Organisation d'entreprise

I.Les fonctions opérationelles...............................................................................................................................1

1)La vente.........................................................................................................................................................1
2)L'achat...........................................................................................................................................................3
3)La production................................................................................................................................................3
4)La logistique..................................................................................................................................................5
5)La qualité.......................................................................................................................................................6

II.Les fonctions de soutien....................................................................................................................................7

1)Les ressources humaines...............................................................................................................................7
2)La maintenance.............................................................................................................................................8
3)L'information..............................................................................................................................................11
4)La finance....................................................................................................................................................11

III.Les fonctions globales...................................................................................................................................13

1)L'organisation.............................................................................................................................................13
2)Le juste à temps..........................................................................................................................................15
3)Les 5 S.........................................................................................................................................................19
4)Méthode PARME.......................................................................................................................................22
5)Méthode des 5 M........................................................................................................................................22
6)Les 4 R........................................................................................................................................................23
7)Synthèse comparative.................................................................................................................................23

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 I. Les fonctions opérationelles

1) La vente

a) Les missions

quotidiennes :
faire en sorte que les produits se vendent avec une marge

f à long terme :
fidélisation du client
1er rôle du vendeur → vendre avec une marge
2ème rôle du vendeur → fidélisation (il est plus facile de signer avec un client qui nous connait)

Notions :
– de vendeur « cueilleur » (payé pour vendre)
– de vendeur éleveur (les vendeurs qui développent un produit pour le client à long terme)
– de Benchmarking (piquer les idées de collègues ou d'autres entreprises)
– de Target Casting : idée → prix, et ensuite on fabrique
– Trade Off → on prend un produit et on répertorie les différents types qu'il existe sur le marché et on
test pour déterminer tous les critères selon l'avis du consommateur
– avantage concurrentiel durable (M. PORTER)

b)Les concepts clés

Quelques évidences :
– Les consommateurs sont changeants, il n'y a plus de loyauté dans l'achat.
– Certaines sociétés disparaissent parce qu'elles ne maîtrisent pas leur succès et leur marché
– Il faut maintrenir la progression de l'entreprise en renouvelant l'offre face à la concurrence et à la
demande changeante des consommateurs.
– Les concurrents tirent toujours parti des erreurs et offrent mieux.
– Il faut se rappeler que personne n'est plus intelligent que le marché, il est illusoir de vouloir le
changer, mais il faut le suivre, mieux, l'anticiper.

c) Le produit
– Un produit est dit simple quand sa fabrication est un enchaînement linéaire.
– Il est dit complexe, quand il y a un assemblage de sous-éléments avec une nomenclature.
– La vie d'un produit : la vie de l'entreprise est étroitement liée à la vie des produits qu'elle fabrique.
Remarque : Les notions de produit de remplacement, de matière de substitution, de rentabilité dans les
différentes phases, sont de plus en plus intégrée dans la conception.

Courbe de vie d'un produit à

Etape 0 : naissance
caractère général :
Etape 1 : enfance
Etape 2 : adolescence
Etape 3 : adulte
Etape 4 : déclin

– 0 : demande une mise au point technique, de créer le besoin et le goût du risque

– 1 : l'entreprise doit avoir une bonne gestion financière, de bonnes qualités commerciales pour

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 augmenter le marché et surveiller la concurrence.
– 2 : l'entreprise doit avoir une bonne gestion budgetaire, de bonnes qualités commerciales pour
augmenter le marché et surveiller la concurrence.
– 3 : c'est le régime de croisière.
– 4 : l'entreprise prend des risques importants. Le service commercial doit définir les intentions de la
concurrence et le potentiel des demandes.
La tendance est à la diminution de la durée de vie du produit.

L'image est l'ensemble des représentations par lesquelles un public identifie et se remémore un produit, une
marque ou une entreprise.

La gamme représente la variété offerte du produit en fonction des caractéristiques telles que le prix, la taille,
la couleur (gamme de voiture ou l'assortiment des pointures de chaussures).

Mix produits : assortiment.

C'est un dosage équilibré de lignes et de gammes pour tirer le meilleur parti des capacités de production en
fonction de la demande. Il doit représenter le compromis optimum entre les dépenses et les espérances de
résultats.

Le chef de marché est responsable du développement de son marché, mais non de la survie des produits.

Les études marketing permettent de connaître la quantité et la qualité, les besoins des clients, les offres de la
concurrence et le comportement d'achats des utilisateurs.

Le responsable marketing élabore le plan marketing avec le volume et la nature de la communication.

La publicité vise à agir sur l'attitude ou le comportement de l'acheteur.

Pourcentage / CA :
0,5 à 1 % en production industrielle
> 10 % en cosmétique
> 25% pour les lessives
La promotion est au service du produit et du distributeur. Elle permet de faire essayer le produit et de lui
donner une place plus importante dans le magasin.

d)Les tendances
Le vendeur évolue vers l'analyse des marchés, le conseil aux clients et la gestion de son territoire.
On va aussi vers plus de sous-traitance dans les actions de communication, vers le recentrage sur le métier de
base.
Il existe aussi un phénomène de mondialisation : des services ou des produits locaux marqués culturellement
deviennent transculturels.

2) L'achat
Les achats doivent obtenir des matières en interne pour assurer la production et aussi les consommations que
ne fabrique pas la société.
En 1960 : il y a abondance ; l'acheteur doit négocier au meilleur prix.
En 1970 : la concurrence. Les achats doivent baisser les coûts mais leur mission devient technique, elle doit
connaître les processus de fabrication des fournisseurs.
En 1980 : compétitivité, donc développement de nouveaux produits et de la qualité. L'acheteur fait participer
les fournisseurs à la sélection des investissements pour la modification de structure. Les achats deviennent
un centre de profit stratégique.
Conséquence :
– réduction du nombre de fournisseurs
– rationnalisation des achats

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 – standardisation des prodduits achetés
– développement du “côté” juridique
Elle assure l'interface entre le fournisseur et l'entreprise de deux manières :
– passage de l'information dans les deux sens
– communication entre forunisseur et entreprise, avec instauration d'un partenariat
Coût et fixation des prix :
– le prix du marché
– le juste prix
L'acte d'achat est un acte collectif négocié en interne et en externe.
Quelques règles :
Ce n'est pas seulement un critère de coût, il faut mesurer les conséquences (pertes de maîtrise de techniques,
menace sur l'indépendance, difficultés sociales, appauvrissement des tâches, certains abus si décision
décentralisée sans contrôle).
L'entreprise doit conserver des facteurs clés de sa stratégie.

3) La production
“Ce n'est pas au pied du mur que l'on connaît le maçon, mais en haut.”

a) Les missions

Quotidiennes :
fournir un produit d'une qualité conforme à la demande du client : au coût prévu, dans le délai prévu, dans le
respect des attentes du personnel de la sécurité.

r À long terme
Être une arme stratégique au service de l'entreprise, en mettant en oeuvre les systèmes techniques
d'organisation et sociaux les plus performants :
– en accélérant le lancement de nouveaux produits
– en remontant les informations d'amélioration techniques potentielles

b)Les concepts clés

4 types de production
– production unitaire : (grand chantier) contrainte de respect des délais (port, pénalités)
– les petites séries en production par lots : gérer avec le MRP
– production de série : forte sensibilité du coût de production, elle se fait sur des chaînes de
montage.
– production en continu : peu de marge, beaucoup de maintenance et de contrôle.
Quelques précisions :
– le flux de production : c'est le mode de progression des matières et des produits depuis le
lancement jusqu'à la livraison du client (il tient compte des arrêts et des stockages).
– la capacité de production : c'est la quantité pouvant être réalisée par une machine ou une ligne de
production
– productivité : exemple : Fiat : 32 voitures / ouvrier ; Toyota : 50 voitures / ouvrier.
– goulot : (méthode OPT) une chaîne a la résistance de son maillon le plus faible
– GPAO : (oui mais !)

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 c) Les structures
– l'organisation de la production peut être centrée :
– sur les métiers
– sur les produits
– la production est rattachée à la direction générale
– les sous fonctions :
– le Bureau d'Etude étudie l'outillage
– le Bureau des Méthodes gère l'implantation, l'étude des postes, les procédures de
production
– l'ordonnancement : c'est la planification, dans l'espace et dans le temps, des commandes sur les
machines.

m Approvisionnement – planning d'ordonnancement :

Définition : ordonnancer, c'est comme faire la cuisine :
1. vous devez trouver la recette
2. rassembler les bons ustensiles
3. rassembler les bons ingrédients
4. réaliser le mélange dans un certain ordre
5. faire la cuisson
6. et vous faire aider
Il faut :
1. anticiper les commandes des clients
2. s'assurer des capacités de l'usine à satisfaire cette demande
3. vérifier l'organisation globale
4. vérifier le respect des coûts définis
5. rationaliser la gestion de “l'ensemble de la production”
C'est l'affectation des ressources au besoin des commandes, dans le respect des délais.

4) La logistique
Dans le domaine militaire, elle est connue depuis longtemps. Elle s'est développée de façon récente dans
l'entreprise. Au départ, elle s'était assimilée à la distribution logique et aux transports.
Jean Pierre SCHMIT : “A notre époque de technologie avancée, le vrai problème de production n'est pas tant
de transformer la matière que de la faire circuler”.

a) Les missions

quotidiennes :
Optimiser le ratio Valeur Ajoutée sur coûts de tous les flux de matières de l'entreprise depuis la prévision des
besoins jusqu'à la réception par le client en passant par les approvisionnements, le cheminement de la
fabrication, le cheminement chez le sous-traitant et dans les entrepôts, les expéditions.

f à long terme :
Organiser les flux de matières grâce aux équipements matériels et logiciels de saisie de traitement, de
stockage... pour placer l'entreprise en situation d'adaptabilité.

b)Les structures
La logistique est à l'interface avec les autres fonctions : acahts, finances, ...
C'est une fonction pivot qui possède une toile d'araignée d'information. Elle est particulièrement bien placée
pour servir de liant entre toutes les fonctions et participer au décloisonnement de l'entreprise.

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Elle va opérer des arbitrages entre des demandes contradictoires des autres fonctions (commerciale et
production par exemple). Cela lui confère une responsabilité et un pouvoir important.
Elle a un aspect fonctionnel et opérationnel. Elle est fonctionnelle quand elle agit en soutien à la production
pour la calcul des niveaux de stocks. Elle devient opérationnelle quand elle aide les expéditions pour le
transport des matières et le stockage.
De l'analyse de cette performance, trois critères dominent :
– le niveau et la fiabilité du service (taux de service) :
– respect des délais
– livraison complète
– possibilité de livraison urgente
– le niveau de confirmation de commande
– le nombre de litiges
Sans intérêt
– le taux de densité des expéditions
– le pourcentage de charge par expédition

5) La qualité

a) Les missions

quotidiennes :
Répondre exactement aux exigences du client. C'est-à-dire, à des caractéristiques agrées et mesurables. La
réponse doit être trouvée dans le cadre de tous les objectifs d'optimisation de la production.

r à long terme :
Concevoir et mettre en oeuvre un plan d'amélioration de la qualité fondé sur l'analyse du réel et sur un choix
de priorité et d'affectation des ressources. Ce plan est permanent, il est diffusé, il prend appui sur une
stratégie de valorisation des ressources humaines par le dialogue, la formation, le travail en groupe et la mise
en pratique d'activités transversales.

b)Les concepts clés

Le surcroît de la qualité est de 20% en France et en Europe, de 10% aux USA et de 5% au Japon. La qualité
est une composante importante de la compétitivité. C'est la rencontre entre le profit, la satisfaction du client
et du personnel et de la compétitivité. Sur 25% des coûts de non qualité, on peut imputer :
– 7 % aux rebus et pertes
– 5 à 6 % à l'inspection
– 6,3 % aux retouches
– 6,3 % aux garanties et retours
Auto-contrôle : ne supprime pas forcément l'importance du contrôle final, mais plus l'éxécutant est conscient
de la qualité de ce qu'il produit, meilleur est la qualité.
Prévention : il est important de détecter le défaut le plus en amont possible, ce qui nécessite de prévoir plutôt
que de corriger.
Zéro-défaut : C'est un programme à long-terme qui vise à développer une attitude pour parvenir au zéro-
défaut. Pour y parvenir, il faut beaucoup de rigueur et de persévérance, former et informer le personnel.

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 c) Les tendances
C'est faire de la qualité à la conception. Il faut prévoir la satisfaction des besoins, le suivi des processus dès
la conception.
Identification des clients pour les satisfaire :
– Qui sont mes clients
– Qui sont mes fournisseurs
– Qu'attendent-ils de moi?
– Qu'est-ce que j'attends d'eux?
– Que dois-je mesurer?
“La qualité doit être intégrée dans les comportements et les actes de chacun dans les entreprises. Il ne s'agit
pas de quelque chose que l'on fait en plus mais une façon de faire autrement ce que l'on fait déjà.”

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 II.Les fonctions de soutien

1) Les ressources humaines

“Si tu veux des résultats, développe les hommes” 7ème siècle avant Jésus-Christ
Quelques dates :
1825 La France s'industrialise.
1841 Emploi d'enfants de moins de 8 ans interdit.
1884 Syndicats.
1891 Règlementation travail femme/enfant.
1898 Accidents du travail à la charge de l'entreprise.
Les règlements intérieurs définissent les droits et les devoirs des salariés.
1900 Limitation de la journée à 10 heures.
La fonction personnel s'attachait essentiellement à la sécurité des biens et des personnes. Elle est
exercée par le chef d'entreprise qui procure aux salariés le logement, un environnement de vie et
qui développe un environnement social. Parallèlement, sont introduites les méthodes OST
(Organisation Scientifique du Travail) (Taylor). Après la première guerre mondiale, on assiste au
mieux la personne au poste de travail, par l'orientation professionnelle : tests psychotechniques,
centres d'apprentissage, taxes d'apprentissage (1925).
Le travail féminin persiste.
La nécessité de confier à une personne ou un service les questions d'administration.
1936 Conflit social.
Le droit social se développe en s'appuyant sur de nouvelles lois qui sont les deux semaines de
congés payés et la semaine de 40 heures.
Le statut du travail se met en place dans différents domaines :
– embauche
– licenciement
– délégués du personnel
– conventions collectives
– règles d'arbitrage en cas de grêve

Les difficultés d'application des nouvelles lois poussent les entreprises à embaucher des juristes.
1940-45 Entreprises tournées vers une production de guerre.
1942 Création de services médicaux et sociaux dans les entreprises
1945-60 La guerre est terminée → produire pour reconstruire et obtenir la paix sociale.
Lois importantes :
– CE
– Sécurité Sociale
– Retraites complémentaires
– SMIG
– 3ème semaine de congés payés
– ASSEDIC et UNEDIC

Les Conventions Collectives se développent. Les entreprises recrutent des psychologues et des
sociologues.
1959 De Gaulle : association K/W au travers de la participation.

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1960 année de l'âge adulte.
Appel à du personnel étranger peu qualifié.
1966 APEC
1967 ANPE
1969 Ordonnace sur la participation des travailleurs aux fruits de l'expansion de l'entreprise.
4ème semaine de congés payés.
On assiste à une complication de la fonction personnelle qui va mettre au point des techniques
pour la description des postes et des fonctions, ainsi que l'évaluation des performances.
1971 Loi sur la formation professionnelle continue
1973 Refonte du code du travail.
1974 La moitié de la population active travaille dans le tertiaire.
1977 Obligation d'établir un bilan social.
1978 Mensualisation de la majorité des secteurs.
1980 Demande de libération, de déréglementation.
1982 Mise en place des 39 heures, 5ème semaine de congés payés..
1983 Désindexation des salaires et des retraites.
2001 Les 35 heures.
Les différents chocs pétroliers ont entrainé une période d'austérité...
Pour tenir compte de ces évolutions, la fonction personnelle devient centrale et managériale. Elle
assure l'administration sociale du contrat de travail, la gestion prévisionnelle du personnel,
l'analyse des attentes des individus et des groupes, ainsi que la formation.

a) Les missions
Quotidiennes : optimiser la gestion des ressources humaines au sein de l'entreprise pour participer à
l'atteinte des objectifs de celle-ci.
À long terme : favoriser le développement personnel dans l'entreprise et préparer l'avenir.

b)Les structures
Sous la Direction des Ressources Humaines, on trouve des sous-fonctions :
– les études
– l'administration
– les raisons sociales
– la gestion prévisionnelle
– la formation
– le recrutement
– les conditions de travail

2) La maintenance
Début du concept maintenance en 1980
Sur un poste dépense de 9MF, 1MF va à la maintenance :
⅓ en main d'oeuvre
⅓ en pièces

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 ⅓ en sous-traitance

a) Les missions
Quotidiennes : assurer la continuité de marche de l'outil de production
assurer les révisions préventives
mener à bien les modifications
vérifier les dispositifs de sécurité
À long terme : mener des études de sureté de fonctionnement pour augmenter le taux de marge.

b)Les concepts clés

La non-maintenance implique des coûts :
– de dommage
– d'assurance
– d'indisponibilité
– de pénalités de retard
– d'équipements
– de doublage de machines
– de non-qualité (rebuts, retouches)
– de déclassement
– de réclamations et de litiges
– de remise

La maintenance implique des coûts :

– de détection
– de prévention

Si non-maintenance → incidence sur l'image de marque

c) Les méthodes
– La maintenance curative
– La maintenance préventive
– La maintenance prédictive
La maintenance doit maîtriser son environnement plutôt que de le subir.
La maintenance passe par les actions suivantes :

Au niveau machine : – recenser et mesurer les pannes

– étudier les causes
– se concentrer sur les poinsts critiques
– assurer la maintenance conditionnelle
– améliorer la maintenabilité des machines

Au niveau humain : – conduire des actions de connaissances des machines par les opérateurs
– favoriser l'appropriation des postes par l'opérateur
– adapter la structure de l'entreprise et les règles d'animation pour
diminuer les conflits
La courbe de coûts de la maintenance est en baignoire : élevée pendant le mise au point, puis stable juqu'à
l'usure qui devient zone de remise en état ou de remplacement.
Exemple : si le taux de fiabilité pour 15 machines est de 99%, le taux de panne (ou taux d'efficacité ou de

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marche) est de 0,9915=0,86 % . Une boîte moyenne a un taux de panne de 40 ~ 50 % .

d)La structure
L'image traditionnelle, c'est la subordination de la maintenance par rapport à la production. Si la production
refuse la maintenace pour des raisons de délai, c'est une source de conflits. Il faut que la maintenance
participe au choix de l'installation et aux améliorations.

e) Les tendances
– implication dans les objectifs de qualité pour les deux fonctions de maintenance et de production
– développement de la télésurveillance des machines
– développement de la GMAO (Gestion de la Maintenace Assistée par Ordinateur)
– décentralisation de la maintenance en structures internes et externes (sous-traitance)
En interne, faire assurer la maintenance de premier niveau par les opérateurs de machines outils

E La maintenance accidentelle curative

Hormis les graissages, elle consiste essentiellement à attendre la panne pour réparer. Les pannes sont donc
totalement subies.

t La maintenance préventive
La maintenance préventive consiste à effectuer systématiquement des interventions, essentiellement pour
changer des éléments et remettre à neuf les machines. Les interventions ont lieu après une période de
fonctionnement déterminée. La périodicité des interventions est générallement déterminée par une analyse
statistique des pannes antérieures.

s La maintenance prédictive
Si la maintenance prédictive cherhce également à prévenir les pannes, elle veut être plus économique. Son
principe est de suivre régulièrement et de prédire un besoin d'intervention. Le suivi s'effectue par
“oscultation” de la machine : mesure des taux de vibration, des débits des couples exercés par les moteurs ou
outils,etc...
Elle se veut économique en éliminant les remplacements superflus ou prématurés et plus sûre en prédisant
des cas de pannes anormaux que le préventif peut laisser passer.

d Le débat curatif/préventif
Le curatif est souvent jugé, à tort, plus économique que le préventif, puisqu'il conduit à remplacer les
éléments usagés plus tard, uniquement lorsque c'est nécessaire.
Ce raisonnement oublie que le coût de l'immobilisation des équipements serait le goulot d'étranglement
d'une usine.
Les suppléments du coût du préventif sont en fait très largement compensés par l'augmentation de la capacité
de production, par la réduction des délais et par l'accroissement de la durée de vie des équipements.

d Le débat préventif/prédictif
Il ne faut pas croire que le prédictif remplacera totalement le préventif. Les deux approches doivent être
complémentaires. Dans de nombreux cas, en effet, le préventif systématique reste plus économique que les
oscultations périodiques qui peuvent s'avérer très délicates.

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 3) L'information

4) La finance
Historique :
La première dévaluation a lieu sous Charles Le Chauve en 865
Ceux qui désirent 1 franc fort doivent regretter que l'on ne parle plus de “sou” (→ solide en latin).
-2000 -3000 Existance d'une organisation du crédit quui permettait d'emprunter moyennant un intérêt qui
devait être payer en marchandise de même espèce.
Calcul des prix de revient : 16ème siècle, il s'impose au 19ème siècle
La fonction financière inclut la trésorerie, le contrôle de gestion, la comptabilité générale et la comptabilité
analytique.

a) Les missions

Quotidiennes
mettre au service de la rentabilité de l'entreprise, les ressources et les techniques financières et d'apprécier
puis de contrôler l'intérêt économique des projets.

p À long terme
mettre à la disposition de l'entreprise les ressources et les techniques nécessaires à son développement et à sa
protection.

b)Les concepts clés

Autrefois, le financier de l'entreprise avait des relations avec la ou les banques de l'entreprise ; de nos jours,
les sources de financement ou de placement se sont diversifiées, c'est le marché du capital.

l La politique financière
la politique générale de l'entreprise fixe le taux de croissance et l'objectif d'indépendance, c'est le cadre dans
lequel s'exerce la politique financière.
A l'intérieur de l'entreprise, le profit joue un rôle, c'est un moyen d'assurer la rentabilité et l'indépendance et
c'est aussi un objectif.

c L'équilibre financier
C'est ce qui assure la solvabilité ou l'autonomie de l'entreprise.

C La fonction financière
Elle contribue à la définition des conditions de vente et d'achat ; elle surveille la capacité financière des
clients et des fournisseurs ; elle recouvre les impayés. Aucune décision n'est neutre en matière de trésorerie,
cela se traduit sur le bilan et la capacité d'emprunt. L'équilibre financier fait parti de la vitrine de l'entreprise
et influe sur les relations avec le marché des capitaux.

c) Les structures
Sous la direction générale, on trouve :
– un directeur général adjoint : chargé des finances, il va s'occuper de tout ce qui est fiscalité et juridique.

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Dessous, va être rajouté :
– un directeur financier : il va régler tout ce qui touche à la trésorerie, l'ingénierie financière, à la
comptabilité générale et à la comptabilité analytique.
Rattachés au directeur adjoint :
– un service d'audit et un contrôleur de gestion

d)Les méthodes
Un plan financier sera élaboré tenant compte de la stratégie et des objectifs de l'entreprise.
Toutes les opérations doivent tenir compte :
– de la détermination des liquidités
– du choix des moyens internes et externes
– de la position sur le marché
– de la réalité des impositions fiscales et juridiques
L'établissement du budget est une étape essentielle qui vise à rassembler des informations qui concernent les
hypothèses d'évolution de l'entreprise et de son environnement.
Il faut être vigilant quant à la répartition des coûts. Il faut tenir compte des investissements immatériels
comme la formation ou la communication.

e) Les tendances
On va vers l'ingénierie financière.
L'entreprise doit posséder une stratégie de protection avec une vigilance forte pour faire face aux actions
“amicales” de la concurrence.
Le contrôle de gestion est remis en question.
Il s'intéresse de moins en moins au chiffrage des coûts et de plus en plus au chiffrage comparé des différentes
solutions.
La fonction financière est restée longtemps confidentielle. Les OPA et les privatisations ont favorisé
l'émergence d'une communication grand public. (OPA = Offre Public Achat).

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 III.Les fonctions globales

1) L'organisation
“Rien n'est permanent, sauf le changement” Héraclite
“A force de marcher au pas, on finit par ne plus réfléchir” Michelet
L'organistation est vitale pour l'entreprise puisque sa mission consiste à :
– analyser
– faire un diagnostic
– utiliser les méthodes
– structurer
– planifier
– programmer
– décider
– obtenir des résultats
– avoir une mission
– avoir des objectifs
– contrôler les résultats
C'est aussi faire participer et rechercher le consensus.

a) Les missions

Quotidiennes
combiner les ressources existantes (les Hommes, le matériel et les financements) pour obtenir la performance
la plus élevée.

l A long terme
Force de proposition dans la conception de la stratégie et proposer les réponses organisationnelles qui
permettent à l'entreprise de s'adapter face à la complexité des environnements.

b)Les concepts clés

Les 6 leviers de l'action :
– les valeurs
– la stratégie
– les personnes
– les techniques
– l'organisation
– la communication
L'organisateur va proposer des cadres, des méthodes, et des outils qui structures la réflexion et influe la
décision.
La compétitivité est la résultante directe de l'adéquation entre la stratégie, l'organisation et le système
d'information et bien sûr avec les compétences individuelles et collectives.
L'organisation a un rôle médiateur qui se déroule sur deux axes : la technique et le social.
L'organisateur exerce trois métiers à trois niveaux :
1. l'opérationnel (terrain): conception, amélioration des processus
2. le pilotage: adapter les structures et les règles de fonctionnement
3. le stratégique : innovation en matière d'organisation pour s'adapter aux changements extérieurs

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L'organisateur doit :
1. Etre sur le terrain
2. Travailler avec et pour les hommes. C'est un catalyseur.
3. Etre apte à comprendre la logique des autres.
4. Etre capable d'analyser les situations des confrontations aux enjeux de pouvoir.

c) La structure
On confond souvent les méthodes et l'organisation, alors que c'est totalement différent.
Méthodes = technique tandis que l'organisation doit dialoguer avec les méthodes.
Place du service organisation : soit interne à l'entreprise, soit on fait appel à des consultants externes.
Ils peuvent être situés en fonctionnels auprès des différents responsables hierarchiques.

d)Les méthodes
Par études statistiques.
Par une démarche dite socio-technique :
– simplification du travail (technique)
– analyse de la valeur (finances)
– recueil des enjeux (social)
En fonction de la complexité, diagrammes, check-listes, modèles, solutions types, on recueille les enjeux, on
note les moteurs et les freins.
Technique de groupe.
Outil de planification.
La démarche classique procède en plusieurs étapes :
1. analyse de la valeur → étude de fiabilité → contrat de mission (cahier des charges)
2. recueil des infos, analyse des infos → synthèse → points clés → diagnostic → réel position du
problème
3. recherche des solutions → simulation → test → mise en oeuvre de la politique avec ses moyens,
ses délais, la formation des hommes, la communication, la programmation, les points de contrôle
→ action corrective → évaluation avec l'objectif → capitalisation méthodique.

e) Les hommes
Les ingénieurs ont longtemps dominés la fonction, des diplômés des écoles de commerce et de management
les rejoignent et même parfois des psycho-sociologues internes ou externes.
C'est une fonction de passage, c'est un excellent moyen de formation et une plate forme d'évolution pour les
cadres confirmés.
La formation
Le CNAM y a une place spécifique avec un diplôme d'ingénieur ou un diplôme du 3ème cycle (IESTO).
Il faut situer le niveau d'intervention.
Définir les objectifs, le contexte, les limites de l'action.
Au CNAM a été ouvert un Master (BAC+5).

f) Les tendances
En France, il existe une incapacité à accepter cette nécessité accrue de l'organisation. Avec un état d'esprit
nouveau associé à des techniques nouvelles et tenant compte des attentes des hommes (mieux formés),

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l'organisation peut avoir une grande influence sur l'emploi.

g)Conclusion
Organiser, c'est :
– Concevoir et mettre en place des systèmes, des structures et les méthodes nécessaires pour atteindre dans
des conditions optimales, compte tenu des données et des contraintes, un objectif déterminé.
– Rechercher un optimum.
L'organisation est une discipline combinatoire. Tout le problème d'organisation dans l'entreprise comporte
une dimension technique, une dmension économique et une dimension humaine.
Il n'y a pas de bons principes, il n'y a que de bons résultats... Rien n'est acquis, tout est possible...

2) Le juste à temps

Les 7 zéros
0 accident
0 mépris (chez les japonais surtout)
0 délai
0 papier
0 panne
0 stock
0 défaut
La qualité, c'est satisfaire l'utilisateur.

Vers un nouveau pilotage des flux industriels

La raison d'un nouveau pilotage des flux industriels, c'est :
accroître le service client en réduisant les coûts

JAT

s'organiser en fonction du marché

associer qualité et productivité

Problème de stocks
Les stocks permettent de pallier les imperfections et les aléas de la production ou de la demande.
C'est la stratégie du confort.
– si les machines tombent en panne, on utilise le stock
– si la qualité est mauvaise, on reprend les articles en magasin
– si les fournisseurs livrent en retard, on augmente les stocks de sécurité
– si la demande est fluctuante, on augmente le niveau des stocks de produits finis
– si on veut occuper les gens, ou faire tourner les chaînes, on fabrique pour le stock.

Qu'est-ce que le “Juste A Temps” ?

Le Juste A Temps a pour objectif de répondre à la demande d'un client :
– en produisant et en livrant les seules pièces nécessaires
– dans la quantité demandée

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 – dans la qualité demandée
– au bon moment
– au bon endroit
– en utilisant le minimum de ressources : humaines, d'équipement, de matières, de services
Idée : Faire circuler le flux “comme si” le système était une chaîne alors que physiquement les machines
restent indépendantes.
L'équation du Juste A Temps : Production = Demande → fonction sans stock, sauf pièces en
cours de production ou de transport : c'est le flux tendu.
Le Juste A Temps constate l'impossibilité de gérer les stocks de façon optimale.
Donc, au lieu d'essayer de les gérer, il faut les supprimer ; de plus la comptabilité sera plus simple.
Car, l'entreprise est découpée en centre de profit, qui doit obtenir le meilleur résultat.
Donc, il doit produire un maximum de marchandises dont l'entreprise n'a pas l'utilisation immédiate.
→ stocks amont et aval en hausse
→ critère retenu : productivité de Main d'Oeuvre directe
→ chacun fait son stock à son niveau
La réduction des stocks va déclencher des actions en chaîne d'amélioration de toutes sortes.
L'idée de base :
– fabriquer et livrer les produits juste au moment où ils doivent être vendus et livrés au client
– fabriquer les semi-finis juste au moment où l'on en a besoin pour les produits finis
– fabriquer les pièces juste à temps pour le montage
– approvisionner les matières et les composants juste à temps pour la fabrication

Principe d'appel par l'aval : les boucles “tire” :

Pour réduire les stocks et les en-cours, il faut éliminer les raisons et viser la performance globale de
l'entreprise.
Comment :
les temps utiles = temps pendant lesquels le produit voit sa valeur ajoutée s'accroître.
Tout le reste est gaspillage.

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Les opérations non productives représentent 80% du temps : déplacer les stocks, attente réglage, réparer,
grouper, etc.
Pour tenter de les supprimer, il faut s'obliger à faire circuler les produits le plus vite possible.
D'où une baisse des stocks et des en-cours.
Faire baisser les stocks :
– volonté
– voir les disfonctionnements
– baisser le niveau des stocks à zéro
et regarder ce qui se passe ou progressivement, c'est la philosophie du progrès continu Kaïsen ou Lean-
production.

Passer d'une organisation classique au “Juste A Temps” nécessite de réussir 3 conditions :

1. Recherche de la flexibilité
2. Maîtrise des aléas
3. Méthode de gestion simplifiée donc réactive

Les composants du Juste A Temps

Dans l'approche “Juste A Temps” sont considérées comme gaspillage toutes les actions qui n'apportent pas
de valeur ajoutée au produit, à savoir :
– attentes
– transport
– stockage
– changement d'outil
– pannes
– lourdeurs administratives
Ces actions doivent être éliminées.
Seules les actions de fabrication et de contrôle doivent être optimisées.

1. Flexibilité :
Soigner les interfaces entre deux stades de fabrication, car c'est là que les stocks apparaissent.

Les composantes du Juste A Temps :

2. Maîtrise des aléas :

objectif zéro défaut : augmentation de la prévention, plutôt que des contrôles, c'est moins cher

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objectif zéro panne : si panne => stock amont et aval
il faut investir dans des machines simples car plus c'est simple et plus c'est fiable
(pourquoi pas deux pour le prix d'une sophistiquée ?)
réduire les distances entre postes et stocks (faire stocks au-dessus)
(les japonais travaillent sur 40 à 30 % de surface demoins que nous)

objectif de la gestion des hommes plus simple :

définition des fonctions, pourcentage du travail à exécuter, pas par rapport au
Directeur des Ressources Humaines
– + de responsabilisation
– communication horizontale, décision + rapide
– management par l'exemple, valorisation de l'initiative
– maîtrise directe des coûts associés
– gestion de la production dans son ensemble par étape de fabrication, avec l'avis de
tous les acteurs

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 Principe JAT Conséquence

Propreté, rangement Réduction des pertes de composants

Simplification des circuits matières Meilleure visibilité des flux

Simplification des inventaires

Diminution des coûts de manutention

Synchronisation des opérations
successives Réduction des en-cours et des frais de surface
Tension des flux
Simplification de l'ordonnacement
Gestion en flux tirés (Kanban, appel
synchrone par l'aval) Suppression des Ordres de Fabrication

Suppression des aléas Stabilité de la production

Fluidité des mouvement de matières

Changement rapide d'outils Economies (Main d'Oeuvre, machines, pertes, matières,

réduction des tailles de lot)

Contrôle qualité à la source Meilleure identification de la non-qualité ; économies

liées à l'arrêt rapide de la non-qualité

Réduction des coûts d'inspection en fin de production

Réduction délai de fabrication Augmentation des parts de marché

Renforcement du contrôle qualité Meilleure qualité, réduction des aléas et des surcoûts
chez les fournisseurs; suppression associés (coûts de production inutiles, problème avec
des inspections à la réception les clients)

Simplification de l'administration (plus de retour de

pièces non conformes)

Suppression des coûts d'inspection (Main d'Oeuvre,

machines, surfaces)

Livraison directe à la cellule Responsabilité plus complète au niveau de la cellule et

meilleure affectation des coûts par famille de produit

Livraison dans un conditionnement Moins de coûts de désemballage et réemballage

prêt à l'emploi Allègement des comptages et contrôles de pièces
livrées

Fréquence accrue des livraisons Moins de stocks de matières premières et de produits

achetés

Simplification des circuits Réduction des coûts administratifs (saisie

administratifs ; échange d'information, établissement de documents, correction
informatique des données des erreurs de transcription)

Réduction du nombre de Suppression de multiples négociations

fournisseurs
Amélioration de la conception des produits, recherhce
Accords à long terme avec les de productivité du processus
forunisseurs
Changement de la mesure des performances
fournisseurs

Méthodologie

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La méthode “SMED” comporte 4 étapes initiales :
1. l'observation des faits
2. la séparation des tâches internes et des tâches externes
3. la transformation des tâches internes en tâches externes
4. diminution des tâches internes

La séparation des tâches internes et des tâches externes

Shiego SHINGO fait reposer une grande partie de sa méthode sur la différenciation qui existe entre les tâches
internes et les tâches externes.
On appelle “tâche externe” toute tâche qui peut être réalisée alors que la machine est en cours de
fabrication ; les tâches externes sont souvent appelées “tâches en temps manqué”.
Par opposition, les “tâches externes” sont celles qui ne peuvent être réalisées en temps manqué.

Définition des objectifs

direction générale

Information, sensibilisation
Personnel
Maîtrise
Encadrement
Choix d'un chantier pilote
Formation d'un groupe de travail
Film vidéo
Analyse
Plan d'action
Validation
Mise en oeuvre
Mesure / Suivi 1 mois
Bilan

Poursuite Extension
6 à 9 mois

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 a) Synthèse comparative
Traditionnelle Juste à temps
Organisation du travail et du Processus
Regroupement des postes par types ou par Regroupement des postes par produit
technologies
Division du processus en phases indépendantes Intégration des phases et rapprochement
Personnel affecté au poste Personnel mobile, polyvalent
Rémunération en fonction de la cadence Rémunération fonction d'objectifs élargis
Objectifs de quantité Objectif de qualité, d'efficacité, de progrès
Contrôle
Contrôle par lot Contrôle de processus
Contrôle externe Auto-contrôle
Disfonctionnements tolérés au nom des contraintes Action prioritaire contre les disfonctionnments
d'exploitation considérée comme un investissement à terme
Informations précises et centralisées Informations rapides et décentralisées
Gestion des Flux
Priorité au débit Priorité au délai
Justification des stocks Suppression des stocks
Fractionnement du flux Priorité à la continuité logistique
Flux organisé en lots discrets Flux continus et lots chevauchés
Quantité économique de fabrication et de transport Quantité minimum de fabrication et de transport
Aléas et incertitudes : mécanismes de régulation Aléas et incertitudes : mécanismes de régulation
temporels (stocks, délais) structurels (polyvalence, surcapacité, mobilité)
Planification des flux en mode “push” (MRP) Planification des flux en mode “pull” (synchrone,
Kanban)
Saturation de la capacité Limitations des en-cours
Approvisionnements sous formes de commandes Approvisionnement par prévision globale et appel à
fermes la demande
Informatique dominante Rôle réduit de l'informatique
Ordonnancement centralisé Ordonnancement décentralisé
Conception des produits
Prise en charge par le seul Bureau d'Etudes Participation très en amont des sources de production
Minimisation des coûts globaux
Minimisation des coûts directs Structure tenant compte de critères logistiques :
Structure du produit orientée en fonction de critères standardisation, modularité, différenciation retardée
techniques (fabriquer de manière commune et standard des
produits et les personnaliser à la fin)
Relations fournisseurs et clients
Priorité au prix Objectifs de qualité, de service, de fiabilité, de prix
Attitudes conflictuelles Partenariat
Commandes ponctuelles Marchés négociés à moyen terme
Relations exclusives de fonction Relations développées directement entre services
Achats à fonction commerciales correspondants
Augmentation du nombre de fournisseurs Diminution du nombre de fournisseurs
Organisation générale
Organigrammes verticaux Organigrammes plats
Cloisonnement de services Communication et projets interdisciplinaires
services donctionnels renforcés Décentralisation des tâches fonctionnelles dans les
Maîtrise de type hierarchiques services opérationnels

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 Animation d'une équipe

Système de valeurs
Le temps d'arrêt d'un opérateur est du temps perdu Le temps d'arrêt est une occasion de réfléchir aux
problèmes et aux améliorations
Valeur de la complexité Valeur de la simplicité
Faire pour le mieux Prendre des engagements et les respecter
Ne pas faire de vagues Mettre en évidence les problèmes
Respect des habitudes Progrès permanent
Cloisonnement et pouvoir par la rétention de Transparence et communication
l'information
Chacun pour soi Travail en équipe et adhésion aux objectifs de
l'entreprise
Investissements
Choix des matériels les plus performants Choix des matériels adaptés à l'objectif logistiques
Machines sophistiquées Machines fiables
Priorité à l'automatisation N'automatiser qu'après avoir simplifié et fiabilisé

En conclusion, aucune industrie ne peut ignorer cette nouvelle façon de piloter les flux industriels par le
Juste A Temps. Les changements induits concernent :
– la culture de l'entreprise
– l'organisation
– les systèmes d'information
– la gestion
Le Juste A Temps est une approche qui nécessite :
– un management participatif
– une décentralisation des décisions
– le respect des individus et de l'initiative perso
Donc, le JAT, c'est essentiellement :
une approche qui va faire évoluer la culture de l'entreprise
mais aussi
des concepts qu'il faut mettre en oeuvre et maîtriser

3) Les 5 S
Il s'agit d'une méthode d'organisation d'entreprise inventée par les japonais qui donne de très bons résultats.
Elle consiste à analyser les postes de travail pour les optimiser. Il s'agit d'une approche à faible coût et à
faible risque social.
Aller observer sur le terrain.
SEIRI → débarrasser
SEITON → ranger
SEISO → tenir propre
SEIKETSU→ standardiser
SHITSUKE→ impliquer

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 a) Débarrasser
Supprimer tout ce qui est inutile sur le poste de travail et son environnement.
– sols, allées : engins de transports, boîtes, matières , conteneurs vides
→ pièces cassées, défectueuses, objets rouillés, objets que vous n'avez pas l'intention d'utiliser
– étagères : forêts, moules, outils, pièces
→ pièces moulées, choses que vous n'utilisez pas, pièces cassées, objets divers
– tiroirs, armoires, bureaux, locaux divers : revues, papiers, catalogues, livres
→ documents périmés, etc.
– rangement des instruments de nettoyage

Comment débarrasser?
1. Tri : repérer tout ce qui est inutile
– inspection sur le poste
– méthode des étiquettes
– prévoir des moyens d'évacuation
– traitement des déchets
2. Débarras : enlever tout ce qui est inutile (bien prévoir l'évacuation des déchets en interne)
– ne pas hésiter à jeter
– tout le monde s'y met
– respecter la sécurité
3. Nettoyage et rangement initiaux. Enlever les salissures et ranger ce qui est inutile.
– préparer les moyens
– organiser le “nettoyage de printemps”
– ranger ce qui reste
– repeindre dans certains cas
– mettre en place un tableau de communication
4. Pérenniser les acquis
– laisser du temps
– libérer de la place
– attention à l'amortissement

b)Ranger (contrôler d'un coup d'oeil)

Trouver la bonne place pour chaque chose.

Comment ranger?
1. Analyser le processus actuel de rangement (matrice d'utilité)
2. Déterminer les emplacements pour chaque objet.
3. Choisir les modes de rangeùment et de préhension.

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 4. Délimiter et identifier les emplacements et les objets. Fréquence connue en stocks.

Empreintes d'outils : accès facile, supports spéciaux, couleurs et symboles

reconnaissance au 1er coup d'oeil
Armoires : éviter les armoires fermées et identifier les emplacements et les objets
cela est paradoxalement plus efficace contre le vol
Outillages : rendre visibles les anomalies
Stocks et en-cours : marquage visuel des seuils de réapprovisionnment
délimitation de tous les espaces
Documentation : faciliter le repérage
utilisation de symboles et de couleurs
rendre visibles les anomalies
Moyens de manutention : identifier les moyens et leur emplacement
allée libre

c) Tenir propre
Obtenir une propreté irréprochable du poste et la maintenir.

Comment ne pas salir ? (maintenance)

– mise en place de capots pour éviter les projections
– mises en place d'écoulements rationnels de liquides par des goulottes
– suppression des soufflettes
– élimination des courants d'air
– réglages des organes pouvant polluer (poteyage, louches, etc.)
– évacuation des fumées

d)Standardiser
Définir un “standard” à partir des résultats acquis.

Comment standardiser ?
Etablir des règles visuelles :
– renforcer la visibilité des règles
– “écrire” les règles sur le matériel
– utiliser des aides visuelles : photos, dessins, vidéos, etc.

e) Impliquer
Respecter le standard établi et améliorer en permanence.

Comment impliquer ?
1. Suivre l'application des règles :
– mettre en place des dispositifs anti-erreur
– responsabiliser chacun

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 – faire prendre de bonnes habitudes
2. Pratiquer régulièrement les audits
3. Exploiter les audits et le tableau de communication
4. Mettre en place le Kaïzen (philosophie japonaise visant une petite amélioration quotidienne)

Ainsi, les 5 S sont une approche à faible risque social et à faible coût à utiliser si :
– risque pour le personnel ou le matériel
– utilisation des matériels et outils mal définie (sans description écrite ou formation)
– si on utilise trop d'énergie, de temps, d'emballages
– si des opérations prennent plus de temps que prévu
– si opérateurs peu attentifs
– si lieu de travail encombré et sale
– si vous voulez faire acquérir les réflexes de l'amélioration continue Kaïsen + esprit “Gembe”
Les autres gains :
– plus de pertes en temps de recherche d'outils, de documents, d'objets
– diminuer les temps non-productifs
– mettre en lumière les disfonctionnements
– diminution des accidents
– esprit d'équipe + +
– Les 5 S est l'art de bien gérer sa maison, c'est un chantier préliminaire pour l'amélioration du
changement : sécurité, qualité, fiabilité des équipements, changement de mentalité et de
l'environnment de chacun.
– C'est une démarche d'amélioration continue avec la standardisation et la politique des coûts
cachés.

4) Méthode PARME
Poser le problème :
Réunions de lancement avec les groupes pilotes, mise au point sur les objectifs à atteindre.
Analyser l'existant :
Rapport de diagramme qualité : Avantages / Inconvénients
Recherche de solutions pratiques :
– étude des investissements (matériel, locaux)
– formation
– rédaction de protocoles
– validation des procédures
Mise en oeuvre :
– diffusion
– approfondissement des applications terrains (procédures)
– enregistrement des résultats
Evaluation :
– audits systèmes, processus, documents
– tableau de bord (réservé au chef, il doit être dans le rouge pour faire office d'objectifs à atteindre).

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 – actions correctives
NB : moyens + :
– politique de la porte ouverte
– prise de note au quotidien
– être partout et aller partout

5) Méthode des 5 M
But : classer en 5 catégories les origines des défauts

a) Matières (dont le produit est composé)

– Nature – moyen de contrôle
– Norme – conditionnement
– Pureté – emballage
– Qualité – conditions de transport
– Tolérance – sécurité

b)Matériel (qui sert à fabriquer)

– état de fonctionnement
– adéquation matériel / à la réalisation
– précision
– vétusté
– entretien
– fiabilité

c) Main d'Oeuvre (qui l'éxécute)

– compétence
– qualification
– sérieux
– conditions de travail (ergonomie)
– climat social

d)Méthodes de fabrication
– degré de préparation du travail
– efficacité de l'ordonnancement
– technicité
– rationnalité / standardisation

e) Milieu interne et externe

– aspect général
– ordre
– propreté
– réputation de l'entreprise
– solidité financière

6) Les 4 R
Restructurer : réorganiser les activités qui ne marchent pas.
Recentrer : plutôt que d'aller dépenser de l'argent partout, comme en Russie, nous allons accentuer nos
efforts sur les marchés comme les Etats-Unis, le Japon et la France, sur lesquels nous sommes déjà puissants.
Rénover : cela se passe de commentaires.

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Rebrand : c'est-à-dire rajeunir.

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