NDICE ANALTICO

NDICE ANALTICO..............................................................................................................1
MDULO 1...............................................................................................................................5
Fundamentos de la direccin estratgica....................................................................................5
1. El concepto de estrategia........................................................................................................5
2. La Direccin Estratgica como sistema de direccin.............................................................6
3. La Direccin Estratgica como disciplina............................................................................10
4. La direccin estratgica como proceso.................................................................................12
5. La utilidad de la estrategia y del proceso estratgico...........................................................1
MDULO 2.............................................................................................................................21
La misin y los o!"eti#os de la empresa...................................................................................21
1. La #isin................................................................................................................................21
2. La misin..............................................................................................................................22
2.1. Desarrollo $....................................................................................................................22
%& De'inicin del negocio de la organi(acin..................................................................23
)& *isin y metas principales...........................................................................................24
+& *alores..........................................................................................................................24
D& ,rupos de inters -stakeholders&.................................................................................26
2.2. Desarrollo $$...................................................................................................................2.
%& +aracter/sticas de la declaracin de la misin.............................................................2.
)& Funciones de la declaracin de misin........................................................................2.
3. 0!"eti#os de la organi(acin.................................................................................................2
4. La co1erencia de la estrategia con la misin2 #isin y los o!"eti#os....................................31
MDULO 3.............................................................................................................................34
%n3lisis del entorno de la empresa...........................................................................................34
1. $ntroduccin..........................................................................................................................34
2. El an3lisis del entorno general..............................................................................................34
2.1. Desarrollo.......................................................................................................................34
2.2. El entorno pol/tico legal.................................................................................................34
2.3. El entorno econmico....................................................................................................34
2.4. El entorno socio4cultural................................................................................................35
2.5. El entorno tecnolgico...................................................................................................35
3. 5erramientas de an3lisis del entorno....................................................................................36
3.1. Desarrollo.......................................................................................................................36
3.2. El mtodo de los escenarios...........................................................................................3.
3.3. El mtodo Delp1i...........................................................................................................3
3.4. El mtodo de los impactos cru(ados..............................................................................36
4. El an3lisis del entorno espec/'ico7 el entorno sectorial.........................................................40
4.1. Desarrollo.......................................................................................................................40
4.1.1. %mena(a de ingreso por parte de competidores potenciales......................................41
4.1.2. La amena(a de productos sustituti#os.........................................................................42
4.1.3. La ri#alidad interna.....................................................................................................42
4.1.4. El poder de negociacin de clientes y pro#eedores....................................................43
5. Factores cla#es de 8ito........................................................................................................44
5.1. Desarrollo.......................................................................................................................44
MDULO 4.............................................................................................................................4.
%n3lisis de la posicin competiti#a..........................................................................................4.
1. $ntroduccin..........................................................................................................................4.
1.1. +oncepto y o!"eti#os de la segmentacin......................................................................4.
1.2. Etapas del proceso de segmentacin..............................................................................4.
2. Los grupos estratgicos.........................................................................................................46
2.1. Desarrollo.......................................................................................................................46
2.2. 9tilidad de an3lisis de los grupos estratgicos..............................................................50
3. %n3lisis de los competidores.................................................................................................51
3.1. Desarrollo.......................................................................................................................51
5. 0:;0< ;E+9;<0< DE %=;E>D$?%@E..........................................................................53
5.1. D0+9AE>:0<............................................................................................................53
MDULO 5.............................................................................................................................5.
%n3lisis interno de la empresa..................................................................................................5.
11...............................................................................................................................................5.
1. El %n3lisis interno y la teor/a de los recursos y capacidades................................................5.
2. La identidad de la empresa...................................................................................................5
3. Los recursos y capacidades de la empresa............................................................................56
4. $denti'icacin de los recursos y capacidades de la empresa.................................................60
a& %n3lisis Funcional.............................................................................................................63
!& La +adena de *alor...........................................................................................................63
5. E#aluacin y desarrollo de los recursos y capacidades........................................................65
6. Las >ue#as tendencias..........................................................................................................6.
MDULO 6..............................................................................................................................0
,eneracin y mantenimiento de la #enta"a competiti#a............................................................0
1. +oncepto de #enta"a competiti#a...........................................................................................0
2. :ipos de #enta"as competiti#as..............................................................................................1
2.1. Desarrollo........................................................................................................................1
a& La #enta"a en coste.........................................................................................................1
!& *enta"a en di'erenciacin...............................................................................................1
2.2. Estrategias competiti#as..................................................................................................1
3. +reacin de la #enta"a competiti#a........................................................................................3
3.1. Desarrollo $.....................................................................................................................3
3.1.1. *enta"as competiti#as !asadas en cam!ios e8ternos................................................3
3.1.2. *enta"as competiti#as !asadas en cam!ios internos................................................4
3.2. Desarrollo $$....................................................................................................................5
3.2.1. La rede'inicin del negocio.....................................................................................5
3.2.2. La rede'inicin del Buin.........................................................................................6
3.2.3. La rede'inicin del Bu............................................................................................6
3.2.4. La rede'inicin del cmo..........................................................................................
4. El mantenimiento de la #enta"a competiti#a..........................................................................
4.2. Desarrollo $.....................................................................................................................
4.2.1. La imitacin de los competidores............................................................................
4.3. Desarrollo $$...................................................................................................................0
4.3.1. Las !ases so!re las Bue se asienta la #enta"a competiti#a......................................0
MDULO 7.............................................................................................................................3
*enta"a competiti#a en costes...................................................................................................3
1. El papel de los costes para la competiti#idad de las empresas.............................................3
1.1. Desarrollo.......................................................................................................................3
2. El concepto de #enta"a competiti#a en costes.......................................................................4
2.1. Desarrollo.......................................................................................................................4
3. +ondiciones para el lidera(go en costes...............................................................................5
3.1. Desarrollo.......................................................................................................................5
1. Formas de alcan(ar el !a"o coste7 la cadena de #alor de una empresa.................................6
4.1. Desarrollo.......................................................................................................................6
5. %tracti#o de ser productor de !a"o coste...............................................................................
5.1. Desarrollo.......................................................................................................................
6. ;iesgos del lidera(go en costes.............................................................................................6
6.1. Desarrollo.......................................................................................................................6
MDULO 8.............................................................................................................................63
*enta"a competiti#a en di'erenciacin......................................................................................63
1. +oncepto de #enta"a competiti#a en di'erenciacin.............................................................63
1.1. Desarrollo.......................................................................................................................63
2. +ondiciones para la di'erenciacin.......................................................................................64
2.1. Desarrollo.......................................................................................................................64
3. Fuentes de di'erenciacin.....................................................................................................65
3.1. Desarrollo.......................................................................................................................65
4. %tracti#o de la di'erenciacin...............................................................................................6.
4.1. Desarrollo.......................................................................................................................6.
5. *alor real2 #alor perci!ido y seCales de #alor. ;iesgos de una estrategia de di'erenciacin 6
5.1. Desarrollo.......................................................................................................................6
6. La com!inacin de la #enta"a en di'erenciacin con el !a"o coste.....................................101
6.1. Desarrollo.....................................................................................................................101
+%<0 =;D+:$+0.................................................................................................................101
Estructura del sector........................................................................................................104
Estructura de la empresa.................................................................................................105
E8pansin internacional..................................................................................................110
MDULO 9...........................................................................................................................113
Estrategias competiti#as ante di'erentes entornos competiti#os.............................................113
1. $ntroduccin........................................................................................................................113
2. La e#olucin del sector7 el modelo del ciclo de #ida..........................................................113
2.1. Desarrollo $..................................................................................................................113
2.2. Desarrollo $$.................................................................................................................115
2.2.1. <ectores nacientes.................................................................................................115
2.3. Desarrollo $$$................................................................................................................116
2.3.1. :ransicin a la madure(........................................................................................116
2.4. Desarrollo $*................................................................................................................11
2.4.1. <ectores en decli#e....................................................................................................11
3. <ectores intensi#os en tecnolog/a.......................................................................................116
3.1. Desarrollo.....................................................................................................................116
3.1.1. +aracter/sticas de los sectores intensi#os en tecnolog/a.......................................116
3.1.2. *enta"as competiti#as en sectores intensi#os en tecnolog/a.................................120
4. La #enta"a competiti#a en las =EAE<...............................................................................121
4.1. Desarrollo.....................................................................................................................121
4.1.1. +aracter/sticas de las =EAE<..............................................................................121
4.1.2. Fuentes de #enta"as competiti#as para las =EAE<..............................................122
4.1.3. :ipos de estrategias competiti#as de las =EAE<.................................................122
5. <ectores sin 3nimo de lucro................................................................................................123
5.1. Desarrollo.....................................................................................................................123
5.1.1. +aracter/sticas del sector no lucrati#o..................................................................123
5.1.2. La plani'icacin estratgica en las organi(aciones sin 3nimo de lucro.................124
6. 0:;0< ;E+9;<0< DE %=;E>D$?%@E........................................................................125
MDULO 10.........................................................................................................................126
La direccin estratgica en la nue#a econom/a.......................................................................126
11.............................................................................................................................................126
1. $nternet y las nue#as tecnolog/as........................................................................................126
1.1. Desarrollo.....................................................................................................................126
2. La nue#a econom/a y las nue#as reglas..............................................................................130
2.1. Desarrollo.....................................................................................................................130
3. $mplicaciones estratgicas de la >ue#a Econom/a.............................................................132
3.1. Desarrollo $..................................................................................................................132
3.2. Desarrollo $$.................................................................................................................133
MDULO 1
FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
El trmino FestrategiaF se utili(a de 'orma 1a!itual en los m3s di#ersos conte8tos2 pero la
incorporacin de la estrategia a nuestro lengua"e comGn es relati#amente reciente. 5ace algo
m3s de medio siglo2 el uso de este trmino se restring/a al campo militar y al mundo de la
diplomacia.
La pala!ra estrategia pro#iene del antiguo t/tulo ateniense strategos -estratega&. Esta
'igura surgi en la ,recia cl3sica -siglo * a.+.& a causa de la creciente dimensin y
comple"idad de las ciudades4estado griegas. <e necesita!a una persona o un grupo de personas
Bue 'ueran capaces de conducir al e"rcito en la !atalla y de negociar con las otras ciudades.
Esta persona era la encargada de diseCar la estrategia Bue de!/a conducir a la #ictoria o a
e#itar la guerra.
+on el inicio del siglo HH el trmino estrategia2 y otras muc1as e8presiones castrenses2
comien(an a utili(arse en el mundo de los negocios. La causa es la gran cantidad de militares
de ele#ada graduacin Bue accedieron a la alta direccin y a los conse"os de administracin de
las empresas.
IJu es la estrategiaK La estrategia supone dar respuesta a tres cuestiones !3sicas7 Bu2
cmo y cu3ndoL en primer lugar2 1ay Bue responder a la cuestin del Bu7 Bu se pretende
conseguir2 cu3l es la meta Bue se persigue. En segundo lugar2 de!emos dar respuesta al cmo7
cu3les ser3n los medios o acciones Bue permitir3n alcan(ar la meta. Finalmente2 se 1a de
contestar al cu3ndo7 en Bu momento se lle#ar3n a ca!o las acciones y el per/odo Bue
supondr3 reali(arlas.
Estas tres preguntas se 'ormulan siempre Bue una persona #a a adoptar una decisin o
lle#ar a ca!o cualBuier acti#idad. <in em!argo2 no todas las decisiones pueden considerarse
estratgicas. El trmino MestrategiaN2 se emplea para un determinado tipo de acciones o
decisiones Bue tienen una importancia especial. Esta rele#ancia deri#a2 en primer lugar2 de los
recursos Bue se comprometen en la accin -dinero2 tiempo2 es'uer(o&. En segundo lugar2 la
estrategia supone una orientacin a largo pla(o y2 en tercer lugar2 se trata de decisiones Bue
son casi irre#ersi!les.
De una manera m3s 'ormal2 podemos de'inir la estrategia de la siguiente manera7
9na estrategia es el modelo o plan Bue integra los principales o!"eti#os2 pol/ticas y
sucesin de acciones de una organi(acin en un todo co1erente. 9na estrategia !ien
'ormulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organi(acin2 de una 'orma singular
y #ia!leL de la de'inicin anterior podemos e8traer los elementos !3sicos de toda estrategia7
a& Las metas y o!"eti#os Bue se persiguen.
!& Las pol/ticas y acciones Bue se emprendan.
c& La relacin entre o!"eti#os y acciones de!e estar presidida por la co1erencia entre
ellas.
d& Los recursos y capacidades de la organi(acin2 Bue determinan sus 'ortale(as
'rente a sus competidores pero tam!in sus de!ilidades.
e& El entorno en el Bue se u!ica la organi(acin.
'& La competencia2 es decir2 otras organi(aciones Bue persiguen los mismos
o!"eti#os. La competencia surge cuando los recursos son limitados y las organi(aciones
tienen o!"eti#os incompati!les.
<in em!argo2 la estrategia no es un plan preciso y detallado. %unBue el an3lisis es
necesario2 la estrategia puede surgir de la intuicin de una persona o ser impulsada por
ra(ones no racionales. E8isten2 pues2 muc1as 'acetas de la estrategia. Aint(!erg 1a
identi'icado cinco 'acetas Bue a!arcar/a una de'inicin comprensi#a de la estrategia7
1. La estrategia como =L%>7 una especie de curso de accin consciente proyectada2 una
directri( -o con"unto de directrices& para a!ordar una situacin.
2. La estrategia como E<:;%:%,EA%7 un plan espec/'ico2 una manio!ra determinada
proyectada para !urlar a un ad#ersario o a un competidor.
3. La estrategia como =%9:%7 una pauta o patrn en una corriente de decisiones o acciones
Bue lle#a a ca!o la empresa.
4. La estrategia como =0<$+$O>7 un medio de u!icar una organi(acin en su entornoL la
'uer(a mediadora o el a"uste entre la organi(acin y el entorno2 entre el conte8to interno y el
e8terno.
5. La estrategia como =E;<=E+:$*%7 una 'orma arraigada de perci!ir el mundo. La
estrategia es un concepto2 una a!straccin Bue e8iste solamente en la mente de las partes
interesadas.
=ero sea de una 'orma u otra2 la estrategia comprende una consideracin de todos los
elementos reseCados.
Estas consideraciones nos lle#an a preguntarnos por la persona Bue ela!ora e impulsa la
estrategia7 el estratega. :odos los directi#os de!en tener algo de estrategas. =ero ser un !uen
estratega implica algo m3s Bue ser un !uen directi#o. El directi#o4estratega 1a de poseer
#isin y capacidad de lidera(go. De!er ser capa( de imaginar el 'uturo Bue desea para su
organi(acin. =or lo tanto2 ser un !uen comunicador de su #isin y de cmo alcan(ar esa
meta2 ser el l/der Bue pueda mo#ili(ar las #oluntades de los dem3s miem!ros de la
organi(acin.
<in em!argo2 no slo son importantes esos grandes estrategas Bue 1an pasado a la
1istoria. +ada uno en su ni#el2 desde el alto e"ecuti#o 1asta el empleado del ni#el in'erior2
puede ser un estratega si utili(a esas cualidades de 'orma apropiada. La empresa necesita de
las iniciati#as e ideas de sus empleados2 Bue son un re'le"o de su capacidad estratgica2 de su
car3cter de estrategas. Estas caracter/sticas puede deducirse del an3lisis del comportamiento
de uno de los m3s grandes estrategas de la 1istoria7 =ericles de %tenas.
=ericles 'ue repetidamente elegido strategos de %tenas durante el siglo * a.+.L per/odo
durante el cual la ciudad #i#i su edad m3s dorada. Desde entonces2 =ericles 1a sido considerado
uno de los grandes estrategas de la 1istoria de la 1umanidad. Los rasgos de un !uen estratega
segGn este l/der griego se resumen en dos7
P <a!er lo Bue se de!e 1acer y ser capa( de e8plicarlo.
5acer 'rente a la calamidad con una mente tan despe"ada como sea posi!le y reaccionar
r3pidamente ante ella.
%unBue puede ser pro#ec1oso tener un plan2 el arte del estratega consiste tanto en impro#isar
y modi'icar los planes de 'orma e'ica( como en redactarlos. 9n !uen l/der tiene Bue ser re'le8i#o y
osado a la #e(.
2. LA DIRECCIN ESTRATGICA COMO SISTEMA DE DIRECCIN
De 'orma muy general2 un sistema de direccin es un mtodo2 m3s o menos 'ormal2 para
la coordinacin de acti#idades. :oda empresa u organi(acin necesita un sistema de direccin.
>o o!stante2 el ni#el de desarrollo de ste depende de la comple"idad de la empresa y del
entorno con el cual se relaciona.
9na empresa peBueCa con un entorno simple y sin muc1os cam!ios no plantea gra#es
pro!lemas de coordinacin interna -todas las decisiones y actuaciones son lle#adas a ca!o por
la misma persona 4el propietario4 o por un nGmero muy reducido de empleados&.
=or el contrario2 las empresas grandes2 con muc1os empleados y unidades organi(ati#as2
Bue #enden una di#ersidad de productos en mGltiples mercados2 est3n caracteri(adas por una
mayor comple"idad. En estas compaC/as son innumera!les las decisiones Bue se adoptan2 por
ello estas empresas necesitan sistemas de direccin so'isticados Bue permitan coordinar todas
esas decisiones y mantener el control so!re esas acciones2 as/ como responder y anticipar los
cam!ios del entorno.
La direccin estratgica trata de a!ordar la creciente comple"idad de las empresas y del
entorno. 5oy la direccin estratgica es considerada como el sistema de direccin t/pico de las
grandes compaC/as. <in em!argo2 cada #e( con mayor 'recuencia la direccin de las peBueCas
y medianas empresas necesita incorporar los principios estratgicos.
Las peBueCas tiendas y comercios se en'rentan a 'recuentes y #ariados cam!ios del
entorno Bue e8igen una mayor atencin y 'ormacin de los propietarios. Estas peBueCas
empresas de!en desarrollar una direccin estratgica. :al #e( no tan so'isticada como en las
grandes compaC/as2 pero !asada en los mismos principios y 'iloso'/a.
La direccin estratgica es el Gltimo de los sistemas de direccin Bue se 1an desarrollado
en el mundo empresarial. Esta e#olucin 1a #enido causada por el aumento de la comple"idad
de la empresa y del entorno.
+ada sistema de direccin 1a sido utili(ado de 'orma dominante en una poca
determinada. La aparicin de un nue#o sistema no supone la desaparicin del anterior2 sino su
integracin dentro del posterior. Es con#eniente Bue las empresas2 a medida Bue se
desarrollan2 #ayan utili(ando los distintos sistemas de direccin. >o o!stante2 la e'icacia de
uno u otro #a a depender2 no slo de la comple"idad interna de la empresa2 sino tam!in del
entorno.
La e#olucin de los sistemas de direccin
El primer sistema de direccin era el dominante en los comien(os del siglo HH y toda#/a
1oy es el Gnico empleado en empresas peBueCas con entornos esta!les. <e conoce con el
nom!re de Fdireccin por controlF2 pues se 'undamenta en el uso del presupuesto y del control
'inanciero. La empresa ela!ora el presupuesto de ingresos y gastos para el pr8imo e"ercicio2
suponiendo Bue los aCos se suceden sin cam!ios sustanciales. La tarea de la direccin consiste
en identi'icar las des#iaciones Bue se producen respecto al presupuesto2 determinar las causas
de esas des#iaciones y esta!lecer las medidas correctoras oportunas.
La siguiente generacin reci!e el nom!re de Fdireccin por e8trapolacinF y 'ue el sistema
dominante a mediados del siglo pasado. <upone una continuacin del sistema anterior y se
!asa en los mismos principios y supuestos. La direccin por e8trapolacin surge ante la
necesidad de las empresas de considerar un 1ori(onte 'uturo m3s all3 del siguiente aCo.
+uando una empresa #a a lle#ar a ca!o una in#ersin ele#ada2 de!e considerar todo o parte
del 1ori(onte temporal durante el cual la in#ersin #a a generar resultados. Esto e8ig/a el
empleo de la plani'icacin a largo pla(o2 Bue supone esta!lecer por anticipado las acti#idades
a desarrollar y los e'ectos Bue producir3n. Esta plani'icacin parte del supuesto Bue el entorno
no cam!iar3 y Bue las tendencias del pasado continuar3n en el pr8imo 'uturo. $gual Bue en el
caso del presupuesto2 la empresa ela!ora un plan multi4anual Bue #a re#isando anualmente en
'uncin de las des#iaciones Bue se producen.
En am!os sistemas de direccin el entorno se considera!a esta!le y predeci!le. La
coordinacin interna de las decisiones de la empresa se consegu/a mediante el esta!lecimiento
de pol/ticas. 9na pol/tica consiste en el esta!lecimiento2 por parte de la direccin2 de un
marco de decisin y actuacin de los directi#os2 lo Bue e8ige un entorno relati#amente esta!le
Bue permita conocer las posi!les contingencias a las Bue se en'rentan los directi#os en su
toma de decisiones.
<in em!argo2 cuando se producen cam!ios en el entorno2 cam!ios en los gustos de los
consumidores2 en la tecnolog/a o en la competencia2 la plani'icacin a largo pla(o de"a de ser
e'ica(. 9no de los grandes 'racasos de la plani'icacin a largo pla(o 'ue el lan(amiento del
Edsel del Ford7
5asta los aCos #einte del pasado siglo2 Ford domin el sector del autom#il en >orteamrica
con un solo modelo. <in em!argo2 a partir de esa dcada el ni#el de renta de los compradores se
'ue ele#ando y2 con ello2 sus gustos y necesidades comen(aron a cam!iar. ,eneral Aotors
comprendi los cam!ios Bue esta!a ocurriendo y diseCo una estrategia comercial !asada en o'recer
un autom#il di'erente para cada clase social.
:ras resistirse a cam!iar su estrategia2 Ford se #io a!ocada a seguir la estela del ya l/der del
sector y adoptar la misma pol/tica comercial. % comien(os de los aCos cincuenta2 Ford ten/a
autom#iles en cada una de las gamas2 e8cepto en la media superior. :eniendo en cuenta Bue la
gama media alta era uno de los segmentos m3s atracti#os2 la compaC/a decidi lan(ar un #e1/culo
para esos compradores7 el Edsel.
<in em!argo2 el lan(amiento del Edsel 'ue un autntico 'racaso para la compaC/a. % pesar de
ese 'racaso2 la empresa 1i(o lo Bue se de!e 1acer en toda accin Bue no sale como se espera!a7 se
pregunt el porBu. Entonces se dio cuenta Bue la sociedad norteamericana esta!a cam!iando.
@unto a las tradicionales clases sociales2 en 'uncin de su renta2 esta!an apareciendo otras clases2
Bue pod/an ser cali'icadas como generacionales. ,rupos de personas2 de apro8imadamente la
misma edad2 Bue compart/an los mismos gustos y pre'erencias con independencia de su ni#el de
renta. )as3ndose en esto diseC y lan( un nue#o autom#il dirigido a esa clase de M"#enesN
amantes de la #elocidad7 el :1under!ird. La Ford continGo con su estrategia y en los aCos sesenta
lan( al mercado el Austang Bue se con#irti en el s/m!olo automo#il/stico de toda una
generacin.
Es necesario otro sistema de direccin Bue permita anticipar esos cam!ios y adoptar las
decisiones oportunas. <urge de esta 'orma la preocupacin por la estrategia. Este nue#o
sistema de direccin se conoce como Fdireccin por anticipacin al cam!ioF. :iene una
orientacin e8terna y se desarrolla en los aCos sesenta y setenta.
La plani'icacin adBuiere el car3cter de estratgica porBue trata de anticipar los cam!ios
del entorno. Las grandes empresas de la poca se 1a!/an ido di#ersi'icando2 lo Bue les 1a!/a
lle#ado a introducirse en muc1os y di#ersos negocios. %s/ la plani'icacin estratgica
constitu/a un !uen sistema para decidir las acti#idades m3s con#enientes para la empresa.
Este proceso era lle#ado a ca!o por los departamentos de plani'icacin estratgica2
unidades organi(ati#as Bue asesora!an a la alta direccin. En algunos momentos y empresas2
estas unidades estu#ieron integradas por un ele#ado nGmero de especialistas de muy ele#ada
cuali'icacin.
En los aCos setenta se acuC la 'rase Mla par3lisis por el an3lisisN2 Bue #en/a a re'le"ar la
lentitud en la adopcin de decisiones a causa de los estudios y re'le8iones Bue se reali(a!an.
El n'asis se pon/a en la 'ormulacin de la estrategia2 en la construccin del plan2 prestando
poca atencin a la implantacin del mismo.
Estos pro!lemas in1erentes a la plani'icacin estratgica dieron lugar2 en los aCos
oc1enta2 al nacimiento de lo Bue actualmente se conoce como Fdireccin estratgicaF2
consistente en un nue#o sistema de direccin tam!in !asado en la anticipacin al cam!io2
pero con caracter/sticas distintas al anterior. La direccin estratgica surge2 por un lado2 por la
necesidad de prestar una mayor atencin a las cuestiones de implantacin de la estrategia.
%ctualmente2 no !asta con diseCar unas !uenas estrategias2 sino Bue es imprescindi!le unos
sistemas de plani'icacin m3s 'le8i!les. Esta 'le8i!ilidad 'acilita una adaptacin m3s r3pida a
los cam!ios y la posi!ilidad de anticiparse a los ri#ales
Esta necesaria 'le8i!ilidad en los sistemas de direccin 1a de#uelto el protagonismo a la
direccin e"ecuti#a en la 'ormulacin e implantacin de las estrategias. %1ora tam!in2 cada
#e( con mayor 'recuencia el diseCo y puesta en pr3ctica de la estrategia e8ige la participacin
y cola!oracin de directi#os de ni#eles in'eriores y de personal de todas partes de la empresa.
La direccin estratgica 1a supuesto tam!in un cam!io en las preocupaciones de la alta
direccin. En la plani'icacin estratgica la cuestin dominante era la di#ersi'icacin. En el
nue#o sistema de direccin el inters se centra en la !GsBueda de la competiti#idad2 es decir2
en el logro de algGn tipo de #enta"a 'rente a los competidores. La direccin estratgica impone
una actitud proacti#a a los directi#os de la empresa7 no slo supone aceptar los cam!ios sino
promo#erlos y sacar pro#ec1o de ellos.
%ctualmente2 los cam!ios2 so!re todo en determinados sectores2 se 1an acelerado. %nte
esta situacin2 la direccin estratgica tiene Bue ser aGn m3s 'le8i!le y proacti#a. %lgunos
autores 1a!lan incluso de la aparicin de un nue#o sistema de direccin Bue supondr3 una
mayor intensidad en esos rasgos de la direccin estratgica.
3. LA DIRECCIN ESTRATGICA COMO DISCIPLINA
+omo disciplina acadmica2 la direccin estratgica es una materia Bue se imparte en todo
tipo de estudios relacionados con la empresa. La direccin estratgica naci2 como disciplina
de enseCan(a2 1ace casi un siglo en las principales escuelas de negocios norteamericanas. El
o!"eti#o de esta asignatura era proporcionar a los estudiantes una #isin glo!al de la gestin
empresarial. % esta asignatura se denomin =ol/tica de la Empresa.
La docencia de esta disciplina en los centros educati#os se di'undi a partir de la dcada
de los cincuenta. En esos aCos2 el in'orme de la Fundacin Ford recomend la con#eniencia
de 'inali(ar los estudios de esas escuelas con un curso so!re =ol/tica de la Empresa7
E !"#$%&' (' ) #*"()+!," F$%( -$.%' )- '-+*')- (' "'/$+!$- "$%0')&'%!+)")-.
MLa culminacin del plan de estudios !3sico de!er/a ser un curso de Fpol/tica de la empresaF
Bue proporcionara a los estudiantes la oportunidad de considerar de 'orma con"unta todo lo Bue
1an aprendido de las distintas 3reas empresariales. El curso de pol/tica de la empresa puede o'recer
al alumno algo Bue no encontrar3 en ninguna otra parte del plan de estudios7 la consideracin de
pro!lemas empresariales Bue no pueden cali'icarse estrictamente como pro!lemas de marQeting2
de 'inan(as2 etc.L la oportunidad de estudiar las implicaciones e8ternas de pro!lemas al mismo
tiempo Bue se adoptan las decisiones internasL situaciones Bue permiten al estudiante desarrollar
cualidades de "uicio y de comprensin Bue no son e8pl/citamente enseCadas en ningGn curso
pre#io.
<in la responsa!ilidad de tener Bue transmitir un cuerpo espec/'ico de conocimientos2 el curso
de pol/tica de la empresa puede centrarse en integrar lo Bue ya 1a sido aprendido en otras
asignaturas y en desarrollar la 1a!ilidad del estudiante en el uso de este conocimientoN
<e intenta!a desarrollar en los estudiantes la capacidad para a'rontar los pro!lemas de
decisin Bue a'ecta!an al con"unto de la empresa. >o se trata!a de proporcionar nue#os
conocimientos2 sino de utili(ar de 'orma integrada los conocimientos ya aprendidos para
resol#er pro!lemas y situaciones comple"as de decisin.
5asta los aCos sesenta2 la direccin estratgica permaneci como disciplina de enseCan(a.
% partir de esa dcada se con#irti en un campo de estudio e in#estigacin. El a#ance de esta
disciplina 1a sido espectacular y2 actualmente2 son innumera!les los li!ros y art/culos Bue se
pu!lican anualmente so!re la materia.
La direccin estratgica adopt esta denominacin a 'inales de los aCos setenta2 esta
disciplina se ocupa de una gran cantidad de temas2 pero de todos ellos 1ay dos Bue pueden
considerarse centrales dentro de la misma7 cu3les son las tareas del director general de una
compaC/a y cu3les son los 'actores Bue determinan el 8ito de la empresa.
El director general de una empresa2 es el m38imo responsa!le de la salud econmica y
'inanciera de la compaC/a2 as/2 el director general de!e procurar Bue la empresa realice
adecuadamente las operaciones corrientes2 pero tam!in de!e desarrollar la capacidad o el
potencial para o!tener rendimientos en el 'uturo. Esta dicotom/a es el origen de los dos tipos
de tareas Bue 1a de desempeCar todo director general7 tareas operati#as y tareas estratgicas.
La direccin estratgica se preocupa principalmente de las decisiones o tareas
estratgicas. Estas decisiones esta!lecen la orientacin y direccin de la empresa en el 'uturo.
>o o!stante2 no es '3cil ni con#eniente separar las decisiones estratgicas de las operati#as.
%m!as integran las 'unciones de la direccin general y am!as se complementan.
>o o!stante2 a pesar de la importancia de am!os tipos de tareas2 la 'ormulacin e
implantacin de la estrategia constituyen las 'unciones directi#as 'undamentales. Esta 'uncin
estratgica comprende cinco tareas Bue son responsa!ilidad del director general7
1. Desarrollar un concepto de negocio y esta!lecer una #isin 1acia donde
encaminar la organi(acin. <e trata de 'i"ar la orientacin o direccin a largo pla(o de la
organi(acin.
2. :rans'ormar la misin en o!"eti#os de resultados.
3. Formular una estrategia Bue permita lograr el resultado deseado. <e trata de
esta!lecer el medio para alcan(ar la meta y los o!"eti#os esta!lecidos.
4. $mplantar y poner en pr3ctica la estrategia seleccionada. La direccin general
de!e determinar cu3les son los recursos Bue se necesitan para lle#ar a la pr3ctica la
estrategia de 'orma e'ica(.
5. E#aluar el resultado2 re#isar la situacin e iniciar las acciones correctoras
oportunas.
% pesar de la importancia de las tareas estratgicas2 el director general se encuentra
1a!itualmente sumergido en la resolucin de los pro!lemas cotidianos2 por esta ra(n2 muc1as
empresas 1an creado departamentos de plani'icacin o asesores al director general Bue le
ayuden en las tareas estratgicas.
La segunda cuestin de inters para la direccin estratgica est3 relacionada con las
ra(ones del 8ito de las organi(aciones. =ensemos en algunos persona"es 'amosos Bue 1an
alcan(ado el 8ito en sus carreras pro'esionales. I+mo y por Bu 1an alcan(ado el 8itoK
En un primer momento podemos considerar Bue estas personas 1an logrado el 8ito
porBue tienen cualidades y aptitudes superiores para el desarrollo de sus pro'esiones. =ero2
Irealmente es as/K
Es posi!le indicar2 en segundo lugar2 Bue el 8ito es una cuestin de suerte7 estar en el
lugar adecuado en el momento oportuno2 como le sucedi a )ill ,ates en los inicios de
Aicroso't.
L) -*'%0' '" ' 12!0$ (' M!+%$-$#0
El 8ito de la empresa de )ill ,ates2 Aicroso't2 se inici con el producto A<4D0<2 el sistema
operati#o empleado por los ordenadores personales de $)A Bue2 con el paso del tiempo2 se
con#irti en el est3ndar del sector. <in em!argo2 este sistema operati#o no 'ue diseCado por
Aicroso't sino por otra empresa de so'tRare2 <eattle +omputer. +uando $)A esta!a !uscando un
sistema operati#o Bue pudiera emplear en el ordenador personal Bue 1a!/a construido2 se puso en
relacin con #arias empresas de so'tRare2 entre ellas con Aicroso'tL sin em!argo2 no contact con
<eattle +omputer. )ill ,ates conoc/a Bue <eattle +omputer pose/a un sistema operati#o Bue se
a"usta!a a las especi'icaciones solicitadas por $)A y le pidi un prstamo a su padre2 Bue ten/a una
posicin econmica desa1ogada2 para comprar la licencia del programa de <eattle +omputer. 9na
#e( me"orado el programa y cam!iado de nom!re -la denominacin original era la de J4D0<&2 lo
o'reci a $)A Bue lo adopt como el sistema operati#o de sus ordenadores.
I:u#o suerte Aicroso'tK =or supuesto Bue s/. :u#o suerte de Bue <eattle +omputer no 1u!iera
escuc1ado nada de la solicitud de $)A2 de Bue esta compaC/a se dirigiera a Aicroso't y de Bue
,ates conociera la e8istencia del sistema operati#o de <eattleL tam!in tu#o suerte de tener un
padre con dinero Bue le prest con rapide( los recursos Bue necesita!a. <in em!argo2 ser/a
totalmente errneo atri!uir a la suerte todo el 8ito posterior de la empresa. Esta e#olucin pudo
1a!er comen(ado porBue )ill ,ates se encontra!a Men el lugar adecuado en el momento
oportunoN2 pero di'/cilmente 1u!iera continuado si este empresario no 1u!iera tenido la capacidad
su'iciente para dirigir a Aicroso't.
<i o!ser#amos a las personas u organi(aciones Bue triun'an2 es posi!le esta!lecer Bue su
8ito descansa en cuatro pilares 'undamentales7
1. 0!"eti#os claros2 co1erentes y a largo pla(o.
2. +onocimiento pro'undo del entorno en el Bue se desarrolla la acti#idad.
3. *aloracin o!"eti#a de las 'ortale(as y de!ilidades. La !GsBueda del 8ito e8ige
un an3lisis de las caracter/sticas internas de la persona o de la organi(acin. Es preciso
conocer cu3les son los recursos y capacidades Bue se poseen. Este conocimiento
permitir3 potenciar las 'ortale(as y corregir las de!ilidades.
4. $mplantacin o puesta en pr3ctica e'ica(. El 8ito reBuiere dedicacin y es'uer(o.
Es necesario Bue toda la preparacin y re'le8in pre#ia culmine con una adecuada
e"ecucin de la acti#idad.
Estos cuatro elementos se encuentran en la !ase del 8ito en el desarrollo de cualBuier
acti#idad. Esos componentes de'inen el esBuema !3sico de la estrategia. Los o!"eti#os2 el
entorno2 los recursos y capacidades internos2 y la puesta en pr3ctica o implantacin2
constituyen los 'actores !3sicos de toda estrategia. El me"or gol'ista del momento2 :iger
Soods2 1a escrito una carta a!ierta a los medios de comunicacin en la Bue alude a estos
'actores para comprender y e8plicar su 8ito.
C)%0) ).!'%0) (' T!/'% 3$$(-4 $ 5*' 6' )7%'"(!($
+uando me 1ice pro'esional2 era un "ugador !ueno y gan un par de torneos2 pero para m/ eso
no era su'iciente y sa!/a Bue ten/a muc1o Bue aprender. En los Gltimos cuatro aCos 1e tra!a"ado
muc1o y muy duro con mi entrenador para 1acerme el me"or gol'ista.
%s/2 para me"orar mi "uego tu#e Bue conseguir un mayor control en mi sRing2 aprender a
controlar la #elocidad del putt y2 so!re todo2 me"orar mis salidas de !GnQer2 ya Bue sta es una de
las partes m3s d!iles de mi "uego. :am!in 1e aprendido a controlar la distancia de los 1ierros
cortosL y2 so!re todo2 ser consciente de Bue la mente puede ser el punto ganador. Ae 1an enseCado
a mantener la concentracin y2 lo m3s importante2 a no rendirme "am3s.
=ero todas mis enseCan(as no se reducen a la tcnica. :am!in 1e aprendido cosas 'uera del
campo. =or e"emplo2 poco despus de 1acerme pro'esional no sa!/a como acceder al dinero Bue
gana!a en los torneos. %prend/ pronto y 1oy mane"o mi propia cuenta corriente. 5e aprendido a
tener un calendario Bue proporcione los descansos su'icientes para mantenerme 'rescoL y a cuidar
de m/ mismo con un programa de educacin '/sica y una dieta nutriti#a. :am!in 1e aprendido a
con#i#ir con los medios de comunicacin mediante un proceso de respeto mutuo.
<i nos centramos espec/'icamente en la empresa2 su 8ito se traduce en unos rendimientos
superiores a los ri#ales o competidores. >o o!stante2 esos rendimientos superiores pueden
tener su origen en tres 'uentes distintas7 el pa/s donde se locali(a la empresa2 el sector de
acti#idad en el Bue se u!ica y los recursos2 capacidades y estrategias de la compaC/a.
4. LA DIRECCIN ESTRATGICA COMO PROCESO
La ela!oracin y puesta en pr3ctica de la estrategia reBuiere un procedimiento2 m3s o
menos 'le8i!le y e8pl/cito2 a seguir.
La consideracin del proceso estratgico supone la e8istencia de una serie de etapas o
'ases en el desarrollo de la estrategia empresarial. Desde esta ptica2 la direccin estratgica
puede ser de'inida como un proceso continuo2 iterati#o
1
y trans'uncional orientado a lograr
Bue la empresa se adapte al entorno en el cual se u!ica.
P Es un proceso continuo pues la empresa nunca pone 'in a su la!or estratgica. Esta
caracter/stica di'erencia a la direccin estratgica de la plani'icacin estratgica2 pues
esta Gltima supon/a normalmente la e8istencia de un ciclo de plani'icacin.
P :am!in se trata de un proceso iterati#o. %unBue e8iste una secuencia de etapas2
sta se #an repitiendo y el proceso a#an(a o retrocede de una etapa a otro segGn las
necesidades en el desarrollo.
P Finalmente2 el proceso es trans'uncional en la medida Bue a!arca al con"unto de la
organi(acin. <upone un es'uer(o colecti#o en el Bue de!en participar todos los
departamentos y empleados de la empresa.
>ormalmente se considera Bue el proceso de direccin estratgica puede ser di#idido en
cuatro etapas o 'ases7 an3lisis estratgico2 eleccin de la estrategia2 implantacin o puesta en
pr3ctica y control o e#aluacin de la estrategia.
Etapas en el proceso estratgico
Las decisiones estratgicas est3n caracteri(adas por una gran incertidum!re2 Bue deri#a de
la multitud de #aria!les Bue de!en ser tenidas en cuenta. El an3lisis !usca la o!tencin y
tratamiento de la in'ormacin pertinente para reducir la incertidum!re Bue rodea la
ela!oracin y puesta en pr3ctica de la estrategia.
$mag/nese Bue una empresa Buiere entrar en un mercado e8tran"ero2 para reducir la
incertidum!re Bue genera esa inseguridad2 los directi#os desear3n disponer de in'ormacin
ela!orada so!re el mercado en el Bue #an a entrar2 esta in'ormacin no eliminar3 totalmente la
incertidum!re2 pero la reducir3 a l/mites Bue se consideran acepta!les.
1
Iterativo es algo que se repite
E8isten mGltiples 1erramientas para el an3lisis estratgico. =ero es preciso comprender la
'inalidad del an3lisis. En contra de lo Bue puede pensarse2 el an3lisis estratgico no trata de
proporcionar respuestas2 sino Bue trata de ayudar a comprender los pro!lemas. Esta
comprensin implica la identi'icacin y clasi'icacin de los elementos principales Bue a'ectan
a las decisiones estratgicas.
Estos elementos Bue in'luyen en las decisiones estratgicas pueden ser agrupados en torno
a tres aspectos principales7 el entorno2 los recursos y capacidades de la empresa2 y los grupos
Bue tienen inters en el desarrollo y 'uncionamiento de la empresa. I+mo es el entorno de la
organi(acin en trminos de 'acilitar o di'icultar el logro de los o!"eti#osK IJu cam!ios se
est3n produciendo en el entorno y cmo pueden a'ectar a la empresaK IJu recursos y
capacidades posee la empresaK I+u3les de estos recursos pueden proporcionar una #enta"a
respecto a los competidoresK I+u3les son los grupos de inters Bue se encuentran en la
empresaK I+u3les son sus intereses y e8pectati#asK
El an3lisis del entorno se centra en conocer los 'actores e8ternos Bue in'luyen2 o pueden
in'luir2 en el 'uncionamiento y resultados de la empresa. %lgunos de estos 'actores son de
car3cter general2 mientras Bue otros son espec/'icos al sector de acti#idad de la empresa. El
o!"eti#o del an3lisis e8terno es determinar las oportunidades y amena(as Bue se ciernen so!re
la organi(acin.
El an3lisis interno supone el estudio de los recursos y capacidades de la empresa.
%ctualmente se considera Bue la #enta"a de la empresa so!re sus competidores descansa2
'undamentalmente2 en sus propios recursos y capacidades. El an3lisis interno trata de conocer
cu3les son las 'ortale(as y de!ilidades de la empresa respecto a sus competidores7 Bu sa!e
1acer !ien la empresa y Bu 1acen me"or los ri#ales. En consecuencia2 el e8amen de los
recursos y capacidades de!e tener siempre como re'erente los recursos y capacidades de las
empresas competidoras.
El an3lisis estratgico de!e tam!in centrar el estudio en los grupos de inters presentes
en la empresa. Los grupos de inters2 denominados stakeholders en la literatura anglosa"ona2
son los distintos colecti#os Bue participan en el 'uncionamiento y desarrollo de la empresa7
tra!a"adores2 accionistas2 directi#os2 clientes2 pro#eedores2 %dministracin =G!lica2... +ada
uno de estos grupos tiene sus propios o!"eti#os. La empresa tratar3 de recoger esas
aspiraciones2 teniendo en cuenta el poder relati#o de cada grupo y2 por tanto2 los intereses Bue
de!en ser satis'ec1os de 'orma prioritaria.
La segunda etapa del proceso estratgico es la eleccin o 'ormulacin de la estrategia. <e
trata de decidir cu3l es la estrategia Bue la empresa desarrollar3. =ara ello es necesario seguir
los tres pasos necesarios en cualBuier decisin7 generacin de un con"unto de posi!les
estrategias2 e#aluacin de las distintas opciones y seleccin de la alternati#a m3s con#eniente.
La generacin de alternati#as de!e asentarse en dos pilares. =or un lado2 el resultado del
an3lisis e8terno e interno2 Bue se 1a traducido en la determinacin de las oportunidades y
amena(as del entorno y de las 'ortale(as y de!ilidades de la empresa. El an3lisis suele
sinteti(ar esos elementos en una matri( D%F0 -De!ilidades2 %mena(as2 Fortale(as y
0portunidades&. % partir de esta matri( es posi!le identi'icar algunas de las acciones
estratgicas Bue la empresa puede emprender.
=or otro lado2 las opciones Bue se consideren de!en enmarcarse dentro de la direccin y
orientacin esta!lecidas por la misin de la empresa. El propsito o intencin estratgica2
recogidos en la declaracin de misin2 esta!lece un camino a seguir en el 'uturo.
Las alternati#as estratgicas pueden ser muy numerosas y #ariadas. >o o!stante2 es
posi!le agruparlas en dos grandes categor/as Bue no son independientes.
a& =or una parte2 opciones estratgicas Bue est3n relacionadas con alcan(ar una
#enta"a competiti#a respecto a los ri#ales. En este caso2 la empresa trata de desarrollar
aBuellas iniciati#as Bue le permiten lograr y mantener una cualidad o atri!uto Bue no
poseen sus competidores. +aracter/stica Bue es apreciada por los compradores y Bue
proporciona a la empresa un rendimiento superior a sus ri#ales -precio !a"o2 superior
calidad2 rapide( en la entrega2 amplia distri!ucin...&.
!& =or otra parte2 las alternati#as estratgicas #inculadas al desarrollo o crecimiento
de la empresa. Dentro de este con"unto se consideran opciones relacionadas con la
dimensin y el 3m!ito de actuacin de la compaC/a. $ncluyen decisiones so!re los
productos a o'recer2 los mercados a atender2 las 'usiones o adBuisiciones de empresas2
las in#ersiones en eBuipos e instalaciones2...
Las opciones estratgicas generadas normalmente responden a en'oBues y pr3cticas
anteriores. Las actuaciones Bue 1an 'uncionado en el pasado tienden a repetirse en el 'uturo.
9n cam!io radical en la estrategia no es 'recuente y suele responder a una situacin cr/tica.
>o o!stante2 en un entorno cada m3s din3mico y comple"o2 los esBuemas del pasado de"an de
ser #3lidos con relati#a rapide(. =or esta ra(n2 la inno#acin estratgica se 1a con#ertido en
una de las cuestiones de mayor inters para la direccin de empresas. Los directi#os de!en
proponer y recoger nue#as actuaciones en el con"unto de alternati#as estratgicas a considerar.
9na #e( generado un con"unto de alternati#as estratgicas2 el paso siguiente es su
e#aluacin. <on tres las cuestiones principales Bue de!en e#aluarse.
1. En primer lugar2 se 1a de considerar en Bu medida las estrategias son co1erentes
con los resultados del an3lisis e8terno e interno. <e trata de determinar las alternati#as
Bue me"or apro#ec1an las oportunidades y e#itan las amena(as del entorno2 y Bue en
mayor medida se apoyan en las 'ortale(as de la empresa y minimi(an sus de!ilidades.
2. En segundo lugar2 1ay Bue preguntarse so!re la posi!ilidad de lle#ar a la pr3ctica
la estrategia con los recursos disponi!les o Bue se puedan conseguir. I<e puede disponer
de la 'inanciacin necesariaK IEs posi!le contar con el personal cuali'icado para la
implantacin de la estrategiaK
3. En tercer lugar2 es preciso anali(ar si las estrategias son acepta!les para los
di'erentes grupos de inters de la empresa. Esta acepta!ilidad depende del grado en Bue
la estrategia satis'ace los o!"eti#os e intereses de esos grupos.
:ras la e#aluacin de las opciones estratgicas se procede a la seleccin de la alternati#a
Bue se lle#ar3 a la pr3ctica. En todo el proceso pre#io se 1an lle#ado a ca!o dos an3lisis de
di'erente naturale(a. 9n an3lisis de naturale(a m3s econmica y racional2 Bue comprende el
an3lisis e8terno e interno. 9n segundo an3lisis de naturale(a m3s su!"eti#a2 Bue se centra en el
e8amen de los #alores y e8pectati#as de los di'erentes grupos de inters.
<egGn el an3lisis predominante2 la estrategia seleccionada ser3 de naturale(a di'erente. <i
domina el an3lisis pol/tico2 la estrategia ser3 m3s acepta!le para los grupos de inters2 aunBue
puede no ser la alternati#a econmicamente m3s apropiada. En este caso las actuaciones
'uturas suelen ser una continuacin de las estrategias pasadas. La causa es el deseo de los
grupos dominantes por mantener el status quo. =or el contrario2 si domina el an3lisis interno y
e8terno2 la estrategia puede ser la m3s adecuada desde la perspecti#a de las amena(as2
oportunidades2 'ortale(as y de!ilidades2 pero puede Bue no sea acepta!le por alguno de los
principales grupos de inters. En consecuencia2 es con#eniente seguir un proceso de seleccin
eBuili!rado entre am!os tipos de 'actores.
La tercera etapa en el proceso estratgico es la implantacin o puesta en pr3ctica de la
alternati#a estratgica seleccionada.
La puesta en pr3ctica de la estrategia implica determinar Bu 1ace 'alta para Bue sta
'uncione y alcance los resultados pre#istos. Es preciso alcan(ar un a"uste entre la 'orma de
1acer las cosas en la empresa y los recursos necesarios para la implantacin de la estrategia.
La re'le8in acerca de la implantacin de la estrategia e8ige2 pues2 el e8amen de tres
cuestiones o aspectos. En primer lugar2 la posi!ilidad de Bue la estructura de la organi(acin
permita la puesta en pr3ctica de la estrategia. En segundo lugar2 los recursos de todo tipo Bue
se precisan. Este an3lisis se traduce2 normalmente2 en la ela!oracin de planes2 programas y
presupuestos Bue determinan temporalmente la utili(acin de los recursos necesarios.
Finalmente2 la implantacin de!e tener en cuenta el cam!io estratgico. Es preciso considerar
la capacidad de los directi#os para gestionar el cam!io. :am!in 1ay Bue e#aluar la
aceptacin del cam!io por parte de los empleados2 lo Bue e8ige un e8amen de la cultura de la
empresa.
La Gltima 'ase del proceso se re'iere al control estratgico. El control est3 inmerso en todo
el proceso. >o slo se controlan los resultados de la implantacin de la estrategia2 sino
tam!in su an3lisis y 'ormulacin. :am!in puede ser con#eniente modi'icar los o!"eti#os o
las estrategias. =ueden 1a!er surgido pro!lemas en la puesta en pr3ctica2 pues algGn aspecto
no 'unciona tan !ien como se 1a!/a planeado. :odos estos cam!ios conectan con la naturale(a
continua de la direccin estratgica2 Bue anteriormente apuntamos. De a1/ la opinin de
algunos e8pertos de no considerar el control como una etapa del proceso.
=or tanto2 la empresa de!e diseCar los sistemas apropiados para el control de todo el
proceso estratgico. <e trata 'undamentalmente de sistemas de in'ormacin Bue permitan a la
direccin un control permanente. <e precisa in'ormacin cuantitati#a -so!re costes2
rendimientos2 #entas2...&2 pero2 tam!in in'ormacin cualitati#a -so!re satis'accin de los
clientes2 iniciati#as de los competidores2 situacin de los mercados&2 acerca de un con"unto
amplio de #aria!les.
La direccin general de una empresa de!e contar con una serie de indicadores so!re estas
#aria!les. Los sistemas de in'ormacin de!en estar diseCados para actuali(ar los #alores de
estos indicadores tan r3pido como sea posi!le. Ese con"unto de indicadores constituye el
denominado Fcuadro de mandoF de la direccin. Es el instrumento Bue los directi#os utili(an
para controlar so!re todo la implantacin de la estrategia.
De lo e8puesto podemos a'irmar Bue el proceso estratgico es un proceso sistem3tico2
lgico y o!"eti#o para tomar decisiones importantes en una organi(acin. $gualmente implica
Bue la 'ormacin de la estrategia sigue un proceso de arri!a a!a"o.
=ero en la realidad la situacin es !ien di'erente. La 'ormulacin e implantacin de la
estrategia es un proceso poco estructurado2 poco 'ormal. %dem3s2 no e8iste una clara
separacin entre las 'ases2 so!re todo entre la 'ormulacin e implantacin de la estrategia. En
muc1as ocasiones2 la estrategia puede surgir de la propia organi(acin2 sin responder a un
proceso racional deli!erado. En estos casos las estrategias son respuestas emergentes a
circunstancias no pre#istas.
Esta dicotom/a 1a lle#ado a distinguir entre estrategias deli!erada y emergente. La
primera es la estrategia 'ormulada de 'orma racional2 siguiendo la secuencia de an3lisis2
'ormulacin e implantacin. La segunda es la estrategia Bue se o!ser#a en la pr3ctica. En
numerosos casos esas dos estrategias no llegan a coincidir2 !ien por pro!lemas de
in'ormacin2 de control o de participacin.
E8isten2 pues2 dos en'oBues generales para e8plicar el proceso de 'ormacin de la
estrategia. =or un lado2 la perspecti#a racional7 los directi#os de ni#el superior son los
encargados de diseCar la estrategia. :ienen capacidad de an3lisis y adoptan decisiones
racionales. Los directi#os de ni#eles in'eriores y los empleados implantan la estrategia2
a"ust3ndose al plan. =or otro lado2 un en'oBue m3s intuiti#o2 Bue considera la estrategia como
el resultado de un proceso de aprendi(a"e por la propia organi(acin. Este proceso de a!a"o
arri!a se !asa en la e8periencia de los directi#os2 en su 1a!ilidad y creati#idad2 en su
sensi!ilidad para captar los cam!ios del entorno2 en la atencin a los detalles.
La mayor/a de los li!ros de te8to y los cursos de direccin estratgica se 1an centrado en
el en'oBue racional. <in em!argo2 actualmente se reconoce la importancia de la intuicin2 la
creati#idad2 la e8periencia y la participacin en la ela!oracin e implantacin de la estrategia.
Estas cualidades aparecen recogidas en la idea Bue 5arold ,eneen2 el antiguo presidente de la
compaC/a $::2 ten/a de la direccin de empresas7
L) (!%'++!," (' '&7%'-)- -'/8" 9)%$( G'"''". 9AROLD GENEEN.
5arold ,eneen 'ue durante muc1os aCos presidente de la compaC/a americana $::. Escri!i
un li!ro titulado Alta direccin2 en el Bue descri!e su e8periencia. En una de sus p3ginas
encontramos la siguiente de'inicin de la direccin de empresas7
M....no se puede dirigir una compaC/a2 una di#isin ni un departamento2 con un recetario de
cosas por 1acer2 ni manteniendo una de#ocin ser#il a una teor/a2 por muc1o Bue 1aya sido ideada
por el m3s !rillante pro'esor de una escuela de administracin de empresas.
=orBue los negocios2 como todas las cosas de la #ida2 tienen demasiada 'luide( y #italidad
como para de"arse encerrar completamente en una lista de recetas2 una 'rmula o una teor/a.
.... La me"or manera de dirigir una empresa con las mayores posi!ilidades de 8ito 'uturo es
1acerlo como el Bue cocina en un 'ogn de leCa. <a!iendo Bue es imposi!le mantener controlados
todos los elementos como el 'uego2 la madera2 el tiro2 etc.2 uno procura tenerlo #igilado todo al
mismo tiempo. >o 1ay tiempo para pesar todas las especias y todos los condimentosL uno ec1a una
pulgarada por aBu/ y una pi(ca por all/. E luego uno #igila la coccin sin perder de #ista la olla. De
#e( en cuando la destapa2 mira y ol'atea2 y mete la cuc1ara y prue!a. :al #e( 1ay Bue aCadir algGn
otro e8tra al gustoL luego se de"a 1er#ir un poco y se #uel#e a pro!ar otra #e(. En todo caso2 lo
importante es Bue no decaiga la atencin. +uando Buede a punto2 uno est3 all/ presto a retirarlo del
'uego. %l 'inal uno tiene su esto'ado2 el me"or Bue uno sea capa( de 1acer2T <a!r3 me"or Bue
cualBuier peda(o de carne guisado autom3ticamente apretando los !otones de un 1orno
microondasN.
<ea considerado de una 'orma u otra2 la estrategia puede utili(arse en cualBuier ni#el de la
empresa. %s/ pues2 la estrategia es un concepto Bue puede de'inirse a di'erentes ni#eles. En
general se suelen distinguir tres ni#eles7 estrategia a ni#el corporati#o o estrategia de empresaL
estrategia a ni#el de negocios o estrategia competiti#aL y estrategia a ni#el 'uncional.
La estrategia corporati#a tiene sentido en empresas di#ersi'icadas2 Bue desarrollan una
#ariedad de acti#idades. =or e"emplo2 el caso del grupo El +orte $ngls. La estrategia
corporati#a supone decidir las acti#idades Bue la empresa pretende lle#ar a ca!o. +uando El
+orte $ngls decide introducirse en el negocio de los 1ipermercados o cuando crea su agencia
de #ia"es o su compaC/a de seguros2 est3 adoptando decisiones a ni#el corporati#o. Lo mismo
puede decirse cuando la empresa decide a!andonar determinadas acti#idades. :am!in
corresponde a la estrategia corporati#a la asignacin de recursos entre las di'erentes
acti#idades o negocios.
La estrategia a ni#el de negocios trata de determinar cmo competir en cada una de las
acti#idades Bue la empresa desarrolla. La estrategia a ni#el de negocio reci!e tam!in el
nom!re de estrategia competiti#a. <u propsito es construir y 'ortalecer la posicin
competiti#a de la empresa a largo pla(o. 9na cuestin 'undamental en el diseCo de la
estrategia2 relacionada con este ni#el de an3lisis2 es la de'inicin de unidad de negocios o
unidad estratgica de negocios. <e puede de'inir como aBuella acti#idad para la cual la
empresa puede 'ormular una estrategia independiente y autnoma respecto al resto de
acti#idades de la compaC/a.
Finalmente2 la estrategia 'uncional se re'iere a las decisiones Bue concretan la estrategia
de negocios para cada una de las 'unciones de la empresa. De esta manera se puede 1a!lar de
estrategia de marQeting2 estrategia 'inanciera2 estrategia de produccin o estrategia de recursos
1umanos. 9na #e( de'inida la estrategia para el negocio de grandes almacenes de El +orte
$ngls2 de!e 1acerse operati#a en decisiones de pu!licidad2 de gama de productos2 de
reclutamiento y 'ormacin de personal2 de compras2... :odas estas decisiones con'iguran las
distintas estrategias 'uncionales. Es preciso Bue e8ista una 'uerte co1erencia entre la estrategia
de negocios y las di'erentes estrategias 'uncionales.
+uando una empresa compite en una Gnica acti#idad2 la estrategia corporati#a y de
negocios coinciden. En las peBueCas empresas las estrategias competiti#as tienden a
con'undirse con las estrategias 'uncionales. <in em!argo2 siempre es con#eniente 1acer una
re'le8in separada para cada ni#el2 incluso en las peBueCas empresas. %lgunas de estas
compaC/as diseCan autnticas estrategias corporati#as y tienen !ien de'inido cmo competir
en cada una de las acti#idades. 9n caso ilustrati#o puede ser una gasolinera Bue2 "unto a la
#enta de gasolina2 reali(a otras acti#idades. Es posi!le desarrollar una estrategia
independiente para cada acti#idad2 con estrategias 'uncionales relacionadas pero di'erentes.
La responsa!ilidad de la estrategia corporati#a corresponde a la alta direccin de la
empresa o direccin corporati#a de la compaC/a. La estrategia de negocios es responsa!ilidad
de los directores de di#isin o de las unidades de negocio de la empresa. Estas estrategias
competiti#as de!en ser conocidas y2 normalmente2 apro!adas por la direccin corporati#a. Las
estrategias 'uncionales de!en ser 'ormuladas e implantadas por los directores de las di#ersas
3reas 'uncionales. Estas decisiones de!en ser conocidas y apro!adas por los directores de
di#isin.
5. LA UTILIDAD DE LA ESTRATEGIA : DEL PROCESO
ESTRATGICO
9na estrategia !ien 'ormulada e implantada proporcionar3 unos !ene'icios ele#ados a la
empresa. Estos superiores resultados deri#an de la adopcin de decisiones m3s in'ormadas2
Bue anticipan las consecuencias a corto y largo pla(o. $gualmente2 la direccin estratgica
1ace Bue los directi#os estn m3s alerta a los cam!ios e8ternos e internos. >o o!stante2 en
este punto es importante destacar Bue m3s importante Bue la estrategia resultante2 es el
proceso de ela!oracin e implantacin.
La direccin estratgica puede 'omentar la participacin de los empleados en el desarrollo
de la organi(acin. =articipacin Bue constituir3 un primer paso para el compromiso del
personal. Del mismo modo2 el proceso estratgico puede 'a#orecer la aceptacin de los
cam!ios por parte de la organi(acin. Las empresas con m3s altos rendimientos2 con
estrategias de mayor 8ito2 son las Bue inician y gu/an los cam!ios y no simplemente
reaccionan y se de'ienden ante ellos. %s/ podemos decir Bue la estrategia y el proceso
estratgico cumplen tres 'unciones principales.
En primer lugar2 la estrategia proporciona co1erencia a las sucesi#as y #ariadas decisiones
Bue se adoptan en la empresa. $mag/nese Bue un empresario decide dedicarse al negocio de la
restauracin. La primera pregunta Bue de!e contestar es7 IBu tipo de restauranteK La
respuesta supone la primera pie(a de la estrategia de la empresa y condiciona el resto de
decisiones Bue se adopten. %unBue mantener la co1erencia parece tarea sencilla2 un e"emplo
de la di'icultad Bue entraCa puede ser ilustrado con lo acontecido a una conocida empresa
espaCola de restauracin7
9!-0$%!) (' *") +)('") (' %'-0)*%)"0'- (' *;$
9na conocida empresa dedicada a la restauracin pose/a #arios restaurantes de lu"o repartidos
por las principales ciudades espaColas. % comien(os de los aCos no#enta la empresa se encontr en
di'icultades 'inanciera de!ido a la crisis econmica general y a las 'uertes in#ersiones Bue la 'irma
1a!/a lle#ado a ca!o en la apertura de nue#os centros. %nte esta situacin2 la empresa decidi
solicitar el asesoramiento de una 'irma de consultor/a estratgica.
Los e8pertos aplicaron las recetas estratgicas recomendadas en una crisis empresarial7
primeramente2 solucionar los pro!lemas 'inancieros y2 a continuacin2 reorientar estratgicamente
la compaC/a. =ara la primera etapa2 se lleg a un acuerdo con los acreedores en una moratoria de la
deuda y en un plan de pago de la misma. Esta propuesta e8ig/a un plan de #ia!ilidad econmica.
=ara ello se cerraron algunos esta!lecimientos y se procedi a un programa de reduccin de costes.
En este punto comen(aron los pro!lemas.
IJu gastos de!er/an ser reducidosK <i se o!ser#a la cuenta de e8plotacin de un restaurante
de lu"o2 el mayor porcenta"e de los gastos corresponde a la partida de personal. Los consultores
consideraron con#eniente recortar este concepto de gastos2 lo Bue implica!a disponer de menos
personal por cada centro. $gualmente se estim Bue podr/an reducirse todos aBuellos gastos
complementarios Bue2 supuestamente2 no aCad/an #alor2 tales como o!seBuios a los clientes -un
cigarro o un licor al 'inal de la comida&. <in em!argo2 la compaC/a no me"or su situacin
'inanciera2 pues los ingresos se #ieron reducidos con estas medidas. IJu 1a!/a ocurridoK <e
adoptaron decisiones Bue no eran co1erentes con la estrategia de la empresa -Mser un restaurante de
lu"oN&2 lo Bue a'ect a la percepcin Bue ten/an los clientes de la orientacin de la compaC/a.
El "uego del a"edre( muestra con claridad esta 'uncin Bue cumple la estrategia. +uando
un "ugador de!e reali(ar un mo#imiento2 el nGmero de opciones Bue tiene es muy ele#ado. <i
se tu#iera Bue #alorar cada una de esas alternati#as de manera independiente2 la persona no
tendr/a capacidad su'iciente y el tiempo Bue consumir/a no ser/a acepta!le. %dem3s2 el
"ugador no tendr/a seguridad Bue ese mo#imiento 'uera el m3s apropiado en el conte8to del
desarrollo general del "uego. =or este moti#o2 todos los "ugadores2 incluso los programas de
ordenador2 utili(an estrategias Bue les permiten tomar decisiones sin tener Bue considerar
todas las alternati#as. %lgunas estrategias son tan conocidas Bue los "ugadores reali(an
mo#imientos autom3ticos. El "ugador e8traordinario es aBuel Bue introduce inno#aciones en
una estrategia2 sumiendo al ad#ersario en una situacin de con'usin e incertidum!re.
En segundo lugar2 la estrategia2 y so!re todo el proceso estratgico2 representan un medio
de coordinacin y comunicacin en la empresa. En las organi(aciones comple"as2 con un
nGmero ele#ado de empleados2 se plantea el pro!lema de conseguir una coordinacin entre las
decisiones y actuaciones Bue se emprenden en las di#ersas partes de la empresa. =ara alcan(ar
esa coordinacin es preciso Bue se produ(ca una adecuada comunicacin entre ni#eles
"er3rBuicos y entre departamentos.
En estas organi(aciones suele e8istir el peligro de Bue los responsa!les de las distintas
unidades traten de optimi(ar su actuacin. <in em!argo2 estos ptimos parciales pueden no
conducir al ptimo glo!al2 como aconteci en una empresa cer#ecera espaCola7
9!-0$%!) (' *") +$&7)<=) +'%>'+'%)
El comit de direccin de una compaC/a dedicada a la produccin y #enta de cer#e(a esta!a
constituido por cuatro miem!ros7 el director general y los directores de produccin2 de marQeting y
de calidad y desarrollo de nue#os productos. % mediados de los aCos oc1enta2 el director general
e8puso a los directores 'uncionales su preocupacin por el 'uturo de la industria2 de!ido al
descenso del consumo de cer#e(a Bue se o!ser#a!a en otros pa/ses y al aumento de los costes de
todos los 'actores. Les pidi Bue re'le8ionaran so!re esta cuestin y Bue prepararan algunas
medidas estratgicas para orientar a la compaC/a en el 'uturo.
El director de produccin re'le8ion so!re lo Bue la empresa ped/a a su departamento7 costes
!a"os en 'a!ricacin. %nali(ando su cartera de productos -latas2 !otellas y !arriles&2 decidi Bue la
me"or medida ser/a in#ertir en una nue#a instalacin de rellenado de !arriles2 pues de esta 'orma se
reducir/a el coste unitario por cada litro de cer#e(a en#asado.
=or su parte2 el director de marQeting estudi las tendencias del mercado y o!ser# Bue un
mayor nGmero de consumidores compran a tra#s de 1ipermercados y grandes super'icies2 en
detrimento del consumo en !ares y restaurantes. =or esta ra(n2 decidi Bue una !uena medida
consistir/a en ela!orar un plan de marQeting Bue permitiera aumentar el personal de #enta para
grandes super'icies2 acompaCado de una pu!licidad y promocin orientada a determinados tipos de
productos2 so!re todo latas y !otellines.
Finalmente2 el director de calidad y desarrollo de nue#os productos estim Bue se esta!a
produciendo un cam!io en las necesidades sociales2 con una mayor preocupacin por los temas
relacionados con la salud y el cuidado del cuerpo. %s/ pues2 en su opinin era pre#isi!le esperar un
decli#e de todos los productos con contenido de alco1ol. =or esta ra(n2 consider Bue de!er/a
orientar la in#estigacin 1acia el desarrollo de nue#os productos relacionados con la cosmtica y la
alimentacin sana2 Bue pudieran !asarse en las mismas materias primas o ela!oradas Bue se
utili(a!an en la produccin de la cer#e(a.
IJu ocurri cuando se reuni el comit de direccin para anali(ar las propuestas de cada
directorK +ada una de las estrategias ten/a sentido desde la perspecti#a 'uncional espec/'ica2 pero
carec/an de co1erencia entre ellas. El pro!lema deri#a!a de la ausencia de una estrategia glo!al
para la empresa Bue sir#iera de ne8o de unin de las decisiones de las di#ersas 3reas 'uncionales.
Es preciso Bue los directi#os de cualBuier ni#el tengan esa #isin de la empresa en su
con"unto Bue proporciona la estrategia. %dem3s2 el proceso de 'ormacin de la estrategia es
una !uena ocasin para esta!lecer las !ases de esa necesaria comunicacin y coordinacin.
Finalmente2 la estrategia y el proceso estratgico pueden ser#ir para im!uir en la empresa
la meta 1acia la Bue aspira. 5a!lamos de la misin y la #isin de la organi(acin. IDnde
Buiere estar la empresa en el 'uturoK Dos conocidos autores2 5amel y =ra1alad2 acuCaron la
e8presin Fpropsito estratgicoF. +on ella se re'ieren a esa meta am!iciosa Bue mo#ili(a todos
los recursos de la organi(acin. Ese propsito impulsa la inno#acin y la iniciati#a en la
empresa2 el tra!a"o en eBuipo y la me"ora continua.
Auc1as de las empresas Bue actualmente son l/deres en sus mercados eran competidores
marginales 1ace algunas dcadas. Empresas como +anon o Uomatsu 'ueron capaces de
igualar a los l/deres de sus sectores2 Hero8 y +aterpillar2 a pesar de partir de una posicin
claramente in'erior. Estas empresas se 'i"aron una meta am!iciosa2 Fcon#ertirse en l/deres de
sus respecti#os sectoresF2 Bue les permiti apro#ec1ar sus recursos y utili(ar al m38imo todas
sus capacidades. En nuestro pa/s encontramos empresas similares. +ompaC/as como :elepi((a
o :ele'nica 1an conseguido con#ertirse en l/deres de sus sectores mediante iniciati#as
arriesgadas e inno#adoras.
MDULO 2
LA MISIN : LOS O?@ETIAOS DE LA EMPRESA
11
1. LA AISIN
La #isin de!e proporcionar respuesta a la pregunta7 IBu Bueremos crearK La #isin es el
estado 'uturo Bue deseamos para nuestra organi(acin. Esta #isin recoge las aspiraciones del
director general2 o persona encargada de esta!lecer la direccin de la empresa. 5acia estas
aspiraciones de!en ir encaminados los es'uer(os y las acciones de todos los miem!ros de la
organi(acin.
=ara lograr Bue los es'uer(os de todos los miem!ros de la organi(acin giren en torno a
las aspiraciones esta!lecidas2 es 'undamental Bue la #isin corporati#a aglutine los intereses
de todos los agentes o stakeholders2 internos y e8ternos2 Bue interactGan con la empresa.
%s/2 Douglas >. Da't2 presidente de la compaC/a +oca4cola desde 'e!rero de 20002 a'irma!a
lo siguiente7 M*eo una compaC/a din3mica2 siempre mo#indose para anticiparse y resol#er los
deseos presentes y 'uturos de clientes y de consumidores2 siempre en un estado de
trans'ormacinN.
El proceso por el Bue los !ene'icios Bue puede aportar la #isin se con#ierten en #enta"as
tangi!les para la empresa2 se caracteri(a por7
a& En primer lugar2 ser un proceso di'/cil y costoso Bue de!e pro#ocar el entusiasmo
y el compromiso de todos los miem!ros de la organi(acin.
!& En segundo lugar2 el l/der #isionario 1a de resol#er los pro!lemas de cada d/a de
'orma co1erente con la #isin. De esta manera2 conseguir3 el apoyo del resto de
miem!ros de la organi(acin.
c& =or Gltimo2 una #e( terminado este proceso2 es di'/cil modi'icar la #isin o
introducir elementos nue#os. +uando ya se 1a inculcado en todos los integrantes de la
compaC/a 1acia dnde se Buiere ir2 la modi'icacin de dic1o estado deseado2 adem3s de
ser di'/cil2 puede tener unas consecuencias ne'astas para la empresa.
9na #e( Bue la #isin se 1a integrado en la acti#idad cotidiana de la empresa2 esta de!e
actuar de impulsor del propsito estratgico. El propsito estratgico2 ser/a la materiali(acin
de la #isin. El proceso de pasar de un estado deseado2 la #isin2 a una meta 'utura un poco
m3s concreta2 aunBue muy am!iciosa. <iguiendo con la compaC/a +oca4cola2 su propsito
estratgico es7 M=oner una +oQe al alcance de la mano de todo el mundoN.
En consecuencia2 se puede de'inir el propsito estratgico como una meta o am!icin
desmesurada2 Bue permite mo#ili(ar los recursos y capacidades de la organi(acin. %s/2 para
5amel y =ra1alad2 el propsito estratgico se caracteri(a por7
a& Esta!lecer metas muy am!iciosas Bue supondr/an un enorme 8ito para la compaC/a.
Estas metas pro#ocan un deseBuili!rio importante entre sus recursos y las aspiraciones2 lo
cual generar3 en la empresa las energ/as necesarias para alcan(ar el propsito perseguido.
!& De!e ser esta!le en el tiempo. <i Bueremos conseguir Bue los es'uer(os de todos lo
componentes de la organi(acin con#er"an en una misma direccin2 no podemos modi'icar
'recuentemente nuestro propsito estratgico.
c& ;eBuiere del es'uer(o y compromiso de todos los miem!ros de la organi(acin. E8isten
distintas #/as para 'omentar la responsa!ilidad en todos los componentes. *amos a citar las
principales7
P =articipacin en los resultados7 consiste en distri!uir entre los tra!a"adores una
parte del !ene'icio.
P =articipacin en el capital7 la empresa ad"udica a los tra!a"adores un cierto nGmero
de acciones.
P =articipacin en la in#ersin7 la 'inanciacin de determinados proyectos se lle#a a
ca!o2 en parte2 con los salarios de los tra!a"adores.
P =articipacin en la gestin7 se in#olucra a los tra!a"adores2 'omentando la
participacin de estos en la gestin de la compaC/a.
P Empresas de Econom/a social7 los tra!a"adores son los propietarios de este tipo de
organi(aciones. Las +ooperati#as y las <ociedades %nnimas La!orales son !uenos
e"emplos de empresas de econom/a social.
;especto al papel o 'uncin Bue "uega la #isin o el propsito estratgico en la
organi(acin2 se puede a'irmar Bue7
P Las compaC/as Bue tienen presente cu3l es su #isin o propsito estratgico en
todas las acciones Bue emprenden y en todos los pro!lemas Bue resuel#en cada d/a2
o!tienen2 segGn e#idencias emp/ricas2 me"ores resultados Bue aBuellas compaC/as Bue
no actGan de esta 'orma.
P La utilidad de la #isin #iene determinada por el sector en el cual la organi(acin
desarrolla su acti#idad. %s/2 en sectores maduros o consolidados2 la importancia o
necesidad de la #isin es reducida. =or el contrario2 en sectores nue#os o en #/as de
desarrollo2 la #isin #a a "ugar un papel esencial en el 8ito de la empresa.
P En las empresas Bue se encuentran inmersas en gra#es pro!lemas 'inancieros2 el
desempeCo de la #isin #a ser muy limitado. Ea Bue 1an de centrar sus es'uer(os y
energ/as en resol#er sus di'icultades a corto pla(o2 antes Bue en dirigir su atencin a
largo pla(o.
2. LA MISIN
2.1. D'-)%%$$ I
La misin e8plica la e8istencia de una organi(acin. ;esponder3 a la pregunta7 I+u3l es
nuestra ra(n de serK La direccin general2 al de'inir su misin2 est3 determinando cu3l es la
'uncin !3sica Bue la organi(acin #a a desempeCar en un entorno determinado. % tra#s de la
misin la empresa "usti'ica su e8istencia. De esta manera2 la misin de +oca4+ola consiste en
ma8imi(ar el #alor de los accionistas en un tiempo determinado.
En la 'ormulacin de la misin se e8ponen de 'orma genrica las intenciones de la
empresa.
%dem3s de la ra(n de ser2 la misin tiene Bue especi'icar las acti#idades Bue piensa
desarrollar y la direccin Bue seguir3 la empresa para alcan(ar dic1a misin.
La identi'icacin de la misin no siempre resulta una tarea '3cil. =ara lle#ar aca!o esta
identi'icacin se utili(an las siguientes #aria!les7
P De'inicin del campo de acti#idad7 seCalando los distintos negocios en los cuales
desarrolla su acti#idad la organi(acin. <e tiene Bue identi'icar y anali(ar los di#ersos
productos4mercado de la organi(acin.
P 0tras #aria!les a anali(ar ser3n las capacidades 'undamentales Bue la empresa 1a
desarrollado o #a a desarrollar. Las organi(aciones parten de sus recursos y capacidades
para alcan(ar *enta"as +ompetiti#as <osteni!les Bue le garanticen su super#i#encia.
La di#ersi'icacin de las empresas di'iculta cada #e( m3s la identi'icacin de la misin.
En la actualidad2 las empresas est3n m3s di#ersi'icadasL desarrollan productos y actGan en
mercados Bue di'ieren considera!lemente entre ellos. Esto implica Bue se tendr3 Bue
desarrollar recursos y capacidades acordes con los 'actores cla#es de 8ito e8istentes en cada
entorno.
%tendiendo al nGmero de #aria!les Bue se emplean2 y de cmo se de'inan estas #aria!les2
es posi!le identi'icar7
P Aisiones muy amplias2 las cuales proporcionan a la empresa una 'le8i!ilidad o
margen en sus actuaciones y2 por tanto2 en su direccin empresarial 'utura. El
incon#eniente de este tipo de misiones reside en Bue es pro!a!le Bue se pierda de #ista
nuestra #isin. E"emplo de misin amplia7 =iQolin 'a!rica art/culos para el descanso.
P Aisiones muy estrec1as2 Bue restringen considera!lemente el 3m!ito de desarrollo
'uturo de la organi(acin. :ienen la #enta"a de Bue no 'omentan distraccin alguna
respecto del estado a Bue Bueremos llegar. +omo consecuencia2 el es'uer(o de todos los
empleados de la empresa con#erge en la misma direccin. La misin estrec1a de =iQolin
ser/a la 'a!ricacin colc1ones.
La misin resulta esencial en toda organi(acin por las siguientes ra(ones7
P La misin imprime identidad corporati#a2 personalidad y car3cter a la
organi(acin.
P 9na misin claramente de'inida permite identi'icar o descu!rir Buines son los
clientes potenciales de la empresa. Esto actuar3 como polo de atraccin para clientes
potenciales2 Bue en principio no 1a!/an sido considerados por la compaC/a en la
'ormulacin de la estrategia.
P +uando los clientes o!ser#en una misin claramente de'inida y Bue mantiene una
esta!ilidad2 perci!ir3n Bue todas las acti#idades desarrolladas por la empresa 'orman
parte de una misma l/nea de actuacin. Esta co1erencia puede generar lealtad o 'idelidad
de los clientes 1acia la empresa.
P La misin permite Bue todos los agentes Bue se relacionan con la empresa2 como
pro#eedores2 clientes2 cola!oradores2 socios2 administraciones pG!licas2 etc.2 tengan
conocimiento de cu3l es el 3m!ito o 3rea en el Bue desarrolla su acti#idad la
organi(acin.
P 9na misin claramente de'inida mostrar3 oportunidades #ia!les y lgicas 1acia la
di#ersi'icacin. Las empresas Bue carecen de misin se di#ersi'icar3n de manera
desordenada y sin un 1ori(onte claro.
% continuacin se pasa a anali(ar los distintos elementos Bue de!e integrar el contenido
de la misin7
AB D'#!"!+!," (' "'/$+!$ (' ) $%/)"!C)+!,"
En la ela!oracin de la misin2 uno de los elementos principales reside en de'inir el
negocio de la organi(acin.
<e de!e 1acer una distincin entre la de'inicin del negocio de una empresa especiali(ada
y de una empresa di#ersi'icada7
P En una empresa especiali(ada2 la de'inicin del negocio o de la acti#idad desarrollada
de!e 1acer re'erencia a7
P Juines son los clientes7 se 1ar3 una descripcin de los mercados y de los clientes
a los Bue la organi(acin desea complacer.
P Ju necesidades satis'ace la organi(acin
P +mo se satis'ace estas necesidades7 descri!iendo los !ienes y los ser#icios Bue
genera la organi(acinL las tcnicas y los procesos Bue se utili(an para producir los
productosL las capacidades2 destre(as y 1a!ilidades2 Bue 1a desarrollado la empresa.
En este tipo de empresas ser/a con#eniente de'inir el negocio siguiendo un en'oBue
orientado al consumidor2 pues si la de'inicin se orienta al producto2 limitar3
considera!lemente nuestro crecimiento 'uturo. La de'inicin del negocio de :ele'nica segGn
el producto ser/a Bue esta compaC/a se dedica a la tele'on/a. <i de'inimos el negocio
considerando al consumidor2 :ele'nica se dedica a la satis'accin de necesidades de
comunicacin.
P En una empresa di#ersi'icada2 la de'inicin del negocio de!e 1acerse en dos ni#eles7
1& En primer lugar a ni#el de negocios. De'iniendo cada uno de los negocios
siguiendo criterios de mercado.
2& En segundo lugar a ni#el corporati#o. La de'inicin en este punto de!e en'ocarse
segGn se agrega #alor a los distintos negocios o acti#idades2 Bue desarrolla la empresa.
En la misin de!e Buedar patente el 1ec1o de Bue esta aportacin Bue se 1ace a ni#el
corporati#o proporciona un mayor grado de e'iciencia a las distintas unidades de
negocio.
?B A!-!," D &'0)- 7%!"+!7)'-
0tro elemento 'undamental en el contenido de la misin ser3 la #isin Bue tiene la
empresa respecto al estado en el Bue desea Bue la organi(acin se encuentre en el 'uturo.
+omo ya #imos2 aunBue algunos autores eBuiparan #isin y propsito2 este Gltimo es menos
intangi!le Bue la #isin. <er/a una meta 'utura muy am!iciosa. En la misin2 tam!in
esta!leceremos metas m3s espec/'icas Bue ayuden a la organi(acin a alcan(ar tanto la #isin2
como el propsito estratgico. La distincin entre la misin y la #isin reside en Bue la
primera esta!lece la ra(n de ser de la empresa2 Bue determina su acti#idad diaria2 y la
segunda esta!lece una meta 'utura2 es decir2 lo Bue la empresa an1ela.
Auc1os autores de'ienden Bue el contenido de la misin de!e otorgar mayor importancia
a los planteamientos 'uturos de la empresa2 antes Bue a su estado actual. De esta 'orma2 la
misin e"ercer3 su 'uncin primordial de guiar a la organi(acin 1acia el estado 'uturo
deseado.
CB A)$%'-
Los #alores de la empresa constituyen otro componente importante de la misin. Estos
#alores 1acen re'erencia a cu3les son nuestros principios morales2 nuestra tica.
Los #alores y los principios en los Bue cree una empresa2 se recogen en un V+redo
Filos'icoW. En este credo se pone de mani'iesto7
P La manera en Bue la empresa #a a tratar de desarrollar sus negocios. %s/2 los
#alores y principios morales #an a determinar las relaciones Bue las empresas esta!lecen
con los agentes sociales7 tra!a"adores2 clientes2 pro#eedores2 competidores2
administraciones pG!licas2 etc.
P El reconocimiento social y tico por parte de la 'irma.
9n e"emplo de la declaracin de estos #alores lo encontramos en MEl +redo Filos'ico del
,rupo ;oc1eN7
E C%'($ F!$-,#!+$ (' G%*7$ R$+6'
El grupo ;oc1e es una de las compaC/as 'armacuticas l/deres a ni#el mundial.
>uestro o!"eti#o es descu!rir2 producir y comerciali(ar productos y prestar ser#icios para la
pre#encin2 el diagnstico y el tratamiento de las en'ermedades2 con el 'in de incrementar el
!ienestar y la calidad de #ida.
<er#icio al cliente7 nuestra compaC/a de!e satis'acer las demandas de nuestros clientes de
productos y ser#icios de calidad.
;espeto a la persona7 Estamos con#encidos de Bue el 8ito de nuestra compaC/a descansa
so!re la com!inacin del talento y la dedicacin de las personas Bue en ella tra!a"an. =or esta
ra(n Bueremos7
P Jue todos los miem!ros de la organi(acin respeten los derec1os y la dignidad de los
dem3s.
P %yudar a nuestros empleados para Bue desarrollen sus aptitudes y apro#ec1en al m38imo sus
capacidades y su potencial.
P ;econocer su dedicacin so!re la !ase del tra!a"o y la contri!ucin al 8ito de ;oc1e.
Lidera(go7 Deseamos alcan(ar unos ni#eles altos de rendimiento en todas nuestras
acti#idades. >os comprometemos a seleccionar2 'ormar y promo#er directi#os7
P +on iniciati#a y empat/a pro'esionalmente competentes.
P +on amplitud de miras.
P +on la 'le8i!ilidad necesaria para ampliar sus e8periencias.
0!ligaciones para con los accionistas y los empleados7 para poder mantener nuestro
compromiso con la in#estigacin y garanti(ar nuestro crecimiento2 nuestro o!"eti#o 1a de ser
alcan(ar una renta!ilidad superior a la media de nuestro sector industrial.
0!ligaciones para con la sociedad7 en nuestras acti#idades comerciales y nuestros es'uer(os
para respetar el medio am!iente2 Bueremos mantener unas normas ticas rigurosas. :am!in
o!ser#aremos estas normas en el cumplimiento de las leyes locales2 nacionales e internacionales2
as/ como en la cooperacin con las autoridades y la comunicacin con el pG!lico.
%!iertos al cam!io7 Jueremos ser inno#adores y contemplar el cam!io como una
oportunidad.
%lgunos autores otorgan una importancia #ital a estos #alores2 de!ido a Bue la Gnica #/a
de garanti(ar la super#i#encia de la empresa a largo pla(o es o!teniendo la con'ian(a y la
lealtad de los distintos agentes2 Bue se relacionan con la organi(acin.
La empresa +oca4+ola crea #alor por medio de la e"ecucin de una estrategia guiada por
los siguientes #alores7
P La demanda del consumidor determina todo lo Bue la empresa 1ace.
P La marca +oca4+ola es el nGcleo del negocio.
P <e pro#ee a los consumidores una amplia seleccin de re'rescos sin alco1ol Bue
podr3n !e!er a lo largo del d/a.
P <er los me"ores marketers del mundo.
P =ensar y actuar de 'orma local.
P %ctuar como un ciudadano modlico.
DB G%*7$- (' !"0'%1- EstakeholdersB
Los stakeholders o grupos de inters son personas o grupos de personas Bue tienen sus
propios intereses u o!"eti#os dentro de la organi(acin o tiene algGn derec1o so!re la misma.
Estos grupos e"ercen su presin2 normalmente a ni#el grupal m3s Bue de 'orma indi#idual2
para Bue la compaC/a considere y satis'aga sus o!"eti#os y necesidades.
<e puede 1acer una distincin entre los grupos de presin internos y los e8ternos7
Los stakeholders internos e"ercen su in'luencia o presin desde su posicin interior de la
empresa. Dentro de estos grupos2 podemos identi'icar a7
P Los accionistas -shareholders&7 son personas Bue proporcionan capital o recursos a
la organi(acin. <u o!"eti#o principal es o!tener !ene'icio o renta!ilidad a sus
in#ersiones.
P La alta direccin7 son personas Bue proporcionan sus 1a!ilidades2 sus
conocimientos2 con el 'in de o!tener un !uen salario2 retri!uciones no monetarias2
prestigio y poder.
P Los empleados7 son personas Bue proporcionan 1a!ilidades y capacidades2
esperando a cam!io una retri!ucin "usta2 !uenas condiciones de tra!a"o y seguridad o
esta!ilidad en el empleo.
Los stakeholders e8ternos e"ercen su poder e in'luencia desde el e8terior de la
organi(acin. Dentro de estos grupos locali(amos a7
P Los clientes2 cuyo o!"eti#o principal es o!tener la m38ima utilidad o #alor al
dinero gastado.
P Los go!iernos2 cuya 'inalidad principal reside en asegurarse de Bue la compaC/a se
mue#e dentro del marco legal esta!lecido y genera riBue(a para la sociedad.
P Los competidores2 los cuales luc1aran por una competencia "usta y leal.
P Los pro#eedores2 tratar3n de esta!lecer una relacin pro#ec1osa2 esta!le y
duradera con la compaC/a.
P Las comunidades locales2 #an a 'omentar y apoyar todas aBuellas actuaciones de
la empresa Bue generen #alor o !ene'icio a la comunidad y #igilar o e#itar las
actuaciones Bue puedan per"udicar o degradar a la misma.
P Los sindicatos2 tratan de conseguir las me"ores condiciones de tra!a"o2 salariales y
no salariales2 para sus miem!ros.
Lgicamente2 en la 'ormulacin de la estrategia o esta!lecimiento de la misin de la
empresa2 se 1a de aglutinar en la medida de lo posi!le las e8igencias particulares de los
distintos stakeholders2 tanto internos como e8ternos2 pues para alcan(ar la #isin o propsito
estratgico2 se necesita la cola!oracin y el es'uer(o de todos estos grupos.
=or otro lado2 la satis'accin de los intereses de todos los grupos es in#ia!le2 ya Bue
muc1as aspiraciones #an a ser incompati!les2 o al menos #an a generar con'lictos.
=or lo tanto2 ser3 necesario enta!lar negociaciones en la Bue inter#engan todos los grupos
de presin. La 'inalidad de las mismas ser3 generar o!"eti#os en los Bue se #ean integrados
todos los agentes. En el caso en Bue no se consiga alcan(ar dic1a 'inalidad2 siempre e8istir3
un o!"eti#o !3sico Bue agrupe a todos los grupos de presin como es la super#i#encia de la
empresa2 para la cual se reBuiere generar !ene'icios a largo pla(o.
La misin es comunicada tanto interna como e8ternamente a tra#s de la Declaracin de
la Aisin.
La Declaracin de la Aisin de!e estar 'ormulada en trminos Bue 'omenten la
moti#acin de los integrantes de la compaC/a y suponga un desa'/o por alcan(ar el estado
'uturo deseado. +on la Declaracin2 de!emos conseguir2 por tanto2 Bue todos los agentes se
comprometan con la causa y todas sus energ/as 'luyan en la misma direccin.
2.2. D'-)%%$$ II
AB C)%)+0'%=-0!+)- (' ) ('+)%)+!," (' ) &!-!,".
=ara conseguir Bue la misin tenga 8ito en la organi(acin2 se reBuiere del es'uer(o de
todos los miem!ros integrantes de la misma. En este sentido2 es importante Bue la declaracin
de la misin se 'ormule en trminos Bue pro#oBue el entusiasmo y la moti#acin de los
empleados. Lgicamente2 si nuestra intencin es llegar a todos los empleados y agentes Bue
interactGan con la empresa2 la redaccin de la declaracin de!e reali(arse de 'orma simple2
concisa y comprensi!le por parte de todos ellos.
:am!in es importante Bue la declaracin de la misin resulte cre/!le para todos los
agentes2 ya Bue en caso contrario no conseguiremos su apoyo.
=or Gltimo2 es interesante repetir 'recuentemente la declaracin de la misin para
conseguir Bue todos los integrantes de la organi(acin resuel#an los pro!lemas o desarrollen
su acti#idad de 'orma co1erente con la misin corporati#a.
?B F*"+!$"'- (' ) ('+)%)+!," (' &!-!,".
9na Declaracin de la Aisin !ien ela!orada y comunicada cumple en la organi(acin las
siguientes 'unciones7
a& +ristali(ar o materiali(ar la #isin. Es decir2 la declaracin de la misin de!e
re'le"ar el estado Bue se desea alcan(ar y el camino a seguir para su consecucin.
!& Dotar de co1erencia a todas las acciones desarrolladas en todos los ni#eles. El
8ito de numerosas compaC/as est3 en conseguir la con#ergencia de los es'uer(os de
todos los miem!ros en la misma direccin.
c& :ransmitir un propsito y una identidad2 los cuales #ienen de'inidos en 'uncin
de los recursos y capacidades Bue posea la empresa.
d& E#itar una direccin sin #isin y sin sentido.
e& =reparar a la empresa para el 'uturo.
La Declaracin de la misin puede "ugar en la organi(acin distintos roles2 segGn las
situaciones7
a& +uando los directi#os responsa!les de ela!orar la estrategia2 consideran a los grupos de
presin como limitaciones o restricciones para la organi(acin2 la Declaracin de la Aisin
actuar3 con secretismo respecto a los propsitos reales de esos directi#os o de la organi(acin.
En esta situacin2 la Declaracin ser3 un puro tr3mite 'ormal con escasa repercusin en el
desarrollo estratgico de la empresa.
!& En el caso en el Bue los directi#os so!re los Bue recae la responsa!ilidad de 'ormular la
estrategia2 otorgan a la Declaracin de la Aisin y a su cumplimiento una enorme
importancia2 dic1a declaracin "uega un rol e#anglico en la organi(acin. En el sentido de
Bue2 tratar3 de di'undir su mensa"e o contenido de 'orma con#incente a todos los stakeholders2
con el o!"eti#o de o!tener todo su apoyo2 cola!oracin y entusiasmo.
c& En el caso en el Bue la pol/tica o estrategia de la organi(acin es desarrollada o esta
'uertemente in'luenciada por importantes stakeholders e8ternos2 los propsitos estratgicos de
estos grupos "uegan un papel de estrictas regulaciones o procedimientos para la empresa. El
peligro Bue entraCa tal coyuntura es Bue los miem!ros de la organi(acin2 al centrar todo su
es'uer(o y atencin en los mismos2 los terminen considerando como el autntico propsito
estratgico de la organi(acin. El cumplimiento de la Declaracin de la Aisin se #er/a
relegado a un segundo plano.
d& +uando la estrategia de la empresa est3 dominada por grupos de presin e8ternos
e8istir3n enormes pro!a!ilidades de Bue los propsitos estratgicos Bueden politi(ados. +omo
consecuencia2 ela!orar una declaracin de la Aisin Bue satis'aga a todos los stakeholders
resultar3 tremendamente di'/cil. Es el caso de las industrias nacionali(adas2 en las cuales
e"erce su poder el ,o!ierno.
3. O?@ETIAOS DE LA ORGANIFACIN
De!emos entender por o!"eti#o2 sencillamente2 el 'in 1acia el cual se orientan las acciones
de una organi(acin.
Es con#eniente aclarar Bue una organi(acin no posee un Gnico o!"eti#o2 sino Bue al igual
Bue e8isten distintos ni#eles dentro de una organi(acin2 tam!in e8isten distintos ni#eles
entre los o!"eti#os.
Los o!"eti#os de los distintos ni#eles "er3rBuicos no tienen por Bue ser coincidentes2
aunBue lo m3s con#eniente es Bue al menos no se contradigan para e#itar tensiones dentro de
la empresa.
E8isten autores Bue opinan Bue los o!"eti#os de!en ser alcan(a!les y mensura!les2
mientras Bue otros opinan Bue las declaraciones a!iertas tam!in son Gtiles. % pesar de esta
segunda opinin2 la principal 'uncin de los o!"eti#os es esta!lecer un mecanismo de control
de las acciones Bue son lle#adas a ca!o por la empresa.
%dem3s se de!en dar una serie de caracter/sticas 'undamentales y comGnmente aceptadas
para un esta!lecimiento correcto de los o!"eti#os7
P Desea!lesL
P desa'iantes pero 'acti!les. =or consiguiente para su esta!lecimiento es necesario sa!er7
1. ni#el de resultado por condiciones e8ternas. =or e"emplo2 e8igir un incremento en
las #entas cuando la econom/a est3 en recesin2 y el consumo se reduce2 es algo pensado
para Bue no se cumpla.
2. ni#el de resultado necesario. 5ay Bue sa!er cuanto es necesario conseguir para
tener una !uena posicin competiti#a.
3. de Bue es capa( la organi(acin. Esta!lecer o!"eti#os imposi!les no sir#e para
nada.
+uanti'ica!les. De 'orma genrica2 es importante traducir la misin en o!"eti#os
mensura!les -por e"emplo2 incrementar las #entas en un 20X& para presionar a los directi#os y
poder de este modo controlar su gestin. %s/ pues2 los o!"eti#os de!en ser medi!les y de!en
tener un tiempo limitado para poder identi'icar y corregir las posi!les des#iaciones de los
mismosL
P +omprensi!les2 ya Bue de nada sir#e un o!"eti#o Bue no se comprenda por aBuellas
personas encargadas de conseguirlosL
Aoti#antes2 es decir2 con ni#eles de es'uer(o ele#ados para Bue los empleados tengan
Bue e8igirse m3s2 pero sin Bue stos lleguen a 'rustrarse y decaigan en su empeCoL
P +onsensuados2 los o!"eti#os de!en ser conocidos por toda la organi(acin de 'orma Bue
'aciliten la participacin y asignacin de responsa!ilidades para el 8ito en la consecucin de
o!"eti#os y metas.
9n e"emplo de estas caracter/sticas se pueden #er re'le"adas en los o!"eti#os planteados
por la direccin de Ecuality7
E+*)!0D
Ecuality es la unin de e8pertos y socios in#ersores Bue aportan apoyo 'inanciero y
estratgico a las nue#as empresas. Es decir2 lo Bue actualmente se denomina una empresa punto
com.
:ras 'racasar en su gestin y llegar a la suspensin de pagos se tom la decisin por parte de
los principales accionistas de sustituir el eBuipo directi#o. %s/ se nom!ra como directora general a
$sa!ela Auro. Esta para tratar de sacar a la empresa del po(o en el Bue se encontra!a 'i"a un plan
de accin con los siguientes o!"eti#os7
P 0rdenar la casa
P %lcan(ar el eBuili!rio 'inanciero en 16 meses
P ;educir los costes entre un 40X y un 50X
P %delga(ar la estructura
P Dirigir los es'uer(os de pu!licidad y marQeting 1acia la 'ideli(acin del cliente
P ;acionali(ar la e8pansin internacional
=or Gltimo2 indicar Bue los o!"eti#os de!en ser co1erentes en el corto y largo pla(o. Los
o!"eti#os a largo pla(o de!en ser co1erentes con la #isin y la misin. Los de corto pla(o
de!en ser co1erentes con los de largo pla(o.
La clasi'icacin de los o!"eti#os de una empresa se puede reali(ar atendiendo a distintos
criterios
AB E" #*"+!," (' 0!'&7$
Los o!"eti#os de!en estar de'inidos en el tiempo a la #e( Bue en el espacio. Es decir no
tienen por Bu coincidir los o!"eti#os a corto y largo pla(o.
5a!itualmente las empresas concentradas en el corto pla(o prestan mayor atencin a los
o!"eti#os 'inancieros2 so!re todo si la situacin es mala. Este 'enmeno de concentracin en el
corto pla(o es una de las causas Bue pro#oca la Mmiop/a estratgicaN. Esta consiste en Bue la
empresa no perci!e los cam!ios Bue se producen en un entorno o en su interior2 y Bue pueden
a'ectar a su posicin competiti#a a largo pla(o.
La 'inalidad de la e8istencia de o!"eti#os a largo pla(o es la !GsBueda de una posicin
competiti#a 'uerte.
El corto pla(o 1ace2 comGnmente2 re'erencia a un inter#alo de 2 a 5 aCos2 mientras Bue
aBuel periodo superior a los 5 aCos se considerar3 largo pla(o.
?B E" #*"+!," (' "!>' ;'%G%5*!+$
>o todos los ni#eles e8istentes dentro de la organi(acin poseen una misma 'inalidad2 ni
!uscan la consecucin de idnticos o!"eti#os2 por ello es con#eniente di'erenciar entre
o!"eti#os corporati#os y o!"eti#os de unidad de negocio.
La e8istencia de am!os depende del tamaCo de la organi(acin.
Los o!"eti#os de unidades pueden parecerse al o!"eti#o corporati#o pero re'eridos a
3m!itos m3s reducidos. Es decir2 los o!"eti#os a ni#el de unidad de negocio cumplen la
misin de in#olucrar a toda la "erarBu/a de la organi(acin en la consecucin de los o!"eti#os
a ni#el corporati#o.
%s/ pues2 el proceso de esta!lecimiento de o!"eti#os sigue una direccin de arri!a a!a"o2
es decir2 di#idiendo los o!"eti#os corporati#os en las metas parciales Bue persigue la empresa.
%s/2 una de las principales 'unciones Bue de!e cumplir el o!"eti#o corporati#o es seguir de
gu/a a los ni#eles in'eriores en el esta!lecimiento de sus o!"eti#os particulares.
La organi(acin intentar3 optimi(ar todos los o!"eti#os de unidades en la medida de lo
posi!le2 pero esto no siempre es 'acti!le de!ido principalmente a7
P +on'licto entre los o!"eti#os de los distintos grupos.
P Di'erencias de dic1os o!"eti#os con los o!"eti#os de ni#el corporati#o.
P Falta de co1erencia con la misin de la empresa.
Los o!"eti#os corporati#os ser3n el resultado de un proceso de negociacin entre los
distintos grupos de inters participantes. De esta 'orma se !usca Bue con dic1os o!"eti#os2
todos los grupos consideren cumplidos sus o!"eti#os particulares de 'orma su'iciente.
CB E" #*"+!," (' ) ")0*%)'C) (' $- $.;'0!>$-
0tra di'erenciacin ser/a la e8istente entre o!"eti#os 'inancieros y no 'inancieros u
operati#os. %s/2 por citar algunos e"emplos2 son o!"eti#os 'inancieros aBuellos relacionados
con la renta!ilidad2 !ene'icios2 #entas2 etc. Aientras Bue o!"eti#os operati#os ser/an aBuellos
Bue tratan so!re la cuota de mercado2 satis'accin a los clientes2 etc.
La naturale(a de los o!"eti#os esta relacionada 'recuentemente con el ni#el "er3rBuico Bue
estos ocupan dentro de la organi(acin.
El o!"eti#o corporati#o suele ser 'inanciero2 pero e8isten tam!in o!"eti#os no 'inancieros
para satis'acer a los di'erentes stakeholders o grupos de inters e8istentes dentro de la
organi(acin.
E8isten otro tipo de o!"eti#os Bue no tienen naturale(a econmica y Bue tam!in pueden
ser importantes para la organi(acin2 como la imagen corporati#a2 o!ra social2 etc.
+omo se 1a comentado anteriormente2 dentro de la empresa e8isten distintos grupos de
intersL cada uno de ellos persigue o!"eti#os di'erentes y en muc1as ocasiones 1asta
contradictorios.
El o!"eti#o general de la empresa tratar3 de satis'acer dic1os intereses en 'uncin del
poder Bue cada grupo tenga dentro de la organi(acin2 as/ como de la compati!ilidad de los
mismos en relacin con el o!"eti#o principal de la organi(acin. El o!"eti#o genrico Bue toda
empresa con 3nimo de lucro !uscar3 ser3 la ma8imi(acin del #alor de la misma. La
consecucin de este o!"eti#o a largo pla(o implica por un lado2 la posi!ilidad del pago de
salarios a los tra!a"adores2 los impuestos a la administracin2 los pagos a los pro#eedores y2 de
'orma genrica2 la continuidad de la acti#idad de la empresa. %s/2 la o!tencin de !ene'icio a
largo pla(o se con#ierte en el o!"eti#o dominante de toda organi(acin.
Es Gtil recordar Bue el o!"eti#o principal2 es decir2 ma8imi(ar el #alor de la empresa2 de!e
cumplir los reBuisitos e8igidos al resto de o!"eti#os2 es decir de!en ser desea!les2 'acti!les2
cuanti'ica!les2 comprensi!les2 moti#antes2 consensuados. 9n e"emplo de esto es la
'ormulacin de o!"eti#os en la compaC/a Aanc1ester 9nited Foot!all7
MANC9ESTER UNITED
La #isin del Aanc1ester 9nited Foot!all +lu! es llegar a con#ertirse en el clu! de 'Gt!ol
m3s inno#ador tanto en materia deporti#a como de gestin. <u propsito estratgico es con#ertirse
en el clu! deporti#o m3s importante y em!lem3tico del mundo.
En su misin2 esta!lece Bue para alcan(ar la #isin y el propsito estratgico an1elado2 es
necesario7
P La comprensin de las necesidades de nuestros clientes y la respuesta a las mismas.
P =roporcionar un entorno adecuado para el reclutamiento2 entrenamientoYdesarrollo y
retencin de los me"ores "ugadores2 entrenadores2 gerentes y staff.
P Desarrollar un modelo empresarial Bue anime y premie la in#ersin en la compaC/a2
o!teniendo !ene'icios compartidos.
P Entregar a los clientes ni#eles consistentemente altos de ser#icio y #alor.
P Fomentar y premiar la creati#idad2 la lealtad y la iniciati#a.
Los o!"eti#os del Aanc1ester 9nited ser/an7
P ganar la ligar
P ganar la copa de la reina
P ganar la +1ampion League
P ganar la +opa $ntercontinental
P ser un clu! saneado
P proporcionar di#idendos a sus accionistas
4. LA CO9ERENCIA DE LA ESTRATEGIA CON LA MISINH AISIN :
LOS O?@ETIAOS
9na #e( Bue la empresa 1a de'inido de 'orma clara y concisa su #isin2 sta se 1a
concretado en misin y2 por Gltimo2 se 1a desglosado la misin en los distintos o!"eti#os a
todos los ni#eles "er3rBuicos2 es el momento de esta!lecer cmo se #an a lograr estos y cmo
se #a a cumplir la misin de la empresa. Esta es la 'uncin de la estrategia de la empresa.
El elemento !3sico en el concepto de estrategia es la de co1erencia2 por ello de!e e8istir
una co1erencia entre la estrategia de la compaC/a y la misin y la #isin.
>o o!stante2 la co1erencia de la estrategia con la #isin y los o!"eti#os es slo uno de los
di'erentes a"ustes Bue de!e mantener la estrategia. %s/ la estrategia de!e ser co1erente con los
recursos y capacidades. 5ay Bue ser conscientes de Bue la empresa tiene unos recursos
limitados y Bue la asignacin de estos de!er ser la me"or posi!le. La estrategia de!e ser
entendida a largo pla(o y esta compromete recursos Bue no siempre se pueden recuperar
'3cilmente.
0tro 'actor a tener en cuenta por la estrategia es el entorno en el cual la empresa
desarrolla su acti#idad. Los sectores se di'erencian en 'uncin de la naturale(a de las
necesidades de los clientes2 las caracter/sticas del producto y la estructura competiti#a. =ara la
consecucin de la co1erencia es necesario un pro'undo conocimiento del entorno en el cual la
empresa desarrolla su acti#idad.
%dem3s de los 'actores e8ternos la empresa de!e ser co1erente de 'orma interna. Esta
co1erencia se desglosa en dos aspectos 'undamentales.
El primero es Bue cada empresa tiene una determinada estructura. La estrategia de!e ser
congruente con la misma y en 'uncin de sta esta!lecer unos o!"eti#os #ia!les.
En el caso de Bue la organi(acin tenga di#ersos ni#eles2 stos de!en seguir estrategias
Bue condu(can a los 'ines organi(ati#os y no anteponer el 'in indi#idual al general.
En consecuencia2 la estrategia de!e respetar una serie de co1erencias7
P +o1erencia con su misin y o!"eti#os
P +o1erencia con sus recursos y capacidades
P +o1erencia con su entorno sectorial
P +o1erencia con la organi(acin y sistemas
P +o1erencia interna
=or Gltimo2 la estrategia2 al igual Bue los o!"eti#os2 tam!in se desglosa en ni#eles
"er3rBuicos2 con lo cual la estrategia corporati#a no de!e tener elementos contradictorios con
las estrategias a ni#el de unidad de negocio o2 incluso2 a ni#el operati#o.
La estrategia no es algo Bue se de'ina una Gnica #e( en la #ida de la organi(acin. %l igual
Bue todos los 'actores con los Bue de!e guardar co1erencia cam!ian2 tam!in la estrategia
de!e e#olucionar a la #e(. En caso de Bue la estrategia permane(ca est3tica en el tiempo se
correr/a el riesgo de perder competiti#idad e incluso la desaparicin de la empresa.
La responsa!ilidad social es un tema muy contro#ertido. %lgunos autores se muestran
totalmente cr/ticos a Bue una empresa asuma actuaciones u o!ligaciones sociales. <egGn esta
opinin2 las actuaciones sociales de la compaC/a son incompati!les con el o!"eti#o principal
de la organi(acin de ma8imi(ar los !ene'icios.
0tros autores2 por el contrario2 consideran Bue la empresa desarrolla su acti#idad en un
entorno social. Esta relacin o!liga a la compaC/a a asumir responsa!ilidades con la sociedad
como garant/a de su propia super#i#encia. =ara estos autores2 la ma8imi(acin de los
!ene'icios por parte de la empresa es compati!le y est3 interrelacionada con la 'uncin de la
empresa en la sociedad.
En este sentido2 la !GsBueda del !ene'icio de!e ser considerada como o!"eti#o prioritario2
para garanti(ar la super#i#encia de la empresa a largo pla(o. =ues2 una empresa Bue no sea
renta!le di'/cilmente #a a poder aportar algo a la sociedad. =ero2 una #e( Bue la organi(acin
satis'ace2 al menos parcialmente2 su o!"eti#o principal2 Bue es la o!tencin de !ene'icio2 1a de
satis'acer otros o!"eti#os sociales como son7 me"orar el ni#el de #ida2 igualdad de
oportunidades2 satis'accin y reali(acin indi#idual2 medio am!iente no degradado2 etc.
La responsa!ilidad social de una empresa recae principalmente en tres 3reas7
a& Drea ecnomico4'uncional2 dentro de la cual es posi!le incluir7
P La produccin de !ienes y ser#icios Bue necesita la sociedad.
P +rear empleo.
P =ol/ticas de 'ormacin.
P <istema de retri!ucin.
!& Drea de calidad de #ida2 en la Bue la empresa de!er/a centrar su atencin en los
siguientes elementos7
P =reser#ar el medio am!iente.
P Desarrollar el ni#el de #ida.
P =roducir !ienes y ser#icios de alta calidad.
c& Drea de in#ersin social2 en la cual la empresa de!e promocionar acti#idades
relacionadas con la cultura2 el deporte2 el arte y la educacin.
%ctualmente2 la #ia!ilidad de una empresa a largo pla(o reBuiere2 aparte de la o!tencin
de !ene'icios2 el satis'acer los reBuerimientos de la sociedad.
MDULO 3
ANILISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
1. INTRODUCCIN
En el presente mdulo se #a a pro'undi(ar en las principales dimensiones del entorno de
la empresa2 di'erenciando7 el entorno general -in'luencia indirecta&2 y el entorno espec/'ico
-in'luencia directa&.
El an3lisis e8terno pretende de'inir el conte8to en el Bue la empresa se desen#uel#e en el
presente y en el 'uturo. 9n !uen conocimiento del entorno 'acilita la toma de decisiones
estratgicas.
2. EL ANILISIS DEL ENTORNO GENERAL
2.1. D'-)%%$$
El 8ito o 'racaso en una determinada acti#idad empresarial depende de las condiciones
Bue le rodean2 el conte8to en el Bue se mue#e pueden ayudar o2 di'icultar.
El entorno 1ace re'erencia a los 'actores e8ternos a la empresa. Es con#eniente di'erenciar
entre dos ni#eles de entorno7 el entorno general y el entorno espec/'ico.
El entorno general es aBuella parte del entorno Bue e"erce una in'luencia indirecta so!re
las empresas. 9n mismo aspecto puede a'ectar m3s a las empresas de un sector Bue a las de
otro o a las empresas de un determinado tamaCo o (ona geogr3'ica.
<uelen di'erenciarse determinados componentes del entorno general2 Bue constituyen lo
Bue se denomina an3lisis =E<: -empleando sus iniciales& y son2 los siguientes7
P Entorno =ol/tico legal.
P Entorno Econmico.
P Entorno <ocio4cultural.
P Entorno :ecnolgico.
El entorno de la empresa7 entorno general
2.2. E '"0$%"$ 7$=0!+$ '/)
La accin de los di'erentes go!iernos y administraciones pG!licas a'ecta a las condiciones
competiti#as de la empresa por medio de la regulacin de los sectores2 regulacin procedente
de instituciones supranacionales -caso de la 9nin Europea&2 medidas de 'omento de
determinadas condiciones relacionadas con la inno#acin2 internacionali(acin2 numerosas
'acetas de la pr3ctica empresarial. La regulacin del mercado la!oral2 la legislacin mercantil2
administrati#a2 pol/tica 'iscal y tri!utaria -impuestos&.
2.3. E '"0$%"$ '+$",&!+$
Las condiciones del entorno econmico condicionan sus rendimientos actuales y 'uturos
de las empresas y #ice#ersa.
*ase la in'luencia de algunos 'actores del entorno econmico7
El crecimiento econmico consiste en el ritmo al Bue aumenta la produccin de !ienes y
ser#icios de un determinado pa/s. Esta #aria!le econmica se re'le"a en el gasto o consumo de
las 'amilias. +uanto mayor crecimiento econmico2 mayor ser3 el consumo y m3s '3cil ser3
incrementar las #entas.
Este crecimiento ali#ia la presin competiti#a2 ya Bue las empresas no tienen Bue luc1ar
necesariamente entre s/ para mantener e incrementar su acti#idad.
Los tipos de inters +uanto mayor sean m3s caro le resultar3 a las empresas 'inanciar sus
proyectos de in#ersin2 y por lo tanto2 m3s costosa le ser3 a los consumidores la adBuisicin
de !ienes mediante pagos apla(ados. En consecuencia2 tanto la in#ersin como el consumo
tender3n a decrecer.
Los tipos de cam!io de las monedas a'ectan a la capacidad de las empresas para competir
en los mercados internacionales. 9na moneda 'uerte 'a#orece las importaciones y per"udica a
las e8portaciones.
La in'lacin es2 la tasa en Bue se incrementan los precios de los productos y ser#icios.
+uanto mayor2 es m3s se de#alGa el dinero y reduce el consumo de las 'amilias. Las empresas
por el lado de los costes tienen una su!ida de las materias primas y tiende a reducir sus
!ene'icios.
0tros aspectos como las tasas de desempleo2 el d'icit pG!lico2 o la pol/tica 'iscal y
tri!utaria2 a'ectan so!re las posi!ilidades competiti#as de las empresas. =or e"emplo2 una
crisis en los pa/ses latinoamericanos
2.4. E '"0$%"$ -$+!$J+*0*%)
Las empresas se desen#uel#en en el seno de la sociedad2 con todas sus caracter/sticas y
sus procesos de cam!io. <on especialmente importantes los siguientes aspectos7
+ondiciones demogr3'icas7 condicionan enormemente el potencial de desarrollo de
numerosos sectores y condenan a su desaparicin o a la marginalidad a otros. =or e"emplo2 el
crecimiento de la esperan(a de #ida de la po!lacin2 est3 propiciando nue#os sectores
orientados a la tercera edad.
%spectos culturales7 la cultura de la sociedad7 indi#idualista2 grupal2 societaria o
comunicati#a. 2 a'ectan a las posi!ilidades de actuacin empresarial y a la aceptacin de los
productosYser#icios.
%spectos sociolgicos7 el papel Bue desempeCa la mu"er2 los cam!ios de #alores sociales2
di'erentes estilos de #ida2 ecologismo constituyen 'uentes de oportunidades para las empresas.
2.5. E '"0$%"$ 0'+"$,/!+$
9na de las dimensiones Bue m3s est3n e#olucionando a lo largo de las Gltimas dcadas es
la tecnolgica. El desarrollo y su aceleracin modi'ican constantemente las condiciones en las
Bue compite la empresa. <uponen2 la apertura de nue#as posi!ilidades para la empresa2 o
peligro para aBuellas Bue no sepan adaptarse. Entre los aspectos m3s destacados a tener en
cuenta estar/an7
a& $n'luencia de las nue#as tecnolog/as so!re la empresa7 el grado en Bue las nue#as
tecnolog/as pueden modi'icar el producto o ser#icio Bue la empresa o'rece2 pueden a'ectar a
los procesos de 'a!ricacin2 puede modi'icar las relaciones de intercam!io entre la empresa y
sus competidores.
!& *elocidad de modi'icacin del am!iente tecnolgico.
=or e"emplo2 generar 'uentes de energ/a sustituti#as del petrleo. El proceso de cam!io es
muy lento. Frente a otros productos2 como2 los tel'onos m#iles2 o la tele#isin digital est3n
modi'icando en muy pocos aCos la estructura glo!al de la competencia.
En el an3lisis =E<:2 puede representarse gr3'icamente las principales amena(as y
oportunidades Bue o'rece el entorno.
=uede comen(arse por identi'icacin los principales 'actores Bue a'ectan a la empresa y
#alorar su impacto.
=ara ello2 puede emplearse una escala liQert de cinco puntos -1. Auy negati#oL 2.
>egati#oL 3. >eutroL 4. =ositi#oL 5. Auy positi#o&.
Los puntos e8tremos negati#os suponen las principales amena(as del entorno2 mientras
Bue las del e8tremo opuesto constituyen las oportunidades.
Los 'actores Bue a'ectan a todas las empresas2 no lo 1acen ni de igual modo ni con la
misma intensidad.
Las caracter/sticas2 segGn Aint(!erg2 en relacin con el entorno general de las empresas7
a& El dinamismo2 el grado y la #elocidad con la Bue se producen cam!ios. +uanto mayor
dinamismo2 m3s incertidum!re lle#a apare"ado y m3s di'/cil se 1ace su pre#isin.
!& +omple"idad. +uando los 'actores Bue lo con'orman son di'/ciles de comprender y
asimilar. Frente a stos2 los entornos simples no reBuieren de grandes es'uer(os para captar el
sentido y la intensidad.
c& Di#ersidad. +uando muc1as de sus dimensiones son rele#antes para la empresa. Es
integrado cuando e8isten pocas #aria!les rele#antes y stas son2 similares.
d& 5ostilidad7 la 1ostilidad 1ace re'erencia a la intensidad2 #elocidad y posi!les
repercusiones o impacto de las #aria!les del entorno so!re la empresa. 9n entorno 1ostil es
aBuel en el Bue se producen muc1os y muy intensos cam!ios2 Bue pueden a'ectar la
super#i#encia a largo pla(o de la empresa.
<egGn las caracter/sticas anteriores2 pueden esta!lecerse di'erentes tipolog/as de entornos
generales.
1. Entornos esta!les. <on entornos2 simples2 integrados y poco 1ostiles2 por tanto
predeci!les. Las empresas pueden desarrollar estrategias a muy largo pla(o.
2. Entornos reacti#os o adaptati#os. Esta!les2 algo comple"os2 di#ersos y poco 1ostiles. El
principal pro!lema es comprender los mecanismos e8ternos y como in'luir3n en el 'uturo.
3. Entornos inesta!les o tur!ulentos. <on entornos din3micos2 comple"os2 di#ersos y
1ostiles2 donde 1ay pro!lemas de prediccin y comprensin de los 'actores cla#e. Es di'/cil
diseCar estrategias a muy largo pla(o2 siendo necesario dotarlas de 'le8i!ilidad.
% lo largo de las Gltimas dcadas la tendencia 1a sido 1acia un predominio de entornos
tur!ulentos.
9n e"emplo de an3lisis de esta 'aceta del entorno lo constituye el tra!a"o de :1eodore
Le#itt so!re la glo!ali(acin de los mercados -Documento 1&.
3. 9ERRAMIENTAS DE ANILISIS DEL ENTORNO
3.1. D'-)%%$$
El o!"eti#o del an3lisis del entorno es la captacin de la in'ormacin para aportar 'uentes
de oportunidades y amena(as2 en el desarrollo presente y 'uturo de las estrategias de la
empresa.
Es necesario contar con 1erramientas espec/'icas orientadas a 'acilitar la recopilacin y el
an3lisis de la in'ormacin. 5an de ser2 precisas y simples2 un e8ceso de in'ormacin2 puede
ser in#ia!le de anali(ar y asimilar.
%dem3s2 el an3lisis del entorno 1a de prestar una especial atencin a su desarrollo 'uturo2
a largo pla(o. E esto2 porBue es en este 3m!ito temporal en el Bue 1an de plantearse las
decisiones estratgicas. En este sentido2 es necesario contar con instrumentos de an3lisis
adecuados.
<egGn los ni#eles de dinamismo e incertidum!re del entorno de la empresa ser3 m3s
adecuado emplear unas tcnicas u otras. Dos tipos de 1erramientas de an3lisis7
La pre#isin consiste en la prolongacin 1acia el 'uturo de una situacin pasada con
ciertas estimaciones cuantitati#as de pro!a!ilidad2 y reali(ada de acuerdo con determinadas
1iptesis de e8trapolacin de tendencias. Atodo apropiado en entornos esta!les y de !a"a
incertidum!re.
La prospecti#a2 consiste en la ela!oracin de un panorama de 'uturos posi!les2
denominados escenarios. Los escenarios son situaciones 'uturas. <on m3s adecuados ante
entornos muy cam!iantes e inciertos reBuiriendo creati#idad.
Los modelos de pre#isin presentan dos caracter/sticas esenciales7
a& <on condicionales7 se condicionan los #alores y resultados 'uturos al cumplimiento de
un con"unto de 1iptesis de partida.
!& <on #eri'ica!les7 suscepti!les de contrastacin con la realidad2 transcurrido un tiempo.
:odo proceso de pre#isin de!e seguir una serie de etapas7
1. <eleccionar las #aria!les cla#e del entorno.
2. <eleccionar las 'uentes de in'ormacin rele#antes so!re las Bue reali(ar las
estimaciones.
3. E#aluar las tcnicas disponi!les de pre#isin
4.4 $ntegrar en el proceso de an3lisis estratgico los resultados del modelo de
pre#isin empleado2 con el 'in de e8traer conclusiones co1erentes.
5.4 +ontrolar el proceso de pre#isin.
3.2. E &10$($ (' $- '-+'")%!$-
Es una tcnica prospecti#a .:rata de crear posi!les situaciones 'uturas reales2
considerando la mayor parte de los elementos posi!les y anali(ando su co1erencia interna. El
o!"eti#o es crear representaciones de 'uturi!les -'uturos posi!les& de un determinado sistema
-empresa2 entorno2 grupo2 sector2 mercado2...&2 a partir de las e#oluciones m3s pro!a!les de las
#aria!les m3s importantes Bue lo de'inen.
<e caracteri(a por tres rasgos7
1& considera Bue los pro!lemas no son unidimensionales2 es necesario a!ordar el an3lisis
del entorno de una manera glo!al y comprensi#a.
2& Es un mtodo de prospecti#a a largo pla(o.
3& considera 'enmenos no lineales ni e#oluti#os2 apoyando procesos de inno#acin y
cam!io radicales.
=ueden distinguirse dos tipos de escenarios7
a& Escenarios e8ploratorios7 descri!en una cadena de sucesos desde la situacin actual del
entorno 1asta un 'uturi!le pueden ser7
1. :endenciales7 apoyan la inercia del sistema.
2. ;e'erenciales7 son los escenarios m3s pro!a!les.
3. De encuadramiento7 tratan de delimitar el espacio de los 'uturi!les.
!& Escenarios de anticipacin7 parten directamente de la imagen del 'uturo posi!le pueden
ser7
1. >ormati#os7 escenarios posi!les y desea!les.
2. +ontrastados7 muy le"anos a la situacin actual.
3. 9tpicos7 se sitGan m3s all3 de lo posi!le.
La construccin de escenarios se reali(a siguiendo una serie de pasos7
1.4 Delimitacin del sistema y an3lisis estructural7
a& +on'eccin de un listado de #aria!les internas y e8ternas Bue permitan tener una
#isin glo!al del sistema.
!& $denti'icacin de las relaciones entre las #aria!les identi'icadas2 o!teniendo lo
Bue se denomina estructura del sistema.
2. Estudio de los patrones de cam!io2 !asados en la consideracin 1istrica del
sistema.
3. +onstruccin de escenarios alternati#os en 'uncin de las tendencias posi!les de las
#aria!les estudiadas. <upone un proceso de an3lisis sincrnico4diacrnico4sincrnico. El
an3lisis sincrnico trata de compro!ar la co1erencia interna entre las #aria!les cla#e del
entorno en un momento determinado2 'uturo.
El an3lisis diacrnico com!ina el an3lisis de la e#olucin temporal y las tendencias de
cada #aria!le incluida en la situacin presente. *ase el e"emplo de un escenario relacionado
con la duplicacin de la #ida 1umana -Documento 2&.
3.3. E &10$($ D'76!
Est3 orientada a la prospecti#a a pla(o muy largo y para entornos de ele#adas tasas de
incertidum!re y de naturale(a cualitati#a.
El o!"eti#o es alcan(ar un ni#el de consenso acerca de las tendencias 'uturas del sistema.
<e !asa en las opiniones cuali'icadas de personas Bue2 por sus conocimientos o por su
e8periencia2 entienden so!re el 'enmeno desde algGn punto de #ista. La seleccin de los
e8pertos de!e !asarse pues en sus capacidades y e8periencia2 y de!e a!arcar al mayor nGmero
de perspecti#as posi!les.
% cada uno de los e8pertos se le interroga acerca de cuestiones de car3cter o!"eti#o para
Bue las interpreten y #aloren desde su propio punto de #ista su!"eti#o. <e les piden opiniones2
"uicios2 etc.2 so!re las posi!ilidades de ocurrencia o no de determinados acontecimientos2 de
su intensidad o de sus consecuencias 'uturas.
El mtodo Delp1i presenta tres caracter/sticas importantes7
1& el anonimato de las respuestas.
2& es un proceso iterati#o2 con retroalimentacin controlada por el in#estigador.
3& se o!tienen respuestas estad/sticas de grupo2 como agregado de las opiniones
indi#iduales.
El mtodo Delp1i es un proceso iterati#o por etapas7
=rimera etapa7 en#/o del primer cuestionario a los e8pertos2 al menos 25 cuestionarios
#3lidos. +ada e8perto de!e autocali'icarse respecto a su capacidad para a!ordar el o!"eto de
estudio.
<egunda etapa7 escrutinio del primer cuestionario y en#/o del segundo. <e anali(a
estad/sticamente identi'icando las respuestas m3s ale"adas de las opiniones mayoritarias. <e
en#/a un segundo cuestionario donde se indica a cada e8perto sus opiniones ale"adas y se le
pide Bue se rea'irme o modi'iBue su respuesta.
:ercera etapa7 escrutinio y en#/o del tercero -la dispersin de opiniones es menor&. <e les
in'orma de los resultados o!tenidos y se les !rinda la oportunidad de mantener o alterar sus
opciones2 siempre y cuando sean "usti'icadas.
+uarta etapa7 escrutinio del tercer cuestionario y en#/o del cuarto. <e repite el mismo
proceso2 se solicita respuestas de'initi#as2 sin posi!ilidad de modi'icaciones ulteriores.
Juinta etapa7 escrutinio del cuarto y en#/o de los resultados. <e anali(an estad/sticamente
y se les en#/a a los di'erentes e8pertos participantes.
=rincipales #enta"as del mtodo Delp1i7
1& El consenso 'inal es el 'ruto de las re'le8iones pre#ias de los e8pertos2 enriBuecidas
desde puntos de #istas muy distantes.
2& La discusin annima es m3s precisa Bue las discusiones cara a cara.
3& Es un mtodo cualitati#o Bue permite alcan(ar resultados suscepti!les de descripcin
cuantitati#a.
3.4. E &10$($ (' $- !&7)+0$- +%*C)($-
:iene como o!"eti#o anali(ar las interrelaciones e8istentes entre un con"unto de sucesos o
acontecimientos posi!les del entorno de la empresa2 y cmo estos in'luyen en el resto de
#aria!les posi!les.
El mtodo consiste2 en la representacin de los impactos cru(ados2 entendidos como la
pro!a!ilidad de ocurrencia de un determinado suceso2 en 'uncin de la ocurrencia pre#ista de
otro. +uando esta pro!a!ilidad aumenta2 se dice Bue se est3 ante un Fimpacto positi#oF. En
caso contrario2 estamos ante Fimpactos negati#osF. =uede darse Bue no e8ista ningGn impacto
cru(ado.
Estos impactos se representan en una matri(2 donde cada 'ila y cada columna representan
a los di'erentes sucesos posi!les2 los impactos positi#os se indican con una 'lec1a 1acia arri!a
y los negati#os 1acia a!a"o. La ine8istencia de impacto se representa de"ando la casilla en
!lanco.
La matri( de impactos cru(ados suele emplearse como tcnica complementaria a otros
instrumentos2 como el mtodo de los escenarios.
Aatri( de impactos cru(ados
4. EL ANILISIS DEL ENTORNO ESPECFICO4 EL ENTORNO
SECTORIAL
4.1. D'-)%%$$
%Buel Bue se relaciona m3s directamente con el sector de acti#idad de la empresa.
<ector7 con"unto de empresas Bue o'rece un mismo producto. Del concepto de sector se
deri#a el de competencia. Dos empresas son competidoras cuando pertenecen al mismo
sector.
9na #isin m3s amplia del sector7 con"unto de empresas Bue o'recen productos
sustituti#os entre s/ -satis'acen la misma necesidad de los consumidores&. <i la necesidad es la
de #ia"ar2 son productos sustituti#os respecto del coc1e2 el tren o el a#in. +uando 1a!lamos
en este sentido lo 1acemos de la Fri#alidad ampliadaF.
El modelo de ri#alidad ampliada 'ue propuesto en la dcada de los oc1enta por Aic1ael
=orter y se relaciona con el an3lisis estructural de los sectores. Este an3lisis parte de las ideas
Bue con'orman el paradigma Estructura4+onducta4;esultados2 de la escuela de 5ar#ard.
<egGn este modelo2 un determinado con"unto de caracter/sticas estructurales2 esta!les2 de
los sectores2 entendidos en sentido ampliado2 condicionan las conductas y decisiones de las
empresas Bue con'orman dic1o sector2 y Bue in'luyen de manera importante en los resultados
de estasL entendiendo e8cedente econmico2 el !ene'icio2 la renta!ilidad2 etc.
Las ra(ones por las Bue unas empresas ganan m3s Bue otras2 est3n en la naturale(a o
pertenencia a un determinado sector2 y no tanto en la gestin de la calidad. I=or Bu unos
sectores tienden a o!tener unos rendimientos superiores a las de otros de manera sostenida en
el tiempoK Esto es de!ido7 'uentes de oportunidades y amena(as del entorno sectorial.
=orter propuso el modelo de las cinco 'uer(as competiti#as2 en el Bue se esta!lece una
metodolog/a de an3lisis
El modelo de las cinco 'uer(as competiti#as
4.1.1. A&'")C) (' !"/%'-$ 7$% 7)%0' (' +$&7'0!($%'- 7$0'"+!)'-
<on aBuellas empresas2 no pertenecientes al sector2 interesadas en incorporarse. La
entrada constituye una amena(a y el sector estar/a interesado en e#itar su ingreso.
% las empresas Bue est3n dentro les interesa ele#ar los costes de ingreso. Esta di'erencia
entre el !ene'icio potencial de la entrada y los costes de ingreso es lo Bue se denomina Fprecio
disuasivo al ingreso'.
La amena(a de ingreso puede ser reducida a tra#s de7
%umentar las !arreras de entrada. <on mecanismos Bue impiden entrar a competir en un
sector en igualdad de condiciones2 con el resto de empresas e8istentes.
%d#ertir de represalias 'uturas. <e trata de reducir las e8pectati#as de !ene'icios de
aBuellas empresas Bue est3n estudiando la posi!ilidad de entrar en el sector.
Las empresas pueden ele#ar las !arreras de entrada creando di'erencias di'/cilmente
imita!les. Entre estos 'actores7
1& La imagen generada por la marca. 9na de las pocas 'ormas de competir es reduciendo
sus precios.
2& El 1istorial de la empresa. $mportante contar con una reputacin o un prestigio
demostrado a lo largo de los aCos.
3& =atentes2 licencias2 etc. =roteger legalmente sus productos2 'rente a la imitacin.
4& +anales de distri!ucin. Las empresas #enden sus productos2 empleando
intermediarios2 Bue con'orman los canales de distri!ucin -tiendas2 almacenes2
transportistas2...& =ueden copar los canales e8istentes e impedir a nue#os entrantes su
utili(acin.
=ueden ele#ar las !arreras de entrada mediante su capacidad de operar con unos costes
muy !a"os2 di'/cilmente alcan(a!les por nue#as empresas. Entre estos 'actores7
1& La e8istencia de econom/as de escala. +onsiste en Bue los costes unitarios -por unidad
de producto& tienden a reducirse a medida Bue 'a!rica grandes cantidades de producto. 9n
e"emplo se da en el sector de impresin. 0!liga a entrar en el sector con un tamaCo muy
grande.
2& %cceso pri#ilegiado a materias primas. E"emplo2 la 'a!ricacin de papel.
3& E'ecto e8periencia o aprendi(a"e. % medida Bue una operacin se repite un mayor
nGmero de #eces2 el tiempo y2 el coste tienden a disminuir. Esto se de!e al aprendi(a"e y2 a la
e8periencia de los operarios.
4& +ostes compartidos. Las empresas de un sector pueden dedicarse a su #e( a otros
sectores con acti#idades comunes. =or e"emplo2 la 'a!ricacin de yogures2 suelen dedicarse
igualmente a otros productos ela!orados a partir de la lec1e -Buesos2 natas2 natillas2 etc.&
Las amena(as de ingreso pueden reducirse por la e8istencia de represalias por parte de las
empresas del sector. <e alude a acciones reacti#as2 como a"ar los precios o aumentar la
pu!licidad de los productosL Estas represalias dependen de 'actores como los siguientes.
1& Las represalias 1istricas. <i stas se dieron o no y2 su intensidad2 son aspectos a
considerar por los entrantes potenciales.
2& Los recursos Bue posean las empresas del sector. Las represalias dependen de los
recursos 'inancieros2 de las empresas.
3& El rendimiento del sector. <i el sector est3 creciendo2 las represalias suelen ser menos
intensas Bue si2 las empresas compiten por los mismos clientes.
4& ,rado de compromiso con el sector. La trascendencia Bue tendr/a para las empresas del
sector la posi!ilidad de a!andonar parte del mismo. =or e"emplo2 si un a!andono parcial
supone la prdida de !uena parte del #alor de sus instalaciones2 siendo di'/cil su reutili(acin
o su #enta2 el grado de compromiso ser3 muy ele#ado.
4.1.2. L) )&'")C) (' 7%$(*+0$- -*-0!0*0!>$-
+onsiste en la posi!le competencia de empresas Bue o'recen productos Bue tratan de
satis'acer las mismas o similares necesidades Bue los de la empresa del sector. <uele
entenderse Bue se trata de productos di'erentes o son ela!orados a partir de tecnolog/as muy
di'erentes.
La amena(a de los productos sustituti#os so!re los rendimientos de un sector depende de
di#ersos 'actores7
1& la di'erencia de precio entre los productos sustituti#os2 a menor precio m3s intensa ser3
la amena(a.
2& La propensin a cam!iar por parte de los clientes y consumidores.
3& DesempeCo. Forma en Bue satis'ace la misma necesidad. <i2 a la satis'accin de la
misma necesidad2 los productos sustituti#os lo 1acen aportando m3s utilidad o satis'acen
simult3neamente necesidades adicionales2 la amena(a es muc1o m3s intensa. +aso de las
m3Buinas de escri!ir 'rente a los ordenadores.
4.1.3. L) %!>)!()( !"0'%")
La ri#alidad interna 1ace re'erencia a la competencia directa entre las empresas del sector2
es decir2 las empresas Bue o'ertan el mismo tipo de productos. En unos sectores la
competencia es muy intensa o F!eligeranteF con2 en otros Fca!allerosaF o Fpol/ticaF2 dependiendo
de di#ersos 'actores7
1& La estructura del sector. El nGmero y las di'erencias de tamaCo de los competidores
inciden so!re la intensidad de la ri#alidad interna. Auc1as empresas o pocas pero muy
eBuili!radas2 las pro!a!ilidades de !atallas constantes son muy ele#adas. <i e8iste una
empresa l/der "unto a otras m3s peBueCas2 las luc1as se reducen
2& +recimiento del sector. En un sector en e8pansin2 las empresas pueden crecer sin
necesidad de captar clientes de los competidores. La ri#alidad no tiene por Bue ser #iolenta.
En un sector esta!le o en decli#e las !atallas por la 'ideli(acin de los clientes se #uel#en muy
#irulenta.
3& Di'erenciacin de los productos. +uanto m3s parecidos2 m3s importancia tiene para los
consumidores el precio a la 1ora de adBuirir. +uando los productos presentan rasgos Gnicos2 el
consumidor tender3 a pre'erir un producto u otro segGn sus prioridades. En este caso2 la
ri#alidad es menos intensa.
4& <i las empresas del sector tienen capacidad no utili(ada tender3n a incrementar sus
#entas para reducir sus costes.
5& )arreras de salida. <on aBuellos 'actores econmicos2 estratgicos o emocionales Bue
mantienen a la empresa dentro de un determinado sector industrial2 aGn en el caso de Bue los
resultados no sean del todo acepta!les. Estas !arreras puede originarse por7
5.1. La e8istencia de instalaciones2 maBuinaria2 etc. especiali(ados2 Bue no son de
utilidad para otros sectores y Bue su #alor en el mercado2 es muy !a"o2 el coste de
despedir a este personal es demasiado ele#ado.
5.2. La e8istencia de !arreras pol/tico sociales. En ocasiones no interesa desmontar
un tipo de industria arraigada2 por el coste social Bue conlle#ar/a.
5.3. )arreras emocionales. =ara muc1as empresas sus seCas de identidad se
encuentran en el sector Bue dio origen a la empresa.
5.4. $nterrelaciones estratgicas. %unBue dic1o sector no aporte !ene'icios2 puede
reportarle imagen2 prestigio o simplemente puede ser#irle para controlar a
4.1.4. E 7$('% (' "'/$+!)+!," (' +!'"0'- D 7%$>''($%'-
Los sectores no se encuentran aislados2 compran materias primas y #enden sus productos2
!ien a los consumidores 'inales o2 a otros sectores clientes. =or e"emplo2 las editoriales
compran papel a empresas de celulosa -pro#eedores& y #enden sus productos a las li!rer/as
-clientes&.
Desde los primeros pro#eedores 1asta los consumidores 'inales e8iste un margen2 del
precio de #enta 'inal2 IBu esla!n logra acaparar una mayor parte del margen de toda la
cadenaK
>ormalmente2 es el precio el responsa!le de este reparto. <egGn dnde se esta!le(can
estos precios intermedios -el Bue co!ra los sectores clientes y el Bue se paga a los sectores
pro#eedores&2 el sector lograr3 retener una mayor parte de ganancias.
Los clientes y pro#eedores compiten con la empresa por acaparar una mayor parte del
margen. 9n mayor !ene'icio de los sectores pro#eedores y clientes supondr3 una prdida para
las empresas del sector. IDe Bu dependen estos precios intermediosK Del poder de
negociacin de las partes implicadas.
9n comprador -cliente& tendr3 un ele#ado poder de negociacin respecto a su pro#eedor
en las circunstancias siguientes7
1& +uando la empresa adBuiere un #olumen muy ele#ado de productos o ser#icios del
pro#eedor. La importancia Bue para el pro#eedor tiene dic1o cliente2 es medido a tra#s de sus
#entas totales. =or e"emplo2 El +orte $ngls tiene un 'uerte poder de negociacin con sus
pro#eedores por esta ra(n.
2& +uando el producto es muy estandari(ado y e8isten otras empresas Bue lo o'recen en
condiciones muy similares. El comprador siempre puede sustituir al pro#eedor 1a!itual por
otro.
3& Es2 importante el coste de cam!io de pro#eedor2 cuanto le cuesta a la empresa cliente
de"ar a su pro#eedor tradicional y comen(ar a tra!a"ar con otro
4& +uando el comprador conoce !ien el sector del pro#eedor2 es decir2 cuenta con
in'ormacin complementaria so!re costes2 so!re los dem3s clientes.
5& +uando las empresas compradoras amena(an con una integracin 1acia atr3s2 adBuirir
a alguna empresa pro#eedora o dedicarse al sector pro#eedor.
5. FACTORES CLAAES DE KITO
5.1. D'-)%%$$
La o!tencin de !ene'icios ser3 m3s '3cil en unos sectores Bue en otros.
5an de identi'icar de Bu modo pueden aumentarse los !ene'icios dentro del sector. +ada
sector presenta una serie de 'actores2 se les denomina F'actores cla#es de 8itoF.Estos
presuponen un conocimiento pro'undo de las caracter/sticas estructurales del sector. El
empresario de!e re'le8ionar so!re dos cuestiones !3sicas7 las necesidades de los clientes y la
manera de so!re#i#ir a la competencia.
1. El conocimiento e81austi#o de los clientes.
=ro'undi(acin del conocimiento de los clientes actuales y los potenciales.
Los clientes2 desde el punto de #ista de los 'actores cla#es de 8ito2 constituyen la ra(n
de ser de la empresa. De!emos identi'icar las necesidades de los clientes. Las ra(ones por las
Bue selecciona nuestra empresa2 y a partir de dic1o conocimiento2 de!e intensi'icar el
desarrollo de dic1os atri!utos.
2. La super#i#encia de la empresa 'rente a la competencia.
+onocer cmo so!re#i#ir al 'enmeno de la competencia. 5acer las cosas !ien y 1acerlo
me"or Bue los competidores. %unBue muc1os 'actores son '3ciles de imitar se trata de
desarrollar 'actores Bue le permitan a la empresa satis'acer a sus clientes2 de 'orma distinta y
me"or.
DOCUMENTO 1. E;'&7$ (' *" )"G!-!- (' '"0$%"$ /'"'%)4 ) /$.)!C)+!,"
Fuente7 LE*$::2 :.7 La glo!ali(acin de los mercados2 5ar#ard4Deusto )usiness ;e#ieR2 4Z
trimestre2 163.
:1eodore Le#itt pu!lic un polmico art/culo en el Bue descri!/a cu3les ser/an las
consecuencias para las empresas de todo el mundo2 de uno de los 'enmenos Bue sin duda 1an
caracteri(ado el entorno de 'inales del siglo HH7 la glo!ali(acin. % continuacin se e8traer3n
algunos p3rra'os de dic1o art/culo. En los mismos2 Le#itt 1ace un diagnstico Bue a'ecta a los
di'erentes 3m!itos del entorno empresarial2 al 1a!lar de aspectos econmicos2 pol/ticos2 sociales2
culturales2 tecnolgicos2 so!re el Bue merece la pena re'le8ionar7
[E8iste una poderosa 'uer(a Bue dirige al mundo 1acia una especie de uni'ormidad
con#ergente2 y esa 'uer(a es la tecnolog/a. Esta 1a conseguido proletari(ar la comunicacin2 el
transporte2 el #ia"ar. El resultado es una nue#a realidad comercial7 la emergencia de mercados de
3m!ito uni#ersal en demanda de productos de consumo estandari(ados2 y a una escala Bue
pre#iamente 1u!iera sido inimagina!le. Las empresas Bue 1an captado esta nue#a realidad se est3n
!ene'iciando de las enormes econom/as de escala alcan(adas en la produccin2 distri!ucin2
marQeting y direccin empresarial.
Ea 1an desaparecido las cl3sicas di'erencias entre las pre'erencias nacionales o regionales. La
glo!ali(acin de los mercados es un 'actor al alcance de todos. Los mismos pa/ses2 Bue piden al
mundo Bue se respete y recono(ca la indi#idualidad de sus culturas2 insisten en la trans'erencia
comercial sin restricciones de todos los !ienes2 ser#icios y tecnolog/as modernos.
Las pre'erencias culturales distintas2 los gustos y normas nacionales y las instituciones
mercantiles son #estigios del pasado. %lgunos aspectos de la 1erencia del pasado mueren
gradualmente2 otros prosperan y crecen2 sumindose en las grandes corrientes representati#as de
las pre'erencias mundiali(adas. Los denominados mercados tnicos son un e"emplo de esto.
La comida c1ina2 la mGsica FcountryF y la occidental2 la pi((a y el "a(( est3n presentes en
todos los sitios. +onstituyen segmentos de mercado Bue e8isten en todo el mundo. >o contradicen
o niegan la 1omogenei(acin sino Bue la con'irman.
5ay dos #ectores Bue con'iguran el mundo7 la tecnolog/a y la glo!ali(acin. El primero
contri!uye a determinar las pre'erencias 1umanasL el segundo2 lo 1ace con las realidades
econmicas. $ndependientemente de lo Bue e#olucionan y di#ergen las pre'erencias2 tam!in
con#ergen gradualmente y 'orman mercados en los Bue las econom/as de escala generan
reducciones de costes y precios.
La empresa glo!ali(ada con'igurar3 los #ectores de la tecnolog/a y la glo!ali(acin en el
marco de su 'ecundidad estratgica. 5ar3 Bue estos #ectores empu"en sistem3ticamente en el
sentido de su propia con#ergencia2 o'reciendo a todo el mundo alta calidad2 productos
estandari(ados a unos precios reducidos con criterios ptimos2 consiguiendo as/ unos #astos
mercados2 aGn m3s ampliados y mayores !ene'icios. Las empresas Bue no se adapten a las nue#as
realidades de la glo!ali(acin se con#ertir3n en #/ctimas de aBuellas Bue lo 1agan[.
DOCUMENTO 2. E;'&7$ (' '-+'")%!$4 -! -' (*7!+)-' ) >!() 6*&)")
Fuente7 ,0DE:2 A.7 Prospectiva y planificacin estratgica, )arcelona2 <, Editores2 1661.
<i se duplicara la duracin de la #ida 1umana2 los 1om!res alcan(ar/an una edad promedio de
140 aCos y las mu"eres de 150. <uponiendo Bue la edad promedio del matrimonio #ariara muy
poco2 en cada 'amilia 1a!r/a por lo menos 4 5 generaciones #i#as al mismo tiempo. I+u3l ser/a
la edad de la "u!ilacinK <i 'uera a los 65 aCos2 el nGmero -proporcional& de ancianos a cargo de la
sociedad ser/a insoporta!le para sta. +omo esto ser/a imposi!le2 se aumentar/a la edad de
"u!ilacin. <e necesitar/a entonces con urgencia una 'uerte e8pansin para crear empleos para todo
el mundo2 y tra!a"ar/amos 1asta los 100 aCos o m3s.
<in em!argo2 para tra!a"ar 1asta los 100 aCos2 nadie podr/a Buedarse atr3s. <e necesitar/an
pues2 cursos de actuali(acin o!ligatorios y generali(ados2 uni#ersidad de por #ida.
I+onsecuencias para la escolaridad in'antil y secundariaK +omo nadie podr/a pensar en aprender
una ciencia Bue pudiera usarse toda#/a despus de 100 200 aCos2 el o!"eti#o de la escuela
cam!iar/a. <er/a una institucin Bue administrara 1erramientas de !ase y preparara la inteligencia
para adaptarse al cam!io mediante e"ercicios intelectuales -matem3ticas2 lat/n2 por e"emplo& y
e"ercicios de creati#idad.
DeseBuili!rios generacionales. +on'lictos -a menos Bue 1u!iera un cam!io radical en la
educacin&. <e necesitar/an muc1as #i#iendas2 ya Bue la po!lacin tam!in se duplicar/a aunBue el
nGmero de nacimientos permaneciera esta!le. 5a!r/a pro'undos cam!ios en la 1erencia del
patrimonio7 ya no se 1eredar/an el poder y los !ienes sino 1asta la edad de cien aCos. 5a!r/a
entonces una tendencia a Bue el poder permaneciera en manos de la po!lacin de m3s de 100 aCos2
pero esto ser/a inacepta!le y los "#enes reclamar/an su autonom/a. <e les tratar/a como menores
1asta los 50 aCos.
,racias a los procedimientos anticoncepti#os2 admitidos por todos2 a causa de la a!soluta
necesidad de 'renar el crecimiento de la po!lacin2 las mu"eres Buedar/an li!eradas de sus
o!ligaciones maternas 1acia los 35 aCos y tendr/an as/2 de promedio2 115 aCos por delante. +omo
su cola!oracin ser/a necesaria para ayudar a los numerosos ancianos2 todas entrar/an en la #ida
pro'esional. <u salario ya no se considerar/a como un complemento y tendr/an acceso a todos los
cargos. <urgir/an numerosos genios 'emeninos2 todas aBuellas Bue no 1a!/an logrado romper el
a1ogo sociolgico Bue 1asta entonces era la regla. La opinin pG!lica las aceptar/a. La #ida ser/a
muy larga para todos aBuellos2 1om!re y mu"eres2 Bue no tu#ieran pasin ni sentido creati#o2 ni la
su'iciente riBue(a interior2 y terminar/an suicid3ndose. Los delincuentes durar/an demasiado y se
recrudecer/a la criminalidad. El logro de la independencia moral se !uscar/a por otros medios7 <e
re#olucionar/a la psiBuiatr/a2 etc.
DOCUMENTO 3. E;'&7$ (' )"G!-!- '-0%*+0*%) (' -'+0$% G+0'$ '-7)<$
La cadena alimentaria de la lec1e y sus deri#ados comprende tres etapas 'undamentales7 la
produccin de la lec1e -sector ganadero&7 el tratamiento y en#asado de la lec1e l/Buida2 as/ como la
o!tencin de deri#ados l3cteos -sector industrial&L y la comerciali(acin de los productos -sector
de distri!ucin&. +ada sector est3 'ormado por empresas di'erentes. Desde 1ace aCos2 el sector
atra#iesa por un periodo de crisis2 con numerosas empresas en situacin econmica di'/cil. <on
di#ersos los 'actores Bue 1an pro#ocado esta situacin.
En primer lugar2 e8iste un desa"uste entre la cuota lec1era asignada a nuestro pa/s y la
produccin real2 Bue pro#oca pro!lemas de a!astecimiento2 una competencia en precios y una gran
cantidad de lec1e no o'icial. El sector ganadero se encuentra muy 'ragmentado con un gran
nGmero de e8plotaciones Bue producen por de!a"o de la media de la 9nin Europea. >o o!stante2
es pre#isi!le Bue se produ(ca un proceso de concentracin2 tanto por la propia din3mica del sector
-muc1os ganaderos tienen m3s de 55 aCos& como por la iniciati#a de la administracin. El sector
industrial tam!in se encuentra muy 'ragmentado2 el cual2 adem3s2 presenta las siguientes
caracter/sticas7
a& El sector padece2 desde 1ace tiempo2 un e8ceso de capacidad crnico2 Bue algunas 'uentes
sitGan en el 300X. Esta situacin 1a o!ligado a muc1as empresas a #ender a precios muy
reducidos con el 'in de ocupar al m38imo su capacidad de produccin. Este pro!lema2 adem3s2
est3 demandando un proceso de reordenacin industrial Bue permita el ac1atarramiento de plantas
y eBuipos. :al proceso no resulta sencillo si se tiene en cuenta Bue el nGmero de primeros
recogedores de lec1e a los ganaderos se sitGa en torno a 00.
!& Auc1as empresas tienen di'icultades para el a!astecimiento de la materia prima2 deri#adas
de la cuota impuesta en nuestro pa/s y la concentracin de la produccin lec1era en determinadas
(onas -so!re todo2 en la cornisa cant3!rica&. Esto 1a pro#ocado otros pro!lemas como costes de
recogida de la lec1e muy altos2 precariedad e inesta!ilidad de las recogidas2 proli'eracin de
intermediarios y especulacin2 etc.
c& <e est3 e8perimentando un creciente poder de negociacin del sector de distri!ucin. Las
grandes empresas de distri!ucin 1an considerado a la lec1e como un producto [reclamo[
indi'erenciado2 con o'ertas Bue o!ligan a !a"ar al m/nimo los m3rgenes 1asta llegara las prdidas.
d& El sector est3 e8perimentando muc1as trans'ormaciones en los Gltimos tiempos. %s/2 la
mayor/a de las empresas est3n preocupadas por di#ersi'icar su produccin 1acia segmentos de
productos de mayor #alor aCadido.
%lgunas empresas est3n introducindose en las lec1es in'antiles2 otras en lec1es de larga
duracin o 95:2 en lec1es semidesnatadas2 desnatada2 con determinadas #itaminas2 calcio2 etc.2 en
el mercado de natas l/Buidas2 etc. 0tras incluso2 #an m3s all3 y penetran en lec1es acidi'icadas
-yogures y lec1es 'ermentadas&2 geli'icadas -postres l3cteos& y aromati(adas -!atidos&. >o
o!stante2 la entrada de las empresas tradicionales en estos segmentos se en'renta a la ele#ada
concentracin e8istente en este nic1o de mercado2 donde pr3cticamente2 tres empresas dominan el
mercado.
%dem3s2 EspaCa est3 siendo considerado como un pa/s atracti#o para el negocio l3cteo2
de!ido a un consumo ele#ado de lec1e l/Buida2 por encima de la media europea2 y a una demanda
reducida pero creciente de deri#ados l3cteos. =or esta ra(n2 las empresas nacionales siempre 1an
temido la entrada en el mercado nacional de los grandes operadores europeos
MDULO 4
ANILISIS DE LA POSICIN COMPETITIAA
1. INTRODUCCIN
<ector7 con"unto de empresas Bue o'recen un mismo producto. Las di'erencias Bue e8isten
entre las empresas di'icultan2 el an3lisis sectorial. Es necesario un an3lisis detallado Bue
permita penetrar en el interior de estos sectores2 puede reali(arse desde el punto de #ista de la
demanda mediante la segmentacin del mercado2 o2 desde el punto de #ista de la o'erta2 a
tra#s de los grupos estratgicos.
1.1. C$"+'70$ D $.;'0!>$- (' ) -'/&'"0)+!,"
<egmentacin7 aBuel proceso Bue pretende di#idir un con"unto de elementos dispares2 en
una serie de grupos2 cuyos componentes sean m3s seme"antes entre s/ y distintos a los Bue
con'orman los restantes grupos o segmentos determinados. =or e"emplo2 la segmentacin de
la po!lacin espaCola.
La segmentacin parte de la idea de Bue las empresas clasi'icadas dentro de un sector son
1eterogneas2 y su 'in es di#idir el sector en segmentos m3s 1omogneos. Donde las
caracter/sticas estructurales y los 'actores cla#es de 8ito sean m3s parecidos.
La construccin de estos segmentos implica un proceso de di'erenciacin dentro del
mercado2 con lo Bue el o!"eti#o central es identi'icar los segmentos Bue con'orman un
mercado. 9na #e( identi'icados2 la empresa tiene di'erentes alternati#as posi!les de actuacin7
P Elegir un Gnico segmento en el Bue #olcar todos sus es'uer(os. +aso de 'a!ricantes de
relo"es como ;ole8.
P <eleccionar #arios de los segmentos identi'icados en el sector para competir en ellos.
P %ctuar en el sector completo2 compitiendo en todos los segmentos identi'icados.
La segmentacin es un proceso !ene'icioso2 tanto para las nue#as empresas Bue pretendan
entrar a competir en el mercado2 porBue pueden tener una in'ormacin m3s clara so!re la
parte del mercado en la Bue actuar como para aBullas Bue ya actGan en l porBue pueden
anali(ar m3s detenidamente en Bue segmentos mantiene su presencia y cmo distri!uir sus
recursos.
;a(ones Bue apoyan lle#ar a ca!o un proceso de segmentacin del sector7
P Aayor e'icacia en la asignacin de los recursos de la empresa.
P Facilitar la adaptacin de la organi(acin2 en 'uncin de sus recursos y capacidades2 ya
Bue una empresa con recursos escasos no puede intentar competir en di#ersos segmentos.
P =ermite descu!rir nue#as oportunidades de actuacin para las empresas.
$ncon#enientes deri#ados del proceso de segmentacin7
El coste deri#ado del propio proceso y los costes deri#ados de la ausencia de
estandari(acin de los productos.
1.2. E0)7)- (' 7%$+'-$ (' -'/&'"0)+!,"
La e'icacia del proceso de segmentacin2 radica en Bue los resultados alcan(ados tienen
Bue cumplir una serie de reBuisitos !3sicos.
5omogeneidad2 los segmentos resultantes de!en poseer elementos muy seme"antes entre
s/ y2 a su #e(2 muy di'erentes de aBullos Bue componen otro grupo. 0perati#idad2 '3cilmente
aplica!les en la pr3ctica. %ccesi!ilidad2 de!en ser accesi!les para la empresa. :amaCo2 Bue la
dimensin sea tal Bue puedan ser e8plotados por la empresa. Esta!ilidad2 con relacin a la
duracin de dic1o segmento en el tiempo.
=ara alcan(ar una segmentacin e'ica(2 es necesario Bue el proceso conlle#e el desarrollo
de las siguientes etapas7
1. $denti'icar las #aria!les cla#es para la segmentacin
Es la determinacin del mercado total al Bue a!astece el sector2 es necesario identi'icar los
criterios Bue pueden ser utili(ados para segmentar en !usca de alcan(ar segmentos
signi'icati#os2 es pre'eri!le utili(ar un nGmero reducido. Los criterios 1a!itualmente
utili(ados son7
P :ipo de producto7 con relacin a su tamaCo2 ni#el de precio o calidad.
P :ipo de compradores7 si los consumidores son domsticos2 los criterios de segmentacin
utili(ados 1acen re'erencia a caracter/sticas demogr3'icas -edad2 se8o2 etc.& o al ni#el de #ida
-renta&2 o industriales2 se considera la so'isticacin tcnica de los productos.
P +anales de distri!ucin7 si el canal es e8clusi#o o no e8clusi#oL si es general o
especialistaL as/ como el tamaCo del canal.
P Drea geogr3'ica7 segmenta el sector en 'uncin de las di'erentes (onas en las Bue actGa
la empresa.
,eneralmente2 en un proceso de segmentacin se com!inan m3s de uno de estos criterios.
El procedimiento m3s adecuado para seleccionarlos es identi'icar las #aria!les m3s
signi'icati#as2 as/ como utili(ar criterios de segmentacin Bue estn m3s correlacionados entre
s/. <e de!e tener presente el poder de los productos sustitutos.
=or e"emplo2 en el sector de la restauracin2 la segmentacin puede considerar #aria!les
como precio2 calidad de los productos o'recidos en el restaurante y ser#icio al cliente2 cuya
correlacin es !astante ele#ada
La segmentacin opera utili(ando el concepto de Fgrado de relacinF entre los criterios
elegidos y el o!"eti#o Bue se pretende e8plicar. +uando esa relacin es muy 'uerte2 los
segmentos o!tenidos son muy 1omogneos en s/ y muy 1eterogneos entre s/2 a'irm3ndose
entonces Bue el criterio utili(ado tiene un alto poder discriminante.
2. +onstruccin de la matri( de segmentacin
9na #e( Bue 1an sido identi'icados los criterios2 la matri( muestra los di'erentes
segmentos resultantes. =ara la construccin de esta matri( es necesario Bue los criterios
seleccionados sean utili(ados de 'orma categrica. =rincipal !ene'icio es Bue permite
descu!rir nue#as oportunidades de negocio2 segmentos en los Bue no e8iste ningGn tipo de
o'erta. =or e"emplo2 aparicin de ser#icios de 'lorister/a por la red $nternet.
3. %n3lisis del atracti#o del segmento
El estudio de cada uno de los segmentos identi'icados por la matri( puede reali(arse
siguiendo las mismas pautas Bue 1an sido descritas para el an3lisis del sector -se utili(a de
nue#o el modelo de las cinco 'uer(as competiti#as e8puesto en el tema 3&. La di'erencia es
Bue la comparacin se reali(a con relacin a los restantes segmentos del sector2 y no 'rente a
otros sectores.
Los productos sustitutos son aBullos Bue se comerciali(an en segmentos cercanos al
anali(ado en la matri(L
=or e"emplo2 la empresa ,illette 1a lan(ado al mercado una maBuinilla de a'eitar dirigida
al segmento 'emenino2 cuando este era un producto Bue se comerciali(a!a 'undamentalmente
en el segmento masculino.
4. $denti'icacin de los 'actores cla#es de 8ito del segmento
<e de!en identi'icar los di'erentes 'actores cla#es de 8ito de los segmentos seleccionados
por la empresa. Estos 'actores cla#es #an a determinar las posi!ilidades de #enta"as
competiti#as en ese segmento en concreto. *ase la importancia de la segmentacin para las
entidades 'inancieras. -Documento 1&
2. LOS GRUPOS ESTRATGICOS
2.1. D'-)%%$$
El concepto de grupo estratgico se de'ine como un grupo de empresas2 dentro de la
misma industria2 Bue aplican decisiones similares en 3reas estratgicas cla#es -relati#as a la
amplitud de la FgamaF de productos2 a los canales de distri!ucin2 a la tecnolog/a2 al ni#el de
calidad2 etc.& Es decir2 #aria!les Bue pueden determinar la posicin competiti#a de una
empresa en un sector. <e di#ide el mercado en di'erentes grupos en 'uncin de la similitud o
seme"an(a de las estrategias perseguidas.
El punto de partida para la identi'icacin de los grupos estratgicos es7
9na de'inicin clara del sector so!re el Bue #a a recaer el estudio. El sector se de'ine
teniendo en cuenta aBullos productos sustituti#os entre s/L as/ como en 'uncin de los
procesos tecnolgicos de las empresas.
La identi'icacin de las #aria!les o dimensiones cla#es2 Bue pueden caracteri(ar las
estrategias a seguir por las empresas Bue compiten en el sector. Es preciso llegar a determinar
cu3l es el grado de similitud y no el desarrollo de la misma estrategia2 aspecto Bue di'icultar/a
enormemente el an3lisis de estos grupos.
El elemento esencial de los grupos estratgicos es la e8istencia de empresas
caracteri(adas por poseer una serie de #aria!les -acti#os2 1a!ilidades2 capacidades2 etc.&
di'erenciadasL Bue puede ayudar a e8plicar la posicin competiti#a de la empresa 'rente a sus
competidores. Esta di'erenciacin es posi!le si se consideran la e8istencia de !arreras a la
mo#ilidad2 -di'icultan la entrada o salida en los grupos de empresas de una misma industria&.
=or e"emplo2 el nGmero de ca"eros autom3ticos operati#os es una !arrera Bue di'erencia a
distintas entidades !ancarias.
<i alguna entidad !ancaria2 Buiere pasar a competir en el segmento de !anca uni#ersal2
de!e en'rentarse a una de las !arreras de este segmento como es la disposicin de una red
amplia de ca"eros autom3ticos.
La asociacin de las !arreras a la mo#ilidad con la e8istencia de los grupos estratgicos
lle#a impl/cito la asuncin del pro!lema deri#ado por los costes de cam!io -tanto de dinero
como de tiempo&.
Estas !arreras no son igual de importantes para todos los grupos estratgicos7 en unos es
m3s '3cil incorporarse Bue en otros2 y en ocasiones2 es m3s comple"o a!andonar un grupo por
las in#ersiones Bue lle#a pare"a2 Bue entrar en l. La determinacin de los grupos pasa por la
identi'icacin de estas !arreras2 Bue permitir3n determinar las dimensiones estratgicas cla#es
del sector.
=odemos tener en cuenta las #aria!les utili(adas para el an3lisis del sector del comercio
minorista te8til.-Documento 2&
Las !arreras a la mo#ilidad pueden ser clasi'icadas en tres grandes grupos7
P ;elacionadas con el mercado7 gama de productos2 tecnolog/a2 segmentacin del
mercado2 canales de distri!ucin2 marca2 co!ertura geogr3'ica y sistemas de #entas.
P 0'erta de la industria7 econom/as de escala2 procesos producti#os2 in#estigacin y
desarrollo2 sistemas de marQeting y distri!ucin.
P +aracter/sticas de la empresa7 propiedad2 organi(acin2 sistemas de control2 1a!ilidad de
los directi#os2 tamaCo.
9na #e( de'inidas las #aria!les del estudio2 los grupos se identi'ican mediante la
utili(acin de di'erentes tcnicas estad/sticas -ano#a2 cluster2... etc.&. \stas permiten agrupar la
in'ormacin relati#a a las #aria!les seleccionadas y clasi'icar2 las distintas empresas Bue
compiten en un sector.
<e reali(a una representacin gr3'ica Bue muestra la situacin de cada grupo en el sector2
respecto a los restantes. El di3metro de los c/rculos representa la participacin colecti#a en el
mercado de las empresas pertenecientes a cada grupo estratgico. Esta representacin se
conoce con el nom!re de mapa de grupos estratgicos.
Los grupos estratgicos identi'icados en un sector no permanecen constantes en el tiempo
ya Bue las propias estrategias #an cam!iando para adaptarse a las modi'icaciones del entorno.
=or ello2 "unto al an3lisis est3tico de estos grupos2 aparece el concepto de an3lisis
din3mico o longitudinal Bue persigue anali(ar la e#olucin del sector en periodos de tiempo
1omogneos2 repitiendo el an3lisis para cada periodo.
<i algunas de las empresas del grupo modi'ican su estrategia2 y2 adem3s2 las restantes
empresas del grupo de partida no apoyan esta nue#a estrategia2 estar/amos ante un cam!io de
grupo.
2.2. U0!!()( (' )"G!-!- (' $- /%*7$- '-0%)01/!+$-
Las in#estigaciones desarrolladas con relacin a los grupos estratgicos pretenden dar
respuesta a tres interrogantes !3sicos7
P IE8isten grupos estratgicos en el sector de estudio2 es decir2 grupos de empresas con
di'erencias de conductas esta!lesK
P I%'ecta la e8istencia de estos grupos estratgicos al rendimiento de todo el sectorK
P IE8isten di'erencias de rendimiento entre los grupos identi'icadosK
El o!"eti#o de este tipo de estudios se centra en determinar las di'erencias de renta!ilidad
entre las empresas. <e postula!a Bue e8ist/a una correlacin positi#a entre la estrategia
seguida por la empresa y su rendimiento y Bue2 la e8istencia de grupos estratgicos podr/a
e8plicar la di'erencia de renta!ilidad entre las empresas de un sector. %s/2 el paradigma de la
econom/a industrial estructura4conducta4resultados2 pod/a seguir e8plicando las di'erencias2
no slo por el grado de atracti#o de un sector2 sino por las caracter/sticas del grupo estratgico
al Bue pertenece.
% #eces2 e8isten di'erencias superiores en el ni#el de renta!ilidad en empresas Bue
pertenecen a un mismo grupo2 Bue entre otras Bue est3n clasi'icadas en grupos di'erentes. Esta
situacin 1a propiciado una cr/tica 1acia el concepto de grupo estratgico y 1acia su utilidad2
ya Bue de"a de ser #3lido como instrumento para predecir los resultados de las empresas de un
sector. El an3lisis de los grupos estratgicos puede llegar a re#elar importantes implicaciones
para la direccin2 se puede destacar las siguientes7
P %n3lisis de las caracter/sticas estratgicas de cada grupo2 permite determinar las
estrategias !3sicas desarrolladas por las empresas de la competencia. Es importante elegir
#aria!les estratgicas conte8tuales con el sector Bue se anali(a a la 1ora de identi'icar los
grupos con precisin.
P +ontrastar cu3les son los rasgos estratgicos de las empresas Bue les permiten situarse
me"or o peor en el mercado.
P %n3lisis de la mo#ilidad entre grupos.
P %n3lisis de la e#olucin de la competencia7 la estructura de los grupos y su e#olucin en
el tiempo.
3. ANILISIS DE LOS COMPETIDORES
3.1. D'-)%%$$
:ras anali(ar el entorno general2 estudiar la ri#alidad ampliada y una #e( segmentado el
sector e identi'icados los grupos estratgicos2 se de!e 'inali(ar con el an3lisis de los ri#ales
m3s directos2 aBuellos con los Bue la empresa compite en el d/a a d/a. El nGmero es siempre
reducido.
Los competidores suelen ser compaC/as similares a la propia2 con una dimensin y 3m!ito
competiti#o parecidos. ;i#ales directos2 empresas con las Bue se esta!lece una competencia
constante2 mediante el empleo de #aria!les a largo pla(o -lan(amiento de nue#os productos2
tecnolog/as2 etc.& como a corto pla(o -pu!licidad2 precios2 etc.&
En general cuanto mayor sea la concentracin del sector y m3s parecidos sean estos
ri#ales2 mayor ser3 la necesidad de esta!lecer mecanismos de #igilancia de las acciones a
corto y a largo pla(o de la competencia. <ectores como el del autom#il.
<egGn ,rant2 los principales o!"eti#os del an3lisis de los competidores son7
a& =re#er las decisiones y estrategias 'uturas de los competidores.
!& =redecir las principales reacciones de los competidores.
c& Determinar cmo puede in'luirse en el comportamiento de los competidores.
El an3lisis de los competidores de!e reali(arse a tra#s de las siguientes 'ases7
1. $denti'icacin de los o!"eti#os de los competidores.
Las empresas no siempre persiguen los mismos o!"eti#os. La identi'icacin puede
'acilitar la prediccin de las estrategias 'uturas de los mismos.
2. $denti'icacin de la estrategia de los competidores.
En principio2 las empresas competidoras tender3n a mantener en el 'uturo las mismas
estrategias Bue persiguen en el presente2 puede 'acilitar a predecir las actuaciones 'uturas. Dos
tipos de estrategias7
a& Estrategia emergente7 es la estrategia Bue la empresa est3 iniciando y cuyos
resultados ser3n #isi!les en el 'uturo. Estas se identi'ican o!ser#ando las actuaciones
presentes2 in#ersiones2 los proyectos de $]D2 etc.
!& Estrategia deli!erada7 la empresa la persigue de manera consciente y e8pl/cita.
=uede identi'icarse mediante el an3lisis de las declaraciones de sus directi#os2 etc.
3. ;eali(ar una serie de supuestos so!re los competidores
$denti'icar cu3l es la percepcin Bue tienen los competidores del propio sector e incluso
de nuestra propia empresa. +ada empresa tiene una #isin de las caracter/sticas del sector2 de
Bu es #erdaderamente importante para lograr el 8ito. Este tipo de in'ormacin puede
encontrarse en declaraciones2 medios de comunicacin.
4. $denti'icacin de las capacidades de los competidores.
Es importante reali(ar un an3lisis interno de los competidores2 la empresa 1a de perseguir
la comprensin de las principales 'ortale(as y de!ilidades de las empresas en las di'erentes
'unciones y acti#idades. =ara pro'undi(ar en este an3lisis de!e seguirse una metodolog/a
similar al del an3lisis interno de la propia empresa. Las ra(ones del 8ito de los ri#ales pueden
descansar en la 'ormacin de su personal2 imagen de sus marcas2 sistemas de inno#acin2 etc.
=uede ela!orarse un per'il de respuesta de cada competidor2 en 'uncin de los cam!ios
Bue puedan producirse en la din3mica competiti#a.
Dos tipos de posi!les cam!ios7
1. Ao#imientos o'ensi#os pre#isi!les7 actuaciones Bue pueden iniciar por propia
iniciati#a los competidores. :res aspectos merecen la pena ser destacados7
1.1. <atis'accin con la posicin actual de los competidores en el sector.
1.2. Ao#imientos pro!a!les7 mediante la #isin Bue el competidor tiene del sector2
as/ como de sus capacidades internas.
1.3. Fortale(a del competidor7 pre#er 1asta Bu punto dic1o competidor ser3 capa(
de lle#ar a ca!o pr3cticas m3s o menos agresi#as en el 'uturo.
2. +apacidad de de'ensa7 posi!ilidades Bue tiene el competidor para reaccionar ante las
acciones de otros competidores o de nuestra propia empresa. =ueden su!rayarse tres aspectos.
2.1. *ulnera!ilidad. %nali(ar ante Bu tipos de cam!ios del entorno -general y
sectorial& se encuentra m3s inde'ensos y la #elocidad con la Bue puede reaccionar.
2.2. =ro#ocacin. %nte determinados cam!ios2 puede no modi'icar su actuacin2 o2
ante otros2 puede responder de manera desproporcionada.
<e de!e conocer Bu mecanismos e8isten para adBuirir este tipo de conocimientos. <egGn
<u3re(4?uloaga2 dos tipos de instrumentos de an3lisis7 los mtodos tradicionales y otros m3s
modernos. Los mtodos tradicionales m3s utili(ados7
a& +opiado7 9na tcnica muy utili(ada en el caso de los productos tangi!les es la
[ingenier/a in#ersa[2 Bue consiste en desmontar y anali(ar un producto Esta pr3ctica est3
limitada por di'erentes 'ormas de proteccin del conocimiento2 mediante patentes2 modelos de
utilidad2 licencias2 etc.
!& Espiona"e industrial7 es la #ariante ilegal del copiado y consiste en la adBuisicin de
in'ormacin con'idencial de los competidores sin su permiso.
c& %n3lisis de estados 'inancieros. 0!tener in'ormacin en el ;egistro Aercantil2 so!re
los ingresos2 gastos2 !ene'icio2 renta!ilidad2 etc.
@unto a los mtodos tradicionales2 e8isten otros m3s modernos2 pueden destacarse dos
instrumentos de este tipo7 el an3lisis competiti#o y el benchmarking. El an3lisis competiti#o.
El o!"eti#o es el estudio de la competiti#idad de la empresa respecto a los competidores
directos. >o es una 1erramienta2 sino un en'oBue u orientacin de la compaC/a 1acia la
!GsBueda de in'ormacin de los competidores.
Auc1as empresas 1an creado departamentos especiali(ados en el an3lisis de la
competencia. %ctGan a modo de radares2 acudiendo a 'uentes ya mencionadas -prensa
especiali(ada2 pro#eedores2 cuentas anuales2 !ases de datos2 etc.&.
Esta in'ormacin 1a de ser2 posteriormente2 'iltrada y anali(ada generando una
in'ormacin di'erenciada y resumida.
9na tcnica muy di'undida de an3lisis de los competidores es el benchmarking. <igni'ica
modelo de re'erencia.
:iene como 'inalidad me"orar los procesos Bue desarrolla la empresa mediante la
comparacin con procesos similares Bue se realicen de manera e8celente en otras empresas2
con el 'in de anali(ar las posi!ilidades de incorporacin directa o tras una adaptacin de esos
procesos a la propia empresa.
Es un proceso Gtil para conocerse a s/ mismo2 conocer la competencia2 de'inir los me"ores
procesos e integrarlos en la organi(acin. Es un proceso sistem3tico Bue proporciona
Min#estigar constantemente en !usca de nue#as ideas para mtodos2 pr3cticas y procesos2 o
!ien adoptar las propias pr3cticas2 e implantarlos para o!tener lo me"or de lo me"or[.
Aediante el benchmarking es posi!le llegar a igualar el 8ito de nuestros competidores2
pero di'/cilmente se consigue superarlos. E8isten di'erentes tipos de benchmarking
competiti#o7 comparacin con los competidores2 benchmarking.sectorial7 mediante el
esta!lecimiento de redes de empresas del mismo sector. E"emplo de <eguros La Estrella.
-Documento 3&
benchmarking interno2 en el Bue se trata de comparar procesos Bue se est3n lle#ando a
ca!o en di'erentes 3reas de la misma empresa.
benchmarking no competiti#o. Las comparaciones se reali(an con otras empresas a"enas a
nuestro sector. El benchmarking implica la reali(acin de dos acti#idades di'erentes7
a& Aedir el Bu7 determinar Bu aspecto de la gestin de la empresa se Buiere comparar2
con el 'in de me"orarlo. <uelen seleccionarse aspectos Bue tengan una repercusin rele#ante
en los resultados de la empresa y Bue sea muy suscepti!le de ser per'eccionado.
!& Aedir el cmo7 descu!rir el modo en Bue las empresas l/deres 1an desarrollado sus
procesos y sistemas para alcan(ar una gestin m3s e'ica( y e'iciente. <e !usca y anali(a el
conocimiento2 las 'ormas2 los mtodos y a partir de l se estudian las posi!ilidades de
aplicacin a nuestro proceso.
5. OTROS RECURSOS DE APRENDIFA@E
5.1. DOCUMENTOS
DOCUMENTO 1. L) -'/&'"0)+!," (' &'%+)($- '" )- '"0!()('- #!")"+!'%)-
El punto de partida para una adecuada decisin de posicionamiento de una entidad
'inanciera de!e ser una !uena segmentacin de su clientela. Estudios desarrollados en el
3m!ito de las econom/as particulares2 1an permitido conocer su per'il y 13!itos 'inancieros en
'uncin de la edad y el ni#el de renta. % tra#s del cruce de estas #aria!les2 se 1an identi'icado
cinco grupos Bue responden a las siguientes denominaciones7
1. Aaduros de renta !a"a
2. @#enes
3. =oco acti#os de edad intermedia y renta !a"a
4. $ntegrales de edad intermedia y renta media
5. ;enta alta
La descripcin de las caracter/sticas de cada uno de estos grupos se muestra en la
siguiente ta!la7
Aenos
de2
millones
1 a 25 aCos 25 a 26 aCos A3s de 60
aCos
>ormalmente2
estudiantes o primer
empleo. =oca
capacidad de a1orro2
slo usan cuenta
operati#a. Fuerte uso
de autoser#icios. %
menudo2 slo tienen
una entidad.
=oco !ancari(adosL
!a"o uso de
autoser#icios. Escasa
operaciones. %!undan
los tra!a"adores y
empleados de o'icinas
Escasa
!ancari(acin.
9san casi siempre
un solo !anco
De 2 a
5 Aillones
,ran ni#el de
!ancari(acin.
%utoser#icio2
endeudamiento2
#i#ienda y consumo.+Yc
con cierto saldo
A3s de
5 millones
,ran ni#el de !ancari(acin7 mo#imiento2 domiciliaciones2
autoser#icios. Aantienen posiciones 'uertes en productos de
a1orro. Fuerte presencia de pro'esionales2 autnomos y "u!ilados.
$ncluye clientes t/picos de la !anca personal.
Fuente7 ireccin y !rgani"acin de #ntidades $inancieras2 Esic2 1666
DOCUMENTO 2. S'+0$% (' +$&'%+!$ &!"$%!-0) 0'20!
El an3lisis de grupos estratgicos en el sector del comercio minorista te8til2 en un estudio
desarrollado en 16662 utili( las siguientes #aria!les o dimensiones cla#es7
1. Decoracin cl3sica
2. Decoracin con#encional
3. Decoracin 'uncional
4. Decoracin in'ormal
5. Decoracin de diseCo a#an(ado
6. :ransporte por !arco
.. :ransporte por a#in
. :ransporte en eBuipa"e
6. =ostal e8press
10. :ransporte por carretera
11. 0tros medios
12. E8clusi#as de pro#eedores
13. +ompras en organi(aciones
14. =romedio de aCos a!iertos
Aediante una aplicacin del an3lisis cluster2 se determinaron seis grupos estratgicos7
,rupo 17 estrategia de di#ersi'icacin en el producto y en el precio
,rupo 27 estrategia de especiali(acin en productos a'ectados por la estacionalidad y de
!a"o riesgo
,rupo 37 estrategia de di'erenciacin de productos condicionados por la moda y de alto
ni#el de precios
,rupo 47 estrategia de especiali(acin y di'erenciacin de productos de alto ni#el con
largos ciclos de #ida
,rupo 57 estrategia de di#ersi'icacin intermedia en productos de moda de ni#el de
precios medio
,rupo 67 estrategia de di'erenciacin en productos muy condicionados por la moda con
un ni#el de precios intermedio
Las dimensiones !3sicas Bue determinan el comportamiento competiti#o de las empresas
de este sector son las siguientes7 estacionalidad del producto2 ni#el de precios2 ni#el de riesgo
y grado de di#ersi'icacin.
Fuente7 ;e#ista de $n#estigacin +omercial EspaCola2 16662 nZ .502 p3g. 140 y ss.
DOCUMENTO 3. U" ';'&7$ (' ?'"+6&)%L!"/ -'+0$%!)4 ' +)-$ (' S'/*%$- L)
E-0%').
El sector de seguros en EspaCa 1a sido uno en los Bue se 1a aplicado el benchmarking
sectorial. Esta modalidad de benchmarking permite a #arias empresas del mismo sector
aprender las unas de las otras con el 'in de me"orar cualitati#amente las pr3cticas de todas
ellas. $ns ,omis2 de <eguros La Estrella2 e8plica las ra(ones del empleo de esta 1erramienta.
<egGn su opinin2 el mundo de los seguros est3 muy retrasado en la identi'icacin de los
procesos Bue de'inen las necesidades de los clientes.
[;ec1a(amos reali(ar un benchmarking interno porBue para ello una compaC/a tiene Bue
estar madura en la gestin de calidad y nosotros no lo estamos[2 a'irma.
Esta preocupacin la traslad a otras compaC/as del sector. %s/2 a la iniciati#a de La
Estrella se sumaron dos empresas m3s7 %urora =olar y %,F. El siguiente paso 'ue !uscar el
apoyo institucional del sector. % continuacin se de'ini la metodolog/a de tra!a"o7 se
seleccionaron seis atri!utos rele#antes de la satis'accin de los clientes2 y se ponder su
importancia. En este momento ,nesis se pone en contacto con el grupo y solicita su
incorporacin.
[En un principio no 1a!lamos con ellos porBue pens3!amos Bue esta!an muy por delante
de nosotros. <u #inculacin al grupo Aetropolitan2 Bue tiene un gran desarrollo de calidad y
al )anco de <antander2 as/ como su especiali(acin en el ramo #ida2 nos 1i(o suponer Bue se
i!an a re/r de nuestros ni#eles. Llamaron y di"eron Bue Buer/an participar. >os dimos cuenta
de Bue todo lo Bue 1a!/amos 1ec1o era un tra!a"o paralelo al Bue 1a!/a desarrollado ,nesis[.
:ras lo reali(ado 1asta entonces se sigui con la medicin de la satis'accin de los
clientes. En estos momentos se sumaron otras compaC/as importantes2 como +atalana de
0ccidente2 =lus 9ltra2 Aap're *ida y <eguros )il!ao. <e trata de una e8periencia interesante
de cooperacin entre empresas del mismo sector2 en principio competidoras2 mediante el
benchmarking sectorial.
MDULO 5
ANILISIS INTERNO DE LA EMPRESA
11
1. EL ANILISIS INTERNO : LA TEORA DE LOS RECURSOS :
CAPACIDADES
:radicionalmente2 el an3lisis interno de la empresa 1a perseguido determinar cu3les son
sus 'ortale(as y de!ilidades2 con la 'inalidad de mantener y desarrollar una #enta"a
competiti#a. >o o!stante2 en numerosas ocasiones es sumamente comple"o llegar a identi'icar
si estamos ante una 'ortale(a de la empresa2 o ante una de!ilidad.
=or ello2 de!emos considerar Bue el #erdadero propsito de este an3lisis de!e ser
comprender las caracter/sticas esenciales de la empresa2 esto es2 aBullas Bue le permiten
alcan(ar sus o!"eti#os. En la actualidad2 estos estudios se desarrollan !a"o la teor/a de los
recursos y capacidades2 en este sentido destaca el papel predominante del an3lisis del interior
de la organi(acin 'rente al de su entorno2 lo Bue llamamos Me'ecto empresaN.
La premisa de partida de la teor/a de los recursos y capacidades es anali(ar por Bu las
empresas son di'erentes entre s/2 y cmo pueden llegar a alcan(ar las #enta"as competiti#as2 es
decir2 e8plicar las di'erencias de renta!ilidad entre empresas2 so!re todo cuando stas
compiten en un mismo sector.
La respuesta7 la renta!ilidad de la empresa depende de sus recursos y capacidadesL y la
principal di'erencia entre las empresas reside en Bue tienen distintos recursos2 a pesar de
actuar en el mismo sector o en sectores seme"antes.
\sta es la principal aportacin de esta teor/a2 ya Bue permite e8plicar2 de 'orma
consistente2 los or/genes de las rentas empresariales2 as/ como el mantenimiento de stas en el
tiempo2 tam!in ayuda a comprender las di'erencias Bue e8isten entre empresas Bue con#i#en
dentro de un mismo sector o grupo estratgico.
La empresa2 desde esta nue#a perspecti#a2 se considera como un con"unto Gnico de
recursos y capacidades 1eterogneas2 las cuales se 1an o!tenido a tra#s de su 1istoria2 de su
'uncionamiento y de las decisiones Bue se 1an adoptado a lo largo de su #ida. De esta
de'inicin tenemos Bue resaltar su aspecto din3mico2 en el Bue se destaca la capacidad de la
'irma para adaptarse y cam!iar a lo largo del tiempo. 9n claro e"emplo de la adaptacin de los
recursos de la empresa a los cam!ios del entorno es el de la empresa @an7
M@)"1N
Durante dcadas2 la acti#idad principal de @an era el transporte de !e!s. +uando el descenso
de la natalidad comen( a ser un pro!lema acuciante2 sus directi#os necesitaron agudi(ar el
ingenio 1asta llegar a descu!rir Bue la esencia de su negocio no eran los art/culos con ruedas2 sino
la atencin al niCo desde Bue ste nace.
% partir de este momento2 la empresa dedic parte de sus recursos y capacidades a generar
nue#os productos -!i!erones2 c1upetes2 "uguetes2 etc.& y est3 pendiente de lan(ar una nue#a l/nea
de cosmtica -colonias2 "a!n2 etc.& Bue saldr3 dentro de poco tiempo al mercado. =ara lle#ar a
ca!o esta estrategia2 'ue cla#e la percepcin de los cam!ios Bue se esta!an produciendo en el
entorno2 en el Bue Fla gente cada #e( ten/a menos !e!s2 pero les dedica!a mayor cantidad de
dineroF. La esencia del 8ito de la empresa radica en Bue sus productos est3n diseCados2
in#estigados y desarrollados por la propia empresa.
En resumen2 la importancia del e'ecto empresa so!re el e'ecto sector "usti'ica Bue el
an3lisis de los recursos y capacidades se con#ierta en un instrumento esencial para la
'ormulacin de la estrategia.
+on esta intencin2 es necesario tener en cuenta tres acti#idades 'undamentales7
1. En primer lugar2 la empresa de!e comen(ar identi'icando cu3les son sus recursos
y capacidades2 con la 'inalidad de poder conocer pro'undamente en Bue elementos
esenciales puede 'undamentar su estrategia
2. En segundo lugar2 se de!en e#aluar estos recursos y capacidades para determinar
en Bu grado pueden llegar a alcan(ar una #enta"a competiti#a y conseguir mantenerla
en el tiempo
3. En tercer lugar2 la empresa de!e anali(ar cu3les son sus di'erentes alternati#as
estratgicas2 en 'uncin de los recursos y capacidades de Bue dispone.
2. LA IDENTIDAD DE LA EMPRESA
Desde el punto de #ista de la teor/a de los recursos y capacidades2 una de las primeras
acciones en el an3lisis interno de la empresa de!e ser la delimitacin de su identidad.
La identidad se puede de'inir como una apro8imacin general al estudio de la empresa2 en
la Bue se pretende determinar el tipo y las caracter/sticas 'undamentales de sta.
>o o!stante2 la perspecti#a de los recursos no de!e desorientarnos so!re la importancia de
conocer el entorno en el Bue se mue#e la empresa2 ya Bue los recursos son realmente #aliosos
con relacin a su posi!le aplicacin en un determinado momento o en un entorno concreto.
>o o!stante2 es cierto Bue a medida Bue incrementa la comple"idad del entorno empresarial2
se #alora con m3s 'uer(a la necesidad de reconocer el sentido o identidad de la empresa.
La di'erencia entre identidad y misin de la empresa estri!a en Bue la determinacin de la
misin es m3s amplia -IBu Bueremos serK& y se centra2 generalmente2 en el 3m!ito e8terno
empresarial. =or el contrario2 la identidad 1ace re'erencia a una descripcin general de la
empresa en 'uncin de los recursos Bue posee.
Entre las caracter/sticas !3sicas Bue podemos considerar para descri!ir la identidad de la
empresa2 se encuentran las siguientes7
1. Edad de la empresa7 1ace re'erencia a la etapa 1istrica en la Bue se encuentra.
En relacin con este criterio podemos distinguir entre empresas Bue aca!an de nacer2
empresas maduras o #ie"as empresas.
2. :amaCo de la empresa7 es decir2 la dimensin de sta. ,eneralmente2 las
empresas pueden ser clasi'icadas como peBueCas2 medianas o grandes.
3. +ampo de acti#idad7 se trata de identi'icar los productos o ser#icios Bue o'rece la
empresa2 as/ como los grupos de clientes a los Bue #a dirigido y la tecnolog/a Bue se
emplea para ello.
4. :ipo de propiedad7 !a"o este criterio se pretende identi'icar tanto si la empresa es
pG!lica como si es pri#ada2 as/ como la composicin de su estructura de propiedad2 esto
es2 si es una empresa 'amiliar o si est3 !a"o la tutela de unos pocos socios o de muc1os.
5. Dm!ito geogr3'ico7 1ace re'erencia a la e8pansin geogr3'ica de la empresa2 ya
sea de un 3m!ito internacional2 nacional2 regional o local.
6. Estructura "ur/dica7 teniendo en cuenta la 'orma "ur/dica so!re la Bue est3
constituida la empresa. En esta categor/a podemos llegar a distinguir entre sociedad
indi#idual2 de responsa!ilidad limitada2 sociedad annima o cooperati#as. =or otra
parte2 !a"o este mismo criterio se puede llegar a identi'icar si la empresa tiene un
car3cter unisocietario o2 por el contrario2 'orma parte de un grupo de empresas.
3. LOS RECURSOS : CAPACIDADES DE LA EMPRESA
Los recursos se pueden de'inir como aBuellos inputs del proceso producti#o o 'actores
disponi!les de la empresa2 Bue son de su propiedad o recaen !a"o su control. +onstituyen la
unidad de an3lisis de la teor/a de los recursos y capacidades.
Esta de'inicin da lugar a un concepto sumamente amplio de recurso7 en l2 se englo!an
elementos empresariales tan dispares como los acti#os 'inancieros2 el personal de la empresa
o las di'erentes marcas comerciales. En este sentido2 un recurso de la empresa puede ser desde
la materia prima Bue es utili(ada en el proceso de produccin2 1asta el personal Bue tra!a"a en
la misma. =or consiguiente2 es necesario mati(ar esta de'inicin reali(ando un do!le ni#el de
agregacin7 en el primer ni#el2 se encontrar/an los recursos considerados de 'orma indi#idualL
mientras Bue en el segundo ni#el se 1ar/a re'erencia a las relaciones e8istentes entre los
di'erentes recursos de la empresa. %s/2 por e"emplo2 la materia prima constituye un recurso
considerado en el ni#el indi#idual2 Bue por s/ sola proporciona escaso #alor para la empresa.
+ualBuier materia prima de!e entrar en relacin con otros recursos para poder 'a!ricar los
productos.
=or ello2 podemos deducir Bue los recursos considerados de 'orma aislada no son Gtiles
para la empresa2 sino Bue para Bue es necesario Bue sean gestionados y com!inados
adecuadamente por parte de sta.
El segundo ni#el de agregacin de los recursos proporciona los cimientos para la
de'inicin del concepto de capacidad. =or capacidad se entiende la 1a!ilidad de los recursos
de la empresa para poder desarrollar una determinada tarea2 esto es2 una com!inacin
din3mica de recursos y de conductas2 Bue permiten o!tener una adecuada coordinacin de
stos y2 con ello2 la reali(acin e'ica( de una determinada acti#idad.
=or e"emplo2 para Bue un cliente llegue a contratar un #ia"e de placer2 es necesario Bue en su
agencia se com!inen una serie de recursos -1umanos2 materiales y tecnolgicos& Bue2 siguiendo un
procedimiento adecuado -!GsBueda de in'ormacin so!re precios2 alo"amientos disponi!les2
pasa"es2 reali(acin de reser#as&2 concluyan en la entrega2 en tiempo y 'orma2 de los !illetes y
!onos de alo"amiento necesarios para Bue el cliente pueda dis'rutar de sus #acaciones.
De la de'inicin propuesta podemos deducir Bue e8isten dos caracter/sticas esenciales en
el concepto de capacidad7 la primera2 1ace re'erencia a la coordinacin de recursosL la
segunda2 al car3cter din3mico de esta coordinacin.
En este sentido2 las capacidades son procesos Bue2 !asados en la in'ormacin espec/'ica
de la empresa y teniendo en cuenta como sta se desarrolla a lo largo del tiempo2 mani'iestan
las di'erentes interacciones entre sus recursos.
=or e"emplo2 la atencin al cliente en cualBuier empresa de ser#icios e8ige una com!inacin
de di'erentes recursos2 entre los Bue podemos destacar al personal y la tecnolog/a.
>o es siempre sencillo llegar a distinguir un recurso de la empresa 'rente a una capacidad.
=ara ello2 podemos tomar como punto de partida dos criterios cla#es7 en el primero2 se
concede un car3cter stocQ a los recursos 'rente a un car3cter 'lu"o de las capacidades. Ello
Buiere decir Bue los recursos son elementos indi#iduales Bue posee la empresa con
independencia de la acti#idad a la Bue se #an a dedicar2 mientras Bue las capacidades
mani'iestan la 'orma de utili(ar estos recursos. =or su parte2 en el segundo de los criterios se
seCala el car3cter indi#idual de los recursos 'rente al colecti#o de las capacidades2 ya Bue
stas Gltimas slo e8isten en el momento en Bue se produce una coordinacin para lle#ar a
ca!o una acti#idad en la empresa. 9n claro e"emplo de capacidades en la empresa lo
encontramos al anali(ar el ,rupo %#ils.
MG%*7$ A>!1-N
En 1642 Aanuel Fern3nde(4%#ils2 decide crear su propia empresa dedicada al en#asado del
#inagre de #ino. =ara ello2 reali( una in#ersin de 500.000 pesetas en una na#e de 60 metros
cuadrados y una 'urgoneta Bue le ser#/a para distri!uir su producto a sus posi!les clientes -!ares2
restaurantes2 etc.&. <u inters por prosperar le lle# a incluir una serie de inno#aciones en su
negocio2 entre las Bue podemos destacar las siguientes7 utili(ar almacenes de distri!ucin para
ampliar su mercado y en#asar sus productos en !ricQ. % partir de este momento2 comien(a un
proceso de e8pansin Bue se traslada a la generacin de otros productos -(umos y Buesos& y a la
atencin de nue#os mercados -$talia y %rgentina&.
=ara conseguir la inno#acin2 el ,rupo %#ils posee un departamento denominado $]$]D2
denominado FDepartamento de $maginacin2 $n#estigacin y DesarrolloF. De esta 'orma2 se Buiere
de"ar clara constancia a todo el personal de la empresa de la importancia de crear para satis'acer a
los clientes.
El 'undador del ,rupo %#ils consigue sin apenas medios y sin una preparacin acadmica
espec/'ica crear una gran empresa. =ara ello2 se !asa en las capacidades y 1a!ilidades
organi(ati#as y su #isin para el negocio. Las 1a!ilidades de la direccin 1an 1ec1o de esta
empresa una organi(acin de 8ito indiscuti!le. <u creati#idad y grado de inno#acin no son
'3ciles de copiar. %dem3s2 es una empresa altamente din3mica Bue se adapta con 'acilidad al
entorno. :odo esto le 1a permitido producir m3s de 40 productos di'erentes2 e8portar a los cinco
continentes y conseguir una slida posicin 'inanciera.
4. IDENTIFICACIN DE LOS RECURSOS : CAPACIDADES DE LA
EMPRESA
9na #e( reali(ada la descripcin general de la empresa2 el siguiente paso del an3lisis
interno es llegar a determinar con Bu recursos cuenta la empresa. Esta tarea no resulta
sencilla2 ya Bue muc1os de ellos son di'/cilmente suscepti!les de in#entario y no aparecen
recogidos en ningGn documento empresarial. %s/2 recursos como las e8istencias de materia
prima o de algGn componente importante para el producto 'inal2 aparecen recogidos en este
documento. =or el contrario2 las 1a!ilidades del personal de la empresa o su sa!er41acer no se
pueden plasmar en ningGn documento escrito.
<on mGltiples las clasi'icaciones Bue 1an aparecido en un intento de compendiar los
di'erentes recursos empresariales2 una de ellas puede ser la siguiente7
Los %'+*%-$- 0)"/!.'- son los m3s '3ciles de identi'icar. En ellos se encuadran los
acti#os '/sicos de la empresa -edi'icios2 maBuinarias2 mo!iliarios2 e8istencias2 1erramientas2
etc.& y sus recursos 'inancieros -derec1os de co!ro2 posi!ilidad de endeudamiento2 etc.&. La
mayor/a de estas partidas aparecen recogidas en los documentos conta!les de la empresa.
El principal pro!lema de estos recursos pro#iene de su #aloracin. Auc1os de los
mecanismos utili(ados en la empresa para #alorar algunos de sus acti#os recogen los
denominados precios 1istricos.
%s/2 por e"emplo2 el #alor de las instalaciones Bue en su d/a ten/a ,aler/as =reciados dista!a
muc1o de la #aloracin conta!le Bue re'le"a!an sus cuentas2 ya Bue 1ay Bue incluir otros aspectos
muy rele#antes so!re ellas2 como eran su u!icacin en el centro de las principales ciudades
espaColas.
+on relacin a estos recursos 1ay Bue considerar dos aspectos esenciales m3s. En primer
lugar2 la empresa de!e anali(ar si e8iste alguna posi!ilidad Bue le permita utili(ar de una
'orma m3s econmica estos recursos. =or e"emplo la utili(acin m3s e'iciente de una
maBuinaria. En segundo lugar2 se de!e estudiar si es posi!le Bue stos sean m3s renta!les para
la empresa. =or e"emplo2 dentro de esta posi!ilidad2 se encontrar/a el alBuiler de parte de un
edi'icio comercial a cualBuier cadena de 'ranBuicia.
El paso del tiempo 1ace Bue los recursos tangi!les pierdan su #alor como 'uente de una
#enta"a competiti#a2 ya Bue son '3cilmente identi'icados e imitados por la competencia. =or
ello2 co!ran cada #e( mayor 'uer(a los denominados intangi!les.
Entre los %'+*%-$- !"0)"/!.'- m3s rele#antes podemos citar los siguientes7
P ;eputacin7 ligada a la marca o la imagen de la empresa. =or e"emplo2 Ien cu3nto
podr/a ser #alorada la imagen de +oca4+olaK
P :ecnolog/a7 en re'erencia a la capacidad para inno#ar de la empresa2 por e"emplo2
este aspecto es sumamente rele#ante en aBuellas empresas denominadas Fpunto.comF.
P 0tros recursos intangi!les7 entre los Bue podemos destacar la 1a!ilidad para
mantener una relacin esta!le y duradera con los clientes. 5oy en d/a2 estos recursos son
sumamente #aliosos para las empresas2 ya Bue impiden la 'uga de clientes 1acia
empresas competidoras.
Los recursos 1umanos de la empresa se recogen !a"o la terminolog/a de O+)7!0)
6*&)"$O. El aspecto esencial en este tipo de recursos 1ace re'erencia2 no tanto a las propias
personas2 sino a su 1a!ilidad2 destre(a2 e8periencia y conocimientos. La identi'icacin y
#aloracin de estos recursos es una tarea sumamente comple"a.
=ara ello2 en primer lugar2 se de!e tener en cuenta la aportacin de cada uno de los
indi#iduos al rendimiento de la empresa2 en 'uncin de los resultados de su tra!a"o.
En segundo lugar2 cada #e( es m3s #alorada la 1a!ilidad y capacidad de las personas para
tra!a"ar en eBuipo2 y no de 'orma aislada. Los !ene'icios de esta 'orma de tra!a"o incrementan
la di'icultad de llegar a determinar en Bu medida2 cada uno de los componentes del grupo2 1a
cola!orado en alcan(ar los rendimientos del mismo. 9no de los aspectos rele#antes a tener en
cuenta es la cultura reinante en la empresa.
En cualBuier caso2 la importancia de este recurso Bueda puesto de mani'iesto por las
empresas dedicadas a los ca(atalentos2 cuyo o!"eti#o es encontrar este tipo de indi#iduos Bue
son sumamente #alorados para la gestin empresarial. En la actualidad2 las empresas se
encuentran con grandes pro!lemas a la 1ora de !uscar sus directores generales2 tal y como se
pone de mani'iesto en el e"emplo de ^la !GsBueda del per'ecto +E0_.
ML) .8-5*'() (' 7'%#'+0$ C6!'# E2'+*0!>' O##!+'% ED!%'+0$% E;'+*0!>$BN
@ames Ac>erney y ;o!ert l. >ardelli 1an durado e8actamente una semana en el mercado. El
pasado 2. de no#iem!re2 @. $mmelt 1a sido nom!rado el pr8imo sucesor al 'rente de ,eneral
Electric2 y se espera!a de los otros dos 1om!res Bue a!andonaran lo antes posi!le el grupo2 como
as/ 1a sido. El primero de ellos2 'ic1a!a por 3A y el segundo2 por 5ome Depot.
Estas dos Gltimas empresas no eran las Gnicas en el mercado Bue lle#a!an tiempo !uscando
de 'orma desesperada un !uen conse"ero delegado. IJu es lo Bue est3 ocurriendoK En un mercado
en el Bue el talento es un recurso tan escaso2 sustituir a un +E0 no es una tarea sencilla. Las
empresas solicitan a los ca(atalentos Bue !usBuen personas Bue tengan conocimientos en 'inan(as2
marQeting2 recursos 1umanos2 etc. y Bue 1ayan demostrado su 1a!ilidad para dirigir eBuipos. En
doce meses2 1000 +E0s 1an de"ado su tra!a"o en EE99.
En cuanto a las capacidades2 de!emos tener presente Bue stas est3n ligadas2 en general2
tanto a los recursos intangi!les como al capital 1umano2 y esta!lecen las trans'ormaciones de
los 'actores en productos o ser#icios2 generando2 con ello2 #alor para la empresa. =ara llegar a
reconocer con Bu capacidades cuenta la empresa2 nos encontramos con dos posi!les #/as7 el
an3lisis 'uncional y la cadena de #alor.
%s/2 las capacidades de la empresa se 'undamentan en una com!inacin adecuada de sus
recursos. >o o!stante2 e8iste lo Bue podemos denominar una pir3mide de capacidades en las
Bue stas se ordenan "er3rBuicamente. En general2 podemos llegar a considerar tres ni#eles
di'erentes7 en el primero se encontrar/an las capacidades est3ticas ligadas a las 3reas de
produccin2 'inan(as2 marQeting2 etc.2 de la empresaL en el segundo2 se sitGan las capacidades
din3micas Bue se apoyan en una integracin inter'uncional y2 'inalmente2 en un tercer ni#el2 se
encontrar/an aBullas capacidades centradas en aprender y 1acerlo m3s r3pido Bue la
competencia.
Las capacidades directi#as se situar/an en el tercer ni#el y por ello son tan comple"as de
alcan(ar. 9n !uen directi#o Bue sepa atender a las e8igencias de su entorno necesita apoyarse
tanto en las relaciones de las distintas 3reas 'uncionales de la empresa como en la 1a!ilidad de
cada una de stas.
=ara la integracin entre los recursos y las capacidades e8isten dos mecanismos de
integracin en la empresa. En primer lugar2 las reglas y procedimientos2 Bue constituyen el
sistema m3s simple para enla(ar los recursos. \stos se de'inen como documentos Bue indican
las tareas Bue se tienen Bue seguir para desarrollar una determinada acti#idad y Bue2
genricamente2 se conocen con el nom!re de manual de operaciones.
El segundo mecanismo se conoce con el nom!re de rutinas organi(ati#as. \stas se de'inen
como los 13!itos de comportamiento de la empresa en el pasado Bue in'luyen en sus
acti#idades 'uturas2 y Bue se caracteri(an por ser de aspecto tanto 'ormal como in'ormal. <on
pautas de actuacin mediante las cuales se determinan las tareas a reali(ar y cmo de!en
lle#arse a ca!o. Estas rutinas aparecen en todos los ni#eles "er3rBuicos.
La e8istencia de estas rutinas no implica la imposi!ilidad de modi'icar los procedimientos
de actuacin diarios. Es necesario com!inar la e'iciencia y la 'le8i!ilidad2 como capacidad de
dar respuesta ante los posi!les cam!ios Bue se pueden producir.
Las rutinas son para la organi(acin lo Bue las 1a!ilidades para cada uno de los
indi#iduos de la empresa. 9n claro e"emplo de rutinas organi(ati#as lo tenemos en la empresa
?ara.
MF)%)N
+ada d/a2 las "e'as de planta de ?ara de!en cumplir con su misin de transmitir a la central las
impresiones so!re el diseCo y el color de la ropa Bue los clientes mani'iestan a los dependientes.
%utom3ticamente2 las m3Buinas se pondr3n a tra!a"ar a pleno rendimiento para intentar satis'acer
esta demanda.
,ran parte de la e8celente imagen de la 'irma gira en torno a su capacidad para dar respuesta
a la demanda2 Bue es el sueCo dorado de cualBuier comerciante. :odo ello gracias a su rutina de
tra!a"o 'undamentada en un e8celente control de in#entarios2 unas pre#isiones de #entas muy
a"ustadas y un sistema de distri!ucin de prendas Bue no permiten el desa!astecimiento de sus m3s
de .50 tiendas distri!uidas por #einticinco pa/ses. 9na prue!a de ello es Bue el almacn de la 'irma
se #ac/a unas die( #eces al aCo y un ni#el de e8istencias Bue tiende a cero. =ara ello2 otro aspecto
rele#ante en su 'uncionamiento es como conseguir FcolocarF en el mercado las prendas so!rantes
-no son muy ele#adas de!ido al a"uste en las pre#isiones de #enta& de colecciones anteriores. 9na
de las soluciones a este pro!lema es #ender a precios muc1o m3s reducidos estas prendas.
%nteriormente reseCamos Bue eran dos las #/as Bue nos 'acilita!an identi'icar las
capacidades Bue posee una empresa7 el an3lisis 'uncional y la cadena de #alor. El o!"eti#o de
esta identi'icacin es poder determinar2 de todas ellas2 cu3les son las capacidades distinti#as2
Bue 1acen Bue la organi(acin sea di'erente a las dem3s.
=or e"emplo2 para la empresa )ocatta2 una capacidad distinti#a es su 'acilidad de inno#acin
en el producto Bue o'rece -siendo ste algo tan sencillo como un !ocadillo&.
)B A"G!-!- F*"+!$")
El procedimiento empleado para reali(ar este an3lisis consiste en la determinacin de una
serie de #aria!les rele#antes para la empresa -'uer(a de #entas2 estructura de costes2
estructuras 'inancieras2 tecnolog/a2 'ormacin2 cultura2 etc.& Bue puedan llegar a ser
clasi'icadas2 en 'uncin de ciertos criterios2 en las distintas 3reas.
>o o!stante2 dependiendo de las caracter/sticas propias de cada empresa y del sector en el
Bue operen2 son numerosas las #aria!les y las 3reas Bue pueden llegar a ser consideradas.
Entre las 3reas m3s comGnmente consideradas se encuentran las de produccin2 'inan(as2
marQeting2 tecnolog/a2 recursos 1umanos y direccinYorgani(acin.
.B L) C)('") (' A)$%
La cadena de #alor2 propuesta por =orter en 16.2 es considerada como uno de los
instrumentos m3s ricos para el an3lisis interno de la empresa. En sus planteamientos considera
Bue todas aBullas acti#idades Bue incrementan la utilidad del producto o ser#icio Bue #a a
reci!ir el cliente2 generan #alor.
En de'initi#a2 cada acti#idad de la cadena de una empresa incorpora parte del #alor de la
misma2 as/ como representa una parte del coste total del producto o ser#icio. El o!"eti#o
!3sico de la cadena es identi'icar2 en cada organi(acin2 aBullas acti#idades Bue
proporcionan m3s #alor.
En la cadena de #alor se identi'ican dos tipos di'erentes de acti#idades7 acti#idades
primarias y acti#idades de apoyo. Las primeras est3n relacionadas con la creacin '/sica del
producto2 su #enta y los ser#icios posteriores a la misma. Las segundas son aBuellas
acti#idades Bue 'acilitan el desarrollo de las primarias.
A+0!>!()('- P%!&)%!)-4
1. L$/=-0!+) I"0'%")4 recepcin2 almacenamiento y distri!ucin interna de los materiales
empleados en la 'a!ricacin del producto.
=or e"emplo2 el almacenamiento de la ce!ada por la '3!rica de la empresa +ru(campo.
2. O7'%)+!$"'- $ P%$(*++!,"4 con"unto de tareas encargadas de la trans'ormacin de los
materiales en el producto o ser#icio 'inal.
=or e"emplo2 la cadena de monta"e de los autom#iles.
3. L$/=-0!+) E20'%")4 recepcin del producto terminado2 almacenamiento del mismo y su
distri!ucin a los compradores o canales.
=or e"emplo2 estas ser/an las acti#idades desarrolladas por los mayoristas.
4. M)%L'0!"/ D A'"0)-4 proporcionar un medio para Bue los compradores puedan
adBuirir el producto o ser#icio e inducirles a comprar -a tra#s de las #aria!les como la
pu!licidad2 la promocin o las relaciones pG!licas&.
La campaCa de >a#idad en tele#isin de la empresa %mena recaer/a en este tipo de acti#idad.
5. S'%>!+!$ P$-0JA'"0)4 acti#idades desarrolladas para mantener o aumentar el #alor del
producto o ser#icio una #e( Bue ste ya 1a sido #endido.
Entre estas acti#idades se encuentran todos los ser#icios de garant/as o'recidos por los
'a!ricantes.
A+0!>!()('- (' A7$D$4
1. A7%$>!-!$")&!'"0$4 adBuisicin de los 'actores Bue #an a ser utili(ados en el proceso
producti#o de la empresa. En estos 'actores se consideran todos los inputs necesarios para el
'uncionamiento de la empresa2 es decir2 desde las materias primas 1asta la maBuinaria.
=or e"emplo2 la adBuisicin de un edi'icio recaer/a en esta acti#idad.
2. D'-)%%$$ T'+"$,/!+$4 con"unto de acti#idades encaminadas a la o!tencin2 me"ora y
gestin de las tecnolog/as de la empresa2 necesarias tanto para el producto en s/ como para los
procesos empleados en el mismo.
La in'ormati(acin de muc1as empresas es un claro e"emplo de esta acti#idad.
3. A(&!"!-0%)+!," (' R'+*%-$- 9*&)"$-4 consiste en el proceso de !GsBueda2
seleccin2 contratacin y 'ormacin de todo el personal de la organi(acin.
4. I"#%)'-0%*+0*%)4 acti#idades Bue pueden englo!arse en el concepto genrico de
administracin de la empresa. En ella se incluye la plani'icacin2 la organi(acin2 el control2
las 'inan(as o la conta!ilidad.
Las acti#idades Bue de'inen la cadena de #alor de una empresa no son independientes
entre s/2 sino Bue se encuentran relacionadas unas con otras. Esta relacin se produce
mediante los denominados esla!ones 1ori(ontales.
=or otra parte2 la cadena de #alor de una empresa de!e ser anali(ada en un sistema m3s
amplio2 denominado sistema de #alor2 Bue muestra las interrelaciones de la cadena de la
empresa con las otras cadenas de pro#eedores y clientes m3s cercanos. Los posi!les enlaces
entre estas di'erentes cadenas se conocen con el nom!re de esla!ones #erticales.
=or e"emplo los acuerdos Bue numerosos 'a!ricantes mantienen con sus pro#eedores para el
suministro de materia prima2 son un claro e"emplo de esla!n #ertical.
La consecucin de una #enta"a competiti#a puede alcan(arse a tra#s de dos #/as
di'erentes7
1. O70!&!C)+!,"4 implica Bue la reali(acin adecuada de una acti#idad repercute
'a#ora!lemente en las restantes.
=or e"emplo2 la implantacin de controles de calidad en la produccin trae consigo una
me"ora del ser#icio de atencin al cliente.
2. C$$%(!")+!,"4 la #enta"a competiti#a se alcan(a por una adecuada coordinacin entre
las di'erentes acti#idades de la empresa2 cuya consecuencia directa es Bue stas se lle#en a
ca!o de 'orma m3s e'iciente.
=or e"emplo2 los a#ances en los sistemas in'orm3ticos 1an permitido una mayor coordinacin
en las acti#idades reali(adas en las agencias de #ia"es Bue proporcionan un mayor #alor para ellas
y para sus clientes.
Finalmente2 1emos de mencionar Bue todas las empresas reali(an2 en mayor o menor
medida2 las acti#idades anteriormente descritas2 pero Bue en 'uncin del sector en el Bue se
encuentren e8isten acti#idades m3s rele#antes para poder llegar a alcan(ar una #enta"a
competiti#a.
=or e"emplo2 en los distri!uidores ser/an las acti#idades de log/sticaL para los 'a!ricantes2 las
de produccin y apro#isionamientoL y para las del sector ser#icios2 las de marQeting y ser#icio al
cliente.
ML) +)('") (' >)$% '" )- '"0!()('- .)"+)%!)-N
=ara @. +anals -1660& la cadena de #alor de la empresa !ancaria tiene una estructura muc1o
m3s sencilla Bue la de una empresa industrial2 ya Bue el grupo de acti#idades de produccin se
puede entender como de apoyo a las acti#idades primarias.
Dentro de las acti#idades primarias2 se pueden distinguir tres grupos7
P La captacin de 'ondos2 Bue no slo implica una operacin de suministro de 'ondos2 sino
tam!in la #enta de un ser#icio !ancario. =or esta ra(n2 la 'uncin de marQeting no slo se orienta
1acia la derec1a2 tal y como ocurre en una cadena genrica2 sino Bue tam!in actGa para 1acer
atracti#a al cliente la entrega de 'ondos a la entidad
P La 'uncin de marQeting Bue2 tal y como aca!amos de e8poner2 mantiene una importante
cone8in con las otras dos acti#idades primarias
P La prestacin de ser#icios 'inancieros2 en los Bue se incluye tanto los de acti#o como los de
pasi#o.
=or su parte2 en los grupos de acti#idades de apoyo incluye la in'raestructura2 los recursos
1umanos2 la tecnolog/a y las operaciones. \sta Gltima acti#idad comprende tanto lo Bue es el
registro de operaciones e'ectuadas por el !anco como las compensaciones entre saldos2 etc.
5. EAALUACIN : DESARROLLO DE LOS RECURSOS :
CAPACIDADES
La identi'icacin de los recursos y capacidades permite discernir aBullos Bue son
#aliosos de los Bue no lo son. Los recursos y capacidades #aliosos2 son los Bue le permiten
o!tener una renta!ilidad superior a la de sus competidores2 ya Bue consiguen 1acer a la
organi(acin di'erente a los o"os de los clientes. =or ello2 estos recursos y capacidades se
conocen con el nom!re de distinti#os.
En de'initi#a2 los recursos y capacidades distinti#os son aBullos Bue son capaces de crear
y mantener a lo largo del tiempo una #enta"a competiti#a2 siendo los !ene'icios Bue se deri#an
de dic1a #enta"a adecuados para la empresa.
%l an3lisis de las caracter/sticas Bue de!en tener los recursos para ser considerados como
tales mismas se dedica la e#aluacin de los recursos. En general2 podemos considerar oc1o
criterios de e#aluacin.
1. E-+)-'C4 un recurso ser3 #alioso en el momento en Bue sea escaso. De tal manera Bue
si un recurso es imprescindi!le para el desarrollo de una acti#idad2 pero se encuentra al
alcance de todos los competidores2 nunca ser3 el elemento di'erenciador.
=or e"emplo2 el reparto a domicilio no es un recurso #alioso para un negocio de comida
r3pida2 si tam!in lo lle#an a ca!o sus competidores. =or el contrario2 la locali(acin del local s/ lo
puede ser2 ya Bue el espacio disponi!le en una a#enida o pla(a importante es limitado.
2. R''>)"+!)4 este criterio 1ace re'erencia a la relacin del recurso con los 'actores de
8ito del sector en el Bue compite la empresa2 es decir2 marca el grado de utilidad del mismo.
En este sentido2 para una cadena comercial es de gran utilidad poseer locales en (onas
comerciales de una gran ciudad.
3. D*%).!!()(4 este criterio seCala la posi!ilidad de mantener en el tiempo la #enta"a
proporcionada por el recurso o capacidad. En este sentido2 los recursos tangi!les tienden a
depreciarse con el paso de ste -maBuinarias2 instalaciones2 etc.& mientras Bue algunos de los
intangi!les2 como el #alor de la marca2 suele incrementar a lo largo de los aCos.
4. T%)"-#'%!.!!()(4 indica la #elocidad con la Bue los competidores pueden imitar los
recursos en Bue se 'undamentan la #enta"a competiti#a de la empresa. Auc1os de los recursos
tangi!les -por e"emplo2 materias primas& son '3cilmente trans'eri!les2 aunBue otros2 por
pro!lemas geogr3'icos -grandes '3!ricas& no lo son.
9n claro e"emplo de la posi!ilidad de trans'erir recursos #aliosos es el continuo traspaso de
"ugadores de 'Gt!ol considerados de elite de unos eBuipos a otros.
5. I&!0).!!()(4 cualBuier competidor puede llegar a o!tener un recurso o capacidad a
tra#s de sus propios medios2 copiando a la empresa Bue posee la #enta"a competiti#a. En
determinadas ocasiones2 e8isten impedimentos legales Bue di'icultan la imitacin2 como es el
caso de las patentes. La principal !arrera ante la imita!ilidad es la denominada am!ig`edad
causal. \ste trmino pretende re'le"ar Bue la principal proteccin de una empresa es Bue los
competidores descono(can en Bu recursos asientan su #enta"a.
6. S*-0!0*!.!!()(4 e8iste aGn una tercera posi!ilidad para Bue un competidor pueda
poseer un recurso #alioso7 si no lo puede adBuirir ni imitar2 siempre puede intentar sustituirlo
por otro. =or ello2 un recurso ser3 m3s importante en la medida en Bue no pueda llegar a ser
sustituido.
7. C$&7'&'"0)%!'()(4 1ace re'erencia a la necesidad de poseer un con"unto de recursos
Bue son complementarios entre s/ para lograr la #enta"a competiti#a. Esta situacin di'iculta la
posi!ilidad de Bue los competidores puedan disponer de todos estos recursos de manera
simult3nea.
=or e"emplo2 El +orte $ngls com!ina una serie de recursos complementarios -alta #ariedad
de producto2 ser#icio al cliente2 'acilidades de pago2 locali(acin2...& Bue di'icultan la imitacin por
parte de sus competidores.
8. A7%$7!).!!()(4 pueden aparecer di'icultades respecto de los recursos #aliosos en el
momento en Bue no est3n su'icientemente claros los derec1os de propiedad so!re dic1os
recursos. <i 1acemos re'erencia a los recursos tangi!les2 la propiedad suele ser '3cilmente
identi'ica!le. =or el contrario2 en los recursos intangi!les -imagen2 reputacin& comien(an las
di'icultades para determinar los derec1os de propiedad y2 por ende2 de las rentas generadasL
di'icultades Bue se #en sumamente acentuadas en el momento en Bue consideramos a los
recursos 1umanos. En este sentido2 el a#ance en el ni#el "er3rBuico de las capacidades de una
empresa est3 'undamentado en las 1a!ilidades y conocimientos de las personas Bue tra!a"an
en ellas. E estos conocimientos pertenecen a los tra!a"adores y no a la empresa2 lo Bue puede
generar importantes con'lictos cuando se produce un tras#ase de empleados de una empresa
1acia otra competidora.
%1ora !ien2 el proceso de e#aluacin e identi'icacin de recursos es una condicin
necesaria2 pero no su'iciente2 para lograr mantener la #enta"a competiti#a de la empresa a lo
largo del tiempo. %dem3s2 es necesario orBuestar los mecanismos adecuados para impulsar el
desarrollo en el 'uturo de estos recursos.
En primer lugar2 el estudio de los recursos permite distinguir las 'ortale(as -los recursos
#aliosos& de las de!ilidades -con"unto de recursos Bue la empresa posee pero Bue no la 1acen
distinta de la competencia&. +on relacin a las 'ortale(as2 la organi(acin de!e !uscar la
m38ima e8plotacin de estos recursos.
=or e"emplo2 para la empresa de alimentacin =ascual2 <.%.2 uno de sus recursos m3s #aliosos
es el ni#el de calidad de sus productos l3cteos2 aspecto Bue la compaC/a intenta resaltar para Bue
as/ se recono(ca en sus di'erentes acciones de marQeting.
=or otra parte2 tam!in es posi!le Bue se disponga de recursos de 'orma e8cedentaria2 Bue
la empresa pueda llegar a utili(ar de 'orma m3s e'iciente.
En cuanto a las de!ilidades2 la empresa de!e intentar dar respuesta al siguiente
interrogante7 IBu podemos 1acer con aBullos recursos Bue no son #aliosos para el sector en
el Bue nos encontramos Bue2 por otra parte2 son la mayor/aK 0 !ien2 Icmo podemos llegar a
conseguir los recursos Bue no disponemosK %dem3s2 este estudio2 conocido con el nom!re de
gap o an3lisis de las di'erencias2 no de!e reali(arse e8clusi#amente de 'orma est3tica2 sino
teniendo en cuenta el paso del tiempo.
:eniendo en cuenta lo e8puesto 1asta el momento2 la empresa puede actuar de di'erentes
'ormas. %s/2 cuando posee recursos #aliosos e8cendentarios2 la internacionali(acin es uno de
los mecanismos empleados para lograr colocarlos de manera m3s e'iciente.
En esta direccin2 la !GsBueda de nue#os mercados tiene por o!"eti#o poder #ol#er a colocar2
de 'orma m3s e'iciente2 determinados recursos Bue son #aliosos para el sector en el Bue se
compiten2 y Bue la empresa posee en una cantidad superior a la Bue necesita para actuar en su
mercado local o nacional.
=or el contrario2 cuando la empresa carece de los recursos distinti#os Bue necesita para
actuar con 8ito en su sector2 puede intentar conseguirlos mediante dos posi!les #/as7
1. Desarrollar internamente dic1os recursos. =ara ello de!e reali(ar las in#ersiones
adecuadas en in#estigacin2 personal o procesos.
2. ;eali(ar alian(as o acuerdos de cola!oracin con otras empresas Bue s/
dispongan de estos recursos2 acuerdos Bue le permitir3 poder e8plotarlos.
=or e"emplo2 muc1os de los acuerdos de distri!ucin de autom#iles2 o las cadenas de
'ranBuicias2 utili(an este tipo de alian(as.
6. LAS NUEAAS TENDENCIAS
La teor/a de los recursos y capacidades 1a permitido2 desde la dcada de los no#enta2
integrar aspectos relati#os a la estrategia y a la organi(acin2 identi'icando cu3les son los
reBuisitos Bue de!en cumplir los recursos y capacidades para contri!uir a mantener y me"orar
el rendimiento empresarial.
En estos Gltimos aCos 1an aparecido en el campo de la direccin estratgica dos corrientes
de in#estigacin Bue pro'undi(an en determinados aspectos de la empresa7 la gestin !asada
en el conocimiento y la perspecti#a del aprendi(a"e organi(ati#o. Los aspectos m3s rele#antes
de estas corrientes son los siguientes7
a& La ,estin !asada en el conocimiento
La #isin !asada en el conocimiento considera Bue el recurso m3s #alioso Bue e8iste en la
empresa es el propio conocimiento2 ya Bue es el Bue aporta el mayor #alor aCadido y es el m3s
comple"o de transmitir e imitar.
<egGn esta perspecti#a2 el conocimiento puede ser clasi'icado en dos grandes tipos7
conocimiento e8pl/cito y conocimiento t3cito. El primero se caracteri(a por re'erirse a los
1ec1os y por ser transmitido mediante mecanismos 'ormales -por e"emplo2 mediante la
escritura&L mientras Bue el conocimiento t3cito 1ace re'erencia al Fsa!er comoF2 esto es2 a
aBuello Bue se conoce como las 1a!ilidades y2 por tanto2 sumamente comple"o de transmitir.
La principal aportacin de esta corriente se centra en determinar cu3les son las
caracter/sticas del conocimiento Bue 1acen Bue ste tenga importantes implicaciones para la
direccin de las empresas.
Entre estas caracter/sticas podemos destacar las siguientes7
P T%)"-#'%!.!!()(4 la posi!ilidad de trans'erir el conocimiento determina su
potencial para generar una #enta"a competiti#a para la empresa.
P C)7)+!()( (' A/%'/)+!,"4 con relacin a la capacidad de las personas de
incorporar el conocimiento Bue reci!en al Bue ya poseen.
P A7%$7!).!!()(4 tal y como e8pone la teor/a !asada en los recursos2 1ace
re'erencia a la am!ig`edad so!re la propiedad de los conocimientos2 so!re todo de los
considerados t3citos.
P E-7'+!)!C)+!,"4 por la propia racionalidad limitada de las personas2 es necesario
Bue los indi#iduos se especialicen en determinadas 3reas de conocimiento.
9n claro e"emplo de la aplicacin de esta nue#a #isin se encuentra en los la!oratorios
)ucQman.
ML).$%)0$%!$ ?*+L&)"N
5ace una dcada2 la!oratorios )ucQman se gestiona!a de arri!a a !a"o. Las decisiones se
toma!an centrali(adamente. Era e#idente Bue ten/an Bue acelerar el proceso de toma de decisiones
con la 'inalidad de o'recer un ser#icio m3s r3pido a sus clientes. +on esta intencin2 se lan(aron en
!uscar una tecnolog/a adecuada y una 'orma de compartir los conocimientos. =ara ello2 se 1a
construido una cultura Bue 'acilita la comunicacin de todo aBuello Bue sea necesario de
comunicar2 sal#ando las 'ronteras presentes en la organi(acin.
% partir de la implantacin de esta cultura2 estos la!oratorios 1an conseguido reducir el
tiempo de respuesta a los clientes2 una progresin m3s r3pida de las personas con talento dentro de
la empresa2 se 1an eliminados aBullos puestos Bue se dedica!an e8clusi#amente a controlar la
in'ormacin -los denominados guardianes de la in'ormacin& y se 1a incrementado nota!lemente
el porcenta"e de #entas.
En dic1os la!oratorios2 pronto reconocieron Bue la mayor !ase de conocimiento no radica!a
en una !ase de datos in'ormati(ada2 sino en la ca!e(a de los miles de empleados repartidos por el
mundo. =or ello se anali( donde pasa!an m3s tiempo estos empleados antes de decidir el sistema
in'orm3tico Bue les i!a a permitir a todos ellos estar conectados. Este an3lisis puso de mani'iesto
el reducido tiempo Bue stos pasa!an en las o'icinas2 lo Bue o!liga!a a !uscar otros medios
posi!les para dic1a cone8in2 como eran los ordenadores tipo !locQ de notas. =or otra parte2 para
'omentar el compromiso de compartir el conocimiento2 'ue necesario crear un clima Bue diera pie
a unas relaciones duraderas y de con'ian(a. En de'initi#a2 se persegu/a conectar todas las mentes
Bue tra!a"a!an en la empresa2 sal#ando las !arreras empresariales2 geogr3'icas2 culturales y
ling`/sticas2 a 'in de satis'acer las necesidades de los clientes.
!& La #isin !asada en el aprendi(a"e
Desde esta corriente de in#estigacin2 el aprendi(a"e en las organi(aciones puede ser la
Gnica 'uente de #enta"a competiti#a de la empresa y2 por tanto2 la capacidad m3s importante
Bue sta puede llegar a poseer.
Esta #isin2 plantea la e8istencia de dos tipos de aprendi(a"e7 incremental y radical. Desde
la primera de estas posturas2 las empresas son consideradas como sistemas de aprendi(a"e en
los Bue gran parte del comportamiento se desarrolla en una serie de rutinas o procedimientos
operati#os2 de tal manera2 Bue slo aBullos Bue resultan #erdaderamente Gtiles para la
empresa son los Bue se aprenden y retienen2 descart3ndose los restantes. =or el contrario2 el
aprendi(a"e radical critica al incremental Bue sus planteamientos pueden traer consigo la
desaparicin de las empresas2 y Bue es posi!le detectar los errores de los procedimientos
organi(ati#os y corregirlos2 sin tener Bue rec1a(arlos.
El aprendi(a"e en las organi(aciones puede ser desarrollado en di'erentes ni#eles
-indi#idual2 por el grupo2 en la organi(acin y en po!laciones de organi(aciones& y mediante
di'erentes procesos -prue!a y error2 e8perimental2 deducti#o o por descu!rimiento&.
La teor/a de los recursos y capacidades sugiere Bue las 1a!ilidades directi#as se
constituyen en uno de los recursos principales Bue permiten alcan(ar la #enta"a competiti#a
para la empresa.
En este sentido2 esta perspecti#a considera Bue todas las organi(aciones son sistemas de
aprendi(a"e2 dado Bue stas aprenden a medida Bue crecen. =or ello2 necesitan de estructuras
organi(ati#as adecuadas Bue permitan la transmisin y adBuisicin de las di'erentes
1a!ilidades.
% partir de estas ideas2 nace el concepto de organi(acin learning -organi(aciones Bue
aprenden& como aBulla Bue utili(a el conocimiento como una 1erramienta estratgica y
'acilita el aprendi(a"e de todos sus miem!ros eliminando cualBuier tipo de !arrera.
MDULO 6
GENERACIN : MANTENIMIENTO DE LA AENTA@A
COMPETITIAA
1. CONCEPTO DE AENTA@A COMPETITIAA
9na empresa posee una #enta"a competiti#a cuando tiene alguna caracter/stica di'erencial
respecto de sus competidores2 Bue le con'iere la capacidad para alcan(ar unos rendimientos
superiores a ellos2 de manera sosteni!le en el tiempo.
La #enta"a competiti#a consiste en una o m3s caracter/sticas de la empresa2 Bue puede
mani'estarse de muy di#ersas 'ormas. 9na #enta"a competiti#a puede deri#arse tanto de una
!uena imagen2 de una prestacin adicional de un producto2 de una u!icacin pri#ilegiada o
simplemente de un precio m3s reducido Bue el de los ri#ales.
Esta particularidad 1a de ser di'erencial2 es decir2 1a de ser Gnica. En el momento en Bue
los competidores la posean de"a de ser una #enta"a. La #enta"a competiti#a otorga a la
empresa una posicin de monopolio parcial2 en el sentido de Bue de!e ser la Gnica empresa
Bue disponga de dic1a propiedad. %dem3s2 la caracter/stica Bue constituya la !ase de la
#enta"a competiti#a de!e ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. >o se
trata2 Gnicamente de ser di'erente2 sino de ser me"or en un 3m!ito donde los clientes
representan el papel de "ue(. 9na #enta"a no perci!ida o no #alorada por los clientes no
constituye realmente una #enta"a.
=or e"emplo2 los peridicos deporti#os comprendieron Bue sus lectores esta!an m3s
interesados en los aspectos gr3'icos y en los datos puntuales2 Bue en las descripciones e81austi#as
y por ello2 durante muc1o tiempo el peridico Aarca !aso su #enta"a competiti#a en el 1ec1o de
ser el Gnico peridico editado a color.
%simismo2 la #enta"a competiti#a 1a de ser sosteni!le a largo pla(o2 ya Bue de ella
depende directamente su potencial de o!tencin de !ene'icios superiores. La imitacin es el
mayor enemigo de la #enta"a2 ya Bue le 1ace perder su rasgo de caracter/stica Gnica y
di'erenciadora a la Bue se 1a 1ec1o re'erencia.
=or e"emplo2 desde la entrada del grupo =risa en el peridico %<2 principal competidor de
Aarca2 1a procedido a su relan(amiento modi'icando completamente su aspecto e8terior2
prestando gran atencin a aspectos como el color2 las im3genes2 etc.
% tra#s de la #enta"a competiti#a2 la empresa persigue alcan(ar un rendimiento superior.
Este rendimiento suele materiali(arse en unos !ene'icios o una renta!ilidad ele#ados. El
!ene'icio se determina por la di'erencia entre los ingresos deri#ados de la #enta de los
productos o de la prestacin de los ser#icios y los costes en los Bue la empresa incurre para
poder ela!orar y distri!uir dic1os productos o para la propia prestacin del ser#icio.
=or renta!ilidad se entiende el cociente entre este !ene'icio y los medios empleados para
su o!tencin2 es decir2 las instalaciones2 los locales2 '3!ricas2 etc. La renta!ilidad mide2 en
cierto modo2 la relacin e8istente entre las ganancias y el tamaCo de la empresa. <e de!e
seCalar Bue se est3 1a!lando de un !ene'icio o renta!ilidad e8traordinaria2 Bue #a m3s all3 de
la remuneracin de la propia acti#idad de gestionar y administrar la empresa2 es decir2 la
#enta"a competiti#a pretende generar un !ene'icio superior al normal.

2. TIPOS DE AENTA@AS COMPETITIAAS
2.1. D'-)%%$$
=ara entender las posi!les 'uentes de #enta"as competiti#as puede acudirse al propio
concepto de !ene'icio. \ste se o!tiene como di'erencia entre lo Bue est3n dispuestos a pagar
los clientes por el producto o ser#icio Bue o'rece la empresa y los costes en los Bue sta
incurre para poder ponerlos a su disposicin. En consecuencia2 el !ene'icio puede crecer !ien
por un aumento en lo Bue los clientes est3n dispuestos a desem!olsar o !ien por una reduccin
de costes.
%s/2 puede 1a!larse de dos 'uentes de #enta"a competiti#a7
a& la #enta"a en costes
!& la #enta"a en di'erenciacin
)B L) >'"0);) '" +$-0'
La #enta"a en costes signi'ica Bue la empresa es capa( de operar con los costes m3s !a"os
del sector. <e trata de la capacidad para gestionar todas sus acti#idades de manera Bue los
costes de ela!orar y #ender cada unidad de producto2 sean m3s reducidos Bue los de cualBuier
competidor. %unBue dic1o producto o ser#icio no sea me"or2 ni cuente con ningGn atri!uto
especial2 e8istir3n consumidores cuyo principal 'actor por el Bue decide sus compras sea el
precio.
La o!tencin de este tipo de #enta"as supone orientar todos sus recursos y capacidades
1acia la reduccin de costes2 manteniendo2 claro est32 unos ni#eles m/nimos de calidad del
producto o ser#icio. La #enta"a en coste no consiste en o'recer un mal producto2 sino un
producto acepta!le a !a"o precio. +omo el precio de #enta al pG!lico es la caracter/stica
apreciada por los clientes2 solo una empresa del sector estar3 en condiciones de o'recerla. %s/2
slo una ser3 la m3s !arata.
.B A'"0);) '" (!#'%'"+!)+!,"
La #enta"a en di'erenciacin signi'ica Bue la empresa posee una propiedad di'erencial2
algo Bue las dem3s no tienen y Bue le permite poner un precio de #enta superior al de otras
compaC/as. <e trata de incorporar algGn atri!uto espec/'ico a los productos o ser#icios Bue
o'rece la empresa2 de manera Bue se genere una especie de monopolio parcial2 re'erido
e8clusi#amente a ese atri!uto.
=or e"emplo2 slo una tele#isin puede o'recer el canal Disney o determinados partidos de la
liga de 'Gt!ol. En este sentido2 todo aBuel Bue Buiera #er estos canales no tendr3 m3s alternati#a
Bue a!onarse a la tele#isin Bue lo o'rece en e8clusi#a. De este modo2 esta empresa puede co!rar
un so!re4precio2 ya Bue 1a!r3 clientes Bue estn dispuestos a pagar algo m3s por #er estos
programas.
Este so!re4precio le permite a la empresa alcan(ar unos rendimientos superiores.
% di'erencia de la #enta"a en costes2 las #enta"as en di'erenciacin pueden perseguirla
todas las empresas del sector2 ya Bue 1ay numerosos atri!utos Bue pueden incorporarse a los
productos y ser#icios Bue una empresa o'rece. La cuestin est3 en encontrar Bu
caracter/sticas son m3s #aloradas y apreciadas por los clientes y cual es m3s
2.2. E-0%)0'/!)- +$&7'0!0!>)-
Las empresas persiguen alcan(ar alguna de estas #enta"as competiti#as a tra#s de una
organi(acin determinada de sus recursos y capacidades2 Bue le permita poder generar y

mantener en el tiempo !ien una #enta"a en costes o !ien algGn tipo de #enta"a en
di'erenciacin.
Este proceso implica para la empresa una orientacin glo!al de sus decisiones y
actuaciones presentes y 'uturas2 de modo Bue todas ellas se adopten de manera coordinada y
en co1erencia con la #enta"a Bue se pretende alcan(ar. %s/2 la orientacin a cada una de estas
#enta"as Bue se 1an descrito se denomina Festrategia competiti#aF.
=ero la empresa 1a de plantearse al mismo tiempo a Bu clientes trata de satis'acer. En
este sentido2 pueden di'erenciarse dos grandes alternati#as. La primera consiste en operar en
un 3m!ito amplio del mercado2 es decir2 la empresa se orienta2 en principio2 a todo tipo de
clientes. =or el contrario2 una segunda alternati#a consiste en seleccionar un segmento
determinado de estos clientes2 !ien por su ni#el de renta2 !ien por su edad2 por su locali(acin
geogr3'ica o por cualBuier otro criterio distinto. Aic1ael =orter propone la e8istencia de tres
grandes estrategias competiti#as7
a& Lidera(go en costes.
!& Di'erenciacin
c& En'oBue
L!('%)C/$ '" +$-0'-4 Esta estrategia persigue el ser la Gnica empresa capa( de conseguir
una #erdadera #enta"a en costes en el sector. Esta estrategia 1a sido la empleada por di#ersas
compaC/as "aponesas durante muc1os aCos2 como :oyota2 5onda o <ony.
D!#'%'"+!)+!,"4 +onsiste en perseguir una #enta"a en di'erenciacin para todo el sector2
mediante la adicin de atri!utos y ser#icios adicionales y di'erenciales.
=or e"emplo2 durante aCos2 *ol#o se 1a di'erenciado mediante el atri!uto de seguridad2 Lec1e
=ascual mediante la calidad o <Ratc1 en el diseCo.
E"#$5*'4 +onsiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El
criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy #ariado.
=or e"emplo2 Dgata ;ui( de la =rada se dedica a productos de moda y per'umer/a
generalmente 'emenina. <in em!argo2 su orientacin es clara 1acia un determinado tipo de mu"er.
La estrategia de en'oBue tiende a orientarse a la o!tencin de #enta"as en di'erenciacin y
no en costes. Esto se de!e a Bue para alcan(ar una #erdadera #enta"a en costes suele ser
necesario ela!orar grandes #olGmenes de productos y estandari(arlos al m38imo. Esto es
di'/cil de asumir para una empresa cuyo 'in es ser#ir espec/'icamente a un determinado grupo
de clientes2 con unas necesidades particulares.
En general2 se puede decir Bue la o!tencin de #enta"as en costes y en di'erenciacin son
incompati!les.
<in em!argo2 determinadas empresas 1an logrado simult3neamente am!os tipos de
#enta"as. E"emplos de este tipo de empresas lo constituyen El +orte $ngls o +oca +ola.
%m!as empresas 1an perseguido2 desde su creacin2 una estrategia de di'erenciacin. El +orte
$ngls mediante la incorporacin de ser#icios adicionales a su la!or !3sica2 comprar y #ender
productos a consumidores 'inales. En el caso de +oca +ola2 la marca y el en#ase
-representati#os de la 'amosa 'rmula& constituyen el principal atri!uto di'erenciador.
>o o!stante2 es tan grande su #olumen de #entas Bue son capaces de operar con unos
costes muy in'eriores a los de sus principales competidores. >o o!stante2 1ay Bue reconocer
Bue la posi!ilidad de alcan(ar las dos #enta"as est3 reser#ada a pocas y pri#ilegiadas
empresas.

L) >'"0);) +$&7'0!0!>) (' T''7!CC)
% 'inales de los aCos 0 Leopoldo Fern3nde( comprendi Bue EspaCa e8perimentar/a grandes
cam!ios sociales en los aCos siguientes. Los nue#os estilos de #ida y la incorporacin de la mu"er
al tra!a"o 'a#orecer/an el desarrollo de la comida r3pida en nuestro pa/s. %s/2 este empresario
1ispano4cu!ano aca! por decidir crear :elepi((a2 uno de los negocios espaColes con un mayor
crecimiento en los Gltimos Buince aCos.
%ntes de a!rir su local2 Leopoldo pro! #arios tipos de masa e ingredientes. 9na tarde2 antes
de la inauguracin2 entraron en su local tres "#enes preguntando si esta!a a!ierto. Leopoldo2 les
di"o Bue s/ y les pregunt si Buer/an comer pi((a gratis2 a lo Bue los "#enes respondieron
naturalmente Bue s/. Entonces2 Leopoldo les entreg a cada uno tres tro(os de pi((a con una
condicin7 sin 1a!lar entre ellos de!/an escri!ir en un papel cu3l le gusta!a m3s. %s/ lo 1icieron
durante tres semanas2 pro!ando distintas com!inaciones de le#adura2 Bueso2 etc. El decimoBuinto
d/a todo coincidieron por primera #e(. %l d/a siguiente2 la tienda a!r/a al pG!lico. La masa era la
principal caracter/stica distinti#a de su producto2 de a1/ su eslogan [el secreto est3 en la masa[.
:elepi((a tu#o un 8ito inmediato siendo una de las empresas espaColas con un crecimiento m3s
intenso en la Gltima dcada.
<i se anali(a las 'uentes de #enta"as competiti#as de :elepi((a2 se o!ser#a la capacidad de su
'undador para dar una respuesta a los cam!ios Bue se esta!an produciendo en EspaCa a 'inales de
los oc1enta. %simismo2 la o'erta de un producto Gnico adaptado a los #erdaderos gustos de Buienes
ser/an sus clientes constituye otra 'uente importante de #enta"a competiti#a.
=ero cmo 'ue capa( Leopoldo Fern3nde( de #er con anticipacin Bue se i!a a producir un
boom de la comida r3pida en EspaCa. La principal ra(n es Bue desde los trece aCos #i#/a en los
Estados 9nidos2 tra!a"ando desde comien(os de los oc1enta en di#ersas multinacionales
americanas como Procter % &amble2 'ohnson % 'ohnson2 etc. En esos momentos2 la comida
r3pida en el pa/s americano no era ninguna no#edad2 al re#s Bue en EspaCa2 donde cada #e( m3s
costum!res y estilos de #ida [made in 9<%[ esta!an siendo incorporados.
3. CREACIN DE LA AENTA@A COMPETITIAA
3.1. D'-)%%$$ I
La creacin de una #enta"a competiti#a 1a de #enir siempre acompaCada y moti#ada por
algGn tipo de cam!io2 de la situacin presente de la estructura del sector en el Bue opera la
empresa. %1ora !ien2 este cam!io puede tener su origen en los cam!ios Bue se producen
constantemente en el entorno empresarial2 o !ien puede ser impulsado desde la propia
empresa. En de'initi#a2 pueden di'erenciarse dos 'uentes de creacin de #enta"as competiti#as7
a& *enta"as competiti#as !asadas en cam!ios e8ternos.
!& *enta"as competiti#as !asadas en cam!ios internos.
3.1.1. A'"0);)- +$&7'0!0!>)- .)-)()- '" +)&.!$- '20'%"$-
Los cam!ios del entorno constituyen una e8traordinaria 'uente de #enta"as competiti#as.
=or e"emplo2 en esta nue#a dcada2 la 9nin Europea #a a e8perimentar la incorporacin
de los pa/ses de Europa +entral y del Este. Este proceso de ampliacin constituye una 'uerte
amena(a para las empresas espaColas -muc1as medidas de 'omento de la 9nin se des#iar3n a
estos nue#os pa/ses&. =ero2 al mismo tiempo2 muc1as empresas de nuestro pa/s #er3n estos
nue#os pa/ses como un nue#o mercado2 m3s pr8imo a EspaCa Bue otros en los Bue ya
operan.
Los cam!ios e8ternos son 'uente de #enta"a competiti#a2 siempre y cuando las empresas
sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas 1an de cumplir una serie de condiciones
antes de con#ertir los cam!ios del entorno en 'uente para alcan(ar unos rendimientos
superiores. Dos son los aspectos especialmente rele#antes.

En primer lugar2 los cam!ios del entorno 1an de ser pre#istos con anticipacin por parte
de la empresa. En este momento2 con#iene su!rayar la necesidad de contar con mecanismos
de captacin y an3lisis de in'ormacin e8terna por parte de las empresas. La pre#isin y la
imaginacin de escenarios 'uturos son a!solutamente necesarias si se Buiere desarrollar este
tipo de #enta"as.
=or e"emplo2 en el caso de El +orte $ngls2 Ipor Bu su 'undador2 ;amn %reces 'ue capa( de
perci!ir las nue#as tendencias en relacin con el comercio minoristaK En 16242 ;amn %reces se
traslad a Estados 9nidos y +anad32 tras #i#ir en +u!a #arios aCos. Esta e8periencia le permiti
conocer los grandes almacenes neoyorQinos y aprender numerosas nue#as 'ormas de #ender2 al
mismo tiempo Bue per'ecciona!a sus estudios comerciales.
La segunda condicin necesaria para apro#ec1ar las oportunidades del entorno es la
capacidad de respuesta. >o !asta con perci!ir las oportunidades2 sino Bue 1ay Bue actuar para
sacar partido de ellas antes de Bue otros lo 1agan. <er el primero es #ital en este caso.
=ara responder con #elocidad ante cam!ios e8ternos2 la empresa 1a de tener una
caracter/stica adicional7 la 'le8i!ilidad2 entendida como la capacidad de actuacin r3pida ante
una nue#a oportunidad perci!ida del entorno. Esta 'le8i!ilidad lle#a impl/cita la capacidad de
modi'icar sus operaciones2 sus instalaciones2 sus mtodos de tra!a"o2 etc.2 para tratar de
apro#ec1ar una nue#a oportunidad.
En trminos de recursos y capacidades2 la capacidad de respuesta supone mantener un
e8cedente de recursos Bue puedan ser empleados cuando la empresa perci!a un cam!io
e8terno suscepti!le de generar una nue#a #enta"a competiti#a.
3.1.2. A'"0);)- +$&7'0!0!>)- .)-)()- '" +)&.!$- !"0'%"$-
Los cam!ios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia
organi(acin2 modi'icando la estructura de la competencia y generando un nue#o escenario
muc1o m3s #enta"oso para s/ misma.
Este tipo de cam!io interno supone la modi'icacin de las reglas del "uego Bue regulan en
el presente la competencia. <e trata de crear un nue#o modelo de 'uer(as Bue !ene'icien a la
empresa2 un modelo Bue 'a#ore(ca los recursos y capacidades Bue posee la empresa de modo
di'erencial2 respecto a sus principales competidores.
=ero Icmo pueden modi'icarse las reglas de "uegoK Aediante la inno#acin2 creando
nue#os marcos de competencia2 di'erentes a los conocidos2 donde ni el producto o ser#icio2 ni
los clientes2 ni los pro#eedores2 etc.2 sean los Bue eran2 o al menos sin Bue desempeCen el
mismo papel. Este tipo de inno#aciones se denominan Finno#aciones estratgicasF. %s/2 segGn
5amel2 la inno#acin estratgica es la capacidad de reconce!ir el modelo actual de negocio de
'orma Bue cree un nue#o #alor para los clientes2 de"e 'uera a los competidores y produ(ca
nue#a riBue(a para todos los participantes en la empresa.
+uando +anal =lus o!tu#o la concesin de tele#isin2 "unto a %ntena 3 y :elecinco2 se
con#irti en la primera tele#isin de pago e8istente en nuestro pa/s. <u 'orma de competir era y es
radicalmente di'erente al del resto de cadenas. Aientras Bue las dem3s2 ya sean pG!licas o
pri#adas2 !asan sus ingresos en la pu!licidad2 la cual depende directamente de sus ni#eles de
audienciaL por su parte2 +anal =lus2 depende directamente de sus a!onados2 siendo la pu!licidad
un ingreso secundario.
La ruptura de las condiciones del "uego de!e pro#ocar una #enta"a para la propia empresa
y de!e ser dirigida por la misma. Esto se reali(ar3 mediante el diseCo de inno#adores
productos y ser#icios o incluso mediante el esta!lecimiento de nue#as 'ormas de relacin
entre la empresa y sus clientes.

<egGn @.%. <c1umpeter2 cuando todas las empresas o'recen productos similares y de la
misma manera2 ninguna de ellas consigue un rendimiento especialmente alto. =insese por
e"emplo2 en una (ona donde slo e8isten restaurantes europeos2 y Bue un empresario es capa(
de introducir una inno#acin en su producto. Entonces2 la situacin de eBuili!rio se rompe.
$mag/nese Bue un empresario decide montar un restaurante "apons. :odo aBuel consumidor
interesado en esta no#edad2 slo podr3 ir al restaurante "apons aunBue sea algo m3s caro.
Este so!re4precio permitir3 a esta empresa inno#adora conseguir un !ene'icio mayor Bue el
del resto de empresas.
%nte tal situacin2 m3s de un restaurante tradicional #er3 la oportunidad de montar un
segundo restaurante "apons. <e producir3 un proceso de imitacin Bue #ol#er3 a lle#ar al
sector a una nue#a situacin de eBuili!rio. Ea ningGn restaurante "apons podr3 co!rar m3s
caro2 ya Bue e8iste competencia. <e produce as/ un ciclo inno#acin4imitacin4inno#acin
constante. En los mercados donde este proceso se da con muc1a #elocidad se denominan
Fmercados <1upeterianosF.
3.2. D'-)%%$$ II
I+mo se producen las inno#aciones estratgicasK La imaginacin2 la creati#idad2 la
suerteT suele acompaCar al 8ito de las inno#aciones estratgicas2 no !asta slo con ellas.
La estrategia de una empresa se apoya so!re tres dimensiones cla#e7 las necesidades de
los clientes Bue se tratan de satis'acer2 el producto o ser#icio Bue se o'rece y el modo2 la
manera en Bue dic1o producto o ser#icio se ela!ora y se pone a disposicin de los clientes.
Estas tres dimensiones constituyen lo Bue se denomina el mapa de posicionamiento
estratgico.
En consecuencia2 cualBuier inno#acin estratgica de!e sustentarse en un #ac/o en alguna
de las tres dimensiones apuntadas. Estos #ac/os pueden ser2 por tanto7
a& ,rupos de nue#os clientes Bue est3n apareciendo -o aumentando su nGmero& o de
clientes ol#idados por los competidores actuales -por e"emplo2 usuarios de $nternet2
personas dia!ticas...&.
!& >ue#os productos o ser#icios Bue permitan atender de manera m3s e'iciente las
necesidades de los clientes y nue#as 'ormas de atenderlos y de relacionarse con ellos.
:odos estos #ac/os constituyen 'uentes para recon'igurar la estructura actual del sector2
mediante algGn tipo de modi'icacin en la estrategia de la empresa. Este proceso consta de
cuatro etapas7
1. La rede'inicin del negocio
2. La rede'inicin del Buin
3. La rede'inicin del Bu
4. La rede'inicin del cmo
3.2.1. L) %'('#!"!+!," (' "'/$+!$
Las empresas se 'or"an ideas y modelos mentales acerca de cu3les son las caracter/sticas2
las peculiaridades Bue permiten de'inir la estructura del sector en el Bue se desen#uel#e.
+ualBuier replanteamiento de estos modelos mentales puede ser 'uente de una nue#a
#enta"a competiti#a. La no4aceptacin2 sin m3s2 de las numerosas concepciones impl/citas Bue
presiden el 'uncionamiento de la empresa en el sector puede constituir una #erdadera
oportunidad de cam!io interno. En una primera 'ase2 las empresas !asa!an la de'inicin del

negocio en el propio producto Bue o'rec/an2 as/2 <eat es una empresa de autom#iles2
+ampo'r/o es una empresa de em!utidos2 etc.
Desde los aCos setenta2 muc1as empresas se dan cuenta de Bue el producto es un concepto
demasiado estrec1o para de'inir el negocio2 y de Bue es m3s con#eniente !asarse en la 'uncin
Bue dic1o producto desempeCa para el cliente. Desde esta ptica2 los 'errocarriles comen(aron
a de'inir su negocio como el de transporte y dir/amos Bue el negocio de :ele'nica no es el
tel'ono2 sino la comunicacin.
Finalmente2 las empresas dan un paso m3s a la 1ora de de'inir su negocio desde una
perspecti#a m3s 'le8i!le. =ara ello2 se apoyan en el con"unto de 1a!ilidades y capacidades
cla#e Bue posee la empresa.
%s/2 se puede decir Bue el negocio de +anon es la miniaturi(acin2 el de %pple es la 'acilidad
de uso2 etc.
La de'inicin del negocio de la empresa no se reali(a siempre de una manera consciente y
e8pl/cita2 sin em!argo2 si se Buiere impulsar un proceso de inno#acin estratgica2 la
rede'inicin del propio negocio es esencial. % la 1ora de rede'inir el negocio de la empresa se
puede seguir un proceso compuesto por cuatro etapas consecuti#as7
a& Enumerar todas las posi!ilidades del negocio.
=or e"emplo si se trata de una copister/a pr8ima a una 'acultad uni#ersitaria2 se puede de'inir
el negocio de muy di'erentes 'ormas7 copister/a2 papeler/a2 li!rer/a2 asistencia al alumnado2
reprogra'/a2 etc.
!& E#aluar cada de'inicin de acuerdo con una serie de criterios. <e trata de
interrogarse2 para cada una de las alternati#as e8puestas en la etapa anterior2 acerca de
cu3les son sus competidores2 cu3les sus 'actores cla#e de 8ito2 Bu demandan los
clientes2 Bue podr/an demandarnos2 etc.
c& <eleccionar una de'inicin2 aBulla Bue segGn el proceso de e#aluacin anterior apare(ca
como la m3s atracti#a.
d& Finalmente2 re'le8ionar acerca de las posi!les consecuencias de una rede'inicin
del negocio por parte de los principales competidores y2 en 'uncin de la respuesta2
preparar las estrategias m3s adecuadas.
3.2.2. L) %'('#!"!+!," (' 5*!1"
=ensar de manera creati#a so!re Buines son los clientes de la empresa sir#e para
identi'icar nue#as !olsas de clientes desatendidos y Bue puedan ser interesantes a la 1ora de
desarrollar nue#as #enta"as competiti#as. <e trata de replantear la pregunta IBuin es mi
clienteK =ara ello2 la empresa puede comen(ar re'le8ionando so!re las necesidades Bue trata
de satis'acer2 as/ como de las prioridades de los clientes.
% #eces e8isten segmentos de clientes desatendidos o necesidades Bue no est3n
su'icientemente cu!iertas. En otras ocasiones2 puede ser interesante resegmentar la !ase actual
de clientes con m3s creati#idad. La ela!oracin de nue#os segmentos puede permitir
identi'icar nue#as 'ormas de satis'acer sus necesidades.
=or e"emplo2 segGn el director de la =romotora de E8portaciones +atalanas -=rodeca& con'/an
en incrementar sus e8portaciones de em!utidos mediante la ela!oracin de sus productos con
carne de #aca. De este modo2 podr/an atenderse las necesidades de los mercados de los pa/ses
isl3micos2 donde la religin les pro1/!e la ingestin de productos deri#ados del cerdo.
3.2.3. L) %'('#!"!+!," (' 5*1
+onsiste en replantear el producto o ser#icio Bue o'rece la empresa a los clientes. Esta
cuestin2 de!e deslindarse de la anterior2 la relati#a a los clientes. % menudo2 las empresas

asimilan la respuesta so!re el producto con la del cliente. Esto supone reali(ar un
planteamiento del tipo( FEstos son nuestros clientes2 as/ Bue pensemos en Bu es lo Bue
BuierenF. <in em!argo2 la rede'inicin del Bu implica dar un giro a dic1o esBuema de
ra(onamiento y proponerlo del siguiente modo( Festos son los productos Bue Bueremos
o'recer2 as/ Bue2 pensemos Buin puede estar interesado en adBuirirlosF.
% menudo2 la de'inicin del producto o ser#icio se reali(a ante cam!ios importantes en las
tecnolog/as disponi!les.
=or e"emplo2 el desarrollo de las nue#as tecnolog/as de la in'ormacin y las
telecomunicaciones o'rece un gran a!anico de posi!ilidades a la 1ora de rede'inir los productos
o'recidos por empresas de muy distinta naturale(a.
3.2.4. L) %'('#!"!+!," (' +,&$
+onsiste en re'le8ionar acerca de la manera mediante la cual se atiende a los clientes.
%spectos como la distri!ucin2 la comunicacin2 el uso del producto por parte del cliente2 las
costum!res relacionadas con la adBuisicin del producto2 etc.2 constituyen e"emplos de esta
relacin.
La introduccin de +anon en el mundo de las 'otocopiadoras es un e"emplo cl3sico a este
respecto. 0tro e"emplo de este tipo 'ue el de la !e!ida isotnica %Buarius. En principio2 esta
era una !e!ida para deportistas e8clusi#amente. <in em!argo2 la enorme red de distri!ucin
de +oca +ola 1i(o re'le8ionar a la empresa y comen( a o'recerla como una !e!ida
re'rescante m3s2 ideal para deportista2 pero no slo para ellos.
Estas empresas 1an empleado competencias2 conocimientos2 recursos y capacidades de
determinados negocios a los Bue se dedican en la rede'inicin de otros. +anon y %Buarius
rompieron las reglas de "uego de sus respecti#os sectores modi'icando el modelo mental
pree8istente acerca del empleo2 la distri!ucin y las aplicaciones de sus productos por sus
clientes. La rede'inicin del cmo mediante el empleo estratgico de sus competencias y
1a!ilidades puede 1acerse de tres modos di'erentes7
)B C$&7)%0!% +$&7'0'"+!)- +'"0%)'-.
+uando una empresa se dedica a m3s de un negocio2 puede utili(ar los
conocimientos adBuiridos en uno de ellos para modi'icar las condiciones en otros.
-E"emplos de +anon y %Buarius&.
.B R'*0!!C)% )- +$&7'0'"+!)-.
9na empresa puede utili(ar una competencia adBuirida en el desarrollo de nue#os
productos de un negocio2 para crear nue#as 'ormas de competir en otros negocios
di'erentes. <e trata de apro#ec1ar una serie de conocimientos comunes.
+B E27)"(!% )- +$&7'0'"+!)-.
9na empresa puede e8pandir sus competencias por el aprendi(a"e adBuirido en la
adBuisicin de las competencias pre#ias.
=or e"emplo2 :ele'nica cuenta con grandes competencias en el sector de la comunicacin.
=or ello2 est3 interesada en considerar como parte de sus negocios todo lo relacionado con los
medios de comunicacin2 como por e"emplo la tele#isin.
C%')+!," (' >'"0);)- +$&7'0!0!>)- 7$% 7)%0' (' SQ)0+6
>icolas ,. 5ayeQ2 nacido en 1622 es el co4'undador2 del ,rupo <Ratc1. 5ayeQ "ug un papel
decisi#o en la reacti#acin del grupo <Ratc1 con sus marcas de relo"es. Las estrategias Bue
desarroll en los comien(os de los aCos 0 condu"eron al 8ito a toda la industria relo"era sui(a y
recuper su posicin de lidera(go a escala mundial a partir de 164.

Esta posicin de lidera(go se 1a!/a #isto amena(ada por los competidores "aponeses. %
'inales de los .02 la industria relo"era "aponesa inund los mercados con relo"es2 !asados en la
tecnolog/a electrnica2 a precios muy !a"os. La produccin de relo"es de pulsera sui(os2 l/deres
mundiales en esos momentos se redu"o a la mitad -de 64 millones de relo"es en 16.. a 45 millones
en 163&.
<Ratc1 e#it en'rentarse directamente a la industria "aponesa y modi'ic las reglas de "uego
conocidas en el mercado de relo"es. %s/2 su estrategia se !as en nue#os 'actores de 8ito7 una
com!inacin de tecnolog/a y marQeting. %s/2 se anali( la cadena de #alor de los relo"es de
pulsera. <e dieron cuenta Bue el mayor peso esta!a2 cada #e( m3s2 en las acti#idades 'inales
-distri!ucin2 comerciali(acin&. %s/2 tomando como !ase un precio de alrededor de 300 'rancos
sui(os2 se concentraron en modi'icar la otra parte de la cadena2 las pie(as de relo"er/a.
:ras estos conectaron con diseCadores internacionales para Bue el relo" de"ara de ser
Gnicamente un instrumento de medicin y se con#irtiese en un o!"eto de moda. :ras una 'uerte
in#ersin en pu!licidad -un 15X de su #olumen de #entas& y la creacin de una cadena de
distri!ucin propia2 la empresa lle# de nue#o a la industria sui(a a la primera posicin.
5oy2 <Ratc1 sigue siendo pionera en nue#as concepciones del negocio. %s/2 ante la e8pansin
de $nternet2 1a creado una nue#a unidad de tiempo2 el tiempo <Ratc12 un tiempo independiente de
la geogra'/a -no 1ay di'erencias 1orarias&. <u unidad es el !eat. =ero I+u3nto dura un beatK
<Ratc1 lo e8plica de la siguiente manera7 [1emos di#idido el d/a real y #irtual en 1000 beats. +ada
beat es el eBui#alente a 1 minuto y 26.4 segundos. Eso signi'ica Bue las doce del mediod/a segGn
el 1orario tradicional eBui#alen a a500 beats.
>o slo estamos creando una nue#a manera de medir el tiempo2 estamos tam!in creando un
nue#o meridiano en )iel2 <ui(a2 donde est3 la sede de <Ratc1. El )A: -)iel Aeans :ime& ser3 la
re'erencia uni#ersal para el tiempo $nternet. 9n d/a en el tiempo $nternet comien(a a medianoc1e
)A: -a000 beats& -en in#ierno en +entro Europa&. El meridiano est3 e8puesto2 para Bue todos lo
#ean2 en la 'ac1ada del edi'icio central de <Ratc1 $nternational2 en @aQo!4<taemp'li <treet2 )iel2
<ui(a. %s/ pues2 es el mismo en todo el mundo2 sea de d/a o de noc1e2 la era de las (onas 1orarias
1a desaparecido. El meridiano )A: 'ue inaugurado el 23 de octu!re de 166 en presencia de
>ic1olas >egroponte2 'undador y director del la!oratorio de medios del A$: -Aassac1usetts
$nstitute o' :ec1nology&[.
4. EL MANTENIMIENTO DE LA AENTA@A COMPETITIAA
4.2. D'-)%%$$ I
En el apartado anterior se 1a descrito el proceso de inno#acin4imitacin4inno#acin
propio de los denominados mercados sc1umpeterianos. En aBuel momento se apunt Bue no
!asta con ser capaces de generar una #enta"a competiti#a2 #alorada por los consumidores y
generadora de ele#adas rentas2 sino Bue es imprescindi!le Bue sta sea duradera2 sosteni!le.
La de'ensa de la #enta"a competiti#a reBuiere la comprensin de dos 'actores esenciales7
a& cmo se produce el proceso de imitacin por parte de los competidores2 y
!& las !ases so!re las Bue se asienta la #enta"a competiti#a.
4.2.1. L) !&!0)+!," (' $- +$&7'0!($%'-
El 8ito de una empresa es di'/cil de ocultar2 por ello2 tienden a atraer la mirada del resto
de competidores.
En principio2 se podr/a pensar Bue no 1ay nada negati#o en mostrar el 8ito. De 1ec1o2
muc1as empresas presumen de ser las me"ores en su sector. <in em!argo2 este proceso
generalmente tam!in despierta el deseo de imitacin. El 8ito de una empresa llama a la
imitacin del resto y la erosin de la #enta"a competiti#a Bue le condu"o a l.
%s/ pues2 las empresas 1an de construir muros y !arreras Bue les permitan estar a sal#o de
la imitacin. % este tipo de elementos se les denomina Fmecanismos de aislamientoF. =ara
comprender cmo se pueden generar estos mecanismos2 la empresa de!e conocer pre#iamente

como se desarrolla el proceso de imitacin por parte de los competidores. Este proceso consta
de cuatro 'ases di'erenciadas7
a& $denti'icacin
!& $ncenti#o.
c& Diagnstico.
d& %dBuisicin.
En cada una de ellas2 la empresa puede esta!lecer mecanismos y acciones protectoras.
)B I('"0!#!+)+!,"
La primera etapa2 es la identi'icacin de la empresa con 8ito. Las empresas Bue tienen2
en poco tiempo2 grandes 8itos comerciales y competiti#os suelen ser muy #isi!les y2 en
consecuencia2 suelen atraer poderosamente la atraccin.
=or ello2 una primera regla para proteger la #enta"a competiti#a de la imitacin es tratando
de no 1acer notar demasiado el 8ito. Esto es especialmente di'/cil en numerosas empresas
por di#ersas ra(ones.
En primer lugar2 por cuestiones puramente personales o emocionales. % todos2
propietarios2 directi#os2 empleados2 les gusta el reconocimiento e8terno. En segundo lugar2
e8isten cuestiones de car3cter tcnico. +uando una empresa #a !ien2 lo sa!en sus clientes y
pro#eedores2 a #eces comunes a los de los competidores.
%simismo2 en el caso de las sociedades annimas2 el +onse"o de %dministracin 1a de dar
e8plicaciones a sus accionistas acerca de la marc1a de las gestiones reali(adas a lo largo del
aCo.
.B I"+'"0!>$
La imitacin de las #enta"as competiti#as de una empresa con 8ito slo tiene sentido si le
con'iere a la empresa imitadora la posi!ilidad de alcan(ar un 8ito similar. En consecuencia2
una manera de proteger la #enta"a competiti#a consiste en reducir las e8pectati#as de
o!tencin de dic1o incenti#o.
=ara ello2 la empresa tiene dos alternati#as7 emitiendo seCales Bue ad#ierten de medidas
de represalia 'rente a los posi!les imitadores y anticip3ndose a las acciones de estos Gltimos.
;especto al primer punto2 se trata de en#iar determinadas seCales acerca de las
consecuencias Bue se pueden producir2 si un competidor trata de atacar la posicin de
mercado Bue detenta la empresa. Este tipo de seCales puede reali(arse mediante entre#istas en
medios de comunicacin2 en declaraciones en las "untas generales de accionistas o mediante
intermediarios. En el 'ondo2 la empresa lo Bue pretende es reducir la e8pectati#a de rentas Bue
puede o!tener el competidor2 caso de atacar.
=or otro lado2 la empresa puede adelantarse y cu!rir todas las posi!les #/as de imitacin
por parte de los competidores. Esto suele 1acerse mediante la ampliacin de la gama de
productos Bue se o'recen al mercado2 la atencin a segmentos de clientes descuidados.
%unBue sean escasamente renta!les e incluso anunciando ser#icios y productos 'uturos de la
empresa.
+B D!)/",-0!+$
En tercer lugar2 la empresa Bue pretende imitar 1a de identi'icar cu3les son realmente las
#enta"as competiti#as Bue posee la empresa de 8ito. Esta tarea no es '3cil2 so!re todo cuando
se est3 ante empresas de gran tamaCo y de considera!le comple"idad. En este sentido se da un

'enmeno conocido como Fam!ig`edad causalF2 por el cual se genera una incertidum!re en
relacin con las causas Bue permiten e8plicar las 'uentes reales2 Bue se esconden detr3s de la
#enta"a competiti#a de la empresa.
(B A(5*!-!+!,"
La cuarta y Gltima de las 'ases consiste en el proceso de imitacin en s/ mismo2 es decir2
el proceso de adBuisicin de las 'uentes de #enta"as competiti#as Bue posee la empresa de
8ito. Este proceso puede desarrollarse a tra#s de dos grandes #/as7 compr3ndolas o
cre3ndolas.
1. D'-)%%$$ '20'%"$4 consiste en adBuirir los recursos y capacidades so!re los Bue
se asienta la #enta"a competiti#a de la empresa l/der.
=or e"emplo2 ream)orks2 la productora de <te#en <pil!erg2 cont para la ela!oracin de su
pel/cula de animacin VLa ;uta 1acia El DoradoW -2000& con !uena parte del eBuipo Bue particip
en una de las pel/culas de m3s 8ito de la 'actor/a Disney2 su principal ri#al7 El ;ey Len. =or
e"emplo2 la !anda sonora se encarg a Elton @o1n2 ganador de uno de los 0scars de la pel/cula de
Disney.
2. D'-)%%$$ !"0'%"$4 consiste en desarrollar los recursos y capacidades en el seno
de la propia empresa. Este mecanismo2 si !ien es m3s lento Bue el desarrollo e8terno2 es
m3s duradero y2 al mismo tiempo menos imita!le.
En determinadas ocasiones2 la adBuisicin de los recursos y capacidades se reali(a
mediante algGn tipo de operacin e8terna como una adBuisicin2 una alian(a con otra
compaC/a2 etc.
4.3. D'-)%%$$ II
4.3.1. L)- .)-'- -$.%' )- 5*' -' )-!'"0) ) >'"0);) +$&7'0!0!>)
9na primera cuestin Bue de!e conocerse2 para mantener el mayor tiempo posi!le las
#enta"as competiti#as de la empresa2 es la proteccin 'rente a la imitacin de los competidores
a tra#s de los mecanismos de aislamiento. <in em!argo2 m3s all3 de los mecanismos de
aislamiento2 e8isten otros elementos Bue in'luyen en la sosteni!ilidad de las #enta"as
competiti#as7 los acti#os complementarios2 las rutinas organi(ati#as y el compromiso
organi(ati#o. Los Facti#os complementariosF son aBuellos recursos Bue posee la empresa y Bue
son necesarios a la 1ora de e8plotar comercialmente2 como un negocio una determinada
inno#acin. %s/2 cuanto m3s costosos sean estos acti#os m3s sosteni!le ser3 la #enta"a
competiti#a. Las Frutinas organi(ati#asF son procesos in'ormales de e"ecucin de acti#idades
Bue permiten reali(arlas con una gran e'iciencia2 de!ido a la propia e8periencia2 a una 'orma
determinada de organi(acin2 etc. =or tanto2 cuanto m3s comple"as sean estas rutinas2 m3s
sosteni!les ser3n las #enta"as competiti#as de la empresa.
El Fcompromiso organi(ati#oF consiste en la #oluntad de la propia empresa2 de sus
propietarios y directi#os con mayor poder de decisin de in#ertir y de competir en el mercado.
La o!ser#acin de la realidad pone de mani'iesto Bue no todos los negocios se #en
igualmente presionados por los competidores en relacin con los procesos de imitacin.
=or e"emplo2 mientras Bue las copister/as2 los !ares2 los locales de moda son r3pidamente
sometidos a imitacin2 otros tipos de negocios2 como los despac1os pro'esionales2 los
restaurantes de lu"o2 etc. parecen estar muy protegidos 'rente a los ri#ales. Ello se de!e a las
caracter/sticas de los recursos y capacidades de cada tipo de negocio.
=uede2 por tanto2 esta!lecerse un continuo2 cuyos e8tremos estar/an 'ormados por
aBuellos negocios cuyos acti#os son muy '3ciles -por un lado& y muy di'/ciles -por el otro& de

imitar por parte de las empresas competidoras. En este sentido2 se puede identi'icar tres tipos
de productos dentro de este continuo.
1. =roductos de clase 17 recursos de ciclo lento
2. =roductos de clase 27 recursos de ciclo est3ndar
3. =roductos de clase 37 recursos de ciclo r3pido
1. P%$(*+0$- (' +)-' 14 %'+*%-$- (' +!+$ '"0$
+onsisten en productos cuya #enta"a competiti#a descansa en recursos y capacidades
'uertemente protegidas de las presiones imitadoras de la competencia. Esta proteccin puede
pro#enir de muy di#ersas 'uentes. 9na u!icacin pri#ilegiada2 una relacin muy estrec1a y
e8clusi#a con los clientes2 etc. E"emplos de este tipo de productos son los ser#icios
pro'esionales -arBuitectos2 mdicos2 a!ogados...&2 los monopolios locales -l/neas de auto!uses
locales2 tele#isiones locales2 ser#icios de ta8is...&2 productos o diseCos patenta!les
-medicamentos2 diseCos industriales...&2 etc.
La adBuisicin de estos recursos y capacidades di'/cilmente imita!les suele ser muy
costosa. >ormalmente2 se reBuiere de una 'uerte in#ersin inicial. %dem3s2 suelen e8istir otros
tipos de !arreras2 de car3cter legal -'armacias& o competiti#as -distri!ucin local de prensa&.
<uele ser necesario el transcurso de !astante tiempo. Es el caso de los ser#icios
pro'esionales2 donde el prestigio y la reputacin son aspectos muy #alorados por los clientes.
>ormalmente2 este tipo de productos necesita de un personal altamente cuali'icado.
En estos negocios2 el recurso 'undamental consiste en el recurso 1umano. Los clientes
suelen !uscar la calidad del producto y so!re todo del ser#icio.
2. P%$(*+0$- (' +)-' 24 %'+*%-$- (' +!+$ '-0G"()%.
<on negocios en los Bue se ela!oran y #enden productos muy masi#os y estandari(ados a
grandes #olGmenes de clientes y consumidores. E"emplos de este tipo de productos son los
autom#iles2 electrodomsticos2 !e!idas2 ropa2 etc. En este caso2 las empresas est3n sometidas
a 'uertes procesos de imitacin2 a presiones intensas por parte de sus competidores.
%l estar orientados a mercados masi#os2 las empresas de estos sectores 1an de tener un
ele#ado tamaCo. <uelen ser empresas con estructuras y diseCos organi(ati#os muy comple"os.
%simismo2 no es tan importante la calidad y la adaptacin a las necesidades del cliente2 como
suced/a en los productos de clase uno2 sino Bue lo esencial es o'recer un producto de calidad
acepta!le y uni'orme2 Bue sea 'ia!le y seguro.
3. P%$(*+0$- (' +)-' 34 %'+*%-$- (' +!+$ %G7!($
<e trata de productos '3cil y r3pidamente imita!les por los competidores. <on sectores
donde las inno#aciones se producen de manera continua y donde los ciclos de inno#acin e
imitacin se dan con una gran #elocidad. E"emplos de este tipo de productos son los
productos 'inancieros2 los tel'onos m#iles2 determinados productos electrnicos2 etc.
La ra(n 'undamental por la Bue estos productos son tan '3cilmente imita!les es Bue
descansan so!re una idea2 la cual no reBuiere de una organi(acin comple"a para su
comerciali(acin. =or ello2 en el mismo momento en Bue una empresa lo 1ace2 si tiene 8ito2
es seguida por otras compaC/as de su sector.
El tiempo necesario para proceder a imitar la idea es !astante reducido. <egGn los directi#os
de <ony2 slo son necesarios entre 6 y 12 meses -o a #eces incluso menos& para Bue una
inno#acin Bue sale al mercado sea copiada por la competencia.

En sectores de este tipo2 el mantenimiento a largo pla(o de las #enta"as competiti#as 1a de
descansar irremedia!lemente en la inno#acin continua.
R'('#!"!+!," (' "'/$+!$- '" '&7%'-)- D) '-0).'+!()-
>o son muc1as las empresas Bue pueden realmente cali'icarse de inno#adoras. En los Gltimos
aCos2 muc1as grandes empresas2 l/deres y con trayectorias de 8ito e inno#aciones2 se #en2 muy a
menudo2 sorprendidas por peBueCas empresas capaces de modi'icar las reglas del "uego del sector.
Estas grandes empresas caen2 en muc1as ocasiones2 en lo Bue podemos llamar la inercia del 8ito.
Estas empresas sa!en Bue su modo de competir2 les 1a lle#ado al 8ito2 por lo Bue es di'/cil
Bue se replanteen las reglas del "uego. =or e"emplo2 Hero8 tard al menos 20 aCos en reconocer la
amena(a de +anon. %s/2 son muc1as las empresas Bue 1an #isto perder su posicin de lidera(go al
#er como su sector cam!ia!a radicalmente su estructura. 0li#etti2 %pple. $ncluso +oca +ola est3n
teniendo pro!lemas en los Gltimos tiempos.
9n caso cl3sico es el de Edison. Este inno#ador desarroll e implant con 8ito la
iluminacin elctrica2 siendo el l/der 1asta la aparicin de la corriente alterna de la mano de
Sestin1ouse. Edison trat de de'ender su posicin con uCas y dientes. 9tili( todo tipo de
mecanismos legales2 incluso trucos sucios entre los Bue destaca una e"ecucin de gatos y perros
mediante la tecnolog/a ri#al. :1omas Edison 1a!/a pasado de ser un gran inno#ador a con#ertirse
en un gran conser#ador.
>o o!stante2 muc1as empresas son capaces de auto4recon#ertirse antes de #erse o!ligados a
perder su posicin. %s/ 3A 1a cam!iado de negocio al menos tres #eces -comen( por la miner/a2
de a1/ paso al papel de li"a2 de a1/ a las cintas2 los retroproyectores de transparencias2 etc.&.
Aotorola 1a pasado de ser una empresa de electrodomsticos a los semiconductores y de
stos al negocio de las telecomunicaciones. 5eRlett4=acQard es otro claro e"emplo ya Bue 1a
pasado de la 'a!ricacin de instrumentos a la de ordenadores2 de tecnolog/a de miniordenadores a
tecnolog/as de microprocesadores y a1ora se encuentra penetrando en el negocio de la autoedicin.
0tras empresas est3n en pleno proceso de rede'inicin de su negocio. %s/ Aicroso't est3 de"ando
realmente de dedicarse al so'tRare in'orm3tico y est3 orient3ndose al mundo de $nternet. ,eneral
Electric2 por el contrario2 est3 tratando de sustituir los productos 'a!ricados por la prestacin de
ser#icios.

MDULO 7
AENTA@A COMPETITIAA EN COSTES
1. EL PAPEL DE LOS COSTES PARA LA COMPETITIAIDAD DE LAS
EMPRESAS
1.1. D'-)%%$$
9na compaC/a es un sistema para la trans'ormacin de insumos
1
en productos. Los
insumos son los 'actores !3sicos de produccin como mano de o!ra2 terrenos2 capital2 materia
prima2 administracin2 tecnolog/a2 y otros. =or otro lado2 los productos son los !ienes y
ser#icios Bue genera una empresa.
=ara Bue una empresa pueda ganar dinero2 es necesario Bue los ingresos Bue #aya a
perci!ir por sus productos o ser#icios superen los costes Bue le 1an lle#ado 1asta su puesta en
el mercado. % la di'erencia Bue e8iste entre el precio y el coste del producto2 lo denominados
margen. %s/2 e8istir3n dos 'ormas de 1acer Bue una empresa pueda ganar m3s dinero. La
primera de ellas consistir3 en poner en marc1a mecanismos Bue le permitan co!rar un mayor
precio en el mercado. El cliente asignar3 un mayor #alor al producto Bue #a a comprar en
'uncin2 principalmente2 de la capacidad Bue ste tiene de satis'acer su necesidad y de la
posi!ilidad Bue tengan de adBuirir este producto u otros Bue lo sustituyan en otras empresas.
En segundo lugar2 la empresa podr3 #er incrementados sus m3rgenes tratando de reducir los
costes Bue unitariamente soporta ese producto.
5ay Bue sa!er Bue los costes de una empresa se componen de costes 'i"os y costes
#aria!les. Los costes 'i"os son aBuellos Bue necesariamente una empresa tiene Bue soportar
independientemente de su produccin2 es decir2 del nGmero de unidades producidas2 como por
e"emplo2 los sueldos y salarios de los empleados2 los alBuileres2 los costes de almacn o de
transporte2 etc. =or otro lado2 los costes #aria!les dependen directamente del producto Bue se
'a!rica2 de 'orma Bue cuanto mayor sea la produccin2 tam!in se incrementar3n estos costes
so!re el total2 y si no se produce nada2 estos costes no e8istir3n. Los costes #aria!les se
corresponden con los de todos los componentes Bue son incorporados al producto desde el
principio 1asta su estado 'inal2 por e"emplo los costes de la materia prima.
<i nos 'i"amos en los costes unitarios2 -el coste Bue supondr3 o!tener cada unidad de
producto&2 stos se compondr3n de una partida de coste #aria!le2 Bue siempre #a a ser la
misma2 y otra de coste 'i"o -igual a los costes totales 'i"os di#idido entre el nGmero de
unidades producidas&.
:radicionalmente2 una de las principales 'ormas de competir 1a sido mediante la
!GsBueda de una me"ora en la e'iciencia en costes.
+omo una primera apro8imacin2 podremos decir Bue la e'iciencia se mide por el coste de los
insumos necesarios para generar determinado producto. De 'orma Bue2 cuanto m3s e'iciente sea
una organi(acin2 menor ser3 el coste de los insumos reBueridos de crear cualBuier producto.
=or e"emplo2 AarQs b <pencer consigui reducir el coste de sus insumos mediante la
negociacin con sus pro#eedores2 su capacidad para 'uncionar sin pu!licidad2 su carencia de
!urocracia y la alta producti#idad del empleado. :odos estos 'actores en su con"unto2 destacan
la 1a!ilidad de esta empresa para o'recer a los consumidores !ienes de alta calidad a un precio
ra(ona!le.
1
M*ienes empleados en la produccin de otros bienes+
MD'0'%&!")"0'- (' ) '#!+!'"+!) '" +$-0'- '" ) !""$>)+!," (' '&7%'-)- #)%&)+1*0!+)-N.
5asta 1ace poco tiempo2 las empresas 'armacuticas opera!an de 'orma poco e'iciente. En la
actualidad2 un grupo de cam!ios en la industria est3 'or(ando a Bue las empresas re#isen su
operati#idad7
P <egGn el +entro de $n#estigaciones de Aedicinas de ,) 1acen 'alta once aCos y medio para
Bue un '3rmaco normal pase todas las prue!as de in#estigacin !3sica2 #eri'icacin cl/nica y
apro!acin estatal. 9n me"or entendimiento de la composicin de la estructura y 'unciones de las
molculas Bue componen los '3rmacos2 as/ como las presiones Bue e"ercen los propios pacientes2
est3n reduciendo este tiempo. %dem3s2 estas empresas2 en su intento por conseguir aumentar su
ni#el de ingresos2 est3n intentando reducir el tiempo necesario para las prue!as cl/nicas de . a 5
aCos. %s/ pues2 est3n logrando una #enta"a competiti#a en costes mediante la reestructuracin del
proceso de prue!a.
P %dem3s2 se 1a estimado Bue2 mediante la recogida electrnica de datos en los 1ospitales y su
transmisin a la central2 se pueden e'ectuar los an3lisis m3s r3pidamente.
P Las empresas tam!in 1an reducido el nGmero de prue!as a reali(ar2 decidiendo incluso la
contratacin de organi(aciones de in#estigacin especiali(adas en 1acer estas prue!as2 para Bue
stas se realicen en un menor tiempo.
Auy relacionado con los costes se 1alla el concepto de producti#idad. La producti#idad
es el 'actor !3sico en la me"ora del coste y la #amos a medir como el cociente outputs,inputs.
Entendindose Bue los inputs son todos los insumos Bue necesita una empresa para operar en
un sector y los outputs2 los productos terminados. <in em!argo2 la producti#idad de!e
re'erirse a los di'erentes 'actores producti#os.
9na de las cla#es para lograr alta e'iciencia consiste en utili(ar los insumos en la 'orma
m3s producti#a posi!le. Dado Bue uno de los componentes !3sicos para la mayor/a de las
empresas es la producti#idad del tra!a"ador2 la empresa con mayor producti#idad por
tra!a"ador en una industria2 usualmente tendr3 los menores costes de produccin.
2. EL CONCEPTO DE AENTA@A COMPETITIAA EN COSTES
2.1. D'-)%%$$
La luc1a por ser un productor de !a"o coste es un en'oBue competiti#o poderoso en los
mercados donde los compradores son sensi!les a los precios.
La estrategia de !GsBueda de #enta"a en costes es aBuella cuyo 'actor en el Bue se
concentran los es'uer(os para la o!tencin de una #enta"a competiti#a es el coste2 el !a"o
coste en relacin con los competidores. <e trata2 por tanto2 de una estrategia orientada a lograr
una posicin de lidera(go en costes2 aunBue sin ol#idar aspectos como la calidad y el ser#icio.
La empresa Bue logra una #enta"a competiti#a en costes generar3 una renta!ilidad
superior2 a menos Bue esa #enta"a en costes se use para 1acer una reduccin agresi#a de
precios Bue permita mayores #entas Bue sus ri#ales.
El l/der en costes no puede ignorar las posi!les !ases para di'erenciar el producto en el
mercado2 ya Bue si el producto no se perci!e como compara!le con los dem3s productos y
acepta!le para los compradores2 el l/der en costes se puede #er o!ligado a reducir los precios
en e8ceso para poder #ender su producto2 perdiendo con ello la posi!ilidad de o!tener una
ele#ada renta!ilidad.
L) &*0!")+!$") IL')
La multinacional $Qea2 l/der del sector del mue!le2 en los aCos oc1enta consigui un gran
crecimiento de!ido a Bue pudo !ene'iciarse de los cam!ios de actitud de los consumidores2 Bue
pasaron de pre'erir !ienes de alto estatus y marcas de diseCo a e8igir 'uncionalidad2 de!ido en
parte a la recesin econmica. :am!in desarroll una serie de elementos Bue estandari(aron e
1icieron triun'ante la 'rmula comercial de $Qea.
El diseCo escandina#o de alta calidad2 la simplicidad2 pro#isin de materia prima en todo el
mundo2 kits de mue!les desmonta!les Bue los clientes pod/an transportar y montar ellos mismos
-con la consiguiente eliminacin de los costes en distri!ucin e8terna y monta"e&. 9no de los
'actores cla#e de $Qea era el inters uni#ersal por el consumidor2 independientemente de las
'ronteras nacionales.
%l tener Bue tra!a"ar con 'uentes de componentes muy diseminadas y ele#ados #olGmenes de
pedidos2 se 1i(o imperati#o Bue $Qea creara un sistema e'iciente para e'ectuar pedidos a sus
pro#eedores2 integr3ndolos en los productos y entreg3ndolos a las tiendas. Esto se logr mediante
una red mundial de catorce almacenes. Estos permit/an almacenar los !ienes2 pero tam!in ser#/an
como puntos de control log/stico y centros de consolidacin y tr3nsito. %dem3s2 impulsa!an la
integracin entre o'erta y demanda2 reduciendo la necesidad de almacenar la produccin durante
largos per/odos de tiempo y disminuyendo los costes unitarios al minimi(ar el coste de in#entario
y ayudar a las tiendas a anticiparse a sus necesidades2 as/ como la supresin de carencias.
3. CONDICIONES PARA EL LIDERAFGO EN COSTES
3.1. D'-)%%$$
=ara operar con costes menores Bue la competencia2 una empresa de!er3 conocer todos
los determinantes estructurales Bue pueden a'ectar al coste de sus acti#idades.
1B E >$*&'" (' 7%$(*++!," D ) '-0%)0'/!) (' >'"0);) +$&7'0!0!>) '" +$-0'-
=ara una empresa Bue persigue disminuir sus costes es necesario destacar la importancia
de o!tener grandes #olGmenes de produccin.
El #olumen de produccin es un elemento cla#e cuando la empresa puede o!tener con
ello unos menores costes. =or un lado2 es posi!le Bue la empresa consiga reducir sus costes
de!ido a su tamaCo2 de 'orma Bue2 a medida Bue la empresa se 1ace mayor y su #olumen de
produccin tam!in2 sus costes unitarios sean menores. % esto se le denomina '+$"$&=)- ('
'-+)).
=odemos a'irmar Bue un alto #olumen de produccin puede ayudar a lograr condiciones
m3s 'a#ora!les en la adBuisicin de materia prima2 medios de 'inanciacin2 etc.
=or otro lado2 tam!in e8iste la posi!ilidad de conseguir unos menores costes de!ido2 ya
no al tamaCo y al #olumen de produccin2 sino simplemente por la mera repeticin de las
acti#idades2 las cu3les permiten el desarrollo de nue#as 1a!ilidades2 destre(as y
conocimientos Bue una #e( puestos en pr3ctica suponen un a1orro en costes a la empresa. %
este 'enmeno se le denomina e'ecto aprendi(a"e y e8periencia. %s/2 de!eremos entender Bue
una empresa Bue lle#a m3s aCos operando en un sector en el Bue e8iste e'ecto e8periencia2
1a!r3 conseguido reducir sus costes m3s Bue la empresa Bue aca!a de instalarse en el sector.
<in em!argo2 1ay Bue destacar Bue esa reduccin de costes se o!tiene de!ido a la e8istencia
de un es'uer(o deli!erado de la organi(acin por me"orar la reali(acin de sus acti#idades.
% t/tulo de e"emplo decir Bue2 concretamente la producti#idad del tra!a"ador puede
ele#arse de!ido a una me"ora en las 1a!ilidades y destre(as Bue se #an desarrollando a lo
largo de su #ida la!oral.
=or Gltimo2 ca!e seCalar Bue en sectores en los Bue e8isten importantes costes 'i"os
respecto a los costes totales2 ser3 interesante Bue sus empresas o!tengan #olGmenes de
produccin ele#ados2 puesto Bue es la Gnica 'orma de a!sor!er estos costes.
2B L) %')!C)+!," (' *" #*'%0' +$"0%$ (' $- +$-0'-
Esta la!or tratar3 de e#itar a la empresa incurrir en costes innecesarios2 detectando
aBullos Bue sean suscepti!les de reduccin2 as/ como todos los costes Bue #ayan surgiendo y
no sean con#enientes a la organi(acin.
+on relacin a estos Gltimos costes2 tenemos Bue 1a!lar del concepto de ine'iciencia
organi(ati#a. \sta se re'iere a los costes Bue surgen por el intento de conseguir sin 8ito el
ni#el de e'iciencia m38ima. <on el resultado ine#ita!le de la con#eniencia de los empleados2
de mantener un margen de ine'iciencia en lugar del es'uer(o de operar con la m38ima
e'iciencia.
Las reestructuraciones corporati#as en la Gltima dcada 1an supuesto una disminucin de
la ine'iciencia organi(ati#a2 especialmente por la reduccin de costes administrati#os
mediante recortes de plantilla en los ni#eles corporati#os. %lgunas de las ine'iciencias m3s
notorias de las corporaciones "aponesas se encuentran en sus acti#idades administrati#as.
3B E&7')% ) 0'+"$$/=) 5*' &G- )7$%0' ) ) %'(*++!," (' +$-0'-
La tecnolog/a relacionada con el proceso puede otorgar una clara superioridad a aBuellas
empresas capaces de desarrollar inno#aciones de'endi!les 'rente a la imitacin de otros
competidores.
La inno#acin puede de'inirse como algo nue#o respecto a la 'orma con la Bue una
empresa opera o so!re los productos Bue sta genera. =or consiguiente2 la inno#acin incluye
adelantos en los tipos de productos2 procesos de produccin2 sistemas administrati#os2
estructuras organi(acionales y estrategias desarrolladas por una organi(acin.
4B C'"0%)%-' '" 7$+$- 7%$(*+0$- D /%)"('- >$8&'"'- (' 7%$(*++!,"
9na estrategia !asada en el lidera(go en costes es especialmente poderosa cuando el
producto Bue se suministra en la industria es un art/culo !3sico esencialmente estandari(ado
de '3cil acceso a tra#s de di'erentes #endedores. \sta es una de las condiciones Bue se #an a
dar para Bue los consumidores compren en 'uncin al precio.
1. FORMAS DE ALCANFAR EL ?A@O COSTE4 LA CADENA DE
AALOR DE UNA EMPRESA
4.1. D'-)%%$$
=ara lograr una #enta"a competiti#a en costes2 los costes acumulados por una compaC/a2 a
lo largo de su cadena de costes por acti#idades2 de!er3n ser menores Bue los de sus
competidores. E8isten dos 'ormas de lograr esto7
P 5aciendo un me"or tra!a"o2 per'eccionando la e'iciencia y controlando los costes a
lo largo de la cadena de acti#idad y el coste e8istente.
P ;e'ormando la cadena de acti#idad y coste de la compaC/a para e#itar por
completo algunas de las acti#idades productoras de costes.
%m!os en'oBues pueden usarse de manera simult3nea.
El propsito de una compaC/a de ser el productor de menor coste implica el e8amen de
todas las acti#idades productoras de costes y la identi'icacin del 'actor o causa Bue propicia
el coste de la acti#idad.
<i es posi!le2 se eliminan por completo ciertas acti#idades de la cadena de #alor2 dado Bue
las empresas pueden conseguir grandes #enta"as en costes a partir de la reestructuracin de la
cadena de costes y la eliminacin de acti#idades innecesarias Bue 1acen Bue stos se ele#en.
Es 'recuente encontrar empresas Bue decidan eliminar acti#idades de su cadena de #alor
Bue se 1an #uelto e8cesi#amente costosas de!ido al mantenimiento Bue reBuieren personal2
instalaciones2 material2 etc. =ara estas acti#idades2 si se procediera a una su!contratacin con
otras empresas se reducir/a considera!lemente su coste. Este 'enmeno se est3 dando cada #e(
m3s en acti#idades como la conta!ilidad2 seleccin2 contratacin y 'ormacin de personal2
reali(adas por empresas de empleo temporal o consultor/asL acti#idades de pu!licidad2
su!contratadas a agencias de pu!licidad2 etc.
C)&7$#%=$
+ampo'r/o es una de las compaC/as multinacionales espaColas y la primera 'irma del sector
nacional de productos c3rnicos. Este mercado de productos de gran consumo y alimentacin es
muy competiti#o y est3 sometido a cam!ios constantes Bue reBuieren respuestas muy din3micas.
Esta compaC/a dispone de 26 delegaciones2 una de las mayores in'raestructuras descentrali(adas
del sector2 con su propia administracin2 log/stica y almacenes. %dem3s2 los productos Bue
comerciali(a son perecederos y tienen una muy alta rotacin2 lo Bue o!liga a mantener pla(os de
tres o cuatro d/as desde la 'a!ricacin al punto de #enta.
+on este diseCo2 el #olumen de in'ormacin Bue de!en gestionar sus responsa!les es
ele#ad/simo2 ya Bue tienen Bue atender una red comercial de m3s de 320 personas para llegar a
m3s de 30.000 clientes minoristas Bue tam!in se incluyen en su red. %nte esta situacin2 los
responsa!les de la compaC/a decidieron considerar un pro#eedor de ser#icios de tecnolog/a con
e8periencia reconocida en su entorno de negocio y2 para ello2 esta!lecieron una alian(a con
%ndersen +onsulting2 por la Bue se ced/a toda la gestin de su departamento de sistemas de
in'ormacin durante cinco aCos.
5oy2 esta 'irma c3rnica de reconocido prestigio2 cuenta con un a#an(ado sistema de soporte a
las decisiones2 muc1o m3s e'iciente2 unido a otro sistema de in'ormacin a la direccin Bue reporta
a los e"ecuti#os la situacin real2 on line2 de la acti#idad comercial de la compaC/a. %dem3s2 su
plan de sistemas 1a Buedado de'initi#amente integrado en la compaC/a y la arBuitectura tcnica 1a
optimi(ado la relacin costeYser#icio. %simismo2 se 1a esta!lecido un ser#icio de atencin al
cliente interno y se 1a reducido el pla(o del proceso comercial en dos d/as.
El punto de partida en el an3lisis de costes es de'inir la cadena de #alor de una empresa
con propsitos de coste. =ara ello se pueden seguir los siguientes criterios7
P %cti#idades Bue representen un porcenta"e ele#ado del coste total de la empresa o
Bue 1ayan e8perimentado un 'uerte incremento.
P %cti#idades Bue contengan 'actores o causas Bue determinen un coste di'erente a
otras acti#idades.
P Los competidores desarrollen esas acti#idades de 'orma distinta.
9na #e( Bue la empresa distingue entre las di'erentes acti#idades de #alor Bue desarrolla2
se asignar3n costes operati#os y acti#os a cada una de ellas. +on ello se pretende esta!lecer la
importancia relati#a de las di'erentes acti#idades.
Los costes unitarios incluyen los costes de muc1as acti#idades di'erentes.
La cadena de #alor proporciona un marco Gtil para desagregar la empresa a 'in de
identi'icar7
P La importancia relati#a de cada acti#idad en la 'ormacin del coste total.
P Los 'actores de coste de cada acti#idad y por Bu la empresa es comparati#amente
e'iciente o no en acti#idades concretas.
P +mo in'luyen los costes de una acti#idad en los costes de otra.
P Ju acti#idades de!er/an ser reali(adas dentro de la empresa y cu3les podr/an ser
su!contratadas.
Etapas principales en el uso de la cadena de #alor para el an3lisis de costes7
1. D'-)/%'/)% ) '&7%'-) '" )+0!>!()('- -'7)%)()-
La 'orma depender3 del criterio empleado. % #eces se utili(a la propia estructura
departamental de la empresa.
2. E-0).'+'% ) !&7$%0)"+!) %')0!>) (' )- (!#'%'"0'- )+0!>!()('- '" ' +$-0' 0$0) ('
7%$(*+0$
El an3lisis de!er/a centrarse en aBuellas acti#idades Bue suponen las 'uentes m3s
importantes de coste. =ara este an3lisis se podr/a utili(ar los datos de la conta!ilidad de costes
y de gestin de una empresa2 Bue nos ser#ir3n para asignar costes y acti#os a cada acti#idad
de #alor.
3. I('"0!#!+)% $- ('0'%&!")"0'- (' +$-0'-
En algunas acti#idades los 'actores determinantes de costes son e#identes2 simplemente
por la naturale(a de la acti#idad y la composicin del mismo.
=or e"emplo2 en acti#idades de monta"e2 intensi#as en mano de o!ra2 parecen ser cr/ticos los
ni#eles salariales2 la #elocidad de tra!a"o y la tasa de de'ectos.
4. I('"0!#!+)% $- '-).$"'- '"0%' (!#'%'"0'- )+0!>!()('-
Los costes en una acti#idad pueden estar determinados2 en parte2 por la 'orma en Bue se
lle#an a ca!o otras acti#idades. Dado Bue lo Bue nos interesa es reducir el coste total2 estos
esla!ones podr/an lle#arnos incluso a aumentar deli!eradamente los costes de una acti#idad
para reducir el coste con"unto de otras acti#idades relacionadas. E"emplos de esto son el
control de calidad2 Bue puede reducir los costes del ser#icio de mantenimiento2 o la
interrelacin e8istente entre diseCo de producto4'a!ricacin4ser#icios.
=or otro lado2 el an3lisis de la cadena de #alor ayuda a conocer la posi!ilidad de compartir
costes entre di'erentes acti#idades. %s/2 numerosas empresas con una marca consolidada en el
mercado introducen nue#as l/neas de productos al amparo de la misma. $gualmente emplean
los canales de distri!ucin Bue est3n siendo utili(ados por los dem3s productos2
consiguindose con ello un a1orro en parte importante de los costes en pu!licidad y
distri!ucin.
5. E2)&!")% ' )+)"+' (' ) %'(*++!," (' +$-0'-
9na #e( identi'icadas las acti#idades Bue son responsa!les de la mayor parte de los costes
glo!ales y los 'actores cla#e Bue generan costes en cada acti#idad2 la empresa est3 en
disposicin de identi'icar el potencial de reduccin de costes.
5. ATRACTIAO DE SER PRODUCTOR DE ?A@O COSTE
5.1. D'-)%%$$
9na posicin de coste glo!al m/nimo proporciona a la empresa la posi!ilidad de poder
de'enderse contra7
a& +ompetidores ri#ales
!& +ompradores
c& =ro#eedores
d& Entrantes potenciales
e& =roductos sustitutos
)B C$&7'0!($%'- %!>)'-
9na empresa l/der en coste crea una de'ensa 'rente a los competidores ri#ales2 de!ido a
Bue los rendimientos Bue o!tiene son superiores a los del promedio de su sector.
<e trata de una empresa Bue domina el margen en su sector2 de!ido a Bue 1a conseguido
una posicin de costes reducida. =or este moti#o2 podr3 1acer 'rente me"or Bue sus
competidores a las reducciones de precios Bue se puedan dar.
.B C$&7%)($%'-
La posicin de lidera(go en coste permite a la empresa poder soportar unos precios m3s
!a"os Bue sus competidores. =or tanto2 una ca/da en el precio de #enta tendr3 menor impacto
so!re ella Bue so!re las dem3s.
En sectores en los Bue se #enden productos est3ndar2 a los compradores les cuesta muc1o
tra!a"o poder di'erenciar entre las distintas o'ertas si no lo 1acen en 'uncin al precio de las
mismas. Este 1ec1o les 1ace ser muy sensi!les a los precios. =or este moti#o2 aBuella empresa
Bue 1aya conseguido la me"or posicin en costes podr3 soportar me"or las e8igencias de sus
clientes.
+B P%$>''($%'-
Dado Bue las empresas l/deres en coste #an a dominar el margen en su sector2 podemos
emplear el mismo ra(onamiento para entender Bue el impacto de una su!ida en los precios de
la materia prima Bue impongan los pro#eedores2 a'ectar3 menos a estas empresas Bue a las
dem3s.
(B E"0%)"0'- 7$0'"+!)'-
9n competidor Bue se plantea la posi!ilidad de entrar en un nue#o sector2 de!er3 decidir
so!re la 'orma de 1acerlo. Entre las pol/ticas Bue de!er3 esta!lecer est3 la pol/tica de precios.
% cualBuier competidor le interesa operar en el mercado con m3rgenes positi#os porBue2 de lo
contrario2 estar/a incurriendo en prdidas.
=or tanto2 una posicin reducida en costes para una empresa Bue est3 esta!lecida en un
sector2 supondr3 una !arrera de entrada a los competidores potenciales2 puesto Bue les #a a
o!ligar a competir con unos m3rgenes m3s reducidos e incluso negati#os.
'B P%$(*+0$- -*-0!0*0$-
9na empresa l/der en costes se coloca en una posicin muy 'a#ora!le para competir con
la e8istencia o posi!le aparicin de productos o ser#icios sustitutos.
Esto se de!e a Bue la empresa siempre podr3 conseguir para sus productos una !uena
relacin calidadYprecio.
6. RIESGOS DEL LIDERAFGO EN COSTES
6.1. D'-)%%$$
En una estrategia de lidera(go en costes no todo son #enta"as. <i se sigue de modo
continuado esta estrategia y no se toman constantemente las medidas necesarias para Bue se
sigan dando las condiciones Bue 1emos tratado de descri!ir2 podr/a entraCar gra#es riesgos
para la posicin competiti#a de la empresa.
De 'orma general2 si la empresa no #a adaptando su tecnolog/a2 ni#eles de producti#idad2
etc.2 corre el riesgo de #er cmo su #enta"a en costes puede desaparecer si otro competidor s/
Bue incorporar tales cam!ios.
\stas son algunas de las limitaciones Bue tiene una estrategia de #enta"a competiti#a en
costes7
%. La e8istencia de sectores di'erenciados
). =rdida de 'le8i!ilidad y sensi!ilidad a los cam!ios
+. %ccin de los imitadores
A. L) '2!-0'"+!) (' -'+0$%'- (!#'%'"+!)($-
El lidera(go en costes no es la Gnica alternati#a estratgica al alcance de la empresa.
5a!r3 Bue distinguir entre aBuellos mercados Bue gu/an su conducta de compra !3sicamente
por el precio2 de aBullos en los Bue son pre'eri!les otros aspectos como la calidad2 la marca o
imagen corporati#a2 la reputacin2 etc.
?. P1%(!() (' #'2!.!!()( D -'"-!.!!()( ) $- +)&.!$-
9na empresa puede estar tan o!sesionada en reducir costes Bue se puede #ol#er menos
'le8i!le y sensi!le a los cam!ios Bue a'ecten sustancialmente a su #enta"a7
P I""$>)+!$"'- 5*' '!&!"'" ) '27'%!'"+!)
9n posi!le cam!io tecnolgico importante o un aprendi(a"e m3s r3pido de los
competidores podr/an suponer un retraso en la e8periencia.
P C)&.!$- '" )- "'+'-!()('- D /*-0$- (' ) ('&)"()
Es posi!le Bue la empresa sea incapa( de #er la posi!le o!solescencia de los
procesos. %dem3s2 e8iste el peligro de descuidar las posi!les o!solescencias de los
productos y nue#as e8pectati#as de los clientes.
L) +$&7)<=) F$%(
La compaC/a Ford se #io superada por ,eneral Aotors -su m3s directo competidor& en la
!GsBueda de la primac/a en el sector automo#il/sticoL ello se de!i al empeCo de Ford en e8plotar
el m38imo de e'iciencia producti#a mediante el empleo de cadenas de monta"e de un producto
estandari(ado2 el modelo : de color negro. Ford consider Bue la reduccin en el coste permitir/a
competir e'ica(mente en precios en un mercado Bue se satis'ac/a con un modelo Gnico. <u error
'ue no perci!ir la e#olucin de la demanda dispuesta a pagar m3s por conseguir una mayor
di#ersi'icacin de modelos.
C. A++!," (' $- !&!0)($%'-
Las empresas ri#ales encuentran Bue es '3cil y !arato imitar los mtodos de !a"o coste del
l/der2 ocasionando Bue cualBuier #enta"a tenga una corta #ida. =ara Bue una empresa l/der en
costes pueda de'enderse de la accin de los imitadores2 resultar3 esencial Bue su #enta"a en
costes se 'undamente en di#ersas 'uentes Bue se interrelacionan mutuamente y ayudan a
de'ender la posicin alcan(ada por la empresa.
%dem3s2 a lo Bue aca!amos de seCalar 1a!r/a Bue aCadir el nacimiento de nue#os
competidores procedentes de pa/ses en #/as de desarrollo2 Bue de!ido a sus !a"os costes
salariales2 soportan una posicin muy reducida de costes.
GRUPO SOLA RICCA
La e#olucin de acti#idades del grupo <ola ;icca 1a sido la siguiente7
%Cos 60. *enta am!ulante de 1ue#os 'rescos de o!tencin propia. =osteriormente se instal
en una peBueCa tienda de ultramarinos donde el 1ue#o como producto pas a un segundo plano
dentro de la gama de productos o'recidos.
%Cos .0. :raslado del negocio a Aercase#illa donde se distinguen tres cam!ios esenciales7
P +ompra de 1ue#os a terceros para Bue puedan ser distri!uidos
P *enta e8clusi#amente a minoristas
P $ncorporacin del pollo a la gama de productos.
%Cos 0. El sector del 1ue#o se estanca de!ido principalmente a los cam!ios en el 13!ito de
consumo alimenticio y a un aumento del poder adBuisiti#o. $ntroducen nue#os productos7 cerdo2
#acuno y cordero.
%Co 5. *uel#en a trasladar su negocio -manteniendo su pla(a en Aercase#illa como na#e
poli#alente& a un pol/gono con el o!"eti#o de !uscar una mayor liBuide( en sus operaciones.
%dem3s de la #enta a minoristas2 se procedi a la #enta al pG!lico -stos pagan al contado2 con ello
se disminuye el /ndice de morosidad&.
=osteriormente se encuentran con un nue#o pro!lema7 la poca capacidad competiti#a 'rente a
la creciente creacin de nue#os 1ipermercados y supermercados2 los cu3les disponen de una
amplia gama de productos. Deciden2 por tanto2 aumentar su gama de productos introduciendo
lec1e2 c1acina2 !e!idas2 etc. En la actualidad poseen 120.000 re'erencias.
=aralelamente a esta e#olucin se sigue una e8pansin geogr3'ica a toda el 3rea de la
comunidad andalu(a.
La estructura del grupo <ola ;ica es la siguiente7
@.@. <ola ;ica2 <.%. est3 destinado a la distri!ucin2 importacin y ela!oracin de carne y
congelados2 as/ como a la comerciali(acin alimenticia. La empresa tra!a"a con cuatro tipos de
productos7
P =erecederos7 son productos 'rescos2 ya sean importados del e8tran"ero -#acunoY$rlanda2
corderoYEscocia& o adBuiridos en nuestro pa/s -pollo2 cerdo y 1ue#os& Bue se dirigen a la
distri!ucin y a la #enta directa al pG!lico en un peBueCo supermercado.
P +ongelados7 tanto las #erduras importadas como aBuellos perecederos Bue se dedican a su
comerciali(acin como 'rescos y los productos precocinados a tra#s de la trans'ormacin de los
productos perecederos.
P Ela!orados7 aBuellos productos perecederos Bue pasan por una 'ase de trans'ormacin y no
son posteriormente congelados -carne picada& y se dirigen a la distri!ucin y #enta en
supermercado.
P 0tros negocios7 con ello se pretende renta!ili(ar al m38imo los desperdicios Bue se generan
en el proceso producti#o como las patas de pollo2 Bue se dirigen al mercado c1ino2 los esBueletos
de los pollos se en#/an a la industria de alimentacin canina y la piel de los pollos se utili(a en la
industria de cosmticos.
El %sador2 <. +ooperati#a reali(a la #enta de pollos asados2 productos precocinados2 postres2
etc.
Aonteal!ero2 <.%. se dedica a la e8portacin de gallinas y ela!oracin de em!utidos.
E8plotacin a#/cola y agr/cola Los ,irasoles2 <.%. reali(a la #enta de 1ortali(as2 #erduras y
'lores.
% continuacin se especi'ican las interrelaciones e8istentes entre las di'erentes sociedades
pertenecientes al grupo7
P La sociedad El %sador2 <.%.2 surge respondiendo a la necesidad de dar salida a los pollos
de'ectuosos -alas rotas2 etc.& y a los e8cesos de stocQ2 consiguiendo as/ una reduccin en los costes
de la sociedad @.@. <ola ;ica2 <.%. y !ene'ici3ndose la primera de la adBuisicin de materias
primas a !a"os costes.
P La e8plotacin agr/cola Los ,irasoles2 <.%.2 nace como consecuencia del apro#ec1amiento
de unos terrenos !ald/os propiedad de la empresa. <u Gnico cliente es @.@. <ola ;ica2 <.%.2 la cual
apro#ec1a la materia prima a !a"o coste Bue sta le suministra para incorporarla a su proceso
producti#o.
P La sociedad Aonteal!ero2 <.%.2 se #ale de los elementos de transportes de la empresa @.@.
<ola ;ica2 <.%. para desarrollar su acti#idad de e8portacin y de esta 'orma se consigue una
reduccin de costes mutua como consecuencia de Bue @.@. <ola ;ica2 <.%. apro#ec1a la #uelta de
estos mismos elementos para reali(ar la importacin. =or otro lado2 @.@. <ola ;ica2 <.%. es el Gnico
cliente de Aonteal!ero2 <.%.2 y por tanto2 su Gnico distri!uidor2 comparten as/ la acti#idad de
distri!ucin.
P Los e8cedentes de productos perecederos pasan a la seccin de congelacin e#it3ndose as/
su prdida. :am!in se apro#ec1an los e8cedentes para su ela!oracin.
La principal 'inalidad del grupo es o'recer sus productos al me"or precio2 desarroll3ndose una
especial #igilancia a los precios de los competidores con la intencin de permanecer siempre por
de!a"o de stos. +on ello2 conseguir ampliar al m38imo la cuota de mercado dentro de su 3m!ito
geogr3'ico.
CUESTIONES
1. I"(!+)% D %)C$")% )/*")- (' )- +$"(!+!$"'- 5*' )7)%'+'" '" ' 0'20$ D 7*'('"
+$"0%!.*!% ) ) +$"-'+*+!," (' *") >'"0);) +$&7'0!0!>) '" +$-0'-.
2. I('"0!#!+)% )- #*'"0'- (' >'"0);) +$&7'0!0!>) '" +$-0'- )7$DG"($-' '" ' &$('$
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3. E27!+)% ) #$%&) 7$% ) +*G ' /%*7$ S$) R!++) &';$%) -* 7$-!+!," +$&7'0!0!>)H
)-= +$&$ $- %!'-/$- ) $- 5*' -' >) ) >'% '27*'-0$.
MDULO 8
AENTA@A COMPETITIAA EN DIFERENCIACIN
1. CONCEPTO DE AENTA@A COMPETITIAA EN DIFERENCIACIN
1.1. D'-)%%$$
La estrategia de di'erenciacin es una de las dos grandes alternati#as estratgicas para
competir. +onsiste en conseguir una o'erta Bue sea perci!ida en el mercado como Gnica2
distinta de la competencia. 5a!lamos2 no de Bue la o'erta posea alguna caracter/stica Bue la
distinga de las dem3s2 sino Bue esa di'erencia sea perci!ida por los consumidores como algo
desea!le y por lo Bue estn dispuestos a pagar. =or e"emplo2 el prestigio o la reputacin de una
marca. <in em!argo2 1ay Bue decir Bue la di'erenciacin se e8tiende m3s all3 de las
caracter/sticas del producto o ser#icio para a!arcar todas las posi!les interacciones entre la
empresa y sus clientes.
Este tipo de estrategias entra en "uego cuando las necesidades y pre'erencias de los
compradores son demasiado di#ersas para ser satis'ec1as por un producto estandari(ado.
<e presenta una #enta"a competiti#a cuando 1ay su'icientes compradores Bue se ad1ieren
'uertemente a los atri!utos de la o'erta de un producto di'erenciado.
Las empresas di'erenciadas dis'rutan de una serie de consecuencias inmediatas de su
estrategia7
a& =oder imponer un precio m3s ele#ado a su producto
!& =ueden #ender m3s unidades de!ido a Bue se 1an o!tenido m3s compradores
adicionales por las caracter/sticas de la di'erenciacin
c& 0!tienen una importante lealtad de sus compradores
La di'erenciacin con 8ito permite Bue una empresa pueda7
)B I&7$"'% *" 7%'+!$ &G- ''>)($ ) -* 7%$(*+0$
<i los compradores perci!en una o'erta con alguna e8clusi#idad Bue la 1ace Gnica y
adem3s coincide con algunos de los reBuerimientos necesarios para satis'acer me"or su
necesidad2 estar3n dispuestos a pagar un precio mayor al de aBuellas o'ertas Bue no est3n
di'erenciadas.
=or e"emplo2 entre los 'a!ricantes de #e1/culos se pueden encontrar marcas como Ferrari2
=orc1e o %udi2 Aercedes2 )AS2 cuyo precio se 1alla por encima de los #e1/culos Bue se #enden
con otras marcas como <E%:2 Ford o =eugeot.
La di'erenciacin aumenta la renta!ilidad cada #e( Bue el precio adicional Bue permite
cargar al producto supera los costes aCadidos de lograr esta di'erenciacin. <in em!argo2 no se
estar/a consiguiendo el 8ito cuando los compradores no #aloran su'icientemente las
caracter/sticas adicionales como para comprar el producto en cantidades su'icientes.
R$'2
En los aCos 02 la marca de relo"es ;ole8 tu#o Bue reducir algo el precio de su producto2 un
producto Bue se 1alla!a !ien di'erenciado pues 1a!/a sido cali'icado como una marca de gran
calidad y alto precio. El moti#o 'ue la entrada en el sector de algunas marcas tam!in
di'erenciadas y !ien posicionadas Bue proced/an de sectores como la cosmtica y per'umer/a. =ara
conseguir aumentar la cuota de mercado de relo"es ;ole8 y distanciarse de las marcas Bue surg/an
con 'uer(a en el sector como Dior o ,ucci2 la empresa decidi Bue una peBueCa disminucin en su
precio2 podr/a 1acer distinguir a los compradores el #alor real de cada o'erta.
.B A'"('% &G- *"!()('- ('.!($ ) 5*' -' 6)" $.0'"!($ &G- +$&7%)($%'- )(!+!$")'-
7$% )- +)%)+0'%=-0!+)- (' ) (!#'%'"+!)+!,"
+uando los clientes perci!en alguna di'erencia en el producto Bue le 1ace ser desea!le2 es
posi!le Bue no sean Gnicamente los clientes regulares de la empresa los Bue se 1ayan dado
cuenta de esta particularidad2 sino Bue se ad1ieran otros para los Bue2 1asta entonces2 esta
o'erta no 1a!/a sido desea!le.
+B O.0'"'% *") &)D$% ')0)( (' $- +$&7%)($%'- 7)%) -* &)%+) ('.!($ ) 5*'
)/*"$- -' -!'"0'" #*'%0'&'"0' )0%)=($- 7$% )- +)%)+0'%=-0!+)- (' (!#'%'"+!)+!,"
Las empresas di'erenciadas o Bue o'recen productos di'erenciados son las Bue consiguen
Bue sus compradores se aparten algo m3s del precio como 'actor determinante de sus
decisiones de compra. =ara los compradores2 el mayor precio de la o'erta di'erenciada #iene
"usti'icado porBue est3 satis'aciendo me"or sus necesidades.
<iempre Bue ocurre esto2 la empresa de!er3 #igilar Bue el precio Bue co!ra por la
e8clusi#idad Bue est3 o'reciendo sea lo su'icientemente #alorada por el cliente como para Bue
ste est dispuesto a aceptarlo.
2. CONDICIONES PARA LA DIFERENCIACIN
2.1. D'-)%%$$
La estrategia de di'erenciacin se puede 'undamentar en di'erentes aspectos7 marQeting2
inno#acin2 imagen de marca2 tecnolog/a2 etc. <e podr/a decir Bue2 en trminos generales2 una
empresa tiene dos 'ormas !3sicas de di'erenciarse no e8cluyentes7
1. Di'erenciacin !asada en las caracter/sticas intr/nsecas del producto en un sentido
amplio como la calidad2 diseCo inno#ador2 tecnolog/a incorporada al producto2 grado de
e8clusi#idad2 ser#icio2 garant/as post#enta2 etc.
?'"'00$"2
)enetton2 a principios de la dcada de los setenta cre lo Bue Bui(3s 'ue la tcnica de
produccin Bue m3s se dio a conocer7 teCir las prendas con'eccionadas en lugar de teCir el 1ilo2 en
las prendas de un solo color. 5asta entonces2 se teC/a el 1ilo2 a continuacin se te"/an las distintas
partes y 'inalmente se con'ecciona!an los "erseys. Los )enetton se dieron cuenta de Bue2 1asta
cierto punto2 en la moda el 'actor decisi#o era el color2 y no la 'orma. %s/ pues2 decidieron te"er y
con'eccionar una gran parte de su produccin sin teCir y esperar a Bue las tendencias de la moda en
cuanto a colores estu#ieran m3s claras2 antes de decidir los colores de'initi#os. De este modo2
e#ita!an producir un e8ceso de "erseys en colores poco atracti#os y se asegura!an satis'acer la
demanda de las prendas con m3s 8ito de la temporada. Este tra!a"o result ser algo m3s caro Bue
el anterior2 sin em!argo2 la me"or satis'accin de las necesidades de los clientes permiti co!rar
una prima en los "erseys Bue a!sor!/a per'ectamente este incremento de costes.
=or e"emplo2 la marca de relo"es <Ratc1 como diseCo originalL la marca de #e1/culos *ol#o2 Bue
#ende seguridad a los compradoresL El +orte $ngls2 distri!uye sus productos o'reciendo un e8celente
ser#icio de #enta y post#enta.
2. Di'erenciacin potenciando la imagen de marca mediante el empleo de tcnicas
de marQeting y reputacin alcan(ada.
P'7-!C$)
La !atalla de los re'rescos de cola 1a entrado en una nue#a etapa para los dos competidores
1istricos de este mercado. =epsi+ola 1a adoptado el color a(ul para la gama de sus re'rescos de
cola...
=epsi decidi 1ace unos aCos Bue2 ten/a Bue marcar su identidad 'rente a la competencia2
entonces decidi seguir una estrategia pu!licitaria de gran notoriedad2 separ3ndose por completo
de los patrones esta!lecidos por su principal competidor2 +oca+ola. La la!or en este sentido de la
agencia de pu!licidad ))D0 1a sido determinante con el eslogan [<i est3s loco2 !e!e =epsi[2
utili(ando para promocionar =epsi Aa8 -el sa!or sin a(Gcar&. Aientras tanto2 su principal
competidor sigue apostando por el mensa"e [<iempre +oca+ola[2 entonado a capella por un grupo
de "#enes en actitud complaciente -una imagen de !ienestar Bue #iene de los aCos setenta2
recordando aBuello de [La c1ispa de la #ida[&. <in em!argo2 la l/nea de =epsi se 1a decantado por
una puesta en escena muc1o m3s de'inida7 [El o!"eti#o de =epsi son los segmentos del mercado
m3s "#enes2 m3s atre#idos2 y para ello se 1an in#entado una estrategia totalmente nue#a[2
comenta >icol3s de <antis2 presidente de la 'irma :Rel#e <tars. El eBuipo de diseCadores de
%ddison EspaCa comenta Bue el color a(ul ayuda a crear una [apariencia m3s "o#en2 m3s actual y2
sin duda2 di'erente[.
La nue#a estrategia de di'erenciacin de Pepsi-ola a ni#el internacional es parte del nue#o
impulso Bue 1a reci!ido la compaC/a en los Gltimos tiempos. La "u!ilacin del presidente Sayne
+alloRay parece des#elar un importante cam!io de mentalidad en la empresa. <egGn 'uentes de la
central de Pepsi-ola en >ue#a EorQ2 la idea es dar a todo el grupo un aire muc1o m3s moderno y
"u#enil2 m3s en consonancia con la estrategia seguida 1asta a1ora para su producto =epsi Aa8.
=ara Bue la di'erenciacin sea #ia!le2 la empresa de!er3 !uscar aBuellas 'uentes de
di'erenciacin Bue permitan 'i"ar un precio superior al coste de la di'erenciacin. Estas
'uentes de!en consistir en crear algGn tipo de e8clusi#idad deseada por el cliente.
3. FUENTES DE DIFERENCIACIN
3.1. D'-)%%$$
;esulta di'/cil comprender la di'erenciacin de una empresa considerando a sta como un
todo. =or tanto2 ser3 necesario anali(ar las acti#idades de 'orma separada.
%dem3s2 la di'erenciacin de la empresa no tiene por Bu proceder Gnicamente del
producto2 sino Bue puede tener su origen en cualBuier acti#idad de la cadena de #alor o2
incluso2 en esla!ones Bue pudieran e8istir entre acti#idades.
%lgunas de las posi!ilidades de di'erenciacin2 !as3ndonos en la cadena de #alor ser/an
las siguientes7 seleccin y moti#acin del personal2 capacitacin del personal y sistemas de
incenti#osL productos Gnicos2 rapide( en la inno#acin y tecnolog/a GnicaL materias primas y
componentes de alta calidadL calidad2 rapide( en la 'a!ricacin y 'le8i!ilidadL rapide( en la
entregaL calidad y ni#el de la pu!licidad2 co!ertura y calidad de la 'uer(a de #entas2
promocin y apoyo al canalL alta calidad del ser#icio2 rapide( en la instalacin y amplia
co!ertura.
AB D!#'%'"+!)+!," D )+0!>!()('- (' )7$D$
a& Desarrollo de la tecnolog/a $]D
La tecnolog/a se de'ine como la aplicacin concreta de conocimientos cient/'icos y
tcnicos a la concepcin2 desarrollo y 'a!ricacin de un producto.
El cam!io tecnolgico es uno de los mayores desa'/os estratgicos para muc1os sectores
industriales2 dado el impacto Bue la tecnolog/a tiene so!re los resultados de las empresas.
?'"'00$"
9n gran nGmero de e8pertos en el sector de la con'eccin coincid/a en Bue la 'rmula del
8ito de )enetton se !asta!a en la capacidad de la empresa de com!inar la moda con la industria2
utili(ando tecnolog/a a#an(ada.
En la produccin2 )enetton utili(a!a m3Buinas para te"er el punto controladas
numricamente2 las cuales esta!an conectadas a terminales de ordenadores personales de diseCo
asistido por ordenador %pricot -empresa !rit3nica&. Los diseCadores2 Bue utili(a!an die( terminales
+%D2 pod/an "ugar con los colores y los di!u"os de las prendas de punto en una pantalla de #/deo.
9na #e( Bue el diseCador decid/a un di!u"o en concreto2 el ordenador prepara!a una cinta Bue da!a
instrucciones a la m3Buina de te"er para Bue produ"era autom3ticamente dic1o te"ido2 con unas
pie(as '3ciles de con'eccionar. %dem3s2 desde 160 utili(a!an un sistema de diseCo asistido por
ordenador ,er!er +amsco2 Bue 1a!/an conectado a un ordenador autom3tico $n#estrnica de
'a!ricacin espaCola2 con#irtiendo el sistema en una unidad +%D4+%A. La cortadora autom3tica
del sistema +%D4+%A corta!a las pie(as de acuerdo con los patrones Bue se encontra!an en la
memoria del ordenador. De este modo2 se produc/an 15.000 prendas con un diseCo muy original
cada oc1o 1oras desperdiciando menos del 15 por ciento de la tela.
!& %!astecimiento
0tra 'uente de di'erenciacin posi!le se !asa en la utili(acin de materias primas y
componentes de calidad superior para Bue sean incorporadas al proceso de 'a!ricacin. En
determinados sectores2 la di'erenciacin del producto 'inal depende cr/ticamente de esta
postura.
9n e"emplo podr/a ser la industria alimentaria2 donde las 'uentes de di'erenciacin se
!asan en lograr Bue el mercado perci!a el producto como de calidad superior a la
competencia. 0tro e"emplo podr/a considerarse la aparicin de las denominaciones de origen2
muy utili(adas en determinados productos como #inos2 Buesos2 "amones2 etc. Estos productos
son #endidos con una calidad superior en los mercados2 para cuya consecucin es
estrictamente necesario la utili(acin de una determinada materia prima con unas condiciones
espec/'icas superiores2 garanti(adas por el lugar de dnde proceden.
c& %dministracin de recursos 1umanos
El 'actor 1umano puede representar una 'uente de di'erenciacin muy importante en las
empresas de ser#icios donde la interaccin con el cliente es continua.
=or e"emplo2 la mayor/a de los ser#icios pri#ados Bue desean di'erenciarse de los
pG!licos2 como son las uni#ersidades pri#adas2 cl/nicas o consultas mdicas 1an conseguido
muy !uenos resultados con esta estrategia tratando de reducir la F!urocrati(acinF y dando un
ser#icio m3s pro'esional2 r3pido y ama!le. Estas organi(aciones dependen de las 1a!ilidades y
conocimientos de sus pro'esionales2 as/ como de su capacidad para adaptarse -o adelantarse&
r3pidamente a los reBuerimientos de sus clientes2 por lo Bue las tareas de seleccin y
moti#acin de este personal resultan especialmente cr/ticas.
?B D!#'%'"+!)+!," D )+0!>!()('- 7%!&)%!)-
Las acti#idades de produccin2 distri!ucin y ser#icio post#enta pueden contri!uir al
logro de la di'erenciacin de 'orma indi#idual o mediante las cone8iones entre las mismas.
9no de los retos Bue a'rontan las empresas en el marco competiti#o consiste en lograr
alcan(ar est3ndares ele#ados de calidad. \stos pueden 1allarse mediante la e'icacia del
sistema producti#o de la empresa. =ero adem3s2 se sa!e Bue la calidad no depende Gnicamente
de la con'ormidad y 'ia!ilidad de los productos o!tenidos2 respecto a determinados
est3ndares2 sino Bue tiene su inicio en la calidad de diseCo y tecnolog/a incorporada y se
prolonga durante la #ida Gtil del producto mediante los ser#icios post#enta.
=or e"emplo2 a la 1ora de elegir #e1/culo2 cada #e( se otorga m3s importancia al ser#icio
tcnico post#enta2 por lo Bue se reBuiere disponer de una amplia red de talleres para ser
competiti#oL de 1ec1o2 este 'actor supone en muc1os casos una !arrera de entrada para la
instalacin de nue#as empresas.
CB O0%$-
0tra 'uente de di'erenciacin procede de los esla!ones entre acti#idades dentro de la
cadena de #alor2 as/ como los Bue se pueden esta!lecer entre la cadena de #alor de la empresa
y la del comprador.
%lgunas 'uentes de di'erenciacin Bue tienen las empresas con sus clientes son7 la
locali(acin cercana2 cuando los costes de transporte son altosL la escala de acti#idad o
#olumen de negocio2 cuando impliBue un me"or ser#icio o mayor garant/aL la e8periencia2
cuando sta supone calidad2 etc.
DB D!#'%'"+!)+!," D &)%L'0!"/
La renta!ilidad de una estrategia de di'erenciacin depende del #alor creado y de la
percepcin de ese #alor por parte del cliente. La percepcin del #alor creado depender3 no
slo de las estrategias de comunicacin y reputacin alcan(ada por una empresa2 sino Bue
depender3 tam!in de las estrategias desarrolladas por otras empresas ri#ales en el sector. De
1ec1o2 en muc1os sectores como puede ocurrir en la alta per'umer/a o cosmtica2 la ri#alidad
mediante in#ersiones en pu!licidad2 promocin y apoyo al canal de distri!ucin son m3s
comunes Bue la competencia #/a precios.
C6*7) C6*7-
La empresa espaCola +1upa +1ups2 'a!ricante de caramelos2 comen( sus acti#idades de
marQeting muy pronto a tra#s de radio2 y luego con campaCas de tele#isin2 as/ como el uso
intensi#o de pu!licidad en los puntos de #enta. En 16662 la empresa encarg al conocido artista
catal3n2 <al#ador Dal/2 el diseCo del !rillante en#oltorio ro"o y amarillo2 una imagen de marca Bue
se 1a adaptado a los mercados locales y continGa utili(3ndose en la actualidad.
En una manio!ra poco 1a!itual2 la empresa cre su propio sistema de distri!ucin. Durante
esta poca se instaur un sistema inno#ador de Fentrega contra reem!olsoF. El representante de
#entas #ia"a!a con pro#isiones de producto y lle#a!a a ca!o la #enta2 entrega y liBuidacin del
e'ecti#o simult3neamente. Los #endedores #isita!an en coc1e a unos cuarenta o cincuenta clientes
diariamente. % 'in de 'acilitar la liBuidacin del e'ecti#o2 el producto se en#asa!a en !olsas de 140
unidades2 con un precio de 100 pesetas2 eliminando as/ la necesidad de lle#ar dinero suelto. Este
sistema de #entas y distri!ucin 'ue determinante para la e8pansin de la empresa en EspaCa.
% partir de 16662 la empresa +1upa +1ups2 ya esta!lecida a ni#el internacional2 1a!/a
e8perimentado los siguientes cam!ios en sus acti#idades de marQeting7
P 9na plantilla muc1o m3s numerosa compuesta por doce gerentes de marQeting de (ona2
cada uno de los cuales era responsa!le de cinco o die( pa/ses2 Bue esta!an en contacto con los
distri!uidores y #endedores nacionalesL nue#e directores de producto2 Bue tra!a"a!an directamente
en (onas en las Bue 1u!iera una 'ilial o una sociedad con"unta.
P :odo el personal de marQeting era part/cipe de un 'lu"o constante de in'ormacin
e8trao'icial Bue se 'acilita!a en la planta a!ierta de las o'icinas. %simismo2 la empresa segu/a una
pol/tica de puertas a!iertas Bue 'acilita!a la toma de decisiones.
P %l principio2 los clientes segu/an siendo principalmente los niCos2 de 'orma Bue los a#ances
en los productos y el en#asado se considera!an 'actores cr/ticos para mantener con 8ito el inters
de los clientes.
P A3s adelante2 los pu!licistas se dieron cuenta de Bue dentro de su mercado tradicional
esta!an descendiendo las tasas de natalidad. =or consiguiente2 1a!/a menos niCos Bue com/an
caramelos. +1upa +1ups comen( a cam!iar su en'oBue pu!licitario2 dirigindose a clientes
adolescentes y adultos. Los adolescentes "#enes eran un o!"eti#o importante2 ya Bue los
preadolescentes2 m3s "#enes2 imita!an con 'recuencia sus acti#idades.
P La 'iloso'/a de marQeting consist/a en esta!lecer los o!"eti#os y desarrollar las campaCas de
pu!licidad centrali(adamente2 para Bue luego las 'iliales adoptaran elementos de 'orma selecti#a
adecuados a sus mercados. Las ideas promocionales ten/an su origen en cualBuier parte dentro de
la empresa y se de!at/an con la sede central2 las 'iliales y los distri!uidores antes de Bue se
desarrollara m3s ampliamente en la sede central.
4. ATRACTIAO DE LA DIFERENCIACIN
4.1. D'-)%%$$
9na posicin de di'erenciacin proporciona a la empresa la posi!ilidad de poder
de'enderse contra7
a& +ompetidores ri#ales
!& +ompradores
c& Entrantes potenciales
d& =roductos sustitutos
e& =ro#eedores
)B C$&7'0!($%'- %!>)'-
La o'erta di'erenciada consigue Bue los compradores realicen su acti#idad de comprar
siendo menos sensi!les al precio Bue tienen Bue pagar por ella.
La di'erenciacin permite amortiguar las estrategias de los ri#ales porBue los
compradores se 1acen leales a la marca o al modelo Bue m3s les guste y2 con 'recuencia2 ese
deseo les 1ace estar en disposicin de pagar un precio superior por l.
.B C$&7%)($%'-
%l igual Bue los compradores se 1acen menos sensi!les al precio ante una o'erta
di'erenciada2 esta estrategia mitiga el poder de negociacin de los grandes compradores
puesto Bue los productos de los ri#ales no son tan atracti#os para ellos.
E8iste un caso en el Bue la empresa di'erenciada puede aumentar su poder de negociacin
con respecto a sus distri!uidores inmediatos. \ste es el caso de +oca+ola respecto a las
grandes distri!uidoras como +arre'our2 el 1ec1o de 1a!er con#encido a los consumidores de
adBuirir sus re'rescos 1ace Bue estos Gltimos reclamen el producto en los esta!lecimientos a
los Bue #a a comprar. Este e'ecto le supone a +arre'our la limitacin de no poder e#itar
#ender el producto +oca+ola en sus centros.
+B E"0%)"0'- 7$0'"+!)'-
La di'erenciacin con 8ito erige !arreras de entrada en la 'orma de lealtad de los clientes
y originalidad Bue los recin llegados encuentran muy di'/ciles de #encer. =or otro lado2
cuando las 'uentes de di'erenciacin !3sicamente se encuentran en acti#idades de marQeting2
estas pol/ticas del pasado suelen ser di'/cilmente soporta!les para los nue#os entrantes al
sector.
(B P%$(*+0$- -*-0!0*0$-
La estrategia de di'erenciacin supone una gran ayuda para Bue las empresas se prote"an
de los productos sustituti#os2 dado Bue2 cuando este tipo de estrategia tiene 8ito2 se 1ace muy
'a#ora!le la relacin precioYdesempeCo del producto.
'B P%$>''($%'-
<i la di'erenciacin permite a una compaC/a co!rar precios m3s altos y ele#ar los
m3rgenes de !ene'icio2 o!tendr3 una !uena posicin para soportar los es'uer(os Bue 1agan los
pro#eedores poderosos de ele#ar sus precios.
+omo regla general2 las estrategias de di'erenciacin 'uncionan me"or en situaciones en
Bue e8iste una di#ersidad de 'ormas de di'erenciar el producto o ser#icio y muc1os
compradores consideran Bue estas di'erencias son #aliosasL adem3s2 cuando las necesidades y
los usos de los compradores del producto son #ariados y e8isten pocas compaC/as ri#ales Bue
siguen un en'oBue de di'erenciacin similar.
5. AALOR REALH AALOR PERCI?IDO : SERALES DE AALOR.
RIESGOS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
5.1. D'-)%%$$
Dado Bue la renta!ilidad 'inal de una estrategia de di'erenciacin para una empresa
depende del #alor creado y de la percepcin de dic1o #alor2 sta de!er3 asegurarse de Bue el
#alor creado es perci!ido como tal por el mercado. =or tanto2 la prima Bue impone la
estrategia de di'erenciacin en el precio de!er3 re'le"ar el #alor Bue realmente se proporciona
al comprador y el #alor Bue ste perci!e.
Es posi!le Bue el #alor real di'iera del perci!ido por el cliente2 cuando ste tiene
pro!lemas para e#aluar con anterioridad cu3l ser3 su e8periencia con el producto. %s/ pues2 la
importancia de la seCali(acin del #alor creado por la empresa aumentar3 a medida Bue
resulte m3s di'/cil in'erir la calidad y dem3s atri!utos desea!les del producto. Entendemos por
seCali(acin del #alor2 la pr3ctica empresarial procedente de las acti#idades de mercadotecnia
-pu!licidad2 reputacin o imagen2 apariencia e8terna del producto2 etiBuetas2 apariencia de las
instalaciones2 etc.& destinada e8clusi#amente a comunicar y "u(gar el #alor real de una o'erta.
Estas seCales in'luyen en la percepcin Bue los compradores #an a tener so!re la capacidad de
la empresa para satis'acer sus e8pectati#as.
N'-01.
=ara a'rontar el nue#o siglo2 los !om!ones >estl se renue#an tanto por dentro como por
'uera. 9n surtido de !om!ones me"orado con cuatro nue#as #ariedades y estuc1es de cartn de
reno#adas dimensiones.
El diseCo gr3'ico de la +oleccin 2000Y2001 de los !om!ones >estl +a"a ;o"a est3 'irmado
por los 'amosos diseCadores de moda *ittorio b Luccino. Dos de los creadores de alta costura m3s
populares de EspaCa 1an creado un diseCo e8clusi#o para >estl inspir3ndose en el sugerente
mundo de los mantones de Aanila2 una prenda Bue 1a so!re#i#ido a todas las modas y Bue sigue
siendo el m3s rico y !ello complemento2 tam!in para F#estirF la ca"a ro"a.
En muc1os !ienes2 es posi!le conocer el grado de calidad antes de e'ectuar la compra2
pero e8isten !ienes para los cuales la calidad se conoce despus de su utili(acin o incluso no
se puede determinar despus de ser consumidos.
P%$+0'% S G)&.'.
La multinacional =rocter b ,am!le Buiso estudiar la posi!ilidad de di'erenciar sus patatas
'ritas c1ips. En su empeCo2 descu!rieron Bue el principal pro!lema de este producto radica!a en el
1ec1o Bue cuando las patatas llegan a las manos del consumidor2 muc1as de ellas est3n rotas2
incluso es posi!le consumir una !olsa en la Bue las patatas pr3cticamente se encuentran F1ec1as
aCicosF. Entonces decidieron crear sus patatas 'ritas =ringles2 la in#encin consiste en la
o!ser#acin de dos aspectos principalmente7
P En primer lugar2 idearon la posi!ilidad de crear2 dentro de su proceso producti#o2 una masa
de patatas Bue posteriormente ser/an pasadas por un molde Bue les permitiera o!tener las unidades
todas con la misma 'orma y tamaCo -los mismos Bue son reBueridos por los consumidores&.
P %dem3s2 decidieron o'recer su producto en un tipo de recipiente r/gido y original Bue
permita mantenerlas intactas 1asta el momento de su consumo.
E8isten muc1os ser#icios pro'esionales como los ser#icios mdicos o los de a!ogac/a2
de!ido a la e8istencia de una gran asimetr/a entre el mdico y paciente2 por un lado2 o
a!ogado y cliente2 por otro2 en los Bue es di'/cil precisar el grado de calidad de estos ser#icios
incluso despus de 1a!er sido consumidos.
En los casos en Bue la calidad es importante y no se conoce con claridad2 resulta #ital la
imagen de marca de los productos y la reputacin de la empresa. %dem3s2 en muc1os
sectores2 cuando el consumidor Bue 1a utili(ado una marca se siente satis'ec1o2 se mantiene
'iel a dic1a marca y se resiste al cam!io2 a no ser Bue otras marcas o're(can la misma
con'ian(a yYo redu(can el precio.
+on 'recuencia2 los compradores Bue no poseen un conocimiento completo del producto
"u(gan su #alor apoyados en seCales como reputacin transmitida por opiniones de otros2
en#ases atracti#os2 campaCas pu!licitarias intensi#as2 contenido e imagen de los anuncios2
'olletos y presentaciones de #entas2 instalaciones del #endedor2 participacin de la compaC/a
en el mercado2 tiempo Bue lle#a la compaC/a en el negocio2 precio -Bue en este caso implica
FcalidadF& y pro'esionalidad2 aspecto y personalidad de los empleados del #endedor. :odas
stas son seCales de #alor2 cuya importancia ser3 igual a la del #alor real cuando7
P La naturale(a de la di'erenciacin sea su!"eti#a o di'/cil de cuanti'icar. En este
caso2 la empresa 1a di'erenciado2 pero no encuentra la 'orma de 1acer accesi!le a su
comprador el #alor real de su o'erta. Entonces el comprador necesitar3 de algunos
elementos Bue le sir#an de apoyo para poder "u(gar el producto o ser#icio Bue #a
adBuirir.
P Los compradores estn 1aciendo una compra por primera #e(. Los compradores
aGn no 1an pro!ado el producto2 la empresa es consciente de Bue no se 1a podido
compro!ar la calidad de su o'erta2 se apoyar3 en seCales de #alor para 1acer m3s
atracti#o su producto e in'erir el #alor de ste a su cliente.
P >o sea 'recuente una segunda compra. Entonces la empresa de!e proporcionar
todos los elementos posi!les Bue sugieran a su cliente la adBuisicin de su producto y
no otro.
P Los compradores no sean complicados. En estos casos es posi!le di'erenciar la
o'erta apoyados e8clusi#amente en seCales de #alor. La creacin de #alor real pierde
importancia respecto a la me"ora de la percepcin de #alor -aunBue ste realmente no
1aya me"orado& por parte del cliente. %dem3s2 estos clientes reali(an una compra
sencilla2 precisamente son las seCales de #alor las Bue le #an a ser#ir para la
comparacin respecto a otros productos.
=ara Bue tenga 8ito una estrategia de di'erenciacin2 sta de!er3 ser sosteni!le. Ello
e8ige Bue las !ases de esta estrategia no puedan ser '3cilmente imitadas por los competidores.
%s/2 este tipo de estrategia genrica2 si no se sigue de una 'orma continuada y no se toman
constantemente las medidas necesarias para Bue se mantengan las condiciones descritas2
podr/a entraCar gra#es riesgos.
% pesar de todo2 no e8isten garant/as de Bue una estrategia de di'erenciacin #aya a
producir una #enta"a competiti#a2 pues si los compradores encuentran poco #alor a la
e8clusi#idad o'recida por la empresa2 una estrategia de !a"o coste podr/a derrotar con
'acilidad a una de di'erenciacin. %dem3s2 se puede superar la posicin de di'erenciacin
desde el principio si los competidores pueden copiar ese intento r3pidamente2 aunBue sea
empleando un tipo de tecnolog/a di'erente.
Es posi!le seCalar Bue cualBuier empresa podr3 de'ender me"or su estrategia de
di'erenciacin cuando sta sea la resultante de mGltiples acti#idades interrelacionadas Bue se
re'uer(an entre s/ 'rente a la di'erenciacin !asada en un Gnico aspecto.
<eCalaremos a continuacin algunos de los moti#os por los cuales una estrategia de
di'erenciacin puede no conducir a una #enta"a sosteni!le7
a& La imitacin por parte de los competidores
!& El deseBuili!rio entre #alor creado para el comprador y el grado de e8clusi#idad
c& El deseBuili!rio entre el #alor creado para el comprador y el precio
d& Los costes de di'erenciacin e8cesi#amente altos
e& $gnorar la necesidad de en#iar seCales de #alor
)B L) !&!0)+!," 7$% 7)%0' (' $- +$&7'0!($%'-
La imitacin r3pida signi'ica Bue las compaC/as nunca logran la di'erenciacin real
de!ido a Bue las marcas de la competencia tam!in est3n cam!iando de manera similar a
pesar de los es'uer(os por lograr una e8clusi#idad.
.B E ('-'5*!!.%!$ '"0%' ' >)$% +%')($ 7)%) ' +$&7%)($% D ' /%)($ ('
'2+*-!>!()(
9n comprador2 siempre Bue adBuiere una o'erta di'erenciada espera reci!ir algGn grado de
e8clusi#idad en la misma Bue no le o'recen las dem3s. Esta e8clusi#idad es #aliosa para el
comprador porBue satis'ace me"or sus necesidades. Es posi!le Bue una empresa trate de
di'erenciar tomando como !ase algo Bue no sir#a para reducir el coste de un comprador o para
me"orar su !ienestar. En este caso se estar/a aportando algo nue#o Bue no es #alorado por el
cliente. >o estar/a dispuesto2 por tanto2 a pagar por ello.
+B E ('-'5*!!.%!$ '"0%' ' >)$% +%')($ 7)%) ' +$&7%)($% D ' 7%'+!$
La empresa puede decidir di'erenciar tanto un producto Bue su precio sea demasiado alto
en relacin con los precios impuestos por los competidores o Bue la calidad del producto o los
ni#eles de ser#icio e8cedan las necesidades de los compradores.
:am!in es posi!le Bue la empresa trate de co!rar una prima demasiado alta en el precio.
(B L$- +$-0'- (' (!#'%'"+!)+!," '2+'-!>)&'"0' )0$-
%unBue una estrategia de di'erenciacin no persigue principalmente la consecucin de
productos y procesos al menor coste2 esto no signi'ica Bue la empresa de!a #ol#er la espalda a
este 'actor. =or el contrario2 el 8ito de una estrategia de di'erenciacin radica en la
posi!ilidad de co!rar al comprador una prima de di'erenciacin en el precio del producto Bue2
al menos2 iguale el coste de 1a!er o!tenido esa di'erenciacin2 porBue de otra 'orma2 la
empresa empe(ar/a a restringir los m3rgenes con los Bue opera en el mercado. De 1ec1o2
podemos a'irmar Bue la me"or estrategia de di'erenciacin es aBuella Bue se consigue al
menor coste posi!le.
'B I/"$%)% ) "'+'-!()( (' '">!)% -'<)'- (' >)$%
9na estrategia de di'erenciacin con 8ito persigue Bue el consumidor sea capa( de
perci!ir el #alor Bue la empresa trata de in'erir a su o'erta y2 en muc1os casos2 esto es di'/cil
de o!ser#ar incluso despus de 1a!er consumido el producto. =or tanto2 estas empresas
normalmente tienen Bue apoyarse en aspectos2 como la mercadotecnia2 Bue muestren el #alor
Bue se trata de crear.
6. LA COM?INACIN DE LA AENTA@A EN DIFERENCIACIN CON
EL ?A@O COSTE
6.1. D'-)%%$$
La idea de crear una estrategia de di'erenciacin al menor coste estri!a en crear un #alor
superior y no simplemente satis'acer o superar las e8pectati#as del comprador en cuanto a sus
atri!utos de calidad2 ser#icio2 caracter/sticas y rendimiento y #encer sus e8pectati#as en
cuanto al precio. Desde el punto de #ista de una estrategia inteligente2 el o!"eti#o es ser un
productor de !a"o coste de un producto con atri!utos Bue puedan ser cali'icados de !uenos a
e8celentes y entonces usar la #enta"a de costes para tener marcas m3s !aratas con atri!utos
similares. Este en'oBue competiti#o se conoce como estrategia del productor l/der en costes
porBue el productor tiene el me"or coste en relacin con los dem3s productores2 cuyas marcas
se pueden colocar en la misma escala de calidad2 ser#icios2 caracter/sticas y rendimiento.
En los mercados donde la #ariedad de los compradores 1ace Bue la di'erenciacin de los
productos sea la norma y Bue los compradores tam!in sean sensi!les al #alor y al precio2 esta
estrategia puede o'recer m3s #enta"as Bue las dos anteriores para lograr la superioridad del
producto. La ra(n de ello es Bue la empresa Bue consiga lle#ar a la pr3ctica esta estrategia
podr3 colocarse a la mitad del mercado con un producto de calidad mediana a un precio por
de!a"o del promedio o un producto !ueno a un precio mediano. Auc1os compradores
pre'ieren un producto en el inter#alo medio Bue un producto !3sico y !arato de un productor a
!a"o coste o el producto caro de un di'erenciador 'uera de lo comGn.
CASO PRICTICO
O-.$%"' S C=).
Los or/genes de 0s!orne se remontan a 1...22 cuando :1omas 0s!orne Aann se instal
en +3di(2 esta!lecindose como un comerciante de #inos2 primero como distri!uidor y
posteriormente con su propia !odega. +onsiderada una empresa l/der en el sector de #inos de
@ere( y del )randy2 0s!orne se 1a con#ertido en un s/m!olo tradicional del pa/s. =ero es a
partir de 1.6.32 cuando comien(a una estrategia de di#ersi'icacin Bue 1an con#ertido a la
!odega de El =uerto de <anta Aar/a en un grupo con numerosas 'iliales y una cesta de
productos amplia. Este proceso de di#ersi'icacin se 1a reali(ado de di'erentes 'ormas2 unas
#eces a!sor!iendo a otras !odegas -caso de )odegas )o!adilla&2 adBuirindolas y
mantenindolas como 'iliales -). Aontecillo2 <3nc1e( ;omero +ar#a"al.4@a!ugo2 Buesos
)o''ard2 etc.& y2 en otras ocasiones2 encarg3ndose de la distri!ucin de productos e8tran"eros
en nuestro pa/s. +on la adBuisicin de las )odegas Aontecillo2 0s!orne entra!a en el sector
de los #inos de ;io"a2 cuyas pautas de consumo y la e#olucin del mercado se presentaron con
me"ores perspecti#as Bue el #ino de @ere(2 pero compartiendo las acti#idades de distri!ucin y
comerciali(acin.
L) +)!()( +$&$ '-0%)0'/!) '" ' /%*7$ O-.$%"'
En <3nc1e( ;omero +ar#a"al2 desde la entrada de 0s!orne en 164 y 1asta 16642 se
'ueron desarrollando sistemas de control de calidad a los Bue se 'ue dotando de medios y
materiales 1umanos. F% principios de 16652 como consecuencia de la erradicacin de la peste
porcina en EspaCa2 se a!re la posi!ilidad de e8portar productos deri#ados del cerdo i!rico a
la 9nin Europea. Es entonces cuando surge la necesidad de demostrar Bue la calidad de estos
productos no es 'ruto del a(ar2 sino de un proceso auditado2 controlado y documentado2
recogido en los registros de calidadF. <e consigue la acreditacin de calidad de la normati#a
$<0 6002 en 1664. Esta acreditacin est3 siendo conseguida por el resto de empresas del
grupo.
L) (!-0%!.*+!," (' 7%$(*+0$-
%pro#ec1ando la distri!ucin de 0D$<% -empresa distri!uidora del grupo&2 0s!orne 1a
desarrollado un nue#o sistema de di#ersi'icacin7 participando en la distri!ucin2
comerciali(acin y promocin de otros productos.
En 1666 se 1i(o una 'uerte in#ersin en es'uer(o de marQeting para la comerciali(acin
de la !e!ida energtica ;ed )ull2 0s!orne e8clusi#amente reali(a su distri!ucin y
penetracin en el mercado.
Las principales empresas pertenecientes al grupo 0s!orne son las siguientes7
P <3nc1e( ;omero +ar#a"al7 integrado2 a su #e(2 por las siguientes empresas7
4 <;+. %gropecuaria7 dedicada a la reproduccin2 seleccin2 cuidado y control de la
ca!aCa de cerdos i!ricos2 Bue luego ser3n sacri'icados en sus instalaciones de @a!ugo.
4 <;+. @a!ugo7 donde tienen lugar los procesos de ela!oracin de los productos deri#ados
del cerdo i!rico.
4 =romotora de Aesones7 propietaria de esta!lecimientos especiali(ados en la #enta al
pG!lico de todos los productos ela!orados por <;+. y 0s!orne2 en general.
4 Aesones de <;+.7 sociedad 'ranBuiciadora de Fmesones 5 @F
P )odegas Aontecillo7 empresa procedente del aCo 1..42 dedicada a la ela!oracin y
crian(a de #inos2 acogidos al +onse"o ;egulador de la Denominacin de 0rigen La ;io"a2
siendo sus principales marcas7
4 *iCa +um!rero7 #ino de crian(a tinto
4 *iCa Aonty7 #ino gran reser#a tinto
4 ,ran ;eser#a de Aontecillo7 #ino de gran reser#a tinto
<e 1icieron in#ersiones con el 'in de ir dotando a esta empresa de los adelantos
tecnolgicos y enolgicos m3s a#an(ados y2 al mismo tiempo2 adecuar el #olumen de
produccin a los mercados potenciales2 tanto nacionales como internacionales.
P )odegas 0s!orne7 situadas en El =uerto de <anta Aar/a2 Bue "unto con @ere( de la
Frontera y <anlGcar de )arrameda 'orman un tri3ngulo pri#ilegiado y Gnico en el Bue se
ela!oran2 en#e"ecen y em!otellan los #inos amparados por la denominacin de origen @ere(4
Hrs4<1erry y los !randies de la denominacin espec/'ica )randy de @ere(. 0s!orne es
propietaria de importantes #iCedos2 situados en el pago )al!aina2 tierras al!ari(as
e8cepcionalmente apropiadas para la o!tencin de u#as destinadas a la ela!oracin de los
me"ores #inos 'inos. Las #iCas de %lamedilla2 en Espartinas y m3s ale"adas del mar2 dar3n los
racimos con #ocacin de amontillado y oloroso.
E-0*(!$ (' 7$-!+!$")&!'"0$ (' $- "'/$+!$- (' /%*7$
<in duda alguna2 la me"or posicin la ocupa el negocio de los !randies2 consider3ndose
0s!orne como l/der del sector en el mercado nacional con una cuota de mercado del 35X. El
atracti#o del sector se de!e2 por una parte2 a Bue en 166. se pudo registrar un incremento de
las #entas del 1522X con un #olumen considera!le de unos 60.000 millones. La estrategia
seguida en este sector para pro#ocar este aumento 1a sido la de asociarse con el resto de
productores de )randy de @ere( para reali(ar campaCas pu!licitarias2 como el 'ic1a"e del
grupo mGsica Uetama.
Los #inos de @ere( 1an su'rido un claro retroceso2 mani'estado en el #olumen de negocio
en el mercado. %dem3s2 0s!orne no es l/der en el sector2 aunBue s/ 'uerte en el mismo2
1a!iendo conseguido en 1.66. escasamente un 3X de !ene'icio.
La situacin del negocio de #inos de ;io"a #iene determinada por el crecimiento del
mercado Bue permite a la empresa mantener un crecimiento continuado de su cuota.
La empresa <3nc1e( ;omero +ar#a"al2 si la colocamos entre productores de deri#ados del
cerdo2 en general2 la entendemos como empresa l/der muy di'erenciada y en un segmento de
mercado en crecimiento.
0tras marcas pertenecientes al grupo son7 %n/s del Aono2 #inos de 0porto 0s!orne
=ortugal2 Buesos )o''ard2 etc.
CUESTIONES
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CASO PRICTICO
C)&7$#%=$. AD'% D 6$D
La empresa +ampo'r/o tiene sus or/genes en un peBueCo matadero u!icado en )urgos y
adBuirido al grupo Loaste por @os Luis )all# y otros socios2 en 16442 y dedicada
Gnicamente2 durante sus primeros aCos2 a la e8plotacin de mataderos. En los aCos de la
dcada de los cincuenta2 @os Luis )all# se dio cuenta Bue no era negocio #ender la carne2 y
Bue el 'uturo esta!a m3s en la ela!oracin de productos propios. <iguiendo esta l/nea2 'ue en
1655 cuando comien(an las primeras operaciones de trans'ormacin y se o'recen los primeros
productos curados.
En la dcada de los aCos sesenta2 +ampo'r/o tiene su mayor desarrollo2 al igual Bue ocurre
con todo el sector. >o o!stante2 +ampo'r/o consigue mayor crecimiento Bue sus
competidores2 situ3ndose en los lugares de ca!e(a con la o'erta de las primeras salc1ic1as
cocidas en el mercado. Desde su creacin2 la empresa 1a seguido un alto ritmo de
crecimiento2 Bue la 1a lle#ado a ocupar2 en la actualidad2 una posicin de lidera(go en el
mercado.
Desde su 'undacin2 la empresa 1a mantenido un car3cter 'amiliar2 estando la mayor/a del
capital en manos de la 'amilia )all#2 y en la Bue coinciden la propiedad y el control de la
misma2 ya Bue en su gestin siempre 1a destacado la 'igura de algGn miem!ro de la 'amilia.
El actual presidente2 =edro )all#2 es 1i"o de uno de los 'undadores de la empresa.
En 16.6 se produce el 1ec1o m3s signi'icati#o en la #ida de la conser#era !urgalesa2 ya
Bue con aspiraciones de ganar una mayor dimensin2 #ende el 50 X de su capital a la
multinacional de la alimentacin norteamericana )eatrice Food2 con una #aloracin de la
empresa de 5.000 millones de pesetas. En 16.2 di'icultades en la empresa estadounidense
1acen Bue la participacin espaCola recompre de nue#o el 50 X del capital de +ampo'r/o por
60 millones de dlares -unos 10.00 millones de pesetas&. +asi inmediatamente2 en 162
+ampo'r/o sale a !olsa con un 15 X de su capital2 mientras Bue por otro lado el )anco +entral
adBuiere el 24 X de la 'irma !urgalesa.
En 1666 sucede otro cam!io signi'icati#o en la propiedad de la conser#era al adBuirir la
empresa norteamericana 5ormel Foods +orporation el 21 X del capital Bue esta!a en manos
del )anco +entral 5ispano2 por un #alor de .400 millones de pesetas. 5ormel Foods2 con
sede social en %ustin -Ainnesota&2 tu#o una 'acturacin en 1666 de 3.000 millones de dlares
y desarrolla!a acti#idades en unos treinta pa/ses. +on esta asociacin se pretende tener un
me"or acceso al mercado americano2 as/ como penetracin con"unta en nue#os mercados
internacionales.
:ras la integracin de >a#idul en "unio de 20002 Bue m3s adelante se anali(ar32 los socios
de re'erencia principales Bue Bueda!an en el accionariado de +ampo'r/o eran la 'amilia )all#
-45 X&2 5ormel Foods -1.26 X& y los antiguos propietarios de >a#idul2 la 'amilia D/a( ;ui(
-16 X&.
E-0%*+0*%) (' -'+0$%
El sector de los productos c3rnicos es e8traordinariamente competiti#o2 ya Bue actGan
unas 4.000 empresas2 lo Bue pro#oca Bue la cuota de mercado correspondiente a cada una de
ellas sea muy reducida. Esta estructura atomi(ada2 con escasa capacidad de competiti#idad en
la mayor parte de las instalaciones2 1ace predecir Bue2 a medio y largo pla(o2 slo las
empresas correctamente estructuradas potenciar3n su presencia en los mercados2 mientras una
gran mayor/a tendr3n di'icultades para seguir en el sector.
:ras las integraciones de 5i"os de %ndrs Aolina2 Oscar Aayer y >a#idul2 +ampo'r/o
adBuiere una destacada posicin en el mercado espaCol2 seguido a considera!le distancia por
el resto de los principales competidores2 cuyas cuotas de mercado se pueden o!ser#ar en la
'igura 1.
F$,9;% 1.c-uotas de mercado de las principales empresas del sector en .///
Productos crnicos Jamn curado
Grupo Campofro 22,0 14,1
El Pozo 6,6 3,
!r"al 4,1 1,2
#arrad$llas 2, %%%
Casad$mont 2,3 2,3
&a Piara 1,' %%%
(arcas )lancas 12, ,*
+$sto 4',' '0,1
#otal 100,0 100,0
%dem3s2 e8iste un e8ceso de capacidad producti#a instalada2 con lo Bue su ni#el de
utili(acin real es !a"o2 lo cual contri!uye a 'or(ar el ni#el de competiti#idad en el sector al
intentar las empresas aumentar dic1o ni#el para cu!rir sus costes 'i"os.
=or otro lado aparecen las di'icultades deri#adas de la escasa 1omologacin de las
industrias espaColas a la normati#a comunitaria2 reBuisito sin el cual es imposi!le operar en el
mercado Gnico esta!lecido en 1663.
+omo e"emplo !aste decir Bue cuando en 1662 termin el pla(o para la 1omologacin de
las industrias c3rnicas espaColas a las condiciones 'i"adas por la 9nin Europea -9E&2 de los
6.450 esta!lecimientos e8istentes en esa 'ec1a2 solamente 2.2 -4X& esta!an 1omologados
para el tr3'ico intracomunitario2 'rente a una media del 1X en el resto de la 9E2 aunBue otros
pa/ses como %lemania2 5olanda2 Francia y )lgica ten/an porcenta"es superiores al 60 X.
El proceso de 1omologacin2 puede pro#ocar la desaparicin de muc1as empresas
peBueCas2 inadaptadas a la normati#a2 y producir un proceso de reordenacin del sector2 Bue
tender3 a parecerse al de los pa/ses de la 9E donde la concentracin es muc1o mayor.
9na caracter/stica espec/'ica del sector c3rnico espaCol es la pro8imidad al continente
a'ricano Bue 1a originado en muc1os casos di'icultades a la e8portacin de los productos
espaColes al e8terior de!ido a las epidemias procedentes de aBuel continente. <lo desde 1665
se declar todo el territorio nacional e8ento de peste porcina a'ricana y se le#antaron las
restricciones para la e8portacin a la 9E y Estados 9nidos.
% pesar de ello2 por e"emplo en la prima#era de 166.2 se declar una nue#a epidemia en la
comarca de Lrida2 en este caso de peste porcina cl3sica2 al parecer procedente de 5olanda2
Bue o!lig al sacri'icio de miles de e"emplares y ele# considera!lemente los precios en
origen de la carne de cerdo2 lo Bue pro#oc in'lacin de costes y recorte de los m3rgenes de
los 'a!ricantes.
:am!in la 'amosa crisis de las V#acas locasW en el ;eino 9nido 1i(o encarecer los
precios en origen de las carnes alternati#as al #acuno2 principalmente a#/cola y porcina.
$gualmente2 en la prima#era de 1666 se desata la crisis de los Vpollos !elgasW Bue tam!in
incide negati#amente en el sector.
=or todo ello2 estamos ante un sector altamente competiti#o2 donde las cla#es del 8ito
parecen radicar no slo en una amplia o'erta2 sino en la continua e#olucin de los productos2
para o'recer un !uen ser#icio al cliente2 ser#icio Bue se !asa en la me"or relacin calidad
precio. Esta pol/tica de!e #enir acompaCada adem3s de unas adecuadas actuaciones en los
campos producti#o2 comercial2 'inanciero2 personal y directi#o2 como anali(aremos a
continuacin en el caso de +ampo'r/o.
E-0%*+0*%) (' ) '&7%'-)
La empresa se dedica actualmente a la produccin de deri#ados del cerdo2 #acuno y a#es2
en las #ariantes de 'resco2 semiela!orado y ela!orado. A3s de la mitad de la produccin
corresponde a carne de porcino2 aunBue recientemente est3 tomando gran rele#ancia la carne
de a#e.
En los Gltimos aCos2 1a 1a!ido un cam!io de estrategia so!re su cartera de productos2
pues se 1an ido sustituyendo los productos semiela!orados por ela!orados2 con el 'in de
!uscar productos con mayor #alor aCadido. De esta 'orma2 los productos 'rescos Buedan como
di#isin complementaria. Esta estrategia se #er3 re'or(ada en el 'uturo cuando se desarrolle la
cartera 1acia los congelados y conser#as de pescado.
Estructura producti#a
La empresa cuenta con distintas '3!ricas distri!uidas por distintos puntos del territorio
espaCol. La m3s importante2 situada en )urgos2 'ue inaugurada en 1660 con una in#ersin de
casi 6.000 millones de pesetas2 est3 totalmente ro!oti(ada y cuenta con un alto ni#el
tecnolgico. La nue#a ampliacin2 inaugurada en 16662 la con#ierte en uno de los comple"os
c3rnicos industriales m3s grandes y modernos de Europa. Esta '3!rica sustituye a la original
de 16522 encla#ada en el centro de )urgos2 donde iniciara sus acti#idades comerciales @os
Luis )all#2 Bue 'ue demolida en octu!re de 1666.
La empresa tiene tam!in una red de mataderos2 u!icados en )urgos2 Aadrid2 Lrida2
Lorca -Aurcia&2 @an2 *alencia2 %l!acete y ?arago(a2 dedicados a la compra de cerdos para su
sacri'icio2 industriali(acin y #enta2 y la reali(acin de operaciones complementarias.
=ara la pol/tica de produccin de animales propios2 segGn las necesidades y e8igencias de
la empresa2 +ampo'r/o cuenta con participaciones en sociedades como Degesa2 +astilen y
Degaporsa2 situadas en )urgos2 =alencia y *alladolid2 para una produccin anual de m3s de
.00.000 animales para sacri'icio.
La capacidad producti#a instalada en 166 era de unas 300.000 :n.YaCo de productos
c3rnicos y su /ndice de ocupacin es muy superior a la media del sector. Ello le permite
tra!a"ar a unos costes medios in'eriores a los de la competencia2 de!ido al alto ni#el
tecnolgico alcan(ado. <e 'a!rican apro8imadamente unas cuatrocientas #ariedades de
productos di'erentes.
:odo el proceso producti#o est3 im!uido de la 'iloso'/a 0lean production1 lo Bue le
permite alcan(ar una gran #ariedad de productos2 con altos ni#eles de calidad y
1omogeneidad en los mismos2 a la #e( Bue se consiguen me"oras signi'icati#as en los costes.
=ero2 adem3s2 a partir de 16662 la empresa empe( un importante proceso de crecimiento
e8terno mediante la compra de importantes competidores directos en EspaCa Bue le 1acen
incrementar nota!lemente sus instalaciones producti#as2 as/ como la gama de productos
o'recida.
%s/2 durante 166 se desata una importante crisis en la empresa "iennense 5i"os de %ndrs
Aolina -5amsa&2 una de las principales c3rnicas andalu(as2 Bue la lle# a ser inter#enida por
la @unta de %ndaluc/a y posteriormente declarada en proceso de liBuidacin. %nte esta
situacin2 la @unta de %ndaluc/a llega a un acuerdo en el #erano de 1666 para Bue +ampo'r/o
compre los acti#os producti#os de 5amsa2 por unos 2.000 millones de pesetas2 tras disol#er la
empresa.
+on esta adBuisicin2 +ampo'r/o2 a tra#s de su 'ilial +ampocarne2 intenta relan(ar la
antigua 5amsa2 tratando de conser#ar los mercados Bue ten/a 5amsa tanto a ni#el nacional2
especialmente el andalu(2 como internacional. =ara ello pre#e/a una in#ersin de unos 4.000
millones de pesetas en los pr8imos aCos.
La siguiente operacin destaca!le en la l/nea de incrementar su capacidad producti#a es la
0'erta =G!lica de %cciones -0=%& Bue la empresa lan(a so!re otra de sus m3s importantes
competidoras7 0scar Aayer -0msa&. En e'ecto2 en mar(o de 20002 +ampo'r/o propone una
0=% so!re el 100X de 0msa2 a 1.1.5 pesetas por accin2 lo cual supone una #aloracin de
0msa de unos 15.000 millones de pesetas. Esta operacin 'ue !ien reci!ida por el mercado2
con su!idas de las coti(aciones de +ampo'r/o y 0msa el d/a de su anuncio de .26X y 112X2
respecti#amente.
La 0=% es aceptada por los accionistas y directi#os de 0msa2 ante el posi!le temor de
otra o'erta 1ostil so!re la compaC/a2 con el compromiso de mantener a 0msa como entidad
mercantil independiente2 organi(ati#a y estructuralmante2 al menos por los tres aCos
siguientes2 lo cual supone mantener tam!in su eBuipo directi#o. 0msa 1a!/a 'acturado unos
40.000 millones de pesetas en 1666.
En "unio de 20002 se anunci sorprendentemente la compra por parte de +ampo'r/o de
otro de sus grandes ri#ales anteriores7 >a#idul. La operacin2 #alorada en su con"unto en unos
50.000 millones de pesetas2 se 1ac/a en dos partes7 por un lado2 se compra!a directamente el
4625X de >a#idul por 14.161 millones de pesetas2 y por otro2 el 5025 restante se a!sor!/a
mediante una ampliacin de capital2 Bue era suscrito por los antiguos propietarios de >a#idul2
la 'amilia D/a( ;ui(.
La nue#a integracin 'ue reci!ida con eu'oria por la )olsa de Aadrid2 con una su!ida en
un solo d/a de las acciones de +ampo'r/o del 15X. >a#idul 1a!/a 'acturado en 1666 unos
45.000 millones de pesetas.
+on todas estas operaciones se con#ert/a no slo en el l/der destacado del mercado de
productos c3rnicos en EspaCa -#er 'igura 1&2 sino tam!in2 a la #ista de las operaciones
internacionales m3s adelante anali(adas2 en el l/der europeo del sector.
Desarrollo tecnolgico
9na preocupacin permanente de la compaC/a 1a sido su desarrollo tecnolgico y la
pol/tica de calidad. El es'uer(o en $]D2 so!re todo en los Gltimos aCos2 1a sido muy
importante2 destinando una gran cantidad de recursos econmicos al desarrollo de nue#os
productos. +omo resultados de este es'uer(o aparecen especialmente las l/neas de
precocinado2 pats2 productos light y alimentos para animales.
+omo e"emplos se puede destacar la l/nea de productos V<anissimoW2 lan(ada en 16652 un
concepto c3rnico inno#ador Bue com!ina los sa!ores tradicionales de los em!utidos con un
!a"o contenido en grasa2 colesterol y sal. En alimento animal comerciali(a las marcas =errynat
y ,atynat2 l/deres entre los 'a!ricantes nacionales.
Esta pol/tica en $]D le 1a lle#ado a no tener Bue depender del e8terior y2 por tanto2 no
reali(ar ningGn pago por trans'erencia de tecnolog/a. Las acti#idades en $]D Buedan
protegidas adecuadamente con patentes para e#itar con'usiones e imitaciones. De los nue#os
productos2 se 1an registrado un amplio nGmero de patentes.
%simismo2 el desarrollo tecnolgico le permite disponer de unas instalaciones con diseCos
ampliamente ro!oti(ados2 lo Bue 'acilita el control de tiempos2 temperaturas2 mo#imientos2
etc.2 y una 1igiene Bue supera '3cilmente los controles de calidad m3s e8igentes a ni#el
internacional. El diseCo de la nue#a '3!rica de )urgos se reali( !a"o los auspicios del
=rograma EureQa.
Ello le permite cumplir las normas de 1omologacin de la 9E para su actuacin
internacional2 as/ como la certi'icacin de calidad segGn la norma $<0 60022 Bue garanti(a la
calidad de sus productos e instalaciones. En especial para la carne de #acuno2 +ampo'r/o 'ue
la primera empresa Bue o!tu#o en 2000 la certi'icacin recin creada por las empresas
nacionales del sector2 denominada +erticar2 Bue garanti(a Bue todo el proceso Bue sigue la
carne desde la gran"a 1asta su consumo se desarrolla con plena garant/a para el cliente.
=ol/tica comercial
+omo se 1a e8puesto anteriormente2 +ampo'r/o es el l/der del sector de productos
c3rnicos en EspaCa2 con considera!le #enta"a respecto a sus seguidores2 como se o!ser#a en la
'igura 1. %ntes de las Gltimas integraciones2 el #olumen de 'acturacin en el mercado nacional
1a ido creciendo paulatinamente2 algo por encima de la media del mercado Bue es2
Gltimamente2 del 3X apro8imadamente. <in em!argo2 los mayores ni#eles de crecimiento se
o!ser#an en el con"unto del grupo2 principalmente deri#ados de su actuacin internacional2
Bue anali(aremos m3s adelante.
F$,9;% 2.c2olumen de ventas de -onservera -ampofr3o, 45A5, y del grupo
consolidado -millones de pesetas&
,$ntas d$ la
matriz
- cr$cimi$n. ,$ntas
consolidadas
- cr$cimi$nto
1//1 42.220 4.4*3
1//2 44.121 4,* **.23 14,0
1//3 46.20' 4,' *6.0/ 2,
1//4 *0.'3 /, 6.3/' 20,4
1//* *3.662 *, 1.44' 1/,1
1//6 *6.22' 4, /./41 10,3
1//' 61.6*2 /,6 113.2'6 26,1
1// *6.230 %, 112.100 %1,0
1/// *6.0'0 %0,3 136.3/ 21,'
La in#ersin en pu!licidad es muy 'uerte. +ampo'r/o empe( 1ace tiempo con campaCas
de pu!licidad masi#as2 Bue en la actualidad implicar/an un considera!le coste2 y a tra#s de
las cuales 1a conseguido crear una slida imagen de marca. Los gastos de pu!licidad de
+ampo'r/o 1an llegado a representar en el pasado el 25X del total sectorial2 siendo cuatro
#eces superiores a la media del sector. %dem3s2 la marca +ampo'r/o est3 asociada a una
imagen de calidad2 lo Bue permite a la empresa 'i"ar precios de #enta incluso superiores a la
media del mercado.
=ara la distri!ucin de los productos2 +ampo'r/o conta!a con un eBuipo de transporte
propio2 adecuado a los reBuerimientos de 'r/o y conser#acin2 de casi 200 camiones de
di'erente tonela"e. Ello le permit/a llegar a m3s de 45.000 clientes -de un total de .0.000
posi!les& eliminando muc1os intermediarios y aCadiendo2 consecuentemente2 el margen
comercial al industrial. <in em!argo2 esta red de distri!ucin2 Bue en el pasado 1a!/a
constituido uno de los puntos 'uertes de la empresa2 en los Gltimos aCos se 1a!/a con#ertido
una de las 3reas m3s ine'icientes de la empresa. Los camiones i!an cargados 1acia el destino y
#ol#/an #ac/os a la '3!rica.
=ara renta!ili(ar esta acti#idad2 en 1665 'irm un acuerdo con el grupo !rit3nico E8el
Logistics2 uno de los l/deres europeos de log/stica2 para la creacin de la empresa con"unta
+ampo'r/o Distri!ucin2 a la Bue se traspasa!an todos los acti#os de +ampo'r/o en esta 3rea.
E8el se encarga!a de gestionar y optimi(ar la red log/stica.
9n acuerdo similar se 1a reali(ado en el campo in'orm3tico con +oritel2 'ilial de
%ndersen +onsulting2 Bue se 1a 1ec1o cargo de los acti#os y la gestin de la in'orm3tica de
+ampo'r/o. La empresa slo paga la cantidad d producto in'orm3tico Bue utili(a.
:am!in ca!e destacar los cam!ios en el logotipo y el lema de la empresa lle#ados a ca!o
en 16652 Bue tratan de dar una nue#a imagen de empresa inno#adora2 !asada en la idea de
1igiene y calidad de sus instalaciones y procesos. La 'igura 3 compara los distintos logotipos
utili(ados por la empresa. %simismo2 el nue#o lema V=or una #ida sanaW2 Bue sustituye al
anterior VAe"or d/a a d/aW2 persigue el mismo propsito.
=ara ampliar la gama de productos o'recidos2 en 'e!rero de 1666 +ampo'r/o anunci la
compra por 1.000 millones de pesetas al ,rupo )anco )il!ao4*i(caya de la empresa Delicass2
dedicada a la 'a!ricacin y #enta de productos selectos2 principalmente deri#ados del pato2
pats y platos preparados. Delicass 1a!/a 'acturado unos 1.300 millones de pesetas en 166..
Las principales marcas Bue el grupo comerciali(a!a en 2000 eran +ampo'r/o2 Oscar
Aayer2 >a#idul2 =rimayor2 LampiCo2 ;e#illa2 <amandy2 Delicass y <anissimo.
=or Gltimo2 ca!e seCalar Bue2 para me"orar su pol/tica de compras a tra#s de la utili(acin
de $nternet2 la empresa constituy en mayo de 2000 la 'ilial >etRorQ :ecnologies para
participar en la empresa +onsumalia +ompras2 plata'orma #irtual para estructurar los
procesos de compra a tra#s de $nternet2 en la Bue participa "unto a otras empresas como
=escano#a2 :elepi((a2 +oren2 ,ara#illa2 La +asera y +al#o.
3.4. Estructura 'inanciera
Desde el punto de #ista 'inanciero2 la empresa matri( +onser#era +ampo'r/o cuenta con
la siguiente situacin Bue se puede resumir en la 'igura 4.
F$,9;% 4.catos financieros de -onservera -ampofr3o, 45A5 -millones de pesetas&
0nmo1iliz
ado
E2ist$nci
as
3$udor$s +$c.
Prop.
!cr$$d.
&P
!cr$$d.
CP
1//1 16.3/' 4.31/ *.63 1'.63 1.16* '.*3/
1//2 1.204 4.31 6./2 1/.0/ 1.204 ./*0
1//3 21.246 *.00' '.0/' 21.*30 2.646 /.4*'
1//4 21.'3/ *.46/ .30 22.'2' 1.060 12.61
1//* 1/.'03 *.'3 10.0/3 24./3 3.2' 12.124
1//6 24.4*' '.4*6 11.2 2*.*2/ 1.'60 16.14'
1//' 2'.3'2 .3*0 13.226 2.034 2.234 1'.43
+on respecto a los resultados y ni#eles de renta!ilidad so!re #entas o!tenidos tanto por la
matri( como por el con"unto del grupo2 los datos aparecen en la 'igura 5.
F$,9;% 5.c6esultados y rentabilidad sobre ventas de -onservera -ampofr3o, 45A5, y
del grupo consolidado -millones de pesetas&
+$sultados d$
la matriz
+$nta)ilidad +$sultados
consolidados
+$nta)ilidad
1//1 3.1*6 ',* 3.2*2 6,'
1//2 3.14 ',2 1./23 3,*
1//3 1.14 3,/ 1.**1 2,'
1//4 1./ 3,' 1.06 2,6
1//* 3.061 *,' *.0' 6,2
1//6 1.611 2,/ 4.320 4,
1//' 3.600 *, 4.6'* 4,1
1// 3.24 *, *.*31 4,/
1/// 4.6/2 ,4 3./3 2,/
=ol/tica de personal
La plantilla de la empresa matri( esta!a esta!ili(ada en los Gltimos aCos2 de!ido
'undamentalmente a Bue las nue#as plantas Bue se i!an poniendo en 'uncionamiento esta!an
muy ro!oti(adas2 por lo Bue reBuer/an pocas necesidades de personal. Las integraciones de las
empresas compradas en los Gltimos aCos 1an 1ec1o aumentar considera!lemente la plantilla
Bue2 en 20002 se pod/a ci'rar en unos ..500 tra!a"adores.
=or otra parte2 la empresa 1a pretendido incrementar los conocimientos y aptitudes de la
plantilla impartiendo de 'orma peridica cursillos de 'ormacin. :am!in la empresa est3
dedicada a acti#idades sociales2 a tra#s de la Fundacin <onsoles )all#2 creada en 16.42 Bue
a!arca di'erentes acti#idades7 asistencia2 educacin2 cultura y recreo.
En 1664 se crea la V+3tedra +ampo'r/oW en la uni#ersidad de )urgos para el 'omento de
la in#estigacin y la docencia en el 3rea de ciencias y tecnolog/as de los alimentos.
Estilo de direccin
La direccin de la empresa se !asa en el modelo de direccin por o!"eti#os2 en el Bue
stos son 'i"ados de 'orma clara y participati#a2 a tra#s de la metodolog/a U*= -me"ora
continua&2 Bue trata de optimi(ar los mtodos de tra!a"o !uscando la 'uente de me"ora en los
tra!a"adores.
% 'inales de 16642 se diseC el denominado =rograma 20002 Bue recog/a la orientacin
estratgica de +ampo'r/o de cara al pasado 'in de siglo y Bue 1a ser#ido para lle#ar a la
pr3ctica importantes actuaciones en materia de calidad2 producti#idad y competiti#idad. El
sistema de remuneraciones aplicado con incenti#os #aria!les es m3s participati#o y
potenciador del tra!a"o en eBuipo.
La alta direccin2 Bue a su #e( es la propiedad mayoritaria2 1a sa!ido con"ugar a la
per'eccin el !inomio cultura organi(ati#a4lidera(go personal2 a tra#s de unas ideas
directi#as Bue su actual presidente don =edro )all# resume en tres #irtudes7 1onestidad2
dedicacin y sentido comGn.
E27)"-!," !"0'%")+!$")
+ampo'r/o se decidi2 a 'inales de la dcada de los oc1enta2 por su e8pansin
internacional2 siendo su consolidacin e8terior una realidad en el momento actual2 adem3s de
contar con importantes proyectos de 'uturo. Esto signi'ica!a una apuesta arriesgada por parte
de la empresa ya Bue supon/a adaptarse a los di'erentes gustos y pre'erencias alimentarias de
los clientes en los mercados de destino.
En su e8pansin internacional2 +ampo'r/o 1a seguido generalmente la estrategia de
esta!lecer asociaciones 78oint9ventures: con empresas nati#as2 !uscando oportunidades en
pa/ses con alto potencial de crecimiento. %dem3s de participar 'inancieramente2 aporta toda la
asistencia tecnolgica2 el soporte de marQeting2 as/ como su marca.
+on esta pol/tica consigue minimi(ar el riesgo de entrada2 al tiempo Bue apoy3ndose en
las estructuras ya e8istentes del socio nati#o2 consigue un desarrollo m3s r3pido de sus
proyectos. 9na #e( Bue se 1a consolidado el proyecto inicial y 1a Buedado demostrada su
renta!ilidad2 se plantea la ampliacin de la capacidad inicial y la constitucin de estructuras
producti#as #erticales.
=ara sus actuaciones internacionales2 cre a 'inales de los aCos oc1enta la 'irma >ue#o
,rupo2 al 50X "unto con >a#idul2 la m3s importante empresa dentro del sector del "amn
serrano2 para la distri!ucin de este producto en los mercados centro europeos y anglosa"ones.
Esta relacin se rompi m3s adelante2 cre3ndose en 1660 >ue#o ,rupo +ommercial
-Francia&2 empresa dedicada a la 'a!ricacin y distri!ucin del "amn curado tipo espaCol2
esperando o'recer un producto de mayor calidad y menor precio Bue el medio 'rancs.
%simismo2 constituy2 "unto con el grupo =errier2 +ampoBuesos2 de la Bue +ampo'r/o
mantiene una participacin del 51X2 y dedicada a la importacin y comerciali(acin de
Buesos2 tanto en Francia como en EspaCa.
:am!in en 1660 constituye2 en asociacin con una empresa so#itica2 +ampomos2
sociedad dedicada a la produccin y comerciali(acin de productos alimenticios y con una
produccin los primeros aCos de 5.000 toneladas. :ras el 8ito alcan(ado2 en a!ril de 1664 se
inaugur una segunda '3!rica. El antiguo mercado so#itico era una de las apuestas m3s
importantes de la empresa en el campo internacional deri#ado de su enorme potencial de
crecimiento. <in em!argo2 en los Gltimos aCos no#enta2 su'ri algunos re#eses2 de!ido a la
crisis de la econom/a rusa2 Bue disminuyeron considera!lemente sus m3rgenes.
0tra acti#idad emprendida por +ampo'r/o en el mercado ruso2 #a de la mano de +epsa2
con la Bue lleg a un acuerdo para esta!lecer tiendas de alimentacin en distintas gasolineras
instaladas en AoscG y Leningrado2 por la multinacional espaCola del petrleo.
En 1661 constituy en =ortugal2 tam!in en asociacin con empresas locales2 la sociedad
+onser#era +ampo'r/o =ortuguesa2 =roductos de %limentadao2 de la Bue en la actualidad ya
posee el 100X del capital.
En 1661 se constituy como 'ilial propia +ampo'r/o A8ico2 dedicada inicialmente a la
importacin2 distri!ucin y comerciali(acin de productos alimenticios2 pero Bue en 1662
construye una 'actor/a propia en el pa/s. La inesta!ilidad del pa/s y la 'alta de perspecti#as
o!ligaron a su cierre en 1666.
En <anto Domingo se crea %grocarne -constituida en 16&2 participada en un 36X por
+ampo'r/o2 tiene ya una capacidad de produccin de .000 toneladas de em!utidos y
conser#as c3rnicas2 pensando so!re todo en el mercado estadounidense. +omo continuacin
de esta operacin2 en 16662 se adBuiere en >eR @ersey -Estados 9nidos& la empresa %!uin
=acQaging para introducirse directamente en el mercado americano. Esta empresa 'acilita la
comerciali(acin de productos pro#enientes de la planta de la ;epG!lica Dominicana2
adaptados al gusto de los consumidores 1ispanos en los Estados 9nidos.
En %rgentina se crea2 en 16642 la sociedad +ampo %ustral para la distri!ucin en todo el
+ono <ur americano de los productos importados desde A8ico2 ;epG!lica Dominicana y
EspaCa. % partir de 16662 empie(a la produccin propia en este pa/s.
En 1661 se 'irm en Filipinas con <an Aiguel2 la 8oint9venture al 50X2 <an Aiguel
+ampo'r/o +orporation2 para la construccin de una '3!rica con una capacidad de m3s de
12.000 toneladas al aCo2 Bue a!asteciera el mercado 'ilipino y el sudeste asi3tico.
En 5olanda 1a creado otra 8oint9venture al 50X con la 'irma 1olandesa <torQ2 l/der
mundial en 'a!ricacin de maBuinaria para ela!orados c3rnicos2 para producir y comerciali(ar
a ni#el mundial el col3geno reBuerido para la produccin de salc1ic1as y similares.
En 166. compr el 56X de la c3rnica rumana :a!co2 empresa Bue ten/a dos mataderos y
una '3!rica de enlatados y en#asados y Bue en 1666 1a!/a 'acturado unos 1.000 millones de
pesetas. +on ella pretende llegar a otros pa/ses cercanos como )ulgaria2 Aolda#ia y norte de
Eugosla#ia.
La entrada en el mercado polaco se reali(a en 166 con la compra del ,rupo Aorliny2
empresa l/der de productos c3rnicos en =olonia2 por unos 2.000 millones de pesetas. Aorliny
1a!/a 'acturado en 166. unos 1.000 millones de pesetas. Es de destacar Bue =olonia es el
cuarto productor mundial de porcino y 1a sido tradicionalmente uno de los grandes
consumidores de c3rnicos2 con una tasa per c3pita Bue do!la la espaCola.
=ara la consolidacin del mercado 'rancs2 +ampo'r/o compr en 16662 por 2.00
millones de pesetas2 el 0X de ,ayraud Aontagne2 empresa especiali(ada en productos
curados de gama alta y con 'uerte presencia en el mercado galo2 con una 'acturacin de unos
10.000 millones de pesetas.
%dem3s de todas las operaciones anteriores2 es de destacar la apertura #/a e8portacin a
mercados centroeuropeos y latinoamericanos2 aunBue los m3s acti#os son algunos de los
pa/ses del este como +roacia2 )osnia2 9crania y U1a(ast3n.
+omo colo'n a este apartado2 se puede concluir Bue el tipo de mercados elegidos para su
e8pansin internacional es principalmente el de pa/ses en desarrollo2 !3sicamente
latinoamericanos y de los pa/ses del este europeo. Estos mercados o'recen grandes
posi!ilidades de crecimiento2 aunBue presentan un mayor ni#el de riesgo deri#ado de la
inesta!ilidad pol/tica y social de algunos de ellos.
PREGUNTAS SO?RE EL CASO
1. I('"0!#!5*' $- 7%!"+!7)'- #)+0$%'- (' )&'")C) D (' $7$%0*"!()( 5*' $#%'+' '
-'+0$%.
2. E).$%' ' 7'%#! '-0%)01/!+$ (' ) '&7%'-) ' !('"0!#!5*'H ) 7)%0!% (' 1H -*-
7%!"+!7)'- ('.!!()('- D #$%0)'C)-.
3. D'-+%!.) $- 7%!"+!7)'- %'+*%-$- D +)7)+!()('- 5*' 0!'"' ) '&7%'-).
4. A")!+' )- (!-0!"0)- 7$=0!+)- (' ) '&7%'-)H '-7'+!)&'"0' %'-7'+0$ (' -*
)+0*)+!," !"0'%")+!$").
MDULO 9
ESTRATEGIAS COMPETITIAAS ANTE DIFERENTES ENTORNOS
COMPETITIAOS
1. INTRODUCCIN
%nali(ar2 los sectores en 'uncin del denominado modelo del ciclo de #ida2 el estudio de
los sectores intensi#os en tecnolog/a2 Bue "unto a los sectores glo!ales 1acen re'erencia a
-glo!ali(acin y desarrollo tecnolgico&. <e anali(a la pro!lem3tica de las peBueCas y
medianas empresas y 'inalmente2 se a!orda la situacin de las entidades sin 3nimo de lucro.
2. LA EAOLUCIN DEL SECTOR4 EL MODELO DEL CICLO DE AIDA
2.1. D'-)%%$$ I
El modelo del ciclo de #ida se !asa en la 1iptesis de Bue los sectores atra#iesen2 a lo
largo de su #ida2 una serie de etapas di'erentes. <egGn esta idea2 los productos2 nacen2 crecen2
pasan por una etapa de madure( y2 'inalmente2 mueren o desaparecen. %l de'inirse los sectores
desde la ptica de la o'erta de productos y ser#icios2 los sectores seguir3n una e#olucin
pare"a.
En el caso de los sectores2 a medida Bue pasan de una etapa a otra2 las caracter/sticas Bue
de'inen la competencia e#olucionar3n y2 las oportunidades2 amena(as2 etc. Las empresas
de!en estar atentas a estos cam!ios ya Bue2 de!er3n alterar sus propias estrategias de
actuacin.
El 1ec1o de Bue un sector se encuentre atra#esando2 por una etapa concreta2 implica
determinadas caracter/sticas de la competencia y la ri#alidad interna en el sector. <e considera
Bue los sectores discurren por cuatro 'ases2 en 'uncin de la e#olucin de su ci'ra total de
#entas.
1. $ntroduccin7 <on sectores nue#os2 Bue o'recen productos de reciente aparicin. El
principal reto es con'igurar el propio sector y asentarlo so!re unas !ases slidas Bue permitan
el crecimiento 'uturo.
2. +recimiento7 sectores Bue 1an logrado introducirse con 8ito y e8perimentan un 'uerte
ascenso en sus #entas. El principal reto lograr una !uena posicin dentro del mismo.
3. Aadure(7 sectores cuyas #entas se 1an esta!ili(ado. Estos sectores compiten por los
mismos clientes2 por lo Bue la competencia se acentGa.
4. Decli#e7 sectores Bue 1an iniciado descenso en sus #entas Bue puede conducir a su
propia desaparicin o a una reduccin dr3stica de su tamaCo.
I=or Bu e#olucionan los sectoresK los sectores se #en sometidos a una serie de presiones
o incenti#os Bue se denominan procesos e#oluti#os. Estos procesos impulsan a los sectores a
despla(arse a tra#s de las di'erentes 'ases del ciclo de #ida. IEn Bu consisten estos procesos
e#oluti#osK <e pueden di'erenciar dos grandes modalidades7
1. El crecimiento de la demanda7 aBuellos 'actores Bue contri!uyan a modi'icar la
e#olucin de la demanda constituyen impulsos a la propia alteracin del sector. E"emplo2 una
reduccin en la tasa de natalidad supone un estancamiento de la demanda de determinados
productos in'antiles.
2. La inno#acin y di'usin de los conocimientos7 cualBuier tipo de inno#acin2 en los
productos2 en los procesos de o!tencin en la 'orma de comerciali(arlos a'ectan a la e#olucin
del sector. Estas inno#aciones permiten a'inar !ien las caracter/sticas tcnicas de los nue#os
productos -en 'ase de introduccin& con el 'in de acceder a un mercado masi#o -'ase de
crecimiento&. La di'usin del conocimiento entre las empresas del sector y entre los
compradores y pro#eedores2 es #ital. =or e"emplo2 nue#os productos2 reBuieren tiempo 1asta
lograr una introduccin plena. +aso de las m3Buinas 'otogr3'icas digitales.
De!e entenderse el modelo de una manera 'le8i!le2 no todos los sectores atra#iesan por
las cuatro 'ases de una manera consecuti#a y uni'orme.
La duracin de las di'erentes etapas #ar/a entre unos sectores y otros. 5ay Bue tener en
cuenta Bue las propias empresas actGan e in'luyen en la propia con'iguracin del sector.
Es o!#io Bue cada sector es di'erente y Bue2 reBuiere un an3lisis indi#iduali(ado. % pesar
de ello2 estas caracter/sticas comunes son Gtiles para comprender #aria!les Bue con'orman la
competencia de los sectores en determinados momentos.
Los momentos cla#es en el an3lisis del modelo del ciclo de #ida lo constituyen las
transiciones entre dos etapas consecuti#as. Es2 cuando se e8perimentan modi'icaciones
importantes en la din3mica competiti#a dentro del sector. <upone una modi'icacin del
entorno competiti#o y2 implica un cam!io en su entorno espec/'ico sectorial. :res procesos de
cam!io7
a& La aparicin de nue#os sectores -sectores nacientes&
!& El paso de la 'ase de crecimiento a la de madure(
c& El inicio del decli#e
2.2. D'-)%%$$ II
2.2.1. S'+0$%'- ")+!'"0'-
<on sectores nue#os. E"emplos2 el D*D2 la tele'on/a ;ap -Documento 1&2 etc. La
principal caracter/stica es la ausencia de Freglas de "uegoF preesta!lecidas2 constituye una
'uente de oportunidades a los primeros entrantes en el sector2 aunBue2 lle#a apare"ada una gran
dosis de riesgo. *amos a anali(ar tres aspectos de estos sectores7 cu3les son sus principales
caracter/sticas2 Bu pro!lemas presentan y di'icultan la entrada en la 'ase de crecimiento y
cu3l es el momento m3s adecuado de penetrar en este tipo de sectores.
=rimer aspecto2 podemos caracteri(ar los sectores nacientes7
1. $ncertidum!re tecnolgica y estratgica. E"emplo2 primeros reproductores de #/deo2 no
se sa!/a Bu sistema -*5<2 )eta4ma8 o 2000& se impondr/a so!re los dem3s. >o se conocen
las estrategias Bue permiten lograr el 8ito en el sector. La mayor/a de las empresas adoptan
decisiones mediante prue!a y error2 con poco tiempo para la re'le8in.
2. +ostes iniciales ele#ados y r3pida reduccin posterior. Las empresas tienen aGn escasas
#entas2 1an de a'rontar 'uertes in#ersiones iniciales e incurren en unos costes muy ele#ados. %
medida Bue el sector consiga despegar2 contri!uir3n a una r3pida reduccin de costes.
3. +ompradores por primera #e(. Los clientes son reacios a adBuirir productos nue#os.
4. Empresas nue#as y segregadas. Auc1as empresas del sector son nue#as2 por lo Bue la
competencia se reali(a entre desconocidos. E"emplo2 en $nternet.
Los sectores nacientes son di'/ciles e8isten grandes dosis de incertidum!re. <i el sector
consigue a'ian(arse2 se encontrar3n en una posicin 'a#ora!le para iniciar la 'ase de
crecimiento. =ero tam!in puede ocurrir Bue el sector no llegue a asentarse y desapare(ca. En
este caso2 las empresas 1a!r3n perdido muc1o dinero y es'uer(o.
Las principales di'icultades para Bue un sector naciente se consolide y logre alcan(ar la
siguiente etapa -crecimiento& son7
1. =ro!lemas relacionados con las materias primas. <e necesitan nue#os pro#eedores y2
las materias primas tienden a encarecerse.
2. %usencia de in'raestructuras. <uelen escasear personas espec/'icamente preparadas para
el sector. La distri!ucin de los productos suele estar pendiente de crear. 9na de las
principales !arreras del sector de reproductores de D*D es la el reducido nGmero de pel/culas
disponi!les en el mercado.
3. $ncertidum!re perci!ida por los compradores. =iensan Bue la tecnolog/a no est3 del
todo desarrollada Los compradores tienden a apla(ar la compra del producto. En ocasiones2
ciertas empresas o'recen productos de dudosa calidad2 empaCando la imagen de 'ia!ilidad del
nue#o sector.
4. ;espuesta de entidades amena(adas. La aparicin de un sector suele amena(ar a otros
Bue pueden considerarse sustituti#os. 0tras entidades2 pueden ser reacias por muy di#ersos
moti#os -sindicatos2 empresas de distri!ucin2 etc.&.
5. 0tras ra(ones. La necesidad de apro!aciones o'iciales2 la e8istencia de costes no
plani'icados2 la di'icultad de o!tener recursos de las entidades 'inancieras2 etc.
9na cuestin 'undamental es en Bu momento entrar en el sector. E8isten dos opciones7
entrar pronto o entrar tarde. 5acerlo pronto permite o!tener grandes !ene'icios durante la 'ase
de crecimiento del sector2 aunBue 1ay mayores ni#eles de riesgo. Es con#eniente entrar pronto
en el sector cuando7
P La imagen y la reputacin son aspectos importantes para los compradores.
P El 'enmeno del aprendi(a"e y la e8periencia a'ectan a los costes 'uturos de las
empresas.
P La lealtad y la 'idelidad del cliente son muy importantes.
P =uedan o!tenerse #enta"as relacionadas con el coste de las materias primas y en la
distri!ucin.
>o o!stante2 una entrada preco( puede ser muy arriesgada cuando7
P La competencia inicial y 'utura no tengan por Bu mantener los mismos patrones.
P El coste de a!rir el mercado2 de captar los primeros clientes sea muy ele#ado.
P <ea '3cil Bue empresas esta!lecidas de un sector pr8imo acaparen los 8itos de
los primeros entrantes.
P La #elocidad del cam!io tecnolgico sea tal Bue las primeras in#ersiones sean
sustituidas con demasiada rapide(.
%dem3s las empresas 1an de considerar otra serie de l/neas de actuacin7
1. Las empresas de!en tratar de con'igurar las condiciones y la estructura del sector. Jue
'a#ore(ca las potencialidades de la empresa.
2. Las empresas de!en mantener un eBuili!rio entre tratar de me"orar su imagen particular
y2 me"orar la imagen glo!al del sector. 5an de com!inarse medidas de competencia y
cola!oracin entre los di'erentes competidores.
3. Las empresas de!en estar preparadas ante posi!les cam!ios en los pro#eedores y en los
canales de distri!ucin2 aGn no demasiado asentados. Es posi!le Bue stos traten de
introducirse en el sector si les parece interesante.
2.3. D'-)%%$$ III
2.3.1. T%)"-!+!," ) ) &)(*%'C
:ras un periodo de 'uerte2 1a de llegar a la 'ase de madure(. Esta etapa se caracteri(a por
una reduccin del ritmo de crecimiento de las #entas2 llegando incluso 1asta esta!ili(arse. Las
empresas compiten por un mercado esta!le o con ritmos de crecimientos muy limitados.
:res cuestiones relacionadas con este proceso7 cu3les son los principales cam!ios Bue se
producen al pasar a la madure(2 cu3les son las principales trampas estratgicas a las Bue se
en'rentan las empresas en este momento2 Bu alternati#as estratgicas tienen estas empresas.
+aracter/sticas de esta transicin a la madure(7
1. $ntensi'icacin de la competencia. <uele producirse una !a"ada en los rendimientos
o!tenidos por las empresas del sector.
2. +lientes e8perimentados. <on muc1o m3s e8igentes seleccionan entre las di'erentes
marcas e8istentes en el mercado al disponer de criterios claros de seleccin.
3. Aadure( tecnolgica. Las inno#aciones son m3s di'/ciles2 se 1an de reorientar las
acti#idades de -$]D&. %s/2 las empresas tratan de modi'icar aspectos relacionados con la
comerciali(acin de los productos. <e intensi'ica la competencia internacional2 las empresas
trasladan la produccin de productos ya estandari(ados a pa/ses con menores costes.
4. 0rientacin a los costes y el ser#icio. <e 1ace 1incapi en la reduccin de costes y en la
me"ora de los ser#icios Bue rodean a los productos.
%l pasar de una 'ase de crecimiento a una de madure(2 las empresas cam!ian
radicalmente de entorno competiti#o. 9n posi!le pro!lema es no perci!ir este cam!io2
manteniendo una postura orientada al crecimiento. =eligros en los Bue pueden caer estas
compaC/as7
1. $nadaptacin a los nue#os modos de competencia. +ompetir de la misma 'orma Bue lo
#en/an 1aciendo en la 'ase de crecimiento.
%s/2 a menudo2 tratan de e#itar la competencia en precios2 a'err3ndose a la calidad de sus
productos o a otras caracter/sticas.
5acer 1incapi en productos nue#os2 en un momento en Bue la estandari(acin tiende a
ser ine#ita!le y suele ser m3s con#eniente me"orar los productos e8istentes.
El posi!le a!andono de cierta parte del mercado2 con el 'in de me"orar los rendimientos a
corto pla(o. =uede ser peligroso2 ya Bue en el 'uturo2 la captacin de nue#os clientes #a a ser
muc1o m3s complicada Bue en el pasado.
2. :rampa liBuide(4in#ersiones. ;eali(ar in#ersiones pensando Bue el sector #a a
mantener unas tasas de crecimiento similares a las anteriores. =ueden crear2 un e8ceso de
capacidad. %dem3s2 en la nue#a 'ase en la Bue se est3 introduciendo el sector2 los m3rgenes
tienden a reducirse y2 puede Bue no se consiga recuperar dic1a in#ersin en el 'uturo.
La anticipacin a los cam!ios Bue se producen en el sector en el momento de iniciar la
'ase de madure(2 permite a las empresas recon'igurar sus estrategias y adaptarlas a la nue#a
situacin. 5a de e8perimentar cam!ios en aspectos relacionados con la organi(acin y el
control de la compaC/a2 sistemas de moti#acin2 etc.
<uele ser importante la orientacin de la empresa a la reduccin de costes2 la
estandari(acin de sus productos y la me"ora en la prestacin de ser#icios a los clientes. Las
tasas de inno#acin2 el lan(amiento de nue#os productos de!en reducirse y 1a de promo#erse
la me"ora de los ya e8istentes. Las empresas de!en2 me"orar sus mecanismos de coordinacin.
Esta nue#a situacin supone2 la necesidad de reorientar algunas dimensiones cla#es de la
direccin de la empresa2 podemos destacar7
1. Disminucin de las e8pectati#as. Las tasas de crecimiento en las #entas ser3n menores
y los !ene'icios pro!a!lemente tam!in. >o de!en con'undirse con una mala gestin de la
compaC/a sino Bue deri#an de la nue#a 'ase en la Bue est3 introducindose.
2. Aayor disciplina en la organi(acin. A3s capacidades relacionadas con la
coordinacin2 la disciplina presupuestaria2 el control 'inanciero2 etc.
3. A3s atencin a la dimensin 1umana. La moti#acin del personal es importante. De!e
re'or(arse la 'idelidad y lealtad del personal de la empresa.
2.4. D'-)%%$$ IA
2.4.1. S'+0$%'- '" ('+!>'
+aracteri(ada por una reduccin permanente de sus #entas. <e origina como
consecuencia de una sustitucin por parte de otro tipo de producto2 e". Las m3Buinas de
escri!ir al ser sustituidos por los ordenadores2 en otras ocasiones se de!e a causas di'erentes2
e"emplo2 determinadas prendas de #estir como los som!reros o los tirantes.
>o de!e con'undirse con una !a"ada temporal de las #entas. Esta etapa no tiene por Bu
conducir a la desaparicin del sector. En numerosos casos2 su!siste al 'inal un mercado
residual2 m3s reducido Bue el original2 pero Bue puede aportar importantes !ene'icios para una
o muy pocas empresas especiali(adas. Las empresas2 ante el 'in de la 'ase de madure(2 puede
optar2 entre a!andonar el sector o tratar de atender a dic1o mercado residual. %spectos a tener
en cuenta.
=rimero2 prestar atencin a las condiciones de la demanda. 5ay Bue anali(ar el grado de
incertidum!re so!re las causas del decli#e y cmo ste es perci!ido por los competidores.
0tros aspectos a estudiar son la #elocidad con la Bue se produce el proceso de decli#e y las
e8pectati#as relacionadas con el mercado residual.
<egundo2 a la 1ora de considerar el a!andono del sector2 tener en cuenta las !arreras de
salida del sector. =ueden deri#arse del car3cter especiali(ado de los acti#os de las empresas
-maBuinaria&2 de los ele#ados costes Bue implica dic1o a!andono.
9na #e( Bue la empresa 1a identi'icado Bue su sector est3 iniciando una etapa de decli#e2
puede optar por una serie de alternati#as estratgicas. <uelen considerarse cuatro opciones
di'erentes7 lidera(go2 nic1o2 cosec1a o retiro r3pido.
a& Lidera(go. %pro#ec1ar las posi!ilidades Bue !rinda la parte del mercado Bue #a a
permanecer en el tiempo -mercado residual&. La empresa de!e perseguir ser el l/der de dic1o
mercado. Esta alternati#a reBuiere medidas orientadas a preparar este lidera(go podemos
destacar la adBuisicin de competidores2 la reduccin de !arreras de salida de stos2 la
a'irmacin pG!lica de su intencin de permanecer en el sector y la adaptacin a las
necesidades particulares de los clientes residuales.
!& >ic1o. +onsiste en identi'icar un segmento del mercado en decli#e Bue2 presenten unas
caracter/sticas especiales Bue le con'ieran la posi!ilidad de o!tener unos !ene'icios
superiores.
<eleccionar la parte del mercado residual m3s pro#ec1osa y en'ocar todos los es'uer(os
en atenderlo me"or Bue ninguna otra empresa del sector.
c& +osec1a. $r paulatinamente el sector mediante un programa lento Bue le permita
o!tener el m38imo de !ene'icios posi!les. %lgunas de las actuaciones lgicas son la reduccin
del nGmero de tipos de productos2 la eliminacin de canales de distri!ucin2 etc. Aientras2 la
empresa tratar3 de !uscar alguna oportunidad de #ender el negocio a un !uen precio2 para lo
Bue de!e estar a!ierta a propuestas2 aunBue sin mostrar demasiado inters por la #enta del
mismo.
d& ;etiro r3pido. El o!"eti#o es la recuperacin de la in#ersin mediante la #enta del
negocio lo m3s r3pidamente posi!le. $ndicada cuando el decli#e se pre# r3pido y sin
posi!ilidades de mantener la empresa una !uena posicin en el mercado residual. Lo ideal2 es
tratar de anticipar la #enta de manera Bue se realice cuando el sector aGn se encuentra en la
'ase de madure(.
3. SECTORES INTENSIAOS EN TECNOLOGA
3.1. D'-)%%$$
E8isten empresas cuyo potencial competiti#o depende2 de la inno#acin-es de una
importancia #ital para la super#i#encia y el 8ito estratgico&. Este es el caso de las empresas
intensi#as en tecnolog/a.
9na empresa inno#adora7 aBuella capa( de cam!iar o adaptar la norma dominante en el
mercado. +onsiguen crear nue#as oportunidades de negocio2 plante3ndose o cuestionando su
e#olucin actual.
=ara competir en un mercado intensi#o en tecnolog/a es prioritario conocer las
caracter/sticas distinti#as del sector. >os permitir3 identi'icar las oportunidades de o!tencin
de #enta"a competiti#a.
3.1.1. C)%)+0'%=-0!+)- (' $- -'+0$%'- !"0'"-!>$- '" 0'+"$$/=)
Los sectores intensi#os en tecnolog/a tienen una serie de caracter/sticas Bue los distinguen
de otras industrias. <on tres7 las di'icultades Bue entraCa la inno#acin2 la r3pida reduccin de
costes y la incertidum!re.
)asan su competiti#idad en la inno#acin. Esta inno#acin comprende #arias etapas7 la
in#encin2 la inno#acin y la di'usin de la inno#acin en el mercado.
La in#encin es el descu!rimiento de una nue#a tecnolog/a o un nue#o producto. <i el
nue#o producto o proceso no se puede comerciali(ar no genera rendimiento.
La inno#acin consiste en la aplicacin de la in#encin a usos comerciales.
+uando la inno#acin tiene 8ito2 es decir2 es aceptado de 'orma 'a#ora!le por el
mercado2 comien(a su di'usin.
La di'usin es la etapa m3s arriesgada. 9na #e( Bue el nue#o producto o proceso es
conocido en el mercado la e#olucin de la inno#acin puede escapar al control de la empresa
Bue lo lan( al mercado.
El peligro radica en la posi!ilidad de Bue apare(can imitadores. La luc1a entre los
competidores da lugar a la aparicin del nue#o producto o proceso !a"o di'erentes #ersiones y
marcas. 9na de estas #ersiones ser3 la m3s aceptada en el mercado2 constituyendo el diseCo
dominante.
El diseCo dominante corresponder3 al modelo Bue sea capa( de satis'acer de 'orma e'ica(
y econmica las necesidades del consumidor. Este modelo despla(ar3 a los dem3s2
elimin3ndolos del mercado.
9na #e( esta!lecido el diseCo dominante2 empe(ar3n las me"oras incrementales de 'orma
Bue ste se adapte cada #e( m3s a las necesidades del consumidor. Este diseCo da lugar a la
#ersin est3ndar Bue ser3 el modelo a imitar por la competencia. El caso del D*D desarrolla
la creacin del est3ndar de este producto. -Documento 2&
Esta!lecido el est3ndar2 los costes de produccin se reducen r3pidamente. En la etapa de
la inno#acin los costes son ele#ados por la 'uerte in#ersin en in#estigacin y desarrollo y la
'alta de e8periencia en la produccin. +on el aumento de la demanda2 el e'ecto e8periencia
aumenta y pueden llegar a apro#ec1arse econom/as de escala.
:odo ello2 da lugar a una reduccin de los costes unitarios y por tanto2 del precio.
E"emplo microondas se pueden adBuirir2 muc1o m3s a#an(ados Bue los anteriores2 entre
15.000 y 20.000 pesetas.
0tro rasgo caracter/stico es el alto grado de incertidum!re esta puede ser tecnolgica o de
mercado.
La incertidum!re tecnolgica se !asa en Bue no se puede conocer2 a priori2 cu3l #a a ser el
diseCo dominante.
La incertidum!re de mercado 1ace re'erencia a la #ia!ilidad comercial2 no se sa!e si la
inno#acin #a a ser aceptada o no en el mercado.
=ara controlar esta incertidum!re son #itales la pre#isin2 la #igilancia del entorno y la
'le8i!ilidad.
La pre#isin es importante para poder controlar el riesgo2 tecnolgico como de mercado.
La pre#isin 1ace re'erencia al logro de una cierta #isin del 'uturo m3s pro!a!le. +onseguir
un cierto conocimiento2 del desarrollo 'uturo del producto o proceso en el mercado. <e trata
de #alorar las necesidades reales del consumidor2 el tamaCo potencial del mercado2 el
crecimiento Bue puede e8perimentar la demanda2 las caracter/sticas Bue puede tener el diseCo
dominante2 los posi!les competidores2 etc.
0tro 'actor para poder controlar el riesgo es reali(ar una #igilancia continua y detallada
del entorno.
El conocimiento del mercado y2 las e8igencias de los consumidores. Es necesario estar
pendientes de la e#olucin en las necesidades de los clientes para poder predecir las
tendencias 'uturas del mercado. La e#olucin de la tecnolog/a es muy r3pida y2 si la empresa
se con'orma con e8plotar su inno#acin actual2 puede estar perdiendo la oportunidad de
adaptar y me"orarla2 para con#ertirla en diseCo dominante. E"emplo la r3pida e#olucin de la
tecnolog/a -Documento 2&
=ara com!atir la incertidum!re es 'undamental Bue la empresa sea 'le8i!le. Los dos
'actores considerados 1asta a1ora no son operati#os si la empresa no tiene una capacidad de
respuesta r3pida. La e'icacia y rapide( a los cam!ios detectados2 permiten lograr una #enta"a
'rente a los competidores.
3.1.2. A'"0);)- +$&7'0!0!>)- '" -'+0$%'- !"0'"-!>$- '" 0'+"$$/=)
La inno#acin a!re nue#os mercados y2 nue#as oportunidades de negocio.
=ara poder apro#ec1ar las #enta"as de la inno#acin es importante e#itar la imitacin de la
competencia. >o de ol#idar Bue la #enta"a 'inal la puede o!tener el primero en inno#ar o el
seguidor4imitador.
E8isten instrumentos legales Bue impiden o retrasan la imitacin. Las alternati#as para
proteger el derec1o de propiedad son cuatro7 patentes2 derec1os de autor2 marcas registradas y
secreto comercial.
=atentes7 derec1o e8clusi#o so!re productos o procesos nue#os. Este derec1o de
e8clusi#idad es slo temporal.
Los derec1os de autor suponen un derec1o e8clusi#o de produccin2 pu!licacin y #enta a
los creadores de o!ras musicales2 pictricas2 literarias2 etc.
Las marcas registradas protegen los s/m!olos o pala!ras Bue identi'ican los productos y
ser#icios o'recidos por una empresa. =ermite crear una imagen de marca.
El secreto comercial relacionado con la proteccin de recetas2 'rmulas o procesos.
Estos instrumentos slo o'rece una proteccin limitada2 ya sea en el tiempo o en la
amplitud de derec1os Bue reconoce. 0tro 'actor Bue puede di'icultar la imitacin son las
caracter/sticas de la tecnolog/a.
Es m3s '3cil proteger el conocimiento t3cito2 !asado en las 1a!ilidades de los tra!a"adores
y la cultura de la empresa2 Bue un producto o receta '3cilmente codi'ica!le y registra!le. En la
medida Bue la tecnolog/a de la inno#acin sea m3s comple"a2 m3s di'/cil ser3 la imitacin.
La importancia de la imitacin radica en Bue la principal #enta"a competiti#a se apoya en
la di'erenciacin de los productos2 permite aumentar los precios y o!tener altos !ene'icios. >o
o!stante2 e8iste un cierto retraso entre el momento en Bue se lle#a a ca!o la in#estigacin y
desarrollo de nue#os productos o procesos y el momento en Bue se o!tiene la renta!ilidad de
la in#ersin.
El inno#ador aGn teniendo 8ito no de!e ol#idar la r3pida e#olucin de la tecnolog/a.
De!e apro#ec1ar el margen de tiempo de proteccin2 pro#enga de instrumentos legales o
caracter/sticas de la tecnolog/a2 para seguir inno#ando y ampliar as/ su #enta"a inicial.
4. LA AENTA@A COMPETITIAA EN LAS P:MES
4.1. D'-)%%$$
La peBueCa y mediana empresa se 1a limitado a utili(ar una estrategia de'ensi#a de!ido a
la escase( de medios y recursos Bue tiene. % pesar de estas des#enta"as2 las =EAE< cuentan
con una serie de caracter/sticas Bue pueden 'a#orecer la o!tencin de una #enta"a competiti#a
sosteni!le.
4.1.1. C)%)+0'%=-0!+)- (' )- P:MES
=ara lograr el 8ito estratgico 1ay Bue conocer las 'ortale(as y de!ilidades de la entidad2
y2 a partir de ellas2 identi'icar oportunidades Bue permitan el logro de una #enta"a competiti#a.
%nali(aremos los 'actores 'undamentales Bue caracteri(an a la peBueCa y mediana empresa.
Las =EAE< suelen ser empresas pri#adas gestionadas generalmente por su 'undador.
Estas cuentan2 con un eBuipo directi#o Bue2 generalmente2 tam!in es propietario de la
entidad. Esta circunstancia puede di'icultar el acceso a directi#os capaces y cuali'icados.
La plani'icacin suele ser intuiti#a y a corto pla(o. >o suelen tener ser#icios encargados
de reali(ar an3lisis 'ormales del mercado y el entorno2 son los directi#os los Bue tienen
contacto directo con el mercado y es su intuicin y su e8periencia la Bue orienta las decisiones
estratgicas de la empresa.
El reducido tamaCo di'iculta su posi!ilidad de poder in'luir realmente en el entorno2 est3n
sometidas a 'uertes presiones competiti#as Bue de!en limitarse a aceptar.
La di'icultad m3s grande es su acceso a las 'uentes 'inancieras2 generalmente garanti(an
la de#olucin de sus crditos con el capital de los directi#os o 'undadores de la empresa2
siendo2 su capacidad de endeudamiento menor.
Esta di'icultad para o!tener recursos suele comprometer el crecimiento de una =EAE. En
muc1os casos2 la gestin 1a estado orientada 'undamentalmente a la 'inanciacin2 ol#id3ndose
de la plani'icacin estratgica.
4.1.2. F*'"0'- (' >'"0);)- +$&7'0!0!>)- 7)%) )- P:MES
Las caracter/sticas Bue soportan las #enta"as de las =EAE<2 son distintas de las grandes
compaC/as.
La principal 'uente de #enta"a competiti#a para las =EAE< radica en su 'le8i!ilidad2
-posi!ilidad de adaptarse a los cam!ios de demanda&. Estos cam!ios se de!en2 a cam!ios en la
cantidad Bue el mercado est3 dispuesto a comprar o cam!ios en el tipo de producto aceptado
por el mercado. %l ser los propios directi#os los Bue tienen contacto con el mercado2 su
capacidad de respuesta es m3s r3pida y se #e 'a#orecida por la escase( de 'uer(as inerciales
Bue operan en una =EAE. =or el contrario2 la 'uerte in#ersin en estructuras de las grandes
empresas le impiden reaccionar acti#amente a los cam!ios de demanda.
La in#ersin relati#amente peBueCa en eBuipos y estructura2 caracter/stica de las =EAE<2
'acilita la adaptacin de stos a los cam!ios en los gustos de los consumidores. %l ser eBuipos
relati#amente !aratos2 no supone un alto coste tener Bue adaptarlos o sustituirlos para poder
producir otro tipo de !ienes m3s aceptados en el mercado.
0tras caracter/sticas est3n relacionadas con los directi#os. :ienen una menor cantidad de
in'ormacin por 'alta de an3lisis 'ormales2 sin em!argo2 concentran toda la in'ormacin
disponi!le2 teniendo gran e8periencia en sinteti(ar esta in'ormacin. <u cercan/a al mercado
les permite conocer los resultados de su gestin directamente2 lo Bue supone una 'uerte
moti#acin para ellos.
Las 'uentes de #enta"a competiti#a en las =EAE< son2 la 'le8i!ilidad y el tipo de
directi#os Bue gestionan estas empresas. %pro#ec1ando estas caracter/sticas pueden conseguir
crear y mantener una #enta"a competiti#a en el mercado.
4.1.3. T!7$- (' '-0%)0'/!)- +$&7'0!0!>)- (' )- P:MES
E8isten tres estrategias competiti#as genricas7 lidera(go en costes2 estrategia de
di'erenciacin y estrategia de en'oBue o nic1o competiti#o.
El lidera(go en costes7 conseguir reducir los costes de produccin para poder o'recerlos a
un precio m3s !a"o. Esta di'/cil por sus di'icultades de o!tener capital para ampliar las
instalaciones y poder conseguir econom/as de escala o apro#ec1ar la cur#a de e8periencia.
La estrategia de di'erenciacin7 e8plotar una caracter/stica distinti#a del producto o
ser#icio2 Bue sea #alorada por los consumidores.
Las caracter/sticas m3s #aloradas est3n relacionadas con la calidad del producto2 la
atencin al cliente2 la marca2 la tecnolog/a empleada2 etc. 9na estrategia de di'erenciacin
adecuada para las =EAE< -Documento 3& puede ser la inno#acin.
La estrategia de nic1o o en'oBue competiti#o2 supone la concentracin del es'uer(o de la
empresa en lograr #enta"a competiti#a en uno o #arios segmentos escogidos del mercado.
%unBue no pueda conseguir ser l/der en costes2 su dimensin puede 'acilitar el logro de un
tipo de producto adaptado a un peBueCo grupo de consumidores2 a un coste m3s !a"o Bue las
empresas m3s grandes.
E8isten sectores donde las #enta"as de las grandes empresas no son e'ecti#as.
=or e"emplo2 los consumidores pre'ieren restaurantes peBueCos y cercanos a sus casas2 en
lugar de un inmenso comedor en el Bue se puede comer a un precio m3s !arato.
5. SECTORES SIN INIMO DE LUCRO
5.1. D'-)%%$$
9na organi(acin no lucrati#a es una entidad cuyo o!"eti#o genrico consiste en me"orar
o mantener la calidad de #ida de la comunidad. <e caracteri(an por tener un o!"eti#o social y
no lucrati#o -sin !uscar un !ene'icio a cam!io&.
+lasi'icacin de las organi(aciones no lucrati#as en 'uncin de su orientacin espec/'ica7
cultura2 educacin2 deportes2 apoyo social2 salud2 cooperacin internacional2 etc.
5.1.1. C)%)+0'%=-0!+)- (' -'+0$% "$ *+%)0!>$
Los rasgos caracter/sticos de las organi(aciones sin 3nimo de lucro son7
0!"eti#o la solidaridad.
<on organi(aciones no gu!ernamentales -0>,&2 Bue prestan un ser#icio a la sociedad y
est3n 'ormadas2 por personas Bue aporta su tra!a"o #oluntario. <on entidades no lucrati#as
porBue no !uscan el lucro personal de ninguno de sus miem!ros2 socios o 'undadores.
Las 0>, son organi(aciones de car3cter pri#ado2 su 'inanciacin y gestin son pri#adas
o!tienen sus recursos de 'uentes pri#adas2 en algunos casos2 reci!en tam!in donaciones
pG!licas. La gestin se lle#a a ca!o a tra#s de "untas directi#as2 encargadas de esta!lecer
normas Bue determinen el uso de los recursos o!tenidos. Estas "untas directi#as est3n
compuestas por ciudadanos pri#ados ante Buienes las 0>, de!en responder.
Las 0>, desarrollan su acti#idad en un entorno comple"o y cargado de am!ig`edad.
La comple"idad pro#iene de sus caracter/sticas espec/'icas. Los !ene'iciarios de sus
ser#icios no suelen coincidir con los pro#eedores de 'ondos. De!en 1acer 'rente a esta
situacin diseCando una estrategia do!le7 cumplir su o!"eti#o de ayuda 1umanitaria y2
organi(ar y gestionar la comunicacin con los donantes o pro#eedores de 'ondos2 instituciones
importantes2 como los medios de comunicacin.
Los asociados aportan recursos 'inancieros2 su importancia es decisi#a2 las e8pectati#as y
metas de los donantes pueden tener gran 'uer(a a la 1ora de tomar una decisin.
0tra consecuencia de la di'erencia entre el origen y destino de los 'ondos puede
comprometer la e'ecti#idad del ser#icio prestado.
=ara los pro#eedores de 'ondos puede ser m3s importante la atencin en la e'iciencia del
empleo de los recursos2 Bue la propia e'ecti#idad del ser#icio.
Las 0>, de!en ser capaces de di'erenciar entre el #erdadero desarrollo de las
capacidades de las comunidades !ene'iciarias de sus ser#icios y la presin e"ercida por
algunos donantes2 por el go!ierno 1usped o por otras organi(aciones internacionales y
locales.
El pro!lema del #oluntariado puede implicar ausencia de personal cuali'icado para lle#ar
a ca!o una plani'icacin adecuada.
,eneralmente2 las 0>, suelen reali(ar respuestas reacti#as para apro#ec1ar las
oportunidades sin prestar atencin a sus capacidades y o!"eti#os estratgicos. La urgencia2
asociada a las crisis internacionales y la necesidad de mo#ili(arse para mantener su
credi!ilidad2 de"a muy poco tiempo para concentrarse en la consolidacin de e8periencias y
en el aprendi(a"e institucional2 'actores Bue pueden me"orar el rendimiento de una
organi(acin.
La necesidad de 'ondos 1a limitado el es'uer(o a una estrategia de captacin de socios2 lo
Bue 1a lle#ado a muc1as 0>, a ser e8pertas empresas de pu!licidad2 sin Bue se corresponda
con una me"ora proporcional del rendimiento.
+r/ticas a estas organi(aciones7 se nutren de las desgracias a"enas2 ya Bue generan un 'lu"o
inmediato y '3cil de donaciones2 mientras Bue los tra!a"os de desarrollo a largo pla(o no
generan muc1o inters.
<e pueden distinguir2 dos 'ormas de ayuda 'undamentales7 los proyectos a corto pla(o Bue
intentan paliar los e'ectos de los desastres2 cu!riendo las necesidades !3sicas2 y los proyectos
de larga duracin cuyo o!"eti#o es promo#er el desarrollo endgeno del pa/s !ene'iciario.
0tra cuestin es conseguir Bue la ayuda prestada sea imparcial2 neutral e independiente.
En caso de con'licto la ayuda de!e prestarse sin 'a#orecer a ningGn !ando. Esto es di'/cil si se
pretende garanti(ar el respeto a los derec1os 1umanos2 ya Bue 1ay reg/menes Bue no los
tienen en consideracin.
%dem3s2 por muy neutrales Bue sean tiene connotaciones pol/ticas porBue su margen de
manio!ra est3 de'inido por los estados. La disyunti#a es romper la imparcialidad y la
independencia de los #alores de la organi(acin2 o no romperla pudiendo ser e8pulsado del
pa/s 1usped y de"ando sin proteccin a los m3s necesitados.
:odo esto de!e lle#ar a las 0>, a esta!lecer una plani'icacin estratgica e'ecti#a. %
medida Bue las 0>, se 1acen m3s pro'esionales2 m3s necesario es la e8istencia de normas y
procedimientos 'ormales.
5.1.2. L) 7)"!#!+)+!," '-0%)01/!+) '" )- $%/)"!C)+!$"'- -!" G"!&$ (' *+%$
Las 0>, necesitan con#ertirse en organi(aciones de aprendi(a"e constante2 adapt3ndose
y cam!iando para promo#er sus puntos 'uertes y reducir sus de!ilidades. En la Gltima dcada
el sector 1a su'rido cam!ios importantes -Documento 4&.
La misin2 #alores e ideolog/as de la entidad tienen una importancia estratgica
'undamental. Estos son los Bue en de'initi#a #an a di'erenciar a unas de otras y en ella se
!asan los socios potenciales a la 1ora de elegir la asociacin con la Bue est3n dispuestos a
cola!orar.
El diseCo de una estrategia de captacin de socios es 'undamental2 se instrumentali(a a
tra#s de una campaCa de comunicacin Bue permita dar a conocer los o!"eti#os y #alores de
la organi(acin2 para o!tener los recursos necesarios para el 'uncionamiento de la entidad.
Lo realmente importante de!e ser la prestacin de ser#icios adecuados2 !asados en los
#alores Bue se identi'iBuen con la organi(acin y se deri#en por la proteccin de los derec1os
1umanos !3sicos.
0tros puntos 'uertes son su car3cter2 'le8i!ilidad2 inno#acin 'a#orecida por la escase( de
recursos2 costes generales !a"os de!ido al gran #olumen de personal #oluntario2 la
comprensin cercana de la cultura y am!ientes locales2 la espontaneidad2 etc. <e considera a
las 0>, los organismos m3s capaces para e#aluar las necesidades y canali(ar los recursos de
los donantes a los grupos.
Las 0>, de!en esta!lecer una #isin y posicionamiento moral claro Bue le permita
reali(ar una programacin de acti#idades e'ica(2 guiada por sus #alores y Bue2 aumente aGn
m3s la moti#acin de su personal.
De!en distinguir entre lo Bue es y no es su responsa!ilidad2 e#itando inmiscuirse en los
con'lictos para concentrar sus es'uer(os y recursos en los pro!lemas en los Bue puede tener un
impacto positi#o.
9na alternati#a positi#a2 es la posi!ilidad de tra!a"o con"unto entre distintas 0>,. <in
em!argo2 la competiti#idad Bue e8iste di'iculta en gran medida esta cooperacin #oluntaria.
0tro aspecto a me"orar por las 0>, es la coordinacin de sus acti#idades2 tanto a ni#el
pol/tico como de plani'icacin2 de!e lle#arse a ca!o controlando los costes y
descentrali(acin necesaria para delegar autoridad so!re el terreno2 donde se reBuiere la
accin r3pida.
6. OTROS RECURSOS DE APRENDIFA@E
DOCUMENTO 1. L$- -!-0'&)- &,>!'- (' +$&*"!+)+!,"4 (' ) !"0%$(*++!," )
+%'+!&!'"0$
En los aCos 02 los sistemas analgicos de comunicacin e8perimentan un gran
desarrollo. <in em!argo2 estos sistemas slo alcan(aron unas penetraciones muy limitadas
de!ido 'undamentalmente a los ele#ados costes Bue implica!an. <lo en los pa/ses nrdicos
donde las condiciones econmicas y sociales eran particularmente 'a#ora!les2 se alcan(a un
ni#el de penetracin acepta!le. Las ra(ones de estos altos costes son de dos tipos. =or un lado2
la 'alta de competencia entre los operadores y suministradores de eBuipos Bue 'omentaran la
reduccin de los precios y2 en segundo lugar2 una serie de di'icultades de car3cter tcnico.
% partir de 1622 en el seno de la +on'rence Europen des %dministrations des =ostes et
des :elcommunications -+E=:& se #io la necesidad de comen(ar las tareas de de'inicin de
un nue#o sistema de comunicaciones m#iles Bue sustituyera los analgicos.
El resultado 'ue la aparicin del ,lo!al <ystem 'or Ao!ile +ommunications -,<A&2 Bue
1a logrado con#ertirse en un est3ndar europeo. Desde entonces2 el desarrollo2 tanto desde la
ptica de la tecnolog/a como desde la demanda 1a sido muy intenso. %s/2 1asta 16622 la
calidad de #o( era muy de'iciente y es2 a partir de 1662 cuando2 con un anc1o de !anda de 64
Q!itYs -los anteriores slo alcan(a!an los 10 Q!itsYs&2 se produce un gran aumento de la
capacidad y comien(a una 'uerte reduccin de tari'as.
% partir del aCo 20002 aparece la tecnolog/a Rap2 Bue permite el acceso a $nternet desde el
tel'ono m#il y para el 2002 se espera el acceso ya en tiempo real2 el #/deo m#il y un sin'/n
de ser#icios adicionales. <in em!argo2 el 8ito de estas nue#as aplicaciones es aGn muy
discuti!le. =or e"emplo2 mientras Bue #er un usuario interesado en consultar la cartelera de su
ciudad tardar/a apro8imadamente 30 segundos en 1acerlo a tra#s de un peridico2 el tiempo
para acceder a $nternet y 1acer la misma consulta se estima en minuto y medio.
% pesar de todo2 la tele'on/a m#il en EspaCa 1a e8perimentado una r3pida penetracin y
est3 inmersa en un 'uerte proceso de crecimiento. *eamos algunas ci'ras. La 'igura ad"unta
muestra el nGmero de a!onados desde 1662 1asta 1666. <e o!ser#a la in'le8in propia de los
sectores en estas 'ases del ciclo de #ida.
DOCUMENTO 2. E DAD4 *") !""$>)+!," %'+!'"0'. F*'"0'4 CA?RERAH S.4
ME-7'+!) DADNH R'>!-0) Home PCH N$>!'&.%'H 1998.
El D*D supone una inno#acin Bue me"ora el +D4;0A.
El D*D -Disco *ers3til Digital& es capa( de almacenar gran cantidad de in'ormacin de
muy di#ersos tipos2 audio2 #/deo2 entretenimiento domstico2 so'tRare2 en un solo disco2 con
gran calidad de de'inicin.
La inno#acin se reali( segGn el siguiente calendario7
1607 <ony y =1ilips de'inen los principios del 'ormato del +D Digital %udio.
1657 <ony y =1ilips anuncian el est3ndar para el almacenamiento de datos de ordenador
en +D. %parece el +D4;0A. <ony introduce el primer sistema de mGsica en +D porta!le.
16647 La unidad +D4;0A llega al rango de est3ndar de los =+ domsticos. Los
reproductores !asados en +E instalados en EE99 superan los 100 millones.
16667 La electrnica de consumo y los 'a!ricantes de ordenadores "unto con los estudios
de cine se ponen de acuerdo en el est3ndar de D*D4*/deo Bue conocemos 1oy.
166.7 Los reproductores de D*D4*/deo salen al mercado en EE99 por primera #e(. <us
#entas el primer aCo son 10 #eces superiores a las del +D. A3s de 500 t/tulos de pel/culas de
estudios de cine est3n disponi!les en el nue#o 'ormato.
La guerra para esta!lecer el est3ndar comien(a cuando 2 grupos de compaC/as <ony y
=1ilips por un lado2 y :os1i!a2 Aatus1ita y :ime Sarner por otro2 empie(an a competir por la
creacin de un diseCo propio.
<ony y =1ilips crean un 'ormato de D*D muy parecido al +D gra!a!le por una sola cara.
El AA+D. Los 'a!ricantes apoyan este 'ormato porBue es relati#amente poco inno#ador
respecto al +D2 Bue est3 muy compro!ado.
El grupo enca!e(ado por :os1i!a crea un producto radicalmente nue#o con capacidad de
gra!acin por las dos caras. Este 'ormato es apoyado por la industria cinematogr3'ica porBue
tiene capacidad para almacenar pel/culas completas con !andas sonoras de alta calidad.
En la guerra por esta!lecer el diseCo dominante2 los Bue aca!an perdiendo son los
consumidores Bue tienen Bue tirar los productos Bue no consiguen el est3ndar. =or tanto2 ni los
'a!ricantes ni las compaC/as cinematogr3'icas esta!an dispuestos a Bue se produ"era esta
guerra.
=ara e#itarlo2 se nom!r un grupo de tcnicos especialistas en almacenamiento de datos
para Bue re#isaran am!os 'ormatos y llegar a un acuerdo de estandari(acin.
$)A 'ue la organi(acin Bue medi entre am!as compaC/as2 cre3ndose un est3ndar Bue
inclu/a elementos de am!os 'ormatos. El su!strato delgado y el cdigo de correccin de
errores es el propuesto por :os1i!a2 Aatus1ita y :ime Sarner. El cdigo de modulacin de
seCal del est3ndar es del 'ormato de <ony y =1ilips.
Las compaC/as propietarias del est3ndar son 5itac1i2 @*+2 Aatus1ita2 Aitsu!is1i2 =1ilips2
=ioneer2 <ony2 :1omson2 :ime Sarner y :os1i!a. Estas compaC/as son las Bue reali(an las
determinaciones so!re lo Bue se de!e incluir o no en el est3ndar. %s/ cualBuier compaC/a Bue
ela!ore productos de D*D de!e conseguir la licencia de la tecnolog/a de estas compaC/as.
DOCUMENTO 3. E-0%)0'/!) 0'+"$,/!+) (' )- P:ME- +$&$ !"-0%*&'"0$ ('
(!#'%'"+!)+!,". F*'"0'4 Innovacin en las PYMEs: factores de xito y relacin con su
supervivenciaH E-0*(!$- (' ) F*"()+!," C$0'+H 1997.
<egGn la Fundacin +otec para la inno#acin tecnolgica2 las =EAEs 1an de asumir el
reto de desarrollar una adecuada estrategia de inno#acin tecnolgica como #e1/culo para
implantar una adecuada estrategia de di'erenciacin2 !asada en la introduccin de nue#os
productos2 e8clusi#os2 !asados en la calidad y en el diseCo. %s/2 uno de los 'actores
determinantes del grado de competiti#idad de la empresa y su super#i#encia a largo pla(o es
su actitud 1acia la inno#acin.
<egGn este in'orme2 se pueden esta!lecer una serie de consideraciones acerca del papel de
la estrategia inno#adora Bue puede desarrollar una =EAE7
Aientras Bue unos tipos de tecnolog/as pueden impedir la participacin importante de las
=EAEs2 otras pueden representar para ellas nue#as oportunidades de mercado o producto. =or
e"emplo2 el r3pido desarrollo del campo de la !iotecnolog/a 1a a!ierto oportunidades para
encontrar 1uecos para =EAEs en el 3m!ito 'armacutico y en 3reas relacionadas.
Las nue#as tecnolog/as 1an pro#ocado una reduccin del ciclo de #ida de los productos
en la 'ase de diseCo y en la produccin. Este impacto 1a supuesto un incremento en la
#ariedad de productos2 1ec1o Bue puede ser apro#ec1ado nota!lemente por las =EAEs.
E8iste una complementariedad din3mica entre las =EAEs y las grandes empresas Bue
desempeCa un importante papel en la e#olucin industrial.
% menudo2 la =EAE es un componente rele#ante en la acti#idad del cam!io tecnolgico
de las grandes empresas y #ice#ersa.
DOCUMENTO 4. L) +$$7'%)+!," !"0'%")+!$") '" E-7)<) '" $- )<$- 90.
El sector de la cooperacin 1a e8perimentado en la Gltima dcada una serie de cam!ios
importantes2 caracteri(ados 'undamentalmente por una tendencia 1acia la glo!ali(acin de
estas acti#idades.
Este entorno glo!al 1i(o necesaria la 'ormacin de alian(as entre las 0>, e8istentes. El
o!"eti#o de las alian(as 1umanitarias era constituir grupos de 0>, internacionales con
capacidad para actuar a escala glo!al. +ada grupo se especiali( en una acti#idad7
emergencias2 cooperacin a largo pla(o2 apadrinamiento2 etc.
Las organi(aciones Bue e8perimentaron un crecimiento mayor 'ueron las de emergencia2
por la 'uerte moti#acin Bue implican estas situaciones para los donantes2 y las de
apadrinamiento2 por la #inculacin personal y permanente Bue supone.
En EspaCa2 aument considera!lemente el nGmero y cantidad de las donaciones2 tanto
pG!licas2 gracias a las campaCas del 0e.X2 como pri#adas2 lo Bue 'a#oreci el crecimiento del
sector.
%s/2 en esta dcada se crearon muc1as organi(aciones independientes o 'ormadas a partir
de instituciones pG!licas. El sector 1umanitario dominado tradicionalmente por algunas
organi(aciones con'esionales pas a tener una gran cantidad de organi(aciones de distinto tipo
Bue compet/an entre s/2 con el o!"eti#o comGn de 'a#orecer el desarrollo de los pa/ses del
tercer mundo. %simismo2 numerosas organi(aciones internacionales a!rieron o'icina en
EspaCa.
El aumento de la competencia y la comple"idad en el sector 1umanitario2 1ace
imprescindi!le la plani'icacin estratgica para lograr una gestin e'ica(. La necesidad de
pro'esionali(acin de las 0>, es 1oy un reBuisito 'undamental para Bue estas organi(aciones
puedan cumplir sus o!"eti#os sociales.
MDULO 10
LA DIRECCIN ESTRATGICA EN LA NUEAA ECONOMA
11
1. INTERNET : LAS NUEAAS TECNOLOGAS
1.1. D'-)%%$$
0riginalmente denominada arpanet2 $nternet se inicia a 'inales de la dcada de los 60
como #e1/culo de di'usin de conocimiento entre las uni#ersidades norteamericanas y entre
stas y algunos organismos o'iciales de la administracin norteamericana.
Dada la necesidad de comunicar sistemas in'orm3ticos dispares se desarrolla un est3ndar
de comunicaciones7 el protocolo :+=Y$= -=rotocolo de control de trans'erencia Y protocolo
$nternet&. +on anterioridad a este est3ndar2 cada 'a!ricante de ordenadores diseCa!a el Bue
considera!a m3s adecuado a las necesidades de sus clientes y slo pod/a ser utili(ado en sus
m3Buinas2 y su uso esta!a restringido por un acuerdo e8preso mediante una licencia de uso. El
protocolo :+=Y$=2 por el contrario2 es un protocolo li!re2 ya Bue cualBuiera puede acceder a su
cdigo y con ello usarlo y modi'icarlo a su anto"o. >o o!stante2 para asegurar Bue el protocolo
siguiera siendo un est3ndar e8iste un rgano descentrali(ado Bue se limita a de'inir cu3les de
las me"oras propuestas se consideran dentro del est3ndar y cu3les no.
%dem3s de un protocolo2 es necesario Bue 1aya algGn modo de identi'icar a cada uno de
los componentes de la red2 esto es lo Bue se denomina un espacio de direcciones.
%ctualmente2 el espacio de direcciones de $nternet permite Bue e8istan en la misma red unos
cuatro mil millones de ordenadores2 aunBue en la actualidad se est3 introduciendo una
modi'icacin en este espacio para dar ca!ida a un !illn.
<e denomina $nternet a aBuel con"unto -red& de ordenadores conectados entre s/ Bue
soporta sus comunicaciones so!re el protocolo :+=Y$= y Bue comparten el mismo espacio de
direcciones. El protocolo :+=Y$=2 en realidad2 no es slo un protocolo sino un con"unto de
ellos destinados a reali(ar distintas 'unciones.
%unBue el con"unto es muy amplio2 los m3s conocidos y utili(ados en el 3m!ito
empresarial son 5::= -=rotocolo de :rans'erencia de 5yper:e8to&2 F:= -=rotocolo de
:rans'erencia de %rc1i#os&L la pare"a <A:=Y=0= -=rotocolo <imple de :rans'erencia de
+orreoY=rotocolo de 0'icina de +orreos& e $A%= -=rotocolo de %cceso a Aensa"es $nternet&.
5::= es el protocolo m3s conocido porBue es el Bue se usa para #isuali(ar las p3ginas
Se!. <u uso est3 muy e8tendido al ser #isual y permitir seCalar ciertos marcadores -links7
enlaces& Bue permiten acceder a otras p3ginas.
F:= es menos conocido ya Bue con muc1a 'recuencia lo usan los mismos programas Bue
permiten Fna#egarF por las p3ginas Se!. <u misin es trans'erir arc1i#os in'orm3ticos de un
ordenador a otro Bue posteriormente ser3n utili(ados por algGn otro programa de ordenador.
La dupla <A:=Y=0= e $A%= tienen como misin la recuperacin y lectura de mensa"es
de correo electrnico. <A:= es utili(ado para en#iar mensa"es de correo electrnico y tanto
=0= como $A%= permiten leer mensa"es. El segundo est3 adBuiriendo gran aceptacin en la
actualidad2 ya Bue permite leer los mensa"es desde cualBuier ordenador conectado a la red y a
tra#s de una p3gina Se!.
Los identi'icadores de cada una de las direcciones del espacio de direcciones de $nternet
est3n compuestos por cuatro tramos de 3 d/gitos numricos separados por puntos. +ada uno
de ellos corresponde o puede corresponder a un ordenador de la red.
=ara 'acilitar la nemotecnia de dic1os nom!res pueden2 y 1a!itualmente se 1ace2 asociarse
a dic1as direcciones un nom!re2 estos nom!res son los Bue 1a!itualmente encontramos para
identi'icar un sitio Se!. La traduccin de nGmeros a nom!res es reali(ada por un sistema
"er3rBuico denominado D>< -omain <ame 4ystem7 <istema de >om!res de Dominio&.
+uando escri!imos RRR.unirio"a.es lo primero Bue 1ace el na#egador es !uscar en el D><
cu3l es su direccin y a partir de aBu/ accede al ordenador en cuestin Bue soporta dic1a
p3gina.
La estructura de una direccin suele ser del tipo Fordenador.su!dominio.dominioF. 9n
dominio est3 constituido por su!dominios y estos a su #e( por ordenadores. En el caso
anterior FesF signi'ica Bue estamos accediendo a una m3Buina espaColaL Funirio"aF Bue esa
m3Buina es de la 9ni#ersidad de la ;io"a y FSSSF Bue es el ordenador Bue proporciona
p3ginas Se!.
Esta situacin es #3lida para ordenadores Bue est3n permanentemente conectados a la red2
pero 1ay muc1os otros Bue se conectan y desconectan. Los primeros suelen ser aBuellos Bue
proporcionan algGn tipo de ser#icio y el segundo los Bue acceden a ellos. +uando uno de estos
Gltimos se conecta a la red2 autom3ticamente la empresa Bue pro#ee el ser#icio de acceso le
asigna una direccin Bue permanece mientras permane(ca la cone8in. La pr8ima #e( Bue se
conecte puede ser otra2 ya Bue el punto al Bue se conecta dispone de un con"unto de
direcciones Bue asigna de modo din3mico.
%l ser $nternet de origen estadounidense el sistema de dominios consta de dos tipos de
terminaciones7 unas re'erentes a la acti#idad de la organi(acin Bue los posee y otras
re'erentes al pa/s. Dentro de las primeras las m3s conocidas son F.comF para empresas
comerciales2 F.orgF para organi(aciones sin 3nimo de lucro2 F.eduF para instituciones educati#as
y F.netF para organi(aciones relacionadas con la ;edL tam!in se encuentran otras reser#adas
para la administracin norteamericana7 F.go#F para el go!ierno y F.milF para el e"rcito. Los
dominios de pa/ses como F.esF2 F'rF2 F.itF y F.uQF suelen estar sometidos a mayor control Bue las
anteriores.
=or supuesto $nternet tiene un soporte '/sico. En este sentido se pueden distinguir tres
elementos7 los ordenadores2 el medio de cone8in y aBuellos elementos Bue conectan unos a
otros.
Los ordenadores personales 1an pasado de ser un producto de lu"o utili(a!le por
especialistas a un producto poco di'erenciado y utili(a!le por todos.
Los medios de cone8in a!arcan un amplio espectro2 desde l/neas tele'nicas comunes
1asta l/neas de 'i!ra ptica incluyendo comunicaciones #/a satlite e inal3m!ricas.
Entre los ordenadores y los medios de cone8in e8isten una serie de m3Buinas Bue son las
Bue dirigen la in'ormacin y permiten Bue se conecten entre s/ ordenadores y medios de
distintos 'a!ricantes y con caracter/sticas muy dispares.
2. LA NUEAA ECONOMA : LAS NUEAAS REGLAS
2.1. D'-)%%$$
%cerca de la nue#a econom/a 1ay opiniones encontradas2 1ay Buienes estiman Bue es un
acontecimiento pasa"ero Bue ser3 incorporado a la econom/a tradicional como lo 'ue el
tel'ono y el 'a82 mientras otros esta!lecen parangones con la re#olucin industrial propiciada
por la m3Buina de #apor o la era de la in'ormacin generada por la aparicin de la
in'orm3tica. <e est3 1a!lando a1ora de la era de la red.
La mani'estacin macroeconmica m3s llamati#a de este 'enmeno 1a sido el crecimiento
de la econom/a norteamericana a la Bue se alud/a en la introduccin. La red permite Bue el
a"uste de los precios se produ(ca muc1o antes y elimina muc1as de las asimetr/as de
in'ormacin del mercado. :am!in a'ecta a la in'lacin la disminucin de precios de la
industria relacionada con las tecnolog/as de la in'ormacin7 en Estados 9nidos en 166. la
in'lacin 'ue de un 2 X y se estima Bue 1u!iera sido de un 321X si los precios relacionados
con las tecnolog/as de la in'ormacin no 1u!iesen !a"ado del modo Bue lo 1icieron. :am!in
permite unas grandes cuotas de producti#idad de los tra!a"adores del conocimiento.
La introduccin de las tecnolog/as de la in'ormacin es cada #e( mayor en todos los
sectores econmicos y esto est3 a'ectando al modo de comportamiento de las empresas. +omo
ilustracin de estos cam!ios est3n las doce leyes de Ue#in Uelly.
1. La ley de la cone8in7 La red supone la cone8in entre cosas2 m3Buinas y
personas. +asi cualBuier elemento material puede incorporar FinteligenciaF.
2. La ley de la plenitud7 El #alor depende del #olumen de uso de la tecnolog/a y por
tanto cuanto menos escaso sea un !ien m3s #alor tendr32 en contra de lo 1a!itualmente
considerado.
3. La ley del #alor e8ponencial7 El 8ito no es lineal. %l principio la introduccin es
muy lenta aceler3ndose progresi#amente.
4. La ley de los puntos de contagio7 En las en'ermedades 1ay un momento a partir
del cual el nGmero de su"etos in'ectados es su'iciente para Bue se declare una epidemia.
5ay un momento determinado en el crecimiento e8ponencial en Bue cam!ia el orden de
magnitud. Este momento cada #e( se produce a ni#eles m3s !a"os2 de modo Bue desde
la introduccin 1asta el cam!io de ritmo 1ay una distancia menor.
=or e"emplo el per/odo de introduccin del +D de mGsica 'ue muc1o m3s lento Bue el del
+D4;0A y ste a su #e( m3s lento Bue el D*D.
5. La ley de los rendimientos crecientes7 A3s all3 de las econom/as de escala Bue
incrementan el #alor linealmente2 la red lo 1ace e8ponencialmente y adem3s no es
producto del es'uer(o de una compaC/a2 sino de una gran cantidad de agentes en la red.
La lealtad no se produce a una marca concreta2 sino al producto.
6. La ley del precio in#erso7 Los me"ores productos son cada #e( m3s !aratos.
Desde la llegada del microprocesador2 la relacin calidad precio se 1a in#ertido2 cada
#e( se o!tienen me"ores productos por menores precios. Esto est3 'acilitado por la red
ya Bue2 en ella2 el #olumen de conocimientos Bue se di'unden es m3s ele#ado y lo 1acen
con mayor rapide(.
.. La ley de la generosidad7 La consecuencia de las leyes de la plenitud y del precio
in#erso lle#an a Bue lo m3s #alioso es lo Bue se regala. Las empresas procuran captar la
atencin2 el !ien m3s escaso en una econom/a de so!rea!undancia. 9na #e( Bue el
producto se #uel#e indispensa!le2 las empresas #enden ser#icios asociados al producto
o me"oras.
. La ley de la 'idelidad7 <e torna indispensa!le aumentar el #alor de toda la red2 no
de elementos concretos. Las oportunidades surgen del desarrollo de la propia red y por
tanto 1ay Bue 'a#orecerlo. La red se comporta como un pa/s donde la prosperidad de
cada ciudadano depende m3s de la prosperidad del pa/s Bue de su es'uer(o aislado.
6. La ley de la Fdes4e#olucinF7 Las empresas 1an de estar preparadas para
a!andonar negocios cuando aGn tienen resultados2 se 1a de admitir Bue en el momento
en Bue la organi(acin 1a conseguido adaptarse2 logrando una cum!re en el negocio2 1a
de comen(ar a perder posiciones para lograrlas en otro negocio o producto. Es preciso
anticipar la 'ase de decli#e.
10. La ley del despla(amiento7 El conocimiento est3 despla(ando a los materiales en
muc1as industrias.
11. La ley de la agitacin7 El trmino cam!io es sucedido por el trmino agitacin.
El cam!io tiene cierta connotacin de progresi#idad del Bue la agitacin adolece. La
#ida media de las empresas disminuye y se crean tam!in en mayor nGmero. Las
organi(aciones son din3micas y no est3ticas.
12. La ley de las ine'iciencias7 La mayor automati(acin de todos los procesos
li!era a las personas de tra!a"os rutinarios. La producti#idad es una cuestin cada #e(
m3s de las m3Buinas2 mientras las personas 1an de preocuparse no tanto de optimi(ar
los procesos ya e8istentes2 sino de !uscar oportunidades. Esta !GsBueda de
oportunidades es muy poco e'iciente pero es la acti#idad donde la persona demuestra su
'ortale(a m3s Bue en tareas repetiti#as.
3. IMPLICACIONES ESTRATGICAS DE LA NUEAA ECONOMA
3.1. D'-)%%$$ I
La incidencia de la nue#a econom/a en las empresas presenta dos #ertientes. =or un lado2
1ace re'erencia al impacto Bue las comunicaciones2 y especialmente $nternet2 tienen en la
'orma de 1acer negocios y2 por otro2 a un sector empresarial naciente cuyo principal o!"eti#o
es e8plotar dic1as tecnolog/as.
El principal impacto Bue est3 teniendo la red so!re los negocios ya esta!lecidos es el
comercio electrnico Bue representa la unin de las pr3cticas tradicionales de los negocios con
el ordenador2 la in'ormacin y las tecnolog/as de comunicaciones.
De igual modo Bue e8iste un mercado industrial en el Bue unas empresas se relacionan
con otras y un mercado de consumo donde las empresas se relacionan con los consumidores
'inalesL el comercio electrnico presenta dos #ersiones an3logas denominadas
respecti#amente *usiness to *usiness -a!re#iado )2)& o empresa a empresa y *usiness to
-ustomer -a!re#iado )2+& o empresa a consumidor. Los moti#os de esta separacin son
principalmente porBue los modos de relacin son distintos.
El comercio electrnico entre empresas -)2)& no es nue#o2 data de los aCos .0 con el uso
del sistema ED$ -Intercambio electrnico de datos& de intercam!io electrnico de datos a
tra#s de redes de ordenadores pri#adas as/ como la trans'erencia electrnica de 'ondos. +on
este sistema se en#ia!an y reci!/an rdenes de compra y noti'icaciones de en#/os. %l ser un
sistema caro y complicado de instalar2 utili(arlo esta!a circunscrito Gnicamente a ciertas
grandes corporaciones. Lo Bue es nue#o es Bue $nternet permite Bue las #enta"as de ED$ sean
aseBui!les a empresas de #irtualmente cualBuier tamaCo.
Entre otras #enta"as el comercio electrnico entre empresas permite 'ortalecer y glo!ali(ar
la marca corporati#aL incrementar la satis'accin y la lealtad de los clientesL me"orar la
estructura de costes y los m3rgenes de !ene'iciosL crear una empresa #irtual2 etc.
Las transacciones lle#adas a ca!o mediante )2) tendr3n el e'ecto m3s acusado en
aBuellas industrias donde los componentes y suministros est3n altamente estandari(ados y
suponen precios negociados o determinados mediante su!asta.
El comercio electrnico orientado a los consumidores s/ es un 'enmeno radicalmente
nue#o. %n3logo a la #enta por cat3logo o por correspondencia2 pero con una mayor
disponi!ilidad ya Bue el Bue !usca el intercam!io no es el #endedor sino el comprador y el
cat3logo est3 actuali(ado continuamente. %dem3s siempre ca!e la posi!ilidad Bue el posi!le
comprador se in'orme en la Se! y posteriormente acuda a un lugar '/sico a reali(ar la
transaccin. Esto Gltimo es especialmente 'recuente en EspaCa ya Bue la tradicin de #enta Fa
distanciaF es escasa.
)2+ adem3s permite aumentar la 'idelidad de los clientes ya Bue 'acilita o!tener
in'ormacin precisa so!re los deseos de los clientes2 pudiendo por tanto 1acer una o'erta m3s
precisa y personali(ada.
3.2. D'-)%%$$ II
%dem3s del comercio electrnico Bue se sustenta !3sicamente so!re negocios
tradicionales2 1an aparecido nue#os agentes cuyos negocios pro#ienen del apro#ec1amiento
de las nue#as tecnolog/as2 especialmente la Se!2 y para o'recer ser#icios deri#ados del
comercio electrnico.
<e distinguen cinco nue#os agentes !3sicos7
P Escaparate de e4!usiness
P $n'omediario
P $ntermediario de la con'ian(a
P Facilitador de e4!usiness
P =ro#eedor de in'raestructura
Los tres primeros agentes se orientan tanto al mercado de consumidores como al mercado
de empresas y por tanto tienen una 'uerte presencia en la Se!. Los dos Gltimos se orientan
e8clusi#amente al mercado empresarial y suministran ser#icios Bue permiten o 'acilitan la
la!or de los dem3s agentes.
Los escaparates de e4!usiness eBui#alen a la #enta tradicional pero usando como canal
$nternet. La empresa mantiene sus e8istencias como #en/a 1aciendo pero las o'rece a tra#s de
la red.
Los Fin'omediariosF o agregadores de in'ormacin reali(an tareas de intermediacin de
contenido2 in'ormacin2 conocimientos o e8periencias. Los Fin'omediariosF no mantienen
in#entarios2 son empresas cuyo #alor se sustenta en las relaciones Bue mantienen con otras
empresas. El caso m3s conocido son los portales de in'ormacin general como RRR.ya1oo.es
o RRR.lycos.es donde la in'ormacin Bue suministran est3 acompaCada por in'ormacin
comercial de otras empresas.
<e suelen distinguir cuatro tipos de Fin'omediariosF. Los agentes del comprador Bue
aglutinan in'ormacin y o'ertas de distintos #endedores para 'acilitar la compra. %gentes del
#endedor2 orientados a #endedores 'acilitando su relacin con los clientes y donde se contiene
in'ormacin so!re grupos de clientes caracteri(ados por gustos an3logos. Los agentes de
transacciones son a la #e( agentes de comprador y de #endedor y2 en Gltimo lugar y como
modelo m3s a#an(ado se encuentran las comunidades de intereses2 donde se reGne a
compradores y #endedores con intereses comunes.
Los Fin'omediariosF tienen como 'uncin principal agregar !ien elementos pertenecientes a
sectores industriales o a mercados espec/'icos recogiendo y presentando in'ormacin Bue se
encuentra dispersa y as/ 'acilitar los intercam!ios. Los intermediarios de la con'ian(a2 son
agentes Bue 'acilitan la con'ian(a entre las partes en las transacciones a tra#s de $nternet. Los
'acilitadores de pagos aseguran Bue las transacciones monetarias son seguras2 mientras Bue los
'acilitadores de la con'ian(a proporcionan tanto seguridad en las transacciones de in'ormacin
asegurando su con'idencialidad2 como la certe(a de Bue la compaC/a con la Bue se reali(an las
transacciones es 'ia!le. Los 'acilitadores de pagos no son nue#os2 en la econom/a real se
encuentran aBuellas compaC/as Bue o'recen tar"etas de crditos como *$<% o %merican
E8press.
Los dos agentes restantes suelen estar ocultos2 ya Bue su misin tiene un car3cter m3s
tcnico. Los 'acilitadores de e4!usiness proporcionan utilidad aportando su tecnolog/a o sus
capacidades a otras compaC/as. Facilitan a otras compaC/as como ser#icio lo Bue pudo ser en
su origen una de sus #enta"as.
En Gltimo lugar se de!e mencionar a los denominados pro#eedores de in'raestructura.
\stos agrupan alrededor de una Gnica in'raestructura a empresas con intereses comunes. =ara
estas empresas disponer de una in'raestructura comGn no slo le permite reducir costes de
desarrollo y posesin de sta2 sino Bue 'acilita la relacin entre ellas.
=or Gltimo2 se #a a 1acer re'erencia a algunos 'actores Bue son importantes para los
negocios ya esta!lecidos. +ompetidores Bue antes no supon/an una amena(a por su le"an/a
'/sica a1ora lo son2 ya Bue los clientes pueden acudir a ellos sin necesidad de Bue e8istan
esta!lecimientos locales. 9na peBueCa compaC/a local puede con#ertirse en un competidor
glo!al m3s r3pidamente y !uscar mercados Bue antes eran inaccesi!les por la gran in#ersin
Bue supon/a la colocacin de puntos de #enta o la pu!licidad masi#a.
Est3n apareciendo compaC/as de impresin y encuadernacin remota de documentos en
las Bue el cliente puede apreciar el resultado 'inal antes de Bue se ela!ore el producto y Bue
precisan de alian(as con 'a!ricantes de m3Buinas de impresin2 empresas de papeler/a y
empresas de transporte o mensa"er/a.
Aediante alian(as2 una compaC/a puede operar en sectores industriales antes no
atendidos. Las alian(as sustituyen en gran medida el cl3sico mo#imiento de integracin tanto
1ori(ontal como #ertical. :radicionalmente las empresas crec/an incorporando nue#os
elementos a la cadena de #alor !ien acerc3ndose a sus pro#eedores y clientes o !ien
adBuiriendo otras compaC/as con caracter/sticas an3logas.
,racias a las nue#as tecnolog/as de red2 las empresas pueden 1acer e8ternas acti#idades
de su cadena de #alor Bue le resulta!an costosas o le"anas a sus capacidades. %ctualmente2
muc1as empresas est3n concentrando sus es'uer(os en aBuellas acti#idades donde radica su
#enta"a competiti#a y2 por tanto tiende2 a de"ar en manos de otras compaC/as aBuellas Bue
consideran complementarias o peri'ricas.
El cliente es m3s poderoso al tener unos costes muc1o m3s reducidos para o!tener
in'ormacin2 el mercado es m3s transparente y pueden compararse precios y caracter/sticas
con muc1a mayor 'acilidad. <i una empresa no se encuentra en la red tiene el peligro de #er
muy reducido su 3m!ito de actuacin al tener Bue 1acer grandes es'uer(os de marQeting o
!ien incurrir en los costes de oportunidad deri#ados de un menor conocimiento por parte de
los clientes potenciales.
%parecen nue#os negocios !asados en la in'ormacin. \stos pueden ser considerados una
amena(a2 ya Bue el #alor Bue supone la in'ormacin so!re las caracter/sticas y el uso de los
productos puede ser apropiado por estos nue#os negocios.
La comunicacin comercial 1a de esta!lecerse de modo personali(ado pasando de una
relacin uno a muc1os a una relacin uno a uno. La digitali(acin de la in'ormacin permite
o'recer a cada cliente una #isin distinta de la compaC/a2 de!ido a Bue sta puede procesar
in'ormacin de cada cliente actual o potencial. La pu!licidad masi#a pierde importancia y
aumenta el impacto de la pu!licidad consentida.
% su #e(2 los clientes son muc1o m3s e8igentes ya Bue cualBuier me"ora en el ser#icio se
di'unde a gran #elocidad y esto implica una mayor e8igencia a aBuellas empresas Bue toda#/a
no lo o're(can.
El cam!io r3pido 1a supuesto uno de los elementos m3s caracter/sticos desde el
ad#enimiento de la >ue#a Econom/a. En esta situacin ser3n empresas de 8ito aBuellas Bue
sean capaces de aceptar los cam!ios y adaptarse a ellos anticipando las tendencias. Esta
capacidad de cam!io radica en las personas Bue 'orman la organi(acin. En consecuencia2 el
'actor cla#e para la #enta"a competiti#a de las empresas no es tanto2 como 1a!itualmente se
piensa2 la tecnolog/a2 Bue puede adBuirirse con cierta 'acilidad2 sino la disponi!ilidad de
personas 'le8i!les y tecnolgicamente a!iertas.
%ctualmente la atencin de las empresas2 especialmente las grandes 'irmas2 se centra en
cmo gestionar el conocimiento Bue se genera en las organi(aciones. +on 'recuencia el
conocimiento acerca de los procesos de negocios se encuentra disperso a lo largo de las
organi(aciones y no es '3cil aglutinarlos de modo Bue se muestren Gtiles a la 1ora de diseCar e
implantar estrategias. En !uena medida2 la red 'acilita Bue estos conocimientos se integren de
modo m3s org3nico y al mismo tiempo se desplieguen ya enriBuecidos all/ donde sean
necesarios.
Este 'enmeno no se mani'iesta slo 1acia dentro de la organi(acin2 sino tam!in 1acia
'uera. En muc1as acti#idades la competencia no se desarrolla slo entre empresas sino entre
sistemas de empresas Bue comparten 'undamentalmente conocimientos.