46 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

ABRIL 2009 47
Guido Stein y Jos Ramn Pin
Profesores de IESE Business School.
A
pesar de la crisis que estamos viviendo, por prime-
ra vez en la historia del mercado laboral, las orga-
nizaciones acogen profesionales cuyas edades cubren
un rango de ms de cuarenta aos. Esta tendencia va a
incrementarse en los prximos tiempos, dada la nece-
saria prolongacin de los tiempos de trabajo motivada
por la escasez de trabajadores en el mercado. Entre
2000 y 2020, el porcentaje de las personas de entre 65
y 90 aos de edad pasar del 16% al 21% de la pobla-
cin total de la Unin Europea, mientras que las perso-
nas de entre 15 y 24 aos de edad solamente represen-
tarn el 11% de la poblacin.
Frente a esta situacin, son varios los pases que han
decidido empezar a sentar las bases de la regulacin de
la permanencia de trabajadores ms all de las edades
clsicas de jubilacin. Asimismo, se busca la integra-
cin de otros colectivos tradicionalmente marginales en-
tre la fuerza de trabajo, como son las mujeres, ya co-
menzada intensamente hace aos, o los inmigrantes.
En un contexto, por tanto, en el que la gestin de la di-
versidad empieza a calar con fuerza dados los impera-
tivos de negocio, nos encontramos con otro factor dife-
rencial entre los trabajadores: la necesaria convivencia
de generaciones de empleados.
Las diferentes generaciones que hoy comparten el es-
pacio laboral parten de diferentes concepciones del
mundo, en general, y del trabajo, en particular. Frente
al cierto escepticismo con el que los integrantes de la
generacin X se enfrentan al mundo profesional, los
ms jvenes adoptan una visin ms esperanzada. Su
alto nivel de formacin les hace ser ms decididos y
adoptar una actitud corts ante la jerarqua, pero no de
estricto respeto o de amor/odio, como era caracterstica
en generaciones anteriores.
El objetivo de este artculo es, en primer lugar, llamar
la atencin sobre la necesidad de comprender la mayor
complejidad que encierra actualmente el mercado labo-
ral en trminos de convivencia de varias y muy diferen-
tes generaciones de profesionales. En segundo lugar, tal
complejidad exige una comprensin mayor de las nece-
sidades, las expectativas, los valores y las motivaciones
de la ltima generacin incorporada al mercado laboral.
Por ltimo, se pretende evitar un anlisis de laboratorio
de dichas cuestiones, considerando que toda generacin
Cmo dirigir a las nuevas
generaciones de profesionales:
motivaciones y valores
de la generacin Y
La convivencia de diversas generaciones en la empresa implica la necesidad
de incorporar la innovacin, la creatividad y la exibilidad en las tareas propias
de la direccin de personas.
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es fruto de la anterior y de las pautas culturales y reali-
dades sociales a las que han estado expuestos sus inte-
grantes.
Lo interesante desde el punto de vista de la gestin
apunta a que cada generacin tiene sus aspiraciones y
establece un contrato psicolgico diferente con su em-
pleador, lo que plantea un reto a los directivos y a los
profesionales de recursos humanos. Curiosamente, la
generacin Y est resultando especialmente compleja
de integrar en las empresas. Sus expectativas son nue-
vas y se considera la generacin excluida.
Una primera aproximacin
La generacin Y es la generacin del siglo XXI. Tambin
es conocida como la generacin del milenio y como la
generacin 2001. Ya empieza a suscitar mucha curiosi-
dad a socilogos y estudiosos, puesto que su conoci-
miento y su comprensin son cruciales para saber que
forma tendr la sociedad del futuro. Desde el punto de
vista comercial, la supervivencia de muchas empresas
depender de lo bien que sepan entender y adaptarse a
esta nueva generacin Y, as como de su capacidad para
hacerle llegar los mensajes publicitarios.
Han nacido en los ochenta, slo conocen la democra-
cia y las historias sobre la transicin espaola les em-
piezan a sonar a batallas de sus padres. No dejan de sor-
prenderse de que la generacin anterior haya podido so-
brevivir bajo la tirana de dos nicas cadenas de televi-
sin, pblicas ambas, y de telfonos clavados en la pa-
red, en sentido literal y metafrico. Son la generacin Y,
a veces denominada tambin generacin why (por la
analoga fontica y tratando tambin de expresar un ca-
rcter crtico comn a la mayora de sus integrantes) e,
incluso, ms castizamente, ya hay quien comienza a de-
nominarla generacin guay (por los mismos motivos
fonticos, cierto matiz irnico y utilizando una expre-
sin tpica de la generacin X).
De los integrantes de esta generacin se ha dicho ca-
si de todo: que son individualistas, que se implican ms
en los temas sociales, que son reivindicativos, que no
se comprometen, que slo buscan su comodidad, que
son hedonistas, que no aprecian el esfuerzo... Ideas
contradictorias, en apariencia incongruentes, sin lgi-
ca... Es realmente la generacin Y la gran desconoci-
da? Posiblemente, la velocidad de los cambios que ha
vivido, junto con las importantes transformaciones vi-
vidas ya por sus padres, ha introducido un elemento de
salto cualitativo que la generacin X an trata de dige-
rir. Porque no perdamos de vista que quienes tratan de
entender qu pasa, quien an se est frotando los ojos
tras escuchar a un why rechazar una oferta de trabajo
muy bien remunerada, porque no le permite disfrutar
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CUADRO 1
Las distintas generaciones de profesionales que conviven
en una organizacin
Fecha de nacimiento Edad en 2008
Generacin tradicional Hasta 1950 Ms de 58 aos
Generacin del baby-boom Entre 1951 y 1964 Entre 57 y 44 aos
Generacin X Entre 1965 y 1983 Entre 43 y 25 aos
Generacin Y Entre 1984 y 1990 Entre 24 y 18 aos
Las diferentes generaciones
que hoy comparten el espacio
laboral parten de diferentes
concepciones del mundo,
en general, y del trabajo,
en particular
Los autores desean agradecer a Pilar Garca-Lombarda su labor de investigacin.
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de su vida personal, son los integrantes de la genera-
cin X, progenitores y creadores en gran medida de los
why. No ha habido una ruptura social evidente, no ha
habido un Woodstock ni un mayo del 68, no ha habi-
do pancartas ni smbolos reivindicativos, no hay provo-
cacin. Los why han sido silenciosos, pero contunden-
tes, parece que saben lo que quieren y no lo reivindi-
can, sino que directamente lo ejecutan desde sus deci-
siones, los blogs de Internet y los SMS. No polemizan
ni piden permiso: actan.
Contexto: quin es quin?
Comencemos por comprender quines son los prede-
cesores de esta generacin Y, es decir, la generacin X,
para entender mejor el contexto en el que estos jvenes
que ahora salen de las universidades espaolas han cre-
cido. Cuando hablamos de la generacin X nos referi-
mos habitualmente a las personas nacidas entre media-
dos de los sesenta y mediados de los setenta, en las pos-
trimeras del baby-boom, y que, por tanto, eran jvenes
o adolescentes en los ochenta.
Los jvenes de la generacin X no ven el xito de la
misma manera que sus padres. Es una generacin ms
escptica, ms difcil de alcanzar por parte de los me-
dios tradicionales de comunicacin y mrketing. Esta
generacin X se caracteriza por su cinismo y desilusin
ante los valores de sus padres. Desde el punto de vista
social, hay acontecimientos que la marcaron. Entre ellos,
sin duda, destaca la aparicin del sida, en 1981, presen-
tada a la opinin pblica como una epidemia de dimen-
siones mundiales e impredecibles. Por sus caractersti-
cas, esta enfermedad provoc en su momento un posi-
cionamiento ideolgico de dimensiones muy relevan-
tes, nunca asociado, posiblemente, a una enfermedad
anteriormente, y tendr una gran inuencia en el cam-
bio de las pautas de comportamiento de la siguiente ge-
neracin.
Ante este panorama de incertidumbre y sensacin
de cambio, no es de extraar que, al ir al cine, estos j-
venes de la generacin X encontraran pelculas como
Blade Runner (1982), uno de los mejores exponentes
del incipiente movimiento cultural conocido como cy-
berpunk, o Robocop, una versin algo ms comercial y
amable. Aerosmith, AC/DC o Judas Priest ponen la
banda sonora a esta visin del mundo. La actual gene-
racin Y posiblemente desconoce que los orgenes ideo-
lgicos de algunos de sus iconos culturales, como Ma-
trix y sus secuelas, proceden directamente de esta vi-
sin apocalptica y oscura, propia de la evolucin del
movimiento punk.
Comprendemos ahora en parte la sorpresa de esta
generacin cuando, a principios del siglo XXI, se encuen-
tra privada de su protagonismo como la generacin
que vivi el gran cambio cultural. Porque ese cambio,
aunque nos parezca mentira, ha quedado antiguo en
menos de diez aos. Dnde est Michael Jackson?
Qu pas con los grupos de la movida madrilea? El
sida ya es una enfermedad como otras? Dnde han
quedado las visiones apocalpticas del cyberpunk?
La generacin Y considera la experiencia vivida por
sus predecesores como ruptura y evolucin, como una
antigedad ms. S, s piensan para sus adentros, la
perestroika, Blade Runner y la movida madrilea... pero
os lo podais contar por SMS? Quin de vosotros pu-
do llamar al mvil de amigos y familiares cuando ese tal
Tejero entr en el Congreso pegando tiros? Verdad que
no pudisteis recurrir al psalo para concentraros to-
dos ante las puertas del Congreso?. En cierta medida,
la generacin Y ha robado los sueos de la generacin
X y la ha destronado antes de que tuviera tiempo de reac-
cionar. Y lo ha hecho en respuesta, precisamente, a lo
que han visto en sus hermanos mayores o en sus pa-
dres, a los modelos que se les han propuesto. En algu-
na medida, puede que la falta de entendimiento de los
valores y motivaciones de esta generacin proceda de
un cierto resquemor por parte de los X.
La tribu urbana de la generacin X: los yuppies
En el marco de la generacin X surgi, a mediados de
los ochenta una subcategora, los yuppies (Young Urban
Professionals). Se trata de un segmento caracterizado por
un alto poder adquisitivo y una autntica pasin por me-
drar social, profesional y econmicamente. Entre los
iconos culturales de esta tribu urbana se encuentran,
entre otras, las pelculas American Psycho y La hoguera
de las vanidades. En Estados Unidos, donde este trmi-
no tuvo ms repercusin, se identic a este grupo con
los seguidores del candidato Gary Hart: socialmente li-
berales, pero conservadores desde el punto de vista s-
cal. A nales de los ochenta, el trmino yuppie comen-
z a incorporar ciertas connotaciones negativas, fruto
Los nacidos en los ochenta
llegan al mundo en un clima
de cambio, de transformacin
y de cierto desasosiego poltico
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del agotamiento de un modelo y estilo de vida que pro-
pugnaba un cierto todo vale en aras del xito social y
econmico. Walter Shapiro proclamaba en 1991 en la
revista Time la muerte del yuppie.
Entre quienes llevaron a su extremo la losofa y es-
tilo de vida yuppie aparecen los dinkies (Double-Income
No Kids Yet): parejas de yuppies que posponen la crea-
cin de una familia para dedicarse exclusivamente a sus
carreras profesionales, porque no se sienten capaces de
educar a los hijos o, simplemente, porque no les gustan
los nios. Suelen ser profesionales de nivel alto y sus
motivaciones estn relacionadas con el mantenimiento
de su estatus socioeconmico. Han sido fuertemente
criticados por su actitud egosta y hedonista en la que
claramente prima el consumismo por encima de otros
valores, como los familiares.
La generacin Y: la consecuencia
La ltima, la nueva generacin, abarca a los nios naci-
dos en los aos ochenta y noventa. Los ms viejos de
esta generacin estn a punto de alcanzar la treintena;
los ms jvenes apenas han dejado de usar paales. s-
ta es una generacin de nios deseados y protegidos por
una sociedad preocupada por su seguridad. Los nios
de esta generacin Y son alegres, seguros de s mismos
y enrgicos. Es la generacin de los Power Rangers e In-
ternet, la generacin de la variedad y las marcas desco-
nocidas, la generacin de nuevas tecnologas que cam-
bian continuamente a una velocidad de vrtigo.
Los nacidos en los ochenta llegan al mundo en un
clima de cambio, de transformacin y de cierto desaso-
siego poltico. Seguramente sern hijos nicos o ten-
drn pocos hermanos y, tambin posiblemente, sus ma-
dres trabajen aunque, para su desgracia, no hayan odo
hablar de conciliacin, crean an en ser Superwoman y
sus modelos profesionales oscilen entre la abnegada y
emprendedora Melanie Grifth y la implacable y ambi-
ciosa Sigourney Weaver de Armas de mujer. Es posible
tambin que muchos de ellos vuelvan a casa con la lla-
ve colgada al cuello y las indicaciones paternas y mater-
nas de merendar, ver un rato la tele y ponerse a hacer
los deberes. Es probable que estn solos hasta la hora
de regreso de sus padres, afanados en trabajar duro pa-
ra que a sus hijos no les falte nada y tambin para que
aprendan y asimilen el valor del trabajo con el n de
progresar en la vida. Todo muy comprensible y loable.
Sus familias y las de todos sus amigos estarn, proba-
blemente, integradas por un padre, una madre, algn
hermano (hijos de los mismos cnyuges) y todos vivien-
do bajo el mismo techo.
Estos chicos, adems de ver la tele, comenzarn a
hacer sus pinitos con los ordenadores de sus padres o
hermanos: la tecnologa nunca va a ser para ellos un
problema. El 91,6% de los jvenes entre 16 y 24 aos
son usuarios de Internet, porcentaje que desciende has-
ta un 63,4% en el caso de las personas entre 35 y 44
aos. Se irn acostumbrando al bombardeo de imge-
nes, a la informacin inmediata y visual, a la realidad
en 3D. No van a desarrollar la paciencia y la laboriosi-
dad, sino el ya y el ahora. No van a aprender a dis-
frutar de un libro, cuya lectura implica varias horas,
cuando pueden obtener la misma informacin en unos
minutos y con un clic. Es una generacin de resulta-
dos, no de procesos. Y cortoplacista: saben por expe-
riencia que las cosas, la informacin, las novedades...
mueren en poco tiempo.
El entorno tambin ha cambiado:
el capitalismo global
Hemos comentado cmo han llegado estos chicos al
mundo o, mejor dicho, qu mundo se han encontra-
do al llegar, que se resume en las siguientes caracte-
rsticas:
Bonanza econmica que no han vivido sus padres ni
sus hermanos mayores, quienes todava no tienen
miedo al paro.
Posibilidades de que sus madres se hayan incorpora-
do al mercado laboral.
Jornadas interminables de ambos cnyuges.
En general, un ambiente propenso a la apertura, al
no establecimiento de normas. Y no porque la gene-
racin X no acate las normas, sino porque sus inte-
grantes las han interiorizado, tras una ligera amplia-
cin de lmites (ligera nos parece ahora: en los aos
ochenta se vivi como una autntica liberacin) y las
dan por supuestas.
Para la generacin Y, el trabajo
representa no slo una forma
de sobrevivir econmicamente,
sino tambin una fuente
de satisfaccin y desarrollo
personal
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La disponibilidad de recursos econmicos y el opti-
mismo sobre la evolucin de la situacin econmica
lleva a muchos padres a considerar la formacin de
sus hijos como la mejor inversin. Ellos han vivido
un mercado laboral con altos ndices de paro y han
visto cmo los conocimientos, los ttulos y la forma-
cin se convertan en las mejores armas para salir
adelante en esa situacin. Como es lgico, y en los
casos en los que es posible, van a hacer autnticos es-
fuerzos por ofrecer a sus hijos, la generacin Y, todas
las posibilidades de formacin a su alcance.
Posiblemente estn solos, en familias de tamao ms
reducido, donde el trabajo est muy presente, lo in-
vade todo y, adems, es algo positivo que se debe fo-
mentar.
Sin embargo, la ltima dcada del siglo XX y los pri-
meros aos del XXI se han caracterizado por un fenme-
no de enorme impacto a todos los niveles: la globaliza-
cin. Las nuevas tecnologas y su aplicacin a las comu-
nicaciones han tenido, sin duda, mucho que ver con es-
te fenmeno, contribuyendo a la disolucin de las fron-
teras culturales y dando paso a una cierta homogenei-
zacin cultural y de costumbres.
ste es el contexto en el que estn viviendo su juven-
tud y sus primeros pasos en el mundo laboral los inte-
grantes de la generacin Y. Su alto nivel de formacin,
su diversidad y su inmunidad al cambio parecen bue-
nas armas para moverse con xito en este entorno. En
este marco, el individualismo, tan querido por el neoli-
beralismo, vivir horas de mayor intensidad: cada indi-
viduo se ver forzado a forjarse su propia vida, lo quiera
o no, pues nada ni nadie lo va a sustituir, ni tampoco a
ayudar decisivamente. Una tendencia con sus luces y
sombras: el desarraigo y la ansiedad no han hecho ms
que debutar.
Con este marco de referencia podemos enfrentarnos
con ciertas garantas de xito a los interrogantes plan-
teados al comienzo: quines son los integrantes de la
generacin Y (o why o guay)? Sabemos algo ms sobre
cmo era el mundo al que llegaron y en el que vivieron
su infancia y adolescencia, pero qu los motiva? Cu-
les son sus valores?
Motivacin y valores de la generacin Y
Los conceptos mismos de motivacin y valores son de
la generacin X e, incluso, de la anterior, es decir, de ge-
neraciones que dieron el paso, el gran paso, de pasar de
una concepcin mecanicista del trabajo (un empleado
es una persona que desempea unas funciones deni-
das a cambio de un sueldo establecido y ah termina to-
do) a una concepcin mucho ms abierta, en la que el
trabajo representa no slo una forma de sobrevivir eco-
nmicamente, sino tambin una fuente de satisfaccin
y desarrollo personal. Por tanto, el trabajo ya no es bue-
no y deseable slo desde el punto de vista tico, sino
tambin desde un punto de vista psicolgico y antropo-
lgico. En este nuevo marco conceptual es donde tienen
cabida los de motivacin y de valores relacionados con
el mundo profesional. Tal vez estas etiquetas no sirvan
para la generacin Y.
Esta nueva generacin de recin licenciados est mu-
cho ms enfocada a los resultados que a los procesos.
Tambin hemos visto que su nivel de formacin es muy
elevado y podemos suponer que saben sacarse las cas-
taas del fuego seguramente mejor que sus predece-
sores: han pasado tiempo solos, han viajado, han ido a
campamentos, han cogido el metro y el autobs solos
desde pequeos para volver a casa... Se sienten prepa-
rados y su capacidad de sorpresa es ms bien pequea:
han visto muchas cosas y han vivido transformaciones
que han dejado a sus padres con la boca abierta, pero
ellos estn en buena medida inmunizados ante los cam-
bios. No se trata de aversin al cambio, simplemente se
han acostumbrado. Este nuevo escenario produce un
efecto de consecuencias difciles de prever, pero que
tiende a crear un progresivo desencuentro entre las per-
sonas y las empresas.
No obstante, segn los estudios sobre los estudiantes
universitarios, stos no slo estn satisfechos con su vi-
da acadmica, sino que adems expresan un alto grado
de satisfaccin con su vida personal en general. En lo
que concierne a las perspectivas de evolucin, tienden
a ser muy positivas con respecto a su futuro personal,
ms positivas que negativas en lo que atae a Espaa, y
Los miembros de la
generacin Y son personas
con iniciativa y con una gran
capacidad para resolver
problemas, y su estado mental
ante la generacin de
alternativas y ante los retos
suele ser de por qu no?
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se dividen entre el continuismo y el pesimismo en lo
que se reere a la situacin del mundo.
Con respecto a las prioridades a corto plazo son para
la mayora de los estudiantes continuar con su forma-
cin y estudios y, en segundo lugar, conseguir un traba-
jo acorde a sus estudios. Estas expectativas, basadas en
su condicin de universitarios, se diversican y se deli-
nea un desplazamiento de objetivos e intereses al pasar
del corto al medio plazo: al pensar en los prximos diez
aos, adems de la insercin laboral, comienzan a re-
vestir importancia objetivos de realizacin personal li-
gados a ganar dinero, formar su propia familia o acce-
der a una vivienda propia.
De todo ello podemos sacar una primera conclusin
para el mercado laboral y las empresas: no traten de ofre-
cer a estos jvenes retos en forma de Aqu aprenders
mucho, en un entorno cambiante; tendrs la oportuni-
dad de ver diferentes departamentos, diferentes empre-
sas; podrs viajar.... Mal comienzo. La respuesta obvia
del why ser: Oye, dime qu hay que hacer (objetivo),
no te metas en cmo lo hago (el procedimiento es cosa
ma y no aporta valor), respeta mi vida (el trabajo no lo
es: mi vida son mis aciones, mis amigos, estar siem-
pre al da, etc.) y dime cunto me vas a pagar. Y, posi-
blemente, X se quedar sin argumentos, porque hace
tan slo unos aos, esa oferta hubiera desembocado en
una contratacin segura y en el compromiso del candi-
dato de entregar alma y vida a tan buena causa. Y, si no,
la lista de candidatos era sucientemente amplia como
para saber que en breve se lograra dicha contratacin.
Por tanto, primera leccin: el joven universitario actual
quiere trabajar por objetivos, vinculando su salario a sus
logros (muestra de su seguridad). Esta forma de traba-
jo le permite conciliar su vida profesional con su vida
personal.
Por el entorno en el que han crecido, son personas
con iniciativa y con una gran capacidad para resolver
problemas, y su estado mental ante la generacin de al-
ternativas y ante los retos suele ser de por qu no?.
Se desenvuelven bien en entornos creativos, en los que
sus iniciativas pueden dar fruto y sus esfuerzos indivi-
duales por lograr objetivos pueden ser reconocidos y re-
munerados.
Quiz uno de los mayores factores diferenciales en-
tre la cultura generacional del grupo Y y las dems ten-
ga que ver con su vivencia de las tecnologas y su capa-
cidad de interaccin con ellas. Es la primera generacin
de la historia que ha convivido siempre con las nuevas
tecnologas de la informacin y que no entiende fcil-
mente el mundo sin ellas. Internet y el mundo de las
comunicaciones y de la informtica forman parte de sus
rutinas vitales y condicionan sus hbitos de vida, comu-
nicacin y, por supuesto, trabajo. Los jvenes de esta ge-
neracin son ms individualistas que los de generacio-
nes anteriores y reivindican la autonoma en sus opinio-
nes y actuaciones, situando su mbito personal por en-
cima de consideraciones de orden laboral y social.
En cuanto a otra de las cuestiones que fue clave para
generaciones anteriores, la promocin, a los miembros
de esta generacin no parece importarles en exceso: no
los asusta la rotacin (la situacin del mercado laboral se
lo permite) y, si bien los motiva escalar posiciones, no es
tanto por lo que representan de estatus o poder, sino por
Qu esperan los jvenes
del trabajo?
Responsabilidad individual y libertad para tomar
decisiones.
Entorno de trabajo agradable, que fomente las
relaciones sociales.
Oportunidades de aprendizaje y crecimiento.
Colaboracin y toma conjunta de decisiones.
Feedback continuo y revisiones de su rendimiento.
Comunicacin abierta y gestores cercanos y
accesibles.
Respeto de los ms mayores a su estilo de vida y
trabajo.
Retribucin por resultados.
Flexibilidad temporal y espacial.
Las prioridades a la hora de elegir un empleo parecen
vincularse en mayor medida a la estabilidad, a la
posibilidad de conciliar vida familiar con la laboral y a
los ingresos.
CUADRO 2
CMO DI RI GI R A LAS NUEVAS GENERACI ONES DE PROFESI ONALES: MOTI VACI ONES Y VALORES DE LA GENERACI N Y
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lo que implican de reconocimiento y de mayor capaci-
dad de poner en marcha sus iniciativas y seguir sus pro-
pios designios. Por esa razn, pueden rechazar promo-
ciones si stas implican prdidas en su calidad de vida.
No es chulera, como a veces pueda interpretarse, sino
simplemente no estn muy seguros de lo que quieren y
no van a ceder independencia a cambio de poder.
Conclusiones operativas
Por qu nos cuesta tanto comprender a la generacin
Y? La desvinculacin generacional ha existido siem-
pre, es parte y causa de la evolucin, pero parece que
el abismo entre la generacin X y la Y es a veces in-
franqueable. Una posible explicacin, al menos en par-
te, es la proximidad de dichas generaciones. Los ma-
nuales clsicos de Sociologa determinan que una ge-
neracin viene a ocupar unos veinte aos. En este ca-
so, ambas generaciones estn conviviendo, estn com-
pitiendo en el mercado laboral, porque apenas les se-
paran diez aos. En las dcadas de los setenta y ochen-
ta, an se tena la sensacin de que los mayores (per-
sonas de sesenta aos) deban dejar paso a los jvenes
(veinticinco aos). Cuarenta aos de diferencia. Aho-
ra somos mayores a los cuarenta, y los jvenes que vie-
nen empujando estn entre los veinticuatro y los trein-
ta. Diez aos de diferencia. Y los X se sienten, con ra-
zn, amenazados.
Podemos observar en el cuadro 3 un resumen de las
diferencias entre estas dos generaciones, incluso referi-
das a las generaciones anteriores, en cuanto a su visin
del mundo profesional, su escala relativa de valores y las
preferencias profesionales de cada una de ellas.
Los anlisis muestran que los cuatro grupos gene-
racionales estn sometidos a diferentes visiones del
mundo en general y, en concreto, a diferentes preferen-
cias a la hora de elegir un puesto de trabajo. La gene-
racin Y, que ha centrado la atencin del estudio, com-
bina dos grandes aspectos en sus formas de contem-
plar su futuro profesional: un conjunto de valores di-
ferentes a los de sus predecesores, de corte ms indi-
vidualista y exigente, y una visin del mercado de tra-
bajo caracterizada por diferentes grados de regulacin
que en muchos casos los reduce a excluidos de los
puestos de trabajo ms interesantes y con perspectivas
de desarrollo futuro.
Algunas claves para la reexin
La convivencia de diversas generaciones en el mercado
laboral implica, de entrada, la necesidad de incorporar
la innovacin, la creatividad y la exibilidad en las tareas
propias de la direccin de personas. Por si la situacin
no fuera ya de por s sucientemente compleja, un an-
lisis ms profundo requerira tener en cuenta otras va-
riables que, sin duda, afectan y afectarn a la cuestin:
1. La inmigracin impacta en el mercado de trabajo y
en el marco socioeconmico de forma innegable y
variada. Podemos hablar ya de una generacin de in-
CUADRO 3
Diferencias entre las diferentes generaciones de profesionales
Generacin Generacin
Generacin X Generacin Y
tradicional del baby-boom
Perspectiva Prctica Optimista Escptica Esperanzada
tica profesional Dedicados Volcados Equilibrados Decididos
Ante la autoridad... Respeto Amor/odio Desinters Cortesa
Liderazgo por... Jerarqua Consenso Competencia Colectivismo
Espritu de... Sacricio Automotivacin Anticompromiso Inclusin
La generacin Y es la primera
generacin de la historia
que ha convivido siempre
con las nuevas tecnologas de la
informacin y que no entiende
fcilmente el mundo sin ellas
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migrantes que han asistido a colegios espaoles, es
decir, de una segunda generacin. Las pautas de con-
ducta, las expectativas de estos jvenes, no se basan
en la historia comn que han compartido los dems
integrantes de la generacin Y, por lo que habremos
de esperar diferentes actitudes y pautas en el entor-
no laboral.
2. Las mujeres de la generacin X, que son en gran me-
dida las que han accedido de forma masiva al merca-
do laboral y de forma relevante (si bien no masiva) a
puestos de direccin y responsabilidad, lo han hecho
sin modelos, en la mayora de los casos. Estas profe-
sionales han abierto camino, pero seguramente han
tenido que pagar un precio alto en forma de una me-
nor dedicacin a la familia. Las mujeres de la gene-
racin Y posiblemente rechacen este modelo; ahora
se habla de conciliacin, de igualdad y de exibili-
dad... Sern capaces de construir un modelo nuevo
que ane carrera profesional y personal?
3. Y la gran pregunta: qu rasgos marcarn a la si-
guiente generacin? Qu van a aprender de la varie-
dad de modelos, actitudes y comportamientos que
componen el medio sociocultural en el que estn cre-
ciendo? Cmo reaccionar la generacin Y si la lla-
mmosla as generacin Z la desbanca antes de
tiempo, como hizo ella con la X?
CUADRO 4
Consejos para atraer, retener y dirigir a la generacin Y
Atraccin Recuerde que tienen amplio acceso a la informacin y, posiblemente, varias
Qu buscan? alternativas entre las que escoger.
Sus criterios de decisin entre diferentes alternativas de empleo son la estabilidad,
el equilibrio entre la vida profesional y la privada, y un nivel de ingresos adecuado.
Valoran y representan la diversidad.
Tienden a ser cortoplacistas.
Remuneracin Por resultados.
Qu piden? Generalmente, tienen expectativas altas de remuneracin, para poder seguir
manteniendo su estilo de vida.
Retencin Valoran la responsabilidad individual y la libertad para tomar decisiones.
Qu valoran? Creen ms en la codecisin que en la jerarqua.
Piden exibilidad temporal y espacial para mantener su esfera privada.
Quieren respeto por su estilo de vida y su forma de enfocar el trabajo.
No es fcil despertar en ellos un sentido de la delidad a la empresa de toda la
vida apelando nicamente al paso del tiempo.
Estilo de direccin Comunicacin: uida y abierta.
En qu entorno dan Desarrollo profesional: oportunidades de aprendizaje y retos profesionales,
el mximo de s respetando la esfera privada.
mismos? Clima: cercano, agradable y que impulse y premie la iniciativa.
Qu ofrecen? Alto nivel de formacin.
Iniciativa y creatividad.
Resultados.
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Cmo dirigir a las nuevas generaciones de profesionales: motivaciones y va-
lores de la generacin Y. Ediciones Deusto. Referencia n.
O
3394.