Faculdade Eniac

Graduao Tecnolgica em Logstica

Creisson Costa da Paixo
Luiz Antonio de Abreu Sobrinho





TCC Trabalho de Concluso de Curso
Gesto de Estoque e Abastecimento-Estudo de caso Baseado em uma Indstria
Alimentcia.








Guarulhos
2013











Gesto de Estoque e Abastecimento-Estudo de Caso Baseado em uma Indstria
Alimentcia.




Trabalho de Concluso de Curso
apresentado Faculdade Eniac, como
requisito parcial para a obteno do ttulo
de Graduao Tecnolgica em Logstica.
Orientador: Prof. Amauri Junior


Guarulhos
2013



















Dedicamos este trabalho aos nossos pais,
familiares e amigos pelo total apoio e
incentivo para realizao deste sonho.






















Agradecemos primeiramente a Deus por nos
dado fora e perseverana para no desistir, aos
nossos amigos familiares e professores pelo
total suporte oferecido e participao em nosso
crescimento pessoal e profissional.






















Uma pequena negligncia pode aumentar os
mal-entendidos; pela falta e um cravo, perdeu-se
a ferradura, pela falta da ferradura perdeu-se o
cavalo e pela falta do cavalo o cavaleiro se
perdeu.
Benjamin Franklin





Sumrio

Introduo..............................................................................................................8
1. Gesto de estoque na indstria alimentcia...........................................................9
1.1 Conceitos de Gesto de estoque...............................................................9
1.2 Razes para se manter um estoque..............................................................10
1.3 Melhorar o nvel de servio...........................................................................10
1.4 Incentivar economias na Produo................................................................10
1.5 Permitir economia de escalas de compras e no transporte............................11
1.6 Agir com proteo contra os aumentos de preo..........................................11
1.7 Proteger as empresas de incertezas na demanda e ressuprimentos...............11
1.8 Segurana contra as contingncias..............................................................11
1.9 Nivelamentos de estoques............................................................................12
1.10 Custos de estoques......................................................................................12
1.11 Previso de demanda e estoque de segurana............................................13
1.12 Armazenagem.............................................................................................15
1.13 Layout de armazm.....................................................................................15
1.14 Curva ABC.................................................................................................16
2. Just time na indstria alimentcia...............................................................................16
3. Cross docking na indstria alimentcia........................................................................17
4. Cadeia de Abastecimento............................................................................................17
4.1 Evoluo da cadeia de abastecimento...........................................................18
5. Empresa cedente.........................................................................................................19
5.1 Unidades industriais sunos...........................................................................20
5.2 Unidades industriais aves..............................................................................20
5.3 Unidades industriais lcteos..........................................................................21
5.4 Unidades de vendas.......................................................................................21


5.5 Misso, viso e valores...................................................................................21
5.6 Cooperativismos............................................................................................22
6. Mtodos e procedimentos utilizados............................................................................23
6.1 Definio de cotas de venda...........................................................................23
6.2 Critrios de origem de embar.........................................................................24
6.3 Gesto de estoque...........................................................................................24
6.4 Embarque automtico.....................................................................................25
6.5 Carregamentos no centro logstico.................................................................26
6.6 Operao e estocagem da filial.......................................................................27
6.7 Transporte.......................................................................................................27
7. Analise dos dados.........................................................................................................27
7.1 Embarque automtico.....................................................................................27
7.2 Carregamento centro logstico........................................................................28
7.3 Transporte.......................................................................................................28
7.4 Operao.........................................................................................................28
7.5 Estoque de segurana......................................................................................29
8. Concluso.......................................................................................................................30
9. Referncias bibliogrficas..............................................................................................31
10. Reviso bibliogrfica..................................................................................................32
10.Termo de compromisso e responsabilidade.................................................................33















8

8


Introduo

O tema desta monografia foi escolhido em funo da importncia de se ter
uma gesto de estoque e abastecimento eficiente para a logstica atual, pela alta
competitividade que o mercado oferece e pelos benefcios que sero agregados
com este processo.
A gesto de estoque e abastecimento se tornou vital para qualquer
empresa trazendo inmeros benefcios e pesquisas recentes apontam que com
est gesto possvel reduzir em 30% os volumes estocados, melhorando
processos como, inventrios, controle de estoques e principalmente o nvel de
servio perante o cliente, essa ferramenta se tornou essencial para se atingir os
propsitos de toda empresa: lucro e satisfao de seus clientes.
Grande parte dos custos logsticos ocorrem perante a armazenagem e
movimentaes de produtos e quem faz uma gesto de estoque eficiente,
consegue praticar melhores preos, tendo maior agilidade perante o atendimento
ao seu cliente e maior qualidade no servio prestado.
Atualmente muitas empresas encontram grandes dificuldades em relao
armazenagem e definio do seu estoque de segurana, com baixa eficincia,
onde so encontrados, estoques com volumes excessivos de produtos de baixo
giro e pela falta de outros produtos necessrios para atendimento da demanda,
causando rupturas, isto ocorre por diversos fatores e acaba comprometendo os
resultados, fazendo que a utilizao de armazns terceiros seja cada vez mais
frequentes, gerando assim um aumento desnecessrio nos custo.
Com este trabalho temos como objetivo aprimorar nossos conhecimentos,
potencializar os recursos disponveis na empresa e apresentar solues viveis
para resoluo do problema, visando ter um estoque reduzido, eficaz e eficiente.

9

Sabendo que o gerenciamento da gesto de estoque e abastecimento
uma operao de grande valor agregado, e que as empresas indstria alimentcia
so obrigadas a fazerem grandes investimentos para dispor de uma operao
como esta, para que possamos apontar melhorias, solues viveis, resoluo
dos problemas e que nosso proposito possa se tornar real e ser uma boa
alternativa para a empresa, iremos posicionar as ideias dos grandes mentores da
cadeia logstica mundial e nacional sobre o tema escolhido, focando nas
necessidades que a indstria alimentcia enfrenta no dia a dia em relao
gesto cadeia de abastecimento.
Colocaremos tambm ideias para solucionar os mais constantes e
imprevisveis problemas, com uma viso macro das circunstncias que cercam
este importante complexo logstico, utilizando os nossos conhecimentos
adquiridos ao longo do nosso perodo acadmico.


























10







1. Gesto de estoque na indstria alimentcia

1.1 Conceitos de Gesto de estoque

Estoque como todos os bens materiais mantidos por uma organizao
para suprir suas demandas futuras e que podem ser encontrados na forma de:
Matria-prima, produto em processo, produto acabado, materiais, embalagens
ou produtos necessrios para manuteno, reparo e suprimentos segundo
Castiglioni relatado em seu livro Logstica operacional (2007).
Podemos dizer que em um passado no muito distante acreditava-se que
um bom gerenciamento de estoque se consistia em manter volumes muito
superiores aos realmente utilizados armazenados, com o intuito de possuir uma
segurana para que nunca venha faltar componentes para o funcionamento
perfeito do fluxo da produo.
Ronald H. Ballou diz em Logstica Empresarial (2007) Devemos sempre
ter o produto de que voc necessita, mas nunca ser pegos com algum estoque.
Essa uma frase que realmente revela com todas as diretrizes o dilema de uma
gesto de estoque. Ballou tambm relata que o controle de estoque vital para a
estrutura logstica, podendo absorver de 25% a 40% dos custos totais,
representando uma poro substancial do capital da empresa.
Estoque um conjunto de bens armazenados com caractersticas
prprias, e que atende a necessidade da empresa (Moura, 2004) relatada em
seu livro Gesto de Estoques.
A gesto de estoque engloba todas essas colocaes e conceitos
relatados pelos autores, onde com algumas tcnicas e procedimentos permitem
garantir com qualidade e tempo certo cada item ao longo da cadeia produtiva. No
entanto importante a compreenso correta do seu papel na logstica e como
11

devem ser gerenciados, assim Todo erro gerencial acaba gerando estoque diz
Michael C. Bergerac.

1.2 Razes para se manter um estoque.

A armazenagem de mercadorias para uso futuro exige um investimento por
parte da empresa. A maneira ideal para balancearmos esta armazenagem
seria a sincronizao entre oferta e demanda, para tornarmos desnecessria a
manuteno de estoques. Porm como muito difcil prever e conhecer a
demanda futura com exatido, onde tambm temos o problema de nem
sempre os suprimentos estarem disponveis a todo momento acumulamos
estoques para assegurar a disponibilidade de mercadorias e tentar minimizar
os custos totais da produo e distribuio.
Ronald H. Ballou faz algumas observaes por quais as finalidades e
razes, para manter-se um estoque. Elas so:
Melhorar o nvel de servio;
Incentivar economias na produo;
Permitir economias de escalas de compras e no transporte,
Agir com proteo contra os aumentos de preos;
Proteger as empresas de incertezas na demanda e ressuprimentos;
Segurana contra contingncias.

1.3 Melhorar o nvel de servio

De acordo com Ballou (2007) os estoques auxiliam a funo do marketing,
com a funo de estratgia localizados mais prximos aos pontos de vendas e
quantidades mais adequadas. Isto um diferencial segundo Ballou para clientes
que precisam de disponibilidade imediata ou obtm tempos de ressuprimentos
curtos. Assim o marketing pode beneficiar-se da disponibilidade constante do
produto mesmo quando a oferta e sazonal.



12

1.4 Incentivar economias na Produo

Ronald H. Ballou afirma que estoques agem como amortecedores entre
oferta e demanda, possibilitando uma produo mais constante, que no oscile
com a flutuao de vendas. A fora de trabalho pode ser mantida em nveis
estveis e os custos de preparao de lotes podem ser diminudos, uma vez que
o mnimo custo unitrio de produo geralmente ocorre para grandes lotes de
fabricao.

1.5 Permitir economia de escalas de compras e no transporte

Na maioria das vezes, compras de pequenos lotes so gerados pra
satisfazerem as necessidades da produo ou para abastecer clientes atravs da
manufatura. No final isso implica em maiores custos de frete, devido a
insuficincia da capacidade total de volumes a serem transportados. Uma das
finalidades do estoque gerar descontos no transporte, atravs de grandes lotes
equivalentes a capacidade dos veculos gerando fretes unitrios menores. De
modo idntico menores preos podem ser obtidos nas compras de mercadorias
com uso de lotes maiores que as demandas imediatas.

1.6 Agir com proteo contra os aumentos de preos

De acordo com Ballou (2007) bens comprados em mercados abertos tem
seus preos ditados pela curva de oferta e demanda. Compras podem ser
antecipadas em funo de aumentos previstos nos preos. Isto acaba criando
estoque que, de alguma forma, o pessoal de logstica deve administrar.

1.7 Proteger as empresas de incertezas na demanda e ressuprimentos

Na viso de Ballou (2007) na maioria das ocasies, no possvel
conhecer com total certeza e preciso as demandas de produtos ou tempos de
ressuprimentos no sistema logstico. Para garantir disponibilidade de produtos
deve-se manter um estoque adicional (estoque de segurana) que so uma
13

margem a mais adicionadas ao estoque regulares para atender as necessidades
do mercado ou da produo.

1.8 Segurana contra contingncias

Ronald H. Ballou afirma que manter estoques oferecem inmeros
benefcios, mas seus custos so elevados e tm subido dramaticamente com
taxas de juros. Existem situaes que so inusitadas ou inesperadas, como
greves, incndios, inundaes que podem prejudicar uma empresa. Manter
estoques de reserva uma maneira de garantir o fornecimento normal nesta
ocasio.

1.9 Nivelamento de Estoques

Segundo Castiglioni (2007) a condio ideal do fluxo financeiro dos
estoques de uma empresa determinada pelo nivelamento deste estoque. Este
nivelamento obtido somente quando a empresa mantm os estoques mnimos,
sem corre riscos de no ter disponvel os produtos necessrios ou em
quantidades suficientes para atender e manter em equilbrio o fluxo de consumo.
Os fatores mais fundamentais para a determinao dos estoques esto
ligados a dois fatores de acordo com Castiglioni. Quanto maior for a quantidade
estocada, maiores so os custos com a manuteno dos estoques, mas olhando
por outro lado traz uma garantia de que o produto estar sempre disponvel. O
segundo fator que qualquer reduo de estoque automaticamente reduz os
custos de estocagem, em contra partida pode aumentar os custos da obteno de
materiais devido imediata necessidade ou a falta constante do produto.

1.10 Custos de Estoques

Moura (2004) compartilha da ideia de que todo e qualquer armazenamento
de material gera determinados custo, podendo dividir os custos de estoque nas
seguintes denominaes. Custo de pedir, custo de manterem estoque, custo total,
14

custo associado a falta de estoque, custo de aquisio, custo de manuteno ou
armazenagem, custo de emisso e acompanhamento de pedidos.
Observando o pensamento de Ronald H. Ballou ele compartilha a ideia de
Moura (2004) para o mesmo seguimento dos custos de estoques, dando nfase
h trs categorias diferentes de custo na administrao de inventrios. Eles so:

Custos de Manuteno de Estoques: Esto associados a todos os
custos necessrios para manter a quantidade certa de mercadorias por
um perodo de tempo. H em primeiro lugar, o custo de oportunidade do
capital, onde o estoque imobiliza capital que poderia ser empregado de
forma diferente na empresa, dentro ou fora dela. Os custos desta
manuteno da armazenagem tambm se associa a impostos, seguros
contra incndios e catstrofes naturais, se deparando com o seguro
contra roubos quando a carga de alto valor agregado.

Custos de Compras: Este custo esta associado ao processo de
aquisio das quantidades requeridas para reposio do estoque.
Quando a ordem de compra despachada temos uma serie de custos
resultantes do processamento do pedido at a preparao do mesmo, o
departamento de compras processa o pedido nos deparamos com o
primeiro custo o faturamento ou contabilidade, logo aps encontramos o
custo de enviar o pedido at o fornecedor seja correio ou por mdia
eletrnica, depois o (set-up) custo de preparao da produo, custo
devido a qualquer tipo de manuseio ou processamento realizado e o
preo da mercadoria.

Custos de Faltas: Ballou relata que este tipo de custo ocorre em caso
que haja demanda maior do que oferta ou demanda por itens em falta
no estoque. Conforma a reao do cliente podermos ter dois tipos de
custos neste sentido, custo de vendas perdidas e custo de atrasos. Na
verdade um tipo de custo de oportunidade onde no desembolso
direto, e tambm de difcil mensurao uma vez que exige a capacidade
de prever intenes futuras do cliente quanto a um relacionamento de
15

novas compra do produto. J os atrasos so medidas que resultam em
gastos diretos para empresa, custos extraordinrios de transportes e
manuseio, acarretando custos administrativos e de vendas no
reprocessamento do pedido.

1.11 Previso de Demanda e Estoque de Segurana

A previso de demanda pode ser classificada, atravs da adoo de
modelos estatsticos para a previso de estoques, com um mapeamento
das informaes baseado em um histrico de vendas do produto e na
programao de compras.

Demanda programada: decorrente de fatores que requer um
planejamento, associados ao programa de aquisio e entrega em
quantidades e prazos previamente estabelecidos.
Demanda Previsvel: considerado um tipo de demanda
independente calculada atravs de artifcios estatsticos onde no
tem nenhuma ligao com programas e eventos especficos, sendo
que as probabilidades podem as projetar.
Demanda Regular: Uma demanda previsvel, conhecida por no
sofrer grandes variaes da quantidade entre sucessivos intervalos
de tempo prefixados.
Demanda Incerta: Caracteriza-se de complexidade em sua
previso, mas dependente de manuteno de estoques devido as
probabilidades de ocorrncias.

Estoque de segurana segundo Castiglioni (2007) a quantidade de
material destinada a evitar a ruptura de estoque ocasionada pela dilatao do
tempo de ressuprimento ou pelo aumento da demanda.
Dias (1993) diz que estoque de segurana a quantidade mnima que
deve existir em estoque, que se destina a cobrir eventuais atrasos no suprimento,
com o objetivo de garantir o funcionamento ininterrupto e eficiente do processo
produtivo, sem o risco de faltas.
16


Embora o estoque de segurana remeter a todas as falhas que esto por
trs dos processos e ainda auxiliar com as incertezas, dimensiona-lo
corretamente uma constante preocupao na gesto de estoques, onde
aparece varias dvidas e divergncias na hora de situa-lo em um nvel correto.

1.12 Armazenagem.

Na viso de Martins (2003) os estoques tem que estar nos lugares
adequados, na quantidade correta, com a maior qualidade possvel e um dos
fatores principais que possibilitar a entrega e colocao de modo eficiente nas
prateleiras. Sendo um conjunto de atividades relacionadas a funo de
reabastecimento, tendo como propsito o recebimento, a estocagem e a
distribuio dos materiais na viso de Castiglioni (2003).

Castiglioni (2007) define as bases deste trip, da seguinte forma.

Recebimento: Conjunto de operaes que envolvem a indefinio do
material recebido, tendo o confronto do recebimento fiscal com o
pedido, a inspeo da quantidade e qualidade do material ou produto e
aceitao dos mesmos.
Estocagem: Conjunto de operaes relacionadas a conservar, guardar
o material ou produto, constituindo uma das partes mais fundamentais
do processo de armazenagem, exigindo tcnicas especificas para
alcanar a eficincia na racionalizao e economias desejadas.
Distribuio: conjunto de operaes relacionadas expedio do
material, envolvendo a acumulao do que foi recebido para
estocagem, a embalagem adequada e a efetiva entrega ao cliente.

1.13 Layout de Armazm:

Em uma estrutura de armazenagem, Castiglioni (2007) afirma que de
suma importncia e um aspecto fundamental o layout do armazm, sendo que ele
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determina o grau de acessibilidade ao material, os modelos de fluxo, os locais de
reas obstrudas e principalmente a segurana dos colaboradores e de todos que
circulam dentro do local.
Castiglioni tambm relata que os objetivos de um layout eficiente de
armazm, tem que assegurar a utilizao mxima dos espaos disponveis no
armazm, propiciando uma eficiente movimentao dos materiais, garantindo
uma estocagem mais econmica em relao s despesas de equipamentos e
movimentao, sem contar os danos aos materiais e mo de obra do armazm.
Alm de assegurar a flexibilidade mxima para satisfazer as necessidades de
alteraes, estocagem e movimentao, com uma grande organizao.

1.14 Curva ABC

Dias afirma que atravs da curva ABC, pode-se identificar os itens que
merecem ateno e tratamentos adequados. A curva ABC obtida atravs da
ordenao dos itens de acordo com a sua importncia. Na leitura das classes
temos o grupo A, (grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com
uma ateno especial e uma administrao mais cautelosa, para que este item
no falte, causando ruptura em sua distribuio). O grupo B (grupo de itens em
uma categoria intermediria), grupo C (grupo de itens menos importantes que
demandam um pouco menos de ateno pela administrao em relao aos
outros dois grupos).
Ronald H. Ballou (2007) diz que a curva ABC uma tcnica para o controle
de estoques, para avaliar as linhas de produtos que so mais competitivos ou
mais rentveis que outros. Ballou diz tambm que a curva ABC encaixa bem no
propsito de classificao de prioridades, onde a grosso modo 20% de uma linha
de produtos(em quantidade) responsvel por 80% das vendas realizadas (em
valor). A linha deve ser classificada desde o item maior ao menor com relao s
vendas.




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2. Just in time na industria alimentcia

Segundo Ballou (2007) a ideia do JTI (Just in time) suprir produtos para
linha de produo, deposito ou cliente apenas quando eles so necessrios. O
mesmo relata que se as necessidades de materiais e tempos de ressuprimentos
so realmente conhecidos pela a administrao, podemos evitar o uso de
estoques. Os lotes so pedidos apenas em quantidades suficientes para atender
o consumo com a tendncia de apenas um tempo de ressuprimento.
O enfoque do Just-in-time nem sempre levar ao estoque zero esse
processo Just-in-time leva a resultados similares a outras tcnicas de controle de
estoque. Portanto a tcnica Just-in-time vantajosa quando (1) os produtos tem
alto valor unitrio, e necessitam de alto nvel de controle, (2) quando as
necessidades ou demandas so conhecidas com alto grau de afirmao, (3) os
tempos de reposio so pequenos e conhecidos e (4) no h benefcio
econmico em suprir-se com quantidades maiores que as requeridas.
Peter Wanke (2003) apresenta o just-in-time observando uma lgica de
reao de demanda. Compartilhando da ideia de Ballou (2007) onde o JIT seria a
filosofia ou a mecnica bsica que o trabalho no pode prosseguir at que uma
necessidade seja identificada na estao seguinte.
A rea de produo fabrica somente o necessrio para atender a
demanda, a rea de compras adquire somente o necessrio para a produo.
Esta tcnica ficou mundialmente conhecida como tcnica de puxar, segundo
Souza e Moraes (2006).

3. Cross docking na industria alimentcia

Conforme Bertaglia (2003) o cross docking uma operao que considera
a movimentao de produtos no centro de distribuio com o mnimo de
manuseio possvel. Os produtos chegam ao centro de distribuio no so
armazenados, so movimentados diretamente para caminhes estacionados nas
reas de carregamentos, e seguem diretamente para o cliente sem nenhum tipo
de armazenagem do produto ou material.
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Bertaglia (2003) afirma que a prtica do cross docking esta associada
movimentao de produtos com paletes fechados, somente desta forma os
benefcios so obtidos. Esta prtica diminui os custos de armazenagem,
manuseio de produtos e tempo de entrega, realizando um processo aplicado em
produtos que tenham tempo de entrega curto e que a quantidade seja capaz de
preencher paletes, afim de otimizar o transporte.

4. Cadeia de abastecimento

Com a necessidade de integrao logstica evoluiu de dentro para fora das
organizaes, constituindo um conjunto de organizaes, desde os fornecedores
de matrias-primas at o consumidor final, que se inter-relacionam. A esta
constituio integrada deu-se o nome de cadeia de abastecimento, e o
gerenciamento logstico se faz agora com base na gesto desta complexa
atividade.
A cadeia de abastecimento um conjunto de empresas ou mais empresas
diretamente ligadas por um ou mais fluxos ascendentes e descendentes de
produtos, servios, finanas e informaes, de uma fonte para um cliente. Temos
diferentes enfoques na globalizao que exigem diferentes graus de integrao
na cadeia de abastecimento, bem como diferentes tipos de estratgias e
estruturas a serem usadas.
Principalmente o planejamento estratgico da cadeia de abastecimento
precisa ser desenvolvido como suporte para o gerenciamento de riscos,
aprendizado possibilitando inovao e adaptao, equilibrando a eficincia do seu
mercado abrangido com a eficincia global e suas tendncias e atualidades.
Assim temos as ferramentas que citamos como just-in-time, cross docking, curva
ABC entre outros, dando a facilidade e o equilbrio necessrio junto coma
tecnologia disponibilizada atualmente.




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4.1 A evoluo da cadeia de Abastecimento.

A logstica o processo de aquisio, movimentao e armazenagem de
modo que atenda as necessidades do cliente com o menor custo. preciso
integrar as responsabilidades funcionais pela previso, servio de atendimento ao
cliente, transporte, armazenagem e gerenciamento de inventrio a fim de realizar
a meta ao menos custo. Uma cadeia de abastecimento perfeita atende
perfeitamente esta necessidade de reduo de custo na logstica, obtendo um
fluxo direto da matria-prima dinamicamente sendo transformada em ativos.
A cadeia de abastecimento do sculo 21 movida eletronicamente e est
transformando os negcios e continuamente sendo transformada. Os principais
processos que integram a cadeia de abastecimento so controlados nos dias de
hoje com a mais alta tecnologia possvel para o mercado, colocando a tecnologia
como uma das maiores foras para estes processos que hoje so totalmente
integrados com o desenvolvimento de softwares ERP, CRM, e APS.

5. Empresa Cedente

Cooperativa Central Aurora Alimentos.
Rua Claudio Sergio Bere, 100 07031-200 Ponte Grande Guarulhos SP
CNPJ: 83.310.441/0003-89 Inscrio Estadual: 336.218.081.118

Em 15 de Abril de 1969, por meio de assembleia com feito oficial de
construir uma sociedade cooperativa, 18 homens, representando oito
cooperativas do Oeste de Santa Catarina, se unem para formar a Cooperativa
Central Aurora Alimentos. Mal sabiam eles que o intuito inicial de melhorar as
condies do produtor rural de sunos e conseguir espao no mercado, iria to
longe.
H 40 anos, o setor frigorfico se caracterizava pelas atividades artesanais,
oferecendo uma pequena variedade de produtos. A Cooperativa Central Aurora
Alimentos buscou investir na industrializao da matria-prima Para agregar mais
valor aos seus produtos e obter um grande crescimento, levando consigo toda
uma comunidade que comeava a fazer parte desta cooperativa.
21

Durante mais de quatro dcadas, a Aurora Alimentos obteve nobres
conquistas: fez crescer uma regio onde proporcionou maior qualidade de vida ao
homem do campo, foi a principal responsvel pelo surgimento e sustentao de
comunidades internas, modernizando o setor frigorfico e deixou a sua marca
presente em um dos perodos de maior desenvolvimento agroindustrial do Brasil.
Atualmente a Cooperativa Central Aurora Alimentos um dos maiores
conglomerados industriais do Brasil e referncia mundial na tecnologia de
processamento de carnes, com doze cooperativas filiadas, mais de sessenta mil
associados e mais de dezenove mil colaboradores. Sua rea de atuao abrange
a relao comercial e industrial envolvendo a cadeia produtiva agrcola e
pecuria, com produtos lcteos, cortes sunos, cortes de aves, produtos
industrializados como batatas, lasanhas, pizzas e sem esquecer que possui um
mix com mais de 650 produtos.
A Cooperativa Central Aurora Alimentos a maior abatedora de sunos de
Santa Catarina e uma das maiores abatedores do Brasil. Suas prioridades giram
em torno da ampliao do seu mix de produtos com embalagens menores e
semielaborados, levando ao consumidor alimentos de preparo rpido.
O grande diferencial da empresa Aurora Alimentos realmente ter o
compromisso com o ser humano, trabalhado em suas unidades os princpios e a
essncia do cooperativismo, desenvolvendo programas que visam o envolvimento
de pessoas. Procurando trabalhar no trip da sustentabilidade e assim se manter
economicamente, sem esquecer a preocupao com o meio ambiente,
comprometida com os produtores rurais, com as comunidades onde est inserida
e com os consumidores de seus produtos.
A Cooperativa Central Aurora Alimentos tem a sua sede localizada em
Chapec, Santa Catarina e mais de 20 unidades incluindo as unidades industriais
e unidades de vendas, so elas:

5.1 Unidades industriais Sunos.

Indstria Aurora Chapec IACH. Ind. de Sunos. Chapec, SC;
Frigorfico Aurora Chapec I FACH. Abate e Ind. Sunos. Chapec SC.
Frigorfico Aurora Chapec II FACH. Abate e Ind. Sunos. Chapec SC.
22

Frigorfico Aurora So Miguel do Oeste FASMO Abate e Ind. Sunos. So
Miguel do Oeste, SC.
Frigorfico Aurora So Gabriel do Oeste FASMO. Abate e Ind. Sunos.
So Gabriel do Oeste, SC.
Frigorfico Sarandi FASA. Abate e Ind. Sunos. Sarandi, RS
Frigorficos Aurora Sunos FAER II. Abate e Ind. Sunos. Erechim, RS.
Frigorfico Aurora Joaaba .FAJB Abate e Ind. Sunos. Joaaba, SC.

5.2 Unidades Industriais Aves.

Frigorfico Aurora Maravilha FAMH. Abate e Ind. Aves. Maravilha, SC.
Frigorfico Aurora Quilombo FAQUI. Abate e Ind. Aves. Quilombo, SC
Frigorfico Aurora Aves FAER. Abate e Ind. Aves. Erechim, RS.
Frigorfico Aurora Aberlado Luz- FAAL. Abate e Ind.Aves. Aberlado Luz,SC.
Frigorfico Aurora Guatambu FAGB. Abate e Ind. Aves. Guatambu, SC.
Frigorfico Aurora Xaxim FAXX. Abate e Ind. Aves. Xaxim, SC.

5.3 Unidades Industriais Lcteos.

Indstria Lcteos Aurora Vargeo ILAV. Ind. Lcteos. Vargeo, SC
Indstria Lcteos Pinhalzinho ILAPZO. Ind. Lcteos. Pinhalzinho, SC.

5.4 Unidades de Vendas.

Rio de Janeiro- Rio de Janeiro;
So Paulo Guarulhos;
So Paulo So Jos do Rio Preto;
So Paulo Jandira;
Minas Gerais Contagem;
Distrito Federal Braslia;
Recife Pernambuco;
Santa Catarina Jaragu do Sul;
Santa Catarina Chapec;
23

Rio Grande do Sul Passo Fundo;
Rio Grande do Sul Esteio;
Rio Grande do Sul Erechim
Paran So Jos dos Pinhais;
Paran Cascavel.

5.5 Misso, Viso e Valores

Misso.
Valorizar a qualidade de vida no campo e na cidade, produzindo alimentos
de excelncia.

Viso.
Ser referncia como cooperativa fornecedora de alimentos.

Valores.
tica Proceder com lealdade, confiana, honestidade, respeito e
transparncia;
Qualidade Atender s expectativas do pblico relevante, atravs
de processos e pessoas qualificadas e comprometidas;
Confiana Conquistada atravs de relacionamentos duradouros,
embasados em boa comunicao, satisfao e credibilidade;
Cooperao Praticar os princpios do cooperativismo nas relaes
internas, externas e com as cooperativas filiadas;
Sustentabilidade promover o desenvolvimento econmico,
buscando o bem estar social e preservao do meio-ambiente.

5.6 Cooperativismo

A Cooperativa Central de Alimentos Aurora alm da sua misso que
identifica realmente porque a empresa existe, sua viso onde a organizao
deseja claramente chegar e alcanar e seus valores sendo o que a Aurora
Alimentos preza e acredita. A Aurora alimentos tem como seu maior princpio o
24

cooperativismo e algumas maneiras de colocar a teoria em prtica, levando em
considerao:
Adeso voluntria e livre;
Gesto democrtica pelos membros;
Participao econmica dos scios;
Autonomia e independncia;
Educao, formao e informao;
Inter cooperao;
Interesse pela comunidade.

As cooperativas esto unidas entre si e fortalecem umas s outras atravs
de organizaes, como OCESC Organizao das Cooperativas do Estado
de Santa Catarina, FECOAGRO Federao das Cooperativas Agropecurias
entre outras. O modo de administrar das cooperativas alia democracia, a
participao dos associados, a gesto moderna e eficiente que a tecnologia e
a cincia permitem.

6. Mtodos e Procedimentos Utilizados

Para elaborao do diagnstico e melhor conhecimentos dos processos
utilizados na empresa optamos em coletar informaes, pelos responsveis pelas
reas chaves no processo.

6.1 Definio de cotas de venda

De acordo com a orientao da Sra. Julia Tatiane Borille, coordenadora do
planejamento e programaes de embarques da Aurora Alimentos, a definio
das cotas de vendas das unidades comerciais so baseadas no histrico de
vendas dos ltimos trs anos e de acordo com a disponibilidade de matria prima
para produo de alguns produtos.
A produo projetada com base nas cotas de vendas, pois preciso
atender a necessidade do mercado, porm necessrio levar em considerao o
custo/beneficio e a capacidade produtiva das unidades produtoras. A meta de
25

venda projetada anualmente e dividida em trimestres e a partir desta meta
definida a cota de produo anual, est cota ajustada mensalmente de acordo
com a disponibilidade de matria prima, situaes de mercado e de acordo com
as dificuldades de linha de produo.
As cotas baseiam-se na previso de demanda, sazonalidade que ocorre
em determinadas pocas do ano e estratgias de vendas, vale mencionar que os
picos de venda ocorrem nos meses de maio e dezembro em funo das datas
comemorativas de dia das mes e natal.

6.2 Critrios de origem de embarque

Os critrios utilizados para definio da origem dos produtos para
abastecimento das filiais de vendas podem ocorrer pelas seguintes maneiras, UP
(unidade produtora), CL (Centro Logstico) ou at mesmo operadores logsticos,
deve-se levar em considerao o custo beneficio para alguns clientes,
centralizao dos produtos, agilidade no embarque e shelf dos produtos.
Devido o grande volume de unidades produtoras e a necessidade de concentrar o
maior volume de mix de produtos e um nico lugar,40% dos embarques so
destinados pelo CL onde possvel ter maior flexibilidade perante ao mix de
produtos e volumes a serem embarcados.

6.3 Gesto de Estoque

Atualmente a filial de vendas Guarulhos comercializa um mix de 420
produtos com uma mdia mensal de vendas de aproximadamente 17.000
toneladas. O responsvel pelo abastecimento e gesto de estoques da filial o
Sr. Julio Cesar Diniz, e segundo ele a principal dificuldade encontrada em
administrar os volumes de vendas que variam entre 600 700 toneladas dia
podendo alcanar picos de 1.200 toneladas diariamente, vale mencionar que a
capacidade de armazenagem da filial de 2700 toneladas ou seja o estoque da
unidade gira a cada trs dias.
Os pedidos de abastecimento so realizados atravs de uma anlise de
mdia de vendas (histrico), vendas do dia, embarques pendentes das unidades
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produtoras e centro logstico e estoque disponvel na filial, para auxiliar nesse
processo so utilizados ferramentas como planilhas de Excel, sistema SIGA
(Sistema Integrado de Gesto Aurora)-Oracle e BI.
Os cortes de vendas so medidos atravs de indicadores baseados sobre
os volumes de venda do dia e sobre a disponibilidade do produto, onde a meta
traada para atendimento de 98% sobre os volumes vendidos.
A filial trabalha com classificao de estoque, com base no volume de
vendas do produto, itens com mdia superior 1000 kg/dia so priorizados para
abastecimento. trabalhado com estoque de segurana, para todos os itens e
gerado um pedido de abastecimento quando o estoque ficar abaixo de cinco dias
de giro, atualmente este pedido sinalizado pelo sistema SIGA, mas em funo
do baixo espao fsico e do estoque excessivo de alguns produtos o pedido
gerado quando o estoque estiver em trs dias de giro, em funo do tempo de
ressuprimento.

6.4 Embarque Automtico

Para definio dos embarques e abastecimento utiliza-se como base a
GMR (Gerenciamento Matricial Regional) da filial e pelo plano de produo
mensal, a partir desses dados a cota de embarque automtico sugerida pela
prpria filial, onde os produtos sero carregados diretamente das unidades
produtoras com um perodo de entrega de aproximadamente de 48 horas, a
diferena desses volumes sero destinados para o centro logstico e deve ser
solicitado pela filial conforme necessidade.
O embarque automtico, administrado pela equipe de planejamento de
embarques, que o responsvel pelo gerenciamento das unidades produtoras e
pelo centro logstico, onde realizado proporcionalmente em 25% da cota
semanalmente. Dentro destes volumes realizada uma anlise, por item, data de
carregamento e origem de embarque, de acordo com a estratgia ou
necessidade, est anlise enviada para cada filial, onde as cargas sero
agendadas e programadas para o seu recebimento.
Em mdia a filial de Guarulhos absorver 27 cargas/dia, sendo 20 cargas de
embarque automtico e 7 cargas do centro logstico de acordo com a solicitao
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da unidade, est operao realizada de segunda-feira sexta-feira onde a filial
no opera nos finais de semana.

6.5 Carregamentos no Centro logstico

Os embarques realizados no centro logstico ocorrem de acordo com as
solicitaes realizadas pela filial comercial ou pela programao pelo
planejamento de embarque, ests solicitaes devem ser realizadas no sistema
SIGA diariamente at as 18:00 hrs aps esse horrio as mesma s sero tratadas
no dia seguinte.
O tempo transitrio das cargas realizadas no centro logstico com destino a
filial de Guarulhos de aproximadamente 8 horas, mas devido a legislao onde
os motoristas devem ter um tempo de descanso de 30 minutos a cada 4 horas
trabalhadas impossibilita esse tempo, por isso consideramos um tempo transitrio
dessas cargas em um dia.
Como a Aurora alimentos prioriza o embarque diretamente de suas
unidades produtoras com o intuito de reduzir custos perante a armazenagem e
transporte, todo estoque armazenado no centro logstico estar disponvel para
qualquer filial de venda at o atendimento de sua cota GMR, por isso a
importncia dos embarques automticos onde minimiza essa concorrncia com
as demais filiais e minimiza os custos.

6.6 Operao e Estocagem da Filial

De acordo com as informaes recebidas pelo Sr. Ricardo Souza, gerente
nacional de logstica, a filial de Guarulhos tem a capacidade de estocagem de
2.700 toneladas entre produtos congelados e resfriados no total de 2.640
posies paletes sendo 1.680 posies para produtos congelados e 960 posies
para produtos resfriados.
A estrutura de armazenagem composta por porta paletes no total de 859
posies, Drive-ins, 1.068 posies e estrutura convencional onde devido a altura
das cmaras no ser permite a utilizao de estruturas com um total de 713
posies paletes.
28

A filial opera em trs perodos onde o horrio diurno das 7:00 as 17:00
horas(exclusivo para recebimentos),horrio intermedirio das 13:00 as 23:00
horas(exclusivo para realizao de cross docking) e perodo noturno das 20:00 as
05:00 horas(exclusivo para realizao de carregamentos),podendo ocorrer
excees de acordo com a necessidade.
A filial recebe produtos das unidades produtora e centro logstico e devido
a necessidade de otimizar essas cargas e consequente maior ganho em relao
ao fretes, ocorre um processo de remontagem de paletes e devido esse
remonte ocorre um retrabalho na filial, onde os paletes so padronizados antes de
serem armazenados, de acordo com estudos feitos pelos responsveis por esse
processo o ganho recebido no frete compensa esse retrabalho.

6.7 Transporte

Para realizar o transporte dos produtos so utilizados veculos
terceirizados, em mdia cada caminho consegue fazer uma carga por semana,
quando carrega nas unidades produtoras e o retorno por conta do transportador.
Em relao s cargas com origem no centro logstico, como o trnsito de
apenas um dia ocorria alguns casos de caminhes bate e volta, neste caso o frete
fixo e caso no necessite de alguma reposio ou transferncia para o centro
logstico o caminho retornava vazio. Esta modalidade de frete foi extinta, pois na
situao atual de mercado no oferecem vantagens para a empresa.

7. Analise dos Dados

Conforme diagnsticos realizados, onde apuramos as necessidades e
consideraes das partes envolvidas no abastecimento e gesto de estoque da
unidade, avaliamos que possvel sugerir algumas aes que visam melhoria
no processo.




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7.1 Embarque Automtico

Propomos que a cota semanal por item do embarque automtico seja
embarcado conforme acompanhamento realizado pelo analista de abastecimento
da unidade, priorizando primeiramente o embarque dos itens cuja validade seja
de at de 45 dias diretamente das unidades produtoras e um maior numero de
mix logos nos primeiros dias da semana.
A vantagem obtida neste processo seria uma reduo dos nveis de shelf
dos produtos e com maior volume de mix logo no inicio da semana ocorreria uma
reduo nos volumes de rupturas e maior concentrao nos itens com maior giro.

7.2 Carregamentos Centro Logstico

Nos carregamentos com origem no centro logstico, sugerimos que a
realizao dos pedidos sejam efetuados at as 15:00 hrs, onde seria possvel o
carregamentos das cargas no mesmo dia da solicitao e consequentemente
chegaria na filial nos primeiros horrios do dia seguinte.

7.3 Transporte

Em relao s dificuldades que ocorrem com a relao ao transporte, onde
em algumas vezes ocorrem atrasos nas cargas com origem no centro logstico,
devido a no disponibilidade de veculos e tempo hbil para contratao do
veiculo, constatamos que seria vivel a utilizao de uma grade de carregamento
fixa no centro logstico para filial, devidos aos grandes volumes solicitados
diariamente, inicialmente essa grade de carregamento seria de 7 cargas dia
baseado nos histricos de embarque.
Poderia ser contratada uma transportadora fixa para esse processo,
podendo ento se negociar um valor de frete diferenciado, devido a garantia de
carregamento e consequentemente obteramos uma melhoria no nvel de servio
e reduo nos volumes de rupturas.


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7.4 Operao

Com base na mdia da GMR por item, mdia de vendas e capacidade de
armazenagem das cmaras, sugerimos que seja definida uma estratgia de
armazenagem, por item onde cada produto ter seu espao definido nas
cmaras.
Este processo ir facilitar o processo de estocagem e expedio dos
produtos e principalmente facilitaria o giro de datas e gerenciamento do estoque.

7.5 Estoque de Segurana

Relacionado com a estratgia de estocagem dos produtos, e no grande
volume que a unidade comercializa diariamente, onde seu estoque gira a cada
trs dias, para um clculo de estoque de segurana baseado em formulas que
consideram o consumo mdio e tempo de reposio, no haveria espao
suficiente para manter tal estoque, onde as grades fixas no centro logstico com
abastecimento contnuo iro melhorar o nvel de reposio de estoque.
De acordo com as informaes do Sr. Ricardo Souza est iniciando as obras de
um novo centro logstico que ser estar localizado na cidade de Aruj, onde a
filial de Guarulhos ser transferida para esse novo CD, que ter capacidade de
armazenagem de aproximadamente 16.000 posies paletes.












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8. Concluso

Com este trabalho podemos identificar importncia e quanto desafiador
o mercado para um profissional de logstica, com clientes cada vez mais
exigentes perante a qualidade dos produtos, prazos de entrega e nvel de servio.
O mercado se torna a cada dia mais competitivo e as empresas atualmente
se equivalem em processos que anteriormente eram considerados grandes
diferenciais como qualidade e preo dos produtos, onde o nvel de servio se
tornou o grande diferencial e a gesto dos estoques fundamental para se
alcanar esse estgio, muitos fatores influenciam e impactam diretamente a
demanda e o grande desafio lidar e antecipar essas oscilaes. Para que isso
ocorra preciso agir de forma integrada com todos os departamentos da empresa
em busca de um bem comum para beneficio da empresa.
Com a alta competitividade as empresas buscam maneiras para se ter uma
reduo de custos e satisfao de seus clientes e gesto de estoque e
abastecimento se tornou vital para que estes objetivos sejam alcanados, pois
influncia diretamente em todos os processos da empresa.
Com vista vistas ao atendimento de estoque da Aurora Alimentos, a
empresa apresenta grandes dificuldades perante o grande giro de produtos e
espao reduzido, onde todo estoque da filial gira em torno de 3 dias, por isso de
suma importncia que as definies perante ao estoque sejam precisas
minimizando rupturas no Atendimento, apesar de todas as dificuldades
encontradas a empresa obtm resultados expressivos a cada perodo, e tem tudo
para melhorar sua importncia perante ao mercado, atravs de uma gesto de
estoque eficiente e eficaz.








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9. Referncias Bibliogrficas

Referncias Impressas:

BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial: Transporte, administrao de
materiais e distribuio fsica/RONALD H.BALLOU. Traduo Hugo
T.Y.Yoshizaki-1.ed.-19.reimpr.-So Paulo: Atlas. 2007.

GASNIER, Daniel Georges. A dinmica dos estoques: Guia prtico para
planejamento, gesto de materiais e logstica. So Paulo: IMAM. 2002.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de
metodologia cientfica. 6 ed. So Paulo: Atlas. 2005.

MARTINS, Petrnio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administrao de
materiais e recursos patrimoniais. So Paulo: Saraiva. 2003.

MOURA, Cssia. Gesto de estoques: Ao e monitoramento na cadeia de
logstica integrada. Rio de Janeiro: Editora Cincia Moderna Ltda. 2004.

WANKE, Peter. Gesto de estoques na cadeia de suprimentos: Decises e
modelos quantitativos. So Paulo: Atlas. 2003.

BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logstica e gerenciamento da cadeia de
abastecimento. So Paulo: Saraiva. 2003.

EDSON, Carillo Junior. Atualidades na cadeia de abastecimento. So Paulo:
IMAM. 2003.

CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento a cadeia de suprimentos. So
Paulo: Thompson Learning. 2007.

DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais uma abordagem logstica. 4
ed. So Paulo: Atlas. 1993.
















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10. Reviso Bibliogrfica

CASTIGLIONI (2007, p. 19), em sua obra Logstica operacional define quais os
conceitos de estoque, demonstrando a sua importncia as precaues a serem
tomadas para um bom gerenciamento e organizao do estoque.

BALLOU, Ronald H. (2007, p. 216), em sua obra Logstica Empresarial nos
concede informaes para proteo para as alteraes de demanda, custos dos
estoques e as alternativas atualmente usadas para melhorar a qualidade no nvel
de servio dos armazns com o menor custo possvel.

WANKE, Peter. (2003, p. 83), em sua obra Gesto de estoques na cadeia de
suprimentos: decises e modelos quantitativos, nos deixa claro os conceitos de
processos estratgicos, como planejar as necessidades de materiais
determinando a operao para que no falte produto nos estoques e nem exceda
o estoque de segurana.

MOURA, Cassia. (2004, p.18), na sua obra Gesto de estoques compartilha
conosco as ideias dos custos para manter um estoque, nos mostrando que para
gerenciar um estoque precisa ter conhecimento amplo das necessidades da
empresa.

BERTAGLIA, Paulo Roberto. (2003, p. 86), na sua obra Logstica e
gerenciamento da cadeia de abastecimento explica os conceitos de croos
docking, como so usados e as melhores formas e condies para inserir esta
operao nas empresas.

DIAS, Marco Aurlio P. (1993, p. 62), em sua obra Administrao de materiais
uma abordagem logstica relata como identificar os produtos que devem ter
maior ateno e qual o tratamento ideal para cada um deles atravs da curva
ABC.


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10. Termo de compromisso e responsabilidade

Autenticidade e exclusividade sob as penas da Lei 9610/98

Pelo presente, o abaixo assinado declara, sob as penas da lei, que o
presente trabalho indito e original, desenvolvido especialmente para os fins
educacionais a que se destina e que, sob nenhuma hiptese, fere o direito de
autoria de outrem.

Para maior clareza, firmo o presente termo de originalidade.

Guarulhos, 08 de setembro de 2013.

Creisson Costa da Paixo
Luiz Antonio de Abreu Sobrinho