritaire des petites et moyennes entreprises) ou bien être un bâtiment à part entière (cas de
nombreuses multinationales). En son sein toute une équipe d'ingénieurs et de techniciens
conçoivent des ensembles de pièces pour arriver à un produit (une automobile par exemple).
Chaque bureau d'études peut être composé de techniciens et d'ingénieurs spécialisés à forte
expertise technique. Le travail en équipe est primordial dans un bureau d'études afin de réunir les
spécialités.
L'informatique est de plus en plus présente dans les bureaux d'études. La conception assistée par
ordinateur en mécanique, des logiciels de simulation en électronique. Ainsi les études sont plus
courtes et donc moins coûteuses.
Enfin les intervenants en bureau d'études doivent toujours garder un œil sur les moyens de
fabrication car imaginer c'est bien, pouvoir réaliser c'est mieux. De plus, ne pas respecter les
normes de fabrication, c'est perdre du temps et de l'argent.)37
Le processus commence par la réception d’un cahier des charges contenant tous les éléments et
les informations nécessaires pour la fabrication du produit sollicité :
37
http:/ / fr. wikipedia. org/ w/ index. php? oldid=37484410
- 41 -
Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
Une réunion de travail entre la direction commerciale et les membres du bureau d’étude doit
précéder l’étude principale. Le but de cette réunion est de voir en fonction des responsabilités de
chacun la préfaisabilité des choses les délais de réponse.
Juste après cette étape, commence le grand boulot. La logique impose un traitement en amont
vers l’avale, c'est-à-dire, commencer par le parc technologique nécessaire, pour arrivée à estimer
les coûts et les délais nécessaires afférents au produit fini.
• Simulation de la production à l’aide des outils informatique (Ex. Arena, Simul8…), cette
simulation servira à déterminer les besoins humains et matériels.
• Besoin matériel et technologique en fonction du livrable final (Machines, matières
premières, consommables, maintenance…),
• Demande de cotation aux fournisseurs potentiels (Machines, matières premières,
consommables, transport…),
• Calculer le coût de revient unitaire,
• Délai de livraison faisable…
Toutes ces étapes seront concrétisées par un plan de travail (business plan) livré au donneur
d’ordre potentiel dans les délais arrangés. Ce business plan soit contenir essentiellement :
Cette décortication en sous-processus donne une image des profils requis pour confectionner un
bureau d’étude capable à compulser les cahiers des charges et à répondre à n’importe quelle
demande.
- 42 -
Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
• Ingénieur d’étude logistique : Pour tracer les flux produits, dénicher les meilleures
offres en collaboration avec la direction des achats et estimer les différents coûts
logistiques.
• Ingénieur d'étude micro-électronique : Un homme de terrain, connaisseur dans tous les
domaines de l’industrie micro-électronique.
• Technicien de méthodes : Une personne qui s’appuie sur le volet technique du cahier
des charges pour définir les méthodes et les plans de fabrication de produits industriels
dans une entreprise. Il doit choisir les moyens appropriés de fabrication du produit,
évaluer avec précision les temps et les coûts de fabrication, donner son avis sur le choix
du matériel, des méthodes de fabrication et des outils de production. Il peut aussi être
amené à expliquer comment utiliser les nouveaux outils.
• Acheteur hors production : C’est tout simplement l’acheteur hors production de
l’équipe achat, son rôle dans le bureau d’étude consistera à assurer les services généraux
(Assurer et suivre l’aménagement des lignes de production…)
• Un gestionnaire de projet : Un manager par projet, qui participera à la pré-étude et
choisira le chef de projet qui accompagnera les nouveaux projets.
Il sera convenable d’adopter la culture de management de projet par les risques, et de traiter
chaque ligne de production en un projet autonome à part entière. Un chef de projet doit
accompagner toute ligne depuis la phase du pré-projet jusqu’à la phase de démantèlement.
Figure 16. Processus de traitement des cahiers des charges des donneurs d’ordre.
Ainsi, le futur bureau d’étude, servira comme une lame à double tranche, d’un côté il remplira ca
mission principale (Etude des produits potentiels), et d’un autre, porter un coup de main à toutes
- 43 -
Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
les fonctions logistique de l’entreprise en leur proposant des solutions adaptées à chaque
situation.
En plus, l’investissement ne sera pas lourd, puisque l’entreprise dispose presque de la majorité
des ressources qui construiront l’entité d’étude (Technicien machiniste, technicien maintenance
et acheteur hors production) avec des formations ciblées, et des outils de motivation C.I.E.A
arrivera à constituer un bureau d’étude qui enflera ses potentiels concurrentiels.
Ledit bureau d’étude constituera, pour l’équipe commerciale, la partie manquante du puzzle. Une
fois ledit bureau est opérationnel, la direction commerciale n’aura plus à se soucier des cahiers
des charges des donneurs d’ordre, et comme ça, il disposera de tous les outils pour bien réussir
ses prospections.
Toutes les réflexions ci-dessus ne traitent que la partie matérielle de la chaîne logistique, c'est-à-
dire l’organisation physique et managerielle de la supply chain. Mais une chaîne logistique ne se
pilote pas seulement avec des flux physique, il lui faudra des liens immatériels qui permettent la
liaison entre les différents maillons de la chaîne et qui garantissent une circulation des
informations et des données en temps réel. Seul un système d’information transactionnel pourra
assurer cette liaison.
Qu’est ce qu’un système d’information ? Quelle est la solution la plus adéquate pour la société
C.I.E.A ? Et comment réussir une bonne implantation d’un système d’information ?
- 44 -
Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
Selon leur finalité principale, on distingue des systèmes d'information supports d'opérations
(traitement de transaction, contrôle de processus industriels, supports d'opérations de bureau et
de communication) et des systèmes d'information supports de gestion (aide à la production de
rapports, aide à la décision…)38
Pour bien comprendre le besoin en transversalité de l’information, il faut avoir une idée sur
l’approche systémique de l’entreprise.
Le processus de réalisation est illustré dans la vision systémique par le système opérant où les
matières premières subissent des étapes de transformations pour obtenir les produits finaux. Le
système opérant enveloppe plusieurs fonctions telles que « Coordination, Production,
Maintenance, Planification, …» en plus de quelques acteurs des processus supports « Achats,
ingénierie … ».
Quant au système de pilotage (Processus de direction dans le cadre de la norme ISO 9001) il
manage l’ensemble des activités, et veille à l’atteinte des objectifs communs et assure les
ressources humaines et matérielles pour le système opérant « Investissement, formation,
recrutement… »
Entre les deux couches, il y a une couche intermédiaire qui assure l’acheminement de
l’information depuis et vers les deux systèmes. Cette couche doit assurer quatre principales
fonctions qui sont tous dynamiques sauf une :
38 http://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_d'information
- 45 -
Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
Dans cette illustration de l’approche systémique, le flux d’information est l’image réelle du flux
physique, et la compétitivité de l’entreprise dépond du degré d’instantanéité et de transversalité
de cette image entre tous les chaînons de la supply chain.
Pour aider l’entreprise à choisir son système d’information, il faut avant tout faire une pré-étude
pour voir qui à besoin de quelle information et de quelle provenance ?
- 46 -
Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
D’après cette description de l’itinéraire du flux d’information, il parait claire que l’entreprise a
besoin de plus d’une solution informatique. Il en faut une pour gérer le flux d’information intra-
entreprise et qui relie toutes les fonctions de l’entreprise (RH, Finance, Achats, Production,
Stocks, Commerciale…), et d’autres solutions pour gérer les relations immatériels en amont et en
avale avec ses clients et fournisseurs.
Pour la partie externe deux solutions sont envisageables, CRM pour les relations avec les clients
et le SRM pour les échanges avec les fournisseurs. En ce qui concerne la gestion des
informations en interne seul un ERP pourra faire l’affaire.
39
Mémoires divers
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
C’est une solution bénéfique pour la direction des achats, qui en adoptant cet outil, elle arrivera à
bien développer et structurer les relations fournisseurs, réduire les coûts d’achat, partager la
connaissance et accélérer l’innovation produit, standardiser les composants, améliorer la qualité
des produits et des livraisons, améliorer la flexibilité des approvisionnements et réduire les
obsolescences)40.
C’est un atout pour la direction commerciale, au traves duquel elle pourra connaître les habitudes
de ses clients dans un objectif d’augmentation de la part de marché, cadrage des actions
commerciales, personnalisation de la relation client et augmentation de la satisfaction client
L’ERP est un « prêt-à-porter » qui peut couvrir l’ensemble des processus de l’organisation. Ils
visent à gérer la totalité des ressources de l’entreprise, grâce à plusieurs modules, et sont
adaptables en permanence, quel que soit le contexte de l’implantation.
40
www.logistique-systemique.com 23/05/2009
41
www.logistique-systemique.com 23/05/2009
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
La mise en place d’un ERP remet en cause nombre d’acquis dans l’entreprise. L’erreur parfois
commise est de s’imaginer qu’un tel projet de déploiement est purement informatique. C’est
faux : l’ERP a un impact sur les processus de l’entreprise et donc sur le quotidien des
utilisateurs)43
L’implantation d’un ERP au sein d’une entreprise passe par trois grandes étapes. La première
consiste à un tour d’immeuble pour analyser l’existant, la deuxième prévoit les propositions de
l’éditeur et la troisième c’est le démarrage réel du projet.
Après cette étape, l’éditeur rédigera un plan d’affaire qui synthétise tous les besoins matériels et
financiers. Le consentement de deux parties sera concrétisé par un act contractuel.
Pour la réussite du projet, l’équipe doit être constitué d’un pilote et d’un Key user pour chaque
entité concernée. Ce sont des gens qui connaissent bien leur quotidien et sot les mieux placés
pour dicter leurs besoins fonctionnels aux consultants ERP.
Pour le cas de l’entreprise C.I.E.A l’équipe projet devra être composée d’un pilote et d’un
utilisateur pour chacune des entités suivantes :
- Les achats,
- La planification,
- La coordination,
42
Laurence TOURNANT & Wilfrid AZAN – Réussir votre projet ERP – AFNOR – Paris 2003 Page 5 et 6/68.
43
Ludovic TICHIT - https://journaldunet.com/solutions/0607/060731-conseils-deployer-erp.shtml 13/08/2009
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
- Le transit,
- La comptabilité,
- Les ressources humaines,
- La direction commerciale, et
- Le stock,
Lors des réunions fonctionnelles, les consultants ERP en collaboration avec le pilote et
l’utilisateur de chaque département vont revoir tous les sous processus (exigences, normes,
entrées et sortie du sous-processus, interactions avec les autres entités…). La finalité de ces
entrevues est de pouvoir traduire la réalité sur ERP.
Une fois toutes les informations collectées, l’éditeur commence à installer les logiciels supports
de la solution ERP, les interfacer avec les solutions existantes, former l’équipe projet, effectue
des tests avec les utilisateurs, détecter les erreurs et dysfonctionnements, les rectifier et refaire
les tests jusqu’à ce que le système installé soit opérationnel.
Néanmoins, il faut avoir un consultant à plein temps pour les six premier mois d’exploitations.
C’est la période des erreurs et blocage système (mot de passe oublié, problème de connexion,
liaison impossible avec les serveurs et les bases de données …)
En récapitulant cette partie, le travail à commencer par un dénombrement des risques qui
empêchent l’entreprise à conduire le changement. La tendance du marché exige une prise en
charge intégrale de la chaîne logistique. Les réflexions proposées ne touchent que les points
d’ordre logistique.
La maîtrise de la supply chain exige une robustesse et une solidarité de tous les maillons. Par
exemple l’organisation actuelle des achats est incapable de gérer l’amont de la chaine logistique,
d’ou la nécessité de créer toute une direction qui aura la mission d’assurer avec
professionnalisme les achats locaux et étranger, de production ou hors production. La fonction
planification elle aussi doit subir un léger changement, en créant un département de planification
qui synchronisera la production entre les acteurs internes et les donneurs d’ordres. Le bureau
d’étude étant une nécessité vitale pour l’avenir de C.I.E.A, elle doit impérativement en créer un,
pour réussir toutes les négociations avec les futurs clients. Enfin la nécessité d’une gestion des
flux immatériels qui accompagnent les flux produits.
En mettant en place toutes ses composantes, l’entreprise pourra avoir le contrôle de toute la
chaîne logistique, satisfaire et fidéliser ses clients actifs et aussi les éventuels clients.
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
Certainement, l’entreprise ne pourra par conduire tous les projets à la fois, il faut une
classification par ordre de priorité pour savoir par quoi commencer. Personnellement, je
préconise un commencement sans tarder par le bureau d’étude, parce que c’est un investissement
primordiale et peu couteux. La réorganisation des achats, viendra en deuxième place en parallèle
avec la planification. Quant à la mise en place du système d’information et vu la lourdeur de
l’investissement que ce soit en coûts ou en temps, c’est un projet à traiter en dernier lieu.
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
Conclusion.
La gestion de la supply chain ou la chaîne logistique globale consiste à optimiser les flux
matériels et immatériels à chaque niveau. La performance des entreprises est liée à la maîtrise de
la chaîne logistique globale. Cette maîtrise ne peut être atteinte sans la contribution et
l’application de tous les maillons de la chaîne.
Une organisation qui maîtrise sa supply chain est souvent la plus appréciée de sa catégorie. C’est
une image de confiance qui rassure et fidélise les clients au travers des coûts imbattables, une
réactivité et une personnalisation selon leurs besoins, un service de qualité, des partenariats de
confiance et des stocks maîtrisés.
C’est justement cette image de confiance que l’entreprise C.I.E.A cherche à soigner pour
regagner la confiance de ses clients.
Les pratiques logistiques décrites dans la première partie, prouvent que l’entreprise n’intègre que
la partie centrale de la chaîne logistique. Alors que la tendance actuelle exige une maîtrise des
trois blocs de la chaîne logistique (la logistique amont, la logistique interne et la logistique
avale).
L’optimisation de la logistique globale C.I.E.A doit commencer par une étude des
dysfonctionnements détectées (Réorganisation des achats, réorganisation de la fonction
planification, la création d’un bureau d’étude et la mise en place d’un système d’information
transversal). Puis remédier à ces dysfonctionnements pour prendre le gouvernail du changement.
Pour réussir ce challenge, l’entreprise doit travailler sur l’intégration globale de la chaîne
logistique parce que le pilotage par flux tiré nécessite une synchronisation globale et instantanée
du réseau logistique avec implication des partenaires et des clients. Pour garantir cette
synchronisation il faut :
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
Bibliographie
Eric MAMY Vocabulaire et termes de la Supply Chain – logistique A22, Expert en Logistique –
Conseil Logistique Avril 2009 Page 14/28
Laurence TOURNANT & Wilfrid AZAN – Réussir votre projet ERP – AFNOR – Paris 2003
Philip VALLIN – La logistique modèles et méthodes de pilotage des flux – Economica – Paris
2003
Danial FICHIER, Piere LOISIER, Jacques SEGOT – 100 questions pour comprendre et agir, la
fonction achat – AFNOR 2006
Gérard BAGLIN, Olivier BRUEL, Alain GARREAU, Michel GREIF, Christian Van DELFT –
Le management industriel et logistique – Economica 2003
.
Philip-Pierre DORNIER, Michel FENDER – La logistique globale Enjeux – Principes –
Exemples – Editions d’organisation 2002
Michael HUGOS – Essentials of supply chain management – John Willey & Sons, Inc 2003
Webographie
http://www.cilas.com/granulometrie-crf-21-11.html
http://www.commentcamarche.net/contents/qualite/iso-9001.php3
http://www.iso.org/iso/fr/catalogue_detail?csnumber=36786
http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/image/sketch44.jpg 23/07/2009
http://www.cat-logistique.com/audit.htm
www.oseo.fr/votre_projet/capital_des_pme/entreprise/ouvrir_son _capital
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
http://www.decision-achats.fr/Breves/Etudes
http://www.12manage.com/methods_kraljic_model_fr.html
https://www.logistiqueconseil .org/Articles/Gestion-production/Planification-production.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_d'information
www.logistique-systemique.com
http://pagesperso-orange.fr/david.rousse/v1/download/miage-dess/rapportDRWed_fichier.
https://www.journaldunet.com/solutions/0607/060731-conseil-deployer-erp.shtml
Articles
Anthioumane Tandia – Magazine Conjoncture N°904 – Mai 2009
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Figures
Première Partie
Deuxième Partie
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Tableaux
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Annexes
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
Annexe 1
Source : Gérard BAGLIN, Olivier BRUEL, Alain GARREAU, Michel GREIF, Christian Van DELFT – Le
management industriel et logistique – Economica 2003 Pages 523 & 524.
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Annexe 2
• Sensibiliser les salariés à la valeur ajoutée des achats et leur intérêt pour la société,
animer et auditer l’équipe achats.
2. Responsable achats :
• Supervise l’ensemble des achats selon famille, et analyse les besoins de l’entreprise en
matière de services,
• Il met en œuvre la stratégie achats en accord avec les objectifs. Il est force de proposition
au sein de l’entreprise afin d’apporter des solutions spécifiques.
• Il supervise l’acheteur sur l’ensemble des achats. Il valide la sélection des fournisseurs et
prestataires et négocie avec eux en fonction des besoins des différentes divisions de
l’entreprise.
• Il est à l’écoute du marché, de ses évolutions et propose des solutions répondant aux
besoins de l’entreprise. Il doit être en veille permanente sur les obligations de l’entreprise
en matière d’achats avec un objectif de réduction des coûts,
• Il établit, avec l’acheteur, un cahier des charges qui recense l’ensemble des besoins,
• Enfin, il mesure les gains financiers réalisés et les confronte au taux de satisfaction des
salariés en matière de services.
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Source : Michael Page ADV, ACHATS & LOGISTIQUE. Etude de fonctions & rémunérations – Achats 2008-
2009
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• Etablit un panel de fournisseurs, qu’il sélectionne sur des critères de coûts, de qualité et
de pérennité.
• Il prépare et négocie les contrats, émet les appels d’offres, rédige et définit les cahiers des
charges en collaboration avec les autres départements opérationnels, suit l’exécution des
contrats, contrôle le déclenchement des paiements ou encore intervient pour régler les
litiges.
• Il est le garant de la qualité des services achetés ainsi que du respect des coûts. Il intègre
ses fournisseurs dans une démarche de partenariat et de collaboration et étudie avec eux
des solutions adaptées.
• Il optimise son budget achats par une analyse de l’évolution des coûts et une mise en
concurrence des fournisseurs.
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Glossaire
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
A
A.F.N.O.R. Association Française de Normalisation
B
Benchmarking Démarche visant à comparer les performances atteintes par l’entreprise sur un
processus donné (par exemple le processus logistique de préparation de commandes, le taux de
service, ...) à celles d'autres entreprises et notamment avec celles du leader de son domaine
d’activité.
Boucle logistique La boucle logistique est le parcours que suit un emballage, du fournisseur vers
un client, et du client vers le fournisseur, via éventuellement un ou plusieurs prestataires
logistiques. La boucle peut être « ouverte » (gestion en pool) ou « fermée » (gestion en flux
dédiés).
Cahier des charges Il s'agit des spécifications fonctionnelles, on peut faire un cahier des charges
dans de nombreuses circonstances : cahier des charges d'une application informatique, cahier des
charges qualité, cahier des charges d'une prestation à sous traiter Document écrit associé au
contrat commercial formalisant les obligations (réglementaires, administratives, techniques, de
sécurité...) des parties en présence (un industriel et son prestataire de services logistiques par
exemple). Dans de nombreux cas, l'absence de cahier des charges conduit à un échec et à une
insatisfaction des parties sur un projet quel qu'il soit. Les exemples sont légion.
Délai de livraison : Temps s’écoulant entre la réception d’une commande client et sa livraison.
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
E
Externalisation Décision d'entreprise consistant à confier à un tiers (par exemple, un prestataire
de services logistiques) la réalisation d'activités précédemment assurées en interne. Initialement,
les chargeurs (entreprises industrielles ou commerciales) ont externalisés le transport, avant de
confier progressivement des prestations logistiques à plus forte valeur ajoutée.
Flux tirés Modèle de pilotage des flux qui consiste à déterminer les quantités à produire ou à
assembler à partir de la demande (commandes fermes) de manière à la satisfaire immédiatement.
Les flux tirés, dont l'objectif principal est de supprimer les coûts engendrés par la possession de
stocks à tous les niveaux de la chaîne logistique, peuvent être plus ou moins tendus en fonction
de la marge de sécurité fixée par l'entreprise.
Gestion de Projet Ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début
et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques.
(Norme X50-115 AFNOR (2002). La gestion de projet implique, de la part du chef de projet, le
pilotage des activités réalisées par des expertises professionnelles différentes et complémentaires
les unes des autres.
I
Incoterms Règles internationales pour l'interprétation des termes commerciaux les plus utilisés
dans le commerce international.
L
Logistique Approche globale de la gestion des flux de produits dans une entreprise, incluant le
transport, le stockage, les approvisionnements et les flux d'information correspondants. En
anglais : Supply chain management. Dans le langage courant, on parle de services de logistique
dès qu'une entreprise délocalise au moins une partie de ses stocks dans les locaux du transporteur
et lui en confie la gestion.
Lot (Transport de lots) : Terme générique pour désigner des chargements de marchandises
diverses de poids supérieur à 500kg, en général conditionnés sur palettes. La distinction entre un
lot et un colis de messagerie ne repose pas principalement sur son poids ou son volume, même si
la limite conventionnelle de 500kg est généralement admise. Le lot est toujours acheminé de
bout en bout par le transporteur, alors que le colis messagerie fait l'objet d'un tri, d'un groupage
puis d'un dégroupage.
N
Nature de marchandise La nature de marchandise est codifiée selon la nomenclature statistique
des transports (NST) qui compte 176 positions élémentaires. La NST est notamment utilisée
dans des directives communautaires concernant les transports de marchandises routiers,
ferroviaires et fluviaux.
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Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A
P
Plan de Charge (P.D.C.) Si la charge dépasse temporairement la capacité, on effectue alors un
lissage, c'est-à-dire un déplacement dans le temps de ressources afin de limiter les retards de
délai, ou les recours à l'embauche d'intérimaires. La recherche de l'optimum consiste alors à
utiliser les ressources au maximum de leur capacité sans jamais la dépasser.
Plan industriel et commercial (P.I.C.) A l'aide des macros données techniques et de la charge
globale, définition d'un plan industriel et commercial (P.I.C.) pour les familles de produits
(macro produits). Le raisonnement est alors à long terme.
Point de commande Niveau de stock à partir duquel un ordre de réapprovisionnement est passé.
Ce niveau de stock correspond à la consommation moyenne du stock pendant le délai de
réapprovisionnement à laquelle on ajoute le stock de sécurité.
S
Stock Ensemble des matières premières, marchandises, fournitures, produits semi-ouvrés,
produits finis, produits en cours, emballages, etc., qui appartiennent à une entreprise à une date
donnée.
Supply chain managemen Mode de gestion des flux physiques et d'information visant à
optimiser les processus de commande, de production et de livraison. Voir Logistique Démarche
de gestion et de synchronisation de l'ensemble des processus qui permettent à un ou plusieurs
systèmes clients / fournisseurs de prendre en compte et de répondre aux attentes des clients
finaux (du fournisseur du fournisseur au client du client). Cette approche vise à la fois
l'amélioration de la valeur créée pour le client ainsi que l'amélioration de la performance
économique des entreprises qui y concourent.
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