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Se denomina apalancamiento a un incremento de los
beneficios y de la rentabilidad financiera superior al
que cabra esperar.

El incremento del apalancamiento tambin aumenta
los riesgos de la operacin, dado que provoca menor
flexibilidad o mayor exposicin a la insolvencia o
incapacidad de atender los pagos.














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PUNTO DE EQUILIBRIO

Todo gerente necesita saber por anticipado, si un nuevo producto o una nueva
empresa, va a producir utilidad o no y en qu nivel de actividad comienza esa
utilidad. Para determinarlo se puede utilizar el anlisis de punto de equilibrio
(break even point). Este es un anlisis eminentemente contable. Aunque los
recursos ofrecidos por las hojas de clculo hacen innecesario el clculo por
frmulas, se presentan para ilustrar el concepto que hay detrs de la idea de punto
de equilibrio.
Cuando se tienen estados financieros proyectados y todos los resultados
dependen de cierto nmero de variables, el punto de equilibrio es muy fcil de
calcular. Se utiliza la opcin Buscar objetivo de Herramientas en Excel, por
ejemplo, y se define la utilidad igual a cero, cambiando la cantidad de bienes o
servicios a vender. Esta forma de calcular el punto de equilibrio es mejor porque
tiene en cuenta todos los cambios y no linealidades que puedan existir en el
pronstico.

Para entender a cabalidad este aspecto, es preciso definir algunos costos, as:

Costo variable total (CVT): es aquel cuyo valor est determinado, en proporcin
directa, por el volumen de produccin, ventas o cualquier otra medida de actividad.
El costo variable unitario (CVU), es el valor asociado a cada unidad de lo que se
produce o del servicio que se presta.

Costo Marginal: es el costo de producir una unidad extra de un bien o servicio.
El costo marginal puede ser el costo variable unitario, sin embargo, si los costos
variables unitarios no son constantes y hay economas de escala, el costo
marginal depender del nivel de operacin en que se trabaje.

Costo fijo (CF): es aquel costo de una determinada actividad que no vara
durante un cierto perodo, independientemente del volumen de esa actividad.
Se deben tener en cuenta las siguientes variables: cantidad producida, precio de
venta unitario, costos fijos y costos variables unitarios. Los ingresos estarn
determinados por la cantidad vendida y el precio de venta unitario, los costos los
determinan la cantidad producida y vendida, los costos fijos y los costos variables
por unidad.









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En forma matemtica se tendr:

Ingresos = (Precio de venta) x (Cantidad vendida).

Y = PVu x Q

donde:

Y = Ingresos de venta.

PV = Precio de venta.

Q = Cantidad vendida.

Costo total = Costo fijo + costo variable total.

Costo variable total = Costo variable unitario x cantidad producida.

C = CF + CVU x Q

donde:

C = Costo total.

CF = Costo fijo.

CVU = Costo variable unitario.

Q = Cantidad producida y vendida.

El punto de equilibrio de contribucin -punto de equilibrio para abreviar- es la
cantidad producida y vendida que iguala a los ingresos con los costos.
Matemticamente:

Ingresos = Costos

Y = C

PV x Q = CF + CVU x Q

O sea:

PVx Q-CVU x Q = CF
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Q(PV-CVU) = CF

Q * = CF
PV - CVU = punto de equilibrio

Este punto de equilibrio es aquella cantidad que producida y vendida, permite
recuperar exactamente los costos variables, ms los costos fijos asociados a la
operacin.


CASO N 1

Supongamos que una empresa presenta un margen de contribucin de S/.34000,
una unidad de S/. 9000. Cul es el ratio de apalancamiento de explotacin.

La aplicacin de esta cifra de apalancamiento significa que por cada cambio dado
en la ventas se produce un cambio en la utilidad 3.78 veces superior. Por ejemplo,
si las ventas cayeran un 10%, se obtendrn como consecuencia una cada en las
utilidades del 37.8% (10%x3,78 ratios de apalancamiento).


CASO N 2

El siguiente detalle de costos comprende a un producto que se vende a S/ 2000 la
unidad.





Elementos del costo S/. Por unidad
Materia prima
Mano de obra directa
Gastos de fabricacin variables

Gastos de fabricacin fijos
Costo total

600
400
200
1,200
400
1,600

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Calcular:

1. el punto de equilibrio
2. el ratio de contribucin a ventas.
3. El margen de seguridad.
4. El porcentaje de incremento de utilidades si las ventas crecen en un 20%
5. El numero de ventas necesarias para mantener el nivel de utilidad existente
si el precio de venta se reduce en un 10%.


Solucin:



Calculo del punto de equilibrio

Margen de contribucin unitario = precio de venta unitario - costo variable unitario

Margen de contribucin unitario = 2000 1200 = S/. 800 por unidad

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Porcentaje de incremento de utilidades = % incremento de las ventas x ratio de
Apalancamiento de explotacin

Porcentaje de incremento de utilidades = 20% x

Porcentaje de incremento de utilidades = 20% x

Utilidad = ventas costo total

Utilidad = S/.2000 S/.1600

Utilidad = S/. 400





Nivel de utilidad existentes = S/. 400 X 25000 productor = S/.10000000

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A CONTINUACION VEREMOS LOS TIPOS DE APALANCAMIENTO:


APALANCAMIENTO OPERATIVO

Se deriva de la existencia en la empresa de costos fijos de operacin, que no
dependen de la actividad. De esta forma, un aumento de la produccin (que lleva
consigo un aumento del nmero de unidades fabricadas) supone un incremento de
los costes variables y otros gastos que tambin son operativos para el crecimiento
de una empresa honorable (se supone que todas las empresas son honorables),
pero no de los costes fijos, por lo que el crecimiento de los costes totales es menor
que el de los ingresos obtenidos por la venta de un volumen superior de
productos, con lo que el beneficio aumenta de forma mucho mayor a como lo hara
si no existiese el apalancamiento (por ser todos los costes variables).
El apalancamiento operativo suele determinarse a partir de la divisin entre la tasa
de crecimiento del beneficio y la tasa de crecimiento de las ventas.
El apalancamiento operativo se refiere a las herramientas que la empresa utiliza
para producir y vender, esas herramientas son las maquinarias, las personas y la
tecnologa. Las maquinarias y las personas estn relacionadas con las ventas, si
hay esfuerzo de marketing y demanda entonces se contrata ms personal y se
compra mayor tecnologa o maquinaria para producir y satisfacer las demandas
del mercado.
Cuando no existe apalancamiento, se dice que la empresa posee capital
inmovilizado, eso quiere decir, activos que no producen dinero.
Grado de apalancamiento operativo (GAO)
Ante los movimientos o cambios en el volumen de ventas, se deduce, que habr
un cambio ms que proporcional en la utilidad o prdida en operaciones. El Grado
de Apalancamiento Operativo (DOL por sus siglas en ingls: Degree of Operative
Leverage), de alguna manera, es la medida cuantitativa de esa sensibilidad de las
utilidades operativa de la empresa ante una variacin en las ventas o produccin.




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Grado de apalancamiento operativo a Q unidades:
[EC1]:

Recordando que las variaciones de UAII y VENTAS deben ser a futuro.
Otras frmulas alternativas derivadas de [EC1]:
[EC2.0]:

En el caso de [EC2.0] se tiene el grado de apalancamiento a Q unidades.
[EC2.1]:

En el caso de [EC2.1] se tiene el grado de apalancamiento a S Ventas.
Recordando que: Q son unidades producidas y vendidas. QEQ son unidades con
las que se logra el equilibrio (ver Anlisis del punto de equilibrio).
UNIQ41cf346b5b1b8b7d-math-0000001D-QINU FC son costos fijos (fixed
costs en ingls). VC son costos variables (variable costs en ingls). P es el precio
por unidad. V son los costos variables por unidad. S ventas/produccin en
unidades monetarias (e.j: Dlares) UAII es la utilidad antes de intereses e
impuestos.









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CASO N 1
La empresa <<MONIL S.A.>> se dedica a la venta de hornos industriales, nos
presenta la siguiente informacin:



Se pide:
Determinar

1. El punto de equilibrio.
2. Cul ser su U.A.I.I.
3. Cul es el apalancamiento operativo.

Datos Adicionales

La empresa informa lo siguiente:

1. Si las ventas disminuyen en un 25%. Cul ser su apalancamiento
operativo?
2. Si las ventas aumentan en un 25% sobre la situacin actual, Cul ser
su apalancamiento operativo?
3. En cunto tiempo se incrementa el porcentaje de utilidades, si las
ventas aumentan 40%?
Solucin:
1. Clculo del Punto de Equilibrio (nmero de unidades)





Hornos Vendidos 2,400
Precio de Venta Unitario . S/. 400
Costo Variable Unitario S/. 320
Costo Fijo Total .. S/. 40,000
Pe=

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Dnde:
Pe = Punto de Equilibrio
CF = Costo Fijo
PVu = Precio de Venta Unitario
CVu = Costo Variable Unitario
MC = Margen de Contribucin
Reemplazando:
Pe =

= 500 Unidades


2. Clculo de la Utilidad antes de Intereses e Impuestos (U.A.I.I.)

Concepto
Disminucin
en Ventas
Situacin
Actual
Aumento
Ventas

Unidades
Ventas
Costos Variables
Margen de Contribucin
Costos Fijos
U.A.I.I. o Prdidas


1,800
S/. 720, 000
(576,000)
144,000
(40,000)
104,000

2,400
S/. 960,000
(768,000)
192,000
(40,000)
152,000

3,000
S/. 1200,000
(960,000)
240,000
(40,000)
200,0000


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a) Variacin Porcentual en U.A.I.I. -31.58% + 31.58%
b) Variacin Porcentual en Ventas .. -25% + 25%
c) Apalancamiento Operativo .. 1.26316 1.26316

3. Clculo del Apalancamiento Operativo

AO =




AO =


=

= 1.26316


4. Incremento en Ventas 40%

1.26316 x 40% = 50.53%
Utilidad 40% = 228,800
Utilidad Inicial = 152,000
Incremento (50.53%) = 76,800









Unidades ..... 3,360
Ventas . 1344,000
Costo Variable (1075,200)
Costo Fijo . (40,000)
U.A.I.I. . 228,800
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RESPUESTA
1. El Punto de Equilibrio es 500 hornos industriales.

2. Las Utilidades son:

a) Suponiendo que se disminuye en un 25% el total de hornos, el resultado
ser una utilidad de S/. 104,000.
b) En la situacin actual obtendremos una A.U.I.I de S/.152,000.
c) Al aumentar en 25% en total de las ventas se obtendr una U.A.I.I. de S/.
200,000.

3. El Apalancamiento Operativo es 1.26316.

4. Las U.A.I.I. aumentan en 50.53% (76,800), si las ventas aumentan 40%.





















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APALANCAMIETO FINANCIERO
Se deriva de utilizar endeudamiento para financiar una inversin. Esta
deuda genera un coste financiero (intereses), pero si la inversin genera un
ingreso mayor a los intereses a pagar, el excedente pasa a aumentar el
beneficio de la empresa.
Un ejemplo de la utilidad de este concepto se ha encontrado en la
especulacin experimentada por el mercado de la vivienda. Los inversores
adquieren una vivienda, pagan una pequea parte y el resto lo financian a
intereses muy bajos (en torno al 4% anual). Al cabo de pocos meses, la
vivienda se ha revalorizado enormemente. Y esta es la causa de la burbuja
inmobiliaria sufrida por varios pases, como por ejemplo Espaa.
Por ejemplo, se adquiere una vivienda por 100.000 euros, se pagan 20.000
euros y los 80.000 restantes se financian mediante hipoteca. Al ao, se
vende la vivienda en 150.000 euros y se devuelve la hipoteca, pagando de
intereses 3.000 euros. Si se hubiese adquirido la vivienda exclusivamente
con fondos propios, la rentabilidad hubiera sido del 50% -se obtienen
50.000 euros de beneficio- (incremento del valor del activo), pero al
financiar 80.000 euros, a los 20.000 aportados se le obtienen 47.000 euros
(150.000 - 80.000 - 3.000 - 20.000) de beneficio, es decir, una rentabilidad
de ms del 200%. Y quedan otros 80.000 euros para otras inversiones.
Igual ocurre con la empresa: al no financiarse toda la inversin con fondos
propios, el beneficio que se recibe en funcin de lo invertido es mayor
(siempre que el activo genere ms intereses que el costo de financiarse con
fondos externos).
Los inversores muy apalancados obtienen unos beneficios muy superiores
a lo ordinario si todo sale como esperan, pero si la tasa de rentabilidad es
inferior al tipo de inters, perdern mucho ms dinero que si no se hubiesen
apalancado. En el ejemplo anterior, si la casa se hubiese revalorizado solo
por 1.000 euros en vez de 50.000, las prdidas hubiesen sido de 2.000
euros (1.000 euros de ganancias menos 3.000 euros de intereses), sobre
un capital de solo 20.000 euros, un 10%. Si la vivienda se hubiese
comprado solo con fondos propios, las prdidas hubiesen sido de un 2%
(2.000 euros sobre 100.000).
Paul Krugman, al hablar de los fondos de cubrimiento de riesgo (hedge
funds en ingls) afirma que algunos de estos fondos "con buena reputacin
han podido tomar posiciones cien veces el tamao del capital de sus
dueos. Esto significa que una subida del 1% en el precio de sus activos o
una cada equivalente en el precio de sus deudas, duplica el capital". Pero
del mismo modo que ganan dinero con facilidad, los fondos pueden perder
dinero muy rpidamente, ya que unas prdidas que para otros inversores
seran insignificantes, llevaran a grandes prdidas e incluso a la
desaparicin del capital, tanto propio como prestado, con quebranto de
aquellos que les prestaron. La multiplicacin de los beneficios o de las
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prdidas va a depender del grado de apalancamiento financiero.De vuelta a
la economa de la Gran Depresin y la crisis de 2008, pg. 127 (2009)1
Anlisis de Equilibrio Indiferencia [UPA-UAII]
Tendremos que se trata de un anlisis de indiferencia, cuando el nivel de UAII
produce el mismo nivel de utilidades por accin (UPA), esto para ms de dos
estructuras de capital.
En cambio, se tratar de un anlisis de equilibrio al tratar con el efecto que causan
diversas alternativas de financiamiento sobre las utilidades por accin (UPA).
Frmula
[ECX+1] Muestra una ecuacin general para despejar la UPA. Ntese que el uso
de sta resultar ambiguo, ya que como se ver, hay distintas alternativas de
financiamiento y cada una llevar consigo una configuracin especial derivada de
esta ecuacin.
[ECX+1]:

Leyenda:
UAII = Utilidad Antes de Impuestos e Intereses
I = Intereses pagaderos anualmente
t = Tasa de impuesto
DP = Dividendos Preferentes anuales
NA = Nmero de Acciones comunes

Al financiarse con Acciones comunes, no habr que lidiar con Dividendos
preferentes pagados anualmente (PD), y tampoco con intereses; as que se
desincorpora de [ECX+1].
[ECX+COM]:



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Al financiarse con Acciones preferentes, no habr que lidiar con los intereses
pagaderos anualmente; entonces:
[ECX+PREF]:


Y por ltimo, al financiar con Deuda, no habr que lidiar con Dividendos
preferentes:
[ECX+DEU]:


Grado de apalancamiento financiero (GAF):
Indica la sensibilidad existente que tienen las utilidades por accin UPA ante una
variacin en el UAII. Cambio porcentual en UPA sobre el cambio porcentual de las
UAII causado por las UPA. Sus siglas en ingls son DFL (Degree of Financial
Leverage).
GAF a UAII de X unidades monetarias. [EC3.0]

:

GAF a EBIT de X unidades monetarias (derivada de [EC3.0]). [EC3.1]:




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CASO N 1
La empresa <<TIMO S.A.C.>> espera obtener utilidades antes de interese e
impuestos, por S/. 10,000 este ao 2001, tiene bonos por S/. 20,000 con inters
del 10% anual y una emisin de 600 acciones preferenciales cuyo dividendo es
S/. 4.00 por cada accin; as mismo tiene 1,000 acciones de tipo comn.
Se pide:
Determine el Grado de Apalancamiento Financiero de la empresa.


SOLUCION
Grado de Apalancamiento Financiero (GAF) = 2.19
Inters = 20,000 x 10% = 2,000
Dividendos Preferenciales = 600 x 4 = 2,400
Impuesto a la Renta = 30%










GAF =

1
1030
=

7
= 2.19
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APALANCAMIENTO TOTAL

Es el reflejo en el resultado de los cambios en las ventas sobre las utilidades por
accin de la empresa, por el producto del apalancamiento de operacin y
financiero.
Si una empresa tiene un alto grado de apalancamiento operativo, su punto de
equilibrio es relativamente alto, y los cambios en el nivel de las ventas tienen un
impacto amplificado o apalancado sobre las utilidades. En tanto que el
apalancamiento financiero tiene exactamente el mismo tipo de efecto sobre las
utilidades; cuanto ms sea el factor de apalancamiento, ms alto ser el volumen
de las ventas del punto de equilibrio y ms grande ser el impacto sobre las
utilidades provenientes de un cambio dado en el volumen de las ventas.
Riesgo total
Es el peligro o inseguridad de no estar en condiciones o capacidad de cubrir el
producto del riesgo de operacin y riesgo financiero; entonces el efecto combinado
de los apalancamientos de operacin y financiero, se denomina apalancamiento
total, el cual esta relacionado con el riesgo total de la empresa.
En conclusin, entre mayor sea el apalancamiento operativo y financiero de la
empresa mayor ser el nivel de riesgo que est maneje.
Grado de apalancamiento total
El grado de apalancamiento combinado utiliza todo el estado de resultados y
muestra el impacto que tienen las ventas o el volumen sobre la partida final de
utilidades por accin.




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Del Estado de Situacin Financiera vamos a derivar los dos conceptos
fundamentales siguientes:
CAPITAL DE TRABAJO (CT)
REQUISITO DE CAPITAL DE TRABAJO (RCT)
Sus componentes son: efectivo, valores negociables, inventario y cuentas por
cobrar.
Se deben analizar muy a detalle:
Las cuentas por cobrar, pues de ello depender que exista una determinada
inversin en este rubro del balance y no exceda demasiado, ya que incurrira enun
serio riesgo y pondra a la empresa en graves aprietos
Los inventarios ptimos que realmente se pretenda manejar,
Estudiar y cuidar el financiamiento que pueda tener la empresa mediante
los prstamos a corto plazo, para que pueda solventar, sin ninguna dificultad
loscompromisos contrados con instituciones de crdito y ver si es
verdaderamenteconveniente acudir a este tipo de financiamiento,
Investigar los intereses que quieran cobrar, as como tambin las garantas
que pretendan solicitar;
Si se podra manejar con otro tipo de movimientos financieros tales como:
losacreedores o bien, nuestros mismos proveedores.

1) Capital de Trabajo (CT) (Fondo de Rotacin o de Maniobra).
Se define como la diferencia entre Recursos Permanentes y Activo Fijo Neto.


Esto mide el exceso de los recursos financieros a largo plazo de la Compaa
sobre su utilizacin a largo plazo. Representa los fondos, o el capital,
DISPONIBLES, en trminos de largo plazo para OPERAR en el ciclo operativo
de la empresa. Capital de Trabajo es el impacto financiero neto de la poltica a
largo plazo de la compaa. No cambia cada da; depende de la estrategia de
la empresa con respecto a sus decisiones a largo plazo.
CAPITAL DE TRABAJO= RECURSOS PERMANENTES- ACTIVO FIJO NETO
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La poltica de capital de trabajo se refiere a las polticas bsicas de la
empresa referentes a:
A) Niveles fijados como meta para cada categora de activos circulantes
B) Forma en que se financiarn los activos circulantes

La administracin de capital de trabajo se refiere a la administracin de los
activos y de los pasivos circulantes dentro de ciertos lineamientos de poltica.
Impacto de las ventas. Una compaa debe elegir sus niveles de cuentas
por cobrar y de inventarios. La concesin de un crdito fcil y un nivel elevado de
inventarios pueden ayudar a fomentar las ventas y a obtener pedidos rpidamente,
pero estas prcticas tambin aumentan los costos.
Liquidez. Una empresa debe elegir sus niveles de efectivo y de valores
comerciales, tomando en consideracin la liquidez necesaria y los saldos
compensatorios requeridos.
Relaciones con los depositarios de inters. Los proveedores y los clientes
resultan ntimamente afectados por la administracin del capital de trabajo. A los
clientes les preocupa la habilidad de la empresa de entregar productos y servicios
de alta calidad a tiempo y a un precio competitivo. Una empresa tiene
preocupaciones similares acerca de sus proveedores. La reputacin de una
empresa en estas dimensiones depende principalmente de la forma en la cual
administra sus activos y sus pasivos a corto plazo.
Mezcla de financiamiento a corto plazo. Una empresa debe elegir su mezcla de
tipos de financiamiento a corto plazo, as como sus proporciones de
financiamiento a corto y largo plazo, tomando en cuenta sus objetivos de
rendimiento y de riesgo.

2) Requisito de Capital de Trabajo(RCT)
El Requisito de Capital de Trabajo (RCT) de una empresa se define como la
diferencia entre las necesidades cclicas (necesidades originadas por el ciclo
operativo de la empresa) y los recursos cclicos (recursos proporcionados por el
ciclo operativo).
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En otras palabras, es el saldo neto de los Activos y Pasivos Circulantes, que estn
directa y exclusivamente asociados con el ciclo operativo: compra- almacenaje -
produccin - almacenaje - ventas - cobro. El RCT representa los recursos
necesarios para mantener las operaciones diarias, es decir, los recursos
requeridos por el ciclo operativo.
Una compaa necesita financiar los bienes que produce, es decir, los
INVENTARIOS.
Necesita financiar los bienes que han sido producidos y vendidos, pero todava no
cobrados es decir las CUENTAS A COBRAR.
Por otra parte, la compaa obtiene materias primas sin pagar inmediatamente
por ellas y comprando a crdito reduce la cantidad neta invertida en el ciclo
operativo a travs de CUENTAS A PAGAR. Adems de estas cuentas, la
compaa se puede financiar a travs de otras deudas no financieras
relacionadas con su ciclo operativo como impuestos, contribuciones a la
Seguridad Social y otros acreedores.


CAPITAL NETO DE TRABAJO
Es la diferencia obtenida al comparar el total de activos corrientes, en una fecha
determinada, con el total de pasivos circulantes o de corto plazo. Este resultado
seala los recursos con los cuales la empresa atiende sus actividades
operacionales y financieras, sin tener que acudir a fondos extraordinarios.
Algunas actividades incrementan el efectivo y otras lo reducen. Fuentes u
orgenes de efectivo Incrementan el efectivo:
Aumentar la deuda a largo plazo (obtener prstamos)
Aumentar el capital contable (acciones)
Aumentar los pasivos circulantes (prstamos)
Disminuir los pasivos circulantes, con excepcin del efectivo
Disminuir los activos fijos

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Usos o aplicaciones de efectivo Reducen el efectivo:
Disminuir la deuda a largo plazo (liquidar deuda)
Disminuir el capital contable (recomprar algunas acciones)
Disminuir los pasivos circulantes (liquidar prstamos)
Aumentar los pasivos circulantes, con excepcin del efectivo
Aumentar los activos fijos
En las finanzas a corto plazo, la principal preocupacin son las actividades
operativas y de financiamiento de la empresa a corto plazo. Para una empresa
industrial tpica, estas actividades a corto plazo pueden estar compuestas por la
siguiente secuencia de eventos y decisiones:
Eventos Decisiones
Comprar materias primas Cunto inventario ordenar?
Pagar efectivo Obtener prstamos o reducir los saldos
de efectivo?
Fabricar el producto Qu opcin tomar sobre la
tecnologa de produccin?
Vender el producto Se debe conceder algn crdito a un determinado
cliente?
Cobrar efectivo Cmo cobrar?
Estas actividades crean patrones de entradas y salidas de efectivo.

Estos flujos de efectivo:
Estn desfasados porque, por ejemplo, el pago de efectivo para comprar
materias primas no se realiza al mismo tiempo que se recibe efectivo por la venta
del producto.
Son inciertos porque las ventas y los costos futuros no pueden predecirse con
exactitud.

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La administracin del capital de trabajo y los principios de las finanzas:
Valor del dinero en el tiempo. Comparar los empleos y las fuentes alternativas de
dinero, utilizando los porcentajes de rendimiento anual
Beneficios incrementales. Calcular los flujos de efectivo incrementales, despus
de impuestos, relacionados con una decisin.
Intercambio compensatorio riesgo-rendimiento. Son parte de la eleccin de la
empresa acerca de cmo financiar su capital de trabajo
Opciones. Reconocer las opciones ocultas en una situacin (refinanciamiento de
una deuda a largo plazo)
Eficiencia del mercado de capital. Evaluar peridicamente las alternativas para
asegurarse de que siguen siendo competitivas.
Comportamiento. Utilizar prcticas comunes de la industria.
Ventaja comparativa. Subcontratar actividades si son ms econmicas y
competentes.
Transacciones bipartitas. No actuar de manera poco tica, daa la relacin de
largo plazo.

POLTICA FINANCIERA A CORTO PLAZO
La poltica financiera a corto plazo que adopte una empresa se reflejar al menos
de dos formas:
1. La magnitud de la inversin de la empresa en activos circulantes
Por lo general, sta se mide en relacin con el nivel de ingresos operativos totales
de la empresa.
Una poltica financiera a corto plazo flexible o ajustable mantendra una razn
relativamente alta de activos circulantes a ventas.
Una poltica financiera a corto plazo restrictiva, implicara una razn baja de
activos circulantes a ventas


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2. El financiamiento de activos circulantes.
Esto se mide como la proporcin de deuda a corto plazo (es decir, pasivos
circulantes) y deuda a largo plazo utilizada para financiar los activos circulantes.
Una poltica financiera a corto plazo restrictiva significa una alta proporcin de
deuda acorto plazo en relacin con el financiamiento a largo plazo.
Una poltica flexible significa menos deuda a corto plazo y ms a largo plazo.
FILOSOFA ACERCA DE FINANCIAMIENTO DEL CAPITAL DE TRABAJO
En trminos del intercambio compensatorio riesgo-rendimiento, podemos
caracterizar la filosofa de una empresa acerca de como financia su capital de
trabajo
Un enfoque de igualar al vencimiento
Un enfoque conservador o
Un enfoque agresivo.
ENFOQUE DE IGUALAR AL VENCIMIENTO
La empresa protege su riesgo igualando los vencimientos de sus activos y sus
pasivos. Financia las variaciones de temporada en los activos actuales con los
pasivos a corto plazo con el mismo vencimiento. Adems, en la mayor parte de los
casos, hay un componente permanente de activos actuales. Los inventarios y las
cuentas por cobrar se mantienen por encima de algn nivel mnimo. Este
componente permanente de los activos a corto plazo tambin est financiado por
el capital a largo plazo.
ENFOQUE AGRESIVO
El enfoque agresivo utiliza menos financiamiento a largo plazo y ms a corto
plazo. La meta es aumentar las utilidades. Por el principio del intercambio
compensatorio riesgo-rendimiento, sabemos que sin alguna clase de imperfeccin
del mercado, las utilidades ms altas esperadas slo se presentan a costa de un
riesgo mayor.



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ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO
La decisin de una empresa concerniente a la administracin del efectivo se
puede desglosar en dos partes. Primero, qu tanta liquidez (efectivo ms valores
comerciables) debe tener la empresa? Segundo, cules deben ser las
proporciones relativas de efectivo y valores comerciables para mantener esa
liquidez?
DEMANDAS DE EFECTIVO
Existen tres motivos bsicos para contar con efectivo:
(1) La demanda de transacciones, Es la necesidad de tener efectivo para hacer
los pagos diarios para tales cosas como salarios, materia prima, impuestos e
intereses. La demanda de efectivo de las transacciones existe debido a los
desequilibrios entre los flujos de entrada y de salida de efectivo. La necesidad de
mantener saldos de transacciones depende del tamao de la empresa.
(2) La demanda precautoria, Es esencialmente el margen de seguridad requerido
para satisfacer las necesidades inesperadas.
Cuanto ms inseguros sean los flujos de entrada y de salida de efectivo,
mayor deber ser el saldo precautorio.
(3) La demanda especulativa: Se basa en el deseo de aprovechar las
oportunidades rentables que requieren efectivo. Este motivo da razn de un
porcentaje ms pequeo de retenciones de efectivo corporativas, que de
retenciones de efectivo individuales. En su mayor parte, las compaas retienen el
efectivo por razones de transacciones y precautorias. Por lo general, es posible
utilizar prstamos bancarios fcilmente disponibles para satisfacer la demanda de
efectivo especulativa.
SALDO COMPENSATORIO
Adems de las tres demandas bsicas de efectivo, muchas empresas retienen el
efectivo para compensar sus saldos. El saldo compensatorio es un saldo contable
que la empresa conviene en mantener. Le proporciona un pago indirecto al banco
por sus prstamos y por otros servicios. Los bancos comerciales pueden aceptar o
requerir saldos compensatorios en vez de honorarios directos.
Si un banco reclama $ 1000 de compensacin por un servicio, simplemente puede
cargar honorarios de $1000. Como una alternativa, si la tasa de inters es del 5%,
un saldo compensatorio de $20,000 depositado en el banco, en una cuenta que no
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produce intereses durante un ao, le proporcionara al banco la misma
compensacin (indirecta)de $ 1,000 (0.05 x 20,000).
MODELOS DE DEMANDA DE TRANSACCIONES
Cunto efectivo necesita una empresa para hacer sus transacciones?
Un enfoque sencillo y til es tratar la administracin del efectivo como un problema
de administracin del inventario. En este enfoque, la compaa administra su
inventario de efectivo sobre la base del costo de retencin del efectivo (ms que
como valores financieros) y el costo de convertir los valores en efectivo. La mejor
poltica minimiza la suma de estos costos.
MODELO DE ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO DE BAUMOL
El modelo supone que:
La empresa puede predecir con certidumbre sus futuros requerimientos del
efectivo,
Los desembolsos de efectivo se distribuyen de manera uniforme a lo largo
del periodo,
La tasa de inters (el costo de oportunidad de retener el efectivo) es fija y
la empresa pagar un costo de transaccin fijo cada vez que convierta valores en
efectivo.
El costo anual de satisfacer la demanda de transaccin es:
El costo de transaccin ms el costo de oportunidad (valor en el tiempo):

Saldo promedio
Valor en el tiempo
Donde:
T =volumen de transacciones anuales en unidades monetarias (uniforme a travs
del tiempo)
b=costo fijo por transaccin
i tasa de inters anual
C = volumen de cada depsito
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La variable de decisin es C, el tamao del depsito. El aumento de C incrementa
el saldo promedio de efectivo y tambin el costo de oportunidad. Sin embargo, el
incremento de C reduce el nmero de depsitos, bajando as el costo anual de
transaccin.
El tamao ptimo del depsito se da por:

La compaa Marte, necesita $12 millones en efectivo el prximo ao. Cree que
puede ganar el 12% al ao sobre los fondos invertidos en valores comerciales y
que la conversin de esos valores a efectivo cuesta $312.50 por transaccin, qu
implica esto para la empresa?
El tamao ptimo del depsito para Marte es:

El costo anual es:

T / C = 48 depsitos por ao (12000,000/250,000).
b T / C = 312.5 (48) = $15,000 = costo de las transacciones por ao
C / 2 = $125,000 saldo promedio de efectivo (250,000 / 2)
i C / 2 = 0.12 (125,000) = $15,000 costo de oportunidad anual de los fondos
Marte hara aproximadamente un depsito de $250,000 a la semana.
MODELO DE ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO DE MIILLER-ORR
Permite que los flujos diarios de efectivo varen conforme a una funcin de
probabilidad. Este modelo utiliza dos lmites de control (superior e inferior) y un
punto de regreso (objetivo al cual regresa la empresa siempre que llega a uno de
los lmites de control)
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Punto de regreso es simplemente LCI + Z
Lmite superior es igual al LCI + 3Z
Este procedimiento produce un saldo promedio de efectivo de LCI + 4/3 Z
Variable Z depende:
del costo por transaccin, b,
de la tasa de inters por periodo i, y
de la desviacin estndar de los flujos netos de efectivo,

Un costo ms alto por transaccin o una mayor variacin en el flujo de efectivo
dan como resultado una Z mayor y una diferencia ms grande entre el LCI y el
LCS.
Una tasa de inters ms alta da como resultado una Z menor y un rango
ms pequeo.
El modelo Miller-Orr es un buen ejemplo de la administracin por excepcin.
Los gerentes permiten que el saldo de efectivo flucte entre los lmites
especificados. Slo cuando se violan esos lmites, los gerentes emprenden una
accin y esa accin se planea con anticipacin. El modelo es til para administrar
los saldos de efectivo de las transacciones.
Supongamos que KFC ha estimado que la desviacin estndar de sus flujos netos
de efectivo son de = $50,000 diarios. Adems el costo de comprar o vender
valores financieros es de $100. La tasa de inters anual es del 10%. Debido a sus
requerimientos de liquidez y a sus convenios de saldos compensatorios, la
compaa tiene un lmite de control ms bajo que $100,000 sobre sus saldos de
efectivo. Cul sera el lmite de control superior y el punto de regreso de KFC en
el Modelo de Miller-Orr?
Primero, encontramos Z. Dividimos la tasa de inters entre 365 para convertirla a
una tasa diaria, porque la variabilidad de los flujos de efectivo se expresa sobre
una base diaria.
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Despus, calculamos el lmite de control superior y el punto de regreso
LCS = LCI + 3Z = 100,000 + 3(88,125) = $364,375
PR = LCI + Z = 100,000 + 88,125 = $188,125
Si el saldo de efectivo baja a $100,000, la compaa vender Z = $88,125 de sus
valores y depositar el dinero en la cuenta de efectivo, lo que llevar el saldo a
$188,125.
Si el saldo de efectivo aumenta a $364,375, comprar 2Z = $176,250 en valores,
de su efectivo, reduciendo as el saldo de efectivo al punto de regreso de
$188,125 (364,375 176,250)
El saldo promedio en efectivo = LCI + 4/3 Z= 100,000 + (4/3)(88,125) = $217,500
OTRAS CONSIDERACIONES PRCTICAS EN LA ADMINISTRACIN
DELEFECTIVO
Existen otros factores que no estn incluidos en estos modelos y tambin afectan
los saldos de efectivo.
Por ejemplo, la compaa puede tener un requerimiento de saldo compensatorio.
En dicho caso, el saldo promedio de la empresa es mayor que su saldo necesario
para las transacciones y que su requerimiento de saldo compensatorio.
De manera que el saldo compensatorio es costoso slo si aumenta el saldo que la
empresa mantendra de todos modos. La cantidad ptima de valores financieros
es la liquidez total deseada menos los saldos en efectivo. La empresa invierte en
una variedad de valores financieros, tomando en cuenta sus posibles necesidades
futuras de efectivo, as como los costos de transaccin, los vencimientos, el riesgo
y los rendimientos de las inversiones.
Algunas empresas mantienen carteras demasiado grandes de valores financieros.
Aun cuando algunas de esas carteras se pueden mantener para propsitos de
liquidez, el motivo tambin puede ser responder a situaciones especiales de
impuestos. En ocasiones las empresas tienen operaciones en el extranjero, en
pases con diferentes leyes de impuestos y se pueden beneficiar invirtiendo el
efectivo en el extranjero, en vez de devolverlo al pas y pagar impuestos sobre ese
efectivo.


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FLOTACIN:


Hay dos clases de flotacin:
1. FLOTACIN DE DESEMBOLSO.
Cuando usted expide un cheque, su saldo contable o en el libro mayor se reduce
en la cantidad del cheque, pero su saldo disponible o depositado en el banco no
se reduce hasta que al fin el cheque pasa por la cmara de compensacin del
banco. Esta diferencia es la flotacin de desembolso.

2. FLOTACIN DE COBRANZA.
Por supuesto, la flotacin puede ser positiva o negativa. Supongamos que usted
recibe un cheque y lo deposita en su banco. Hasta que los fondos se acreditan a
su cuenta, su saldo contable ser ms alto que su saldo real. En este caso, usted
est experimentando una flotacin de cobranza.
FLOTACIN DE DESEMBOLSO
Supongamos que Colors tiene $50,000, tanto en su saldo contable como en su
saldo en el banco. Si Colors expide en cheque de $1,000 que tarda cuatro das por
pasar por la cmara de compensacin, durante ese periodo se han creado $1,000
de flotacin de desembolso. El saldo contable de Colors disminuye segn la
cantidad del cheque, de $50,000 a $49,000, pero el saldo en el banco permanece
igual hasta que el cheque se carga a la cuenta.
Flotacin = Saldo disponible - Saldo contable= 50,000 - 49,000 = $1000
Despus de que el cheque se carga a la cuenta, los saldos contable y bancario
son ambos de $49,000 y ya no hay una flotacin de desembolso.
FLOTACIN DE COBRANZA
Supongamos que Colors tiene un saldo en efectivo de $50,000, tanto en su libro
mayor como en su saldo disponible en el banco. Si Colors recibe un cheque de
$500 y lo deposita en su cuenta de cheques, los fondos de ese cheque en
particular no estarn disponibles durante dos das. El incremento en su saldo
Flotacin = Saldo disponible - Saldo contable
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contable es de $500, pero el saldo bancario permanece igual, hasta que los
fondos estn disponibles. De manera que la flotacin es
Flotacin = Saldo disponible - Saldo contable= 50,000 - 50,500 = -$500
Esta flotacin negativa de $500 es la flotacin de cobranza de Colors
TCNICAS DE ADMINISTRACIN DE LA FLOTACIN
Transferencias por cable.
Los pagos importantes se pueden hacer por medio de transferencias por cable. Es
ms costoso que hacer un cheque, pero la transferencia por cable reduce la
flotacin, porque es inmediata.
Cuentas de saldo cero (CBC).
Son cuentas especiales de desembolso que tienen un saldo de cero y cuyos
fondos provienen de una cuenta maestra. Los fondos son transferidos
automticamente a las CBC cuando se presentan cheques a cargo de esas
cuentas.
Desembolso controlado.
Esta tcnica puede utilizar cuentas de desembolso en varios bancos, adems de
una cuenta maestra en el banco principal de la empresa. Los fondos se transfieren
a las cuentas segn sea necesario. Los bancos le notifican a la empresa acerca
de qu fondos se necesitan. Entonces, la empresa hace una transferencia por
cable a esos bancos. A la inversa, el banco le notifica a la empresa acerca del
exceso de fondos y se los transfiere por cable.
Procesamiento centralizado de cuentas por pagar.
Al centralizar las cuentas por pagar, el tesorero sabe cundo se deben pagar
todas las cuentas y se puede asegurar de que haya fondos disponibles y que las
facturas se paguen a tiempo. El pago oportuno de las facturas crea mejores
relaciones con los vendedores. Adems, la empresa evita las sanciones por
retraso en los pagos, al tiempo que reduce sus saldos de efectivo.



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TRANSFERENCIAS POR CABLE
Usted necesita transferir $100,000 de Puebla a su sucursal de Guadalajara. Si
enva el cheque por correo, le costar $1 por el envo por correo y por su
certificacin, y se llevar un total de 5 das para que los fondos se transfieran.
Durante el viaje de cinco das del dinero, usted est sufriendo un costo de
oportunidad, debido a que los $100,000 no estn ganando el rendimiento
porcentual anual del 3% de inters. Como una alternativa usted puede evitar el
costo de oportunidad enviando una transferencia por cable a un costo de$12.00,
que en forma instantnea transfiere los fondos, sin ninguna flotacin. Qu sera
ms econmico?
Costo = costos fijos + costos de flotacin Costo del cheque = 1.00 +
100,000(0.03)(5/365) = 1.00 + 41.10 = $42. 10Costo de la transferencia por cable
= 12.00 + 0 = $12.00La transferencia por cable es mucho ms econmica.

PLANES DE FINANCIAMIENTO
La corporacin Edwards est considerando planes de financiamiento alternativos
para capital de trabajo. Como se indica en la tabla, esta empresa debe
conseguir financiamiento de $500,000 para capital de trabajo (activos corrientes).
Bajo el plan A se financiarn todas las necesidades de activo corriente con fondos
a corto plazo, mientras que con el plan B slo se financiar una parte
relativamente pequea de activos corrientes con dinero a corto plazo, confiando
principalmente en fondos a largo plazo.
En cada caso se incluirn $100,000 de activos fijos con compromisos de
financiamiento alargo plazo. Como se indica en la parte 3 de la tabla, bajo el plan
A se financiarn las necesidades totales de $600,000 con $500,000 financiados a
corto plazo y $100,000financiados a largo plazo, mientras que con el plan B se
financiarn $150,000 a corto plazo y $450,000 a largo plazo





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EDWARDS CORPORATION Plan A Plan B

Parte 1. Activo Circulante
Temporales $ 250.000 $ 250.000
Permanentes 250.000 250.000
Total Activo Circulante 500.000 500.000
Financiamiento a corto plazo (6%) 500.000 150.000
Financiamiento a largo plazo (10%) 0 350.000
500.000 500.000

Parte 2. Activos Fijos $ 100.000 $ 100.000
Financiamiento a largo plazo (10%) $ 100.000 $ 100.000

Parte 3. Financiamiento Total (resumen de partes 1
y 2)
500.000 150.000
Corto plazo (6%) 100.000 450.0000
Largo plazo (10%) $ 600.000 $ 600.000


El plan A cuenta con el costo de financiamiento ms bajo, intereses de 6%
sobre$500,000 de los $600,000 que se necesitan .En la tabla se muestra el
impacto de ambos planes en el rengln de utilidades .Suponiendo que la empresa
genera $200,000 en utilidades antes de intereses e impuestos, el plan A dejar
utilidades despus de impuestos por $80,000, mientras que el plan B nicamente
generar $73,00

Tabla. Impacto de los Planes de financiamiento sobre las
utilidades

EDWARDS CORPORATION

Plan A
Utilidades antes de intereses e impuestos $ 200,000
Inters (corto plazo), 6% x $500,000 -30,000
Inters (largo plazo) ,10% x US$100,000 -10,000
Utilidades antes de impuestos.................. 160,000
Impuestos (50%)....................................... 80,000
Utilidades despus de impuestos............. $ 80,000

Plan B
Utilidades antes de intereses e impuestos $ 200,000
Inters (corto plazo), 6% x $150,000. -9,000
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Inters (largo plazo), 10% x $450,000 -45,000
Utilidades antes de impuestos.................. 146,000
Impuestos (50%)........................................ 73,000
Utilidades despus de impuestos............. $ 73,000

Aunque el plan A, que emplea fuentes de financiamiento a corto plazo ms
econmicas, parece suministrar $7,000 ms de retorno, ese no es siempre el
caso. Durante los periodos de escasez de dinero, cuando el capital es escaso,
puede ser difcil encontrar financiamiento a corto plazo o los intereses pueden
resultar exorbitantes. Adems, un financiamiento inadecuado puede significar
prdida de ventas o complicaciones financieras; por estas razones, la empresa
puede evaluar los planes A y B con base en suposiciones diferentes acerca de la
economa y los mercados de dinero.
Tabla. Impacto de los Planes de financiamiento sobre las
utilidades

EDWARDS CORPORATION

Plan A
Utilidades antes de intereses e impuestos $ 200,000
Inters (corto plazo), 14.8% x $500,000 -74,000
Inters (largo plazo) ,10% x $100,000 -10,000
Utilidades antes de impuestos.................. 116,000
Impuestos (50%)....................................... 58,000
Utilidades despus de impuestos............. $ 58,000

Plan B
Utilidades antes de intereses e impuestos $ 200,000
Inters (corto plazo), 6% x $150,000. -9,000
Inters (largo plazo), 10% x $450,000 -45,000
Utilidades antes de impuestos.................. 146,000
Impuestos (50%)........................................ 73,000
Utilidades despus de impuestos............. $ 73,000
Tabla. Impacto de los Planes de financiamiento sobre las utilidades
EDWARDS CORPORATION
CONDICIONE
S
Retorno ms alto espera
do
CRTICA
S
Probabilida
d de
Resultad
o
normales segn el plan A Esperad
o
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$ 7.000 x 0.80 = + $
5.600
Escasez Retorno ms bajo esperado







PlanA
Utilidades antes de intereses e impuestos $200,000Inters (corto plazo), 14.8% x
$500,000 . -74,000Inters (largo plazo),10% x $100,000. -
10,000Utilidades antes de impuestos .................. 116,000Impuestos (50%) ............
........................... 58,000Utilidades despus de impuestos ............. $58,000Plan
BUtilidades antes de intereses e impuestos $200,000Inters (corto plazo), 6% x $1
50,000 . -9,000Inters (largo plazo), 10% x $450,000 -
45,000Utilidades antes de impuestos .................. 146,000Impuestos (50%) ............
............................ 73,000Utilidades despus de impuestos ............. $73,000
Tabla. Retornos esperados bajo diferentes condiciones econmicas
EDWARDS CORPORATION
normales
esperado
$7,000 x 0 .80.= + $5,600
,
segn el plan A($15,000) . x 0 .20
.= ($3,000)Valor esperado de retorno para el plan A versus el Plan B.= + $2,600

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