INFORME FINAL CLIMA LABORAL EN EL AREA DE ATENCION AL CLIENTE DE EMAPA CAETE 2013 SAN VICENTE DE CAETE
PRESENTADO POR: ROSA MERCEDES SUBAUSTE ARROYO Para optar el ttulo profesional de Ciencias Administrativas Contables
Asesor: W. David Auris Villegas, master por la Universidad de la Habana de Cuba
CAETE PERU
2013
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AGRADECIMIENTO
Debo agradecer de manera especial a todos mis docentes de la Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote - sede Caete, por guiarme en la realizacin de esta tesis para licenciatura, as como tambin por servir como soporte en mi carrera universitaria ya que me brindaron su apoyo y confianza en cada actividad que realizbamos. Cada una de sus ideas, han sido un aporte invaluable, no solamente en el desarrollo de esta tesis, sino tambin en mi formacin como investigadores. Asimismo, agradezco a mis hijos por el tiempo que les robe, en el cual me necesitaban y no estuve con ellos, gracias por ayudarme a cumplir con mi objetivo y ser un ejemplo para ellos. Muchas gracias a todos los que me acompaaron en esta etapa de mi vida.
La Autora
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INTRODUCCIN Por Clima Organizacional es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral; se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o como lo dice StudsTirkel "salubridad". La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su diagnstico para el diseo de instrumentos de gestin empresarial. Es evidente que la existencia de un adecuado u ptimo clima organizacional repercutir positivamente en el desempeo del trabajador y de la empresa en general. Por consiguiente, consideramos que un adecuado clima organizacional influir directamente sobre la gestin de la empresa y, por tanto, en la satisfaccin de sus usuarios. En la actualidad se asume que, desde la perspectiva de la organizacin, las estrategias y metas deben enfocarse en la satisfaccin del cliente. Una vez que esto se alcanza, las compaas ms eficientes desarrollan un modelo especfico pensando en lo que significa dentro de su industria y su organizacin, cules son los factores que contribuyen a la satisfaccin global de los consumidores, etc. Las buenas empresas construyen un modelo de los factores que, a su criterio, llevan a la satisfaccin del cliente. Entre los factores ms importantes se cuentan: las caractersticas del servicio, la habilidad de la empresa para responder a las preguntas y necesidades del usuario y las garantas que se adjuntan con el servicio. Un segundo aspecto importante dentro del proceso de lograr la satisfaccin del cliente es construir un sistema de evaluacin-recompensa que apoye esa estrategia. Por un largo tiempo, las empresas recompensaban a los empleados y a sus unidades sobre la base del desempeo financiero. No obstante, muchas firmas ahora tienen un criterio de aproximacin mltiple y recompensan a sus empleados y reas de acuerdo con el cumplimiento de las metas de satisfaccin del usuario. La empresa EMAPA Caete S.A. en la actualidad afronta una serie de reclamos por parte de sus usuarios respecto al servicio ofrecido. Hemos encontrado una serie de 4
problemas como personal no capacitado y apoyo logstico deficiente. Con esta tesis se busca solucionar y mejorar la calidad y la gestin de una empresa tan importante como esta; es por ello que nuestro objetivo principal es realizar un cambio positivo sobre el clima laboral dentro del rea de atencin al cliente de EMAPA CAETE S.A. y que repercuta en toda la organizacin y sea en beneficio de sus clientes. Dentro de esta investigacin tenemos dos hiptesis importantes, las cuales tratan de concluir si el buen clima laboral repercute de manera favorable o no en la calidad del servicio ofrecido por la empresa. En cuanto a la investigacin podemos decir que es descriptivo-explicativo, ya que se busca describir la relacin que existe entre ambos factores (clima organizacional y calidad de servicio); siendo adems del nivel descriptivo correlacional ya que estn orientados a buscar un nivel de explicacin cientfica que a su vez permita la prediccin. Para conocer los resultados utilizamos la tcnica de escala y as obtener resultados mediante unos valores dados a cada tem. Con esta investigacin las personas beneficiadas sern tanto los usuarios como los mismos trabajadores de la empresa.
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CLIMA LABORAL EN EL AREA DE ATENCION AL CLIENTE DE EMAPA CAETE 2013 SAN VICENTE DE CAETE
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INDICE AGRADECIMIENTO INTRODUCCIN CAPITULO I 1. Planeamiento de la tesis 1.1. Planteamiento del problema 1.1.1. Caracterizacin del problema3 1.1.2. Enunciado del problema3 1.2. Objetivos de la Investigacin 1.2.1. Objetivo General4 1.2.2. Objetivo Especficos..4 1.3. Justificacin de la Investigacin...4 CAPITULO II 2. Marco Terico y Conceptual 2.1. Antecedentes 5 2.2. Bases tericas ...9 2.3. Marco conceptual 50 CAPITULO III 3. Hiptesis .54 CAPITULO IV
4. Interpretacin de resultados..54 5. Metodologa 5.1. El tipo y el nivel de la investigacin.55 5.2. Diseo de la investigacin55 5.3. Poblacin .56 5.4. Muestra ....56 5.5. Plan de anlisis 57 5.6. Operacionalizacion de las variables 58 6. Referencias bibliogrficas Anexos .61 7
INDICE GRAFICOS, TABLAS Y CUADROS
1. Grficos Clima Organizacional 1 Dimensiones del Clima Organizacional 2 Cuadros Estadsticas Resultado de encuestas 01 3 Resultado de encuestas 02 4 Resultado de encuestas 03 5 Resultado de encuestas 04 6 Resultado de encuestas 05 7 Resultado de encuestas 06 8 Resultado de encuestas 07 9 Resultado de encuestas 08 10 Resultado de encuestas 09 11 Resultado de encuestas 10 12 Resultado de encuestas 11 13
2. Cuadros Cuadro de variables 1 Matriz de Consistencia - 2 Matriz de Consistencia - 3 Matriz de Operacionalizacion de variable 4 Matriz Instrumental 5 Matriz Metodolgica 6
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CAPITULO I
1. Planteamiento de la tesis En este primer captulo se describir la situacin objeto del proyecto de investigacin, en la cual se permitir comprender su origen y relaciones.
1.1. Planteamiento del problema
1.1.1. Caracterizacin del problema
Uno de los factores ms importante dentro de una organizacin es contar con un buen clima laboral; que cada trabajador sienta y sobre todo este motivado, identificado con su empresa u organizacin y pueda lograr los objetivos y metas trazadas. Una de estas metas es el buen y excelente trato al cliente, que conllevara a que la empresa obtenga mritos en su gestin, logre ser una de las empresas lderes en el mercado local y porque no en el mercado nacional. El Cliente quiere ser escuchado, comprendido y reconocido y esto se logra solo a travs de la calidad, siendo ello una estrategia empresarial.
Para lograr esto EMAPA CAETE S.A. tiene el compromiso de mejorar e enriquecer el clima laboral de la empresa, que repercuta en todo el mbito laboral y que el cliente sienta el cambio, a travs de la excelencia en la atencin, la comodidad del servicio y el reconocimiento de la empresa; siendo adems el beneficiado el desarrollo de la empresa y en especial a la poblacin activa de la Provincia de Caete.
1.1.2. Enunciado del problema Problema General La investigacin se puede formular mediante la siguiente interrogante: Cmo repercute el clima laboral en el rea de atencin al cliente de Emapa Caete S.A. 2013? 9
Problemas Secundarios Cmo influye un ptimo clima laboral en el rea de atencin al cliente en Emapa Caete S.A. 2013? Cmo varia el comportamiento del personal del rea de atencin al cliente en funcin al clima laboral de Emapa Caete S.A. - 2013?
1.1.3. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION Si hablamos acerca del clima laboral podemos decir que la mejor metfora para definirlo es relacionarlo con el sentimiento o estado de nimo; esta es una buena manera de describirlo porque as como no podemos decretar la felicidad de las personas que nos rodean, tampoco podemos decretar o simplemente bajar la lnea de que nuestros colaboradores (a partir de determinado momento) estn felices, motivados al logro y comprometidos con la organizacin.
Por lo tanto nuestra investigacin, nos ensea que el Clima Laboral es producto de las percepciones y estas percepciones estn matizadas por las actividades, interacciones y experiencias de cada uno de los miembros y estas influyen directamente en la calidad y excelente atencin al cliente.
En EMAPA CAETE S.A. se ha podido observar que existe una relacin directa entre el clima organizacional y la satisfaccin del cliente, de tal manera que a medida que se incremente el nivel del clima organizacional aumentarn los niveles de satisfaccin de los clientes. Toda organizacin tiene su propio sistema, el cual posee su propia cultura, trato, costumbres y que conllevan a tener un buen clima laboral.
El desarrollo de este trabajo de investigacin responde a una de las preocupaciones de tratar de conocer los factores y circunstancias que afectan el clima laboral, y como ste tiene incidencia o repercusin con los usuarios de la EPS Emapa Caete S.A. 10
1.2. Formulacin de Objetivos
1.2.1 Objetivo General Realizar un cambio positivo sobre el clima laboral dentro del rea de atencin al cliente de EMAPA CAETE S.A. y que repercuta en toda la organizacin y sea en beneficio de sus clientes. 1.2.2 Objetivo Especficos - Utilizar las propuestas e intervenciones del proyecto y que influya considerablemente en el clima laboral - Comprobar si existe una relacin directa entre el clima laboral y el rea de atencin al cliente y se puede determinar parmetros que permitan a la EPS mejorar el clima laboral y satisfacer al cliente
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CAPITULO II MARCO TEORICO En el presente captulo se establece lo que han investigado otros autores y se incluyen citas de otros proyectos de investigacin. Se analiza compendios de una serie de elementos conceptuales que sirven de base a la indagacin por realizar.
II. Antecedentes de la Investigacin Luego de haber revisado algunos temas o investigaciones sobre el clima laboral dentro de una organizacin y cmo influye en el rea de atencin al cliente, se pudo seleccionar antecedentes que proporcionan aportes importantes para sustentar con mayor precisin esta investigacin.
1. Nacionales
Pelez Len Clemente, (2010), realiz una tesis de Grado en la Universidad Cesar Vallejo (UCV) para optar el grado acadmico de Doctor en Ciencias Administrativas sobre la Relacin entre clima organizacional y la satisfaccin del cliente en una empresa de servicios telefnicos cuyo objetivo era determinar si existe una relacin directa entre el clima organizacional y la satisfaccin del cliente en la empresa Telefnica, de manera tal que a medida que se incremente el nivel del clima organizacional aumentarn los niveles de satisfaccin de los clientes en el departamento de Lima. El estudio es de corte no experimental y su diseo es transversal. Su poblacin era muy larga por este motivo decidi hacerse una muestra de fcil manejo, se consider pertinente tomar una muestra que conforme al universo, a fin de realizar el anlisis. El instrumento utilizado fue el cuestionario que fue objeto de una revisin minuciosa y sometida al reconocimiento de destacado juicio de expertos conocedores del rea.
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Las conclusiones de dicho trabajo refieren lo siguiente:
a) Un error comn en lo que al servicio al cliente se refiere, es no capacitar a nuestro personal para que brinde un buen servicio o atencin al cliente. b) No slo debemos capacitar al personal que tenga contacto frecuente con el cliente, sino que todo nuestro personal debe estar capacitado y entrenado en brindar un buen servicio, desde el personal encargado de la seguridad, pasando por la recepcionista, hasta el gerente general. c) No es necesario tener que matricular a nuestro personal en cursos o contratar un instructor especialista en servicio al cliente, basta con hacer pequeas reuniones semanales, en donde podamos hablar sobre el servicio al cliente que estamos brindando, cmo podemos mejorar dicho servicio, qu opiniones hemos recogido del nuestros clientes, etc. d) Debemos evitar que nuestro personal se muestre aptico, desinteresado y desinformado al momento de tratar con los clientes. e) Un personal sin capacitacin en el servicio al cliente es la mejor manera de perder nuestros clientes. f) Ante una opinin, objecin o reclamo por parte del cliente, nunca debemos discutir ni polemizar con l, siempre debemos mantener la calma y mostrar actitud serena y de dilogo. g) Siempre debemos mostrarnos amables por encima de las circunstancias. Ante alguna opinin, objecin o reclamo del cliente, que no consideremos vlido, debemos responder cortsmente y hacerle entender que respetamos su posicin, pero no la compartimos. h) Siempre debemos tener presente la frase el cliente siempre tiene la razn, aunque en realidad no la tenga. i) Discutir o polemizar con el cliente no slo nos har perder definitivamente dicho cliente, sino que es muy probable que hable mal de nosotros a otros consumidores.
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Con respecto a esta tesis antes citada podemos llegar a la conclusin en comn que un buen clima laboral dentro de una organizacin lograra la satisfaccin de los usuarios. Las estrategias principales son: tener al personal capacitado, con predisposicin a los nuevos cambios, mantener la calma ante situaciones difciles, reunirse continuamente con todo el equipo de atencin al cliente.
Heredia Muoz, Carlos Alberto, (2005), realiz un estudio de tesis para obtener el ttulo profesional de Economista, investigando la causa del problema suscitado en la Gestin de Sedapal sobre el estudio de las ineficiencias en la Gestin de SEDAPAL y Propuesta de una tarifa justa como solucin. Periodo: 1996 2004 cuyo objetivo era de estudiar las causas de las ineficiencias presentadas en la gestin de SEDAPAL y determinar una tarifa que busque recuperar los costos operacionales, mantenimiento y expansin del servicio de agua potable y alcantarillado. En Lima-Per. El estudio es de corte descriptivo-transversal, de campo. Su poblacin era muy larga por este motivo se decidi parte del universo por su fcil manejo, se consider pertinente tomar una muestra, a fin de realizar el anlisis. El instrumento utilizado fue el cuestionario que fue objeto de una revisin minuciosa y sometida al reconocimiento de destacado juicio de expertos conocedores del rea.
La conclusin de dicho trabajo se refiere a lo siguiente: 1. Que, SEDAPAL, en su gestin durante el periodo de anlisis 1996-2004, muestra ineficiencias en el sentido productivo, ya que durante el anlisis que se realiz en el Captulo V, su grado de cobertura del servicio de agua potable y alcantarillado era de un 88% y 84%, respectivamente por tal se dejaba fuera del servicio alrededor de 2 millones de personas. Asimismo no brindaba el servicio continuado las 24 horas del da, la productividad del trabajador por mil conexiones de agua se sita un nmero de 2 personas, cuando el estndar internacional tiende a una persona.
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2. Que, la causa principal para no cubrir con la totalidad de la poblacin que debera administrar SEDAPAL es que el crecimiento de las redes de recoleccin como de distribucin ha seguido slo el crecimiento de la poblacin administrada, no as del total de Lima Metropolita, toda vez que las inversiones por personas ha ido disminuyendo a lo largo de los aos.
3. Que, la causa principal por la que la continuidad del servicio no alcanza las 24 horas del da es que la produccin unitaria por metro cbico ha ido disminuyendo, esto adems que el porcentaje de prdida del agua se sita en el 40%, al haber aumentado la demanda administrada del servicio, el servicio, no da para cubrir las 24 horas del da continuas.
4. Que, SEDAPAL en su gestin durante el periodo de anlisis 1996-2004, muestra ineficiencias econmicas, por cuanto en el captulo V, se muestra como la tarifa media no cubre los costos promedios de la provisin del servicio. Esto se debe principalmente que los costos de operacin han aumentado proporcionalmente mayor a los ingresos operacionales, aunque el periodo promedio de cobranza ha disminuido, esto no le ha permitido cubrir con los costos promedios totales, sin embargo a pesar de mostrar utilidades hay que recalcar que ha venido disminuyendo, sin embargo cuando vemos en las notas de los estados financieros de la empresa las utilidades que presenta la empresa se debe al resultado por exposicin a la inflacin (REI) que para el ao 2004 ascenda a S/. 95 millones y haca que SEDAPAL reportara utilidades de S/. 97 millones, y al cambio de la poltica de cobranza dudosa.
5. En trminos financieros, el rendimiento sobre los activos apenas se sitan en 2% y el rendimiento sobre el patrimonio en3%, cuando el estndar internacional se sita en 10 % y 11% respectivamente, lo cual demuestra que no genera incentivos para administrar eficientemente a la empresa. SEDAPAL en su gestin durante el periodo de anlisis 1996- 2004, muestra ineficiencias econmicas, por cuanto en el captulo V, se muestra como la tarifa media no cubre los costos promedios de la 15
provisin del servicio. Esto se debe principalmente que los costos de operacin han aumentado proporcionalmente mayor a los ingresos operacionales, aunque el periodo promedio de cobranza ha disminuido, esto no le ha permitido cubrir con los costos promedios totales, sin embargo a pesar de mostrar utilidades hay que recalcar que ha venido disminuyendo, sin embargo cuando vemos en las notas de los estados financieros de la empresa las utilidades que presenta la empresa se debe al resultado por exposicin a la inflacin (REI) que para el ao 2004 ascenda a S/. 95 millones y haca que SEDAPAL reportara utilidades de S/. 97 millones, y al cambio de la poltica de cobranza dudosa.
Con respecto al anlisis de esta tesis, se puede deducir que se debe tener en cuenta la proyeccin de poblacin total dentro del mbito de jurisdiccin sino tambin la poblacin total de la provincia o departamento, y as establecer objetivos y metas a grandes escalas, el cual debe estar estipulado en un Plan Maestro. El no considerar la poblacin total puede ocasionar que parte de la poblacin de la provincia o departamento se encuentre insatisfecho.
2. Internacionales: Carrillo Gmez David & Fuentes Vidal Yajaira (2003), realiz una tesis de Grado en la Universidad Autnoma de Veracruz Villa Rica para obtener el ttulo Licenciatura en Administracin de Empresas en la cual investigo sobre Evaluacin de la Calidad en el servicio con base en percepciones del cliente externo cuyo objetivo era Evaluar la calidad del servicio ofrecido en el centro de salud pblico RC ubicado en Cuitahualc, Veracruz, en base a la percepcin del proveedor del servicio (cliente interno), as como la del paciente, en la ciudad de Veracruz, Mxico. El estudio es de corte descriptivo-transversal, de campo. Su poblacin era infinita y/o difcil de contabilizar por este motivo se decidi hacer una muestra de 196 personas para su fcil manejo, se consider pertinente tomar como muestra que represente al universo, a fin de realizar el anlisis. El instrumento utilizado 16
fue el cuestionario que fue objeto de una revisin minuciosa y sometida al reconocimiento de destacado juicio de expertos conocedores del rea.
Las conclusiones de dicho trabajo refieren lo siguiente: a) Muchos negocios invierten enormes cantidades de efectivo en programas de capacitacin para sus empleados que, en la mayora de los casos, no funcionan. La razn es sencilla: eligen la salida ms cmoda, dejando en manos de sus trabajadores la responsabilidad de ofrecer calidad en el servicio al cliente. Hacen del entrenamiento de su plantilla laboral un procedimiento ms dentro de los manuales de la compaa, con las mismas prcticas de siempre. b) En muchas ocasiones, ante los malos comentarios de los clientes de un negocio en torno al servicio que recibieron, el propietario suele dejar toda la responsabilidad al empleado de mostrador. Generalmente, lo que intuye es que su colaborador est desmotivado o harto de la labor que realiza y esa es la razn por la que presenta una mala actitud hacia los visitantes. c) Cuando pierdes un cliente debido al servicio, no slo dejaste ir una venta; un consumidor insatisfecho le dir su mala experiencia a, por lo menos, 10 personas. Debes motivar a tus empleados para que identifiquen los obstculos operacionales para complacer al cliente y que participen en encontrar nuevos caminos para lograr este objetivo. As, tendrs empleados proactivos y que se sientan apreciados, adems de compradores satisfechos. d) En realidad, la retroalimentacin tiene el objetivo de revelar qu funciona bien. Por ello, es la base para medir el nivel de aceptacin con los clientes y cmo funcionan las estrategias que desarrollas, junto con tus empleados, para mejorar el servicio. Transmite a tus colaboradores los comentarios de los clientes para que se motiven a proponer ms cambios. e) En muchas compaas donde los empleados participan con recomendaciones sobre cmo modificar los procesos en beneficio de 17
un mejor servicio, slo premian a aquellos cuyas ideas u opiniones sern realizadas. El problema es que los dems trabajadores que aportaron ideas, pero que no llegaron a concretarse, se desalientan por no recibir reconocimiento.
Con respecto a esta tesis, se puede apreciar que en toda organizacin debe existir una capacitacin continua, pero que esta est dirigida al personal que tenga predisposicin de aprender y volcar todo lo aprendido en su organizacin. Esta tesis nos ayudara a realizar una retroalimentacin de lo aprendido y sobre todo considerar las propuestas e ideas de toda la unidad de anlisis. lvarez Valverde, Shirley, (2001), realiz una tesis de Grado en la Universidad de Palermo para obtener el ttulo de Licenciatura en Comunicacin Social en Educacin abierta sobre La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmologa cuyo objetivo era de obtener el buen desempeo de la institucin, en base a la buena conducta y clima laboral dentro de la organizacin en la ciudad de Buenos Aires, Argentina. El estudio es de corte descriptivo-comparativo, de campo. Su poblacin era difcil de contabilizar por este motivo se decidi hacer una muestra para su fcil manejo, se consider pertinente tomar como muestra que represente al universo, a fin de realizar el anlisis. El instrumento utilizado fue el cuestionario que fue objeto de una revisin minuciosa y sometida al reconocimiento de destacado juicio de expertos conocedores del rea. Las conclusiones de dicho trabajo refieren lo siguiente:
a) Destacar la importancia de la cultura y clima organizacional como factores determinantes de la eficacia del personal y el desarrollo institucional en el Instituto Nacional de Oftalmologa de dicho pas, entidad de salud que brinda servicios bsicamente a la poblacin de bajos recursos econmicos y con problemas oculares severos b) Aprender a equilibrar evaluaciones econmicas, mdicas, polticas, culturales y ticas para gerenciar estratgicamente la provisin de 18
servicios de salud y la oferta de productos innovadores que impacten en la salud global. c) Especializarse en gestin, marketing, procesos organizativos, finanzas, recursos humanos y negocios internacionales que se sirve de su liderazgo y su conocimiento en el campo de la salud para lograr que instituciones pblicas y privadas de salud funcionen adecuadamente y logren sus objetivos.
Con respecto a esta tesis, nos ayudara a fomentar la buena conducta dentro de la organizacin que ayudara a obtener un buen nivel del clima laboral. Nos ensea a evaluar los resultados obtenidos y mejorarlos da a da.
2.2. Bases tericas
2.2.1 CLIMA LABORAL El clima laboral es el lugar en donde las personas se comunican entre s. Una de las principales caractersticas de clima laboral es que influye en la conducta de los miembros de una organizacin, el grado de responsabilidad y cualidades, afectado tambin por diferentes variables como el ambiente fsico, la estabilidad, etc. Snchez, Tejero & Retama (2000) mencionan:
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin, para s alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. (p. 340-343) Adems, es importante sealar que no se puede hablar nicamente de un clima laboral, sino de la existencia de mltiples subclimas que coexisten al mismo tiempo. As, el clima laboral se hace un concepto mucho ms dinmico y complejo. Mndez (2006) afirma: 19
El ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales (,) cooperacin) que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo. (p.108) La atencin al clima de la organizacin est siendo cada da ms importante para los directivos en las empresas e instituciones, ya que se ha probado su existencia real, y su poderosa incidencia en los resultados de la gestin. Brunet (2004) afirma: Las definiciones objetivas u objetivistas privilegian una comprensin del clima como mero conjunto de caractersticas organizacionales tangibles y que influyen sobre la conducta de sus integrantes (p.23).
Palma (2004) seala: Si la cultura es la construccin colectiva de significados abstractos, el clima sera, en consecuencia, la percepcin o interpretacin de los trabajadores en torno a esas asunciones acerca de su centro de labores. Mientras ms satisfactoria sea la percepcin que las personas tienen del clima laboral en su empresa, mayor ser el porcentaje de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la organizacin. Marchant (2005) explica: Mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de comportamientos funcionales hacia la empresa es menor. Los esfuerzos que haga la empresa por mejorar ciertos atributos del clima organizacional deben retroalimentarse con la percepcin que 20
de ellos tienen las personas. Estas mejoras, mientras sean percibidas como tales, seran el antecedente para que los funcionarios aumenten la proporcin de su comportamiento laboral en direccin con los objetivos organizacionales. (p.43) El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional entre otros. Goncalves (2000) asegura:
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima, completando el circuito, se muestra en la Figura. (p.53) Grafico No. 01
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2.2.1.1.Dimensiones del Clima Organizacional El enfoque ms reciente sobre la descripcin del trmino de clima es desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer. Litwin y Stringer (1978) argumentan: En el esquema abajo mencionado, se puede destacar la tcnica que utiliza un cuestionario que se aplica a los miembros de la organizacin. Este cuestionario est basado en la teora de los autores mencionados, que postula la existencia de nueve dimensiones que explicaran en el clima existente en una determinada empresa. (p.215). Litwin y Stringer resaltan que el clima organizacional depende de seis dimensiones: 1. Estructura. Percepcin de las obligaciones, de las reglas y de las polticas que se encuentran en una organizacin. 2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonoma, sentirse su propio patrn. 3. Remuneracin. Percepcin de equidad en la remuneracin cuando el trabajo est bien hecho. 4. Riesgos y toma de decisiones. Percepcin del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una situacin de trabajo. 5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo. 6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organizacin o cmo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.
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Grafico No. 02
Toda organizacin tiene propiedades o caractersticas que poseen otras organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva de esas caractersticas y propiedades. El ambiente interno en que se encuentra la organizacin lo forman las personas que la integran, y esto es considerado como el clima organizacional. Forehand y Gilmer (2000) mencionan: Las dimensiones que componen el clima laboral son el conjunto de caractersticas permanentes que describen a una empresa u organizacin, cualquiera fuese su tipo, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman. (p.310) 23
Los sentimientos psicolgicos del clima reflejan el funcionamiento interno de la organizacin, por ello este ambiente interno puede ser de confianza, progreso, temor o inseguridad. Por tal razn, la forma de comportarse de un individuo en el trabajo no depende solamente de sus caractersticas personales sino tambin de la forma en que ste percibe su clima de trabajo y los componentes de su organizacin. Dessler (1998) plantea: No hay un consenso en cuanto al significado del trmino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En funcin de esta falta de consenso, ubica la definicin del trmino dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema. (p.212) Likert (2001) seala: Existen tres tipos de variables que determinan las caractersticas propias de una organizacin sin importar cul sea su rubro o a que se dedique, las cuales influyen en la percepcin individual de su clima, estas son variables causales, variables intermedias y variables finales. (p.102) Las variables causales llamadas tambin variables independientes, son las que estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas variables se encuentran la estructura de la organizacin y su administracin, reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si las variables independientes se modifican, hacen que se modifiquen las otras variables. Las variables intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una empresa y constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas estn la motivacin, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicacin y la toma de decisiones. 24
Las variables finales, denominadas tambin dependientes son las que resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias, por lo que reflejan los logros obtenidos por la organizacin, entre ellas estn la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las prdidas.
2.2.1.2 Calidad de servicio La calidad del servicio es de suma importancia en cualquier organizacin que ofrezca ya sea productos y servicios de cualquier ndole. El problema inherente en esfuerzos por definir la calidad de un producto, casi cualquier producto, fue declarado por el amo, Walter A. Shewhart. Shewhart (1998) argumenta: La dificultad definiendo calidad es traducir necesidades futuras del usuario en las caractersticas mensurables, para que un producto pueda disearse y puede resultarse para dar satisfaccin a un precio que el usuario pagar. Esto no es fcil, y en cuanto uno se sienta bastante exitoso en el esfuerzo, l encuentra que las necesidades del consumidor han cambiado que los competidores se han instalado, hay nuevos materiales para trabajar con, algunos mejoran que el viejo, algn peor; algn ms barato que el viejo, algn ms estimado. (p.295) Cuando se piensa en calidad de servicio no puede evitarse preguntarse interrogantes como: Qu es calidad? slo puede definirse calidad en trminos del agente, entonces Quin es el juez de calidad? En la mente del obrero de la produccin, l produce calidad si l puede enorgullecerse de su trabajo. Calidad pobre a l, prdida de los medios de negocio y quizs de su trabajo. Calidad buena, l piensa, 25
guardar la compaa en negocio. Todo esto es verdad en las industrias de servicio cuando est fabricando. Demming (1988) menciona: La calidad que el gerente de planta quiere conseguir son ms que los nmeros en aumento y encontrarse especificaciones. Su trabajo tambin es, si l lo conoce o no, la mejora incesante de direccin, en todos sus niveles y ejerciendo liderazgo. (p.128) Los principios de Deming (1988) 1. Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios 2. Adoptar la nueva filosofa 3. No depender ms de la inspeccin masiva 4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio 5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio 6. Instituir la capacitacin en el trabajo 7. Instituir el liderazgo 8. Desterrar el temor 9. Derribar las barreras que hay entre reas de staff 10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral 11. Eliminas las cuotas numricas 12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. 13. Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento 14. Tomar medidas para lograr la transformacin. (p.132) Para concluir se puede decir que DEMING se refera como calidad a todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su vez cumplir a tiempo con la entrega del producto al cliente, donde esto cambio totalmente la manera de pensar a todos los gerentes al decirles que era 26
ms barato hacer un producto nuevo que corregirlo ya que esto conlleva a la prdida de tiempo y esfuerzo, tambin DEMING recalco en observar las lneas de produccin para observar donde se estaba dando el problema y por qu y as eliminar lo que estaba fallando de raz y esto nos ayudaba a conocer cada vez mejor el sistema y aplicarlo a una forma de mejora continua y contribuir a la satisfaccin del cliente. La calidad es una determinacin del cliente, no una determinacin del ingeniero, o una determinacin de direccin general. Es un basado en el cliente experiencia real con el producto o el servicio midi contra su o su requisito-declar fuera del estado, consciente o meramente dado cuenta de, tcnicamente operacional o completamente subjetivo-y siempre representando un blanco mudanza en un mercado competitivo. Feigenbaum (2009) afirma: El producto y calidad de servicio pueden definirse como. El producto compuesto total y caractersticas de servicio de mercadeo, diseando, fabricado y con su respectivo mantenimiento a travs de que el producto se repara en uso, se encontrar la expectativa del cliente. (p.244) Kauro Ishikawa (1979) define: Calidad es equivalente a satisfaccin del consumidor La Calidad debe definirse comprensivamente. No es suficiente decir que el producto es de calidad alta; se debe enfocar la atencin en la calidad de cada faceta de la organizacin. Las necesidades de Consumidor y sus requerimientos cambian. Por consiguiente, la definicin de calidad est cambiando constantemente. El precio de un producto o servicio es una parte importante de su calidad. Ishikawa escribe que no importa que tan alta sea la calidad, si el producto es de un precio demasiado alto, no puede 27
ganar la satisfaccin del cliente. En otras palabras, uno no puede definir calidad sin considerar el precio. (p.156) Joseph Juran (1985) afirma: Una definicin prctica de calidad probablemente no es posible aunque nos gustara usar la palabra "calidad" en trminos de satisfacer clientes y especificaciones, ser muy difcil hacer as. Definiendo calidad como aptitud para el uso, nosotros podemos evitar la dificultad. El uso es aparentemente asociado con clientes, los requisitos, y la aptitud hace pensar en conformidad a las caractersticas del producto mensurables. (p.119) Muchos autores aseveran que la calidad es uno de los principales estndares al momento de vigilar un producto o servicio ya que de ello depende que el cliente o consumidor tenga fidelizacin con nuestra marca. Walter Shewhart (1987) afirma: Hay dos lados a la calidad: subjetivo (lo que el sastre de teatro quiere) y objetivo (las propiedades del producto, independiente de lo que el cliente quiere). Una dimensin importante de calidad es el valor recibido para el precio pagado, deben expresarse las normas de calidad por lo que se refiere a las caractersticas del producto fsicas, cuantitativamente mensurables. (p.94) Se puede aadir tambin que deben usarse las estadsticas para tomar la informacin sobre el producto individual o el servicio de grandes y muchos consumidores de potencial y lo traduce en las caractersticas mensurables de un producto especfico o repara que satisfar socialmente las necesidades del mercado. Drucker (2002) explica: La calidad de la gente determina la calidad del trabajo. Pero la gente solo existe en un sistema y en una cultura. El sistema y la cultura deben favorecer, y no obstaculizar la productividad. La 28
productividad exige cambio de cultura empresarial y cvica. (p.102) Puesto que las personas se hacen, actan, respiran una cultura, el nivel de calidad responde al nivel de cada cultura. As, la calidad no se obtiene por recetas, sino por un cambio cultural. Cmo se hace el cambio cultural?
Puesto que el objetivo de una organizacin es satisfacer las necesidades de las personas, esto equivale al sinnimo de que el objetivo es la calidad total. Drucker (2002) asegura: La calidad comprende productos y servicios, pero, adems, los procesos de fabricacin, la calidad del entrenamiento, la calidad de la informacin, la calidad de la administracin, la calidad de las personas mismas, la calidad de la empresa, del sistema y de la sociedad. (p.103)
Podemos asegurar sin temor a equivocarnos que la gente regresa a la empresa, si qued satisfecha con la compra que hizo. Es decir, si le entreg calidad. Calidad es la satisfaccin del cliente externo e interno. Adecuacin al uso, y lo que ello presupone.
La calidad decide la supervivencia de las empresas. La calidad es el cambio de paradigmas ms importante del siglo XX y XI, lo que determina el xito en los prximos mil aos, una enfermedad que, a menos que la contraigas, puede que no sobrevivas.
En fin de cuentas, la calidad significa hacer las cosas bien hechas. Eso supone gente de calidad en una sociedad de calidad. Por eso divulgan los eslganes japoneses: la calidad comienza en la educacin. La calidad proviene de una "societasqualitatis".
La calidad es un modo de vida, un cambio cultural, un intangible. El kaisen, y no los recursos naturales o monetarios, constituyen el margen competitivo del Japn y su paradigmtica industria. (Peter Drucker, 2008).
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2.2.1.3 Diagnstico El trmino diagnstico proviene del Latn, diagnosis, palabra que a su vez ha sido tomada del Griego y que significa discernir o aprender sobre determinados elementos. Normalmente, un procedimiento diagnstico es sugerido ante la presencia de elementos o sntomas anormales para determinadas situaciones de acuerdo a los parmetros comnmente aceptados como naturales. El diagnstico puede aplicarse para ratificar o rectificar la presencia de una enfermedad, como tambin para conocer su evolucin en el caso de confirmarse la misma.
Bills (1996) afirma:
El Diagnstico Empresarial constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la situacin actual de una organizacin y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. (p.334)
Gracias a este tipo de diagnstico se pueden detectar las causas principales de los problemas "races", de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las medidas ms efectivas y evitar el desperdicio de energas.
Eraso (1997) afirma:
El diagnstico, como lo han explicado hasta la saciedad expertos de diferentes disciplinas, es el proceso mediante el cual se llega a descubrir las causas de los problemas que tiene o presenta aquello que se diagnostica, que puede tratarse de cualquier persona, animal, cosa y fenmeno, o de cualquier sistema, al que en general se denomina sujeto de diagnstico (p.41)
Es una herramienta de Direccin y Planificacin sencilla y de gran utilidad que tiene como fin el conocer la situacin actual de su 30
negocio, organizacin o empresa y los problemas que impiden su crecimiento, supervivencia, desarrollo y expansin.
Gracias a este tipo de herramienta se pueden detectar las causas principales de los "problemas" o "dificultades" que tiene su empresa, de manera que se puedan enfocar o canalizar los esfuerzos futuros en buscar las medidas ms efectivas y evitar el desperdicio de energa. esfuerzos, tiempo y dinero.
Sinche (1994) asegura:
Un diagnstico se hace con el objetivo de llevar a cabo una planificacin estratgica empresarial competitiva, llevando consigo una responsabilidad acerca del futuro del negocio, organizacin o empresa, pues las estrategias originadas de este diagnstico o anlisis tendrn la responsabilidad de garantizar el futuro, la expansin y el xito de su empresa. (p.130)
A travs de la revisin de todos los departamentos de su empresa, elaboramos un diagnstico en el que se identifican las problemticas, puntos fuertes y dbiles, as como oportunidades y amenazas, proponiendo soluciones y un plan de actuacin de consultora que motive la toma de decisiones y asegure el aumento de la rentabilidad. Cadiz (1989) seala:
El Diagnstico Empresarial est diseado para ayudar a las empresas a revisar sus estrategias y orientarlas hacia mecanismos de mejora de sus instrumentos operativos y de gestin; De igual modo proporcionar a las empresas las pautas necesarias para una correcta toma de decisiones en sus procesos de consolidacin y as conseguir una mejora en sus resultados. (p.216)
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2.2.1.4 Aprendizaje organizacional
El aprendizaje organizacional es un proceso en el cual las entidades, adquieren y crean informacin, para la organizacin y para sus colaboradores con la finalidad de transformarlo en un recurso, que le permita a la organizacin adaptarse mejor.
Castaeda (2012) argumenta:
Aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las organizaciones, grandes o pequeas, privadas o pblicas, a travs de sus trabajadores, crean o adquieren conocimiento, con el propsito de institucionalizarlo para generar o mejorar productos y servicios. Este conocimiento le permita a la organizacin adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno o transformarlo, dependiendo de su nivel de desarrollo. (p.312)
Beer (2002) afirma:
En el aprendizaje organizacional se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organizacin con una visin sistmica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organizacin quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistmica. (p.258)
En cualquier caso, solo existe aprendizaje organizacional cuando existe un proceso de mejora del conocimiento o de cambio organizacional. Si el cambio, la adquisicin o la creacin de conocimiento es personal, se habla de aprendizaje individual, el cual es un requisito indispensable para el aprendizaje organizacional, pero este por s solo no garantiza el aprendizaje organizacional, este es ms colectivo que individual. 32
En el mercado actual en el que conviven las organizaciones de cambio permanente rpido y apresurado, para competir y ser exitosos en el mercado, las organizaciones necesitan desarrollar estrategias para lograr de su personal conductas que los distingan de los dems y les permita ser ms productivos y obtener la preferencia del cliente.
Lizano (2000) sostiene:
El cambio de conductas implica procesos de aprendizaje que incidan en las actitudes, y ms profundamente, en el sistema de creencias del individuo, siendo esto de mayor influencia que la aptitud y el conocimiento cuando de productividad humana se trata. (p.239)
Por tanto para el cambio en las organizaciones, es necesario para acomodarse a los requerimientos del entorno y saber cmo conseguir el xito, es un asunto de aprendizaje humano a fin de cuentas.
Se podra decir tambin que el aprendizaje organizacional es un proceso de retroalimentacin que se mejora con la prctica e induce al cambio y al compaerismo.
El Aprendizaje organizacional es tanto un campo de investigacin, como una herramienta aplicada que contribuye al logro de los objetivos de las organizaciones, es de suma importancia en las organizaciones actuales que sus colaboradores conozcan no solo sus funciones, sino todo el proceso organizacional y estn siempre en constante retroalimentacin.
Lagos (2004) aclara:
El aprendizaje organizacional es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su 33
interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisicin de conocimientos, cultura y valores entindase- aprendizaje de las personas que integran la organizacin. (p.98)
Toda organizacin siempre debe promover un aprendizaje hacia el individuo y al mismo tiempo un aprendizaje a la organizacin, de hecho ayudar a un individuo en la empresa contribuye con el aprendizaje organizacional ya que este es colectivo.
En todo caso, el primero busca que la organizacin cuente con individuos con un aprendizaje organizacional significativo y el segundo mira a la organizacin como un ente que en la cual debe emerger el aprendizaje y fomentar la responsabilidad.
Miles (2006) aclara:
Compartir conocimiento (knowledge sharing) es una conducta comn al aprendizaje organizacional y la gestin del conocimiento, se comparte conocimiento para la creacin o adquisicin de conocimiento organizacional y se comparte conocimiento para la aplicacin de conocimiento. (p.266)
La prctica de aprendizaje organizacional desarrolla actividades tangibles: nuevas ideas, innovaciones de programacin, nuevos mtodos de direccin y herramientas para cambiar la manera como la gente realiza su trabajo.
Respecto a la relacin entre aprendizaje organizacional y gestin del conocimiento, el nfasis del aprendizaje organizacional est en el proceso de generacin y adquisicin de conocimiento y de cambio organizacional. El nfasis de la gestin del conocimiento est en la administracin del conocimiento organizacional existente. No se puede gestionar un conocimiento que no existe. 34
Lagos (2004) apunta:
Es de vital importancia que el conocimiento generado por los colaboradores se vuelva en parte de la organizacin y viceversa, con el principal propsito de crear retroalimentacin, en cualquiera de sus formas: procesos, procedimientos, polticas, manuales, patentes, servicios, manuales, etc. (p.178)
2.2.1.5 Desarrollo organizacional
El Desarrollo Organizacional es una ciencia que estudia el desarrollo de una organizacin en un sentido pragmtico, el D.O es el esfuerzo que hace la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo.
Robertson (2005) afirma:
Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie de tcnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar estos problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones, generalmente las empresas nicamente acuden a sus servicios, visto as, la verdadera problemtica comienza por aceptar que existe un problema y poder abordarlo. (p.127)
Cabe sealar que el trmino desarrollo organizacional se utiliza frecuentemente como sinnimo de eficacia de las organizaciones, principalmente cuando se utiliza como el nombre de un departamento dentro de una organizacin. Es por eso que el desarrollo organizacional es un campo cada vez mayor que responde a muchos enfoques nuevos.
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Sin dudas, el comienzo del desarrollo organizacional parte de la credibilidad, la organizacin debe velar por una condicin en la cual llegue a ser creble en sus procesos, en sus productos y servicios si as lo fuese. Creble no solo para sus clientes externos (consumidores) sino tambin para los clientes internos (colaboradores); una credibilidad que no se sino que perdure con la continuidad de la empresa, y se acreciente en el tiempo.
El manejo del desarrollo organizacional es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin, siguiendo por una eficiente direccin y reparto de los grupos de trabajo y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos o en todo caso de no poder evitarlos resolverlos rpida y oportunamente.
Beer (2002) menciona:
Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. (p.31)
El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como DO, en realidad no es un concepto que se pueda definir con facilidad.
Ya que es considerado un trmino que involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humansticos y democrticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados.
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Bennis (2001) sustenta:
El desarrollo organizacional se refiere a los cambios planificados en la organizacin que se concentran en la calidad de las relaciones humanas en pro de una organizacin ms competitiva y eficiente que pueda responder las exigencias del mercado. (p.217)
En el desarrollo organizacional, el agente de cambio puede ser directivo, o bien puede no serlo, es decir que el cambio puede radicar tambin en la gestin o en la etapa de control, a pesar de no saber dnde proviene es primordial identificar el problema para saber qu reas se debe desarrollar.
Ferrer (2002) asegura:
Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coaccin y, por el contrario, enfatizan valores bsicos, los agentes de cambio no estn para cambiar los conceptos explcitamente, sino ms bien para mejorarlos y reafirmarlos. (p.119)
Hoy da, con las exigencias que demanda el mercado competitivo existe la necesidad de estrategias de largo alcance, coordinadas para desarrollar los climas organizacionales, formas de trabajo, relaciones, sistemas de comunicacin y sistemas de informacin que sean determinantes para aos futuros.
Cuando se trata de desarrollar la organizacin esta puede mejorar de diversas formas por eso es difcil mencionar un objetivo del desarrollo organizacional en concreto. Para entender el objetivo del desarrollo organizacional es necesario tener una imagen de cmo sera una organizacin ideal efectiva y sana.
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El desarrollo organizacional alcanza sus objetivos por medio de mediaciones planificadas que aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
Miles (2005) aclara:
El Desarrollo Organizacional es un conjunto de acciones organizacionales interconectadas entre s, que se realizan y elaboran para modificar, crear o cambiar usualmente aspectos culturales o del comportamiento organizacional, muchas veces para crear un mejor desarrollo replantendose la misin y visin organizacional. (p.121)
La importancia sin embargo, que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin, sin los colaboradores cualquier organizacin caera al fracaso antes de que tenga tiempo de darse cuenta.
El desarrollo organizacional tiene mltiples conceptos, sin embargo, una de sus implicancias no mencionadas frecuentemente es que tambin es una herramienta que por medio del anlisis interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener informacin que lo gue en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio.
Finalmente cabra decir que, el desarrollo organizacional nos gua hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el xito de organizacin.
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Steve (2006) afirma:
El campo que comprende el Desarrollo organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo, eficiencia y eficacia de las organizaciones humanas. Una organizacin se define como dos o ms personas reunidas por una o ms metas comunes y tambin implica cambio. (p.78)
2.2.2. ATENCIN AL CLIENTE
Para tener xito en una entrevista con un posible cliente debemos de tomar en cuenta factores que pueden distraer la atencin del prospecto, que nos puedan restar efectividad al momento de realizar la venta.
Tenemos que cuidar de no hablar hasta tener toda la atencin del prospecto, ya que de no ser as el mensaje que intentamos transmitir ser confuso y no tendr el mismo impacto, por eso necesitamos hacer algo para atraer su atencin y evitar las distracciones que puedan tentar al prospecto. El mensaje o la idea debemos transmitirla en forma clara y concisa, evitando rodear el tema principal, entre menos tiempo ocupemos para transmitir nuestro mensaje ms efectiva ser la venta.
Deming Edward (2008) define:
La calidad como tangible, medible y es la clave para la competitividad ya que ndice directamente con la productividad y reduccin de costos. La calidad aumenta, por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. (p.32)
Es el conjunto de actividades desarrolladas por las organizaciones con orientacin al mercado, encaminadas a identificar las necesidades de los clientes en la compra para satisfacerlas, logrando de este modo cubrir sus expectativas y, por tanto, crear o incrementar la satisfaccin de nuestros clientes. 39
La calidad depende de un juicio que realiza el usuario, este puede ser un juicio del producto o servicio, segn las caractersticas de su uso. (lvarez, 2003, p.41)
La atencin al cliente permite en todo caso la obtencin de una venta ya que toda venta comienza por la persuasin del cliente.
Malagon, G. Galan, R. y Portn. G. (2000) sostienen:
Es el conjunto de caractersticas, tcnicas cientficas, materiales y humanas que debe tener la atencin de salud que se provea a las beneficiarios, para alcanzar los efectos posibles con los que se obtenga el mayor nmero de aos de vida saludable y a un costo que sea social y viablemente para el sistema y sus afiliados. (p.58)
El servicio de atencin al cliente o simplemente servicio al cliente es el servicio que proporciona una empresa para relacionarse con sus clientes.
Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al cliente es una potente herramienta de mercadeo. Se trata de una herramienta que puede ser muy eficaz en una organizacin si es utilizada de forma adecuada, para ello se deben seguir ciertas polticas institucionales. Steve (2006) menciona:
La correcta relacin con los clientes permite a las empresas conocer los cambios en sus actitudes y expectativas para poder anticiparse a sus necesidades. Las buenas relaciones con los clientes pueden constituir una ventaja competitiva real, ya que los entornos comerciales contemporneos se perfilan cada vez ms uniformes en cuanto al uso de tecnologas avanzadas de la informacin y 40
comercializacin de productos, pero se diferencian notablemente en el trato ofrecido a sus clientes. (p.175)
Servicio al Cliente es Un concepto de trabajo y una forma de hacer las cosas que compete a toda la organizacin, tanto en la forma de atender a los Clientes (que nos compran y nos permiten ser viables) como en la forma de atender a los Clientes Internos, diversas reas de nuestra propia empresa Servicio al Cliente, es la gestin que realiza cada persona que trabaja en una empresa y que tiene la oportunidad de estar en contacto con los clientes y generar en ellos algn nivel de satisfaccin.
Valda (2008) asegura:
La atencin constituye el segundo paso del proceso tcnico de la venta y procede de la curiosidad lograda en la presentacin. En una buena presentacin el prospecto llega a desarrollar cierto grado de atencin llamada curiosidad que es "el deseo del prospecto de saber y averiguar alguna cosa", a esto desde el punto de vista psicolgico se le conoce como pre-atencin. (p.124)
Al vender tenemos que captar la atencin del posible cliente, una vez conseguida lo difcil es mantenerla, si logramos crear emociones agradables va a ser mucho ms sencillo captar el total de su atencin motivndolo a que consuma nuestro producto o servicio, siendo esto nuestro principal objetivo.
Aunque las empresas, dentro de su plan estratgico, posicionan a sus clientes por encima de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple.
Las personas que tienen contacto directo con los clientes tienen una gran responsabilidad, pueden hacer que un cliente regrese o que jams quiera volver, ellos hacen la diferencia. Puede que todo funcione bien pero si 41
una dependiente falla, probablemente la imagen que el cliente se lleve de todo el negocio ser deficiente.
Un ejemplo del prrafo anterior: puede que todo funcione a la perfeccin, que tengamos controlado todo, pero qu pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercanca llega averiada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un nmero diferente, todo fracasa. Por eso, las experiencias de los consumidores deben ser totalmente satisfactorias. 2.2.2.1 Estudio del cliente El estudio del cliente es primordial para saber los gustos y necesidades de los consumidores, es sumamente necesario referirnos a sus hbitos de compra y consumo, saber qu tan buscada es nuestra marca, calcular la calidad del servicio prestado visto desde la perspectiva del cliente y darle seguimiento a la lealtad que presta el consumidor si es el caso.
Examinando los pormenores de nuestro servicio, nuestros clientes pueden comprobar desde un punto de vista objetivo e independiente el ciclo de calidad de servicio ofrecido al cliente el cual es indispensable para incrementar la satisfaccin de sus clientes, mejorar el nimo de venta de los empleados, fortalecer la fidelizacin del negocio, reducir quejas y reclamaciones y observar el seguimiento y correcta aplicacin de las campaas y promociones.
Beer (2002) afirma: Es necesario conseguir la satisfaccin del cliente, cubrir sus necesidades, y satisfacer sus expectativas. A cambio, el cliente se identificar con la organizacin, y estar predispuesto a mantener su nivel de implicacin hacia la organizacin. (p.344)
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Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan percibir sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse incluso en exceder sus expectativas, aunque a pesar de ser una colectividad con gustos y preferencias similares los consumidores son difciles de predecir.
Steve (2006) argumenta: La gerencia de mercados no debe descuidar a sus clientes, a esos que ha conquistado y que se han identificado con los productos ofrecidos, con su servicio, para ello debe estar vigilante de su comportamiento, de su lealtad las formas en que las personas se relacionan con las marcas involucran una compleja red de emociones, sentimientos, beneficios prcticos y beneficios sociales, que en la medida en que se fomente una mayor intensidad en ellos, se lograr mayor lealtad; por lo que evaluar paulatinamente la lealtad de nuestros clientes o lo que estos desearan de una marca para ser completamente leales a ella es importante en todo mbito. (p.297)
El mercado, evoluciona rpidamente al igual que los gustos y necesidades de los clientes. El empresario, ha de poder adaptarse y gestionar rpidamente para poder obtener beneficios. Los beneficios, es lo que motivan al empresario. Y permite pagar sus sueldos, impuestos, y generar riqueza.
Lagos (2004) manifiesta: Si el producto responde a las expectativas del cliente, este lo adquirir ahora y en el futuro. Si no le gusta, si es rechazado, porque existe un producto similar que le produce mayor satisfaccin o incluso si es un bien sustitutivo -producto que hace las veces de otro producto, sin ser una rplica, el consumidor lo rechazar y consumir otros productos de otra 43
organizacin, con la consiguiente prdida de ventas, beneficios y cuota de mercado. Todas las organizaciones, deben de tener medios para conocer la satisfaccin del cliente, e intentar mejorarla teniendo en cuenta los datos conocidos y las capacidades y posibilidades de la organizacin. El fin es satisfacer al cliente en el mximo grado posible. El cliente, debe de sentirse satisfecho a todos los niveles, incluso cuando efecta quejas. Ha de hacerse todo lo posible para mantener contento al cliente eliminando todo elemento de insatisfaccin.
Kotler (2009) menciona: Todo nuevo producto o servicio tiene que estar respaldado por un plan de mercadeo que proporcione una rentabilidad que compense la correspondiente inversin de tiempo y dinero, la clave para que una organizacin alcance sus metas, consiste en ser ms eficaz que sus competidoras en cuanto a crear, entregar y comunicar valor a sus mercados. (p.118)
Esto coincide con un principio bsico de todo negocio, segn el cual, comprender lo que los clientes necesitan de su empresa, y descubrir lo que los motiva, es vital para el xito de la compaa; tarea que no es nada fcil, ya que Los consumidores no saben, ni les importa, cul es su valor para la empresa; solo les preocupa ver resueltos sus problemas y satisfechas sus necesidades.
Partiendo de este punto, todas las acciones, operaciones y procesos que se dan y se hacen al interior de una compaa, y todas las interacciones, comunicaciones y acciones que se presentan hacia el exterior de la misma; son generadoras de experiencias para con los clientes, y por lo tanto, son responsabilidad directa de todos los empleados, directivos y 44
accionistas, quienes, si estn realmente motivados detectaran cualquier detalle y lo tomaran en cuenta para las futuras tomas de decisiones en la organizacin.
Robertson (2005) comenta: La orientacin hacia el cliente es una actitud, con la cual, todos los empleados de una compaa deben ver al cliente como un activo productivo de la misma, es necesario que exista una nueva mentalidad, una nueva cultura y unos nuevos empleados comprometidos con el estudio del cliente. (p.287)
En las ltimas dcadas, la idea de la empresa orientada al cliente se ha consolidado como uno de los retos estratgicos ms importantes para la gerencia. Ya no es aceptable suponer que con el respaldo de una buena marca los productos se vendern por s solos, como tampoco es aconsejable imaginar que el xito de hoy se prolongar maana. Las empresas estn obligadas a crear valor para el cliente, al menos en trminos equivalentes a precio de producto.
2.2.2.2 Ventas El trmino ventas tiene mltiples definiciones, dependiendo del contexto en el que se maneje.
Mrquez (2008) explica: Una venta en concreto suele ser denominada como un proceso organizado orientado a potenciar la relacin entre el vendedor y el cliente con la finalidad de conseguir persuadirle y convencerle para obtener los productos de la empresa, hacindoles creer que lo requieren o necesitan. (p.211)
En cualquier caso, las ventas son el corazn de cualquier negocio, es la actividad fundamental de cualquier aventura comercial. Se trata de reunir a compradores y vendedores, y el trabajo de toda la 45
organizacin es hacer lo necesario para que esta reunin sea exitosa.
Herscher (2007) afirma:
La venta es una de las actividades ms pretendidas por empresas, organizaciones o personas que ofrecen algo (productos, servicios u otros) en su mercado meta, debido a que su xito depende directamente de la cantidad de veces que realicen sta actividad, de lo bien que lo hagan y de cun rentable les resulte hacerlo. (p.128)
La venta es la consecuencia del trabajo empresario para captar clientes que estn dispuestos a pagar por el servicio o producto ofrecido, demandndolo, pues cubre alguna de sus necesidades y estn dispuestos a pagar por ello un precio. Quien entrega el producto o servicio se llama vendedor y quien lo adquiere se denomina comprador.
Chvez (2009) menciona:
La venta es un contrato en el que el vendedor se obliga a transmitir una cosa o un derecho al comprador, a cambio de una determinada cantidad de dinero". Tambin incluye en su definicin, que "la venta puede considerarse como un proceso personal o impersonal mediante el cual, el vendedor pretende influir en el comprador. (p.246)
La venta puede tener por causa la necesidad real del cliente o una necesidad provocada por la misma empresa, por ejemplo a travs de la publicidad.
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Rojas (2008) sostiene:
La venta es una funcin que forma parte del proceso sistemtico de la mercadotecnia y se define como toda actividad que genera en los clientes el ltimo impulso hacia el intercambio, es decir, el cambio entre el comprador y el vendedor. (p.273)
Se dice en muchos casos que, la venta, son el motor de toda organizacin que preste u ofrezca bienes y servicio ya que se son el pilar de su subsistencia ya que cumplen con su objetivo.
Garca (2008) aclara:
La venta es el proceso personal o impersonal por el que el vendedor comprueba, activa y satisface las necesidades del comprador para el mutuo y continuo beneficio de ambos (del vendedor y el comprador usando tcnicas como la persuasin o el marketing. (p.224)
Para algunos, la venta es una especie de arte basada en la persuasin. Para otros es ms una ciencia, basada en un enfoque metodolgico, en el cual se siguen una serie de pasos hasta lograr que el cliente potencial se convenza de que el producto o servicio que se le ofrece le llevar a lograr sus objetivos en una forma econmica. 2.2.2.3 Fuerza de ventas La fuerza de ventas es todo aquel sistema de informacin usado en el mbito de la mercadotecnia y en la administracin que automatiza algunas funciones de ventas y de administracin, es decir, las mecaniza y trata de medirlas buscando un modelo de medicin de xito. 47
La fuerza de ventas acta como punto de enlace entre una empresa y sus clientes actuales y potenciales. Por un lado representa a la empresa ante los clientes, brindndoles a stos ltimos informacin, asesorndolos y aclarando sus dudas. ngeles (2008) afirma: La fuerza de ventas de una empresa es el conjunto de recursos (humanos o materiales) que se dedican directamente a tareas ntimamente relacionadas con ella. La disciplina administrativa encargada de organizar esos recursos es la direccin de ventas. (p.58) Mientras que por otro lado, la fuerza de ventas representa a los clientes ante la empresa, comunicndole o transmitindole a esta ltima las necesidades, preferencias, gustos, dudas y preocupaciones de los clientes. Sulca (2006) explica: La fuerza de ventas acta como punto de enlace entre una empresa y sus clientes actuales y potenciales. Por un lado representa a la empresa ante los clientes, brindndoles a stos ltimos informacin, asesorndolos y aclarando sus dudas. (p.34) Cabe mencionar adems que la mayora de empresas brindan a su fuerza de ventas mayor conocimiento mediante capacitaciones continua a travs de seminarios, reuniones, charlas y convenciones, que hoy en da pueden ser presenciales o a travs del internet. Alcal (2006) explica: La fuerza de ventas consiste en tratar de conocer problemas y necesidades d los clientes y ayudarles a encontrar una solucin con los medios a su disposicin, poniendo menos nfasis en la venta a corto plazo como en cimentar una slida relacin con 48
los clientes, que ayude a fidelizar al cliente y garantice las ventas futuras. (p.218) Tradicionalmente se ha considerado que el objeto fundamental de la fuerza de ventas es precisamente conseguir ventas, obtener pedidos, y probablemente ste sea el caso de la mayora de las empresas. En consecuencia, la formacin que se d al personal de ventas, y el perfil de persona que se buscara en el reclutamiento de dicho personal iran encaminado a identificar y formar a las personas idneas para relacionarse con los clientes, ofrecer y promocionar adecuadamente los productos de la compaa, y conseguir resultados a corto plazo en forma de pedidos. Sin embargo, este tipo de vendedor probablemente no sera el ideal para una compaa orientada al marketing, en la que se esperara que los vendedores estuviesen ms enfocados a obtener, no tanto ventas como beneficios, sabiendo distinguir el beneficio que proporcionan los diversos productos de la compaa as como los distintos clientes a los que contacta. Crdova (2009) aclara: En el rea de Fuerza de Ventas debemos hacer nuestros los objetivos de los Clientes, gestionando ntegramente su desarrollo comercial a travs de equipos comerciales creados y liderados para posicionar ante el consumidor final sus productos y servicios de la manera ms eficiente.(p.319) A travs del servicio de Fuerza de Ventas se consigue aumentar el volumen de captacin reduciendo los costes de adquisicin unitarios, y con ello aumentar la rentabilidad. Adems, mejora la competitividad frente a la competencia en presencia comercial, flexibilidad, formacin, capacitacin y cualificacin de la red de ventas. Madrid (2007) menciona: 49
El xito de una fuerza de ventas comienza con la seleccin y contratacin de buenos profesionales de la venta. Una seleccin meticulosa del personal de ventas puede incrementar considerablemente el rendimiento comercial de la empresa. (p.434) Finalmente, cabe destacar que el objetivo de la fase de reclutamiento y seleccin del personal que integrar la fuerza de ventas es el de conformar un grupo comprometido con la visin y los objetivos de la empresa, que tenga las condiciones para realizar la funcin asignada y que sea capaz de integrarse adecuadamente con el entorno interno y externo de la empresa.
2.2.2.3.1 Cambios del entorno en las ventas Los cambios constantes en el entorno de la empresa generalmente conllevan a replantear y pensar detenidamente sobre la concepcin de la gerencia de manera general y en particular, los atributos de un gerente como que ejerce el liderazgo dentro de la organizacin. Vera (2009) argumenta: Los cambios ocurren aceleradamente, cada vez ms, encontramos personas del rea de ventas preocupados por la calidad en los procesos y la obtencin de resultados extraordinarios, en la construccin de relaciones de negocios duraderas y estables, a esto yo lo llamo liderazgo de excelencia en ventas. (p.155) Los cambios no se pueden cuantificar ni medir, sin embargo si pueden prevenirse y anticiparse a los hechos Becerra (2009 argumenta: Cambios de cualquier tipo pueden suceder en todo momento, nunca se sabe exactamente cundo pero si se 50
puede calcular, por eso las ventas demandan mucha dedicacin y responsabilidad para hacerle frente a los problemas que vienen luego de vender un servicio o un producto. (p.218) Las desventajas de un constante cambio de puestos son muchas, hay personas que no se sienten preparadas para asumir nuevas funciones, hay personas que no se sienten bien cuando son sus compaeros los que son cambiados de su grupo, porque se siente que ha de perder a sus amigos y hay personas que no disfrutan el hecho de que otras personas sean promovidos, por celos o envidia.
2.2.2.4 tica empresarial La tica se ve involucrada en muchos aspectos de nuestra vida cotidiana, tanto en el mbito social, como en lo empresarial. tica empresarial es el conjunto de valores, normas y principios reflejados en la cultura de la empresa para alcanzar una mayor sintona con la sociedad y permitir una mejor adaptacin a todos los entornos en condiciones que supone respetar los derechos reconocidos por la sociedad y los valores que sta comparte. Marza (2005) comenta: Actualmente, existen ms organizaciones que por la transparencia, democratizacin y movilizacin social, tienen cimientos como la tica corporativa. "Sin valores slidos estamos coqueteando con el desastre. Con valores slidos, podemos enfrentar a los mercados internacionales." (p.45). El tema de la tica es muy importante ya que hay empresas que fracasan por no tenerla y decepcionan a los Clientes y a los empleados. Tenemos que ser responsables, respetuosos y 51
dispuestos con las personas, pues la tica no solo es importante en el ambiente de trabajo sino en nuestro diario vivir. Sainz (2008) explica: Sin duda, hay quienes ponen el logro de objetivos por encima de la tica, los valores y los resultados financieros, sin importar si las actividades realizadas fueron ticas o no, sin embargo no se dan cuenta que la tica corporativa puede ser una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer clientes y personal de primer nivel. (p.114) Como podemos ver, analizamos la tica desde un punto de vista empresarial. El sentido de la tica merece destacarse como un pilar fundamental de la empresa, y como un factor determinante. Este factor es especialmente percibido y tenido en cuenta por el pblico general. Por tal causa, las empresas deben emitir su Cdigo de tica y darlo a conocer a sus accionistas, personal, clientes, proveedores y autoridades vinculadas a la actividad. Rivas (2009)) afirma: Al hablar de tica necesariamente tenemos que hablar de filosofa, debido a que pertenece a esta esfera del conocimiento. La acepcin ms conocida del vocablo ethos se presenta con Aristteles donde se entenda por ethos: temperamento, carcter, hbito, modo de ser, es decir, se refiere a la conducta del hombre que obedece a unos criterios valorativos acerca del bien y el mal. (p.226) Si bien la tica es mencionada dentro de las organizaciones, su tono remite equivocadamente a cierta mora, pero deberamos pensar en el concepto tico pero desde una visin pragmtica, que es la propia de las empresas. Cuando nos referimos al trmino empresa lo definimos como una unidad econmica de produccin de bienes y servicios. 52
La empresa es, individualmente, una de las instituciones protagnicas de la sociedad contempornea. Su importancia econmica es en la actualidad indiscutible y de ah que la existencia y desarrollo de una capacidad empresarial es uno de los activos ms valiosos con que puede contar un pas. La clave del desarrollo est en las personas. Cceres (2008) asegura: En una empresa u organizacin ser un administrador efectivo es una labor muy demandante, pero en la actualidad, enfrentan desafos muy particulares. La cada vez ms alarmante contaminacin industrial nos recuerda que al destinar recursos los administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer, deben recurrir a la tica y la moral. (p.162) El estudio de quin resulta, y quin debe resultar beneficiado o perjudicado por una accin en particular se denomina tica, la cual estudia tambin quien goza de derechos de cualquier ndole, y quin goza de ellos. Sainz (2008) seala: En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden moral ms adecuados. (p.155) As las cosas, las normas ticas y morales sobrepasan las prohibiciones de la ley y el lenguaje de "no debes", e incluyen las cuestiones del deber y el lenguaje de "se debe y no se debe hacer". La tica se refiere al deber humano y a los principios en los que se apoyan estas obligaciones, determinante para las buenas o malas acciones. 53
Todas las empresas tienen una obligacin tica, y de hecho la administracin de personal, hacia cada uno de los cinco grupos que las constituyen: propietarios, accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general. Pero, no solo en trminos de normas y deberes como reglas, sino en trminos de valores: la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el dilogo. 2.2.2.5 tica personal Para empezar, la tica es el conjunto de valores y principios en diferentes entornos que van desde el entorno escolar, laboral, social, familiar, etc. La tica aplica cambios que van de algo mnimo hasta un cambio radical dependiendo la situacin. Esto quiere decir que a pesar de que debemos mantener la misma tica en cualquier situacin o lugar, esta no se aplica puesto que la sociedad no es lo apta en la mayora de los casos. Adems tambin influyen varios factores que hacen que esta no se lleve a cabo, como el estado de nimo, situaciones sentimentales, etc. Gmez (1997) menciona: La tica personal es muy cambiante debido a que no es comn dirigirse a nuestros amigos que a los padres o maestros esto tambin aplica en lugares, tales como: transporte, lugares pblicos, entre otros. Este tambin puede ser cambiado de acuerdo al estado emocional que tengamos y la situacin que se tenga presente para tener una respuesta de una forma u otra. (p.267) Sin embargo, en el mbito laboral es ms fcil de manejar puesto que aqu es una manera ya impuesta la manera de hablar formalmente y con respeto hacia los jefes, personal, empleados, etc. Sainz (2008) sostiene: 54
Cabe destacar que la tica debe tomarse como algo obligatorio en este mbito ya que dice mucho de nosotros como persona adems que aqu a veces la amistad dentro de este puede o no modificar la tica de como la empleamos con los dems y al igual la tica no siempre puede ser la misma puesto que le afecta el carcter y estado de nimo. (p.156) La moral cuenta como un factor positivo de crecimiento personal y tambin como un factor del ms alto relieve en la sociedad. Pensemos si no lo percibimos con suficiente claridad en las dos desastrosas consecuencias que atrae la corrupcin de los gobernantes, el dao que puede causar un medio falta de principios ticos o los perjuicios que derivan de una actividad empresarial lesiva al medio ambiente. Elas (2007) argumenta: Es indudable que hay virtudes especficas del empresario. As como Platn, en su Repblica, analiza las virtudes esenciales del poeta, del guardin y de otros que desempean roles en su sociedad ideal, as tambin podemos asignar virtudes esenciales al empresario. Si el militar debe ser valeroso, el juez justo y prudente, el empresario debe ser valiente y competitivo. (p.251) La relacin empresa estado se considera relevante, pero ha ido perdiendo importancia con respecto a las otras variables debido a que principalmente el estado ha ido liberando regulaciones y delegando directamente en las empresas sus funciones, ampliando su mbito y responsabilidad frente a numerables temas relacionado con la tica. Borda (2007) sustenta: La tica va ms all de las leyes vigentes. Es decir, que ciertas actividades de pueden ser consideradas legales pero no por ello ticas. Por ejemplo, el trabajo infantil puede ser legal en alguna 55
parte del mundo (deseo que no) pero sin duda esta prctica es mala para la sociedad. (p.200) Por tanto, el hecho de actuar conforme a la ley y los reglamentos establecidos es solo una parte del comportamiento tico. La tica va ms all. La subjetividad de la tica. Su variacin de una sociedad a otra. Cada sociedad o grupo juzga de distinta manera las diferentes actividades y procesos en funcin de sus valores culturales, intereses particulares, circunstancias especficas e influencia del medio, lo que suele dar lugar a diversas polmicas acerca de lo que es y no es tico. Valle (2009) explica: Las cuestiones que tienen que ver con la tica a menudo son ambiguas. Hay y habr situaciones en las que algunos podran considerar que las actividades son inapropiadas o carentes de tica en tanto que otros lo considerarn aceptables. Incluso podra darse el caso de que una misma actividad podra considerarse como tica en un momento dado y no tica en otro momento. (p.258) Por tanto, es recomendable que las empresas tengan Cdigos de tica con la finalidad de dar a conocer cules son las prcticas que la empresa considera aceptables y aquellas que no, con la finalidad de reducir al mnimo la emisin de juicios ambiguos. Cada vez son ms las empresas que formulan su propio cdigo. Desde el punto de vista de los empleados y directivos es clave ya que, al pasar a formar parte de la empresa, aceptan el compromiso moral de asumir dicho cdigo en su conducta profesional. Estamos ante un mensaje que se lanza a la sociedad en el sentido de expresar el compromiso de la empresa a asumir determinadas responsabilidades. 56
La sociedad del Primer Mundo demanda que existan unos estndares de comportamiento, que haya cdigos, que se comprometan cuyos compromisos sean, de alguna manera, palpables, y medibles. 2.2.2.5.1 Comportamiento laboral El saber hacer en la empresa es saber desarrollar nuestras competencias profesionales. Y el saber estar es saber comportarse o desenvolverse en diversas circunstancias. Sainz (2008) argumenta: El conocimiento del Comportamiento Organizacional es importante para quienes dirigen a las empresas, debido a que influye en la calidad de vida del trabajador; Por tanto la medicin de la Motivacin y Satisfaccin Laboral constituyen una tarea necesaria como indicadores de la productividad y el desempeo laboral. (p.173) Cada uno se comporta segn el carcter que tiene, por eso es muy importante conocerlo, para saber cmo reaccionar ante los dems, ante los desafos que se le presentarn en un momento determinado, ayudndole esto a la hora de saber si est o no capacitado para afrontar su trabajo. Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Sainz (2008) menciona: 57
Cuando hablamos de eficiencia automticamente debemos enfocar inevitablemente el tema de la motivacin como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la direccin deseada. (p.258) Cuando se habla de xito y de triunfo, se hace referencia a llevarse bien con uno mismos, con los compaeros y superiores, desempeando el trabajo con tranquilidad y siendo capaz de mantenerlo. Chiavenato (2006) afirma: El comportamiento tiene sus causas, es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente, los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. (p.246) La vida es larga y muchas veces nos volvemos a encontrar, con gente con la hemos trabajado, si hemos tenido cualquier tipo de problemas o discusiones, por el tipo de carcter es posible que se nos cierren otras puertas en un futuro. El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone ciertas restricciones o ciertos estmulos que influyen decididamente en la conducta humana. Es indudable tambin que el organismo tiene una serie de necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento humano.
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2.3.Marco conceptual
a. Clima laboral Podemos definir al clima organizacional como las percepciones compartidas que tienen los miembros de una organizacin acerca de los procesos organizacionales, tales como las polticas, el estilo de liderazgo, las relaciones interpersonales, la remuneracin, etc. Es importante recordar que la percepcin de cada trabajador es distinta y sta determina su comportamiento en la organizacin por lo que el clima organizacional vara de una organizacin a otra.
b. Trabajo El trmino trabajo se refiere a una actividad propia del ser humano. Tambin otros seres actan dirigiendo sus energas coordinadamente y con una finalidad determinada. Sin embargo, el trabajo propiamente dicho, entendido como proceso entre la naturaleza y el hombre, es exclusivamente humano. En este proceso el hombre se enfrenta como un poder natural, en palabras de Karl Marx, con la materia de la naturaleza. La diferencia entre la araa que teje su tela y la del hombre es que este realiza en la materia su fin. Al final del proceso del trabajo humano surge un resultado que antes de comenzar este proceso ya exista la mente del hombre. Trabajo, en un sentido amplio es toda actividad humana que transforma la naturaleza a partir de cierta materia dada. La palabra deriva del latn tripaliare, que significa torturar; de ah pas a la idea de sufrir o esforzarse, y finalmente de laborar u obrar. El trabajo en sentido econmico, es toda tarea desarrollada sobre una materia prima por el hombre, generalmente con ayuda de instrumentos, con la finalidad de producir bienes o servicios.
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c. Dimensin Dimensin, del latn dimenso, es un aspecto o una faceta de algo. El concepto tiene diversos usos de acuerdo al contexto. Puede tratarse de una caracterstica, una circunstancia o una fase de una cosa o de un asunto. Por ejemplo: La dimensin poltica del problema es lo que ms me preocupa, Creo que el diputado no logra entender el tratado en todas sus dimensiones, Los crticos destacaron la dimensin poltica de la pelcula.
d. Estructura organizacional La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado en forma de matriz
e. Responsabilidad La palabra responsabilidad contempla un abanico amplio de definiciones. De acuerdo al diccionario de la Real Academia Espaola (RAE), hace referencia al compromiso u obligacin de tipo moral que surge de la posible equivocacin cometida por un individuo en un asunto especfico. La responsabilidad es, tambin, la obligacin de reparar un error y compensar los males ocasionados cuando la situacin lo amerita. Otra definicin posible mencionada por la RAE seala que la responsabilidad es la habilidad del ser humano para medir y reconocer las consecuencias de un episodio que se llev a cabo con plena conciencia y libertad. 60
f. Relaciones Cuando los seres humanos interactan en el marco de una sociedad o de una comunidad, entablan relaciones humanas. Estos vnculos suelen basarse en la jerarqua y se desarrollan mediante la comunicacin. Por ejemplo: Busco empleado con capacidad proactiva y buena actitud para el desarrollo de relaciones humanas, Las relaciones humanas seran ms pacficas si todos tuviramos una mayor voluntad de dilogo, Con la tecnologa, las relaciones humanas se hicieron virtuales. Se considera que las relaciones humanas son esenciales para que las personas puedan desarrollar su potencial individual, ya que estos vnculos son los que permiten la constitucin de diversas sociedades que tienen distintos rdenes, desde pequeas aldeas hasta las ciudades ms grandes.
g. Calidad La norma ISO 8402 define calidad como el conjunto de caractersticas de una entidad, que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implcitas.
La norma UNE-EN ISO 9000:2000 la define como el grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos
h. Servicio En economa y en marketing (mercadotecnia) un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a una o ms necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarn con la idea de fijar una expectativa en el resultado de stas. Es el equivalente no 61
material de un bien. La presentacin de un servicio no resulta en posesin, y as es como un servicio se diferencia de proveer un bien fsico.
i. Diagnostico
Etimolgicamente el concepto diagnstico proviene del griego, tiene dos races, da- que es a travs de, por. Y gignoskein que es conocer, as etimolgicamente diagnostico significa conocer a travs de. El concepto de este significado (imagen que representamos en la mente) es la identificacin de la naturaleza o esencia de una situacin o problema y de la causa posible o probable del mismo, es el anlisis de la naturaleza de algo.
j. Atencin Atencin es un trmino con diversos significados y que puede ser utilizado en distintos mbitos. Para la psicologa, la atencin es una cualidad de la percepcin que funciona como una especie de filtro de los estmulos ambientales, evaluando cules son los ms relevantes y dotndolos de prioridad para un procesamiento ms profundo. k. Cliente Del latn cliens, el trmino cliente permite hacer mencin a la persona que accede a un producto o servicio a partir de un pago. La nocin suele estar asociada a quien accede al producto o servicio en cuestin con asiduidad, aunque tambin existen los clientes ocasionales. Cliente puede ser utilizado, segn el contexto, como sinnimo de comprador (la persona que compra el producto), 62
usuario (la persona que usa el servicio) o consumidor (quien consume un producto o servicio). 2.4.Hiptesis En este captulo y de acuerdo a los antecedentes y bases teoras se puede deducir que a travs de la percepcin de los miembros de una organizacin se puede lograr un mejoramiento continuo en todos los procesos o actividades programadas, lo que puede contribuir a mejorar el clima laboral y sobre todo que el cliente salga beneficiado con el producto final.
2.4.1. Hiptesis General
El clima laboral repercute de manera positiva en el rea de atencin al cliente de Emapa Caete S.A. en base a la buena conducta y la percepcin de sus colaboradores, lo que viene adems generando satisfaccin del cliente y por ende un incremento significativo de facturacin.
2.4.2. Hiptesis Secundarias
La utilizacin de propuestas o herramientas como la implementacin de programas de motivacin, liderazgo, trabajo en equipo, influyen positivamente en el clima laboral El clima laboral se relaciona en forma significativa y directa al rea de atencin al cliente de Emapa Caete S.A. El comportamiento de los integrantes del rea de atencin al cliente vara positivamente a travs de las mejoras continuas que realiza toda la organizacin.
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CAPITULO III 3. Metodologa En el siguiente captulo se muestra la metrologa a utilizar durante la investigacin del proyecto.
3.1. Metodologa
El trabajo a desarrollar se dividir en dos aspectos, el terico que se encargara del diagnstico, los antecedentes, importancia, justificacin y otros documentos de gestin que harn que el proyecto sea entendible y ayude a programar la parte prctica. El segundo aspecto es el prctico, el cual consiste el trabajo de campo: recojo de informacin en la organizacin y otras instituciones del entorno, realizacin de encuestas, visita a todos los centros de atencin, etc.
Se llevara un adecuado control y archivo de la documentacin obtenida en todo el proceso.
Se elaboraran estadsticas sobre el comportamiento de la organizacin, sus datos histricos, sus indicadores comerciales, los cuales son remitidos y evaluados por las instituciones involucradas en el sector (saneamiento).
3.2. Esquema tentativo o Plan de Trabajo
Se elaborara un borrador del ndice del proyecto, a fin de servir como gua en todo el proceso, siendo este modificable. Se presentara un plan de trabajo a la organizacin, en sus diferentes etapas con las respectivas actividades y sub actividades a desarrollarse en todo el proceso. El Plan de Trabajo se realizara en el programa Excel y ser elaborado de acuerdo a la necesidad del proyecto. Tendr un cronograma de ejecucin, el mismo que ser monitoreado por la organizacin para el cumplimiento.
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3.3. El Tipo de Investigacin
El presente trabajo de investigacin es del tipo bsico y sustantivo por sus amplios conocimientos y teoras presentadas que ayudaran a brindar mejores soluciones al problema planteado.
3.4. Nivel de la Investigacin La presente investigacin o trabajo aspira al nivel explicativo. 3.5. Mtodo En la presente investigacin se utilizara el mtodo descriptivo estadstico y de anlisis - sntesis, entre otros que conforme se desarrollar se darn indistintamente en dicho trabajo. 3.6. Diseo Por el tipo de Investigacin, el presente estudio rene las condiciones necesarias para ser denominado como: Diseo no experimental transversal. 3.7. Longitud La presente investigacin se realizara en un tiempo determinado. 3.8. Poblacin y Muestra
La poblacin motivo de esta investigacin est conformada por el total de 40 trabajadores del rea de atencin al cliente Emapa-Caete S.A
Para determinar el tamao ptimo de la muestra, se utilizara la frmula del muestreo aleatorio simple para estimar proporciones la que se detallan a continuacin:
N = Z 2 PQN E2 (N-1) + Z 2 PQ 65
Dnde:
Z= Valor de la abscisa de la curva normal para una probabilidad del 90 % de confianza.
P= Proporcin de trabajadores que manifiestan su apoyo para mejorar el clima laboral en el rea de atencin al cliente de Emapa-Caete S.A. (P =0.5)
Q = Proporcin de trabajadores que no consideran necesario mejorar el clima laboral en el rea de atencin al cliente de Emapa-Caete S.A. (Q=0,5). E= Error muestra 10% N= Tamao ptimo de la muestra (40) Entonces, a nivel de confianza del 90 % y 10% como margen de error muestral tenemos: N = (1.90) 2 (0.5) (0.5) (40) N = 3.61 x 0.25 x 40 N = 36 N = 36 N = 36 unidades de anlisis
Los trabajadores sern seleccionados de forma aleatoria para que de esta manera la muestra sea lo ms representativa posible. 3.9. Descripcin poblacional
La poblacin materia de la muestra a aplicar sern del distrito de San Vicente, Imperial, Mala, Cerro Azul y San Luis con mayor unidad de anlisis. 66
Sexo: Femenino y Masculino Clase social: media y baja Edad: entre los 35 a 55 aos
3.10. Tcnicas La Tcnica a utilizar en la investigacin sern encuestas. Este documento consiste en un cuestionario de 25 preguntas, cuya escala de valoracin es: Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Mauy pocas veces, Nunca, estructurada con preguntas cerradas y con el fin de recoger datos fidedignos ha sido validada por expertos en la materia. 3.11. Instrumento
El cuestionario es el modelo que se adjunta en los anexos; se aplicara durante una semana a las unidades de anlisis en un tiempo de 5 min para cada unidad.
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CAPITULO IV
4. Resultados 4.1. Resultados En este captulo se da a conocer los resultados productos de las encuestas realizadas a todo el personal involucrado en el rea de atencin al cliente de Emapa Caete S.A. CLIMA LABORAL 1. Tengo claramente definida las funciones de mi puesto? Grafico No. 03
En la empresa EMAPA CAETE S.A. se pudo apreciar que los trabajadores o colaboradores en un 70% tienen bien definidas sus funciones, son conocedores del manual de funciones de su rea de trabajo; un 20% mencionan que casi siempre tienen claramente definidas sus funciones, un 10% a veces tiene claro sus funciones, totalizando as el 100%. Si analizamos la informacin o resultado obtenido, podemos decir que una gran mayora de trabajadores de EMAPA CAETE S.A. conoce sus funciones, lo que significa que tienen conocimiento del trabajo que realizan y su responsabilidad hacia ello.
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2. Dada mis funciones es justa la remuneracin econmica que recibo?
Grafico No. 04
Referente a la remuneracin establecida en la empresa EMAPA CAETE S.A., los trabajadores en un 30% opinan que su remuneracin econmica le parece que justa, cuyo porcentaje igualmente corresponde a los trabajadores que opinaron que pocas veces y nunca estn de acuerdo con la remuneracin que reciben, en cambio el 10% restante manifiesta que siempre estn de acuerdo con la remuneracin que reciben, totalizando as el 100% Tal como se muestra la informacin en el cuadro antes descrito, podemos opinar que un 90% de trabajadores no estn de acuerdo con la remuneracin establecida por EMAPA CAETE; esto puede originar un tenso clima laboral lo que perjudicara la productividad de la empresa, el avance y su desarrollo.
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3. Dada mis funciones son justos los beneficios (capacitacin, seguro, prestaciones) que recibo?
Grafico No. 05
Los beneficios que brinda la empresa EMAPA CAETE S.A. son justa; un indicador importante de la cual se pudo obtener los siguientes resultados: los trabajadores en un 40% menciona que nunca son los justo los beneficios que reciben, un 30% manifiesta que a veces son justos los beneficios que reciben, un 20% menciona que pocas veces es justo los beneficios que recibe, y un 10% manifiestan que siempre son justos los beneficios que reciben, sumando de eta manera el 100% de la muestra que se trabaj. Tal como se ha presentado la informacin que figura en el prrafo anterior, podemos opinar que los beneficios que ofrece EMAPA CAETE S.A. a sus trabajadores son mnimos, lo que deja claro que la empresa no invierte en el desarrollo de sus trabajadores y por ende en el crecimiento de su empresa.
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4. La distribucin fsica y geogrfica en mi rea contribuyen al flujo de mi trabajo e informacin?
Grafico No. 06
En la empresa EMAPA CAETE S.A. los trabajadores en un50% mencionan que casi siempre la distribucin fsica y geogrfica contribuye al flujo de trabajo e informacin que se recibe y emiten, un 40% menciona que a veces es contribuyente este factor y finalmente un 10% restante indico que pocas veces contribuye este factor en el flujo de trabajo, sumando as el 100% de la muestra. Como se muestra en la informacin anterior, podemos observar que la distribucin fsica y geogrfica de un ambiente de trabajo contribuye con el desempeo y flujo de trabajo que tiene un trabajador; dentro de la empresa EMAPA CAETE S.A. se observa que un 50% opina lo mismo y esto hace que el trabajador se sienta cmodo dentro de un clima laboral favorable.
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5. Cuento con el equipo necesario para le ejecucin de mi trabajo?
Grafico No. 07
Por otro lado, esta pregunta se encamino para conocer el nivel de tecnologa con que cuenta esta empresa, pudindose apreciar que un 60% dice que casi siempre cuenta con equipos para realizar su labor o tarea, un 30% dice que a veces cuenta con equipos para realizar su trabajo y finalmente un 10% dice que siempre cuentan con el equipo necesario para ejecutar sus labores, totalizando el 100% de la muestra que se encuesto. Todo trabajador o colaborador debe contar con las herramientas y equipos necesarios para realizar sus actividades diarias, actividades que llevaran a lograr los objetivos trazados. En EMAPA CAETE S.A. ms del 50% de trabajadores cuentan con sus equipos necesarios para realizar su labor, pero no hay que descuidar que un 30% menciona que a veces tiene el equipo necesario, lo que podra ser una debilidad dentro de la organizacin.
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6. Hay evidencia de que mi jefe me apoya utilizando mis ideas o propuestas para mejorar el trabajo?
Grafico No. 08
En la empresa EMAPA CAETE S.A. el personal, trabajadores o colaboradores en un 40% dice que a veces su jefe lo apoya utilizando sus ideas y propuestas, un 30% dice que casi siempre su jefe utiliza sus ideas o propuestas, un 20% mencionan que siempre su jefe lo apoya utilizando sus ideas o propuestas para mejorar el trabajo y finalmente un 10% aducen que pocas veces su jefe utiliza sus ideas y propuestas, totalizando el 100% de la muestra. El apoyo y respaldo de un jefe es importante para el subordinado, ya que se siente seguro del trabajo que viene realizando y sobre todo porque toman en cuenta sus ideas y sugerencias alcanzados. Por eso, podemos analizar a travs del resultado de la encuesta que solo a veces el ente superior o jefe apoya a sus trabajadores o colaboradores, lo que podramos decir que es una debilidad de la empresa. El trabajo del colaborador no es reconocido y mucho menos se escucha la opinin del trabajador que es uno de los pilares ms importantes de la organizacin.
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7. Mi jefe me comunica efectivamente las polticas y forma de trabajo de mi rea?
Grafico No. 09
Las polticas son muy importantes en una empresa, por eso podemos apreciar que en la empresa EMAPA CAETE S.A. un 40% mencionan que a veces su jefe le comunica las polticas de trabajo, en un 30% dicen que siempre mi jefe me comunica las polticas y formas de trabajo de mi rea, un 20% menciona que pocas veces su jefe le comunica las polticas de trabajo y finalmente un 10% menciona que casi siempre su jefe le comunica las polticas de trabajo, sumando as el 100% de encuestados. Interpretando la informacin antes mencionada, se aprecia con claridad que existe una gran mayora de trabajadores conoce las polticas de la empresa, lo que contribuye a la efectividad del trabajo que cada uno desarrolla, pero tambin se puede observar que existen trabajadores que no conocen o pocas veces les comunica las polticas que tiene la empresa lo que podra llevar a que estas reas no sean productivas. 74
8. La direccin se interesa por mi futuro profesional al definir avenidas de desarrollo para m (capacitacin, plan de carrera, etc.)?
Grafico No. 10
No cabe duda que la empresa EMAPA CAETE S.A. debe contar con profesionales, tcnicos y en general trabajadores capacitados, por eso de acuerdo a los resultados de la encuesta realizada se pudo conocer que un 40% dice que pocas veces la direccin se preocupa por el futuro profesional, cuyo porcentaje igualmente mencionan que nunca la empresa se inters por el futuro profesional de sus trabajadores, en cambio un 20% dice que a veces la direccin se interesa por el futuro profesional de sus trabajadores, totalizando un 100% de los encuestados.
La informacin del prrafo anterior evidencia que EMAPA CAETE S.A. est dedicado a su produccin, venta y cobranza del servicio que brinda, pero para poder crecer o desarrollarse necesita que sus recursos humanos estn permanentemente capacitados, busquen el desarrollo personal de sus colaboradores lo que va a 75
permitir que esta empresa sea competitiva en el tiempo y sobre todo sea rentable. De continuar ignorando este indicador, podran tener efectos negativos econmicamente.
9. Existe comunicacin que apoya el logro de los objetivos de la organizacin?
Grafico No. 11
Tal como se presenta la pregunta, esta se orient a conocer este medio tan importante en una empresa LA COMUNICACIN, pudiendo observar lo siguiente: un 70% dicen que a veces existe comunicacin que apoya el logro de los objetivos, , un 20% dice que casi siempre existe comunicacin en la organizacin, de igual forma o porcentaje mencionan que nunca existe comunicacin sobre los objetivos trazados, un 10% menciona que siempre son comunicados sobre los objetivos planteados en la organizacin de igual forma mencionan que pocas veces existe comunicacin sobre los objetivos de la organizacin, totalizando el 100% de la muestra con la cual se trabaj. 76
Al revisar esta informacin podemos encontrar que en EMAPA CAETE S.A. que un buen nmero de trabajadores a veces son comunicados de los objetivos que se plantea la organizacin y que contribuyen al desarrollo de la empresa, un nmero similar pero menor si conoce los objetivos planteados, presumiendo que son de la plana directriz, similar nmero de trabajadores no tiene conocimiento de los objetivos establecidos en la organizacin, lo cual es una debilidad dentro de la organizacin.
ATENCION AL CLIENTE 10. El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes?
Grafico No. 12
En la empresa EMAPA CAETE S.A. los trabajadores en un 50% a veces transmite confianza a sus cliente, un 20% transmite confianza a su clientes, un 10% mencionan que siempre el comportamiento de los trabajadores de la empresa de servicio transmiten confianza a su clientes, de igual porcentaje pocas veces los empleados transmiten confianza a sus clientes, totalizando as un 100% 77
El buen comportamiento de los empleados hace que el cliente sienta la confianza hace nuestra institucin, el buen trato, servicio y sobre todo la atencin oportuna a cada solicitud de servicio. Dentro de EMAPA CAETE S.A. el personal se siente involucrado con el cliente, pero existe dificultades en el procedimiento de atencin de servicios o reclamos y esto hace que el cliente no se sienta satisfecho y mucho menos sienta confianza en esta empresa.
11. La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus usuarios?
Grafico No. 13
El usuario, la principal razn de la empresa EMAPA CAETE S.A. por eso se quiso comprobar a travs de la encuesta realizada al personal o trabajadores que un 40% de trabajadores se preocupa a veces por los mejores intereses de los usuarios, un 30% menciona que casi siempre se preocupa, un 20% mencionan que pocas veces la empresa se preocupa por los intereses del usuarios y un 10% solo informa que siempre la empresa se preocupa por los intereses del usuario. 78
En EMAPA CAETE S.A. se puede observar que el trabajador no tiene una crtica constructiva sobre su empresa ante el tema de tener mejor inters al usuario; esto puede ser perjudicial para el logro de una eficiente gestin empresarial. Un 60% aproximadamente menciona que a veces o pocas veces la empresa se preocupa por los intereses del usuario, siendo el usuario la razn principal de la empresa. 4.2.Resumen
Luego de analizar cada una de las interpretaciones de los resultados a las encuestas, se puede concluir que Emapa Caete S.A. afronta un difcil momento en su clima laboral, por motivo de las bajas remuneraciones, la organizacin no toma en cuentas sus ideas, no invierte en el desarrollo de cada uno de sus colabores y todo esto hace que repercuta en la atencin al pblico.
4.3.Contrastacin de la hiptesis
El clima laboral repercute de manera positiva en el rea de atencin al cliente de Emapa Caete S.A. en base a la buena conducta y la percepcin de sus colaboradores, esto nos indica que la hiptesis se confirma ya que los resultados de la encuestas nos dice que un clima laboral tenso, origina malestar y negativa de parte de los colaboradores, por lo tanto esto repercute hacia los clientes.
4.4.Discusin
Todos los integrantes de la empresa que esta incluidos en la muestra, coinciden en la urgencia de efectuar cambios en la empresa, en lo que respecta a la comunicacin interna, capacitacin al personal, mejorar la infraestructura, equipos y sobre todo que EMAPA Caete S.A. apoye en el cumplimiento de los objetivos trazados.
79
Los clientes internos de la empresa conocen la problemtica de la misma, por lo que estuvieron dispuestos a colaborar con la investigacin ya que ellos estn conscientes que la atencin del cliente guarda relacin con la actitud de los trabajadores, de los gerentes de lnea, jefes de oficina y de la Gerencia General, sumado a esto el estado actual de la infraestructura civiles y electromecnicas.
Los trabajadores de la empresa se sienten disconforme con las polticas establecidas, ya que en ellas no encuentran apoyo para su desarrollo personal, el cual estn seguros que ayudaran a mejorar la calidad de servicio en lo que se respecta al trato directo con sus usuarios.
De acuerdo con lo analizado la mayora de los trabajadores coinciden en no recibir el apoyo de sus jefes inmediatos, que sus grados de experiencia, sus iniciativas y propuestas no son consideradas en las tomas de decisiones, conllevando a un bajo grado de involucramiento en las labores diarias limitndose as a realizar solo los trabajos que se les encomiendan.
Durante la recoleccin de datos, gran mayora de trabajadores, manifestaron en forma voluntaria que uno de los problemas que no se tocaron dentro del problema de investigacin era la intromisin poltica, especficamente por los alcaldes provinciales y distritales que conforman el Accionariado de la EPS EMAPA Caete S.A., determinaron que constantemente salen e ingresan trabajadores sin previa evaluacin de su rendimiento o por sus capacidades.
5. CONCLUSIONES Se llev a cabo un estudio sobre la repercusin del Clima Laboral sobre la calidad de servicio en la empresa EMAPA Caete S.A. y se lleg a las siguientes conclusiones generales:
80
5.1 De acuerdo con los resultados descritos en la investigacin, se concluye que el clima organizacional si tiene una relacin directa con la calidad del servicio ofrecido por la empresa.
5.2 De acuerdo a la escala realizada a la Gerencia Comercial tiene un buen clima organizacional, ya que existe un trabajo en equipo y armona, teniendo claramente especificada sus funciones y adems conociendo las funciones uno del otro.
5.3 Los usuarios de EMAPA Caete S.A. perciben el clima organizacional a travs de la calidad de servicio que reciben.
5.4 Segn los resultados obtenidos de la escala de evaluacin, el personal de la empresa determina que la escala remunerativa no es un factor que incide en el clima organizacional. En cambio, respecto a los beneficios obtenidos por su mayor rendimiento, estos en la prctica no se dan.
5.5 La empresa no ha desarrollado una cultura organizacional el cual ayude a ser flexible ante los cambios que se dan en la localidad, y poder afrontar las presiones de los usuarios. La cultura en la empresa no est establecida por el cambio constante de Gerentes; por contratacin de trabajadores sin ningn tipo de evaluacin
6. Sugerencias
1. Desarrollar cursos de empoderamiento que desarrollen en los trabajadores la identificacin con la empresa y sus objetivos. 2. Desarrollar labores que fortalezcan la integracin y cohesin grupal tales como actividades recreativas y deportivas. 3. Implementar talleres de juegos de roles donde se planteen y resuelvan los conflictos latentes o manifiestos entre el personal as como los problemas comunicacionales. Desarrollar un peridico mural o una pgina WEB para facilitar la comunicacin grupal. 81
4. Explicar con detalle el Manual de Organizacin y funciones as como los perfiles de cada puesto. Delinear con claridad las lneas de mando y de comunicacin. 5. Implementar cursos de motivacin laboral.
Cuadro No. 01
82
12. a.
VARIABLE DEFINICION CONCEPTUAL DEFINICION OPERACIONAL DIMENSION INDICADORES ESCALA VALOR
CLIMA LABORAL Bustos y Miranda (2,010) El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual, proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivacin se tiene un aumento en el Clima El clima laboral influye mucho en la satisfaccin del cliente, por lo tanto la organizacin y toda su unidad de anlisis debe estar preparado para cualquier cambio ante las nuevas percepciones del cliente y de la organizacin Se necesita estar mejorando continuamente cada proceso o actividad que se realice, se evale, reevale y se busque nuevos objetivos. DIMENSIONES DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SI (0 10) CALIDAD, SERVICIO Y PROCESOS CALIDAD DE SERVICIO DIAGNSTICO SI SI (11 14) (0 10) 83
Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin, ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.
FORMACIN EMPRESARIAL
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DESARROLLO ORGANIZACIONAL SI SI (11 14) (0 10) ATENCIN AL CLIENTE Oswaldo Clemente Pelez Len (2010) en el estudio Relacin entre clima organizacional y la satisfaccin del cliente en una empresa de servicios telefnicos perteneciente a la Busca el desempeo y la conducta intachable ante el cliente. Depender mucho de los valores y cultura del trabajador y de la organizacin. Cada organizacin debe establecer lineamientos y polticas que ayuden al trabajador a mantener y DESEMPEO Y CONDUCTA TICA PERSONAL COMPORTAMIENTO LABORAL SI SI SI (15 - 20) (11 14) (0 10) ENFOQUES GENERALES ESTUDIO AL CLIENTE SI (0 10) 84
Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM). El modelo de Clima Laboral u Organizacional de Edison Trickett y Rudolph H. Moss, de las universidades de Yale y Stanford16, respectivamente, considera que ste es un concepto sistmico, en el que cada organizacin es nica, ya que posee su propia cultura, tradiciones y mtodos de accin, que en su totalidad constituyen su clima organizacional, el cual es importante en la medida que influye en la motivacin, desempeo y satisfaccin en el cargo.
mejorar la atencin al cliente y este se sienta satisfecho. ENFOQUES DE VENTAS VENTAS FUERZA DE VENTAS
SI SI SI (15 - 20) (11 14) (0 10) 85
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ANEXOS
89
Cuadro No. 02 ANEXO 01 MATRIZ DE CONSISTENCIA CLIMA LABORAL EN EL AREA DE ATENCION AL CLIENTE DE EMAPA CAETE 2013 SAN VICENTE DE CAETE
PROBLEMA
OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES E INDICADORES V. INDEPENDIENTE: (x) CLIMA LBORAL Dimensiones Indicadores tems ndices
Cmo repercute el clima laboral en el rea de atencin al cliente de Emapa Caete S.A. 2013?
Problemas Secundarios
a. Cmo influye un ptimo clima laboral en el rea de atencin al cliente en Emapa Caete S.A. 2013?
b. Cmo varia el comportamiento del rea de atencin al cliente en funcin al clima laboral de Emapa Caete S.A. - 2013?
Objetivo General Realizar un cambio positivo sobre el clima laboral dentro de EMAPA CAETE S.A. que repercuta en toda la organizacin y que este sea en beneficio de sus clientes. Objetivo Especficos a. Utilizar las propuestas e intervenciones del proyecto y que influya considerablemente en el clima laboral b. Comprobar si existe una relacin directa entre el clima laboral y el rea de atencin al
Hiptesis General El clima laboral repercute de manera positiva en el rea de atencin al cliente de Emapa Caete S.A. en base a la buena conducta y la percepcin de sus colaboradores, lo que viene adems generando satisfaccin del cliente y por ende un incremento significativo de facturacin.
Hiptesis especificas a. La utilizacin de propuestas o herramientas como la implementacin de programas de motivacin, liderazgo, trabajo en
1. Clima Organizacional
1.1 Desempeo de Funciones 1.2 Sueldos y Salarios 1.3 Capacitacin
1.
Nunca Raras veces A veces Casi siempre Siempre
Nunca Raras veces A veces Casi siempre Siempre
2 Calidad del Servicio
2.1 Distribucin fsica y geografa 2.2 Equipamiento, tecnologa 2.3 Liderazgo
3 Formacin Empresarial
3.1 Conocimiento de polticas 3.2 Desarrollo personal 3.3 Desarrollo organizacional 3.4 Objetivos y metas
90
cliente y se puede determinar parmetros que permitan a la EPS mejorar el clima laboral y satisfacer al cliente
equipo, influyen positivamente en el clima laboral b. El clima laboral se relaciona en forma significativa y directa al rea de atencin al cliente de Emapa Caete S.A. c. El comportamiento de los integrantes del rea de atencin al cliente vara positivamente a travs de las mejoras continuas que realiza toda la organizacin.
Nunca Raras veces A veces Casi siempre Siempre V. DEPENDIENTE: (Y) ATENCION AL CLIENTE Dimensin indicadores tems ndices
1. Estudio del Cliente
1.1 Ideas y propuestas 1.2 Seguridad y confianza 1.3 Satisfaccin del usuario
Nunca Raras veces A veces Casi siempre Siempre
Nunca Raras veces A veces Casi siempre Siempre
2. Ventas
Ventas Fuerza de ventas Cambios del entorno en las ventas
91
Cuadro No. 03 Anexo 02 MATRIZ DE CONSISTENCIA
MTODO Y DISEO POBLACION TECNICA E INSTRUMENTOS ESTADISTICA
La presente investigacin, es sustantiva y Descriptivo Explicativa. Es Descriptiva, por cuanto tiene la capacidad de seleccionar las caractersticas fundamentales del objeto de estudio y su descripcin detallada de las partes, categoras o clases de dicho objeto. DISEO.- Consideramos que sigue un diseo descriptivo por cuanto este tipo de estudio orienta el conocimiento concreto referido a una realidad tal como se presenta; ya que esclarece sus propiedades y caractersticas manifiestas en un tiempo dado , e indaga acerca de las relaciones contingentes que vinculan a los factores de esa realidad en su proceso de cambio, segn explica ZORRILLA (2012), el siguiente esquema corresponde a este tipo de diseo: 2 ( )
Donde M es la muestra donde se realiza el estudio es decir la gestin comercial de Emapa Caete, los
POBLACIN: la poblacin est por 120 colaboradores del rea comercial de Emapa-Caete S.A. Empresas N Accionistas, 09 Directores, 05 Gerente General, 01 rgano de apoyo 01 Gerentes de Lnea 03 Jefe de divisin 09 Jefe de Oficina 05 Jefe Zonal 01 Jefes de CAC 10 Asistentes 08 Obreros 68 TOTAL 120
FUENTE: Divisin de RR.HH. de Emapa-Caete S.
MUESTRA De los 120 colaboradores de Emapa-Caete S.A., se hallar la muestra aplicando la siguiente frmula estadstica, que corresponde a Arkn - Kolton: n = N . (N 1) K 2 +1 Donde: n : tamao de muestra
1. Tcnica de la encuesta y su instrumento el cuestionario, aplicado los colaboradores de Emapa-Caete S.A. Para indagar sobre el clima laboral en el rea de atencin al cliente de Emapa-Caete S.A. 2. Tcnica de procesamiento de datos, y su instrumento de las tablas de procesamiento de datos pata tabular y procesar los resultados de la encuestas a los colaboradores de Emapa- Caete S.A. 3. Tcnica del Fichaje y su instrumento, las fichas bibliogrficas, para registrar las indagaciones de bases tericas del estudio. 4. (Prueba piloto) o tcnica de ensayo en pequeos grupos, del cuestionario de los docentes, que ser aplicado a un grupo de docentes equivalentes al % determinado en el tamao de la muestra. 5. Tcnica de opinin de expertos y su instrumento el informe de juicio de expertos, aplicado a 5 licenciados, magsteres o doctores en Administracin, para validar la encuesta
Los datos sern procesados a travs de las medidas de tendencia central para posterior presentacin de resultados. La Hiptesis de trabajo ser procesada a travs de los mtodos estadsticos. La Prueba Chi- cuadrada de independencia y la formula estadstica producto momento para el coeficiente de correlacin lineal de Pearson aplicada a los datos mustrales, procedindose en la forma siguiente: 1. Para la V.I los resultados de la Encuesta Cuestionario con opinin de los participantes sobre Gestin Educativa. 2. Para V.D. los resultados de las evaluaciones sobre clima organizacional. El estadstico a usar para esta prueba est dado por:
M X1 O1 92
subndices x1, O1 nos indican: M: Muestra de elementos o Poblacin de elementos de estudio (P). Xi: Variable(s) de estudio, i = 1,2, O1: Resultados de la medicin de la(s) variable(s)
N : tamao de la poblacin K 2 : error muestra Aplicando la frmula anterior de muestreo y considerando un margen de error de 5% resulta un tamao de muestra de 98 personas:
n = 120 . (120 1) 0.05 2 +1
n = 92 personas
cuestionario. Y la relacin ser cuantificada mediante, el Coeficiente de correlacin de Pearson, el cual est dado por:
De dicha prueba estadstica, a travs del valor de r veremos la influencia de la Gestin Educativa en el clima organizacional.
93
Cuadro No. 04 Anexo 03 MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE VARIABLE DEPENDIENTE CLIMA LABORAL
VARIABLE
DEFINICION CONCEPTUAL
DEFINICION OPERACIONAL
DIMENSIONES
INDICADORES
ITEMS
ESCALA DE VALORIZACION N a d a
f a v o r a b l e
P o c o
F a v o r a b l e
f a v o r a b l e
M u y
f a v o r a b l e
CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima es un constructo personal fundamentado en los valores y creencias personales de lo que el sujeto entiende que es el rendimiento y la cultura es un constructo
El clima 0rganizacional de Emapa- Caete S.A es la representacin de la realidad socialmente construida.
1. Clima organizacional
Desempeo y funciones
1. Intento generar productividad, calidad, responsabilidad y cumplimento en el trabajo. 2.Tiene iniciativa personal y ayuda en lo que es necesario 3. Coopera con otros compaeros y trabaja en equipo.
Sueldos y salarios
1. Los sueldos y salarios son justos y equitativos 2. No se presentan quejas acerca de los sueldos y salarios. 3. Todos los colaboradores estn de acuerdo con la remuneracin que se le asigna.
Capacitacin
1. Se aceptan las nuevas ideas y nuevos mtodos para hacer las cosas. 2. Cuando los trabajadores son capacitados, normalmente trabajan mejor y con mayor eficiencia.
94
social compartido por los miembros y fundamentado en valores y creencias 2. Calidad del servicio Distribucin fsica y geografa 1. La calidad del servicio es la misma en todas las reas en donde la empresa brinda su servicio. 2. Hay lugares en donde el servicio es ms eficiente y deficiente. 3. La eficiencia del servicio depende directamente de la locacin en donde se brinda.
Equipamiento, tecnologa 1. El equipamiento est en constante mantenimiento 2. La tecnologa empleada es constantemente actualizada. 3. Los componentes utilizados sirven para mejorar la calidad del servicio.
Liderazgo 1. El liderazgo es aplicado en todas las reas de la empresa. 2. El liderazgo como tal es aplicado en todo el proceso administrativo. 3. El liderazgo es exclusivo de la alta direccin 4. El liderazgo complementa la gestin administrativa.
3.Formacin empresarial Conocimiento de polticas 1. Las polticas y reglamentos permiten las estrategias trazadas por la empresa. 2. La poltica empresarial afecta a ms de un rea funcional. 3. La poltica empresarial proporciona la orientacin precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de accin que permitan alcanzar los objetivos. 4. La poltica no impide que la organizacin cambie y/o se adapte a los nuevos desafos que desconoce. 5. Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones.
Desarrollo personal 1. Mantiene compromiso y esfuerzo si as se requiere. 2. Cree que la organizacin valora su dedicacin y esfuerzo. 3. Disponer de motivacin le da la fuerza de trabajo suficiente para un desempeo eficiente y eficaz 4. Tiene un juicio solido acerca de la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el dilogo.
Desarrollo organizacional 1. 1. Los recursos utilizados no afectan a las futuras generaciones 2. 2. Los recursos satisfacen las necesidades actuales 3. Las actividades empresariales respetan las condiciones ecolgicas y sociales.
95
Objetivos y metas 3. 1-Los objetivos y metas empresariales son tomados en cuenta como un modelo a seguir. 4. 2-Los objetivos y metas empresariales son compartidos por todos los miembros de la organizacin. 5. 3-La empresa promueve el conocimiento de los objetivos y metas 6. 4-Los objetivos y metas de la empresa siempre parece apropiada 5-Los objetivos y metas permite alcanzar metas tangibles
Cuadro No. 05 Anexo 04 MATRIZ INSTRUMENTAL CLIMA LABORAL EN EL AREA DE ATENCION AL CLIENTE DE EMAPA CAETE S.A. 2013 SAN VICENTE DE CAETE
OBJETO DE ESTUDIO/ UNIDADES DE ESTUDIO
VARIABLES
DIMENSIONES
INDICADORES
FUENTES DE INFORMACIN TECNICAS DE RECOJO DE DATOS
INSTRUMENTOS PRIMARIAS SECUNDARIAS CLIMA LABORAL EN EL AREA DE ATENCION CLIMA LABORAL Clima laboral Desempeo de funciones RR,HH, Entrevista Entrevista Sueldos y salarios RR.HH Entrevista Entrevista Capacitacin RR.HH Entrevista Entrevista 96
AL CLIENTE DE EMAPA CAETE S.A. 2013
Calidad del Servicio Distribucin fsica y geogrfica Logstica Entrevista Entrevista Equipamiento y tecnologa Sistema Entrevista Entrevista Liderazgo Gerentes Encuesta Encuesta Formacin empresarial Conocimiento de Polticas Gerentes Encuesta Encuesta Desarrollo personal Estudios entrevista Entrevista
Desarrollo Organizacional Directores y Gerencia General Entrevista Entrevista
Objetivos y metas Gerente de Lnea Encuestas Encuestas ATENCION AL CLIENTE
Estudio del Cliente Ideas y propuestas Comercial Encuestas Encuestas Seguridad y confianza Comercial Observacin Observacin Satisfaccin del usuario Comercial Encuesta Encuesta Ventas
Fuerza de ventas Comercial Estadsticas Estadsticas
Cambio del entorno Comercial/Imagen Institucional Observacin Observacin
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Cuadro No. 06 Anexo 05 MATRZ METODOLGICA CLIMA LABORAL EN EL AREA DE ATENCION AL CLIENTE DE EMAPA CAETE S.A. 2013
Preguntas de investigacin Objetivo Hiptesis Metodologa Variables Indicadores Problema General: Cmo repercute el clima laboral en el rea de atencin al cliente de Emapa Caete S.A. 2013?
Objetivo General Realizar un cambio positivo sobre el clima laboral dentro de EMAPA CAETE S.A. que repercuta en toda la organizacin y que este sea en beneficio de sus clientes.
Hiptesis principal:
Hiptesis General El clima laboral repercute positivamente en el rea de atencin al cliente
Cuantitativa
VI CLIMA LABOTAL VD ATENCION AL CLIENTE VI1.Desempeo VI2.Sueldos y salarios VI3. Capacitacin VI4.Distribucion fsica y geogrfica VI5. Equipamiento, tecnologa VI6. Liderazgo participativo VI7.Conocimiento y polticas VI8.Desarrollo personal VI9.Desarrollo organizacional VI10.Objetivos y metas VD1. Ideas y propuestas VD2.Seguridad y confianza VD3.Satisfaccion del usuario VD4.Ventas VD5.Fuerza de ventas VD6.Cambios del entorno
Problema Especficos: a. Cmo influye un ptimo clima laboral en el rea de atencin al cliente en Emapa Caete S.A. 2013?
b. Cmo varia el comportamiento del rea de atencin al Objetivos Especficos: a. Utilizar las propuestas e intervenciones propuestas en el programa para mejorar el clima organizacional
b. Considerar la implementacin Hiptesis especficas: a. El clima laboral se relaciona en forma significativa al rea de atencin al cliente de Emapa Caete S.A. b. La influencia de un ptimo clima laboral ser positiva en el rea de atencin al cliente de Emapa Caete S.A.
Cuantitativa
VI CLIMA LABORAL
VI1.Desempeo VI2.Sueldos y salarios VI3. Capacitacin VI4.Distribucion fsica y geogrfica VI5. Equipamiento, tecnologa VI6. Liderazgo participativo VI7.Conocimiento y polticas VI8.Desarrollo personal VI9.Desarrollo organizacional VI10.Objetivos y metas
98
cliente en funcin al clima laboral de Emapa Caete S.A. - 2013 de programas alternos al presente, (evaluacin del desempeo, diagnstico de necesidades de capacitacin) para los cuales ser necesario un estudio especfico al tema.
c. Realizar mediciones de clima organizacional en el futuro, de forma peridica con el fin de mantener un ambiente sano
c. El rea de atencin al cliente vara positivamente o negativamente su comportamiento segn el clima laboral que se presente en Emapa Caete S.A.
Cuantitativa VD ATENCION AL CLIENTE
VD1. Ideas y propuestas VD2.Seguridad y confianza VD3.Satisfaccion del usuario VD4.Ventas VD5.Fuerza de ventas VD6.Cambios del entorno
99
100
ENCUESTA INSTRUCCIONES: La presente tcnica de la encuesta tiene por intencin buscar informacin relacionado con el tema CLIMA LABORAL EN EL AREA DE ATENCION AL CLIENTE DE EMAPA CAETE 2012 GERENCIA COMERCIAL GERENCIA DE OPERAC. OFICINA DE INGENIERIA ALTA DIRECCION Instrucciones Responda con sinceridad, a las siguientes caractersticas. Califique segn su criterio, colocando X en el recuadro, de acuerdo a la siguiente escala S = Siempre CS = Casi Siempre AV = Algunas veces PV = Muy pocas veces N = Nunca S CS AV PV N SOBRE MI TRABAJO 1 Tengo claramente definida las funciones de mi puesto 2 Para desempear las funciones de mi puesto tengo que hacer un esfuerzo adicional y retador en el trabajo
3 Me gusta mi trabajo 4 Tengo las competencias que el puesto requiere 5 Me gustara seguir trabajando en mi rea de trabajo 6 Dada mis funciones es justa la remuneracin econmica que recibo 7 Dada mis funciones son justos los beneficios (capacitacin, seguro, prestaciones) que recibo
8 Considero que necesito capacitacin en algn rea de mi inters y que forma parte importante de mi desarrollo
SOBRE LAS CONDICIONES DE TRABAJO 9 La distribucin fsica y geogrfica en mi rea contribuyen al flujo de mi trabajo e informacin
10 Cuento con el equipo necesario para la ejecucin de mi trabajo SOBRE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y DE TRABAJO 11 Las relaciones interpersonales son cordiales entre mi equipo de trabajo 12 Hay evidencia de que la falta de conocimiento sobre las funciones del personal de algn departamento ha provocado quedar mal con los clientes.
13 Recibo en forma oportuna la informacin que requiero para mi trabajo. 14 Mis compaeros y yo sabemos quin es nuestro cliente final 15 Mis compaeros y yo nos apoyamos para servir a los clientes SOBRE LIDERAZGO 16 Hay evidencia de que mi jefe me apoya utilizando mis ideas o propuestas para mejorar el trabajo.
17 Siento confianza con mi jefe 18 Mi jefe me comunica efectivamente las polticas y forma de trabajo de mi rea
19 Mi jefe me da retroalimentacin de mi desempeo 20 Considero que mi jefe es flexible y justo ante las peticiones o apoyo que solicito
SOBRE LA ORGANIZACION 21 La Direccin se interesa por mi futuro profesional al definir avenidas de desarrollo para m (capacitacin, plan de carrera, etc.)
22 Me siento comprometido para alcanzar las metas establecidas para cada perodo
23 Existe comunicacin que apoya el logro de los objetivos de la organizacin 101
24 Existe reconocimiento de Direccin para el personal por sus esfuerzos y aportaciones al logro de los objetivos y metas de la organizacin
25 Mi rea de trabajo, es un buen lugar para trabajar Muchas gracias por tu apoyo y tu valiosa cooperacin!!
ESCALA DE CALIDAD DE SERVICIO EN LA EMPRESA EMAPA CAETE S.A. Instrucciones Responda con sinceridad, a las siguientes caractersticas. Califique segn su criterio, colocando X en el recuadro, de acuerdo a la siguiente escala S = Siempre CS = Casi Siempre AV = Algunas veces PV = Muy pocas veces N = Nunca. S CS AV PV N ELEMENTOS TANGIBLES 1 La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna
2 Las instalaciones fsicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas
3 Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra
4 Los elementos materiales (folletos, recibos y similares) son visualmente atractivos
5 Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero inters en solucionarlo
6 La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido CAPACIDAD DE RESPUESTA 7 Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rpido a sus usuarios
8 Los empleados de la empresa de servicios siempre estn dispuestos a ayudar a sus usuarios
9 Los empleados estn demasiado ocupados para responder a las preguntas de sus usuarios
SEGURIDAD 10 El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes
11 Los trabajadores de la empresa de servicios son siempre amables con los usuarios
12 Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los usuarios
EMPATIA 13 La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus usuarios
14 La empresa de servicios comprende las necesidades especficas de sus usuarios
Muchas gracias por tu apoyo y tu valiosa cooperacin!!
Estrategias de Procura en Las Empresas de Servicio Petrolero Del Estado Zulia - Procurement Strategies in Oil Services Companies at Zulia State - Molero - Venezuela - Coeptum
Simulación Se Define Como El Proceso de Diseñar y Experimentar Con Un Modelo de Un Sistema Real Con El Propósito de Comprender Sus Relaciones o Evaluar Las Estrategias de Operación
Manual de Procedimientos Para El Programa de Servicio Social y Prácticas Profesionales en El Instituto de Capacitación y Formación Profesional de La Procuraduría General de Justicia Del Estado (P.G.J.E). (2)