SENGE "LA QUINTA DISCIPLINA"

CAP. 5: UN CAMBIO DE ENFOQUE

VER EL MUNDO DE NUEVO
El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidad. Es un marco para interrelaciones en ves de
instantneas estticas.
Para diversos problemas se han creados distintas herramientas sofisticas y planes estratgicos los cuales a
menudo fracasan en el intento de generar mejoras rpidas en la administracin de una empresa. Esto fracaso
se debe a que los planes que estn diseados son para manipular la complejidad donde hay muchas variables!
complejidad en los detalles. Pero hay dos tipos de complejidad. El segundo tipo es la complejidad dinmica"
situaciones donde la causa el efecto son sutiles" y donde los efectos de la intervencin a travs del tiempo no
son obvios.
Para hallar un punto de apalancamiento en la mayor#a de las situaciones empresariales hay que comprender la
complejidad dinmica" no la complejidad de los detalles.
$a esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque
1 %er las interrelaciones en ve& de las concatenaciones lineales de causa ' efecto.
2 %er procesos de cambio en ve& de instantneas.
$a prctica del pensamiento sistmico comien&a con la comprensin de un concepto simple llamado feedbac( o
realimentacin" que muestra como los actos pueden refor&arse o contrarrestarse )equilibrarse* entre s#. +e
trata de aprender a reconocer tipo de estructuras recurrentes.
CRCULOS DE CAUSALIDAD
$a realidad est constituida por c#rculos" pero vemos l#neas rectas aqu# radica el comien&o de nuestra limitacin
como pensadores sistmicos.
,na de las ra&ones de esta fragmentacin de nuestro pensamiento surge del lenguaje. El lenguaje modela la
percepcin" lo que vemos depende de cmo estemos preparados para verlo.
En el pensamiento sistmico" realimentacin es un concepto ms amplio. -lude a todo flujo recproco de
influencia. En el pensamiento sistmico es un a.ioma que toda la influencia es causa y efecto. Nunca hay
n!"u#nca$ #n una $%"a &'#cc(n.
/tra idea trastocada por la perspectiva de la realimentacin es el antropocentrismo" la actitud de considerarnos
centro de las actividades.
0esde la perspectiva sistmica" el actor humano forma parte del proceso de realimentacin, no est separado
de l. Esto representa un profundo cambio de conciencia.
-dems el concepto de realimentacin complica el problema tico de la responsabilidad. -l dominar el
pensamiento sistmico" abandonamos el supuesto de que debe haber un agente individual responsable. $a
perspectiva de la realimentacin sugiere que todas comparten la responsabilidad por los problemas generados
por un sistema.
R#!u#')%$ y #*u"+'%$ &# "a '#a",#n-ac(n y "a$ &#,%'a$: "%$ "a&'""%$ &#" .#n$a,#n-% $$-/,c%:
1ay dos tipos de procesos de realimentacin! 0e refuer&o y de equilibrio. $os procesos de realimentacin
refor&adora )o amplificadora* son los motores del crecimiento. 2uando estamos en una situacin donde las
cosas crecen" est operando la realimentacin refor&adora. $a realimentacin refor&adora tambin puede
generar la aceleracin de la decadencia.
$a realimentacin compensadora )o estabili&adora* opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas.
-dems" muchos procesos de realimentacin pueden contener demoras" interrupciones en el flujo de
influencias que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente.
R#a",#n-ac(n '#!%')a&%'a: C(,% c'#c#n "%$ ca,+%$ .#*u#0%$:
En los procesos refor&adores como el efecto Pigmalin" un cambio pequeo se alimenta de s# mismo. 3odo
movimiento es amplificado" produciendo ms movimiento en la misma direccin. ,n acto pequeo crece como
una bola de nieve" repitindose una y otra ve&" como el inters compuesto. -lgunos procesos refor&adores
)amplificadores* son c#rculos viciosos donde las cosas empie&an mal y terminan peor.
Pero no hay nada inherentemente malo en los ri&os refor&adores. 3ambin hay c#rculos virtuosos" ciclos que
se refuer&an en direcciones deseables.
$a conducta que deriva de un ri&o refor&ador es crecimiento acelerado o deterioro acelerado.
P'%c#$%$ c%,.#n$a&%'#$: #$-a+"&a& y '#$$-#nca:
,n sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad. En un sistema compensador )estabili&ador* la
autocorreccin procura mantener una meta u objetivo.
1ay procesos de realimentacin condensadora en todas partes. +ubyacen a toda conducta orientada hacia una
meta.
$as organi&aciones y las sociedades semejan organismos complejos porque tambin tienen miles de procesos
de realimentacin compensadora. $a planificacin crea procesos compensadores de largo pla&o. $os procesos
compensadores son dificultosos en administracin porque las metas a menudo son impl#citas" y nadie reconoce
que el proceso compensador e.iste.
Para comprender como funciona un organismo debemos comprender sus procesos compensatorios e.pl#citos e
impl#citos.
Un .'%c#$% c%,.#n$a&%' $#,.'# %.#'a .a'a '#&uc' una +'#cha #n-'# "% &#$#a&% y "a #1$-#n-#.
En general" los ri&os compensadores son ms dif#ciles de ver que los ri&o refor&adores porque a menudo
parece que no est pasando nada.
El proceso condensador mantiene el status quo" aunque todos los participantes deseen el cambio.
2uando hay resistencia al cambio" sin duda hay uno o ms procesos condensadores ocultos. $a resistencia
al cambio no es caprichosa no misteriosa. +iempre surge de amena&as a normas y criterios tradicionales. -
menudo estas normas estn insertadas en la trama de relaciones establecidas de poder. $a norma est
arraigada porque la distribucin de autoridad y control est arraigada. En ve& de presionar ms para superar la
resistencia al cambio" los dirigentes astutos disciernen el origen de esa resistencia y atacan las normas
impl#citas y las relaciones de poder donde estn encastradas las normas.
D#,%'a$: "a c"a2# #$ 3!na",#n-#4:
0emoras" las pausas entre nuestros actos y sus consecuencias. $as demoras pueden inducirnos a grandes
yerros" o tener un efecto positivo si las reconocemos y trabajamos con ellas.
$as demoras entre los actos y sus consecuencias estn por doquier en los sistemas humanos. Pero las
demoras a menudo pasan inadvertidas y conducen a la inestabilidad.
2asi todos los procesos de realimentacin contienen alguna forma de demora. Pero a menudo las demoras no
se identifican o no se comprenden. Esto puede derivar en e.cesos" en decisiones que van ms lejos de lo
necesario para alcan&ar un resultado deseado.
$as demoras no reconocidas tambin pueden conducir a la inestabilidad y al colapso" especialmente cuando
son prolongadas.
Una de las lecciones de los rizos compensadores con demora: la accin agresia a menudo generan lo
contrario de lo que se busca. !enera inestabilidad y oscilacin, en ez de llearnos con mayo rapidez hacia
nuestra meta.
$as demoras tambin son problemticas en los ri&os refor&adores. $a perspectiva sistmica enfati&a el largo
pla&o. Por eso las demoras y los ri&os de realimentacin son tan importantes. En el corto pla&o" a menudo
podemos ignorarlos porque no tienen relevancia. +lo regresan para acecharnos en el largo pla&o.
LA REALIMENTACI5N REFOR6ADORA7 LA REALIMENTACI5N COMPENSADORA 8 LAS
DEMORAS SON
MU8 SIMPLES. CONSTITU8EN LOS LADRILLOS DE LOS "ARQUETIPOS SIST9MICOS"7
ESTRUCTURAS
M:S COMPLE;AS QUE SE REPITEN UNA 8 OTRA VE6 EN NUESTRA VIDA PERSONAL 8
LABORAL