Unidad 7 Administración de La Construcción, Instalación y Montaje

Tema 7: Administracin de la construccin, instalacin y montaje
Asignatura: Administracin de Proyectos

AUTOR: ALAN PATHROS DELGADO RAYAS |
ASESORA: GUADALUPE LETICIA RODRIGUEZ VALDES PGINA | 1

UNIVERSIDAD NACIONAL
AUTNOMA DE MXICO
FACULTAD DE CONTADURA
Y ADMINISTRACIN
SISTEMA UNIVERSITARIO ABIERTO

NOMBRE: DELGADO RAYAS ALAN PATHROS
MATERIA: ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
PROFESOR: GUADALUPE LETICIA
RODRGUEZ VALDS
UNIDAD 07

Contenido
7. Administracin de la construccin, instalacin y montaje ............................... 3
Introduccin ..................................................................................................... 3
7.1. Administracin de los abastecimientos ..................................................... 4
7.1.1. .........................................................................................Objetivo
4
7.1.2.Factores por considerar
5
7.1.3.Esquema de Contratacin
7
7.2. Administracin de concursos y contrataciones ....................................... 13
7.3. Administracin de Contratos .................................................................. 22
7.4. Contratacin de materiales, suministros y servicios ............................... 24
Bibliografa ........................................................................................................ 25


7. Administracin de la construccin, instalacin y montaje
Introduccin
1

Es raro en el mundo plano de hoy encontrar proyectos importantes que se terminen por completo en
casa. La contratacin externa de segmentos significativos del trabajo del proyecto con otras empresas
es algo comn. Las empresas pequeas de alta tecnologa contratan de manera externa la
investigacin para determinar qu caractersticas valoran los clientes en los nuevos productos que ellas
estn desarrollando. Incluso los gigantes de la industria, como Microsoft e Intel, suelen contratar
empresas independientes para probar los nuevos productos que generan.
La contratacin del trabajo de proyecto ha sido la norma desde hace mucho en la industria de la
construccin, donde las empresas emplean contratistas generales que, a su vez, contratan y
administran grupos de expertos de subcontratistas para crear nuevos edificios y estructuras. La
tendencia sugiere que en el futuro cada vez ms proyectos incluirn trabajar con personas de
distintas organizaciones.
El trmino outsourcing, o contratacin externa, se ha aplicado a la transferencia de funciones o
procesos de negocios (por ejemplo, respaldo a los clientes, tecnologa de la informacin, contabilidad)
a otras empresas, con frecuencia extranjeras.
Las ventajas de la contratacin externa de un trabajo de proyecto son muchas:
1. Reduccin de costos. Las empresas pueden asegurar precios competitivos para servicios
contratados, en especial si el trabajo puede contratarse en el extranjero. Adems, los gastos fi
los se reducen en forma dramtica porque la compaa ya no tiene que mantener de manera
interna los servicios contratados.
2. Terminacin ms rpida del proyecto. No slo el trabajo se puede hacer ms barato, sino ms
rpido. Los precios competitivos significan ms resultados por dlar. Por ejemplo, usted puede
contratar tres ingenieros de software indios por el precio de uno estadounidense. Adems, la
contratacin externa puede brindar acceso al equipo que puede acelerar una terminacin de
las tareas de proyectos. Por ejemplo, al contratar un operador de una retroexcavadora usted

1
(Gray & Larson, 2009)
puede hacer en cuatro horas lo que le tomara a una cuadrilla de jardinera 4 das en
terminar.
3. Alto nivel de experiencia. Dentro del proyecto se puede llevar un alto nivel de experiencia y
tecnologa. Una empresa ya no tiene que mantenerse al da con los avances tecnolgicos. En
lugar de eso, puede enfocarse en desarrollar sus competencias centrales y contratar empresas
que posean el conocimiento para trabajar en los segmentos relevantes del proyecto.
4. Flexibilidad. Las organizaciones ya no estn limitadas por sus recursos, pero pueden buscar
una amplia gama de proyectos al combinar sus recursos con los talentos de otras empresas.
Las pequeas compaas pueden volverse globales al trabajar con socios extranjeros.
Las desventajas de contratar un trabajo de proyecto no estn documentadas de manera suficiente:
1. Fallas de coordinacin. La coordinacin de los profesionales de distintas organizaciones puede
ser desafiante, en especial si el trabajo del proyecto requiere una colaboracin cercana y un
ajuste mutuo. Las fallas se exacerban por la separacin fsica con las personas que trabajan
en diferentes edificios, distintas ciudades, si no es que en otros pases.
2. Prdida de control. Hay una prdida potencial del control sobre el proyecto. El equipo central
depende de las dems organizaciones sobre las que no tiene autoridad directa. Mientras que,
en el largo plazo, la supervivencia de las organizaciones participantes depende del desempeo,
un proyecto puede vacilar cuando uno de los socios no cumple con su parte.
3. Conflicto. Los proyectos son ms propensos a conflictos interpersonales porque los distintos
copartcipes no comparten los mismos valores, prioridades y cultura. La confianza, que es
esencial para el xito del proyecto, puede ser difcil de forjar cuando las interacciones estn
limitadas y las personas vienen de distintas empresas.
4. Temas morales internos. La contratacin fornea del trabajo es una papa caliente poltica. La
moral de los empleados puede sufrir cuando el trabajo del proyecto que se ha hecho en casa
se transfiere a las dems empresas.
Pocas personas discrepan que la reduccin de costos es el motivo principal de la contratacin externa
del trabajo del proyecto. Sin embargo, las encuestas recientes de la industria indican un cambio en la
consecucin del mejor trato a bajo costo para garantizar los servicios de empresas que brindan el
mejor valor en trminos de costo y desempeo. El desempeo no est limitado a slo la calidad de
un trabajo determinado, sino tambin a la capacidad de colaborar y trabajar juntos. Las empresas
hacen su tarea para determinar podemos trabajar con estas personas?
7.1. Administracin de los abastecimientos
2

7.1.1. Objetivo
3

Optimizar la adquisicin de bienes y servicios externos a organizacin a cargo del proyecto

2
(Yamal, 2002)
3
(Yamal, 2002)
7.1.2. Factores por considerar
4

a) Nmero de contratos
5

Cunta participacin y control requiere el Cliente?
Qu grado de riesgo est dispuesto a asumir o transferir el Cliente?
Si el Cliente no tiene tiempo para participar ampliamente durante el proceso del proyecto o no est
dispuesto a asumir la administracin de riesgos, le conviene manejar menos contratos. Esto implica
menos concursos, menos facturas, menos carga administrativa. A cambio de esto, el Cliente tiene
menor control sobra al proyecto, pues los pagos a subcontratista s los efecta directamente el
proveedor con el contrato "Llave en Mano" o contrato general. Adems, el costo del proyecto puede
resultar mayor en mercados poco competitivos, dado que el proveedor general aplica costos indirectos
sobre los subcontratos. En un mercado competitivo, el proveedor general comnmente amortiza el
costo indirecto en el monto total del contrato y no es excepcional que provea un precio igual o
menor al ocasionado por manejar directamente muchos contratos. El contratar por separado los
servicios de administracin de proyectos le permiten al cliente transferir algunos de los riesgos
administrativos a una empresa externa especializada en APP
Pocos Contratos Muchos contratos
Llave en mano
Paquete de diseo e
implementacin
Contrato General
Implementacin total,
diseo por otros
Administracin directa
de varios proveedores
Por administracin,
materiales y mano de
obra
La responsabilidad
total recae en un solo
proveedor
La responsabilidad
total recae en el
cliente
Menor control ejercido
por el cliente
Mayor control ejercido
por el cliente
Posible mayor costo Posible menor costo
Menor administracin
por parte del cliente
Mayor Administracin
por parte del Cliente
b) Tipo de contratos
6

Est completa la Informacin para contratar?
Qu grado de riesgo est dispuesto a asumir o transferir el Cliente?
Independientemente de manejar pocos o muchos contratos, tenemos la opcin de contratar a Precio
Alzado o Precio Fijo, el cual establece un precio total por los trabajos a ejecutar. Generalmente

4
(Yamal, 2002)
5
(Yamal, 2002)
6
(Yamal, 2002)
utilizamos este esquema cuando contamos con informacin suficiente para formular contratos con
importes fijos. Otra opcin es establecer Precios Unitarios para los cuales fijamos el precio por
trabajos o partidas especficas, en los cuales los volmenes de trabajo o cantidades pueden variar.
Podemos complementar este esquema con planteamientos de incentivos, y as, el proveedor comparte
ahorros al lograr un precio total menor al esperado por el Cliente.
Mientras ms completa sea la informacin para contratar, podremos establecer contratos confiables a
Precio Fijo, de lo contrario, iniciamos con contratos a Precio Variable hasta llegar a obtener suficiente
informacin para convertirlos en contratos a Precio Fijo. stos implican un menor riesgo para el
Cliente, cero mayor para el proveedor cuando asume responsabilidad sobre los rendimientos, los
ausentismos, los desperdicios y cambios de precios, entre otros.
Precio Variable Precio Fijo
Precio Fijo Precio Unitario Precio Mximo
Garantizado
Por administracin
Precio Alzado
Importe total
Establecimiento de un
tope mximo
Compartiendo Ahorros Costo directo ms un
porcentaje de
indirectos
Menor Riesgo para el
cliente
Mayor riesgo para el
cliente
Mayor riesgo para el
proveedor
Menor riesgo para el
proveedor
Informacin de diseo
completa
Informacin de diseo
incompleta
c) Forma de pago
Cmo administraremos los pagos?
Estn bien definidos los entregables?
As como tenemos la opcin de contratar muchos o pocos proveedores y establecer contratos a
Precio Fijo o Variable podremos establecer la forma de pago con base en entregables, porcentajes de
avance o en funcin a los recursos ejercidos por el proveedor durante el periodo de pago. Esta ltima
alternativa implica una administra detallada en la que contabilizamos y revisamos el nmero, clase y
monto de los recursos utilizados, y donde frecuentemente el Cliente paga, entre otros gastos, por la
falta de productividad y los desperdicios, y el proveedor tiene un menor compromiso respecto a los
entregables y objetivos del proyecto.
Al pagar por entregables parciales o finales, el Cliente asume menor riesgo, puesto que pagar con
base en resulte con criterios de aceptacin preestablecidos. Esta alternativa disminuye en gran
cantidad la administracin requerida por el esquema de cuantificacin de recursos y genera un mayor
compromiso con entregables y objetivos por parte del proveedor. Para el proveedor, el contar con
pagos por entregables le permite predeterminar su flujo con mayor seguridad, evitando demoras en
sus cobros. Para lograr pagar por entregables es importante contar con criterios de aceptacin
definidos y contratar en esta forma.
7.1.3. Esquema de Contratacin
7

a) Proveedor General Contrato a Precio Alzado
8

Ventajas del cliente Desventajas del cliente
Predetermina el precio total antes de
contratar.
Menor participacin del Cliente.
Logramos beneficios por precios
competitivos al concursar.
Ei proveedor general absorbe todo el
riesgo, excepto cambios.
Simplificamos la administracin del
Cliente.
El proceso de diseo no se enriquece
con la experiencia de los proveedores.
El proceso diseo implementacin
ocupa el mayor tiempo.
El Cliente y el proveedor general
mantienen una relacin adversaria.
El diseador y proveedor mantienen
relacin adversaria y el Cliente acta
como rbitro.
Ventajas del PG Desventajas del PG
El proveedor determina su propio
precio as como su utilidad
Poca participacin del Cliente y el
diseador aparte de verificar calidad,
programa y hace cambios,
Al innovar, el proveedor puede reducir
costos y optimizar la utilidad, los
ahorros son para el
El proveedor puede transferir riesgos
a ciertos subcontratistas.
Para competir logra propuestas mas
econmicas de subcontratistas que a
veces no cumplen.
El costo de presupuestar es alto y la
rentabilidad baja en un mercado
competitivo.
Negociaciones tardadas en costos
adicionales.
Riesgos fuera de su control: mal
tiempo, ausentismo, etc.
Errores por especificaciones confusas,
difusas o ambiguas

7
(Yamal, 2002)
8
(Yamal, 2002)

b) Proveedor General Contrato de Administracin
9

Permite el Fast-Track.
Reaccin rpida del proveedor ante
cambios de alcance.
Relacin no adversaria con el
Puede no ser la opcin ms
econmica en un mercado
competitivo.
Marcado conflicto de intereses del

9
(Yamal, 2002)
Cliente
Gerente de
Proyecto y
Staff
Proveedor
General
Trabajos
directos
Subcontratos
Diseador
Prediseo
Gerente del proyecto
Diseo
Diseador
Implementacin
Proveedor General
proveedor.
Oportunidad de utilizar la experiencia
del proveedor en la fase de diseo.
Subcontratos ms convenientes y no
los ms castigados".
El Cliente puede participar
ampliamente.
cual el proveedor puede abusar.
La participacin del Cliente se
incrementa considerablemente.
El proveedor puede estar menos
incentivado a la productividad.
El Cliente paga las ineficiencias y re
trabajos
Elimina riesgo inherente del Precio
Alzado.
Se le paga por el tiempo invertido en
la planeacin,
Proyectos futuros sin gran
competencia al lograr una relacin
armoniosa con el Cliente.
Disminuye el costo de oficina central
al transferir a la oficina del proyecto
los costos reembolsables.
Se beneficia por tiempos muertos de
los equipos.
El margen de utilidad puede ser
pequeo en partidas de bajo riesgo y
aita productividad.
El equipo de trabajo del proveedor
puede resentir la participacin activa
del Cliente.
Su reputacin se puede ver afectada
en caso de retrasos importantes,
costos excedidos o auditoras con
resultados negativos.
Con el Fast-Track la Administracin
del Proyecto

Cliente
Gerente de
Proyecto y
Staff
Proveedor
General
Trabajos
directos
Subcontratos
Diseador

c) Diseo e implementacin Llave en Mano Precio Alzado
10

Un solo contrato con su
responsabilidad sobre el diseo y la
implementacin
Eliminamos la relacin adversara
diseador ejecutor.
Mnima coordinacin por parte del
Cliente.
Ventajas del Fast - Track
Establecemos un tope presupuestal.
La ejecucin de cambios se simplifica
durante la implementacin
Usualmente no podemos establecer un
precio firme hasta que el diseo est
avanzado
Podemos ver afectadas tanto la
calidad como el desempeo para
asegurar el margen de utilidad del
proveedor.
La poca interaccin del Cliente puede
generar sorpresas
Puede no ser la opcin ms
econmica.
Permite al proveedor competir con
base en innovacin en vez de
solamente precio.
El proveedor tiene el control sobre el
diseo lo cual le permite una mejor
planeacin.
El proveedor participa desde el inicio
del proyecto, logrando una integracin
total.
Simplificamos las requisiciones de
pago con el Precio Alzados.
En caso de errores u omisiones en
diseo, el proveedor asume toda la
responsabilidad,
Para competir logra propuestas ms
econmicas de subcontratistas que a
veces no cumplen.
El concursar bajo es te esquema es
costoso y se requiere desarrollar un
equipo que integre todas las
especialidades.
Complicamos la Administracin del
Proyecto con el Fast - Track .

10
(Yamal, 2002)
Prediseo
Diseo
Diseador
Implementacin
Proveedor General

Cliente
Gerente de Proyecto
y Staff
Proveedor General
de diseo e
implantacin
Implementacin
Trabajos directos
Subcontratos
Diseo
Prediseo
Diseo
PG Diseo -
Implementacin
Implementacin
PG Diseo -
Implementacin
d) Administracin directa de varios Proveedores
11

Ventajas del Cliente Desventajas del Cliente
El incorporar expertos en el Staff
permite la aplicacin de
conocimientos y habilidades
especficas del proyecto sin
conflicto de intereses
Integracin completa entre diseo e
implementacin
Duracin ptima Fast Track
Costos y gastos indirectos menores
Proveedores competitivos
Mayor control ejercido.
Mayor participacin del cliente
(cuando no tiene tiempo para
dedicrselo cuando no desea
participar activamente en el proyecto
Se requiere un equipo mayor (Staff),
para administrar directamente a los
proveedores
Mayor riesgo por la falta de
coordinacin al manejar un mayor
nmero de contratos
Mayor carga administrativa para los
departamentos funcionales del cliente
(facturas, contratos, recursos
humanos, etc.)
No existe un proveedor que ofrezca
garantas respecto al monto total de
la inversin
Mayor administracin de proveedores
durante la etapa de garantas
Los problemas o errores de
coordinacin los paga el Cliente
El cliente asume el riesgo total por el
tiempo de entrega, la calidad y el
costo

11
(Yamal, 2002)

7.2. Administracin de concursos y contrataciones
12

a) Objetivos al concursar y cotizar trabajos
13

Concursar competitivamente obteniendo los mejores precios por el mayor valor
Establecer un slido principio para el desarrollo de relaciones a largo plazo.
Lograr el manejo profesional, oportuno, transparente, ordenado y tico de las licitaciones y
contrataciones, generando confianza y orden ante el mbito laboral y profesional

12
(Yamal, 2002)
13
(Yamal, 2002)
Cliente
Gerente de
Proyecto y Staff
Staff
Proveedores
Proveedores
Proveedores
Diseador
Como parte integral del proceso de Aseguramiento de Calidad, al concursar, debemos confirmar que
las empresas seleccionadas integren en sus propuestas todo el Alcance requerido, conscientes de los
criterios de aceptacin y restricciones estipuladas. 'El objetivo es lograr relaciones ganar/ganar donde
el proveedor proporcione un servicio de calidad a un precio competitivo
Sugerencias:
Al concursar mercancas o productos terminados es conveniente obtener los precios ms competitivos
con las mejores condiciones, pues la calidad del producto terminado es relativamente fcil de
confirmar
Al concursar un servicio, es ms conveniente analizar y confirmar la integridad de las propuestas,
seleccionando la ms conveniente en vez de la ms econmica, ya que el servicio estar por
realizarse y la propuesta ms barata puede resultar en servicios deficientes
b) Proceso para concursar los trabajos
14

Cada organizacin y proyecto deber contar con su proceso especfico en el que posiblemente exista
un comit para preseleccionar empresas, recibir propuestas y negociar contratos, por lo que es bsico
predeterminar los eventos importantes en nuestro Calendario de Eventos y Programa
1. Incluir en el paquete de concurso:
a. Los criterios de aceptacin establecidos en la Declaracin del Alcance
b. Las restricciones del Charter.
c. El modelo de contrato
d. Los criterios de seleccin
e. El pliego de requisitos
f. El catlogo de conceptos y cuantificaciones siguiendo el CBS
g. Los planos y especificaciones tcnicas.
h. El programa general del proyecto.
i. El programa de trabajo y erogaciones.
j. El curriculum vitae del personal asignado al proyecto.
k. El reglamento interno de proveedores.
l. El reglamento de seguridad e higiene.
m. Otros (segn la especialidad y requerimientos de la organizacin).
2. Verificar y analizar:
a. La experiencia en proyectos similares.
b. La capacidad de solucin y el tiempo de respuesta a las necesidades del proyecto.
c. La cultura, filosofa y tica de trabajo.
d. La infraestructura: instalaciones, sistemas, etc.
e. El sistema de calidad.
f. Los conocimientos, habilidades y actitud de! personal clave.
g. Las recomendaciones por parte de clientes y proveedores.

14
(Yamal, 2002)
h. La solvencia econmica del proveedor.
3. Forma de presentacin
a. La gran mayora de los concursos son presentados en sobre cerrado, el cual se
entrega al Cliente a la hora definida en el pliego de requisitos
b. Existe tambin la opcin de concursos abiertos, donde todas las empresas son
informadas de los resultados de los dems concursantes al entregar los paquetes en la
reunin establecida en el pliego de requisitos. En este esquema, el Cliente conserva el
derecho de revisar las propuestas y en ocasiones causa conflicto cuando no otorgamos
el contrato aria oferta.; ms econmica.
4. Procesamiento de propuestas
a. El Gerente del Proyecto y su staff conservan una copia de las propuestas para realizar
un anlisis exhaustivo donde se comparan los precios unitarios que componen cada
una de las propuestas con el fin de confirmar que no adjudiquemos al concursante con
mayores omisiones,
b. Aqu es importante, como parte del proceso de Aseguramiento de Calidad, confirmar
que las propuestas incluyan todo el Alcance requerido y que la Informacin est
completa y sea correcta.
5. Fallo
a. S las propuestas presentadas resultan fuera de presupuesto o programa, el equipo de
Gerencia podr proponer ajustes al Alcance en pro de lograr el equilibrio A-T-$ antes
de contratar los trabajos.
c) Pliego de requisitos
15

Gua para la integracin del Pliego de Requisitos, el cual establece las bases o reglas del concurso.
Asimismo, podemos simplificar este documento, segn las caractersticas de la cotizacin o concurso.
CONTENIDO REQUISITOS
Trabajos motivo del concurso Nombre del proyecto
Direccin
Datos generales del equipo de
administracin del proyecto
Sitio, fecha y hora de la celebracin del
concurso
Formalidades de la entrega
Sitio, fecha y hora de visita al sitio del
proyecto
Si es aplicable
Aclaraciones del concurso Cmo debern ser presentadas las
propuestas
Formato para presentar la informacin
Como debern ser presentadas las
aclaratorias

15
(Yamal, 2002)
Excusas, ausencias y demoras Fecha lmite para no participar
Qu pasa si el concursante no
participa en las visitas o si la
propuesta se entrega tarde
Documentos que deber contener la
propuesta
Personalidad legal del representante
que asiste al concurso
Garanta de seriedad-monto
econmico
Constancia de visita al sitio del
proyecto o de participacin en la
junta de concursantes
Catlogo de conceptos y/o lista de
materiales y cantidades confirmadas
(informacin completa)
Programa general de proyecto
Programa de trabajo y erogaciones
Anlisis de cargos unitarios
Clculo de costos indirectos y utilidad
Anlisis de costos directos
correspondientes a la operacin de
cargos fijos de los equipos
Anlisis de costos bsicos utilizados
para la composicin de precios
unitarios
Anlisis del factor salario real y
composicin de cuadrillas de trabajo.
Es la mano de obra que utilizaremos
en la formulacin de precios unitarios
Estudio de mercado para los distintos
materiales que emplearemos en la
obra sin IVA. Incluyendo los cargos
por fletes, manejo y almacenaje
Anlisis detallados de los precios
unitarios

Pliego de requisitos: Anlisis y propuesta
de anticipo econmico
Pliego de requisitos deber estar firmado y
en su caso los anexos
Propuestas de anticipo, inflacin y
financiamiento
Prohibicin de retiro de la propuesta Una vez presentada la propuesta, esta no
podr ser retirada por ningn motivo
Como sern revisadas las propuestas y
cuando
Derecho que se reserva el cliente Asignacin o cancelacin del concurso
Decisin relativa al concurso Comunicacin
del fallo y adjudicacin
El fallo del Cliente ser inapelable
Fecha, hora, medio y persona
Devolucin de las garantas Fecha, hora, medio y persona
Modelo del contrato Anexo para confirmar en caso de ser
seleccionado como ganador
d) Tipo de contrato
16

SERVICIO CONTRATO
Servicios
profesionales
Contrato de servidos profesionales.
Orden de trabajo - adndum.
Otros.
Instalacin o
construccin
Contrato maestro - adndum.
Contrato compacto.
Orden de trabajo
Suministro de
equipos y materiales
Orden de compra
Otros (compra/venta,etc.)

TIPO DE CONTRATO DESCRIPCIN
Contrato maestro
Contrato compacto
Adndum
Se aplica al proveedor general o proveedores
principales, en funcin al monto y riesgo.
Versin simplificada del contrato maestro
cuando no es practico aplicar todas las
clusulas.
Es una extensin del contrato ya firmado,
Administrativamente simplificamos los
procesos ya estableados.
Orden de trabajo Contiene la informacin legal mnima
necesaria para establecer la relacin entre
contratante y contratado, regularmente en
una sola hoja.
Este documento comnmente se utiliza para
trabajo ejecutados por la organizacin del
cliente

16
(Yamal, 2002)
Orden de Compra Incluye las condiciones de compra y entrega.
Concepto, cantidad, precio, calidad, fletes,
etc.
e) Contratos para Servicios Profesionales
17

Declaracin inicial Informacin legal y fiscal
Contenido
Tipo de contrato Por administracin
Precio mzimo garantizado
Precio unitario
Precio fijo
Iguala mensual (modalidad de precio unitario)
Alcance de los
trabajos
Lo que incluye
Lo que excluye
Objeto del contrato
Tiempo de entrega Fecha de inicio y terminacin
Fecha de entregables parciales
Costo-
contraprestacin
Importe de los servicios incluidos
Bases para servicios no incluidos, en caso de
contratarse
Forma de pago y
anticipo
% de anticipo forma y fecha de pago del
anticipo
Pagos quincenales, mensuales, etc.
Pagos sobre entregables
Otros
Actualizacin de
costos
Inflacin, actualizacin de la propuesta
(bases para la actualizacin de la propuesta)
Responsabilidades de
las partes
Obligaciones
Revisiones del cliente Revisiones
Premios y castigos Bonos de resultados
Penalidad por incumplimiento

17
(Yamal, 2002)
Otros Formas adicionales de terminacin anticipada,
causales de rescisin
f) Contratos para Proveedor o Contratista
18

Declaracin inicial Informacin legal y fiscal
Contenido
Tipo de contrato Por alzado
Por administracin
Precio unitario
Diseo/implementacin
Implementacin
Alcance de los
trabajos
Lo que incluye
Lo que excluye
Objeto del contrato
Tiempo de entrega Fecha de inicio y terminacin
Fecha de entregables parciales
Costo-
contraprestacin
Importe de los servicios incluidos
Bases para servicios no incluidos, en caso de
contratarse
Forma de pago y
anticipo
% de anticipo forma y fecha de pago del
anticipo
Pagos quincenales, mensuales, etc.
Pagos sobre entregables
Pago por administracin (materiales, mano de
obra y costos indirectos)

Actualizacin de
costos
Base para actualizacin de precios
Inflacin, actualizacin de la propuesta
(bases para la actualizacin de la propuesta)
Bases para la actualizacin de la propuesta
econmica
Retenciones fondo
de garanta
% de retencin precautoria o fondo de
garanta
Descripcin de aplicacin de criterios de
aceptacin

18
(Yamal, 2002)
Calidad de los
trabajos
Consecuencias de rechazo o aceptacin
parcial
Responsabilidad
sobre el diseo
En el caso de diseo / imlementacin
En el caso de implementacin con
responsabilidad por revisar el diseo
Reposicin de los
trabajos supervisin
del proveedor
Bases para los trabajos que requieren ser
corregidos
Como se llevar a cabo y con quin
Especificaciones
aplicables
Estndares y reglamentos
Reglamento interno
del sitio
Reglas del juego en el caso de trabajos por
realizarse en el sitio donde ejecutaremos el
proyecto
Reglamento de
seguridad e higiene
Guas y estndares requeridos por la
organizacin del diente
Reportes de avance Formatos, contenidos, frecuencia y medios a
utilizar
Suspensin de los
trabajos
Bases para la suspensin temporal
definitiva
del provecto
Penas por
incumplimiento
Criterios aplicables en caso de no cumplir
con lo convenido en este contrato (causas
de fuerza mayor)
Premios
Causas de rescisin
Seguros y fianzas
Por entrega adelantada
Por cumplimiento de objetivos parciales y
finales
Bases para rescindir el contrato
Seguros y fianzas aplicables: alcance y
trminos de las mismas
Responsabilidad
sobre el personal
El proveedor es responsable de sus
obligaciones laborales hacia su personal
asignado al proyecto
Aceptacin definitiva Criterios y procedimientos para la recepcin
de los trabajos
Participacin en
ahorros
% y distribucin de participacin en ahorros
generados por el proveedor
Otros Otras clusulas aplicables segn industria,
proyecto y Cliente
g) Fianzas y garantas
19

Fianza de comportamiento
o vicios ocultos
10%-15% del monto del contrato por un ao.
Garantiza la buena calidad y comportamiento de los bienes
contratados,
Se presenta previa firma del acta de recepcin, al entregar el fondo
de garanta
Garanta de
Responsabilidades contra
terceros
10% del monto del contrato durante la vida del proyecto.
Garantiza cualquier responsabilidad laboral, fiscal, administrativa, civil,
etc., derivada del contrato.
Fianza de anticipo 100% del monto de anticipo.
Garantiza la debida inversin, o en su caso la devolucin del monto
que como anticipo entrega el Cliente al proveedor para el
cumplimiento del contrato o pedido celebrado (incluye el IVA).
h) Seguros
Seguro de responsabilidad
contra terceros
5% del valor contratado.
Cubre daos a terceros, ya sean bienes o personas, por causas
directamente relacionadas con la ejecucin del proyecto
Seguro de bienes Cubre las instalaciones en el sitio del proyecto, sin exceder la suma
asegurada contra incendios, explosin, granizadas, vandalismo,
inundacin, etc.
Seguro de gastos mdicos Cubre al personal asegurado en caso de accidentes, enfermedades,
emergencias, etc.
Matriz de evaluacin de alternativas
20

Para que sirve? Ayuda a seleccionar entre varias opciones la mejor alternativa de acuerdo
con criterios cuantitativos

19
(Yamal, 2002)
20
(Yamal, 2002)
Qu incluye? Criterios de Evaluacin.
Alternativas.
Escala de ponderacin de prioridades y de cumplimiento.
Cmo desarrollarla? En la primera columna incluir los criterios de seleccin acordados.
En la columna 2 indicar la ponderacin del 1-10 de dichos criterios, de
acuerdo a su importancia, siendo 10 la calificacin ms alta.
En cada rengln incluir criterios que debern ponderarse para cada una
de las opciones presentadas en as columnas 3, 4, 5 y 6.
Establecer el grado de cumplimiento con el criterio de cada opcin
considerando una escala del 1-5, donde el 5 es mayor,
Multiplicar en cada celda el grado de cumplimiento por la ponderacin del
criterio hasta llenar toda la tabla.
Sumar los resultados de las columnas de cada opcin.
Escoger la opcin con mayor puntaje
Cundo utilizarla? Cada vez que necesitemos evaluar alternativas como por ejemplo:
materiales, proveedores, sistemas, respuestas a riesgos, etc
Ejemplo:
1 2 3 4 5 6
Evaluacin Ponderacin
10(>) -1 (<)
Opcion1 Opcin2 Opcin3 Opcin
Criterio1
Criterio2
Criterio3
Criterio.

Total
Lugar o Preponderancia

7.3. Administracin de Contratos
21

El objetivo de la Administracin de Contratos es asegurar que el proveedor cumpla con los
requerimientos contractuales. Despus de haber seleccionado y contratado al proveedor,

21
(Haynes, 1992)
administraremos su contrato, apoyndonos en el Estado de Cuenta de Contrato y la Requisicin de
Pago, herramientas que presentamos a continuacin:
Para qu sirve? Para contar con informacin actualizada sobre el desempeo econmico
de cada contrato,
Qu incluye? Informacin general del contrato: clave, partida del WBS y CBS, fecha de
contrato, fecha de corte, descripcin, proveedor, importe original, rdenes
de cambio, contrato revisado, monto de anticipo y %
Estatus del anticipo, estado de cuenta de. requisiciones dentro de
contrato, estado de cuenta de rdenes de cambio, as como resumen
global.
Cmo desarrollarla? Integrar cada una de las requisiciones de pago costendolas en anticipo,
requisiciones dentro de contrato y rdenes de cambio.
Incluir nmero de factura, monto de a requisicin, amortizacin de
anticipo,
retenciones, multas, importe, IVA, importe neto, fecha de recepcin de
factura, fecha de pago y concepto.
Utilizar el formato anexo o el ms conveniente de acuerdo con las
necesidades de su organizacin.
Cundo utilizarla? Cada vez que autoricemos requisiciones de pago a lo largo de la vigencia
del contrato
Sugerencias Utilizar, cuando sea posible, a forma de pago por unidades terminadas,
en vez de porcentajes de a debido a las siguientes ventajas:
o simplificacin administrativa,
o mayor seguridad para el proveedor y el cliente
o trabajo en funcin de objetivos, ligado con el programa de avance.
Aspectos a administrar en cada contrato
22

La Administracin de Contratos implica manejar y documentar ordenadamente el historial de la
relacin contractual entre el Cliente y el proveedor, apoyndonos en las tcnicas previamente
presentadas. Cada contrato generara un expediente que incluir los siguientes aspectos por
administrar:
ASPECTOS A ADMINISTRAR POR CADA CONTRATO:
Anticipo
Pagos
Retenciones

22
(Yamal, 2002)
Multas y Premios
Programa de Trabajo
Correspondencia
Apego a la calidad
Bitcora
Cambios al contrato
Fianzas y garantas
Seguros
Actas de recepcin de los trabajos
Otros

7.4. Contratacin de materiales, suministros y servicios
23

La contratacin es un proceso importante que ocupa hasta 20% del tiempo de un administrador. La
negociacin al contratar los materiales, suministros y servicios llega a ser una manera de solucionar
las diferencias, y puede contribuir significativamente al xito de su proyecto.
Definicin: La negociacin es una discusin entre dos partes con el fin de llegar a un acuerdo sobre
los a puntos que las separan, cuando ninguna de dichas partes puede (o no desea) usar su poder
para forzar un resultado.
10 pautas para la negociacin
24

1) Preprese: Haga su tarea! Sepa qu resultados desea conseguir y por qu! Trate de saber
qu resultados espera la otra parte. Evite negociar si no se encuentra preparado; pida que
le den tiempo para ello. Como parte de su preparacin, piense qu podra hacer si no se
pueden poner de acuerdo. Su poder en la negociacin aumenta si usted presenta
alternativas atrayentes. Mientras mayor sea su flexibilidad, ms fuerte ser su posicin para
negociar.
2) Reduzca las diferencias entre las ideas: A veces la forma en que usted ve las cosas es
muy diferente de cmo la otra parte la ve. Nunca d por sentado que usted conoce el
punto de vista de la otra persona: haga preguntas para obtener un mejor entendimiento y
exprselo con sus propias palabras para que la otra parte lo confirme o lo corrija.
3) Escuche: Escuchar con cuidado y atencin es imperativo para lograr una negociacin
efectiva. Deje que la otra parte tenga igual oportunidad de expresin. (Si usted est
hablando ms de 50% del tiempo, no est escuchando lo suficiente.) En el proceso,
respete el silencio. A veces las personas necesitan reflexionar sobre sus propias ideas,
antes de seguir adelante. No trate de romper este silencio con su conversacin!

23
(Haynes, 1992)
24
(Haynes, 1992)
4) Tome notas: Usted necesita saber dnde se encuentra, qu acuerdos se han tomado, qu
queda por solucionar. No confe en su memoria! Tome notas y despus haga un resumen
de sus acuerdos en forma de memorndum.
5) Sea creativo: Las conclusiones y crticas antes de tiempo impiden las ideas creativas. Est
dispuesto a dedicar algn tiempo para explorar algunas maneras diferentes o poco
habituales para resolver sus problemas. Durante este tiempo, no permita que se critiquen
las ideas que se ofrecen. Todas las negociaciones pueden beneficiarse con las ideas
creativas dadas libremente y sin prejuicios.
6) Ayude a la otra parte: Los buenos negociadores comprenden que el problema de la otra
parte tambin es su propio problema. Pngase en la posicin de la otra persona y trate de
hallar una solucin que cubra las necesidades de todos; despus de todo, ningn acuerdo
podr durar si ambas partes no lo respaldan.
7) Haga intercambios: Evite dar sin recibir algo a cambio; por lo menos obtenga una muestra
de buena fe o una promesa de pago. El principio bsico a seguir es cambiar algo que sea
de poco valor para usted, pero valioso para su contraparte, por algo que tenga valor para
usted, pero no para la parte contraria.
8) Disclpese a tiempo: Una disculpa es la manera ms rpida y segura de reducir los
sentimientos negativos. No es preciso que sea una disculpa personal; una disculpa por la
situacin en que se encuentra resulta tambin efectiva. Tampoco contribuya a las
hostilidades haciendo observaciones hostiles. La hostilidad aparta la conversacin de las
cuestiones importantes y la convierte en una defensa personal, cuyo propsito es destruir a
su contrario.
9) Evite el ultimtum: El ultimtum requiere que la otra parte se entregue o pelee, y ninguna
de las dos cosas contribuir a una cooperacin futura. Evite tambin que la otra parte
tenga que pelear. Ello sucede cuando usted le da solamente dos alternativas, ninguna de
las cuales es deseable para la otra persona.
10) Fije plazos realistas: Muchas negociaciones continan durante un tiempo demasiado largo
por no existir un plazo para terminarlas. El plazo requiere que ambas partes sean
econmicas en el uso del tiempo. Esto le permite preguntarse el valor de ciertas
conversaciones y alienta a ambas partes a tomar en consideracin las concesiones e
intercambios para poder cumplir el plazo dado.

Bibliografa
Gray, C. F., & Larson, E. (2009). Administracin de proyectos. Distrito Federal, Mxico: Mc GrawHill.
Haynes, M. E. (1992). Administracin de Proyectos, desde la idea hasta la implantacin. Mxico D.F.: ed.
Iberoamerica.
Yamal, C. (2002). Administracin profesional de proyectos. MxicoDistrito Federal: Mc Graw Hill.

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Tema 7: Administracin de la construccin, instalacin y montaje

Asignatura: Administracin de Proyectos

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