UNIDAD 3.

“PUNTO DE EQUILIBRIO”

3.1. EL PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el

momento en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en
valores, porcentaje y/o unidades, además muestra la magnitud de las utilidades o
perdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este
punto, de tal forma que este viene e ser un punto de referencia a partir del cual un
incremento en los volúmenes de venta generará utilidades, pero también un
decremento ocasionará perdidas, por tal razón se deberán analizar algunos
aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables y las ventas
generadas.

Para la determinación del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los
costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos
que cambian en proporción directa con los volúmenes de producción y ventas, por
ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc.

Por costos fijos, aquellos que no cambian en proporción directa con las ventas y
cuyo importe y recurrencia son prácticamente constante, como son la renta del
local, los salarios, las depreciaciones, amortizaciones, etc. Además debemos
conocer el precio de venta de él o los productos que fabrique o comercialice la
empresa, así como el número de unidades producidas. Al obtener el punto de
equilibrio en valor, se considera la siguiente fórmula:

P.E. $= Costos Fijos

Costos Variables

1-
Ventas Totales

Consideremos el siguiente ejemplo en donde los costos fijos y variables, así como
las ventas se ubican en la formula con los siguientes resultados:
 P.E. $= $ 295,000.00
=$ 572,440.00
$ 395,000.00

1-
$ 815,000.00

El resultado obtenido se interpreta como las ventas necesarias para que la

empresa opere sin pérdidas ni ganancias, si las ventas del negocio están por
debajo de esta cantidad la empresa pierde y por arriba de la cifra mencionada son
utilidades para la empresa.

Cuando se requiere obtener el punto de equilibrio en porcentaje, se manejan los

mismos conceptos, pero el desarrollo de la formula es diferente:

Costos Fijos
P.E. %= X 100
Ventas Totales - Costos Variables

Al ser los mismos valores se ubican de acuerdo ha como lo pide la fórmula para
obtener el resultado deseado:

$ 295.000.00
P.E. %= X 100 = 70%
$815.000.00 - $ 395.000.00

El porcentaje que resulta con los datos manejados, indica que de las ventas
totales, el 70% es empleado para el pago de los costos fijos y variables y el 30%
restante, es la utilidad neta que obtiene la empresa.

El otro análisis del punto de equilibrio se refiere a las unidades, empleando para
este análisis los costos variables, así como el Punto de Equilibrio obtenido en
valores y las unidades totales producidas, empleando la siguiente fórmula:

Costos Fijos X Unidades Producidas

P.E. U=
Ventas Totales - Costos Variables

Por lo tanto el resultado indicará el monto de unidades a vender:

 $ 295,000.00 X 2,250
P.E. U= = 1,580
$815.000.00 - $ 395.000.00

Para que la empresa esté en un punto en donde no existan perdidas ni ganancias,

se deberán vender 1,580 unidades, considerando que conforme aumenten las
unidades vendidas, la utilidad se incrementará. El análisis que resulta del punto de
equilibrio en sus modalidades, ayuda al empresario a la toma de decisiones en las
tres diferentes vertientes sobre las que cotidianamente se tiene que resolver y
revisar el avance de una empresa, al vigilar que los gastos no se excedan y las
ventas no bajen de acuerdo a los parámetros establecidos.

3.2. FORMAS DE DETERMINARLO Y PRESENTARLO

Formas de determinarlo y presentarlo.

• Algebraica Se ha establecido que el punto de equilibrio se ubica donde los

ingresos son iguales a los costos. Se puede expresar de la siguiente forma.

IT = CT P(X) = CV (X) + CF P (X) – CV(X) = CF X (P − CV) = CF X = CF / (P-CV)

Entonces el punto de equilibrio es = CF / (P-CV)

DONDE: P=PRECIO POR UNIDAD X=NÚMERO DE UNIDADES VENDIDAS.

CV=COSTO VARIABLE POR UNIDAD. CF=COSTO FIJO TOTAL EN UN TRAMO
DEFINIDO. IT= INGRESOS TOTALES. CT=COSTOS TOTALES.

Tanto en los costos variable como en los fijo se deben de incluir los de producción,
administración, de venta y finanzas. El punto de equilibrio se determina dividiendo
los costos fijos totales entre el margen de contribución por unidad. El margen de
contribución es el exceso de ingresos con respecto a los costos variables; es la
parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una utilidad. En el
punto de equilibrio, el margen de contribución total de la empresa es igual a los
costos fijos totales; no hay utilidad ni perdida. Ejemplo:

Una empresa vende sus artículos a $20 por unidad y su costo variable es de $10;
tiene costos fijos de $50000.
Primeramente se determina el Margen de contribución: Margen de contribución
por unidad= $20- $10= $10

Si esta empresa planea vender 5000 unidades lograría un margen de contribución

total de: $10 x 5000 = $50000 Esto sería exactamente lo necesario para cubrir sus
costos fijos totales de $50000, por lo que se puede afirmar que al vender 5000
unidades está en su punto de equilibrio. Si aplicamos la fórmula al ejemplo
anterior, se llegaría a la misma respuesta. Punto de Equilibrio = Costos fijos
Totales / Precio – Costo Variable x = $5000 / $20 − $10 = 500unidades

• Gráfica

Esta forma de representar la relación costo- volumen- utilidad permite evaluar la

repercusión que sobre las utilidades tiene cualquier movimiento o cambio de
costos, volumen de ventas y precios. El punto de equilibrio muestra como los
cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de venta
repercuten en la empresa, generando utilidades o pérdidas. El eje horizontal
representan las ventas en unidades El eje vertical, la variable en pesos; los
ingresos se muestran calculando diferentes niveles de venta. Uniendo dichos
puntos se obtendrá la recta que representa los ingresos; lo mismo sucede con los
costo variables en diferentes niveles. Los costos fijos están representados por una
recta horizontal dentro de un segmento relevante. Sumando la recta de los costos
variables con la de los costos fijos se obtiene la de los costos totales, y el punto
donde se intercepta esta última con la de los ingresos representa el punto de
equilibrio. A partir de dicho punto se puede medir la utilidad o pérdida que genere,
ya sea como aumento o disminución del volumen de ventas; el área hacia el lado
izquierdo del punto de equilibrio es perdida y del lado derecho es utilidad. El
mismo ejemplo se va a retomar en esta Las ventas pueden ser: 3000, forma de
representar el punto de equilibrio. Costo Costo variable: 10  Precio: 20.00
 4000, 5000, 6000,7000 (unidades). fijo total. $50,000. Para representar
gráficamente se deben de conocer los ingresos, los costos variables y los costos
fijos. Los ingresos y costos que se originaran en los niveles de actividad
anteriormente mencionados son:

3000 4000 5000 6000 7000

Ventas $60,000 $80,000 $100,000 $120,000 $140,000

Costos variables $30,000 $40,000 $50,000 $60,000 $70,000
Margen de contribución. $30,000 $40,000 $50,000 $60,000 $70,000 Costos fijos.
$50,000 $50,000 $50,000 $50,000 $50,000
Utilidad o pérdida. -$20,000 -$10,000 −0- $10,000 $20,000.

3.3. PLANEACION DE UTILIDADES A PARTIR DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Las decisiones de la administración implica una selección entre los cursos de

acción alternativos por lo que los costos juegan un papel muy importante en la
toma de decisiones, ya que sirven de base para medir el ingreso, para realizar la
planeación de utilidades, para el control interno requiriéndose diferentes costos
para diversos objetivos.

Cuando los valores cuantitativos pueden asignarse a las alternativas, la

administración cuenta con una indicación acerca de cuál es la alternativa más
conveniente desde un punto de vista económico, esto no representa
necesariamente la decisión final, puesto que los factores no cuantitativos, como
por ejemplo, prestigio, relación obrero patronal, política a seguir imagen de la
entidad, también puede influenciar la decisión. Indudablemente nuestra economía
se perfila hacia un contexto internacional y de transformación estructural, en la
cual la productividad es la clave del éxito. En los ejecutivos recae el compromiso
de lograr la adecuación técnico-administrativo-financiera necesaria en las
empresas, para que el reto que se nos presenta se transforme en éxito.

Durante varias décadas nuestra economía se encontró aislada (protegida), tiempo

en el cual no se presentó un verdadero mercado de competencia, siendo una
economía en la que el precio prevalecía sobre el volumen. Inevitablemente a la luz
de los cambios, tendremos que modificar nuestra visión hacia el mercado, pues ya
no será posible continuar con políticas de altos márgenes, si es que deseamos
que las empresas arrendadoras logren permanecer en el futuro que ya comenzó.

Así las cosas, resulta vital implementar herramientas de análisis, que permitan a
las empresas de arrendamiento financiero competir en este nuevo mercado en
formación y que proporcione alternativas para llegar al mercado con políticas de
bajo margen y mayor volumen de colocación.
El empleo de la técnica del punto de equilibrio brinda una herramienta auxiliar de
análisis y de reflexión, que utilizada con ingenio, proporciona un soporte a la
dirección de las arrendadoras financieras para lograr una mejor toma de
decisiones.

TOMA DE DECISIONES EN BASE A COSTOS Y PUNTO DE EQUILIBRIO. Los

costos pertinentes a una determinada decisión pueden ser costos de contabilidad,
o costos externos al sistema de contabilidad de costos.

Aunque cada decisión requiere un orden de costos distinto, se puede hacer ciertas
generalizaciones con respecto a la pertinencia de los costos para la toma de
decisiones.

En un sistema de contabilidad de costos, cada unidad de producción se carga con

una proporción adecuada a todos los costos de elaboración, incluyendo costos
que no son directos o identificables con el producto. Los costos para la toma de
toma de decisiones son los siguientes:

COSTO VOLUMEN – BENEFICIO. El estudio de la relación que existe entre el

costo, con el volumen, y las utilidades se utiliza para propósitos de planeamiento
de utilidades, control de costos, y la toma de decisiones, ya que el comportamiento
de los costos es cambiante en diferentes volúmenes (de producción y ventas) y
por lo tanto afectan a las utilidades, surgiendo entonces el sistema de equilibrio.

Lo anterior se refiere al análisis del punto de equilibrio, para comprender las

relaciones correspondientes del ingreso sobre la venta, costo y utilidades, así
como los diversos volúmenes de producción y ventas ,con lo cual se pueden tomar
alternativas de decisión, planeación y control, por ejemplo que afectación tienen
en las utilidades el aumentar o bajar los precios, producir más o menos ,vender
más o menos, es conveniente una expansión de la planta o una contracción.

COSTO VARIABLE: Es un método de gran importancia soportado en la teoría

económica, que toma como epicentro el estudio, análisis y aplicación de los gastos
en fijos y variables, para que con ello se utilicen datos e informes con el objeto de
tener bases para la toma de decisiones, planeación y control más efectivos y
lucrativos, el fin primordial de utilizar este costo es proporcionar la información de
una manera más útil para la administración en su proceso de la toma de
decisiones.

El costo variable demuestra cómo un valor diferente de inventarios afecta las

utilidades reportadas, la cantidad de capital de trabajo, y el capital neto de la
empresa, manifiesta mediante estados financieros el efecto de los cambios en el
volumen de producción sobre los costos y ganancias reportadas; justifica con
cuanta utilidad están contribuyendo las actividades de la compañía para cubrir los
costos fijos.

Las cifras del costo variable sobre una base unitaria son más útiles para el
propósito del control administrativo, puesto que son comparables con las cifras del
presupuesto y con cifras de periodos anteriores, si no ha habido demasiada
inflación. La administración de más alta jerarquía y los gerentes de las diferentes
sucursales pueden tomar decisiones más efectivas si utilizan los informes de los
costos variables; los estados e informes obtenidos por medio de la utilización del
método proporciona a la administración la información necesaria para fines de
control, además de suministrarle datos del costo que se utilizan en los
presupuestos para la producción y fijación de los precios de ventas, facilitando su
trabajo.

COSTOS HISTORICOS: En realidad esta técnica, como se refiere al grupo de

hechos consumados, en ocasiones, los datos que sirven de base para el control,
planeación, y toma de decisiones, es extemporáneo, por lo que debe auxiliarse de
cualquiera de las dos técnicas de evaluación siguientes.

COSTOS ESTIMADOS: Es la técnica primaria de predeterminación, mediante ella

ya se tiene información oportuna ,que dependerá de lo bien que se haya obtenido,
para que sea útil y confiable en el control, planeación, fijación de precios de venta,
toma de decisiones, y administración por excepciones, por lo que resulta ser una
herramienta relevante para la administración.

COSTO ESTANDAR. Es la técnica máxima de predeterminación, por lo que es útil

en todo lo expresado para costos estimados, con la superación de más
confiabilidad, ya que se acentúa en la información oportuna y exacta en lo
referente a la precisión, además de conseguirse unificación o estandarización de
la producción, procedimiento y métodos, así como el análisis de las desviaciones
en atención a sus causas.

COSTO DE CAPITAL: Consiste en el criterio mínimo de aceptación a la tasa

intima de rendimientos sobre la nueva inversión. Los proyectos de capital que
rinden ingresos inferiores a la tasa mínima diluyen el capital de los accionistas.

Este costo puede considerarse desde el punto de vista de la corporación, en

calidad de prestamista y de prestatario, un tipo de interés sobre préstamos
representa para una firma, el costo de los fondos que obtiene de acreedores o
accionistas. El tipo de interés sobre préstamos concedidos se basa sobre un
concepto de costos de oportunidad, de acuerdo a esta teoría , la entidad siempre
tiene la oportunidad de invertir fondos interna y externamente, como por ejemplo ,
en otras compañías, en bonos de gobierno, etc. Por lo tanto, una empresa debe
emprender nuevas inversiones de capital solamente cuando el rendimiento
previsto va a exceder el de una inversión externa con el mismo riesgo. El tipo de
interés sobre los préstamos no es afectado por la estructura financiera de una
compañía.

3.4. MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD

Relación costo-volumen-utilidad

Es un modelo que ayuda a la administración a determinar las acciones que se

deben tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, que en el caso de las
empresas lucrativas es llamado utilidades.

Esta elaborado para servir como apoyo fundamental de la actividad de planear, es

decir, diseñar las acciones a fin lograr el desarrollo integral de la empresa.

Este modelo ayuda a implantar la última etapa del modelo de planeación

estratégica, facilita la toma de decisiones y la puesta en práctica de acciones
concretas.

En el proceso de planeación operativa o de corto plazo toda empresa debe estar

consciente de que tiene tres elementos para encausar su futuro: costos,
volúmenes y precios.

En la actualidad la única de la tres variables que la empresa tendrá bajo su control

será la de los costos y por ello se le dirigirán todos los esfuerzos, habrá de pensar
la forma de reducirlos a través de un sistema de administración de costos.
La manera de calcular la cantidad de unidades a vender para obtener una utilidad
determinada será la siguiente:

Unidades por vender = costos fijos + la utilidad deseada

Margen de contribución tributario

Si se desea hacer más completo, será necesario incluir el aspecto fiscal:

Utilidad deseada después de impuestos

Unidades por = costos fijos + (1 - t)

Margen de contribución unitario

El efecto de la apertura en el modelo costo-volumen-utilidad

Uno de los objetivos esenciales de una empresa es llevar al máximo el valor de la

empresa, para esto, es recomendable implantar estrategias que vayan paralelas a
determinadas acciones, como la reconversión de las instalaciones de las
empresas, pero todo este tipo de acciones y estrategias requieren ser analizadas y
estudiar los efectos e impactos que le causarian a la empresa, es decir, cualquier
cambio debe ser medido en utilidades utilizando el modelo costo-volumen-utilidad.

Punto de equilibrio

Punto en que los ingresos son iguales a los costos; en el no hay utilidad ni
perdida.

Este punto es una referencia importante, ya que es un limite que influye para
diseñar actividades que conduzcan a estar siempre arriba de el, lo mas alejado
posible, en el lugar donde se obtiene mayor proporción de utilidades.

Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener perfectamente determinado

el comportamiento de los costos.

Existen dos formas de representar el punto de equilibrio:

Algebraica

X = CF
P - CV

Donde:

P = el precio por unidad

X = el número de unidades vendidas

CV = el costo variable por unidad

CF = el costo total fijo en un tramo definido.

Gráfica

IT $ 140000 punto de equilibrio

Utilidad

CT 120000 100000 80000

CV 60000

Perdida

CF 40000 20000 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000

Unidades

Donde:

CF = costos fijos

CV = costos variables

CT = costos totales

IT = ingresos totales

Costo Incremental

Costos diferenciales: Son los aumentos o disminuciones en del costo total o el

cambio en cualquier elemento del costo, generado por una variación en la
operación de la empresa.
Estos costos son importantes en el proceso de la toma de decisiones pues son los
que mostraran los cambios o movimientos sufridos en las utilidades de la empresa
ante un pedido especial, un cambio en la composición de líneas, etc.

Estos costos pueden ser de dos formas:

De acuerdo con el cambio originado:

Costos decrementales: cuando los costos diferenciales son generados por

disminuciones o reducciones del volumen de operación, reciben el nombre de
costos decrementales, por ejemplo, al eliminarse una línea de producción actual
de la empresa.

Costos incrementales: son aquellos en que se incurre cuando las variaciones de

los costos son ocasionadas por un aumento de la actividades u operaciones de la
empresa; un ejemplo típico es la introducción de una nueva línea a la composición
existente, lo que traerá la aparición de ciertos costos que reciben el nombre de
incrementales

Sistemas de costeo

Desde el advenimiento de la industrialización y sus variadas en equipo y otras

áreas, solo se conocían dos costos de importancia:

Los costo de material y los de manos de obra directa, llamados costo primo, pero
una vez que las inversiones se expandieron y se desarrollaron las organizaciones
surgió el concepto de costos indirectos de fabricación y fue entonces que se hizo
notable la diferencia entre costos de producción fijos y variables, asi como la
diferencia entre costos directos e indirectos.

Costeo directo:

Método que incluye dentro del costo del producto solo los costos variables,
llevando los costos fijos de producción al periodo.

Los que proponen el costeo directo afirman que los costos de producción se
relacionan con la capacidad instalada y esta a su vez, está en función de un
periodo determinado, pero jamás con el volumen de producción. El hecho de
contar con determinada capacidad instalada genera costos fijos que,
independientemente del volumen que se produzca permanecen constantes en un
periodo determinado, por lo tanto los costos fijos de producción no están
condicionados a el volumen de producción de esta.

Costeo absorbente:
Método que trata de incluir dentro de costo del producto todos los costos de la
función productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable.

Es el más usado con fines externos, quienes proponen este método afirman que
ambos tipos de costos contribuyeron a generar los productos y por lo tanto se
deben incluir los dos, sin olvidar que los ingresos deben cubrir los costos variables
y fijos, para reemplazar los activos en el futuro.

Las diferencias entre ambos métodos son:

1 el sistema de costeo directo considera los costos fijos de producción como

costos de periodo, mientras el costeo absorbente los distribuye entre las unidades
producidas.

2 para valuar los inventarios el costeo directo solo contempla los costos variables;
el costeo absorbente incluye ambos, esto repercute en el balance general.

3 la forma de presentación de la información en el estado de resultados.

Para apreciar la diferencia entre la mecánica de costeo de ambos métodos,

supóngase una empresa con los siguientes datos:

1997 1998

Ventas 1000 unidades 1300 unidades

Costo variable de producción $80

Costo fijo de producción $120000

Gastos variables de venta y administración $20

Gastos fijo de administración y venta $30000

Capacidad normal 1200 unidades

Producción 1100 unidades 1200 unidades

Inventario inicial 200 u. 300 u.

Inventario final 300 u. 200 u.

Precio de venta $300 $300

Costeo absorbente
Ventas (1000 a 300) $300000

(-) costo de venta:

Inventario inicial (200 a 180) $36000

(+) Costo de producción (1100 a 180) 198000

Disponible 234000

(-) inventario final (300 a 180) 54000

Costo de venta 180000

(+) Ajuste por variación en capacidad 10000

Costo de venta ajustado $190000

Utilidad bruta 110000

(-) gastos de operación (administración y venta)

Variables 20000

Fijos 30000 50000

Utilidad de la operación 60000

Tasa fija = costos fijo de producción = $120000 = $100

Capacidad normal 1200

Variación de

la capacidad = ( capacidad normal - producción real ) tasa fija

= (1200 - 1100) 100

= $10000

Costeo directo

Ventas (1000 a 300) $300000

(-) costo de venta:

Inventario inicial (200 a 180) $54000

(+) Costo de producción (1100 a 80) 88000

Disponible 104000

(-) inventario final (300 a 80) 24000

Costo de venta variable 80000

Margen de contribución de la producción 220000

(-) gastos variables de administración

y venta 20000

Margen de contribución total 200000

(-) costos fijos:

Producción 120000

Administración y venta 30000 150000

Utilidad de la operación $50000

3.5. PUNTO DE EQUILIBRIO MULTIPRODUCTO

El punto de equilibrio y la relación costo-volumen-utilidad referida a una sola línea

de producción o un solo producto, es claro, que las empresas, la mayoría al
menos, no producen una sola línea sino varias.

A continuación se explica con un ejemplo, el caso de una empresa que tiene

cuatro líneas de producción y la forma cómo se relaciona el margen de
contribución de cada una, para que en la planeación del siguiente período, se
pueda planear la participación de cada línea en el presupuesto de utilidades, pues
mostrando la contribución de cada línea de productos a la utilidad final, ayuda a la
administración a la planeación y el control de las utilidades:
Por ejemplo:

Línea 1 30%

Línea 2 40%

Línea 3 20%

Línea 4 10%

Supongamos que sus costos fijos totales son $ 140,000., y los precios de venta y
costos variables por línea de producto se pueden reflejar como sigue:

1234

Precio de venta $3.80 $2.50 $4.50 $1.40

Costo variable 1.80 1.50 3.00 0.40

Margen de contribución 2.00 1.00 1.50 1.00

(x) Participación 30% 40% 20% 10%

=Margen de contribución

Ponderado 0.60 0.40 0.30 0.10 = 1.40

Punto de Equilibrio= $140,000 = 100,000 unidades

$1.40

Y para poder observar gráficamente la mezcla necesaria, con que cada línea debe
integrar la venta necesaria para lograr el punto de equilibrio, a continuación se
relaciona la composición del volumen (de 100,000 unidades) que se necesitan
vender para cubrir los costos fijos de operación:

Línea 1 = 100,000 x 0.30 = 30,000 unidades

Línea 2 = 100,000 x 0.40 = 40,000 unidades

Línea 3 = 100,000 x 0.20 = 20,000 unidades

Línea 4 = 100,000 x 0.10 = 10,000 unidades

E inmediatamente podemos comprobar cómo esta composición de las ventas, con

sus respectivos márgenes de contribución, logra el punto de equilibrio marcado
como mínimo deseable:

Línea 1 Línea 2 Línea 3 Línea 4 Total

Ventas $114,000 $100,000 $ 90,000 $14,000 $ 318,000

Costos Var. 54,000 60,000 4,000 178,000

Margen de C. 60,000 40,000 30,000 10,000 140,000

Costos fijos 140,000

Utilidad −0-.
 UNIDAD 4. “LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACION”

4.1. TIPOS DE PLANEACIÓN

1. Planeación personalizada. Parte del enfoque analítico de los acontecimientos

y de las acciones que intervienen en la persona humana como origen y punto de
equilibrio del contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la
herencia, la educación familiar, el medio social, la percepción y adaptación física,
la cultura, etc.

2. Planeación operativa. La planeación operativa se refiere básicamente a la

asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en
cada una de sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes
de la planeación operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por
la planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de
menor rango jerárquico; trata con actividades normalmente programables; sigue
procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su
parámetro principal es la eficiencia.

3. Planeación estratégica. La planeación estratégica es un proceso que sienta

las bases de una actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo
de toma de decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula
indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales
y económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores
consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe
hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.

Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación

estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que
se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque
de la dirección, como al proceso.

Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse

(elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis en la
efectividad del mismo (finalidad de todo plan).

Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de

funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y control.
Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de
guías generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre
los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las
políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su

parámetro principal es la efectividad.

Fernández Güell considera que los instrumentos de su evaluación más utilizados

en la Planeación Estratégica son:

• Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos

estratégicos.

• Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha

de las actuaciones del Plan Estratégico sobre el desarrollo socioeconómico de la
ciudad.

• Sistema de indicadores para evaluar la evolución de los factores eternos a la

ciudad y para explorar escenarios futuros.

• Seminarios anuales para efectuar una evaluación global del progreso del Plan.

Todos estos instrumentos, según el mismo autor295, deben permitir dar a una
respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Qué se ha hecho en cada una de las medidas concretas?

• ¿Qué no se ha hecho y qué medidas han perdido vigencia?

• ¿Qué no se ha hecho pero sigue vigente?

• ¿Qué nuevas propuestas parecen convenientes?

• ¿Se ha consolidado la ciudad en dinamismo económico?

• ¿Ha mejorado la ciudad en calidad de vida?

• ¿Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?

4. Planeación sistémica. Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones

del hombre con la sociedad y el entorno pueden ser identificadas en términos de
sistemas ya que contiene partes relacionadas entre sí, y en algún sentido
constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema
identificando las partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o
interacciones.

5. Planeación para el “mejoramiento de la calidad de vida”. Pretende resaltar

el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeación regional. En
ella se observan los siguientes pasos: el análisis y diagnóstico de una situación
dada y la traducción a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El
desglose ordenado de los objetivos se expresan en metas, las cuales se deben
jerarquizar, estableciendo la interrelación que existe entre ellos. Al mismo tiempo
se deberá cuantificar los recursos disponibles, además de observar la forma de
distribución en el tiempo y espacio de las actividades.

6. Planeación táctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación

estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las
principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los
recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.

7. Planeación ecológica. Se genera a partir de proyectos presentados ante el

Instituto de Ecología, que elabora programas de conservación del suelo, que
incluyen: un modelo de regionalización ecológica para descentralizar las medidas
de protección del suelo, un sistema de información de planeación general
ecológica, y estudios de planeación ecológica regional o regionalización ecológica.
El enfoque integral de su gestión se basa en la división territorial en regiones
naturales: la orografía, el clima, el suelo, las condiciones del hábitat, estudios
forestales, edafología, etc.

La definición de la capacidad ambiental a efectos de planificación del espacio se

genera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad.

8. Planeación participativa con fines operativos (método de intervención)

Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la
investigación participativa; método basado en el desarrollo de la comunidad y en la
participación, elementos que fungen como esencia de este método de
intervención. Este método plantea dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva
(métodos de investigación social) y la estrategia de acción (métodos de
intervención social).

Dentro de la intervención social se distinguen cuatro fases: estudio/investigación

que culmina en un diagnóstico; la programación de actividades pertinentes y
necesarias para intervenir sobre una situación social problemática; la ejecución,
que es el momento de la acción y que implica la realización de un conjunto de
actividades con el fin de transformar una situación problema y la evaluación de lo
realizado o de lo que se está realizando.

9. Planeación polarizada. Las regiones polarizadas están basadas en la

existencia de la comunicación; de aquí que las zonas carentes de comunicación
no formen parte de ninguna de las áreas de influencia analizadas en este estudio.
La región polarizada es por naturaleza un conjunto heterogéneo en el cual las
diversas partes presentan un carácter complementario, y mantienen de una
manera privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier otro del
mismo orden.

10. Planeación normativa. La planificación normativa trata de someter a la

voluntad humana el curso y la dirección de procesos sociales, por una serie de
procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se realizan para
conseguir determinadas metas y objetivos.

Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en

ella se desarrollan de la siguiente manera::la planeación normativa es un problema
meramente técnico; se centra en la “lógica de la formulación”; los planes,
programas y proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrático, haciendo de
a planificación una tecnología que orienta las formas de intervención social;
importancia del papel de los expertos en la elaboración del plan, programas y
proyectos; el centro de la planificación es el diseño y suele expresarse en un plan-
libro que expresa lo que debe hacerse; la definición de los objetivos resulta de
diagnóstico elaborado por los técnicos; importan decisiones del sujeto planificador
que está “fuera” de la realidad, considerada como objeto planificable; no considera
oponentes, obstáculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el
punto de partida es el “modelo analítico” que explica la situación problema,
expresada en un diagnóstico; el punto de llegada es el “modelo normativo” que
expresa el diseño del deber “ser”; la dimensión normativa se expresa en un “deber
ser”, del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y articulado de
actuación.

11. Planeación prospectiva. La planeación prospectiva contiene elementos de la

planeación estratégica y normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa,
interactiva, corporativa o transaccional. Lo que distingue a la planeación
prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos o futuro deseado y la
búsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeación se
extiende desde la formulación de los ideales sociales y económicos más
generales, hasta los detalles de la elaboración e implantación de decisiones.
4.2. CONCEPTO DE PRESUPUESTO

Qué es un presupuesto.- Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta

prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a
cada centro de responsabilidad de la organización.

Funciones de los presupuestos

• La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control
financiero de la organización.
• El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está
haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
• Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como
correctivos dentro de la organización.

Importancia de los presupuestos

• Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como:
Utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias
gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas
empresas
• Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en
las operaciones de la organización.
• Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos límites razonables.
• Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la
empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
• Facilitan que los miembros de la organización
• Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan
total de acción.
• Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven
como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes
y programas.
• Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las
necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo
que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la
importancia necesaria
 • Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una
red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de
niveles sucesivos para su ulterior análisis.
• Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y
tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en
relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

4.3. VENTAJAS DE LO PRESUPUESTOS

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

• Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos
básicos.
• Propician que se defina una estructura organizacional adecuada,
determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que
integran la organización.
• Incrementan la participación de los diferentes niveles de la organización.
• Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables.
• Facilitan la utilización óptima de los diferentes insumos.
• Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes áreas.
• Obligan a realizar un auto análisis periódico.
• Facilitan el control administrativo.
• Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de
mejorar la empresa.
• Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.
• Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeación y control en
las empresas.

4.4. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los
bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los
acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden
sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo
"apagando fuegos", en vez de conducir a la empresa como es debido. Entre las
principales limitaciones se nombran las siguientes:
 • Están basados en estimaciones.
• Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que
surjan.
• Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano
comprenda su importancia.
• Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es una
herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y
no para entrar en competencia con ella.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia
a la organización. Debe establecerse con la plena participación de los individuos
responsables de su realización, a los que se les debe delegar la autoridad
adecuada.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus
actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de
apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el
logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que
deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan
al plan de operaciones. La presupuestación puede fracasar por diversas razones:
• Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros
demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las
causas de los resultados.
• Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de
cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel
en el logro de las metas.
• Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos
de la organización.
• Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para
el logro de las metas presupuestadas.
• Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
• Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se
confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de
actuar en pro de los resultados.
• Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
• Cuando no se siguen las políticas de la organización.

4.5. PRESUPUESTO BASE CERO

¿QUE ES EL PRESUPUESTO BASE CERO? El Presupuesto Base Cero es una

metodología de planeación y presupuesto que trata de revaluar cada año todos los
programas y gastos de una entidad organizacional, de ahí su denominación. Se
emplea el término planeación porque en su elaboración se establecen programas,
se fijan metas y objetivos, y se toman decisiones relativas a la política básica de la
organización, se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a
cabo para implantar un programa, se seleccionan las alternativas que permitan
obtener los resultados deseados, y se hace un estudio comparativo de sus
beneficios y costos correspondientes.

La acepción, simple y llana que utiliza Pyhrr, es en términos generales, sobre este
tipo de presupuesto: El Presupuesto Base Cero por medio de "Paquetes de
Decisión", es decir, los paquetes de decisión se elaboran bajo Presupuesto Base
Cero.

¿COMO ES EL PRESUPUESTO BASE CERO? La secuela lógica para una

presupuestación con base cero es:

1. Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades existentes y

nuevas de la empresa, en "Paquetes de Decisión".

2. Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisión por medio de un estudio

de costos-beneficio o en forma subjetiva.

3. Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores.

4.6. PRESUPUESTO MAESTRO

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico

próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el
programa coordinado para lograrlo.

Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más

exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de
planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.

Beneficios:
1. Define objetivos básicos de la empresa.
2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
3. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la
empresa.
4. Facilita el control de las actividades.
5. Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones:
-El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que
sucederá en el futuro.

· El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una

herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

· Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.

· Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto

puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos
falsos.