Ingeniería Del Mantenimiento

DICIEMBRE, 2010
MANTENIMIENTO
NMERO 2
EN CANARIAS
Edicin digital: www.tbn.es
INGENIERIA DEL MANTENIMIENTO EN CANARIAS - N. 2 - 2010
Edita y promueve: TBN- Ingeniera de Mantenimien-
to Industrial y Servicios Integrales de Lubricacin, S.L.
Prolongacin C/. Sao Paulo, s/n Parque Empresarial
Vista Mar 2 Planta- 35008 El Sebadal - Las Pal-
mas de Gran Canaria.
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Islas Canarias - Espaa
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derivadas de las opiniones o juicios de valor de los trabajos
publicados, que recaern exclusivamente sobre sus autores.
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presa de la direccin de TBN- Ingeniera del Mantenimiento
Industrial y Servicios Integrales de Lubricacin.
EDICIN DIGITAL
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Director Revista:
D. Luis Garca Martn Director Gerente TBN.
Comit Tcnico:
Dr. Jos Antonio Carta Gonzlez Universidad de
Las Palmas de Gran Canaria.
D. Mariano Chirivella Caballero Universidad de
Las Palmas de Gran Canaria.
D. Juan Antonio Jimnez Rodrguez Universidad
de Las Palmas de Gran Canaria.
D. Jess Terradillos Azqueta - Fundacin Tekniker.
Dra. M del Pino Artiles Ramrez - TBN.
Diseo Grfco Portada:
TBN, S.L.
Diseo Grfco y Maquetacin:
Grfcas Bordn, S.L.
Impresin:
Grfcas Bordn, S.L.
Formato: 21 X 29.7 cm (A4)
Depsito Legal: GC-396-2010
Tirada de este nmero: 1.000 Ejemplares
Gratuitos.
Periodicidad: Semestral
Revista de Ingeniera del Mantenimiento
en Canarias
ndice
MANTENIMIENTO PROACTIVO DE TRANSFOR-
MADORES
Autor: Esteban Lantos
Laboratorio Dr. Lantos PAG. 06-10
MODELO DE GESTIN DE MANTENIMIENTO DE
UNA PLATAFORMA LOGSTICA DE ALIMENTACIN
Autor: Ernesto Espino Chirino
Mercadona Ingenio PAG. 11-16
NUEVOS AVANCES EN GESTIN DE LUBRICA-
CIN EN LAS CENTRALES DE GENERACIN DE
ENERGA ELCTRICA DE IBERDROLA
Autores: Isaac Rodes, Jos Clusa, Rosendo Fornas, Be-
goa Remartnez, Samuel Prez.
Iberdrola PAG. 17-22
GESTIN DE PIEZAS DE RECAMBIO PARA MAN-
TENIMIENTO
Autor: Francisco Rey Sacristn
Ex-directivo de Renault Espaa PAG. 23-31
MODELO DE EXCELENCIA EN LUBRICACIN Y
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Autores: E. Conde, A. Arnaiz, J. Terradillos, J. Alarcn.
Fundacin Tekniker PAG. 32-38
RCM2 RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE
UN CAMINO POR RECORRER
Autor: Rafael Santana Delgado
Unelco Generacin S.A.U. PAG. 39-43
TPM EN UN ENTORNO LEAN MANAGEMENT. IM-
PLANTACIN GESTIN VISUAL
Autora: Francesca Torrell Martnez
Indael, S.L. PAG. 44-49
IMPORTANCIA DE CONTROLAR EL AGUA EN LAS
INSTALACIONES (I PARTE)
Autor: Agustn Santana Lpez
Universidad de Las Palmas de Gran Canaria PAG. 50-54
MANTENIMIENTO. GLOBALIZACIN. TECNOLO-
GA. INNOVACIN.
Autor: Juan Antonio Jimnez Rodrguez
Universidad de Las Palmas de Gran Canaria PAG. 55-62
INSTALACIONES ELICAS. LA IMPORTANCIA
DEL SIEMPRE MENOSPRECIADO MANTENIMIENTO
Autor: Pedro M. Marrero OShanahan
Aerogeneradores Canarios, S.A. PAG. 63-67
PROYECTOS DE REPARACIN Y MEJORAS EN
PLATAFORMAS SUMERGIBLES DE PERFORACIN
EN ASTILLEROS CANARIOS S.A. (ASTICAN)
Autor: Orlando J. Snchez Vera
Astican PAG. 68-72
VISIN DE FUTURO EMPRESARIAL. GRUPO VI-
GUETAS LANZAROTE E INDUSTRIAS ROSA
Autora: M del Pino Artiles Ramrez
TBN, S.L. PAG. 73-77
LA DETECCIN DE FUGAS DE AIRE POR ULTRA-
SONIDOS EN CONDUCCIONES DE AIRE ACONDICIO-
NADO EN AERONAVES
Autor: Luis Bernal Alemn
BinterTechnic PAG. 78-81
EL CONTRATO DE MANTENIMIENTO INDUS-
TRIAL: CONTRATO DE OBRA O DE SERVICIOS?
(I PARTE)
Autor: Alejandro Garca
Abogado PAG. 82-85
LA ENDOSCOPIA. EL MANTENIMIENTO EFICAZ
PARA EL SIGLO XXI
Autor: Thomas Delfs
Karl Storz PAG. 86-90
BODEGAS STRATVS: INNOVACIN Y TECNOLO-
GA
Autor: Alberto Gonzlez Plasencia
Bodegas Stratvs PAG. 91-96
PRLOGO
Presidente Confederacin Canaria de Empresarios
D. Sebastin Grisalea Snchez.
CORDIAL SALUDO
Director - Gerente de TBN
D. Luis Garca Martn.
ARTCULOS
4
Prlogo
Don Sebastin Grisalea Snchez
Presidente Confederacin Canaria de Empresarios
El mundo se ha globalizado, para bien o para mal, y las entidades,
organizaciones, y empresas deben tenerlo muy presente. Hecho que
tambin trasciende a nuestra realidad econmica local, y en particular
afecta a los procesos de innovacin en la ingeniera de mantenimien-
to en Canarias, lo que a juzgar por esta iniciativa de comunicacin
se confronta de manera brillante, logrando dar visibilidad desde las
diversas actividades sectoriales e intersectoriales.
Como saben queridos lectores, todas las funciones en las empre-
sas industriales, comerciales y de servicios, existen debido a que ha-
cen su aportacin estratgica al resultado del negocio. Por eso, en
INGENIO versus CRISIS
Estimados lectores;
Hace ahora seis meses, les daba la bienvenida
a esta Revista de Ingeniera del Mantenimiento
en Canarias, siendo plenamente consciente de
la difcil y delicada situacin por la que atraviesa
nuestro sector empresarial en general. Sin
embargo, no me pareci pertinente hurgar en
ella, pues se trataba de describir el objetivo,
el fundamento y el espritu con el que naca
esta publicacin, transmitir conocimiento en
mantenimiento.
Cordial Saludo
Don Luis Garca Martn
Director - Gerente de TBN
Pero ahora, teniendo en mis manos este se-
gundo nmero, y hablando de mantenimiento,
me gustara hacerles partcipes de un descubri-
miento que hace aproximadamente quince aos
comenc madurar. En todas las conferencias na-
cionales e internacionales a las que asista, se
hablaba sobre la conveniencia de implantar e im-
plementar tcnicas/sistemas, tales como: TPM,
RCM, MTBF, MTTR, Lean Manegement, TQM,
Proactivo, Predictivo, Confabilidad, Manteni-
bilidad, 5S, Mantenimiento de Clase Mundial,
Indicadores y un largo etctera de nomenclatu-
ras. Ante tal maremgnum de informacin y posi-
bilidades, si yo tuviera una industria, no sabra
cul o cules de ellas adoptara para mi sistema
productivo, pues todas tendran sufcientes dosis
de valor y efectividad para la mejora de los pro-
cesos. Con la experiencia a lo largo del tiempo,
me he convencido de que habra que incluir en el
panorama de siglas una nueva tcnica o sistema:
MBSC (Mantenimiento Basado en el Sentido
Comn). Esta nueva tcnica, considero, debe
5
D. Luis Garca Martn es Miembro de la AEM (Asociacin Espaola de Mantenimiento), Miembro de la AEND (Aso-
ciacin Espaola de Ensayos No Destructivos), Miembro de ASTM (American Standard Test and Methodology-
comit DO2 Lubricantes y Petrleo), Miembro de STLE (Society of Tribologists and Lubrication Engineers) y
Miembro de INGEMAN (Asociacin para el Desarrollo de la Ingeniera de Mantenimiento).
cuanto a la funcin del mantenimiento frente a
este desafo, primero se debe cambiar el concep-
to de mantenimiento, luego ubicarlo en el contex-
to de las dems funciones empresariales y termi-
nar por potenciar la innovacin del mismo en los
sectores de actividad que tenemos en Canarias
como en aquellos que se puedan considerar futu-
ribles o bien alternativos.
En este marco de actuacin, entendemos las
exigencias de los clientes que buscan calidad,
precio y servicio; tambin las relacionadas con
nuestra Sociedad que exigen atencin a los te-
mas relacionados con el medio ambiente y la
convivencia; as como aquellas que se circuns-
criben al mbito de las empresas y sus equipos
de trabajo, que requieren procedimientos giles,
claros y efectivos. As pues, nos preguntamos:
Cmo satisfacer estas mltiples expectativas
que siempre van en aumento?, En qu pode-
mos ser tiles y contribuir a mejorar el panora-
ma presentado?, Qu puede aportar una revista
como Ingeniera del Mantenimiento en Canarias
en respuesta a estos interrogantes?
Seguro que esta revista que hoy ests leyen-
do pondr de manifesto que el mantenimiento no
es una excepcin y debe concebirse orientado
a los negocios, y a los resultados. Para ello es
necesario tener en mente el objetivo a cumplir,
aquellos aspectos que nos diferencian y nos dan
sustancialidad y confabilidad, ya sea por Innova-
cin, Competitividad y Comunicacin.
Desde estas lneas quiero brindar un afectuoso
saludo a los promotores de este ilusionante pro-
yecto de Revista: Ingeniera del Mantenimiento
en Canarias. Y vaya por delante mis felicitacio-
nes, as como mi ms sincero deseo de que sea
todo un gran xito empresarial.
complementar necesariamente, a cualquiera de
las otras tcnicas o sistemas que se decida es-
coger.
Acabo de cumplir 25 aos en el fascinante
y espectacular mundo del mantenimiento,
donde comenc de la mano de m querido y
apreciado D. Francisco Garca Panasco, quien
hoy en da cuenta con 80 aos de edad y del
que aprend, entre otras cosas, a dar valor a las
soluciones en lugar de a los problemas (pues
me repeta constantemente OCPESE y NO
PREOCPESE). Y sobre esta cuestin y lo que
considero mi descubrimiento casual creo
haber encontrado un smil sobre el que versar
el resto de este Saluda, solo que en palabras de
unos de los mayores genios de nuestra historia,
Albert Einstein.
Y asegurndoles que tengo un carcter de
lo ms optimista, no puedo dejar de ser realista
en estos momentos de adversidad. Por ello,
considero conveniente transcribir ntegramente
la referencia que hace Albert Einstein a la
crisis, pues confo sea una inyeccin de moral,
que junto a los conocimientos y la confanza que
espero adquieran al leer esta revista, refuercen
los esfuerzos de innovacin de las empresas.
Agradezco a los autores su colaboracin.
La crisis segn Albert Einstein
No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo
mismo. La crisis es la mejor bendicin que puede sucederle a
personas y pases, porque la crisis trae progresos. La creatividad
nace de la angustia, como el da nace de la noche oscura. Es en
la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes
estrategias. Quien supera la crisis, se supera a s mismo sin quedar
`superado.
Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su pro-
pio talento y respeta ms a los problemas que a las soluciones.
La verdadera crisis, es la crisis de la incompetencia. El inconve-
niente de las personas y los pases es la pereza para encontrar las
salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafos, sin desafos la
vida es una rutina, una lenta agona. Sin crisis no hay mritos. Es
en la crisis donde afora lo mejor de cada uno, porque sin crisis
todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en
la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos
duro. Acabemos de una vez con la nica crisis amenazadora, que
es la tragedia de no querer luchar por superarla.
6
Esteban Lantos
Mantenimiento Proactivo de Transformadores
Mantenimiento
Proactivo de
Transformadores
Esteban Lantos
Director del Laboratorio Dr. Lantos
Buenos Aires -Argentina
1. INTRODUCCIN
L
a provisin de energa elctrica se-
gura y estable es el factor ms crti-
co en la actividad industrial y civil de
nuestra poca. Sin energa elctrica
todas las operaciones de una fbri-
ca se paralizan, los ascensores de un edifcio se
detienen, las centrales telefnicas son intiles, el
aire acondicionado no funciona y los sistemas de
seguridad entran en zona de alto riesgo en cuan-
to a confabilidad y seguridad.
La llegada del haz de luz a esta pgina es el
resultado de una cadena que se inicia a 2.000
3.000 km. de aqu, donde se extrae el gas o se
refna el petrleo. El combustible se transporta
hasta la usina generadora, donde se convierte
en electricidad. Luego, la tensin llega hasta la
entrada de este edifcio despus de haber sido
convertida varias veces. Los eslabones de nues-
tra cadena son caos, compresores, bombas,
turbinas, cables, transformadores y aparatos de
maniobra. Hoy nos ocuparemos de uno de los
eslabones, el transformador: una caja en la que
ocurren efectos electromagnticos, que nos per-
mite recibir la energa elctrica en las condiciones
entregadas por el distribuidor y acondicionarla a
los requerimientos de nuestras mquinas.
El aceite de los transformadores cumple las
siguientes funciones principales:
Aislar elctricamente los bobinados.
Extinguir arcos elctricos.
Disipar el calor.
El mantenimiento de la calidad del fuido die-
lctrico es esencial para asegurar el buen funcio-
namiento de los equipos elctricos aislados en
aceite. Existe una gran variedad de criterios para
evaluar el estado de los aceites, y la frecuencia
de ensayos. Una solucin de compromiso sana
y razonable consiste en tener en cuenta la ex-
plotacin del transformador, la confabilidad exi-
gida, y el tipo de sistema elctrico. Por ejemplo,
las grandes empresas distribuidoras de energa
elctrica consideran el monitoreo de todos sus
transformadores una tarea antieconmica, y es-
tn preparadas para aceptar un riesgo de falla
ms elevado. En cambio, un usuario industrial
o el operador de un edifcio, cuyas actividades
dependen de la confabilidad de su alimentacin
elctrica, desea reducir su factor de riesgo apli-
cando una supervisin ms vigilante de la calidad
del aceite, como un medio proactivo para preve-
nir cortes de electricidad.
Cuando el aceite se degrada, se reducen los
mrgenes de seguridad y aumenta el riesgo de
un defecto prematuro. Aunque la evaluacin del
riesgo es difcil, la accin proactiva consiste en
identifcar los efectos potenciales de un deterioro
acrecentado es mirar hacia adelante y analizar
hiptesis de confictos -.
La flosofa de este trabajo es presentar un ins-
trumento de comprensin, lo ms breve posible,
de la degradacin de la calidad del aceite para
tomar las decisiones ms convenientes sobre los
procedimientos de mantenimiento.
7
Esteban Lantos
2. LAS PROPIEDADES DEL ACEITE AISLAN-
TE Y SU DEGRADACIN
A fn de asegurar las funciones mltiples del
aceite aislante (dielctrico, extintor de arcos y
agente de transferencia de calor), ste debe po-
seer las siguientes propiedades fundamentales:
Una rigidez dielctrica sufcientemente
alta para resistir las solicitaciones elctri-
cas que se presentan en el servicio.
Una viscosidad adecuada para asegu-
rar la circulacin convectiva y facilitar la
transferencia de calor.
Un punto de escurrimiento bajo, que ase-
gure la fuidez del aceite a bajas tempera-
turas.
Una buena estabilidad a la oxidacin, que
asegure una larga vida til (tpicamente
20 a 30 aos).
La degradacin del aceite depende de las
condiciones del servicio y el mantenimiento del
Transformador. El aceite aislante est en con-
tacto con aire y sufre reacciones de oxidacin.
La oxidacin se acelera por efecto de tempera-
turas elevadas, por el contacto con agua y por la
presencia de metales (cobre, hierro) que actan
como catalizadores.
Sntomas de degradacin del aceite son:
Cambio de color: oscurecimiento.
Formacin de sustancias polares.
Formacin de cidos.
Olor.
Generacin de lodos.
El deterioro del aceite puede provocar un en-
vejecimiento prematuro del aislante slido (bar-
niz, papel kraft, presspan, y tacos de madera).
La aparicin incipiente de estos productos de
degradacin se puede determinar estudiando el
comportamiento de las propiedades del aceite, y
descubrirlos an antes de que repercutan en el
estado del fuido o en la condicin elctrica del
Transformador.
3. ENSAYOS DE LOS ACEITES:
SU SIGNIFICADO
RIGIDEZ DIELCTRICA. Es la tensin a la cual
el aceite permite la formacin de un arco. La ri-
gidez dielctrica permite medir la aptitud de un
aceite para resistir las solicitaciones elctricas
dentro de un transformador o interruptor.
Un aceite limpio y seco se caracteriza por te-
ner una alta rigidez dielctrica (tpicamente 60
KV/0,1). La presencia de agua, slidos y sus-
tancias polares reducen sensiblemente su rigidez
dielctrica.
La TENSIN INTERFACIAL entre el aceite y
el agua defne la capacidad del aceite de encap-
sular molculas de agua y sustancias polares.
Un aceite con alta tensin interfacial ser capaz
de mantener elevada rigidez dielctrica aunque el
aceite incorpore agua.
Opuestamente, un aceite con baja tensin in-
terfacial no recuperar su rigidez dielctrica, aun-
que sea deshidratado y purifcado.
El descenso paulatino de la tensin interfacial
es seal de envejecimiento del aceite o de mez-
cla de un aceite dielctrico con otro lubricante in-
dustrial.
El NMERO DE NEUTRALIZACIN es una
medida de los agentes cidos orgnicos en el
aceite. En un aceite nuevo el nmero de neutra-
lizacin es pequeo, y aumenta como resultado
del envejecimiento, deterioro y oxidacin.
8
Esteban Lantos
El INHIBIDOR DE OXIDACIN es un aditi-
vo incorporado al aceite, que retarda su degra-
dacin por oxidacin. El mecanismo de accin
es ataque a perxidos, formando molculas ino-
cuas. Un aceite inhibido se degrada ms len-
tamente que un aceite no inhibido, siempre que
el inhibidor est presente. Cuando el inhibidor
de oxidacin se agota, el aceite se oxida muy
rpidamente. Por ello es importante establecer
la concentracin de inhibidor y su velocidad de
consumo. Una velocidad de consumo anormal-
mente alta puede indicar la existencia de puntos
calientes en el Transformador.
El AGUA puede provenir del aire atmosfrico
o de la degradacin de la celulosa (aislante slido
del Transformador).
Contenidos bajos de agua (hasta 30 ppm) per-
manecen en solucin y no cambian el aspecto del
aceite. Cuando el contenido de agua supera el
valor de saturacin, aparece agua libre en forma
de turbidez o gotas decantadas. El agua disuelta
afecta las propiedades dielctricas del aceite: dis-
minuye la rigidez dielctrica y aumenta el factor
de disipacin dielctrica (Tangente Delta).
En un transformador, el agua se reparte entre
el aceite y el papel, en una relacin predominante
hacia el papel. Un alto contenido de agua acelera
la degradacin de la celulosa, reduciendo la vida
til del aislante slido.
GASES DISUELTOS: Como ya se ha dicho,
el aceite tiene como funciones principales aislar
elctricamente, extinguir arcos y disipar el calor.
Cuando una de estas funciones falla, la anomala
del transformador deja sus huellas en el aceite en
forma de:
Compuestos pesados (lacas, barnices y car-
bn).
Compuestos livianos (gases de hidrocarbu-
ros).
Estudiando los gases disueltos en el aceite,
puede examinarse el estado elctrico interno del
Transformador sin necesidad de desencubarlo.
Los gases clave son: Metano, Etano, Etileno,
Acetileno e Hidrgeno.
Ante una falla trmica que produzca calenta-
miento, el aceite absorber energa y reacciona-
r liberando Metano e Hidrgeno. Si el calenta-
miento es severo, liberar tambin Etileno. Y si
existen asociados arcos de alta energa, el aceite
generar Acetileno.

Asesoramiento Tcnico en Lubricacin Industrial

Federi co E. Lant os Echeverr a 3584
D O C T O R E N Q U I M I C A
143 0 Buenos Ai r es
Ar gent i na
Jutt a C. de Lantos TEL. 4551 - 2121
D O C T O R A E N Q U I M I C A
FAX 54 11 4551 - 2121
Est eban La nt os elantos@lantos.com.ar
w w w . l a n t o s . c o m . a r
I N G E N I E R O Q U I M I C O

CASO DE ESTUDIO

M A N T E N I M I E N T O P R O A C T I V O

Equipo : TRAFO DE POTENCIA 40 MVA MUESTRA DE ACEITE DE LA CUBA

CROMATOGRAFIA DE GASES Reparacin
05/05/97 13/03/98 12/04/99 09/03/00 17/03/00 04/04/00 12/04/00
DISUELTOS EN ACEITE AISLANTE
Energizacin
10 meses 23 meses 34 meses 34 meses 35 meses 35 meses

Metano CH
4
ppm 6 36 200 1900 4000 3700 3
Etileno C
2
H
4
ppm 29 100 290 2200 3200 3900 30
Etano C
2
H
6
ppm 7 8 51 370 630 910 4
Acetileno C
2
H
2
ppm 1 0 0 2 5 5 0
Hidrgeno H
2
ppm 12 20 25 630 1500 1650 19
Monxido de carbono CO ppm 500 570 250 480 650 560 23
Dixido de carbono CO
2
ppm 1500 2300 4100 2700 4700 8000 440
Oxgeno O
2
ppm 19700 14100 21300 19200 19200 20200 6500
Nitrgeno N
2
ppm 73700 59700 70100 58000 67700 66200 22500
Gases combustibles ppm 555 734 1216 5582 9335 10725 79
Gases totales %vol. 9,5 7,7 9,7 8,5 10,2 10,5 2,9

9
Esteban Lantos

Asesoramiento Tcnico en Lubricacin Industrial

Federi co E. Lant os Echeverr a 3584
D O C T O R E N Q U I M I C A
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D O C T O R A E N Q U I M I C A
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Est eban La nt os elantos@lantos.com.ar
w w w . l a n t o s . c o m . a r
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CASO DE ESTUDIO

M A N T E N I M I E N T O P R O A C T I V O

Equipo : TRAFO DE POTENCIA 40 MVA MUESTRAS DE ACEITE DE LA CUBA

CROMATOGRAFIA DE GASES 15/05/00 24/06/00 28/08/00 03/11/00 24/05/01
DISUELTOS EN ACEITE AISLANTE 3 aos 37 meses 39 meses 42 meses 4 aos

Metano CH
4
ppm 88 100 100 80 50
Etileno C
2
H
4
ppm 63 100 120 150 150
Etano C
2
H
6
ppm 5 7 9 13 9
Acetileno C
2
H
2
ppm 0 0 0 0 0
Hidrgeno H
2
ppm 24 29 20 14 10
Monxido de carbono CO ppm 110 160 240 380 440
Dixido de carbono CO
2
ppm 790 1.300 1.700 1.400 1.100
Oxgeno O
2
ppm 4.200 7.400 11.100 16.800 12.700
Nitrgeno N
2
ppm 16.400 23.000 31.200 56.400 59.100
Gases combustibles ppm 290 396 489 637 659
Gases totales %vol. 2,2 3,2 4,4 7,5 7,4

Figuras: Incidencia Conector Trafo.
10
Esteban Lantos
4. ACCIONES CORRECTIVAS
Si un resultado de ensayo da fuera de los l-
mites admisibles, es conveniente comparar con
valores anteriores y analizar el comportamiento
histrico del aceite. Si fuera necesario, se acon-
seja repetir la toma de muestra antes de empren-
der cualquier accin correctiva.
En general, un solo parmetro no es sufcien-
te para califcar a un aceite. La evaluacin debe
efectuarse con el conjunto de los ensayos reali-
zados: varias propiedades deben ser desfavora-
bles con una lnea lgica. Si se observa una va-
riacin signifcativa determinada, es conveniente
incrementar la frecuencia de ensayos a fn de
tomar las medidas correctivas apropiadas. Con
la confrmacin del deterioro, las acciones correc-
tivas posibles son:
5. COMPATIBILIDAD DE ACEITES
AISLANTES
Los aceites dielctricos no inhibidos de dis-
tintas marcas son compatibles entre s, con una
condicin: No mezclar aceites inhibidos con acei-
tes no inhibidos
En caso que deban suplementarse aceites con
aditivos depresores de punto de escurrimiento, el
aceite a agregar deber tener el mismo aditivo
que tiene el aceite en uso.
Cuando los aceites contienen aditivos inhi-
bidores de oxidacin y depresores de punto de
escurrimiento desconocidos, se recomienda es-
tudiar la compatibilidad de la mezcla. Para ello
se deben evaluar las propiedades dielctricas,
caractersticas fsico-qumicas y un ensayo de
estabilidad a la oxidacin que incluye un enve-
jecimiento artifcial acelerado de la mezcla.
6. MANIPULACIN Y ALMACENAMIENTO
DE ACEITES NUEVOS
Para asegurar un servicio satisfactorio, es
necesario asegurar las mximas precauciones
al manipular el aceite. Los tambores debern
mantenerse en un lugar cubierto, al abrigo de la
radiacin solar y otras fuentes de calor, y en lo
posible acostados en catres con sus dos tapones
cubiertos con aceite para evitar la entrada de aire
hmedo durante el almacenamiento.
La transferencia del aceite de los tambo-
res a los transformadores debe efectuarse a
travs de una mquina de tratamiento. Se
recomienda que el extremo de la manguera
de mando, que introduce el aceite al tanque
de expansin del transformador, est su-
mergido en el pelo lquido. De este modo
se evitar la incorporacin de aire hmedo al
aceite tratado por efecto cascada.
7. CONCLUSIN
El transformador es el corazn de cual-
quier sistema industrial, edifcio o complejo
habitacional. Es un equipo noble que requie-
re muy poca atencin. Cada molcula de
aceite es un periodista que recorre cada rin-
cn recogiendo informacin acerca de qu
funciona bien y qu funciona mal. Es nues-
tra misin escuchar al aceite, interpretar
la informacin que nos da, adoptar las medidas
pertinentes para desviar tendencias negativas y
asegurar la continuidad del servicio, seguridad de
operacin y confabilidad del Transformador.
Nota: El Laboratorio Dr. Lantos, fundado en 1960,
es el laboratorio independiente de aceites ms
antiguo de Amrica. Su fundador, el Dr. Federico
Lantos, padre de Esteban, es uno de los pione-
ros de la tribologa junto a Vernon Westcott, Er-
nest Rabinowicz, Ernest Fitch, Bowden y Tabor.
Este laboratorio invent varios mtodos de anli-
sis, incluyendo el Mtodo de la Gota. Tambin
desarroll mtodos de campo para motores, trans-
formadores, transmisiones mecnicas y circuitos
hidrulicos.
11
Ernesto Espino Chirino
Modelo de Gestin de Mantenimiento de una Plataforma Logstica de Alimentacin
Modelo de Gestin de
Mantenimiento de una
Plataforma Logstica
de Alimentacin
Coordinador de Mantenimiento
Mercadona Ingenio
M
ercadona cuenta, para el su-
ministro de los supermercados
de Canarias, con un bloque lo-
gstico en Granadilla de Abona
(Tenerife) en el que trabajan
220 personas, y otro en Ingenio (Gran Canaria)
inaugurado en Junio 2008 y que supuso una in-
versin de 42 millones de euros y la creacin de
180 puestos de trabajo para abastecer a los su-
permercados de la isla.
En el ao 2005 comenzamos a trabajar con el
objetivo de poner en marcha el departamento de
mantenimiento del bloque logstico situado en el
municipio de Ingenio, el cual en ese momento se
encontraba en fase de diseo y tena previsin
de aperturar en el ao 2007. Para llegar a dirigir
dicho departamento de mantenimiento pas por
varias etapas:
En la primera etapa me form en el modelo
de gestin de la compaa, el Modelo de CA-
LIDAD TOTAL, que se basa en la satisfaccin
de sus 5 componentes: Cliente (denominado
El jefe); Trabajador; Proveedor; Sociedad; y
Capital.
En la segunda etapa, cuya duracin fue de
cuatro meses, colabor con el equipo de di-
seo encargado de realizar el Proyecto con el
fn de aportar mi punto de vista como futuro
responsable de mantenimiento de la platafor-
ma, por lo que pude plantear inputs de mejora.
Esto no suele ser lo normal, ya que a mante-
nimiento se le suele hacer entrega de los edi-
fcios cuando ya estn totalmente construidos,
no tenindose en cuenta sus necesidades.
En la tercera etapa, pas a colaborar en direc-
cin de la ejecucin de las instalaciones, de-
pendiendo directamente del Director General
de Obra. Es altamente recomendable integrar
a los futuros responsables de mantenimiento
en esta etapa, ya que las decisiones tomadas
en esta fase condicionarn el rendimiento y la
disponibilidad de las instalaciones: en defniti-
va, su correcto mantenimiento.
BLOQUE LOGSTICO

El Bloque Logstico se encuentra en el Polgo-
no Industrial Las Majoreras, sobre una parcela de
90.000 m, disponiendo de 5 estaciones transfor-
madoras para alimentar las siguientes naves de
las que est compuesta:
- Nave de productos no perecederos: ocupa
28.000 m y dispone de 23 muelles de carga.
En ella se realizan los procesos logsticos de
movimiento de mercancas con almacenajes
hasta 14 m. de altura.
- Nave de productos perecederos: ocupa 10.000
m y dispone de 20 muelles de carga. En ella
se integran varias cmaras de temperatura
controlada con una superfcie aproximada de
2.000 m cada una. Los rangos de tempera-
tura oscilan entre -23C y 12C, dependiendo
del tipo de productos que almacenan. En esta
nave se realizan procesos de logstica y alma-
cenaje de productos congelados, refrigerados,
lcteos, carne, verdura y pescado.
- Nave de envases: ocupa 4.000 m. En ella se
realizan procesos de lavado de cajas y palets
vacos.
Adems de estas naves, la plataforma est
compuesta por un almacn de obras (2.000 m),
un edifcio de ofcinas, y una cafetera para dar
12
servicio a los 180 trabajadores que componen la
plantilla.
Este bloque trabaja las 24 horas del da en tres
turnos de trabajo, dando servicio a todos los su-
permercados de la cadena en Gran Canaria.
FUNCIONAMIENTO DEL BLOQUE LOGSTICO
Las principales tareas desarrolladas en el blo-
que son tres: la recepcin, la preparacin y la ex-
pedicin de la mercanca. Para ello es necesario
un complejo sistema informtico que genera un
pedido diario para cada tienda en funcin de los
histricos de consumo de aos anteriores. Ade-
ms, para poder abastecer los picos de consumo
o cambios signifcativos, cada tienda puede reali-
zar un pedido manual complementario en funcin
de la venta. Este tipo de pedido es recibido en
tres das. Los pedidos para las tiendas se prepa-
ran diariamente, se reparten y reponen antes de
la hora de apertura y llegada de los clientes.
- Recepcin: Trabaja con un sistema de cita
previa que lamina la entrada de las mercan-
cas, lo que permite una mejor organizacin
de los medios humanos necesarios. Los en-
cargados de darle entrada a la mercanca leen
mediante pistolas los cdigos de barras de las
mercancas entrantes. Esta informacin se al-
macena en el sistema, que automticamente
le asigna un hueco en el almacn a cada palet.
A continuacin, otros operarios lo ubican en el
hueco asignado en funcin de su rotacin. El
sistema utilizado en los cdigos de barras es
el EAN-128. La informacin de los productos
contenida en los cdigos de barras (fecha de
envasado, peso, fecha de caducidad) es muy
importante para poder realizar la trazabilidad
de los mismos y diferenciar lotes concretos si
fuera necesario.
- Preparacin: Este segundo paso difere se-
gn la rotacin de los productos. Los produc-
tos perecederos (carne, verdura, pescado)
tienen stock cero. Esto quiere decir que en-
tran y salen el mismo da. Los productos no
perecederos se almacenan con un stock que
depende de su rotacin y su fecha de caduci-
dad. Existen zonas diferenciadas dentro de la
plataforma dependiendo de la rotacin de los
productos, y la maquinaria con que se trabaja
en cada zona es distinta. Durante este proce-
so, un Terminal situado en cada mquina va
indicando al operario el hueco donde buscar
cada producto para confeccionar el palet, que
posteriormente se servir a cada tienda en
funcin del pedido generado.
- Expedicin: Se confeccionan las salidas de
mercanca a las tiendas colocando los palets
en calles y agrupando los de cada tienda por
separado. Mediante el sistema, a cada trans-
portista se le asigna un muelle de carga y un
nmero de calles en funcin de la ruta que ten-
ga asignada.
Fig. 1. Vista area de la Plataforma Logstica de Mercadona en Ingenio (Gran Canaria).
13
EL FACTOR HUMANO
La principal duda que se suele tener ante esta
situacin es si resulta conveniente o no externa-
lizar el servicio de mantenimiento. Exceptuando
ciertas tareas que legalmente deben contratarse
con personal externo, la decisin de la empresa
fue la de realizar las labores de mantenimiento
con personal propio. Esta decisin se debe, entre
otros factores, a la poltica de excelencia de la
empresa en toda su estructura. Se tratan todos
los procesos como una cadena de montaje, don-
de una fase de produccin (proveedor interno)
proporciona la materia prima con la que se ela-
borar la siguiente (cliente interno). Para ello, es
necesario que cada fase compruebe que entrega
un producto que alcanza las especifcaciones que
necesita la fase siguiente. Este concepto est
unido a la idea de Calidad Total y Mejora Conti-
nua: la responsabilidad del buen funcionamiento
de las mquinas no es slo del departamento de
mantenimiento, sino de toda la estructura de la
empresa. Todos los usuarios deben colaborar en
el cuidado y limpieza de las mquinas, generan-
do en ellos un sentimiento de propiedad.
La funcin principal del departamento de man-
tenimiento es garantizar la disponibilidad de los
activos y recursos que forman parte de la cadena
logstica. Es decir, lograr que los diferentes pro-
cesos logsticos que se desarrollan en la plata-
forma dispongan de las mquinas e instalaciones
en perfecto estado para poder llevar a cabo su
trabajo con seguridad (cero accidentes), maximi-
zando su vida til (cero defectos) y con el menor
coste posible (cero averas).
Pudiera parecer que el coste del mantenimien-
to integrado en la empresa es mayor, pero esto
no es del todo correcto, ya que el benefcio ob-
tenido tambin es mayor si tenemos en cuenta
que el rendimiento del equipo est estrechamen-
te relacionado con la motivacin de sus integran-
tes. Un personal motivado pone sus manos, su
cabeza y su corazn al servicio de los intereses
de la empresa, mientras que un personal desmo-
tivado solo presta sus manos, es decir, acude
diariamente a su trabajo sin mas objetivo que
hacer lo mnimo para que no le despidan. Otro
punto a tener en cuenta es que este personal no
es fcilmente sustituible debido a su formacin y
experiencia con los equipos, por lo tanto, es un
personal al que debemos reclutar, formar y man-
tener motivado. Adems, externalizar el servicio
hace que perdamos el Know-how de la planta, es
decir, se pierde formacin e informacin sobre los
problemas y su solucin.
Una vez decidido que el mantenimiento se iba
a llevar a cabo con personal propio comenzamos
el proceso de seleccin y formacin del mismo.
Esta formacin tuvo una duracin de 6 meses, y
se realiz por parte de personal veterano com-
plementado con cursos de especializacin de
fabricantes de los diferentes equipos. Organizar
un plan de formacin para un amplio periodo de
tiempo puede mejorar enormemente los resulta-
dos obtenidos con la formacin.
LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO
La entrega de la obra tuvo lugar en noviembre
de 2007, pero ya seis meses antes se comen-
z a crear el equipo que sera el encargado de
mantener el centro. Entre las labores que hay que
realizar en esta fase estn la de analizar las insta-
laciones en detalle, seleccionar y formar al perso-
nal, preparar las herramientas y los medios tc-
nicos necesarios, seleccionar y acopiar el stock
de repuesto, elaborar el plan de mantenimiento y
preparar los mtodos de trabajo que se seguirn.
Para saber el nmero y cualifcacin de los
operarios que integraran el equipo de una for-
ma cientfca, se confeccion un Plan de Man-
tenimiento, en el cual se tuvieron en cuenta los
siguientes puntos:
1.- Registrar todos los elementos que deben ser
mantenidos as como las tareas especfcas a
realizar.
2.- Marcar tiempos y forma de realizar las tareas
(fchas de trabajo).
Pudiera parecer que lo correcto sera cumplir
con las tareas y tiempos recomendados por
los fabricantes de los equipos. Sin embargo,
estas actuaciones, a menudo, no se ajustan
al contexto de las operaciones particulares
de los diferentes procesos industriales y sue-
len pecar de excesivos y costosos, sobrecar-
gando el gasto del mantenimiento sin obtener
mejoras sustanciales en la disponibilidad. Hay
que tener en cuenta que el fabricante no es un
especialista en mantenimiento, sino en diseo
y montaje.
14
En MERCADONA se apost por realizar un
estudio cientfco basado en la implantacin de
un sistema organizativo y su posterior informa-
tizacin. Con todo ello, se aprovecha al mxi-
mo la experiencia obtenida en instalaciones
similares y se pueden crear planes ajustados
a las necesidades reales, que nos permiten
anticiparnos a las averas evitando al mximo
los tiempos improductivos de mquinas e ins-
talaciones.
En caso de no disponer de informacin previa,
se puede comenzar con los mantenimientos
que propone el fabricante. No obstante, con el
tiempo se debern introducir mejoras basadas
en el anlisis de los equipos y sus fallos, y con-
tar con la experiencia de los responsables de
mantenimiento y de los propios tcnicos para
completarlo.
3.- Especifcar en cada tarea el grado de especia-
lizacin necesario que debe tener la persona
encargada de realizarlo, en funcin de la com-
plejidad.
Una vez conocidos estos tres puntos, la base
del clculo para conocer el nmero de operarios
est condicionada por la tarea de ejecucin del
preventivo ms la variable del correctivo. La va-
riable del correctivo depender de la improduc-
tividad de la mquina o instalacin, el mal uso y
las condiciones de trabajo. En nuestro caso es-
tablecimos un 10% a la improductividad de las
mquinas y un 15% al mal uso y las condiciones
de trabajo.
Tendremos por tanto un caudal fjo (el preven-
tivo) y un caudal variable (improductividad de las
mquinas, el mal uso y condiciones de trabajo), y
es en estos elementos variables donde tenemos
margen de mejora.
La principal misin de un equipo de mante-
nimiento debe consistir en rebajar el correctivo
hasta niveles ptimos de rentabilidad para la
empresa, por lo que apostamos por potenciar el
mantenimiento preventivo en lugar del correctivo.
Esto nos permite realizar paradas programadas
en lugar de tener paradas y daos imprevisibles
en la produccin que afecten a la planifcacin de
manera incontrolada.
Una vez realizado el estudio, la necesidad de
personal que obtuvimos fue la siguiente:
- 2 Frigoristas (uno en el turno de maana y otro
en turno de tarde).
- 8 Electromecnicos (tres en el turno de maa-
na, tres en el turno de tarde y dos en turno de
noche).
- 2 Operarios sin especializacin pero con cono-
cimientos (FPI), uno en el turno de maana y
otro en el turno de tarde.
Como complemento a estas tareas se selec-
cion a una persona con perfl de administrativo
para llevar el control del stock de repuestos, rea-
lizar pedidos de materiales o herramientas, bs-
queda de proveedores y llevar al da el control
estadstico de averas (histricos). De esta mane-
ra evitamos sobrecargar a los especialistas con
estas tareas.
EL REPARTO DE TAREAS
La organizacin del trabajo se dise pensan-
do en dos puntos clave:
- asignar a cada operario una responsabilidad
fja, de modo que cada uno supiese exacta-
mente por qu se le mide.
- crear un equipo polivalente para conseguir
operarios con experiencia y pericia en los co-
rrectivos y al mismo tiempo con capacidad de
anlisis y estudio de los diferentes tipos de
problemas.
Tambin intentamos evitar que a largo plazo
se pudiese generar falta de motivacin en el per-
sonal debido a la prolongacin de tareas excesi-
vamente rutinarias en el tiempo, ya que la impli-
cacin del personal es fundamental para el xito
del plan. Por ello se busc su participacin en la
elaboracin del plan, escuchando sus sugeren-
cias y evaluando sus propuestas de mejora.
Finalmente la forma de distribuir las tareas se
hizo de la siguiente manera:
1.- Se repartieron las horas de preventivo entre
todos los operarios, asignando unas mquinas
e instalaciones fjas a cada uno, pero de dife-
rentes modelos. Esto propicia que todos estn
15
familiarizados con los diferentes modelos de
mquinas o instalaciones y al mismo tiempo
tengan una responsabilidad fja.
2.- Las horas de correctivo se reparten entre to-
dos sin distincin del modelo de mquina o
tipo de instalacin averiada. Esto lo consegui-
mos asignando a cada operario una semana
de cada tres exclusivamente para realizar ta-
reas de preventivo. En las otras dos semanas
debe combinar ambas tareas, atendiendo a
las posibles averas en el momento en que se
produzcan y cubriendo el resto del tiempo en
tareas de preventivo.
3.- Se le asigna a cada uno lo que denominamos
una gerencia. Esto es, tiene la responsabili-
dad de especializarse en un modelo concreto
de mquina o instalacin, de manera que debe
estar al tanto de las averas ms usuales que
se producen analizando los histricos y bus-
cando soluciones o mejoras. Cuando alguien
plantee algn input de mejora en un modelo
de mquina, el encargado de estudiarlo ser
el propietario de la gerencia y ser tambin el
UPC o persona de contacto con el fabricante.
Fig. 2. Planning anual de un operario.
EVALUACIN DE OBJETIVOS
A partir de realizar el reparto de funciones a
cada miembro del equipo, haba que defnir la
forma de contrastar el cumplimiento de los ob-
jetivos. La forma de contrastar el mantenimiento
preventivo fue sencilla, cada operario realiz un
planning anual propio y mensualmente se com-
prueba que se ha realizado.
Para contrastar el mantenimiento correctivo se
utilizan los histricos de averas, donde se refeja
el tiempo empleado por reparacin y el operario
que la ha ejecutado.
El trabajo relacionado con la gerencia se
contrasta estableciendo un sistema que permite
documentar y evaluar sus propuestas de mejo-
ra mediante reuniones de trabajo que incluyen a
todo el equipo, con una periodicidad concreta y
en las que se plantean inputs y se desarrollan las
soluciones adoptadas.
Una vez transcurridos tres aos desde la aper-
tura de la plataforma, podemos analizar si los
resultados obtenidos han cumplido o no con las
expectativas. Las conclusiones que hemos obte-
nido son las siguientes:
16
1.- El grado de cumplimiento del mantenimiento
preventivo es del 100%. Con ello hemos cum-
plido el objetivo de reducir el mantenimiento
correctivo a niveles mnimos. Actualmente
estamos por debajo del 10% de horas de im-
productividad de las mquinas, lo que propicia
que el gasto de mantenimiento disminuya en
la misma proporcin. Comparativamente ha-
blando, respecto a plataformas logsticas si-
milares de nuestra empresa, nuestro gasto es
del orden de un 20% menor.
2.- El buen estado general que presentan las m-
quinas, herramientas e instalaciones ha con-
tribuido signifcativamente en la prevencin de
accidentes y lesiones en el trabajador.
3.- La actual polivalencia de los operarios es un
activo importante, ya que permite minimizar el
efecto de las bajas o ausencias, permitiendo
repartir las tareas entre los dems compae-
ros sin que el servicio prestado se vea afecta-
do. Adems, hemos reducido el tiempo medio
por reparacin.
4.- La especializacin ha permitido que consiga-
mos mejoras importantes en nuestra instala-
cin. Ejemplo de ello son: la reduccin del 9%
anual en el consumo elctrico implantando
mejoras en los regmenes de trabajo de m-
quinas y en sectorizaciones de los alumbra-
dos; la eliminacin de averas repetitivas en
las enfardadoras automticas; la modifcacin
de los parmetros de trabajo para adaptarlos
a las condiciones particulares de nuestra ins-
talacin, pasando de un 15 % de improductivi-
dad a un 5 %.
Con todos estos datos en la mano se puede
afrmar que el plan de mantenimiento diseado
est cumpliendo a la perfeccin los objetivos para
los que fue creado. Sin embargo, considero que
an nos queda mucho margen de mejora. Un
plan de mantenimiento debe estar siempre re-
troalimentndose de la informacin obtenida del
estudio de las averas, y de la mayor especiali-
zacin del personal, a los que debe exigrseles
que se impliquen en adquirir nuevos conocimien-
tos sobre las mquinas y en adquirir una mayor
destreza. Es un documento vivo y debe modif-
carse en funcin de los resultados que se vayan
obteniendo. A medida que va pasando el tiempo
somos ms sabios en nuestra instalacin y eso
debe quedar plasmado en mejoras que ayuden a
evitar fallos y, por consiguiente, disminuya el por-
centaje de correctivos, lo que conlleva una reduc-
cin del gasto total.
En mi opinin, los Jefes de Mantenimiento de-
bemos enfocar nuestro trabajo de un modo ef-
ciente, basndolo en la prevencin en lugar de
dedicarnos a polticas de crisis, analizando lo que
sucede en la instalacin y adoptando medidas
para que no vuelva a suceder. Debemos optimi-
zar los recursos y para ello debemos disponer de
un equipo bien formado y motivado. Como dijo
Lawrence J. Meter: Si usted no sabe a donde va,
posiblemente terminar en otro lugar.

Nota:
Mercadona, es una compaa de supermer-
cados de proximidad y de capital espaol y
familiar, cuyo objetivo es satisfacer plenamen-
te todas las necesidades de alimentacin, lim-
pieza del hogar e higiene de sus clientes y de
sus mascotas. Para ello, cuenta con 1.264
tiendas de barrio, de las cuales 64 estn en
Canarias (26 en Gran Canaria y 38 en Tene-
rife) y que cuentan con una media de entre
1.300 y 1.500 metros cuadrados de sala de
ventas para ofrecer un surtido amplio y ef-
ciente compuesto por un mximo de 8.000
referencias.
Dentro del Modelo de gestin de la compaa,
el Modelo de Calidad Total, la plantilla fgura
entre sus pilares fundamentales, y en Cana-
rias cuenta con 3.300 trabajadores y trabaja-
doras, todos ellos fjos.
Mercadona ha realizado a lo largo de 2009
compras a proveedores locales por valor de
385 millones de euros, un 12% ms que en el
ao 2008. Esta cifra refeja la apuesta soste-
nida de la compaa por el sector agroalimen-
tario canario, que se ve tambin respaldada
por la relacin que mantiene con ms de 100
pequeas y medianas empresas canarias.
As, durante el pasado ejercicio, la generacin
de riqueza y empleo conjunta de los Interpro-
veedores, los fabricantes de marcas Hacen-
dado, Bosque Verde, Deliplus y Compy, y
Mercadona ascendi a 15 millones de euros,
y a ms de 4.000 puestos de trabajo.
17
Isaac Rodes, Jos Clusa, Rosendo Fornas, Begoa Remartnez, Samuel Prez
Nuevos Avances en Gestin de Lubricacin en las Centrales de Generacin de Energa Elctrica de Iberdrola
RESUMEN
L
a gestin de lubricacin en IBER-
DROLA Generacin se considera un
proceso dentro del mantenimiento
predictivo de equipos crticos lubrica-
dos pertenecientes a las instalacio-
nes de generacin de energa elctrica.
Este proceso est organizado por las distintas
tecnologas de generacin y, desde el rea de lu-
bricantes del departamento de TECNOLOGAS,
se establecen criterios generales para el anlisis
y evaluacin peridica de parmetros de los lu-
bricantes, que permitan controlar el estado de las
mquinas ms crticas, con el objeto de detec-
tar cualquier anomala antes de que se produzca
una avera mayor.
En el presente artculo se explica el proceso
de gestin del mantenimiento predictivo de lubri-
cantes en el parque de generacin de IBERDRO-
LA, y se describe la metodologa recientemente
desarrollada para optimizar la gestin y fabilidad
del diagnstico del estado y condicin del aceite y
de las mquinas crticas lubricadas (metodologa
GESLUB o Gestin Avanzada de Lubricacin).
Tambin se muestra un ejemplo de aplicacin
de la metodologa desarrollada y las prximas ac-
tividades a realizar para continuar con la optimi-
zacin de este proceso.
1. INTRODUCCIN
El departamento de TECNOLOGAS de los
Servicios Tcnicos de IBERDROLA, da soporte
a todas las instalaciones de generacin de ener-
ga elctrica mediante tcnicas de anlisis y diag-
nstico de mantenimiento predictivo y preventivo,
en las reas de Tecnologa de Materiales, Eva-
luacin de Equipos Mecnicos y Evaluacin de
Equipos Elctricos. Dentro de Tecnologa de Ma-
teriales, se encuentra el rea de lubricantes.
La gestin de lubricacin en IBERDROLA Ge-
neracin se considera un proceso clave dentro
del mantenimiento predictivo de equipos crticos
lubricados pertenecientes a las instalaciones de
generacin de energa elctrica. Este proceso
est organizado por tecnologas (hidrulica, tr-
mica convencional, de ciclo combinado y cogene-
racin, nuclear, elica y tecnologas emergentes).
Desde el rea de lubricantes del departamento
de TECNOLOGAS se establecen los criterios
generales para el anlisis y evaluacin peridica
de parmetros de los lubricantes, que permitan
controlar el estado de las mquinas ms crticas
de las instalaciones de generacin, con el objeto
de detectar cualquier anomala antes de que se
produzca una avera mayor. En ese sentido, los
anlisis predictivos que se realizan sobre los lu-
bricantes no slo permiten evaluar la aptitud para
el servicio del aceite, determinar su vida remante
y optimizar periodos de cambio del mismo, sino
Nuevos Avances en
Gestin de Lubricacin
en las Centrales de
Generacin de Energa
Elctrica de Iberdrola
Autores:
Isaac Rodes,
Jos Clusa,
Rosendo Fornas,
Begoa Remartnez,
Samuel Prez.
Empresa:
IBERDROLA
Negocio Liberalizado.
Direccin de Servicios Tcnicos.
Departamento de Tecnologas
de Generacin.
18
que tambin permiten detectar anomalas de fun-
cionamiento / desgastes incipientes en los ele-
mentos de los circuitos lubricados antes de que
se produzcan averas que provoquen indisponi-
bilidades de mquinas con gran repercusin eco-
nmica.
En el anterior grfco se puede observar la
distribucin de los principales tipos de equipos
sobre los que se realizan actividades de predic-
tivo del estado de mquina/aceite dentro de las
instalaciones de IBERDROLA Generacin.
El incremento de instalaciones de generacin
de energa elctrica (Ciclos Combinados, Par-
ques Elicos, Centrales Termosolares) en los
ltimos aos, ha implicado el aumento del nme-
ro de mquinas a controlar. Por este motivo, des-
de el rea de lubricantes, se est desarrollando
una metodologa que optimiza la gestin y fabili-
dad del diagnstico en la evaluacin del estado y
condicin del aceite y de la mquina.
El proyecto para la implantacin de esta meto-
dologa (denominada GESLUB o Gestin Avan-
zada de Lubricacin) se ha impulsado desde el
Nodo de Materiales de la Red de Innovacin de
IBERDROLA, que se encarga de fomentar la co-
laboracin entre IBERDROLA y sus socios tec-
nolgicos en reas de conocimiento clave para
el negocio (en este caso, el rea de Materiales).

2. GESTIN DEL MANTENIMIENTO MEDIAN-
TE PREDICTIVO DE LUBRICANTES
El proceso de mantenimiento predictivo me-
diante anlisis de aceite se inicia cuando un equi-
po entra en servicio en una instalacin. En ese
momento, mediante trabajo conjunto del perso-
nal de la instalacin y del rea de lubricantes de
Tecnologas, se establece la criticidad del equi-
po (en funcin de su naturaleza, funcionalidad,
ubicacin, disponibilidad de repuestos, etc.), los
anlisis a realizar para valorar la evolucin de su
aptitud para el servicio y su periodicidad. Para
este proceso, es fundamental incluir como datos
de entrada la experiencia operativa de mquinas
semejantes de las distintas instalaciones de ge-
neracin de IBERDROLA, datos que tambin se
tendrn en cuenta para el establecimiento de los
niveles lmite de alerta/alarma para los parme-
tros clave que se evalen en los anlisis a lo largo
del tiempo (ya sean lmites individuales por par-
metro o lmites conjuntos que tengan en cuenta
combinaciones ponderadas de los mismos).
Todo este proceso inicial se formaliza en una
gama de mantenimiento asociada al equipo lu-
bricado, en la que se incluir una toma peridica
de muestras de aceite (en funcin de las horas de
funcionamiento) en los equipos seleccionados,
segn un procedimiento establecido, que incluye
los anlisis a realizar con una frecuencia adapta-
da al grado de criticidad del equipo.
Las gamas de mantenimiento de cada equipo
se cargan anualmente desde las propias Insta-
laciones de Generacin. Se toma una muestra
de aceite del circuito en un lugar y de acuerdo
a un procedimiento preestablecido. Las muestras
se identifcan adecuadamente y se envan a las
instalaciones del departamento de Tecnologas
de Castelln, donde se centraliza la gestin de
mantenimiento predictivo por anlisis de aceites.
Los distintos programas de ensayos realizados a
las muestras, se resumen en:
- Anlisis tipo turbina lubricacin: Aceite de lu-
bricacin para turbinas hidrulicas, de gas y
de vapor.
- Anlisis tipo turbina hidrulico. Aceite hidruli-
co para turbinas hidrulicas, de gas y de vapor
y resto de accionamientos hidrulicos.
- Anlisis tipo compresor. Aceite de lubricacin
3

Figura n 1: Distribucin de equipos crticos sometidos a anlisis de mantenimiento predictivo de
lubricantes en las instalaciones de IBERDROLA

El incremento de instalaciones de generacin de energa elctrica (Ciclos Combinados,
Parques Elicos, Centrales Termosolares) en los ltimos aos, ha implicado el aumento del
nmero de mquinas a controlar. Por este motivo, desde el rea de lubricantes, se est
desarrollando una metodologa que optimiza la gestin y fiabilidad del diagnstico en la
evaluacin del estado y condicin del aceite y de la mquina. El proyecto para la implantacin
de esta metodologa (denominada GESLUB o Gestin Avanzada de Lubricacin) se ha
impulsado desde el Nodo de Materiales de la Red de Innovacin de IBERDROLA, que se
encarga de fomentar la colaboracin entre IBERDROLA y sus socios tecnolgicos en reas
de conocimiento clave para el negocio (en este caso, el rea de Materiales).

Totalmquinas:625
Turbinashidrulicas
Turbinasdegasyde
vapor
MCIA(MEC)
Bombas
Compresores
Otrostipos
Figura n 1. Distribucin de equipos crticos sometidos a
anlisis de mantenimiento predictivo de lubricantes en las
instalaciones de IBERDROLA.
19
para compresores de aire de instrumentos y
de servicios.
- Anlisis tipo motor: Aceite de lubricacin para
motores de combustin interna alternativos
(MEC).
- Anlisis tipo engranajes: Aceite de lubricacin
para cajas de engranajes.
- Anlisis fuido caloportador (HTF): Aceite ca-
loportador de instalaciones de generacin ter-
mosolar.
- Anlisis estndar: Aceite de lubricacin para el
resto de equipos.
3. METODOLOGA GESLUB (GESTIN GLO-
BAL DE LA LUBRICACIN)
El incremento del parque de generacin en los
ltimos aos, as como la incorporacin de nue-
vas tecnologas, implica un aumento tanto en el
nmero como en el tipo de mquinas a contro-
lar. Por este motivo, a fnales de 2008 se empez
a desarrollar una metodologa (en el marco del
proyecto de innovacin GESLUB) que permitie-
ra optimizar la gestin y fabilidad del diagnstico
en la evaluacin del estado y condicin del aceite
y de la mquina, as como la combinacin de la
tcnica de predictivo de lubricantes con otras tc-
nicas de mantenimiento predictivo disponibles en
la actualidad. Por ello, el proyecto se compone de
tres fases:
a. Primera fase
Durante la primera fase del proyecto se ha
completado la organizacin de los datos sobre
los que se alimentar un sistema experto desa-
rrollado ad-hoc para el parque de mquinas de
IBERDROLA. Se han desarrollado los mdulos
de consultas, seales monitorizadas, histrico de
anlisis, informes y mantenimiento de la base de
datos. El mdulo de consultas es el motor de in-
formacin principal de la aplicacin, permite res-
ponder a bsquedas del tipo:
Bombas de agua de alimentacin de media
presin, con una potencia comprendida entre X
y Y del modelo Z de los Ciclos Combinados,
que cumplan con la condicin de tener una con-
centracin en el aceite de hierro de ms de 40
ppm y cobre mayor de 5 ppm, tras 100 horas de
funcionamiento desde el ltimo cambio de aceite,
con una temperatura registrada en cojinetes por
encima de 60 C (durante ms de una hora) y
ms de 10 arranques.
En esta consulta se ha realizado un fltro por
tipo de equipo (bomba de agua de alimenta-
cin), caractersticas del equipo (modelo, po-
tencia), propiedades fsico-qumicas del aceite
(concentracin de hierro y cobre), seales moni-
torizadas (horas de funcionamiento, temperatura
de cojinetes y n de arranques) y operaciones
(cambio de aceite) con el objeto de buscar una
relacin entre el desgaste incipiente y el nmero
de arranques. Todas las variables se pueden re-
presentar en un mismo grfco.
El mdulo de seales monitorizadas permite
acceder a los valores histricos, y en tiempo real,
de las variables de operacin de las distintas ins-
talaciones. Se han seleccionado para la mayora
de equipos seales como:
- Horas de funcionamiento.
- Temperatura de los cojinetes.
- N de arranques.
- Temperatura del aceite.
El mdulo del histrico de anlisis permite vol-
car los resultados a la aplicacin y grafcar los pa-
rmetros ms relevantes, con los lmites estable-
cidos. Por ltimo, el mdulo de mantenimiento de
la aplicacin informtica, permite mantener todo
el contenido de forma autnoma.
b. Segunda fase
En la actualidad se ha iniciado el desarrollo
de la segunda fase del proyecto, que tiene como
objeto explotar la informacin disponible para es-
tablecer correlaciones entre anomalas en el fun-
cionamiento de las mquinas con las tendencias
de los parmetros fsico-qumicos del aceite ana-
lizado. Este bloque se centrar principalmente en
la deteccin de desgaste incipiente. Para ello es
necesario realizar una caracterizacin de los ma-
teriales de los elementos principales (cojinetes,
ejes, casquillos, anillos de roce, vlvulas de regu-
lacin, intercambiadores de calor, engranajes)
de los circuitos de lubricacin de los equipos, de
manera que, en funcin de los materiales y tipo
de desgaste detectado en el anlisis del aceite,
se pueda determinar el elemento sometido a des-
gaste.
20
Para conocer la severidad del desgaste, nece-
sariamente se han de establecer relaciones entre
mquinas equivalentes, de forma que se puedan
modelizar curvas de desgaste para grupos de
mquinas. Se iniciar la modelizacin del des-
gaste en las multiplicadoras de aerogeneradores.
En esta fase del proyecto se proceder a rea-
lizar diagnsticos conjuntos por anlisis de vibra-
ciones y de lubricantes en mquinas rotativas,
para establecer relaciones entre las limitaciones
y puntos fuertes de cada tcnica.
c. Tercera fase
En funcin de los resultados obtenidos en las
fases anteriores, se realizar la implantacin (o el
desarrollo si fuera necesario) de sensores para
condition monitoring de mquinas lubricadas,
es decir, se estudiar la incorporacin de senso-
res on line para monitorizacin de equipos cr-
ticos o de difcil accesibilidad, y se incorporarn
herramientas para el seguimiento de nuevos fe-
nmenos asociados a la lubricacin (por ejemplo,
formacin de barnices en turbinas de gas, valo-
racin de nuevas tcnicas de fltracin avanzada,
etc.)

4. APLICACIN PRCTICA
Tabla 1: Evaluacin de parmetros principales del estado del aceite, contaminacin
y desgaste en el ventilador de tiro inducido de CCTT
9
4. APLICACIN PRCTICA
Tabla 1: Evaluacin de parmetros principales del estado del aceite, contaminacin y desgaste en el
ventilador de tiro inducido de CCTT
Ventilador de tiro inducido
Propiedad (27/05/2009) (25/01/2009) (05/07/2008) (14/11/2007)
Estado del Lubricante
Aspecto Oscuro Transp. Oscuro Transp. Oscuro Transp. Oscuro
Nitracin (ABS/cm) < 1 < 1 < 1 < 1
Oxidacin (ABS/cm) < 1 < 1 < 1 < 1
Sulfatacin (ABS/cm) < 1 < 1 < 1 < 1
TAN (mg KOH/g) 0.26 0.10 0.07 0.05
Viscosidad a 40C (cst) 71.4 69.3 70.3 69.3
Concentracin de agua(mg/Kg) 98 85 80 72
Aditivos
Boro (B)(ppm) 0 0 1 2
Calcio (Ca)(ppm) 6 6 8 12
Litio (Li)(ppm) 0 0 0 0
Magnesio Mg(ppm) 1 1 1 2
Fsforo P(ppm) 4 6 8 12
Cinc Zn(ppm) 5 6 6 21
Aleaciones Ferrosas
Plata (Ag) (ppm) 0 0
Cromo (Cr) (ppm) 9 0 0 2
Hierro(Fe) (ppm) 64 37 16 9
PQ index 42 18 12 7
Aleaciones no ferrosas
Aluminio (Al) (ppm) 6 0 0 0
Cobre (Cu) (ppm) 74 28 13 6
Molibdeno (Mo) (ppm) 1 0 0 0
Nquel (Ni) (ppm) 4 0 0 0
Plomo (Pb) (ppm) 42 23 9 2
Estao (Sn) (ppm) 27 14 5 3
Contaje de partculas
Part > 4 micras 5531770 632954 195884 44770
Part > 6 micras 2855210 185623 51291 9154
Part > 14 micras 446900 42351 8026 1539
Contaje de partculas 23/22/19 20/18/16 18/16/14 16/14/11
Contaminantes
Sodio (Na) (ppm) 0 0 0 0
Silicio (Si) (ppm) 2 2 1 2

El este ejemplo se presenta la deteccin de desgaste anormal en un anillo de roce
perteneciente a un ventilador de tiro inducido de Central Trmica, que permiti evitar el
contacto directo entre el cojinete y la muequilla del eje. La Tabla 1 contiene el historial de
anlisis realizados por gamas de mantenimiento al aceite de lubricacin del ventilador:
21
En este ejemplo se presenta la deteccin de
desgaste anormal en un anillo de roce pertene-
ciente a un ventilador de tiro inducido de Central
Trmica, que permiti evitar el contacto directo
entre el cojinete y la muequilla del eje. La Tabla
1 contiene el historial de anlisis realizados por
gamas de mantenimiento al aceite de lubricacin
del ventilador:
Se observa el aumento progresivo de la con-
centracin de plomo/estao (correspondiente al
material antifriccin) y cobre/estao (capa inter-
media de unin al material base), por encima de
los valores normales. Se decide ampliar la infor-
macin sobre el desgaste realizando un anlisis
tribolgico, que se describe a continuacin.
La caracterizacin de las partculas metlicas
de desgaste presentes en el aceite lubricante, se
realiza mediante microscopa ptica. La identif-
cacin del tipo de desgaste en curso es posible
por el estudio de las caractersticas morfolgicas
y de tamao de las partculas vistas a travs del
microscopio.
Figura n 2. Micrografa (x 1.000) de partculas de des-
gaste del material antifriccin del collarn de empuje del
cojinete. La cantidad de partculas detectadas alertan de
un desgaste muy severo que evoluciona a catastrfco.
Figura n 3. Espectro de emisin de rayos X obtenido me-
diante microscopa electrnica que confrma la identifca-
cin de las partculas de la micrografa anterior.
Figura n 4. Micrografa (x 100) de partculas de desgaste
por deslizamiento adhesivo severo de la capa intermedia
de bronce, que aparecen cuando el desgaste de la capa
antifriccin es total en algunas zonas.
Figura n 5. Detalle (x 1.000) de una partcula de desgas-
te de bronce donde se observan las estras paralelas en su-
perfcie y los bordes rectos caractersticos de un desgaste
adhesivo severo por deslizamiento.
22
A la vista de los resultados, se recomend inspeccionar el equipo aprovechando una parada progra-
mada del grupo, observndose desgaste por deslizamiento severo en el collarn de empuje del cojinete y
la muequilla del eje del ventilador, segn se muestra en las fotografas siguientes:
Finalmente se observ que el ori-
gen del problema era una leve desali-
neacin del eje y no detectada por
anlisis de vibraciones. Gracias a la
vigilancia ejercida mediante el anlisis
fsico-qumico y tribolgico del acei-
te de lubricacin, se consigui evitar
una indisponibilidad de la mquina con
avera catastrfca de gran impacto
econmico.
5. CONCLUSIONES
La automatizacin del proceso de
diagnstico realizada en la primera
fase de implantacin de la metodologa
GESLUB, permite analizar con profun-
didad las causas de cualquier desgaste
anormal que se detecte. Adicionalmen-
te, el desarrollo de un sistema experto
permite poner en valor todo el histrico
de funcionamiento de mquinas lubri-
cadas disponibles en el parque de ge-
neracin de IBERDROLA, as como la
identifcacin de parmetros clave para
el seguimiento de cada tipo de aceite
utilizado.
Por otra parte, la combinacin de
la tcnica de predictivo de lubricantes
con otras tcnicas de diagnstico (por
ejemplo, anlisis de vibraciones), junto
con la instalacin/desarrollo de sen-
sores on-line para la monitorizacin
de equipos crticos y la incorporacin
de herramientas para el seguimiento
de nuevos fenmenos asociados a la
lubricacin, suponen en conjunto un
instrumento muy potente para diagnos-
ticar, de forma fable y con bajo coste
unitario, anomalas incipientes en m-
quinas crticas sin necesidad de sacar
las mquinas de servicio.
Finalmente, destacar que la retroalimentacin sobre las recomendaciones emitidas en el diagnstico
es clave para poder afnar en las evaluaciones de los equipos, e incorporarlas en la mejora del sistema
experto.
Figura n 6. Detalle del collarn de empuje del cojinete del ventilador.
Se observa desgaste por deslizamiento severo.
Figura n 7. Detalle de la muequilla del eje del ventilador.
Se observa desgaste por deslizamiento severo.
23
Francisco Rey Sacristn
Gestin de Piezas de Recambio para Mantenimiento
Gestin de Piezas
de Recambio para
Mantenimiento
Ex-directivo de Renault Espaa y
Consultor Experto en
Mantenimiento y Produccin.
INTRODUCCIN
U
no de los elementos fundamentales
en la Logstica del Mantenimiento
planifcado de los sistemas de pro-
duccin, es la gestin de piezas de
recambio.

Un almacn de piezas de recambio tiene que
ser independiente de los almacenes de materias
primas y productos acabados, ya que se trata de
otro tipo de elementos y diferente forma de alma-
cenaje.

En visitas realizadas a Industrias avanzadas
en sus organizaciones he observado, en varias
de ellas, que las piezas de maquinaria e instala-
ciones productivas eran gestionadas lo ms cer-
ca de los lugares de consumo a travs de:

- varios almacenes en los talleres para las pie-
zas de desgaste (un almacn para cada lnea
de produccin o cada grupo de mquinas) y
piezas de recambio especfcas.

- un almacn en el taller central de mantenimien-
to para:

a).- piezas de recambio electrnico y metrologa
(cartas-variadores, etc.)

b).- piezas estndar e intercambiables, si bien
en algunas industrias se dispone de piezas
de recambio estndar sobre las estanteras
de talleres junto a las piezas de desgaste y
especfcas.

En general, todos los almacenes centrales son
gestionados con ayuda de programas de gestin
sobre equipos informticos.
Sin embargo, los almacenes descentralizados
de piezas de desgaste y de recambio son gestio-
nados en KANBAN (ejemplo en Toyota-Kamigo).
Vase en Grfco 1 la gestin de aprovisiona-
miento de estas piezas en Kanban.
En este proceso, en el momento de salir la pie-
za de la estantera de stockaje, la etiqueta kan-
ban se transporta al almacn central y de Gestin
de Aprovisionamiento de Piezas, donde se repon-
dr a travs:

a).- de un pedido de aprovisionamiento interno.

b).- de un pedido de aprovisionamiento externo.

Inmediatamente despus de efectuar el pedi-
Grfco 1
24
do, la etiqueta Kanban se sita sobre un tablero
de seguimiento visual diario de cumplimentacin
de plazos, con las correcciones oportunas en
funcin de las informaciones recibidas (ejemplo:
retraso de 10 das en recibir una pieza determi-
nada).

Una vez recibida la pieza por la seccin de
aprovisionamiento, se introduce en su casillero
con su etiqueta Kanban.
DEFINICIONES DE TIPO DE RECAMBIOS
APLICADOS EN LOS SISTEMAS DE PRODUC-
CIN
Son aceptados como normales los tipos de re-
cambios defnidos por la Norma AFNOR/X60-012
y que son los siguientes:
Pieza de Recambio
Es una pieza destinada a reemplazar a otra
defectuosa o degradada en el funcionamiento de
una mquina o instalacin, distinguiendo entre:
a).- Pieza de funcionamiento: es la pieza que,
formando parte de un conjunto, est llamada
a tener deterioros previsibles durante la vida
normal de ese conjunto (corrosin-abrasin-
envejecimiento-fatiga-etc.), por lo que ne-
cesita de una o varias intervenciones para
reparar o reemplazar.
Podemos decir tambin que es la pieza que
se desgasta cuando la mquina est en funciona-
miento aunque sea en vaco (sin producir pieza/
producto).
Ejemplos:
- rodamientos.
- correas.
- juntas.
- frenos.
- motores elctricos.
- etc.
b).- Pieza de desgate: es la pieza diseada para
recibir ella sola, o con prioridad sobre otras
con las que forma un conjunto, los deterioros
que antes hemos enumerado.
Podemos decir tambin que es la pieza que
est en contacto con el producto a fabricar y que,
por lo tanto, no se desgasta cuando la mquina
no produce, aunque est en funcionamiento (tra-
bajando en vaco).
Ejemplos:
- muela de rectifcar.
- centrador de pieza.
- apoyo de pieza.
- brida de pieza.
- etc.
Clasifcacin por el Tipo de
Aprovisionamiento
Otro tipo de clasifcacin de las piezas de re-
cambio es la siguiente:
a).- Pieza comercial: es la pieza diseada por
el fabricante para incorporar en su mquina/
equipo de produccin, y que puede ser apro-
visionada a travs de varios proveedores de
artculos homlogos y en los comercios dis-
tribuidores del mismo.
Ejemplos:
- correa trapezoidal tipo
- rodamiento de contacto angular tipo.
- lmpara de sealizacin.
- etc.
b).- Pieza estndar del fabricante del equipo
de produccin: es la pieza diseada por
el fabricante de la mquina para esa y otras
aplicaciones, y que es especfca de dicho
fabricante y, por tanto, aprovisionada a tra-
vs del mismo.
Ejemplos:
- elementos de rotacin de un cabezal
mltiple de taladrar-escariar-roscar.
- sistema de compensacin de desgaste
de herramienta.
- etc.
c).- Pieza especfca: es una pieza diseada
para una determinada mquina y que se
puede construir bajo plano, por lo que puede
ser aprovisionada a travs de cualquier taller
exterior, quien la construir bajo plano.
CLASIFICACION POR EXIGENCIAS CON-
TRACTUALES EN EL PEDIDO DE UNA M-
QUINA-EQUIPO DE PRODUCCIN
En cuanto a las exigencias contractuales en
25
el pedido de una mquina, podemos dividir las
piezas de recambio en:

a).- Pieza de Primera Dotacin
Es una pieza-subconjunto-conjunto de recam-
bio pedido al mismo tiempo que la mquina o ins-
talacin y que se debe recibir con ella o al menos
en el momento de su puesta en marcha.
Ejemplos:
- mandrino.
- luneta.
- pinza, etc.

Corresponden normalmente a piezas con pla-
zo de entrega crtico o de seguridad de funcio-
namiento, por lo que no disponer de ellas sera
catastrfco para el arranque de la instalacin por
las consecuencias que de ello se deriven.
Ejemplo:
- husillo de traslacin con plazo de fabri-
cacin superior a un mes.

La cantidad y referencia de estos materiales
ser tal que absorber los posibles defectos nor-
males que surjan en periodo de puesta a punto
de la mquina. La elaboracin del listado de es-
tos materiales se realiza de la siguiente forma:

* Conjuntamente entre el servicio de manteni-
miento, a travs de sus tcnicos, y el fabricante
de la mquina.
* Las piezas incluidas en esta dotacin llegarn
con el ltimo ndice de modifcacin en el mo-
mento de su envo.
* Estos listados sern confeccionados, como m-
nimo, seis meses antes de la previsin de la
llegada de la mquina a los talleres del cliente.
* Para cada elemento fgurar el periodo de ga-
ranta.
* Simultneamente a la elaboracin de los lista-
dos, se confeccionar una relacin de las pie-
zas incluidas que se distribuyan en el pas del
cliente.
b).- Dotacin de Piezas de Consumo
Se consideran recambios de dotacin de con-
sumo los que deben llegar a la industria-cliente
antes de comenzar a producir en serie la mqui-
na o instalacin Podemos dividirlas en:
1.- piezas de dotacin de consumo rpido.
2.- piezas de dotacin de consumo normal.

Las primeras son piezas, en general, de des-
gaste y que conviene tener en las primeras horas
de funcionamiento continuo de la mquina.

La pieza de consumo normal es una pieza
estndar-especfca o comercial que se utilizar
bajo un consumo propio de cada pieza.

La cantidad y referencia de estos materiales
ser tal que garanticen el correcto mantenimiento
de la totalidad de los componentes de la mqui-
na, asegurando la disponibilidad de la misma en
los niveles previstos, durante el uso normal de
sta a su mximo rendimiento.

El listado de estos materiales se realizar
de igual forma que las piezas de primera dota-
cin, aunque se parta de una primera propuesta
del fabricante.
CLASIFICACIN PRCTICA DE LAS PIEZAS
DE RECAMBIO EN LOS TALLERES
Por ltimo, en la prctica diaria en los talleres,
podemos hacer la siguiente clasifcacin:

a).- Piezas de Recambio de Primera Urgencia
Es el material que debe estar disponible a pie
de mquina, en un almacn descentralizado co-
rrespondiente a un taller o lnea de produccin, y
que est destinado, en general, para intervencio-
nes correctivas o de averas. Por su historia, se
gestionan directamente desde el taller.

La gestin de aprovisionamiento puede ha-
cerse en Kanban segn se indica en el Grfco-1
y tal como hemos reseado en la introduccin de
este artculo.

b).- Piezas de Recambio Centralizadas: Son el
resto de piezas. La gestin de aprovisiona-
miento en estos casos es la clsica, por lo
que no nos extenderemos en comentarla.
PROCESO DE ESTUDIO Y APROVISIONA-
MIENTO DE PIEZAS DE RECAMBIO PARA
EL ARRANQUE DE LOS SISTEMAS DE
PRODUCCIN

En un proyecto de mquina nueva la respon-
26
sabilidad de un servicio de mantenimiento para
el estudio y aprovisionamiento de las piezas de
DOTACIN DE CONSUMO RPIDO Y DE
CONSUMO NORMAL se representa en el Grf-
co 2 y consta de las siguientes etapas:
1.- Presupuesto de Piezas de Recambio
Se establece por el responsable de la gestin
de Piezas de Recambio un presupuesto donde el
montante represente un porcentaje sobre la in-
versin principal de la mquina o sistema de pro-
duccin (por experiencia supone entre el 2-3% de
la inversin).
a).- Especifcaciones tcnicas: se han de iden-
tifcar las piezas de primera dotacin y su
defnicin ha de estar presente en las espe-
cifcaciones tcnicas del contrato-pedido.

b).- Dossier de peticiones de ofertas: Se ha
de confeccionar un dossier de peticiones de
oferta que contenga la proposicin de precio
de las piezas de recambio de primera dota-
cin, precisando:

- la fecha de envo de estas piezas a la ltima
modifcacin, no sobrepasando nunca la fe-
cha de la puesta en marcha del equipo de
produccin.

- el acuerdo de recepcin, el cual puede de-
pender del xito obtenido al efectuar un en-
sayo de intercambiabilidad, lo ms tarde, al
poner en produccin el equipo.

c).- Redaccin del pedido del equipo de pro-
duccin: sobre el que fgurar la opcin de
compra de las piezas de primera dotacin.
2.- Identifcacin de Piezas con Plazo de En-
trega Crtico
Estas piezas deben ser identifcadas durante
la fase del proyecto entre el fabricante del equi-
po-mtodos y mantenimiento.

3.- Elaboracin de la Lista de Piezas de Re-
cambio
Durante la fase del estudio o Proyecto del
equipo de produccin, el fabricante establecer la
lista de piezas que l aconseja como recambios y,
sobre todo, las de primera dotacin y con plazos
de entrega crticos. Esta lista, as como el dossier
tcnico del Proyecto debe entregarla al cliente, lo
ms tarde, al fnalizar el estudio.

Grfco 2
27
4.- Anlisis y Eleccin de las Piezas de Re-
cambio
a).- Para las piezas de primera dotacin segn la
experiencia de casos anteriores.

b).- Para las piezas con plazo crtico este anli-
sis es realizado en la fase del Proyecto como
ya hemos sealado.

c).- Para las piezas de funcionamiento y piezas
de desgaste un anlisis funcional de cada
pieza, entre los Mtodos-Mantenimiento y
Fabricacin, dar por resultado afnar la lista
presentada por el fabricante del equipo, con-
frmndola o bien suprimiendo o aadiendo
algn recambio.

Esta seleccin de piezas de recambio va a
permitir defnir, asimismo, el consumo previsto
de cada pieza, o lo que es lo mismo, estudiar los
stocks de arranque como estudio comparativo
con situaciones similares conocidas.

5.- Peticin de Oferta y Plazo de Entrega

a).- Para las piezas de primera dotacin, la peti-
cin de precio, que ya hemos sealado, se
realizar en la peticin de oferta del equipo y
la fecha impuesta al proveedor ser al fnali-
zar la puesta en marcha del equipo.

b).- Para las piezas crticas se exigir al provee-
dor una fecha de entrega muy precisa.

c).- Para el resto de piezas, se solicitar en el
momento del pedido del equipo una informa-
cin de precio y plazo para las piezas de re-
cambio que posteriormente se identifcarn.

6.- Preparacin de Cdigo Interno
Es el momento de codifcar cada artculo se-
gn las normas internas de la empresa.

7.- Peticin para Comenzar la Gestin de las
Piezas de Recambio de un Determinado
Equipo de Produccin
Codifcado un artculo, los Mtodos de Mante-
nimiento solicitan al Almacn de Recambios co-
mience la gestin de dicho artculo, informndole
del consumo previsto, en principio, para que se
fje un stock inicial y se lance el primer pedido a
travs del servicio de compras de la empresa.

Asimismo, le informar de otros detalles tcni-
cos relacionados con la gestin y almacenaje de
los artculos a gestionar.

8.- Plazos de Entrega y Recepcin
De acuerdo a los plazos acordados con el pro-
veedor de los artculos, se efectuar un control
de los mismos, recepcionndose las piezas de
acuerdo a las normas internas de cada empresa
en cuanto a recepcin fsica-tcnica y adminis-
trativa.

CLCULO DE STOCKS DE PIEZAS DE RE-
CAMBIO
Podemos acogernos a distintas polticas o m-
todos para determinar el momento en que debe
cursarse un pedido de un material de recambio,
con el fn de que el punto de aprovisionamiento,
es decir, la llegada de las piezas al almacn, coin-
cida tericamente con la existencia mnima fjada.

Todos los mtodos clsicos que se puedan
resear nos van a dar una cierta incertidumbre,
pues son propios de consumo de piezas en serie
bajo unos determinados programas. Por tanto, se
basan en unas condiciones de existencias en un
determinado momento y a un ritmo de consumo
prefjado.

Si este ritmo de consumo vara, o bien se
produce una demora mayor que la prevista
en el plazo de entrega, se rompe la continui-
dad de existencias quedando el almacn sin re-
servas. No obstante, como este artculo no trata
de introducirse en los mtodos habituales para el
clculo del nivel de stocks de recambios en este
tipo de actividades, sealemos nicamente al
respecto que son utilizados dos mtodos:

1.- Mtodo prctico, basado en la estadstica,
para repuestos con un consumo regular y
constante el cual es muy parecido a la ges-
tin de piezas o elementos stockados y con-
sumibles en cualquier tipo de actividad.

2.- Mtodo de clculo para repuestos que po-
demos denominar de seguridad, es decir,
repuestos muy costosos y con una regulari-
dad de consumo muy anormal.
28
Para este ltimo mtodo disponemos hoy da
en el mercado de programas informticos que
nos ayudan a tomar una decisin al respecto. En
los siguientes grfcos se muestra una parte del
logicial de este tipo de programas.
El Grfco 3 corresponde a la introduccin
de datos sobre el programa informtico (en este
caso sobre el mdulo del utilizador del programa
OPERA). Como vemos por el grfco hemos de
introducir los siguientes datos:
- Tcnico que hace el estudio.
- Cdigo del repuesto.
- Denominacin del mismo.
- Gravedad si no se dispone del recambio (en
este caso hemos seleccionado parada de la
fbrica).
- Plazo de aprovisionamiento. En este ejemplo
hemos seleccionado menos de un da.
- Hemos de sealar si la pieza es normal o se
puede reparar urgentemente en un taller, as
como si existe en stock una pieza intercambia-
ble con la sealada.
- Marcamos que la deteccin de la avera es d-
bil, as como que la frecuencia de la avera es
ocasional.
- Identifcaremos el nmero de piezas idnticas
que existen en las instalaciones de produc-
cin de la fbrica (en este caso 6), as como si
hay cambio cclico de las mismas. En nuestro
ejemplo el cambio cclico es cada 12 meses.
- Por ltimo sealamos el precio del recambio y
presionamos a Decisin.
En ese momento nos aparece un nuevo pan-
tallazo (Grfco 4), en el que se indica en rojo que
aconsejan Stockar este recambio inmediatamen-
te debiendo aceptar o no la decisin.
Si por ejemplo no aceptamos esta decisin y
presionamos en no de la pantalla del Grfco 4,
nos aparecer la pantalla del Grfco 5 sobre el
que hemos de marcar la decisin fnal sobre una
de las tres casillas inferiores:
- un stockaje inmediato.
- desplazar en el tiempo la decisin (6 meses en
nuestro ejemplo).
- o bien no stockar.
Grfco 3
29
Grfco 4
Grfco 5
30
Validamos la decisin y nos aparecer la pan-
talla del Grfco 6, que resume todo el proceso
y en el que el mtodo nos aconseja desplazar la
decisin en el tiempo 15 das. Este documento
resumen ha de ser validado por los responsables
de la gestin de piezas de recambio.
NDICES DE CONTROL DE LA GESTIN DE
UN ALMACN DE RECAMBIOS
Este control tiene por objeto seguir el movi-
miento o rotacin de existencias de un almacn
de piezas de recambio de mantenimiento y poder
determinar en cualquier momento unos ndices
comparativos referidos a situaciones o periodos
anteriores.

1.- Datos (Vase Grfco 7)
a).- Valor de los almacenes (casilla n 1): es la
suma total del valor en euros de todo el ma-
terial existente en el almacn de recambios,
inventariado en la fecha de inicio del periodo
analizado.
b).- Material empleado en el mantenimiento
de maquinaria e instalaciones (casilla n
2): es el valor en euros del material emplea-
do en intervenciones correctivas y preventi-
vas, el cual est refejado en el historial de
los equipos. Este dato se obtiene al sumar el
Grfco 6
Grfco 7
31
valor de los vales de extraccin de materia-
les empleados en cada trabajo de manteni-
miento.
c).- Material empleado en trabajos especia-
les (casilla n 3): es el valor total en euros
del material empleado en trabajos especia-
les relacionados con la propia actividad de
mantener (modifcaciones-mejoras-grandes
revisiones o reconversiones, etc).
d).- Material empleado en conceptos varios
(casilla n 4): es el valor total en euros del
material empleado en los siguientes concep-
tos:
- material de seguridad.
- aceites de corte y taladrinas.
- utillaje, etc.
Comprende este apartado todo lo consumido
menos lo reseado en las casillas n 2 y 3.

e).- Total material consumido (casilla n 5):
es el valor total en euros del material con-
sumido, en un determinado periodo, por los
distintos centros de produccin y que repre-
senta la suma de las casillas 2-3-4.
f).- Cantidad de pedidos realizados (casilla
n6): es el nmero total de conceptos distin-
tos que se mencionan en las solicitudes de
pedidos cursados a los departamentos de
compras.
g).- Cantidad de pedidos sin cumplimentar
con antigedad superior a tres meses
(casilla n 7): es el nmero de total de soli-
citudes de pedidos que no han sido cumpli-
mentados por el departamento de compras,
con una antigedad superior a tres meses
contados a partir del fnal del periodo anali-
zado.

2.- ndices
a).- ndice de consumo de materiales en ac-
tividades propias de mantenimiento en
relacin con el consumo total de materia-
les (casilla n 8): este dato refeja en % la
relacin del valor del material consumido por
mantenimiento en actividades de correctivo
y preventivo, y el valor total de los materiales
consumidos durante el periodo analizado, es
decir:

b).- ndice de consumo de materiales para
mantenimiento de los equipos referido al
valor total del almacn (casilla n 9): este
dato refeja en % la relacin del material con-
sumido por Mantenimiento en las interven-
ciones de correctivo y preventivo y el valor
total de los almacenes, es decir:

c).- ndice de consumo de materiales (casilla
n 10): este dato refeja la relacin en % en-
tre el valor total de los materiales consumi-
dos por los distintos centros de produccin y
el valor total de los materiales en el almacn,
es decir:

d).- ndice de efciencia en la cumplimenta-
cin de pedidos (casilla n 11): es la rela-
cin en % entre el nmero total de solicitudes
de pedidos no cumplimentados con una anti-
gedad superior a tres meses (por ejemplo),
y el total de solicitudes de pedidos enviadas
al departamento de compras, es decir:

BIBLIOGRAFA:
Hacia la Excelencia en Mantenimiento (1998)
de la Editorial Fundacin Confemetal-Autor:
Francisco Rey Sacristn.
32
E. Conde, A. Arnaiz, J. Terradillos, J. Alarcn
Modelo de Excelencia en Lubricacin y Mantenimiento Predictivo
Modelo de Excelencia en
Lubricacin y Mantenimiento
Predictivo
Autores: E. Conde, A. Arnaiz, J. Terradillos, J. Alarcn
Fundacin Tekniker
Unidad Mantenimiento y Fiabilidad
Wearcheck Ibrica
RESUMEN
A
travs de los resultados obtenidos
en diferentes proyectos europeos
(DYNAMITE, TATEM), se ha podi-
do observar la existencia de nuevas
tecnologas y estrategias de optimi-
zacin disponibles para los ingenieros de mante-
nimiento, relacionadas con la aparicin de nuevos
dispositivos hardware (dispositivos informticos
mviles, sensrica, sistemas inalmbricos), as
como la utilizacin de diferentes tecnologas de
informacin y comunicaciones para potenciar el
concepto de e-mantenimiento.
Sin embargo, la aplicacin de tecnologas
avanzadas para la mejora de los procesos de
operacin y mantenimiento se ve en muchos ca-
sos matizada o anulada por la falta de herramien-
tas que permitan una evaluacin coherente de los
costes y benefcios que repercuten en la aplica-
cin de dichas tecnologas a la optimizacin del
ciclo de vida de un producto, o la optimizacin
de los procesos de operacin de una planta. Ade-
ms, el impacto que produce su implantacin en
los aspectos organizacionales de la empresa es
muchas veces obviado.
Esto es especialmente relevante en diversas
reas relacionadas con la lubricacin y el man-
tenimiento predictivo en plantas de produccin,
sobre todo en PYMES, en donde es difcil llevar
a cabo estudios particularizados sobre las posi-
bles mejoras que se pueden obtener a travs de
la introduccin de nuevos procesos o productos
(ej: un nuevo sensor de control de degradacin;
un nuevo protocolo de conservacin de fuidos en
reserva, etc.). Estos estudios son, sin embargo,
muy relevantes en un rea en continua mejora
tecnolgica, en donde procesos que hoy no son
coste-efectivos, maana pueden llegar a serlo.
Este artculo muestra un modelo de optimi-
zacin de estrategias de lubricacin y manteni-
miento, basado en la identifcacin de objetivos
y tecnologas de mejora, que permita enlazar
tecnologas con aspectos organizacionales de
la empresa. Se observar con atencin el paso
inicial de identifcacin de objetivos, teniendo
en cuenta diferentes aproximaciones (Balanced
Scorecard, Optimizacin RAMS, Auditoras,),
as como el enlace entre los objetivos y las tecno-
logas de mejora.
Palabras clave. Mantenimiento Predictivo,
Lubricacin, Tecnologas, Coste-efectividad.

1 .- INTRODUCCIN
El objetivo de la excelencia en mantenimiento
est determinado por el grado de disponibilidad y
la capacidad productiva bajo condiciones de ca-
lidad, al mnimo coste y con el mximo nivel de
seguridad.
Una herramienta adecuada de mantenimiento
predictivo orienta su labor a incrementar la dispo-
nibilidad y fabilidad de los equipos, as como a
determinar el estado en el que se encuentra un
equipo en un momento determinado de su uso.
Alcanzar la excelencia en el mantenimiento
industrial no es una simple intencin de mejora
de los procedimientos, procesos o etapas que
engloban el mantenimiento, sino que representa
un horizonte claro hacia el que enfocar las tareas
relacionadas. As, los benefcios de la excelencia
en las tareas de mantenimiento infuyen directa-
mente en la produccin y, por consiguiente, en los
resultados de la explotacin.
33
2 .- MANTENIMIENTO Y FIABILIDAD
Histricamente el principal objetivo de mante-
nimiento ha sido mantener las mquinas en mar-
cha, y para ello se contaba con dos formas de
trabajar: de forma correctiva arreglando lo ms
rpidamente posible las averas; y de forma pre-
ventiva haciendo tareas que eviten los problemas
que pueden llevar a una avera.
Las nuevas tecnologas y las nuevas formas
de pensar pretenden eliminar las tareas innece-
sarias que disminuyen los tiempos de produccin.
Se intenta evitar los tiempos de parada tanto mi-
nimizando las tareas de mantenimiento preventi-
vo, como impidiendo las averas en las mquinas.
Segn datos de Aberdeen Group [1], las empre-
sas Best in Class (empresas que se utilizan como
patrn de referencia
al buscar la excelen-
cia) hacen el 58% del
mantenimiento basado
en condicin, mientras
que los rezagados (la-
ggard) de la industria
hacen un 9%. Adems,
segn la encuesta de
www.mantenimiento-
mundial.com, el mayor
inconveniente, para un
36 % de los encuesta-
dos, es no poder hacer
el seguimiento de los
activos y saber cu-
les estn disponibles.
Y despus, para un
19,76 %, conseguir el
mayor costo-efciencia
posible.
Teniendo en cuenta estos datos, y en la bs-
queda de la excelencia para la industria, una de
las lneas maestras de Tekniker es la de Manteni-
miento y Fiabilidad, donde se trata de ofrecer pro-
tocolos avanzados de mantenimiento basados
en estrategias y aplicaciones de mantenimiento
predictivo. Para facilitar la toma de decisiones de
operacin y mantenimiento se divide en las dos
estrategias siguientes (dependiendo si se tiene
una planta o un producto):
Confabilidad de producto: Cuando el rediseo
de un producto es inviable se busca mejorar
la fabilidad, disponibilidad, seguridad y cos-
te mediante el uso de tecnologas de predic-
cin. Por ejemplo, mediante la colocacin de
un sensor en los frenos de un avin se puede
predecir si es necesario que se le haga alguna
intervencin al llegar a pista o no, antes de co-
menzar con el siguiente vuelo.
Estrategias de operacin: En cuanto a la ope-
racin y mantenimiento en plantas, parques y
fotas, se trabaja con la introduccin selectiva
de tecnologas de mantenimiento avanzado
y con la bsqueda de la excelencia en lubri-
cacin. Mediante diferentes herramientas se
busca conseguir benefcios directos en el ne-
gocio. Demostrar que las mejoras son costo-
efectivas, es uno de los puntos de ms impor-
tancia de cualquier estrategia que se vaya a
tomar.
Para el soporte de estas estrategias se tiene
el conocimiento adquirido en el desarrollo de las
siguientes reas:
Fig 1. Fuente: http://www.mantenimientomundial.com
Fig 2. Divisin de Actividades Mantenimiento.
34
Adquisicin de informacin: Extraccin de
informacin relevante y de calidad en el mo-
mento adecuado, por medio de las ltimas
tecnologas sensricas y de minera de datos.
Desde sensores de anlisis on-line hasta la
aplicacin de tcnicas avanzadas de minera
de datos para la obtencin de informacin re-
levante, de cara a la evaluacin de la fabilidad
de los componentes y sistemas.
Diagnstico y prediccin: Tecnologas hard-
ware y software para automatizar el diagns-
tico (estado actual del componente) y la pre-
diccin de fallos (pronstico de fallos futuros o
incipientes), facilitando as la toma de decisio-
nes de mantenimiento anteponindose a fallos
incipientes.
Gestin Global de Lubricacin (G2L): Herra-
mienta de excelencia orientada a la lubrica-
cin, que enfoca su actividad a incrementar la
fabilidad de los equipos en base al manteni-
miento predictivo-proactivo y la mejora conti-
nua. Hace un uso correcto de los recursos dis-
ponibles, la capacitacin del personal, control
y evaluacin del estado del lubricante, de los
procesos, de las prcticas de seguridad y del
entorno.
3 .- MODELO DE MEJORA MEDIANTE MANTE-
NIMIENTO PREDICTIVO Y G2L
La gestin del mantenimiento se puede mejo-
rar de diferentes maneras, algunas relacionadas
con las mejoras tanto de recursos humanos como
de procesos de actuacin. Lo que diferencia al
rea de Mantenimiento y Fiabilidad, es que sus
procesos de mejora se encaminan hacia la ges-
tin de lubricacin y a las estrategias basadas en
la prediccin y el diagnstico, adems de las que
se obtienen mediante el uso de nuevas tecnolo-
gas como las PDA y los servicios Web.
De este modo, los proyectos europeos TATEM
y DYNAMITE han buscado la optimizacin de
los trabajos de mantenimiento mediante nuevos
dispositivos hardware y nuevas tecnologas de
e-mantenimiento. Mientras, en diversos sectores
como el elctrico (cogeneracin, nuclear) o si-
derrgico, buscan una mejor gestin de la lubri-
cacin mediante el G2L.
3.1 .- Adquisicin de informacin
Para los procesos de adquisicin de informa-
cin se utiliza la estructura OSA CBM, una arqui-
tectura desarrollada por la organizacin MIMOSA
(Machinery Information Management Open Sys-
tems Alliance) de la cual Tekniker-IK4 tambin es
miembro asociado. El principal activo de este tipo
de arquitecturas es proveer una clara y completa
visin de los procesos de generacin de nueva
informacin y conocimiento a partir de los datos
existentes, dentro de las actividades de Opera-
cin y Mantenimiento. OSA-CBM se estructura
en 6 niveles de proceso de informacin, ms 1
nivel adicional de presentacin de resultados (in-
terface usuario). Adicionalmente, hemos aadido
2 mdulos de actividad adicionales (Estrategias e
Interoperabilidad).
Fig 3. Modelo OSA CBM simplifcado y esquemtico donde se resaltan los estndares
que se pueden utilizar cuando se desarrolla un sistema de CBM
35
3.2 .- Diagnstico y prediccin
Dentro del modelo OSA CBM estn el diag-
nstico y la prediccin, que son indispensables
para optimizar la toma de decisiones: lo que ne-
cesita un mantenedor es saber cmo est un
componente (diagnosis), y la vida til que le que-
da antes de que falle (prediccin). De este modo,
puede priorizar las necesidades de su planta o
fota, de manera costo-efectiva. Ya que puede
alargar tanto el cambio de repuestos como de-
cidir el momento idneo en el que se debe ha-
cer ese cambio, optimizando la programacin del
mantenimiento.
3.3 .- G2L
Dentro de la industria, la cadena de lubrica-
cin es un proceso que integra no slo a aquellos
que entran en contacto directo con los equipos
y maquinaria, sino tambin a los encargados de
toma de decisiones econmico-fnancieras, quie-
nes tienen como misin, entre otras, velar por el
manejo correcto y apropiado de los recursos dis-
ponibles en una explotacin.
En este cometido, el lubricante y su labor no
pueden pasar desapercibido. La antigua visin de
la lubricacin como una etapa necesaria, pero de
poca importancia ha quedado obsoleta, y lograr
la excelencia en este campo aportar benefcios
cuantifcables para la empresa.
Alcanzar un estndar de excelencia en la lubri-
cacin requiere un cambio cultural y del enfoque
de la tarea que cumple el lubricante. Conocer las
acciones y situaciones que interferen y minimizan
su labor, servir para tomar medidas preventivas
con el objetivo de incrementar su vida til y man-
tener las condiciones adecuadas del sistema.
El G2L permite realizar un fltro a todas aque-
llas actividades relacionadas con la lubricacin
que, por alguna razn, no se realizan adecuada-
mente. De esta forma, la creacin e implementa-
cin paulatina de estndares de trabajo conducir
a que se transformen en procesos de excelencia.
4 .- MODELO DE MEJORA
Para conseguir determinar cules de las dife-
rentes opciones se adecuan a las necesidades de
cada uno, el modelo que se est estudiando en
Tekniker se basa en el ciclo Deming PDCA (Plan
Do Check Act) de mejora continua adaptado a
las necesidades del mantenimiento. Es un ciclo
en estilo de rueda, que se va realimentando para
conseguir un funcionamiento ptimo del mante-
nimiento en cuanto a las estrategias basadas en
las tecnologas de la prediccin y la excelencia de
la lubricacin de un modo costo-efectivo.
El modelo se estructura en diferentes etapas:
Seleccionar los objetivos marcados.
Identifcar los procesos/productos ms impor-
tantes para conseguir los objetivos.
Analizar los procesos/productos que se consi-
deran ms importantes.
Desarrollar las mejores estrategias a seguir
para los componentes analizados.
Implementar las acciones tomadas.
Evaluar como se han completado las diferen-
tes acciones.
Objetivos:
El primer paso es marcarse unos objetivos
de la mejora que se quiere conseguir. Estos ob-
jetivos se han de poner en forma de KPI (Key
Performance Indicator) para que puedan ser
controlados. Alinear la visin-misin-estrategias-
objetivos-indicadores no suele ser fcil, pero ayu-
da a centrar la atencin en lo que verdaderamen-
te es importante para la empresa. Para ello suele
ser til realizar un Balanced Scorecard basado en
el mantenimiento.
Fig 4. Modelo de mejora Tekniker
36
Identifcar:
Se identifcan, segn los objetivos marcados,
las reas de mejora que hay en la empresa del
cliente. Se hace una primera clasifcacin de los
elementos que pueden dar ms problemas en al-
canzar los objetivos que se han marcado en un
principio.
Analizar:
Se analizan las reas de mejora identifcadas
anteriormente para poder centrarse en los puntos
ms importantes o crticos.
Desarrollar:
Se desarrollan las estrategias predictivas y ba-
sadas en nuevas tecnologas ms costo-efectivas
para los puntos crticos. Es fundamental a la hora
de implantar algo, prestarle especial atencin a
est ltima parte de los costes. Se utilizarn he-
rramientas de optimizacin, como puede ser la
herramienta EXAKT para conocer el ptimo en
la periodicidad de anlisis de la condicin de la
mquina [2].
Implementar:
Se ponen en marcha las estrategias desarro-
lladas.
Evaluar:
Se evalan los KPI para comprobar si ha ha-
bido alguna mejora y comenzar de nuevo el ciclo.
Obtener mejoras costo-efectivas para la ges-
tin de mantenimiento es el principal objetivo de
est metodologa. Los costos se toman en cuenta
desde el principio hasta el fnal del modelo. Sue-
len ser uno de los indicadores ms importantes y
esto es algo inevitable en cualquier mejora que
se quiera implementar. Diferentes estudios prue-
ban que las estrategias predictivas son las ms
costo efcientes [3] [4].
5 .- VALORACIN
Un ejemplo de mejora mediante la metodologa
sera el representado por la empresa JANKER: La
empresa se puso en contacto con Tekniker para
mejorar los costes relacionados con el manteni-
miento. Se realiz una primera visita a las insta-
laciones del cliente y se comenz comprobando
cuales eran los objetivos en cuanto al manteni-
miento de la empresa. Debido a la situacin eco-
nmica actual, el principal objetivo de JANKER
era reducir los costos. Se recomend mejorar los
estndares de lubricacin, ya que permite tener
una visin que no se suele tener en cuenta, y me-
jora los costos notablemente. Adems
se consider la posibilidad de realizar
un estudio de mejora mediante estra-
tegias de prediccin.
El primer paso fue seleccionar los
indicadores que se consideraron ms
importantes y que habra que modif-
car para lograr una mejora satisfac-
toria en la planta. El siguiente paso
fue estudiar cuales eran los elemen-
tos crticos, y se hizo un anlisis de
estos para seleccionar la tecnologa
predictiva que, atendiendo a su costo-
efciencia, mejorara los problemas de
esos elementos crticos. Se comprob
que el anlisis mediante vibraciones
de las bombas era una de las posibili-
dades efectivas que se disponan.
De este modo, un programa ade-
cuado y orientado a alcanzar la excelencia en
lubricacin y basada en los principios de estra-
tegias predictivas, permite incrementar la dispo-
nibilidad de los equipos crticos, reducir paradas
no programadas y determinar el mejor momento
para realizar paradas de mantenimiento rutinario
y overhaul.
Fig 5. EXAKT: Herramienta de decisin
37
ANTES DEL PROGRAMA G2L
38
6 .-CONCLUSIONES
La excelencia en lubricacin y la implantacin
de tecnologas predictivas son dos de los mto-
dos de mejora que se promueven en Tekniker. Y
el tener una metodologa para su implantacin
ayuda a mantener las ideas claras a la hora de
conectar con las necesidades del cliente.
Aunque est econmicamente demostrado
que las estrategias predictivas son las ms ade-
cuadas para el funcionamiento de las empresas;
la falta de conocimiento, el costo inicial que su-
ponen y la reticencia al cambio de la cultura de
mantenimiento de muchas empresas, obligan a
demostrar que las herramientas son costo-efec-
tivas.
7.- REFERENCIAS
[1] Shah, M; Littlefeld, M. Managing Risk in As-
set Intensive Operation Aberdeen Group, March
2009.
[2] Jardine, A.K.S; Tsang A.H.C. Maintenance,
Replacement and Reliability: Theory and Applica-
tions CRC Press 2006.
[3] Jardine, A.K.S.; Joseph, T.;Banjevic, D.
Optimizing condition-based maintenance
decisions for equipment subject to vibration
monitoring, Journal of Quality in Maintenance
Engineering, Vol. 5 No. 3, pp 192-202, 1999.
[4] Al-Najjar, B. Economic criteria to select a cost-
effective maintenance policy, Journal of Quality
in Maintenance Engineering, Vol. 5 No. 3, pp 236-
247.
DESPUS DEL PROGRAMA G2L
Aitor Arnaiz. Actualmente es el Responsable de la Unidad de Tecnologas de Diagnstico y Prediccin, as como de la Lnea Estratgica de
Mantenimiento y Fiabilidad. Licenciado en Informtica, especialidad aplicaciones, en la Universidad del Pas Vasco, con un Master de post-
grado en la Universidad de Aberdeen (Applied Artifcial Intelligence). Desde 1991 trabaja en Tekniker en el Departamento de Procesos de
Fabricacin, en actividades de mantenimiento predictivo y utilizacin de sistemas software avanzados en supervisin, diagnstico y prediccin,
con participacin en proyectos de investigacin internacionales, liderando la actividad de Tekniker en muchos de ellos. Ha realizado ms de
50 publicaciones y participaciones en conferencias internacionales. Ha participado en la organizacin de sesiones y revisin de artculos para
conferencias y seminarios (COMADEM- Condition Monitoring and Diagnostic Engineering Management, IMS- Intelligent Manufacturing Sys-
tems, ESREL European Safety and Reliability). Actualmente es miembro del Comit Tcnico AENOR TC-151 Mantenimiento, de la Asocia-
cin Espaola de Mantenimiento y de la Asociacin IEEE-Computer. Tambin es vocal del Grupo de Confabilidad de la Asociacin Espaola
de la Calidad y miembro del consejo de Direccin de ESREDA- European Safety, Reliability and Data Association.
Jess Terradillos Actualmente es el Director del rea de Servicios de Anlisis de Lubricantes del Departamento de Procesos de Fabricacin
y Gerente de la Unidad Operativa de Wearcheck Ibrica. Licenciado en Ciencias Qumicas (Qumica Fsica) en la Facultad de Ciencias de
la Universidad del Pas Vasco en el ao 1981. En el ao 1982 se incorpora a TEKNIKER con ms de 20 aos de experiencia en temas de
lubricacin y mantenimiento en Espaa y Portugal. Es miembro del G.I.A. y est acreditado como OMA (Oil Monitoring Analyst) por la Society
of Tribologist and Lubrication Engineers.
Jorge Alarcn. Actualmente es investigador y consultor en Mantenimiento Predictivo en el rea de Anlisis Industrial de Tekniker y Diagnos-
ticador de Wearcheck Ibrica desde 2007. Es Ingeniero Industrial e Ingeniero en Industrias de Alimentos, tiene un Master MBA por el IDE de
Madrid y un Master en Mantenimiento Industrial y Diagnsis de fallos. Fue Consultor Privado en el sector de la Industria de Alimentos y trabaj
como Project Manager FAD Credits del Gobierno de Espaa y Jefe del Departamento Tcnico Comercial de Lubricantes Esso Mobil-Comser.
Egoitz Conde. Es miembro de la Unidad de Mantenimiento y Fiabilidad de la Fundacin Tekniker. Es Ingeniero Industrial y trabaj en Spicer
Ayra Cardan, empresa del sector de automocin, en el rea de mantenimiento ayudando en la implantacin de sistemas de Lean Manufactu-
ring. En la actualidad trabaja en el rea de Mantenimiento y Fiabilidad en diferentes proyectos enfocados en las estrategias predictivas.
39
Rafael Santana Delgado
RCM2 Reliability Centered Maintenance Un Camino por Recorrer
RCM2 Reliability
Centered Maintenance
Un Camino
por Recorrer
Servicios Tcnicos de Generacin
Unelco Generacin S.A.U.
INTRODUCCIN
L
os conceptos de mantenimiento en
la empresa actual han variado de
forma sustancial, pasando de ser
simplemente un concepto de gasto,
a ser una oportunidad de negocio.
Este nuevo concepto est basado en cambiar
la idea de reparar sustituir, por la idea de op-
timizar recursos, aumentar la calidad y adaptarse
a las nuevas restricciones de seguridad y medio
ambiente que establecen la legislacin actual.
Los antiguos procedimientos de principios del
siglo pasado, en los que la produccin estaba
condicionada a mantener grandes cantidades de
stock de repuestos y una numerosa plantilla de
mantenimiento, se ha cambiado por la racionali-
zacin de repuestos, especializacin y optimiza-
cin de dichas plantillas, anlisis de resultados,
gestin informatizada de los procesos y asegura-
miento de la confabilidad de la instalacin.
Este cambio ofrece una gran oportunidad de
negocio en las grandes empresas, donde sus
costes de produccin se reducen debido a una
mejor disponibilidad de sus activos y un alto gra-
do de capacitacin de sus trabajadores. Por otro
lado, la reduccin en el stock de repuestos incide
directamente en la mejora de la cuenta de resul-
tados de la empresa.
Todo este cambio viene impulsado por movi-
mientos tecnolgicos de primer orden, como es
el caso del gran desarrollo de la aviacin, funda-
mentalmente en Estados Unidos.
El origen del RCM se fundament en la gran
preocupacin que suscit, a las autoridades
americanas, el alto ndice de siniestralidad de los
aviones, en particular, los que contaban con una
capacidad superior a 100 pasajeros.
Hacia los aos 60, en el sector de la aviacin
se empezaron a realizar estudios de forma global
de los accidentes, sin dejar ningn factor fuera de
este estudio. El mtodo de estudio de los fallos
en los aviones se bautiz como Mantenimiento
Centrado en Confabilidad, siendo sus siglas en
ingls RCM. La reduccin de la probabilidad de
fallos en los aviones, se refejo rpidamente en
un aumento de la confanza de los usuarios, ha-
ciendo que en la dcada de los 90, el avin fuese
el sistema de transporte mejor valorado.
De esta idea nace en los aos 80 el RCM2,
teniendo como precursor a John Moubray. Es un
mtodo que basa su flosofa en: qu hay que
hacer para asegurar que todo activo fsico con-
tine haciendo lo que sus usuarios quieren que
haga, en su actual contexto operacional.
John Moubray es Fundador y Director Gene-
ral de Aladon Ltd., en Gran Bretaa. Es Ingeniero
Mecnico y Consultor de Empresas en temas de
Mantenimiento Industrial.
Aladon Ltd. ha tejido una amplia red de cola-
boradores por todo el mundo, enseando, dise-
ando e implantando la tcnica de anlisis de
mantenimiento RCM2. Para el caso particular de
Espaa, Aladon tiene como asociados a la em-
presa Ellmann-Sueiro & Asociados con sede en
Madrid.
40
DESARROLO DEL MTODO RCM2
A continuacin se describir el mtodo de tra-
bajo y el desarrollo de los diferentes pasos que
tiene establecido el RCM2, para llegar al anlisis
fnal. Se describirn los documentos en los que
se vierten los datos y hablaremos del Diagrama
de Decisin del RCM2.
Pero el punto de partida para la realizacin de
un anlisis RCM2, se llama contexto operacio-
nal, ya que un mismo activo en dos contextos
operacionales distintos, requiere de estrategias
de mantenimiento diferentes. Esto se puede com-
prender mejor con el siguiente ejemplo:
Partimos de un equipo sencillo, como puede
ser una bomba de agua de refrigeracin, dentro
de una instalacin en la cual su funcin es ali-
mentar un intercambiador de calor para refrigerar
el aceite de un grupo de produccin elctrica para
la planta. El fallo de este equipo provoca la indis-
ponibilidad de toda la planta de produccin.
Por otro lado, si tenemos dentro de la misma
planta la misma bomba de refrigeracin, pero, en
este caso, alimenta un intercambiador de aire en
un proceso secundario. El fallo de este equipo, no
genera la indisponibilidad de la planta.
Como se puede observar el contexto en el que
operan las bombas son totalmente distintos, an
siendo los equipos idnticos.
Si evaluramos el mantenimiento de ambos
equipos con el sistema clsico de reparar sus-
tituir, podramos llegar a la conclusin de te-
ner una indisponibilidad de la planta programada
sin necesidad, ya que esta bomba no presenta
ningn fallo probable. Esto es lo que se conoce
como sobremantenimiento, e intenta llegar a la
fabilidad mxima de la instalacin basado en un
alto coste de mantenimiento.
Si aplicramos las tcnicas del RCM2, las con-
clusiones estaran basadas en una estrategia de
mantenimiento que aunara los objetivos de fa-
bilidad al menor coste, con la mayor seguridad
y respeto al medio ambiente. Los resultados en
ambos casos seran, muy probablemente, estra-
tegias de mantenimiento diferentes a las actua-
les, y entre s.
Otro elemento fundamental en la implantacin
de un anlisis RCM2 es el equipo humano ne-
cesario para dicho anlisis. Debe ser un equipo
multidisciplinar, integrado por cuatro perfles:
El Facilitador, que es la persona que, pu-
diendo pertecener no a la empresa donde se
realiza el estudio, es conocedor en profundidad
de los fundamentos del mtodo RCM2.
El Personal de mantenimiento, pertene-
ciente a la empresa y conocedor en profundidad
de los equipos sistemas a estudiar. Normalmen-
te, aporta a los estudios los diferentes modos de
fallo de los equipos sistemas analizados.
El Personal de operacin, conocedor de
los requerimientos funcionales de los equipos y
de las interacciones de stos con el resto de la
instalacin.
En muchas empresas, el personal de mante-
nimiento y operacin puede ser el mismo, con lo
que el grupo de trabajo es ms homogneo.
Como cuarto integrante de este grupo de tra-
bajo se suele incluir a un Tcnico del fabrican-
te del equipo en cuestin. En numerosos casos,
aporta un conocimiento profundo del funciona-
miento y los parmetros constructivos de los
equipos. Es cierto que no es fcil contar con esta
aportacin, ya que no se suele contemplar, en los
contratos de adquisicin y mantenimiento de los
equipos, la participacin de estos profesionales
en la planifcacin del mantenimiento, aunque se
suelen hacer consultas al fabricante en momen-
tos puntuales de los trabajos.
ELEMENTOS DEL SISTEMA RCM2
Contexto operacional.- Tal y como se co-
ment anteriormente, este documento es el
que detalla las condiciones en las que opera
el equipo sistema que se quiere analizar.
Tambin se detallan las interacciones con
otros elementos sistemas de la planta y de-
fne los parmetros de funcionamiento reque-
ridos por el usuario.
En esta fase del estudio es fundamental
la participacin del personal de operacin y
mantenimiento, ya que se defnirn los pa-
rmetros y modos de funcionamiento de las
planta.
41
Diagrama de Decisin RCM2.- Este diagra-
ma es el elemento unifcador de toma de deci-
siones analizando, para cada elemento de la
instalacin, sus modos de fallo.
Est dividido en cuatro mdulos interco-
nectados entre s, en los que mediante una
serie de preguntas se avanza por el diagrama
hasta llegar a una decisin fnal, que en cada
caso es nica.
El conocimiento del funcionamiento de
este diagrama es bsico en la implantacin
de un anlisis RCM2, y su manejo debe estar
tutelado por el Facilitador.
Hoja de trabajo de informacin.- La infor-
macin necesaria para la realizacin de un
anlisis se recoge en el documento llamado
hoja de informacin.
En esta hoja se debe informar de los si-
guientes datos:
Elemento a estudiar.
Funciones que realiza.
Fallos de dichas funciones.
Modo de fallo (Causa del fallo).
Efectos de los fallos (Qu sucede
cuando falla).
Una gran parte del xito de este sistema
se basa en tener las hojas de decisin perfec-
tamente cumplimentadas, antes de pasar a la
siguiente fase del anlisis.
En esta fase es fundamental la aportacin
del personal de operacin, mantenimiento y
de los tcnicos de los fabricantes de los equi-
pos.
Hoja de trabajo de decisin RCM2.- Este
documento sirve de resumen de la aplicacin
del Diagrama de Decisin sobre cada uno de
los modos de fallo detallados en la Hoja de
Informacin.
Una vez llegado a una decisin, se esta-
blecen las tareas a realizar, la frecuencia de
dichas tareas y el responsable de ejecutarlas.
En defnitiva, se establece la estrategia de
mantenimiento para ese activo.
42
CONSECUENCIAS DE UN ESTUDIO RCM2
Despus del estudio de un sistema siguiendo
el sistema RCM2, las consecuencias de dicho es-
tudio se clasifcan en las siguientes categoras:
Fallas ocultas.
Seguridad y medio ambiente.
Operacionales.
No Operacionales.
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Como hemos visto anteriormente, los estudios
RCM2 tienen como fnalidad establecer las estra-
tegias de mantenimiento ms convenientes.
Las estrategias que se derivan de estos estu-
dios son:
Mantenimiento Predictivo.
Mantenimiento Preventivo.
Mantenimiento Correctivo.
Rediseos de la Instalacin.
Fecha
Comienzo:
Fecha
Trmino:
Ref.: Versin 1 Revisado por
H1
S1
H2
S2
H3
S3
F FF FM H S E O
O1
N1
O2
N2
O3
N3 H4 H5 S4
1 A 1 S N N S S Laboratorio
1 A 2 S N N S N N S Laboratorio
1 A 3 S N N S N N S Laboratorio
1 A 4 S N N N N N N
1 A 5 S N N N N N N
1 A 6 S N N N N N N
1 A 7 S N N S N S Laboratorio
1 A 8 S N N N N N N
1 A 9 S N N S N N N
1 B 1 S N N S N N N
1 B 2 S N N N N N N
1 B 3 S N N N N N N
1 B 4 S N N N N N N
1 B 5 S N N N N N S Laboratorio
1 B 6 S N N N N N N
Realizado por:
Mensual
Mensual
Mensual
A realizar por
Anual
Mensual
Frecuencia Inicial
HOJA DE TRABAJO
DE DECISIN
RCM II
1998 ALADON LTD
Sustitucin del reactivo del analizador de fosfato
Comparar medida actual con patrn en caso de diferencias realizar limpieza
de la cmara
Tareas Propuestas
Referencia de
informacin
Evaluacin de las
consecuencias
Tareas
"a falta de"
ELEMENTO:
COMPONENTE:
Sustitucin del reactivo del analizador de fosfato
Ningn mantenimineto programable
Sustitucin de internos de la bomba peristltica del analizador de fosfato
Purga de la lnea de muestras del analizador
Ningn mantenimiento programable
Ningn mantenimientoo programable
Rediseo: Montar analizador de fosfato en purga del caldern
Ningn mantenimineto programable
Pgina 1 de 1
Fecha inicio:
EFECTO FUNCIN FALLA FUNCIONAL MODO FALLA (Causa de falla)
Asistentes:
RCM II
Sistema:
HOJA DE INFORMACIN
Revisado por : Ref.: Versin 1
Realizado por :
hoja 1 de 1
43
CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos, despus de un an-
lisis siguiendo el sistema RCM2, son fcilmente
implementables en cualquier sistema de gestin
de mantenimiento informatizado, sin necesidad
de variar su estructura.
Con los resultados de tareas, frecuencias, ins-
pecciones y rediseos, estableceremos nuestra
estrategia de mantenimiento para nuestros ac-
tivos, con la seguridad que son los ms efca-
ces, efcientes y econmicamente rentables para
nuestra empresa.
Normalmente supondr un cambio en la
frecuencia en la que se realiza una Gama de
Mantenimiento. Es posible que la solucin sea:
modifcar las tareas de dichas Gamas de Mante-
nimiento, establecer una estrategia de manteni-
miento diferente a la existente, pasando un activo
de un mantenimiento correctivo a preventivo vi-
ceversa, tambin es posible que se llegue a una
decisin que sea no hacer nada con este equipo
o, en el caso ms desfavorable, que se tenga que
realizar un rediseo de la instalacin.
La consecuencia de los resultados del estudio
de una instalacin siguiendo el mtodo RCM2 es
que tendremos una instalacin ms fable, con
un mejor ratio costo- efcacia, con una reduccin
de los costes de produccin y con un conocimien-
to ms profundo de nuestros puntos dbiles por
parte de todos los niveles del personal de la em-
presa.
Otra consecuencia de los estudios utilizando
el mtodo RCM2 es la optimizacin de los re-
puestos, en base a un estudio pormenorizado de
los modos de fallo y de las consecuencias de di-
chos fallos. El estudio de la optimizacin de los
repuestos es estudiado por otro mtodo de anli-
sis llamado RCS.
BIBLIOGRAFA
Reliability-Centered Maintenance 2nd Edi-
tion. Autor: John Moubray.
44
Francesca Torrell Martnez
TPM en un entorno Lean Management. Implantacin Gestin Visual.
TPM en un entorno
Lean Management
Implantacin Gestin Visual
Consultora en Gestin Industrial
Indael, S.L.
Palabras clave: Lean Management, TPM, Visual
Management, Indicadores.
1. INTEGRACIN DE ELEMENTOS DE
GESTIN VISUAL EN PLANTA: ESTRATEGIA
COMPETITIVA
L
a tecnologa nos permite disponer
cada vez de ms datos, en menos
tiempo y con un grado ms elevado
de capacidad de procesamiento de
los mismos.
A pesar de ello, la saturacin de datos, la carga
de trabajo diario o la falta de empowerment
(capacidad para delegar parte de las tareas
y sus responsabilidades a otros niveles de
la organizacin), no siempre nos permite
disponer de tiempo para registrar dichos datos,
cuantifcarlos, analizarlos; valorarlos priorizando
aquellos que tienen un mayor impacto, defniendo
criticidades de forma que posteriormente
podamos tomar decisiones no slo a corto plazo,
sino a trmino medio y largo; creando, para poder
introducir contramedidas, un plan de acciones
robusto y alcanzable.
Para ello, y para promover a la vez la
comunicacin interna en planta, de manera
ms robusta y efciente, es necesario tener los
procesos controlados y los datos que permiten su
gestin, accesibles y fcilmente identifcables. No
buscamos informacin sobre los procesos, sino
que queremos tener los procesos controlados y
sus parmetros visibles.
Es necesario disponer de datos de proceso,
actualizados, visibles, inteligibles y adecuados
a las distintas personas que intervienen y se
relacionan con los procesos.
Los cuellos de botella de los procesos, tanto
pueden ser los propios equipos productivos,
como los operarios que intervienen en ellos. Unos
y otros deben estar orientados a maximizar los
resultados del proceso, y estos, a su vez, deben
estar alineados con los objetivos estratgicos de
la empresa.
En un entorno Lean Management, y apoyn-
donos en una de sus bases: el TPM (Total Pro-
duction Maintenance - Mantenimiento Productivo
Total), ser clave la gestin efciente de los datos.
Esta informacin de los procesos, accesible,
actualizada y visible que nos permitir que los
procesos y productos sean fcilmente revisables
y controlables, sin costes adicionales ni prdidas
de tiempo, es una ventaja competitiva respecto
al planteamiento de otras empresas que tienen
desperdicios (en algunos casos parte de ellos,
en otros la mayora) sin identifcar, ocultos y, a
veces, incluso provocando problemas cuyas
causas estn interrelacionadas, y por tanto, son
an ms difciles de identifcar.
Desde el TPM y el Lean Management se trabaja
con un enfoque hacia la reduccin y/o eliminacin
de todas las prdidas de proceso, as como en la
reduccin y/o eliminacin del desperdicio de todo
aquello que no aade valor.
Las prdidas se clasifcan en tres grandes
grupos segn su afectacin:
- Prdidas de disponibilidad: tiempo que un
equipo est en funcionamiento respecto al
tiempo que estaba requerido para trabajar.
- Prdidas de rendimiento de ciclo: diferencia
entre el tiempo de ciclo real respecto al tiempo
de ciclo terico.
45
- Prdidas de calidad: diferencia entre el nmero
de piezas buenas y el nmero de piezas
realizadas.
Los desperdicios se defnen como:
- Toda actividad que utiliza recursos pero que,
por contra, no aade valor a nuestro producto
fnal (non-added value).
- Todo aquello que detiene el fujo del producto
y es la causa de no ser competitivos.
- Todo aquello que agrega tiempo y coste, pero
no valor.
Estos desperdicios, prdidas que no aforan,
provocan que las empresas:
- Reduzcan sus benefcios (sean ms
inefcientes).
- Tengan un enfoque reactivo, en vez de
proactivo.
- No incorporen la voz del cliente en sus
procesos, perdiendo la orientacin al cliente no
slo en la cadena cliente-proveedor externo,
sino tambin en sus procesos internos: cadena
cliente-proveedor interno.
- Tengan un personal poco comprometido con
el resultado del proceso, dado que tienen
informacin tarda, de cmo afecta su operativa
en el producto fnal, en los requerimientos
de los clientes, en las entregas, llegan a
incorporar el concepto calidad producto, pero
no el concepto calidad proceso, un proceso
robusto, gil, fexible y efciente.
- Se incremente la funcin de supervisin, en vez
de la planifcacin y deteccin de desviaciones
en fases tempranas.
- Provocan que la empresa sea lenta frente a
las nuevas necesidades del mercado y sus
clientes, y pueda perder oportunidades de
negocio.
- Hace que las empresas sean poco
fexibles, frente a nuevas exigencias.
Son prdidas mezcladas, interrela-
cionadas, mal tipifcadas, poco iden-
tifcadas y, por tanto, a menudo, son
prdidas ocultas de los procesos. De
ah la importancia de utilizar indicado-
res y paneles visuales que den infor-
macin real y actualizada del estado
del proceso a todos los involucrados,
desde los operarios a otras personas
en distintos niveles de la organiza-
cin, tales como Ingeniera, Calidad,
Produccin,
Las empresas que se lanzan a una
gestin Lean de sus plantas, y que
ya han pasado por un proyecto de
implantacin de la Calidad Total y el
TPM, disponen de un punto de partida
slido y ms elevado que el resto de empresas,
puesto que han introducido herramientas de
control, gestin y anlisis de sus procesos,
orientados a la reduccin de las prdidas y a la
eliminacin de todo aquello que no aade valor,
permitiendo una posterior estandarizacin. Por
otro lado, han sido capaces de crear un canal de
comunicacin bidireccional, gil y robusto, que
les facilita trabajar transversalmente mediante los
paneles de gestin de los procesos que se pilotan
desde el TPM.
De cara a las personas que confguran la
plantilla, se las forma y se las dota de una
cultura de gestin estandarizada y enfocada
a la deteccin de problemas, y que, a partir de
los efectos, sepan analizar las causas que lo
provocan. Por tanto, se dota al personal de una
Figura 1. Los 7 desperdicios de Lean Management.
46
cultura y jerga comn, que les permita atacar
los problemas con la misma metodologa de
trabajo, y que facilite que la exposicin de datos y
resultados, sea comn en los distintos puntos de
fbrica. Todo ello fomenta un conocimiento ms
rpido de los parmetros, datos, resultados del
proceso y del producto. ste, a su vez, permite
el benchmarking dentro de planta y entre plantas,
por tanto, un avance interno ms rpido. Se pasa
de una formacin recibida, a unos conceptos
adquiridos, que dan lugar a una metodologa y
operativa de trabajo ordenada, estructurada,
metdica, simple, visual y estandarizada.
Partimos de dos mximas:
- Estandarizacin.
- Gestin Visual.
A continuacin estructuraremos un sistema
para alcanzar una gestin visual ptima de los
procesos.
Defniremos la Gestin Visual como un
proyecto transversal de empresa que sea una
herramienta para fomentar la comunicacin
transversal en planta.
Lo trataremos como cualquier otro proyecto,
marcando sus objetivos.
Defniremos un modelo para llevar a cabo
este ambicioso proyecto dentro de la empresa,
identifcando cada una de las actividades a llevar
a cabo en cada una de las etapas:
P: Planifcacin (Plan)
D: Ejecutar (Do)
C: Comprobar (Check)
A: Actuar (Act)
Defniremos los parmetros a medir para
posteriormente evaluar los valores obtenidos,
analizar desviaciones, marcar resultados, y
emprender acciones para reducir los elementos
que nos hacen desviar de los resultados.
1.1 Seleccin de datos a medir.
Analizaremos las principales prdidas y, para
ello, deberemos seleccionar qu vamos a medir.
1.2 Captacin de datos.
Es importante defnir cmo se van a tomar
los datos, en qu punto, con qu frecuencia,
quin es el responsable y hay que saber pasar
correctamente la consigna de la relevancia de
tomar ese dato.
1.3 Registro de datos.
Cabe defnir cmo va a ser ese registro. En
funcin de quin tome el dato, qu tipo de formato
precisa; en funcin de quin y cmo se vaya a
explotar el dato, cmo se registra, y dnde se
almacena.
1.4 Seleccin de indicadores.
Una vez realizada esta tarea buscaremos qu
indicadores son los que nos pueden dar una mejor
informacin de aquello que queremos medir.
Para ello es clave la ayuda de los responsables
y operarios de los procesos, puesto que ellos
pueden tener un mayor grado de conocimiento de
la forma en la que se produce el efecto.
1.5 Exhibicin de datos: Accesibilidad, Ubica-
cin, Factor de Impacto.
Una vez seleccionados los indicadores, sus
resultados debern quedar expuestos. Hay que
decidir dnde ubicaremos esta informacin: si en
un panel de proceso, o si es genrica de planta.
El objetivo es que los datos estn accesibles
para las personas involucradas y, a la vez, sean
inteligibles para otros roles dentro de planta.
Figura 2. Sistema de avisos de proceso.
47
Tambin es importante saber seleccionar
los datos a mostrar, ordenarlos de manera que
tengan un mayor impacto sobre aquellos que
pueden, o tienen, la responsabilidad de introducir
contramedidas.
1.6 Eliminacin de indicadores.
Un aspecto clave en la divulgacin en el uso
de indicadores, es precisamente, saber eliminar
un indicador cuando ste ya no da informacin,
o ya se han introducido las contramedidas
necesarias, de manera que no haya exceso
de datos, burocracia aadida para la gestin de
unos datos que ya no son necesarios; o bien, que
como esos datos ya no son necesarios, pero no
se ha comunicado correctamente, el personal
tenga la sensacin que se le piden tareas que
nadie valora ni supervisa; y que como no aaden
valor, se caiga de nuevo en la cultura de la no
medicin.
1.7 Tcnicas de anlisis.
Habr que dar una cultura, formacin general
que hemos comentado anteriormente, para
que esos datos se puedan convertir en futuras
acciones que permitan la mejora.
1.8 Sinergias, Benchmarking: Mejora de los
resultados del proceso. Participacin en las
mejoras.
El hecho de utilizar y extender la cultura de
medicin y exhibicin de datos en un rea de
planta, con la obtencin de buenos resultados,
es la mejor garanta para que se estandarice
el mtodo y se lleve a otros puntos de planta,
personalizando y adaptando los indicadores al
nuevo proceso, usuarios y necesidades, pero
trabajando con la misma flosofa.
Tambin es frecuente encontrar empresas que
se quejan que su personal es poco participativo,
en la bsqueda e implantacin de mejoras. Pero
cabra preguntarse si realmente tenemos un
personal bien informado, si conoce el estado de su
proceso y cmo actuar en caso de desviaciones.
El mtodo propuesto va orientado a romper
esta actitud mediante la gestin visual, la
estandarizacin en la manera de comunicar, y el
uso de paneles informativos que permitan fuir la
comunicacin transversal, pudiendo ser utilizados
como mecanismos para canalizar sugerencias,
propuestas de mejora, observaciones, avisos de
anomalas o disfunciones, para y por el personal
involucrado, los distintos departamentos y a
distintos niveles.
2. GESTIN DE INDICADORES: LIDERAZGO
DE PLANTA
2.1. Canal de comunicacin transversal.
Este canal servir no slo para dar informacin,
sino para transferir informacin y ser un pilar de
comunicacin bidireccional: de arriba abajo y de
abajo a arriba. Nos ayudar a conocer en todo
momento los latidos del proceso, su evolucin,
objetivo y plan de acciones asociado.
De ah la importancia de los pa-
neles informativos en planta, los
tablones con datos que permitan
visualizar y gestionar los procesos;
y el uso de indicadores y mtricos
estndares en cuanto a tipo, ubica-
cin, pero personalizados.
Ser frecuente utilizar informa-
cin tipo semforo: rojo amarillo
verde, para dar informacin rpida
de estado. Estos sistemas visuales
parten del mismo sistema de avisos
tipo andon: antorchas luminosas y
acsticas, que se incorporan a los
procesos para informar de su esta-
do, ganar en reactividad.
Figura 3. Planifcacin visual mediante gestin por colores tipo semforo.
48
2.2. Formacin y entrenamiento de lderes.
La gestin visual, la estandarizacin y la
divulgacin de la cultura de medicin, darn lugar
a la creacin de equipos de distinta envergadura
para tratar las distintas prdidas de los procesos
segn su tipologa: si son prdidas crnicas o
espordicas, su impacto o su difcultad. Esto nos
llevar a la necesidad de disponer de lderes de
proyectos, de gestores que puedan actuar de
forma organizada y estandarizada.
El hecho de tener la informacin estructurada
y estandarizada, facilita la creacin de estos
equipos de trabajo y permite hacer fuir breves
reuniones diarias en planta, prximas a los
procesos, en el propio gemba como defnen
los japoneses, de manera que haya una mayor
proximidad entre personas productos equipos
productivos procesos, orientados hacia una
mayor efciencia.
Al facilitar la comunicacin se potencia la
creacin de equipos de proyectos especfcos
para cada tipo de prdida: crnica, espordica, de
arranque; y de cada tipologa: disponibilidad,
averas, calidad, costes, tiempos,
El tabln o panel informativo dar pie a la
estandarizacin y al empowerment dado que,
con formacin, entrenamiento, y disponiendo
de herramientas de gestin e indicadores
actualizados, el proceso se podr gestionar
mediante personas ms prximas al proceso, que
descargarn del da a da a otros responsables,
favoreciendo una gestin ms gil, prxima y
efciente.
Para las decisiones de mayor grado de
responsabilidad, el sistema facilitar a estos
responsables la toma de decisiones en base
a parmetros y datos fables y cuantifcados, lo
cual permite tomar una decisin ms adecuada
para cada tipo de problema, dado que podemos
analizar sus causas, ver cul es su impacto y, a
partir de ah, introducir las contramedidas.
Tambin es una herramienta til para la
formacin del personal, que se incorpora a un
proceso puesto que tiene, de manera visual, los
datos y parmetros que se han ido optimizando
mediante el uso y las mejoras propuestas por los
propios operarios.
3. Indicadores convencionales. Indicadores
de impacto.
Una forma de concienciar al personal de la
criticidad y la importancia de tener bajo control los
procesos, es transmitir mediante indicadores no
estndares o convencionales, el impacto del fallo,
o el impacto de las malas prcticas o prcticas
incorrectas. Esto favorece encontrar soluciones
a los problemas, atacando la causa raz y no
perderse en la bsqueda de culpables, o en la
mera asignacin de costes a departamentos,
lo que nos llevara de nuevo a una fatdica
orientacin a departamentos y no a procesos.
Estos indicadores pueden ser de distintos
tipos:
- Costes (de la no calidad, de los ciclos de
vaco).
- Nmero de reprocesos.
- Tiempos no productivos.
- Duracin y tipologa de las intervenciones por
avera.
- Nmero de piezas fabricadas versus objetivo
(target).
- Consumo energtico.
- Nmero de accidentes.
- Rendimiento operacional.
- Disponibilidad.
- Retrasos en entregas.
- Gestin de stocks.
- .
Con indicadores convencionales, acercamos la
manera de dar la informacin a una comunicacin
ms fuida y ms prxima al proceso, que acerca
el efecto y su impacto al anlisis de sus causas y a
Figura 4. Indicadores en panel de reunin diaria.
49
la toma de decisiones para implementar medidas
correctivas puntuales hasta estabilizar. Y, por
otro lado, analizar contramedidas defnitivas e
incorporarlas ya en las etapas de diseo de
nuevos equipos, productos o procesos.
La importancia de los indicadores radica en
conseguir aproximarlos a la gestin diaria del
operario, de manera que no sea una informacin
general de resultados mensuales de la empresa
(informacin que no permite la correccin de
desviaciones a tiempo, y que es un enfoque
totalmente reactivo). Buscamos indicadores
que aproximen los problemas, sus efectos y
sus causas, a los operarios y mandos de los
procesos. De esta manera tendrn la alarma
para advertir las desviaciones, poner en marcha
un plan de contencin y dar soluciones defnitivas
analizadas y planifcadas en un medio-largo
plazo, coherentes, y en lnea, con los intereses
generales de la organizacin.
Pasamos de un enfoque reactivo al proactivo.
A continuacin se muestra un Panel de Gestin
de TPM en una organizacin que aplica el Lean
Management.
BIBLIOGRAFA
Llus Cuatrecasas; Francesca Torrell (2010): TPM en un entorno Lean Management. Proft
Editorial.
Cuatrecasas Arbs, Llus (2006). Claves de Lean Management. Editorial: Gestin 2000.
Seiichi Nakajima Introduccin al TPM: Mantenimiento Productivo Total. Editorial: Productivity
Press. Originalmente publicado por el J.I.P.M
Cuatrecasas Arbs, Llus (2000). TPM Hacia la Competitividad a travs de la Efciencia de los
Equipos de Produccin. Editorial: Gestin 2000.
Fujimoto, T. (2001). The Japanase Automobile Suppliers System. Internacional Journal of Automotive
Technology and Management. Vol 1 n 1, pp 1-34.
Fuss M.A.: Waverman, L. (1992) Cost and Productivity in Automobile Production. The Challenge of
Japanese Effciency. Cambridge University Press.
Womack J.P. Jones; DT y Roos, D. (1992). La mquina que cambi el mundo. Massachussets
Institute of Technology (M.I.T.) McGraw Hill Interamrica de Espaa, Madrid.
Figura 5. Tablero Gestin TPM en planta. Integracin, Estandarizacin y Gestin Visual de Datos de Proceso.
50
Sabemos que el ciclo hidrolgico se inicia en
la evaporacin de los ocanos, mares, lagos,
as como en la transpiracin de los seres vivos
(animales y plantas) hacia la atmsfera, pasando
a formar parte de las nubes que, dependiendo de
las condiciones atmosfricas, se descargan en
forma de lluvia, hielo o nieve. Una gran parte de
las precipitaciones que caen sobre la tierra discu-
rren a travs de la superfcie formando ros y la-
gos, mientras que la otra parte se fltra generando
acuferos, que pueden rebosar constituyendo los
manantiales, los cuales se desplazan hacia los
ros que fnalmente acaban desembocando en el
mar.

El agua pura no se encuentra en la naturaleza
por ser sta un disolvente muy activo que disuel-
ve con mucha facilidad las sustancias con las que
se pone en contacto, como pueden ser: el aire,
anhdrido carbnico y compuestos orgnicos e
inorgnicos dependiendo de la solubilidad.
Las caractersticas fsicas del agua pura son
las siguientes:
Agustn Santana Lpez
La Importancia de Controlar el Agua en Las Instalaciones
Importancia de
Controlar el Agua en
Las Instalaciones (I PARTE)
Agustn Santana Lpez
Dpto. de Ingeniera de Procesos
Universidad de Las Palmas de
Gran Canaria
E
l agua es el elemento ms importante
de la tierra. Sin ella no es posible la
vida tal y como la conocemos. Es un
compuesto sencillo formado por to-
mos de hidrgeno y oxgeno (H
2
O)
enlazados covalentemente. Tiene capacidad para
disolver, en mayor o menor concentracin, prcti-
camente todos los elementos y compuestos de la
naturaleza, considerndose un disolvente univer-
sal. Es una de las
pocas sustancias
que se pueden
encontrar en sus
tres estados de
forma natural.

Se estima que
aproximadamen-
te el 70% del
agua dulce es
usada en la agri-
cultura, mientras
que un 20% es
empleada en la
industria, en ta-
reas de refrigeracin, transporte y como disolven-
te de una gran variedad de sustancias qumicas,
siendo el 10% restante utilizada en el consumo
domstico.

En la naturaleza, el agua cubre las partes de
la superfcie de la tierra, ocupando los ocanos
(la mayor parte), lagos, ros, etc.
El agua de los ocanos contiene del orden de
36.000 mg/l de sales, mientras que la de lagos,
ros, etc., puede variar entre 50 y ms de 36.000
mg/l dependiendo de las sales que hayan disuel-
to en su recorrido.
51
Agustn Santana Lpez
Se considera que un agua es potable cuan-
do su contenido en sales disueltas es menor de
1.500 mg/l. Sin embargo, la recomendacin de la
Organizacin Mundial de la Salud (OMS) es ms
restrictiva, recomendando que el valor lmite sea
menor 500 mg/l.
No obstante, hay que tener en cuenta que no
es fcil disponer de agua en abundancia con una
concentracin de sales menor de 1.000 mg/l,
para el abastecimiento de la poblacin mundial.
Algunos pases disponen de agua en abundan-
cia, pero son muchsimos ms en los que es-
casea, vindose obligados a consumir aguas no
aptas para el consumo humano. Un ejemplo lo
hemos tenido en Gran Canaria (en los aos 70-
80) donde, debido a la escasez de la poca, se
lleg a consumir aguas con ms de 3.000 mg/l de
sales disueltas. Hoy en da, gracias a la tecnolo-
ga, podemos consumir aguas con concentracio-
nes de sales menores de 500 mg/l, obtenindose
a partir del tratamiento del agua mar por smosis
inversa.
En la isla de
Gran Canaria hay
aguas procedentes
de presas, de ma-
nantiales o de po-
zos de muy diferentes calidades. Desde concen-
traciones menores de 300 mg/l de sales en zonas
de cumbres, hasta con salinidad similar a la del
mar debido a extracciones excesivas, donde se
ha llegado a cotas inferiores del nivel fretico.
Por lo expuesto, se observa que todas las
aguas tienen diferentes propiedades en funcin
de la cantidad de solutos disueltos y del tipo de
sales que contenga; comportndose de diferen-
te forma frente a su utilizacin. Por ejemplo, un
agua con 3.000 mg/l de sales puede ser apta
para el riego de tomateros; en cambio, el cultivo
de plataneras requiere una mayor calidad, es de-
cir, con menos de 500 mg/l.

En general, pueden contener ms de setenta
sustancias que determinan su potabilidad. Estos
compuestos pueden encontrarse en las aguas
aptas para el consumo, donde las concentra-
ciones de stas pueden llegar hasta 400 mg/l,
como es el caso de los sulfatos no perjudiciales
para la salud; mientras otros muy txicos, como
es el caso del mercurio, deben estar en concen-
traciones menores de 0,001 mg/l.
Como las aguas pueden contener sustancias
txicas o no, y en diferentes concentraciones, la
Organizacin Mundial de la Salud (OMS) defne
perfectamente, destacando en la norma, las con-
centraciones mximas permitidas para cada sus-
tancia.
Como ejemplo, en la siguiente Tabla se mues-
tra, en negrita, la diferencia existente entre los
lmites obligatorios de algunos de estos parme-
tros.
Tabla 1.- Recomendaciones de la Organizacin Mundial de la Salud.
52
Agustn Santana Lpez
En las tablas adjuntas, se muestran los lmites
mximos obligatorios y los valores lmites reco-
mendados de los parmetros organolpticos, se-
gn las normas vigentes de la OMS.
Tabla 2.- Parmetros organolpticos segn la OMS.
Tabla 3.- Parmetros fsico qumicos.
53
Agustn Santana Lpez
Tabla 4.- Sustancias Txicas Inorgnicas.
54
Agustn Santana Lpez
Tabla 5.- Sustancias txicas orgnicas y pesticidas.
E-PARMETROS MICROBIOLGICOS
Tabla 6.- Parmetros microbiolgicos.
La potabilidad del agua la determina un labo-
ratorio homologado mediante un anlisis comple-
to que certifque su calidad.
El agua para el abastecimiento humano posee
una concentracin de sales muy variables, osci-
lando los valores entre 200 mg/l y 1.500 mg/l. El
valor del pH puede variar entre 6,5 y 8,5, y la
dureza estar comprendida entre < 10 F y > 50
F. A pesar de estas variaciones, se puede con-
siderar dentro de la calidad exigida como agua
potable.
Determinando los doce parmetros anteriores,
que son los ms importantes a tener en cuenta
de un agua potable, podemos caracterizar la ca-
lidad del agua y, realizando los tratamientos ms
adecuados, se podr utilizar sin que afecte a la
instalacin donde se vaya a aplicar.
En la prxima edicin de la revista, podremos ver
cmo afecta cada uno de estos parmetros y qu
tratamientos deben realizarse dependiendo de la
aplicacin a la que se vaya a destinar.
c Aguas sanitarias.
c Agua caliente Sanitaria (ACS)
c Agua para piscinas.
c Agua para la alimentacin a calde-
ras de vapor.
c Agua para la entrada a osmosis in-
versa.
c Agua para torres de refrigeracin.
c Agua para la preparacin de refres-
cos.
55
Juan Antonio Jimnez Rodrguez
Mantenimiento. Globalizacin. Tecnologa. Innovacin.
Mantenimiento.
Globalizacin.
Tecnologa.
Innovacin.
Director de la Ofcina de Transferencia de
Resultados de Investigacin (OTRI)
Universidad de Las Palmas de Gran Canaria
INTRODUCCIN
E
s fundamental defnir la situacin de
la sociedad del conocimiento para
poder hacer referencia a la aplica-
cin del trmino INNOVACIN. Por
ello, vamos a centrar inicialmente
este artculo en conceptos como Globalizacin
y Sociedad del Conocimiento. Ante este nuevo
escenario son necesarios cambios importantes
para poder integrar el mantenimiento en esta
nueva sociedad y favorecer as su actualizacin,
pues parece anclado en la sociedad post-indus-
trial. Defniremos la Innovacin y sus diferentes
tipos, basndonos en el Manual de Oslo (Terce-
ra Edicin, 2005), para mejorar las acciones de
mantenimiento de nuestras empresas. Descubri-
remos el nuevo concepto de la Innovacin 2.0,
sus caractersticas y sus aplicaciones.
1.- LA GLOBALIZACIN
En el sector industrial, as como en el social,
existen diferentes defniciones sobre el concepto
de Globalizacin. Bajo mi punto de vista, para
hablar de globalizacin deberamos rechazar
el supuesto, segn el cual, la globalizacin es
nicamente un fenmeno relacionado con la
economa; me atrevera a decir que el concepto
puede ampliarse al de ideologa, basado en la
liberacin de la economa y la supresin de las
barreras, que limitan el desarrollo en el ms
amplio sentido de la palabra.
La globalizacin est integrada por un
conjunto de procesos mediante los cuales,
cualquier suceso en cualquier parte del mundo
repercute rpidamente en otros lugares, en otros
individuos y en las diferentes colectividades. La
velocidad en el movimiento de la informacin
modifca sustancialmente las infuencias de dicha
informacin, afectando a las nociones de espacio
y tiempo, y a su contenido prctico.
Aparecen, por tanto, diferentes dimensiones
del concepto global de la Globalizacin. La
dimensin social y sus efectos, en la educacin
y otros factores que afectan directamente al
ciudadano de la nueva sociedad; la dimensin
poltica, con la prdida de protagonismo de los
estados; la dimensin cultural, con la posible
prdida de la riqueza cultural local, que da la
identidad del pueblo o pas (homogenizacin de
las culturas); la dimensin ecolgica, posibles
riesgos creados por la riqueza, los ocasionados
por la pobreza y los ocasionados por los
confictos blicos; la dimensin econmica, que
creo tiene un peso fundamental entre todas las
mencionadas. Esta apertura del libre comercio
de bienes y servicios con la libre circulacin de
capitales, explica el xito en la movilidad del
capital y la informacin econmica.
Es evidente que este fenmeno llamado
Globalizacin no tendra sentido sin los avances
tecnolgicos que se han producido en los
ltimos aos. El desarrollo de la Informtica y la
Microelectrnica han producido un cambio en el
mundo laboral tan importante como el producido
en la Revolucin Industrial. Las energas y
las mquinas han perdido protagonismo y
espacio. Ahora la inteligencia y creatividad
de los trabajadores son un valor mucho ms
cotizado por las empresas. Es fundamental la
adaptacin de los trabajadores a esa nueva
tecnologa. Aqu juega un papel fundamental
56
la formacin de los trabajadores para que
sean capaces de gestionar y transformar la
informacin en conocimiento. No queda fuera
de este fenmeno el Mantenimiento en todas
sus facetas. La necesidad formativa del personal
de mantenimiento en las nuevas tecnologas
se hace imprescindible para poder obtener los
resultados que esta nueva sociedad demanda.
Incorporemos, por tanto, el mantenimiento a esta
nueva sociedad del conocimiento.
La Informtica y las comunicaciones han
permitido el movimiento del capital a nivel mundial,
de tal modo, que los mercados fnancieros estn
en lnea, en cualquier parte del mundo, a travs
de complejas redes de comunicacin. El libre
mercado se extiende ya sin fronteras por
todos los pases. Las fnanzas pasan a ocupar
un primer plano en la economa. Pero esto que
ocurre y que detectamos con facilidad, sucede
tambin en el mantenimiento. En cualquier parte
del mundo podemos encontrar respuesta a los
mltiples problemas que nos encontramos en
nuestro trabajo cotidiano.
Pero no podemos olvidarnos del efecto de la
Tecnologa Electrnica, Informtica y Comunica-
ciones en cualquier sector del mercado global.
Las TICs han entrado en campos tan variados
como la medicina, automocin, arquitectura, in-
geniera, enseanza, y otras. Esto supone que
actualmente es difcil encontrar una actividad
humana donde las nuevas tecnologas, directa
o indirectamente, no estn implicadas.
Estos cambios en la forma de trabajar nos
llevan a nuevos conceptos econmicos, gestin
de recursos empresariales, comunicacin y
respuestas muy rpidas ante la velocidad de
un mercado cada vez ms competitivo y global.
Los nuevos sistemas producen desequilibrios
en las plantillas de las empresas, ya que el
personal que se necesita debe ser especializado
y con otras habilidades diferentes a las que la
Sociedad Industrial y Post Industrial nos tena
acostumbrado.
Lo que hace unos aos se nos presentaba
como una utopa (teletrabajo, autmatas, trabajo
on-line, etc.) se ha convertido muy rpidamente en
una realidad sin freno y que debemos adaptar al
nuevo cambio organizativo del sistema productivo.
Pero este cambio no afecta solamente al trabajo,
sino a la poltica, sociedad y enseanza. Pero
tambin, en el MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
se me antoja vital para poder tomar el tren y no
quedar fuera de la nueva sociedad.
Los sistemas de enseanza deben variar y
orientarse hacia esta nueva estructura socioeco-
nmica para formar profesionales capaces de
enfrentarse a los nuevos retos de la Sociedad
de la Informacin. Joan Maj, en su obra La or-
ganizacin del trabajo en la sociedad digital,
nos dice que En esta nueva sociedad del cono-
cimiento o de la informacin, la tarea fundamen-
tal de la mayora de las personas consistir en
lo que podramos denominar manejo de la infor-
macin. No podemos perder esta perspectiva y
observar que el mantenimiento del sector indus-
trial, aunque siempre ha existido, debe adaptar-
se a las nuevas tecnologas. Debemos formar a
los operarios y a los nuevos jefes de manteni-
miento con orientacin hacia la nueva Sociedad
de la Informacin y Conocimiento.
57
El efecto de Internet como red de redes,
nexo para enlazar y unifcar sistemas de
transmisin de la informacin, requiere un
anlisis especfco objeto de otro posible
artculo. La difusin del conocimiento tiene en
Internet su mayor aliado, como una herramienta
de fcil accesibilidad para el almacenamiento,
ordenacin y transmisin de la informacin.
Internet ha producido cambios tan importantes
dentro de los procesos industriales, que hacen
que debamos plantearnos un nuevo modelo para
el desarrollo de las tareas de mantenimiento,
introduciendo ideas innovadoras para las
organizaciones y los trabajadores. Debido a la
importancia de este concepto lo abordaremos en
un apartado diferente dentro de este documento.
Ante esta situacin tecnolgica, creo que
no debemos renunciar a las ventajas de las
comunicaciones, integracin e interaccin que
nos brinda la sociedad de la Informacin. El
acercamiento entre culturas y el intercambio de
ideas son actualmente centro de atencin en
la red de redes. La INFORMACIN est ah,
convirtmosla en CONOCIMIENTO.
Para completar este planteamiento, expondr
algunas de las ventajas e inconvenientes que
pueden presentarse ante esta nueva sociedad.
Ventajas:
- Accesos a nuevos mercados sin costes de
desplazamiento.
58
- Valoracin de las ideas y la creatividad por
encima de la valoracin de las materias primas.
- Libertad de eleccin de los mercados por los
usuarios, aceptando la opcin que ms le
convenga.
- La competencia del mercado global obliga a ofer-
tar los productos al mejor precio, existiendo un
ajuste permanente entre la oferta y la demanda.
- La nueva economa no supone, la ruptura de las
leyes y relaciones de la economa tradicional.
Los precios tendern a ser los propios de los
mercados de libre competencia.
Inconvenientes:
- Desaparicin de algunos empleos. Necesidad
de reciclar a los trabajadores e incorporarlos a
las nuevas tecnologas.
- El mercado no puede existir sin regulaciones.
Como sabemos, los poderes pblicos han
ejercido siempre una intervencin en los mer-
cados, con medidas orientadoras, compensa-
doras o restrictivas.
Nos encontramos delante del reto Europeo: en
unos aos, los titulados y futuros trabajadores de
la comunidad podrn prestar un servicio acorde
con las necesidades de esta nueva sociedad.
Por lo tanto, quisiera incidir en el papel que
juega la formacin en la mejora del trabajo
y la competitividad de los trabajadores. Sin
formacin es imposible afrontar el reto de la
Sociedad del Conocimiento y, la falta de sta, nos
llevar a un retraso social, poltico y econmico,
que dejar a los trabajadores fuera del mercado,
y abocados a ser meros servidores de los
pases que han tomado el carro de las nuevas
tecnologas.
Las actuales sociedades avanzadas tecnolgi-
camente (es decir, las sociedades de la informa-
cin caracterizadas por la robotizacin, la auto-
matizacin y la comunicacin global e inmediata),
no pueden ser concebidas sin profesionales ca-
paces de dinamizar los mercados y, para ello, es
necesaria la formacin en las nuevas tecnologas
en cualquier rea del conocimiento. Hoy da, la
medicina, ingeniera, arquitectura, humanidades,
etc., no tienen sentido sin el apoyo de las TICs.
Un profesional, para ser competitivo, debe impli-
carse y conocer perfectamente las ventajas que
aportan estas nuevas herramientas de trabajo.
Por todo esto, los profesionales del manteni-
miento, bien sea en edifcios como en industria,
deben cambiar su manera de trabajo e integrarse
a la nueva sociedad, creando conocimiento til
para esta nueva sociedad.
Las empresas estn notando el impacto de las
nuevas tecnologas, y stas estn produciendo
una nueva forma de trabajo y una nueva
cualifcacin de sus trabajadores. El empresario
que se precie est percibiendo a la Sociedad
de la informacin como un entorno lleno de
oportunidades de negocio, pero la perspectiva de
sus trabajadores es diferente, pues les va exigir
una adaptacin a este nuevo entorno y eso exigir
un esfuerzo adicional a las tareas que realiza en
la actualidad. Esta duda que podemos observar
en los trabajadores, se me antoja lgica ante un
nuevo reto, pero seguramente se ir disipando
a medida que se comprendan las ventajas que
obtendrn en su nueva situacin laboral:
1.- Mayor exigencia de la empresa. Se producir
una cualifcacin mayor de los trabajadores,
exigiendo un nivel superior al habitual hasta ahora.
Tambin el tpico de que las nuevas tecnologas
nos llevarn a una disminucin de la jornada
laboral, quedar en el olvido y, pese a la mayor
productividad, se crear una mayor exigencia
en dedicacin a la empresa. Ante esta situacin,
que puede parecer contraria a lo que hace unos
aos se nos venda como la futura sociedad
del ocio, aparece el reconocimiento al trabajo
compensando econmicamente el incremento de
produccin. Es de esperar que los salarios puedan
crecer en funcin de la duracin de la jornada
laboral. El mantenimiento no queda fuera de
estas exigencias, aunque los profesionales son
reacios a modifcar sus estructuras antiguas,
algunas veces por comodidad y, otras, por
mantener sus privilegios.
2.- Flexibilidad en el empleo. La fexibilidad
de los horarios y la posibilidad del teletrabajo
permitirn reducir los tiempos de desplazamiento
entre hogar y puesto de trabajo. El control de la
produccin diaria del trabajador se puede realizar
directamente desde el centro de trabajo, el cual
puede estar en otra provincia o incluso en otro
pas. Las comunicaciones jugarn un papel
fundamental y se convertirn en el nexo entre
el trabajador y la empresa. No debemos olvidar
59
la nueva oportunidad del telemantenimiento,
al incorporar las tecnologas de la informacin
a las tareas tpicas de mantenimiento. Los
sistemas automticos incluyen herramientas de
comunicacin que permiten a los especialistas
entrar desde cualquier lugar en su lugar de trabajo
y manejar en remoto mltiples aplicaciones.
Ante estas perspectivas, no es difcil pensar que
el cambio ser radical, tanto para el empresario
como para el trabajador. Pero es evidente que
toda revolucin, como ocurri en la Industrial,
exige un sacrifcio por ambos agentes y, en el
momento en que se encuentra nuestra sociedad,
si el empresario y el trabajador no afrontan el reto
quedarn relegados y, en pocos aos, quedarn
en la ms absoluta obsolescencia y fuera del
mercado competitivo.
No quisiera acabar este apartado sin realizar
una refexin sobre la PYMES, fuente de la
mayora de los puestos de trabajo en nuestro
pas. Para evitar un incremento del paro, los
empresarios de todas estas pequeas y
medianas empresas deben formarse. No slo
necesita formacin el trabajador, sino tambin el
empresario que es el que invierte su dinero; y creo
que son las nuevas tecnologas las que le pueden
ayudar a formarse desde su propia empresa con
aprendizaje en red (e-learning).
El mantenimiento Industrial no debe quedar
al margen de los avances de las tecnologas de la
informacin. Creo que estas tecnologas son una
herramienta que, muchos de los que nos hemos
dedicado a estas tareas, demandbamos. Ante
esto solo queda que, desde las universidades
y centros de formacin, se comience a caminar
hacia la flosofa del mantenimiento integral.
2.- LA INNOVACIN
Para comenzar a identifcar la innovacin
nos basaremos en el Manual de Oslo (Tercera
Edicin, 2005), donde se defnen conceptos que
podremos aplicar a la empresa y directamente al
Mantenimiento.
En la primera y segunda edicin del Manual
de Oslo se desarroll el concepto de innovacin
desde el punto de vista tecnolgico (desarrollo
de nuevos productos y de nuevas tcnicas de
produccin). Pero, tal y como hemos comentado
en el inicio de este artculo, la sociedad del
conocimiento exige cambios y un nuevo concepto
de innovacin acorde con esta nueva sociedad.
Las polticas nacionales y regionales sobre
innovacin nos indican la importancia que tienen
para el sector empresarial y, dentro de ste, el
gran olvidado: el mantenimiento. No debemos
confundir la I + D con la innovacin y espero que,
con esta introduccin a la innovacin, entendamos
la diferencia.
Las empresas se lanzan hacia la innovacin
porque necesitan posicionarse en un mercado
altamente competitivo y obtener nuevas ventajas
competitivas. En la sociedad del conocimiento, la
empresa debe desde la alta direccin, crear vas
que permitan la difusin del conocimiento y de las
nuevas tecnologas; no slo dando importancia
a los productos y procesos, sino tambin a los
mtodos de comercializacin y organizacin,
para la mejora de los resultados empresariales y
la obtencin de ventajas competitivas.
La defnicin de INNOVACIN que nos
propone el Manual de Oslo es la siguiente:
Una innovacin es la introduccin de un
nuevo, o signifcativamente mejorado, producto
(bien o servicio), de un proceso, de un nuevo
mtodo de comercializacin o de un nuevo
mtodo organizativo, en las prcticas internas de
la empresa, la organizacin del lugar de trabajo o
las relaciones exteriores.
Ahora intentaremos trabajar con esta defnicin
para aclarar aun ms el concepto. Vamos a
considerar innovacin, cuando en la empresa
se ha producido una mejora en el producto, el
proceso, el mtodo de comercializacin o en el
mtodo organizativo; y esta mejora ha de ser
nueva para la empresa. No quiere decir que,
en cualquiera de los elementos introducidos,
la empresa sea la creadora o la inventora del
proceso, simplemente ha de ser novedosa
para la empresa que lo implanta. La innovacin
incorporada ha de generar valor para la
empresa.
Quizs con un ejemplo podamos acercarnos
a esta defnicin. Si en nuestra empresa
de mantenimiento introducimos una nueva
herramienta informtica como el GMAO (Gestin
del Mantenimiento Asistido por Ordenador), a
modo de elemento organizativo para la gestin
60
del mantenimiento, estamos innovando. Aunque
esa herramienta informtica est funcionando en
otras empresas y no haya sido desarrollada por
nosotros, es novedosa para nuestra organizacin
y su objetivo es generar valor. Si incorporamos
una cmara termogrfca, estamos incorporando
tecnologa (producto tecnolgico) para nuestra
empresa cuyo objetivo es mejorar el diagnstico
de mantenimiento; es, por tanto, innovacin. Aqu
tenemos dos ejemplos: de herramienta informtica
y producto tecnolgico. Pero podemos seguir
ampliando el concepto si desarrollamos un plan
de mantenimiento integral para nuestra empresa,
puesto que como proceso organizativo estamos
innovando tambin.
Es ahora cuando deberamos especifcar
los diferentes tipos de innovacin para poder,
a su vez, identifcar donde est enmarcado el
proceso que nosotros vamos a implementar en
nuestra organizacin. Segn el Manual de Oslo
nos podemos encontrar los siguientes tipos de
Innovacin:
- Innovacin de producto.
- Innovacin de proceso.
- Innovacin de mercadotecnia.
- Innovacin de organizacin.
Vamos a estudiar cada uno de los tipos de
innovacin, identifcando sus caractersticas
principales, para poder analizar dnde podemos
incorporar las actividades de mantenimiento.
Una Innovacin de producto se corresponde
con la introduccin de un bien o de un servicio
nuevo, o signifcativamente mejorado, en cuanto
a sus caractersticas o en cuanto al uso que se
destina, segn defnicin del Manual de Oslo.
En esta situacin estamos siempre hablando
de bienes y servicios. En esta innovacin de
producto podemos incorporar nuevas tecnologas
y tambin nuevos conocimientos, sin descartar
la utilizacin de los ya existentes. Un ejemplo
de esta situacin es la aparicin de los primeros
mviles, con la aplicacin de nuevas tecnologas.
Pero nuevos dispositivos como el Ipod, utiliza
tecnologa ya existente o la combinacin de
software y hardware existente para presentar un
nuevo producto innovador.
Si modifcamos las referencias tcnicas de
un producto para incorporar una mejora tambin
estamos realizando innovacin. Si al ratn del
PC le incorporamos una mejora incluyendo un
indicador lser, hemos innovado incorporando
dicha mejora al dispositivo existente. Sigue siendo
el ratn, pero con otras caractersticas y ventajas.
Recuerden los antiguos ratones de bola, y las
nuevas tecnologas en diseo de ratones que
podemos encontrar en el mercado.
Cuando hablamos de innovaciones en
los servicios para aportar rapidez y efcacia,
mejorando los existentes o incorporando nuevas
acciones de mejora, tenemos ejemplos muy
tpicos en el sector bancario con la incorporacin
de los servicios por Internet. Entendemos que
aqu lo que estamos aportando es una mejora
de servicio hacia los clientes. Algunas empresas
comienzan a recibir los partes de averas o
solicitud de mantenimiento a travs de las
pginas web, para facilitar la comunicacin con
el cliente y agilizar los servicio al cliente. Con la
incorporacin de la WEB 2.0 se est produciendo
una nueva revolucin en los contactos entre
clientes y proveedores.
Una innovacin de proceso es la introduccin
de un proceso de produccin o distribucin
nuevo, o signifcativamente mejorado. Ello
implica cambios signifcativos en las tcnicas, los
materiales y/o los programas informticos, segn
defnicin del Manual de Oslo. Bsicamente las
innovaciones que vamos a introducir aqu, son
aquellas que estn destinadas a la mejora de la
produccin (disminucin de costos), distribucin
de productos y mejora de la calidad. Tenemos un
ejemplo tpico en este tipo de innovacin cuando
incorporamos autmatas programables en las
cadenas de produccin, intentando abaratar el
coste unitario de nuestro producto, mejorando
tambin procesos y mejoras en la calidad. Tambin
entran dentro de este tipo de innovacin aquella
que va destinada a nuevos mtodos de mejora de
servicios. Un ejemplo signifcativo de este tipo de
innovacin lo tenemos, en Canarias, en la empresa
Global Salcai Utinsa con la incorporacin de GPS
y sistemas inteligentes de abordo (ordenador,
lectores, etc.). La incorporacin de estas nuevas
tecnologas, aportan un servicio integral al cliente,
a la vez que aportan gran valor a la empresa por
la informacin que se genera con la incorporacin
de estos dispositivos. Esto ha supuesto cambios
en los sistemas y programas informticos, y
considerables cambios en la tecnologa que se
incorpora a los vehculos.
61
Una Innovacin de mercadotecnia es la
aplicacin de un nuevo mtodo de comercializacin
que implique cambios signifcativos del diseo o
el envasado de un producto, su posicionamiento,
su promocin o su tarifcacin, segn defnicin
del Manual de Oslo. Este tipo de innovacin
est enfocado hacia el consumidor, con idea de
conseguir nuevos mercados e incrementar las
ventas. Se intentan conseguir nuevos mtodos de
comercializacin, aunque estos sean adoptados
desde otra empresa. Ahora bien, esta nueva
estrategia tiene que signifcar una ruptura con
los mtodos de comercializacin que practicaba
la empresa anteriormente. Un simple ejemplo
es la modifcacin de la forma de un envase,
intentando dar una nueva lnea ms atractiva
y ms acorde con nuestros tiempos. Dentro
de estas innovaciones, podemos incorporar el
desarrollo de la imagen de marca y tambin el
lanzamiento de un nuevo logo.
Una Innovacin de organizacin es la
introduccin de un nuevo mtodo organizativo en
las prcticas, la organizacin del lugar del trabajo
o a las relaciones exteriores de la empresa, segn
defnicin del Manual de Oslo. Pretendemos,
por tanto, la introduccin de un nuevo mtodo
organizativo que no haya sido utilizado por la
empresa y que venga directamente desde la
direccin. Aqu caben perfectamente los cursos
de formacin que se incorporan, por primera
vez, para los empleados. Debemos considerar
tambin aqu las organizaciones en el lugar de
trabajo, donde damos y modifcamos atribuciones
y responsabilidades en el trabajo. Tambin
incorporamos aqu las organizaciones en
materia de relaciones exteriores, con empresas,
administraciones o centros de investigacin.
Podemos incorporar una nueva innovacin
organizativa, que cada vez se me antoja ms
interesante, abriendo con grupos de investigacin
de las universidades, lneas de cooperacin para
el desarrollo de trabajos conjuntos que mejoren
distintas actividades (distribucin, tecnologa,
produccin, etc) de la empresa.
Con la evolucin de Internet aparece una
nueva revolucin en la innovacin: la aparicin de
la nueva WEB 2.0 nos acerca a un nuevo trmino,
la llamamos INNOVACIN 2.0.
INNOVACIN 2.0 es un modelo de gestin,
inspirado en la web 2.0, que defne la innovacin
en seis atributos, es decir, como una actividad
de naturaleza: 1) participativa, 2) genuina,
3) colaborativa, 4) abierta, 5) emptica e
6) integral. Vamos a intentar esquematizar este
concepto:

62
Si estudiamos estos atributos, observamos
que el factor principal es el individuo que participa
en la innovacin. Durante muchos aos hemos
utilizado la innovacin con una perspectiva desde
arriba hacia abajo, es decir, la organizacin
propone las lneas que aplica la empresa para la
innovacin. Esta nueva propuesta hace partcipe
al personal como elementos productores de
innovacin, haciendo uso de su experiencia en
el puesto de trabajo. De esta manera podemos
obtener una innovacin desde abajo hacia arriba
que permita a la organizacin hacer uso de la
experiencia de su personal para proponer ideas
innovadoras que aumenten la productividad. No
olvidemos que necesariamente debemos generar
valor para que exista innovacin.
Esta tarea no es fcil, debido a la cultura post-
industrial que arrastramos, pues el personal se
queda con sus ideas y su conocimiento para
intentar ser imprescindible y mantener su puesto
de trabajo. Pero esto, en el mundo global en el que
vivimos, pierde cada vez ms sentido. Internet
nos permite hacer una consulta en cualquier
mbito del conocimiento y, desde cualquier parte
del mundo, recibiremos una respuesta ms o
menos acertada. La informacin est ah, en la
red; slo necesita que alguien la convierta en til
para formar parte de nuestro conocimiento.
Volvamos al mantenimiento, con la eterna
pregunta de las empresas: la informacin generada
en mi empresa por el operario es del operario
o de la empresa?. Probablemente tengamos
muchas respuestas diferentes segn el actor y
el receptor de la misma, pero evidentemente el
conocimiento que se ha generado debe quedar en
la organizacin. Para ello, existen herramientas
que deben ser elemento imprescindible para el
mantenimiento: son los GMAO. Las ventajas son
muy grandes pero, para su implantacin, hace
falta un cambio cultural en la direccin y en la
mentalidad de los operarios de mantenimiento.
Si analizamos los atributos sobre innovacin,
quizs tengamos algunas de las pistas que
tenemos que lanzar antes de implantar esa nueva
herramienta. Ya no nos vale la manida frase
burro viejo no aprende lengua; podemos quedar
fuera de la nueva sociedad del conocimiento en
pocos aos y nuestros competidores estarn ya
muy lejos para alcanzarlos. Algunos recordarn
dnde ha quedado mucho personal de reparacin
de vehculos que no se adapt a las nuevas
tecnologas.
Pero sin miedo y, paso a paso, se puede entrar
en este mundo sin grandes sacrifcios ni traumas.
Es un cambio necesario y que debemos realizar
cuanto antes, para estar en la lnea de salida y
no tener que estar recuperando puestos con gran
esfuerzo y gasto. No estoy haciendo referencia a
cambios tecnolgicos; me refero a cambios de
planteamiento, desde las organizaciones y desde
los propios operarios, para alcanzar este cambio.
Quizs ahora, una vez conocidos los distintos
tipos de innovacin, podemos asegurar que
el mantenimiento industrial puede encajar
perfectamente en todos estos tipos. Creo que es
signifcativo que las distintas polticas regionales,
nacionales y europeas, que incorporan ayudas
para innovacin, no dejen fuera a este gran
olvidado que es el mantenimiento. Por tanto,
debemos analizar la gestin del mantenimiento de
nuestra empresa y localizar aquellos elementos
que son susceptibles de innovar. Cuando
tengamos defnido y estudiado nuestro proyecto
de innovacin, incorporarlo a las distintas
convocatorias de ayudas a las que podamos
acceder.
BIBLIOGRAFA:
Manual de Oslo. 3 Edicin. Gua para la
Recogida e Interpretacin de Datos sobre
Innovacin. OCDE. 2005
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http://www.emotools.com/conocimiento/
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atributos. http://www.emotools.com/conoci
miento/innovacion-20/innovacion-20-los-
seis-atributos-56/.
63
Pedro M. Marrero OShanahan
Instalaciones Elicas. La Importancia del Siempre Menospreciado Mantenimiento
Instalaciones Elicas.
La importancia del
Siempre Menospreciado
Mantenimiento
Consejero Delegado de
Aerogeneradores Canarios, S.A.
A
l realizar la promocin de una ins-
talacin elica bsicamente hay
que contemplar, y estudiar con todo
detalle, al menos los siguientes as-
pectos, que condicionan su efcacia
y su rentabilidad:
1.- Eleccin del terreno en el que se realizar la
instalacin.
2.- Seleccionar la turbina ms adecuada a la ins-
talacin a realizar.
3.- Desarrollar el proyecto tcnico para obtener
los permisos y realizar la obra.
4.- Ejecutar la obra de acuerdo con el proyecto y
exigiendo la calidad requerida.
5.- Llevar a cabo el mantenimiento exigible, con
todo rigor, en sus diferentes modalidades:
5.1- Mantenimiento Preventivo.
5.2.- Mantenimiento Correctivo.
5.3.- Mantenimiento Predictivo.
En cualquier caso, no se debe olvidar la con-
veniencia de personalizar el mantenimiento, en
funcin de las diferentes circunstancias que con-
curran: climticas, medioambientales, sociales,
econmicas, nmero de turbinas, etc.
64
A continuacin se analizan brevemente los
cuatro primeros puntos, y posteriormente se de-
sarrollar, con ms detalle, el aspecto relativo al
mantenimiento en sus diferentes modalidades.
1.- ELECCIN DEL TERRENO EN EL QUE SE
REALIZAR LA INSTALACIN
Probablemente es la parte ms importante de
una promocin elica. En este aspecto, lo princi-
pal a tener en cuenta es la velocidad del viento,
puesto que la energa generada por una turbina
elica es funcin del cubo de la velocidad del vien-
to y, consecuentemente, la facturacin tambin lo
ser. Pequeas variaciones en la velocidad supo-
nen variaciones signifcativas de produccin.
Adems de la velocidad del viento, tambin
hay que considerar, para la correcta seleccin del
aerogenerador a instalar y el mantenimiento que
se realizar posteriormente, entre otras cosas,
las condiciones climatolgicas, especialmente las
que suponen que las turbinas elicas trabajarn
en un ambiente agresivo.
No puede olvidarse, en este aspecto, consi-
derar la distancia a la que se encuentra el punto
de conexin a la red elctrica. Aunque la principal
incidencia de ello, en el proyecto, reside en su
repercusin econmica.
No siempre es posible elegir el terreno don-
de se realizar la instalacin elica. En muchos
casos el promotor dispone de un terreno donde
desea que se ejecute el proyecto; o bien, debido
a otras circunstancias, el lugar de instalacin est
predeterminado.
2.- SELECCIONAR LA TURBINA MS ADE-
CUADA A LA INSTALACIN A REALIZAR
Entre las turbinas elicas, como sucede con
cualquier mquina, las hay de buena calidad,
mediocres, y de mala calidad. Obviamente, la
eleccin debe dirigirse a seleccionar entre los ae-
rogeneradores de excelencia, con una favorable
curva de potencia, durabilidad, fcil mantenimien-
to, bajo nivel sonoro, buena relacin calidad/pre-
cio, etc. Tambin es necesario tener en cuenta en
la eleccin, las condiciones en que trabajar la
turbina elica: Agresividad medioambiental, velo-
cidad del viento, circunstancias sociales, cerca-
na a lugares habitados, y otros.
No se puede obviar, en la eleccin del aero-
generador, las otras circunstancias que concu-
rren, como puede ser las vas de acceso al lugar
de instalacin, por donde se transportar tanto
el aerogenerador, y las palas de su rotor, como
la maquinaria a utilizar, especialmente las gras
mviles. Estos condicionantes podran llegar a
determinar la eleccin de la turbina.
La disponibilidad de la maquinaria auxiliar
para realizar la instalacin, en lugares sufciente-
mente prximos, es otro condicionante a tener en
cuenta; no solo en el momento del montaje sino,
tambin, durante la explotacin, para un efcaz
mantenimiento.
En general, el proyectista tiene una cierta li-
bertad para elegir la turbina elica que estime
ms adecuada; pero, en bastantes ocasiones,
debe ceir su eleccin a unos aerogeneradores
determinados.
3.- DESARROLLAR EL PROYECTO TCNICO
PARA OBTENER LOS PERMISOS Y REALIZAR
LA OBRA
Una vez tomadas las decisiones concernien-
tes a los dos puntos anteriores, se debe realizar
el proyecto tcnico que servir para su tramita-
cin y consecuente obtencin de los necesarios
permisos; pero tambin, y bsicamente, para eje-
cutar la obra de la instalacin elica.
El proyecto tcnico nunca debe tratarse como
un mal menor, necesario para obtener las pre-
ceptivas autorizaciones. Debe realizarse cuida-
dosamente, estudiando y detallando no solo los
aspectos principales, sino tambin cada una de
las partes secundarias, para que no haya dudas
65
durante la realizacin de la obra, especialmente
en lo relativo a la calidad.
Tngase en cuenta que, en general, la diferen-
cia entre un buen proyecto tcnico y un proyec-
to mediocre reside en el cuidado de los detalles.
Con un proyecto desarrollado adecuadamente no
solo se conseguir una obra de alta calidad, sino,
tambin, una obra duradera y con un manteni-
miento ms efciente y econmico.
4.- EJECUTAR LA OBRA DE ACUERDO CON
EL PROYECTO Y EXIGIENDO LA CALIDAD
REQUERIDA
De nada servir haber realizado una correcta
eleccin del terreno donde se llevar a cabo la
instalacin elica; haber seleccionado el aeroge-
nerador ms adecuado; y haber confeccionado
un excelente proyecto tcnico, si al ejecutarlo no
se exige que la obra se ajuste exactamente a lo
especifcado en el proyecto y, especialmente a
los requerimientos de calidad.
Una mala ejecucin de la obra repercutir, ine-
vitablemente, en una instalacin de peor calidad;
de menor durabilidad; con menor rendimiento en
la generacin de energa, y, por tanto, menor ren-
dimiento econmico; y cuyo mantenimiento ser
menos efcaz, ms laborioso y, por tanto, ms
caro. Daando la rentabilidad de la inversin.
Tanto en el proyecto como en la ejecucin de
la obra deber tenerse muy en cuenta que, una
vez fnalizada sta, y puesta en marcha la instala-
cin elica, comenzar una etapa que, previsible-
mente, durar al menos 20 aos, vida til terica
de los aerogeneradores, la mquina crtica y ms
importante de toda la instalacin. En consecuen-
cia, en la obra realizada se debe dejar previsto
que a continuacin se iniciar la explotacin y el
mantenimiento, que determinar la efcacia, la
vida til y, consecuentemente, la rentabilidad de
la inversin efectuada.

5.- LLEVAR A CABO EL MANTENIMIENTO EXI-
GIBLE, CON TODO RIGOR, EN SUS DIFEREN-
TES MODALIDADES: Preventivo, Correctivo,
Predictivo
Normalmente, una vez fnalizada y puesta en
marcha una instalacin elica, la propiedad se re-
laja y empieza a no prestar toda la atencin que
requiere el trabajo que queda por hacer: el man-
tenimiento.
Por muy bien que se hayan desarrollado todos
los pasos concernientes a los puntos anteriores,
es imprescindible ejecutar el mantenimiento con
toda rigurosidad, para conseguir los objetivos
previstos: Una explotacin efcaz, tcnica y eco-
nmicamente, durante toda su vida til.
La vida til terica de las turbinas elicas es
de 20 aos. Lamentablemente, es demasiado
frecuente ver como se desmantelan con bastante
menos aos, incluso con menos de 10 aos, la
mitad de su vida til. En general, esto es debido
a que el mantenimiento no se ha llevado a cabo
de forma efciente. Tngase en cuenta que una
instalacin mediocre, con turbinas elicas me-
diocres, pero con buen mantenimiento, puede
ofrecer resultados satisfactorios de explotacin
durante toda su vida til; por el contrario, una ins-
talacin elica buena, con aerogeneradores de
calidad, puede resultar un fracaso si no se lleva
acabo el adecuado mantenimiento.
Probablemente, quienes no valoran la impor-
tancia del mantenimiento no son conscientes de
que un aerogenerador es una mquina que est
sometida a requerimientos muy duros, incluso en
los casos ms favorables.
Normalmente, las mquinas de cualquier ins-
talacin industrial trabajan en un rgimen cons-
tante, o, al menos, sin grandes variaciones en los
requerimientos. Sin embargo, la forma de trabajo
de un aerogenerador depende del viento y, por
tanto, cambia a cada instante, por las variacio-
nes de velocidad, completamente inevitables. A
esto hay que aadir las ineludibles turbulencias
y las rachas de viento, que pueden aparecer en
muchos momentos. Todo ello conduce a que las
66
turbinas elicas trabajan en una situacin conti-
nuamente cambiante, incluso bruscamente cam-
biante, que no es lo ms adecuado para la dura-
bilidad de una mquina.
Tambin debe tenerse en cuenta que el rotor
de una turbina elica est sometido, inevitable-
mente, a esfuerzos que varan radicalmente de
forma continua. Cada vez que una pala pasa por
delante de la torre tubular del aerogenerador, es
decir, cuando est en su punto ms bajo, en una
pequea fraccin de segundo disminuye drsti-
camente el empuje que recibe del viento, puesto
que la presencia de la torre hace que disminu-
ya signifcativamente su velocidad en ese punto.
Solo una pequea fraccin de segundo despus
se produce el efecto contrario, al aumentar la
velocidad del viento que la empuja. Y esto, que
origina vibraciones en las palas, en el eje que
soporta el rotor y, en general, en toda la turbina,
incluyendo la torre, sucede entre 10.000.000 y
20.000.000 de veces al ao, dependiendo de la
velocidad del rotor.
En resumen, un aerogenerador soporta una
forma de trabajo muy exigente y, en consecuen-
cia, es necesario que su mantenimiento sea rea-
lizado de forma rigurosa. Si no se hace as las
consecuencias sern que se reducir su capaci-
dad tcnica, su rendimiento y su vida til. Y, lo
que no es infrecuente, la destruccin del propio
aerogenerador.

Aunque todos los fabricantes de turbinas eli-
cas tienen claramente defnidos los protocolos a
seguir durante el mantenimiento, especialmente
el mantenimiento preventivo, no se debe olvidar
la conveniencia de personalizar dicho manteni-
miento, en funcin de las diferentes circunstan-
cias que concurran: climticas, medioambienta-
les, sociales, econmicas, nmero turbinas, etc.
Es evidente que, por citar casos extremos, una
turbina elica no est sometida a los mismos re-
querimientos si est instalada en el Sahara, en la
zona de Arinaga en Gran Canaria, o en Groenlan-
dia, Canad o Finlandia.
Un aerogenerador instalado en la zona de Ari-
naga, especialmente en verano, est expuesto,
entre otras cosas, a fuertes vientos; humedad;
el mar a poca distancia; polvo y arena fna en el
aire, lo que origina un efecto chorro de arena
que deteriora apreciablemente la maquinaria y la
torre; y un viento cuya direccin dominante es el
noreste, y la segunda direccin dominante es el
suroeste, haciendo que la mayor parte del tiempo
el sistema de orientacin est trabajando sobre
el mismo sector de la corona soporte. Y si com-
binamos los fuertes vientos del verano con las
altas temperaturas obtenemos que determinados
componentes, como el multiplicador, el genera-
dor elctrico y otros trabajarn en condiciones
extremas.
Pero una turbina elica instalada en el norte
de Finlandia tendr unos requerimientos comple-
tamente diferentes. Habr que prestar especial
atencin a la creacin de hielo en las palas, la
afeccin de la temperatura a las grasas y los acei-
tes, etc. Problemas completamente diferentes.
Sin llegar a esos extremos, es evidente que
hay que tener en cuenta las circunstancias que
rodean a la instalacin elica realizada, al dise-
ar el mantenimiento, aunque cumpliendo ste,
en todo caso, las especifcaciones y protocolos
del fabricante.
5.1- Mantenimiento Preventivo.
El mantenimiento preventivo es el ms conoci-
do de todos. Es el que viene a la mente cuando se
nombra el mantenimiento. Una vez personaliza-
dos los protocolos establecidos por el fabricante,
para la instalacin elica concreta, se convierte
en una labor rutinaria. En general, esto supone
actuar en los aerogeneradores entre una y cua-
tro veces al ao, dependiendo del fabricante y el
modelo de turbina; lo ms frecuente, para llevar
a cabo el mantenimiento preventivo, es visitar las
turbinas elicas dos veces al ao.
Conviene destacar que la personalizacin del
mantenimiento preventivo nunca debe suponer
disminuir las actuaciones especifcadas en los
protocolos del fabricante, sino solamente mati-
zarlas y adaptarlas a las circunstancias particula-
res de la instalacin.
5.2.- Mantenimiento Correctivo.
El mantenimiento correctivo es lo que popu-
larmente se conoce como reparar averas. En
la mayor parte de los casos es una labor relativa-
mente rutinaria, salvando que hay que determinar
correctamente cual es la avera, su origen, y la
posible afeccin al trabajo de otros componentes,
67
aparentemente no perturbados.
En ocasiones, el mantenimiento correctivo se
transforma en una accin detectivesca, que re-
quiere mucha experiencia del operador actuante.
Como ancdota instructiva est el caso que deta-
llamos a continuacin: La turbina elica se haba
parado a causa de un cortocircuito. Despus de
realizar todas las actuaciones requeridas, el pro-
blema persista. Se repas elemento por elemen-
to, pero el problema segua presente. Hubo que
descartar cualquier razn lgica y empezar a in-
vestigar los posibles motivos ilgicos. Finalmente
se encontr la razn de la avera: En una caja
de conexiones cerrada hermticamente apareci
una pequea lagartija electrocutada; solamente
haba un problema, que era tericamente impo-
sible que la lagartija hubiese entrado en esa caja
hermtica.
5.3.- Mantenimiento Predictivo.
El mantenimiento predictivo es el menos fre-
cuente de los mantenimientos. Tiene por objeto
prever las posibles averas futuras para evitar que
se produzcan, impidiendo de esta manera tanto
la prdida de produccin derivada de la parada,
como los posibles daos colaterales, tcnicos y
econmicos, que podran acompaar a la avera.
No se puede perder de vista que una instala-
cin elica es, en general, una inversin que el
inversor privado realiza para obtener una legti-
ma rentabilidad; salvo las clsicas excepciones
de organismos ofciales, ONGs, o proyectos de
I+D+i, que, aunque tambin buscan un benefcio,
ste se encuentra ms en la explotacin de la
tecnologa obtenida, que en la produccin de la
instalacin.
Teniendo en cuenta el objetivo de la rentabili-
dad a obtener, el mantenimiento predictivo lo po-
demos dividir en dos apartados:
1.- Mantenimiento Predictivo relacionado con
componentes de bajo coste.
2.- Mantenimiento Predictivo relacionado con los
componentes de coste signifcativo.
El mantenimiento predictivo relacionado con
los componentes de bajo coste parece aconseja-
ble que se realice basndose en informacin es-
tadstica, obtenida a travs de la trazabilidad de
los diferentes componentes y su durabilidad efec-
tiva en el aerogenerador. Con el margen de segu-
ridad que se quiera, se puede programar su sus-
titucin, con una repercusin econmica mnima,
cuando su vida til ya est prxima a fnalizar, y
aunque todava siga funcionando correctamente.
El mantenimiento predictivo relacionado con
los componentes de coste signifcativo discurre
por otras vas completamente diferentes. Se cen-
tra en los componentes del aerogenerador que,
por si solos, tienen un peso especfco relevante,
tcnica y econmicamente, como es el caso de
las palas, del multiplicador, del generador elctri-
co, etc. En estos casos el mantenimiento predic-
tivo es muy diferente, dependiendo del compo-
nente de que se trate. En ocasiones, es el propio
fabricante de ese componente el que seala las
pautas a seguir.
Sera muy laborioso, y fuera del objeto de este
artculo, hacer una anlisis exhaustivo de las dife-
rentes opciones para cada uno de los diferentes
componentes. Como ejemplo bastante tpico, po-
demos citar la deteccin de partculas metlicas
en el aceite del multiplicador, lo que indicara que
se est produciendo un desgaste anormal o mi-
cro-roturas en sus mecanismos, o en los dientes,
y debe actuarse en consecuencia.
RESUMEN
El mantenimiento, en general, es el aspecto
menos valorado de la inversin. No se le presta la
atencin debida, a pesar de que de l depende el
correcto funcionamiento y explotacin de la ins-
talacin elica, y, por tanto, su efcacia tcnica y
econmica. Especialmente cuando estamos ha-
blando de aerogeneradores que, como se expuso
ms arriba, son mquinas sometidas a un trabajo
muy duro y con grandes requerimientos.
En una instalacin elica el mantenimiento
debe llevarse de forma muy rigurosa, no solo
para evitar indeseables prdidas de rendimiento
tcnico y econmico, sino tambin, y sobre todo,
para evitar accidentes que pueden acarrear la
destruccin del aerogenerador; cosa que sucede
con ms frecuencia de lo que sera deseable. Es-
tos casos no solo generan prdidas econmicas
sino que tambin ocasionan incertidumbre; posi-
bles daos humanos, incluyendo prdida de vi-
das; desconfanza en la tecnologa; y menoscabo
en la imagen de todas las empresas y personas
relacionadas con la instalacin.
68
Orlando J. Snchez Vera
Proyectos de Reparacin y Mejoras en Plataformas Sumergibles de Perforacin en Astilleros Canarios S.A. (Astican)
Proyectos de Reparacin y
Mejoras en Plataformas
Sumergibles de Perforacin
en Astilleros Canarios S.A. (Astican)
Jefe de Buque de Astican
D
ebido al creciente consumo de
petrleo, tanto de los pases de-
sarrollados como de las llamadas
economas emergentes, y al agota-
miento de las reservas de petrleo
en los pozos situados en tierra como en las cos-
tas poco profundas, las empresas petroleras y en
especial, las especializadas en la perforacin en
el mar, han ido desarrollando nuevas tecnologas
para poder perforar a ms profundidad.
Inicialmente se perforaba cerca de la costa, en
plataformas ocenicas de poco calado, como en
el Golfo de Mjico, donde las profundidades son
de 400 metros aproximadamente, con el modelo
de plataforma perforadora llamada JACK-UP, que
van ancladas al fondo del ocano.
El siguiente paso fue el diseo de las llamadas
plataformas semi-sumergibles, que en sus dife-
rentes diseos, permiten perforar hasta profundi-
dades de 2.500 metros.
Como las reservas de petrleo a esos calados,
Ilustracin 1: Salida de una plataforma semi-sumergible reparada en ASTICAN.
69
se han ido agotando, y con el descubrimiento de
nuevas bolsas de petrleo, a mayores profundi-
dades, estas compaas han ido desarrollando
nuevas plataformas que puedan perforar a ms
profundidad, a la vez que las ya existentes se han
mejorado para poder llegar a mayores cotas. Las
profundidades oscilan entre los 2.500 hasta los
4.500 m, llegando algunos modelos, en especial
los barcos perforadores a llegar hasta los 6.500
metros de profundidad. Estos ltimos, especial-
mente diseados para poder perforar en las lati-
tudes de Angola, Brasil, rtico y Antrtida.
Con todos estos avances y el descubrimiento
de nuevas bolsas de petrleo en la costa oeste
de frica, que engloba desde Mauritania hasta
Namibia, la situacin de Gran Canaria y, en par-
ticular, del Puerto de La Luz y de Las Palmas y
de las instalaciones de ASTICAN, nos ha permi-
tido afrontar en los ltimos aos, la ejecucin de
diferentes proyectos de reparacin y mejora de
diferentes plataformas de perforacin semi- su-
mergibles, adentrndonos ms an en el denomi-
nado mercado offshore, con sus peculiaridades,
exigencias de calidad y seguridad. Tambin nos
permite pensar en un futuro, no muy lejano, el
tener una base de plataformas o puerto offshore
que repare y abastezca a un amplio mercado que
tenemos a nuestra puertas.
Las instalaciones del Puerto de La Luz son in-
mejorables, debido a sus muelles de atraque en
Ilustracin 2:
Caractersticas de
una JACK-UP.
Ilustracin 3:
Caractersticas de
una plataforma
SEMI-
SUMERGIBLE.
70
excelentes condiciones y un calado, en el Muelle
Reina Sofa superior a los 20 metros, inmejora-
ble para que todo tipo de plataforma atraque a
resguardo y una fexibilidad de servicios que per-
mite, a los armadores de stas, recibir un trato
profesional y de primera calidad.
Aunque se han mencionado algunos de los ti-
pos de plataformas de perforacin existentes, nos
centraremos en el modelo de las semi-sumergi-
bles, que ha sido el ms reparado por ASTICAN.
El principal motivo de la reparacin ha sido la
desmovilizacin de plataformas desde los pozos
situados en el Mar del Norte y nuevos contratos
en Nigeria o Angola. Estando ASTICAN situado
en la ruta entre las dos zonas de perforacin.
Indudablemente, los factores de capacidad de
produccin para realizar la obra, calidad y ejecu-
cin de los trabajos, precio y sobre todo plazo de
ejecucin, fueron decisivos para obtener los dife-
rentes contratos en aos sucesivos.
Los tipos de trabajos realizados a bordo de las
plataformas han sido variados y con un alcance
que va de la mera reparacin o trabajos habitua-
les de mantenimiento, hasta la prefabricacin de
bloques de acero y su posterior montaje a bordo,
instalacin de nueva maquinaria y el tratamiento
de superfcies.
Los trabajos ms relevantes realizados por
ASTICAN a bordo de las plataformas son los si-
guientes:
Prefabricacin e instalacin de las siguientes
estructuras de acero:
Cuatro tanques denominados Blister
tanks: Cada tanque fue instalado en verti-
cal en cada columna de la plataforma. Los
pesos de cada bloque/tanque fueron de 54
toneladas los de popa y 52 toneladas los
de proa.
Ilustracin 4: Atraque de una plataforma
para reparar en el Puerto de La Luz.
Ilustracin 5: Semi-sumergible reparada
en las instalaciones de ASTICAN.
Ilustracin 6: Montaje de un tanque
blister en proa. Peso 52 toneladas.
71
Construccin e instalacin de una nue-
va cubierta de habilitacin con capacidad
para 45 nuevos tripulantes. El peso total de
este trabajo fue de 200 toneladas.
Tratamiento del casco de las plataformas a
fote. Para evitar daos medioambientales,
el proceso de carenado se realiz encap-
sulando las zonas a chorrear y pintar, de
tal manera que se evit cualquier polucin
al mar.
Ilustracin 7: Montaje de los mdulos
de la nueva Habilitacin.
Desmontaje a bordo, inspeccin y repara-
cin y montaje a bordo de ocho hlices de
maniobra.

Ilustracin 8: Condiciones de una plataforma
a la llegada al astillero.
Ilustracin 9: Fase de tratamiento del casco.
Ilustracin 10: Resultado despus
del tratamiento del casco.
Ilustracin 11: Desmontaje de una hlice de maniobra.
72
Ilustracin 12: Fase de inspeccin y reparacin.
Todos los proyectos realizados han supuesto
para Astican un esfuerzo, tanto econmico como
de recursos, muy importante. Tenemos que indi-
Ilustracin 13: Palas de la hlice despus de pulirlas.
Ilustracin 14: Plataforma atracada en el Muelle
Reina Sofa (Puerto de La Luz y de Las Palmas).
car que los parmetros de calidad, planifcacin,
seguridad y recursos a la hora de llevar a cabo
un proyecto offshore, son muy superiores que en
cualquier otro segmento del mercado naval.
Los requisitos para poder llevar a cabo las
obras son muy estrictos, as como el personal
cualifcado para trabajar a bordo, tanto del asti-
llero, como de las contratas locales o de fuera de
Gran Canaria.
Con todo lo anteriormente comentado, en cada
proyecto hemos aprendido cosas nuevas que nos
han permitido afrontar con mayores garantas los
proyectos siguientes.
Estando incluidos dentro de la lista de astille-
ros utilizados por los armadores de plataformas,
confamos que stas sigan utilizando las instala-
ciones del puerto, as como, las del astillero. Ga-
rantizando la continuidad de un nuevo mercado
que deja riqueza, no solo para el puerto y el as-
tillero, sino para gran nmero de empresas de la
isla.
73
M del Pino Artiles Ramrez
Visin de Futuro Empresarial. Grupo Viguetas Lanzarote e Industrias Rosa.
INTRODUCCIN
L
os cambios radicales que se han
producido en las ltimas dcadas
en el sistema econmico mundial,
la rapidez y menor precio de las
comunicaciones, la volatilidad de
los mercados, la disminucin de la confanza de
los consumidores y empresas, y sobre todo, la
recesin econmica que venimos soportando,
han modifcado profundamente la percepcin que
se tiene de la realidad econmica y social.
Las empresas y organizaciones, como entes
econmicos y sociales, tienen inters por ser
efcaces y adaptarse continuamente a los
cambios econmicos, sociales y tecnolgicos que
suceden en el entorno. Las nuevas condiciones
competitivas enmarcadas en la globalizacin,
las nuevas expectativas de las personas y de la
sociedad, o las nuevas tecnologas que cambian
incesantemente, hacen que el entorno en que
se desenvuelven estas empresas y organismos
sean espacios sometidos a un fuerte dinamismo,
desconocido hasta ahora, pero que exige
respuestas certeras (Mller y Halinen, 1999).
Sin duda, nos encontramos en un contexto en el
que la tecnologa tiene un protagonismo especial
en todos estos cambios. Las empresas tienen que
encontrar estrategias que les permitan destacar
en un mercado saturado de competidores. La
informacin y el conocimiento se convierten en la
fuente fundamental de la productividad.
Frente a este panorama, la capacidad
de cambiar ms rpido que la competencia
constituye una ventaja competitiva (Kotler, 2003).
De manera inmediata, coligamos esta idea con el
concepto de innovar.
La defnicin de innovacin ms extendida y
aceptada internacionalmente corresponde a la
aportada en el Manual de Oslo, elaborado por la
OCDE en 2005, segn el cual: una innovacin es
la introduccin de un nuevo, o signifcativamente
mejorado, producto (bien o servicio), de un
proceso, de un nuevo mtodo de comercializacin
o de un nuevo mtodo organizativo, en las
prcticas internas de la empresa, la organizacin
del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.
Como vemos, esta defnicin incluye aspectos
que no depende necesariamente de la tecnologa.
Se identifca as la innovacin, tecnolgica
y en servicios, como un avance fundamental
para poder alcanzar los mejores niveles de
competitividad. Es ms, segn la Estrategia
Estatal de Innovacin (e2i), a la innovacin se le
asigna el carcter de elemento central endgeno
indispensable para el funcionamiento adecuado
de las economas regionales, nacionales y
mundiales; tambin se erige como herramienta
que permite conjugar las necesidades de cambio
continuo y sostenibilidad.
El Manual de Oslo tambin hace hincapi
en que, para que una economa tenga xito, la
innovacin no debe ser un objetivo aislado de las
empresas, sino que debe ser parte de un sistema,
el Sistema de Innovacin: que hace referencia
al conjunto de factores que infuyen sobre la
capacidad y la motivacin de una empresa para
realizar actividades innovadoras y, por lo tanto,
para introducir innovaciones en la economa.
Visin de Futuro
Empresarial.
Grupo Viguetas Lanzarote
TBN- Ingeniera de Mantenimiento
Industrial y Servicios Integrales
de Lubricacin, S.L.
e Industrias Rosa
74
GRUPO VIGUETAS LANZAROTE E INDUS-
TRIAS ROSA: EJEMPLO DE INNOVACIN
ASUMIDA EN EL TIEMPO
Es fcil convenir que todos los conceptos
expuestos hasta ahora se conciben especialmente
relevantes para el caso de una regin como
Canarias. Al carcter de regin ultraperifrica
(la insularidad, doble insularidad, lejana del
principal mercado abastecedor y destino de las
exportaciones, escasez de recursos naturales,
fragilidad ambiental), se une la singularidad de
la conformacin del tejido empresarial canario
formado esencialmente por pymes y micropymes,
as como la especializacin de nuestra economa
hacia el sector servicios.
Resulta lgico que cuando hablamos de
innovacin, investigacin, diversifcacin,
inversin,. nos ubicamos inconscientemente
en los tiempos actuales y lo asociamos
directamente al avance imparable de las TICs
(Tecnologas de la Informacin y Comunicacin)
y a la globalizacin mundial, que fuerza a los
mercados hacia la bsqueda de soluciones y
actuaciones que permitan la supervivencia,
o mejor, la sostenibilidad de la actividad a lo
largo del tiempo con los adecuados niveles de
productividad.
Pues bien, este discurso, a pesar de tener
un fuerte componente de vinculacin a los
condicionantes de los tiempos actuales, ya ha
sido asumido por empresas canarias hace
mucho tiempo; empresas que se constituyen
como prueba de que apostar por la innovacin
permite lograr el xito y la sostenibilidad en el
tiempo.
En este sentido, a modo de incorporacin al
Sistema de Innovacin ya descrito, queremos
resaltar que, para contribuir a la generacin de un
entorno proclive a la innovacin, el conocimiento
de la experiencia innovadora de otras empresas
cercanas a nuestro entorno puede, igualmente,
infuir sobre la capacidad y la motivacin de
nuestra empresa para realizar actividades
innovadoras. Esta predisposicin aumenta
cuando se tiene constancia de los resultados
obtenidos por empresas similares y cercanas.
Con este artculo sobre el Grupo Viguetas
Lanzarote e Industrias Rosa se pretende contribuir
en esta lnea, destacando la visin de futuro de la
familia Rosa en el Sector Industrial de Canarias;
al tiempo que destacamos su trayectoria como
uno de los ejemplos de empresas canarias que,
a lo largo de varias dcadas, han apostado por la
innovacin y por la diversifcacin. Esta trayectoria
les ha permitido dar trabajo en el tiempo, a un
total de 600 empleados.
A principios de los aos sesenta, D. Juan Rosa
Perdomo (nacido en 1927) inicia la andadura del
Grupo entrando en el negocio de la construccin
y de los prefabricados. En el ao 1.965 se crea
la empresa Viguetas Lanzarote en Arrecife, cuna
del Grupo, con la compra de mquinas inglesas
(mquinas multiblock) a Mr. Leacok.
En 1.970 dan el salto a Gran Canaria,
adquiriendo una fbrica de bloques existente en el
municipio de Telde (las Huesas), actual ubicacin
de Viguetas Lanzarote en Gran Canaria.
Posteriormente, se adquiere Terrazos Atlntico,
dedicada a la produccin de pavimentos, bordillos
Foto 1: Viguetas Lanzarote en Gran Canaria.
75
y adoquines, entre otros elementos.
Hacia 1.980 se conforma la empresa
Prefabricados Arinaga ubicndola en la zona que,
en los aos 78-80, se denominaba Polgono Zona
Preferencial. Para esta fbrica, y como accin
pionera para Canarias, hacen una inversin
econmica de 600 millones de pesetas de la
poca, para traer desde Estados Unidos una
mquina especfca: la Columbia. Esta mquina
aportaba las mejores soluciones de fabricacin
de bloques y piezas especiales como adoquines
y bordillos. Prefabricados Arinaga contaba
entonces entre 40 y 50 empleados.
En general, esta empresa se ha caracterizado
por la adquisicin en reiteradas ocasiones, y de
manera novedosa, de maquinaria importante tal
como:
Para Mrmol y Piedra: Cortabloque de 6 discos
de 1200 mm. de dimetro.
Para Ferralla: Estribadoras automticas,
as como un gran tren de corte totalmente
autnomo.
Prefabricados: Con la maquinaria Poyatos,
Banco Fijo Nacional (Modelo Novabloc).
La primera de estas mquinas fue para
Viguetas Lanzarote en Gran Canaria en 1993. La
segunda fue para Viguetas Lanzarote en Arrecife
en 1995.
Estas fueron las primeras mquinas de
este tipo en las Islas Canarias. A raz de estas
adquisiciones, hoy da, puede haber unas treinta
en el archipilago.
Con la introduccin de mquinas ponedoras
de bloques sobre el suelo, se impulsa un salto
a la produccin superpuesta de hasta 3 bloques
de altura. Esta innovacin es realizada en
Viguetas Lanzarote en Arrecife, usando unas
mquinas de marca alemana, las Zenith, que
inicialmente los alemanes las usaban slo
para hacer adoquines. En Viguetas Lanzarote
adaptaron, tanto la maquinaria como los moldes,
Foto 2: Prensa de adoquines.
Foto 3: Sistema hidrulico de prensa de adoquines.
Foto 4: Mquina Poyatos.
Foto 5: Mquina Zenith.
76
para as poder fabricar bloques. En esta ocasin,
incluso responsables de otros fabricantes de las
islas, como la fbrica Maher, vinieron para ver la
adaptacin realizada.
En esta fbrica, cuna del grupo, se dispona
de un taller con un recurso humano muy bien
preparado y con inventiva, quienes retaban a la
direccin de la empresa a realizar innovaciones.
As, a modo de ejemplo, hicieron la propuesta de
modifcar las gras HIAB, unas gras suecas que
llegaban al mercado nacional de la poca para
otras funciones, adaptndolas para descargar
los bloques, en vez de descargarlos a mano
o volcando el transporte como era costumbre,
hasta esos das, en las islas. Esta adaptacin la
propuso, ensay y fnalmente consigui el propio
personal de Viguetas. Se les daba pues cancha
a las personas de confanza, consiguiendo, en
este caso, que la empresa se posicionara como
pionera en Canarias en la descarga de bloques
con gras.
En este sentido, tenemos una prueba ms
que avala que favorecer un entorno de trabajo
innovador ayuda a que el recurso humano pueda
aprovechar sus capacidades de innovacin y
adaptarse a los cambios en la tecnologa o el
mercado.
Como sabemos, la informatizacin de la
gestin del mantenimiento, y el control de los
consumos de mquina e instalaciones, por
razones de ahorro y efciencia energtica en
el sector industrial, es an a fecha de hoy, una
asignatura pendiente para muchas empresas.
Sin embargo, las empresas del Grupo Viguetas
Lanzarote e Industrias Rosa, desde 1.996, tienen
implementada la informatizacin de la Gestin
de Mantenimiento (Implementacin del GMAO
VisualTBN); y, desde el ao 2.000, la Gestin de
Costes Absolutos directamente de los consumos
de mquina. Aumentaron la fabilidad de los costos
directos, instalando contadores independientes
de agua, energa y materias primas consumidas
(apuesta por la efciencia energtica y respeto
al medio ambiente). Completan el input de toda
esta informacin con el control, a la vez, de los
costos indirectos.
Estas empresas tambin han tenido claro,
desde el principio, que es necesario diversifcar
las actividades para evitar que las situaciones
econmicas coyunturales desfavorables tengan
excesivo efecto sobre sus empresas. Esta posicin
la han sabido conjugar combinndola con el salto
a otras islas, y a otras comunidades autnomas,
acercndose, de esta forma, a otros mercados.
As, destacamos los esfuerzos para diversifcar
en los siguientes momentos y sectores:
En los aos 70, ya estaban en el Sector
Turstico con los Apartamentos Avenida en
Arrecife (Lanzarote).
En la dcada de los 80, inician la expansin en
este sector con el complejo hotelero Costa Mar,
en Puerto del Carmen, con 80 apartamentos.
Tambin en los aos 80, se crea Carpincris,
la mayor carpintera de Canarias, sobre una
superfcie de 6.000 metros cuadrados.
En 1.980 adquieren una cadena de 8
establecimientos, Supermercados Lanzarote,
vendida al Grupo Marcial en 1.993.
En 1.985, dan el salto a la capital de Espaa
con la creacin de Industrial Lanzarote,
industria dedicada al transformado del acero
para la Construccin.
En los aos 90, adquieren y remodelan el
Hotel Lancelot, emblemtico en Arrecife de
Lanzarote, siendo en esa misma poca cuando
compran el Hotel Los Fariones, adquirido
a D. Vicente Caldern (Presidente del Club
de Futbol Atltico de Madrid). Como culmen
a esta inmersin en el sector hotelero, en el
ao 2.000 y a escasos 50 metros de la Gran
Va adquieren el Hotel Sieteislas que es, en
toda su decoracin, una alegora a la Isla de
Lanzarote y sus encantos.
Foto 6: Hotel Sieteislas (Madrid).
77
Volviendo a los aos 90, compran tambin a
D. Vicente Caldern, la fbrica Inter Piensos,
posteriormente denominada Piensos del
Atlntico. Al mismo tiempo se invierte para
hacerse con las instalaciones de las Naves de
Graporsa (Granja Porcina, S.A). Entonces, y
como parte de la estrategia empresarial, se
adapta dicha granja a la cra del Pollo Fresco,
Atlntico 7, S.L., con 20 naves y 300.000
unidades de cra, totalmente automatizada.
Se convirti inmediatamente en la nmero
uno en ventas en la provincia de Las Palmas.
Sin alejarnos del sector de la alimentacin,
se introducen en Bodegas Mozaga (vino de
Malvasa, con una representacin importante).
Con la denominacin de Construcciones
Rosa, realizan obras tan emblemticas como
La Hubara en Arrecife, edifcio multidisciplinar
conformado por ofcinas, viviendas, locales
comerciales y apartamentos con una superfcie
construida de 7.530 metros cuadrados.
Como en toda aventura empresarial, donde
a veces se acierta y otras no, en 1.980
crearon Terrazos Fuerteventura, vendindose
prematuramente, por falta de actividad.
En el ao 2004, se produce una incursin
en el Gran Prefabricado, constituyndose la
empresa Pretensados Atlntico (Polgono
Industrial de Arinaga) con 19.000 metros
cuadrados dedicados a la fabricacin de Placas
Alveolares, etc., para naves industriales.
Debido a la situacin econmica actual, esta
empresa est aletargada.
Creacin de Lanzabelga, para construir
alrededor de 300 unidades, entre naves
industriales y viviendas.
Tambin se puede identifcar incursiones en el
sector qumico dedicada a la comercializacin
de productos para la higiene del hogar.
Entra en sociedad con otra empresa puntera
del prefabricado como ha sido Construcciones
Playa Honda.
En estos momentos, y dado el giro que
se debe producir en el modelo productivo en
nuestro pas, estas industrias estn apostando
por desamortizar en el sector de la construccin
y potenciar el negocio hotelero en la pennsula
(Barcelona y Madrid), focalizando este cambio
hacia la especializacin en hoteles de ciudad en
capitales importantes.
Se constata, a razn de lo expuesto, que
el Grupo Viguetas Lanzarote e Industrias
Rosa ha sabido concentrar sus esfuerzos, en
todo momento, en innovar mejorando aquellos
procesos y servicios que podan aportar un valor
aadido, con la visin de buscar elementos
diferenciadores frente a su competencia.
BIBLIOGRAFA
MLLER, K.; HALINEN, A. (1999): Business
relationships and networks: managerial
challenge of network era. Industrial Marketing
Management, vol. 28, pp.413-427.
KOTLER, P. (2003): Los 80 conceptos
esenciales de Marketing. De la A a la Z.
Prentice Hall.
OCDE (2005): Manual de Oslo. Gua para
la recogida e interpretacin de datos sobre
innovacin.Tercera edicin. OCDE y Eurostat.
En: http://www.oei.es/salactsi/oslo3.htm.
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2015). Ministerio de Ciencia e Innovacin.
Secretara General de Innovacin. En
http://www.micinn.es/stfls/MICINN/Prensa/
FICHEROS/2010/Presentacion_Estrategia_
Estatal_de_Innovacion.pdf.
Foto 7: Hotel Lancelot (Lanzarote).
78
Luis Bernal Alemn
La Deteccin de Fugas de Aire por Ultrasonidos en Conducciones de Aire Acondicionado en Aeronaves
La Deteccin de Fugas de
Aire por Ultrasonidos en
Conducciones de Aire
Acondicionado en Aeronaves
Luis Bernal Alemn
Jefe de Produccin
Mantenimiento BinterTechnic
INTRODUCCIN
E
l caballo de batalla de la industria
aeronutica moderna, tiene como
gran desafo poder levantar del suelo
la mayor cantidad de kilogramos
posible, con un peso de la aeronave
relativamente bajo.
Para poder conseguirlo, los procesos de
fabricacin se basan de forma preferente en la
utilizacin de materiales tales como las aleaciones
ligeras de aluminio, titanio y los composites en la
fabricacin de los fuselajes y planos.
Figura 1: Turbohlice ATR Binter Canarias.
79
Luis Bernal Alemn
Aunque quiz uno de los componentes
ms avanzados en la actualidad es el motor,
los desafos en investigacin han logrado que
tengamos turbinas con grandes coefcientes de
derivacin (cociente del gasto msico del aire
que pasa por fuera de la zona de combustin y
el que pasa por la parte interior del motor; esta
masa de aire exterior se suma al fnal en la tobera
de salida produciendo un aumento de empuje),
que unido a los materiales y desarrollos, han
conseguido algo que era impensable hace aos:
conseguir las potencias actuales, optimizando el
consumo y llegando a una efciencia energtica
notable.
Por ello, los materiales de nueva generacin
utilizados en compresores, cmaras de
combustin y turbinas buscan, con menores
consumos de combustible, grandes empujes en
los motores y grandes pares de torque en las
cajas de reduccin de las turbohlices.
Una parte de la potencia entregada en las
referidas turbohlices se utiliza, por medio de
conducciones neumticas (fabricadas en tubos
de titanio o fbra), para alimentar los diferentes
circuitos, como pueden ser: los sistemas de
aire acondicionado de cabina de tripulacin y
pasajeros; o el aire en los sistemas de deshielo
de los bordes de ataque de alas y empenajes,
tanto horizontal como vertical. Dichos sistemas
reciben el aire desde el motor, sangrndolo de
los compresores de baja y alta presin, y que
debido al aumento de temperatura del aire llega,
en la lnea de alta, a superar los 200 grados
centgrados.
Ante un motor que entregue 2.700 caballos de
potencia en rgimen de despegue, el aire utilizado
en los sistemas representa aproximadamente
del 6% al 8%. Por lo tanto, implica una prdida
energtica importante que, aunque se utiliza para
el confort de los pasajeros y la proteccin ante el
hielo de los planos y empenajes, resulta necesaria
tanto para los perfles alares, como para el nivel
de vuelo de los aviones turbohlices.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: PRDIDA
DE EFICIENCIA ENERGTICA DE UN
MOTOR POR PRDIDAS EN EL SISTEMA DE
SANGRADO DE AIRE
En el caso de tener prdidas en el sistema
de sangrado de aire, en los sistemas de
acondicionamiento de cabina o en los sistemas de
proteccin contra el hielo en alas y empenajes, se
producir una bajada del rendimiento del motor,
debido a que trabaja a ms temperatura de la
estipulada, ya que requiere de ms combustible
del necesario para obtener la potencia requerida.
El seguimiento por medio del TREND
MONITORING (Sistema que vigila en cada vuelo
los parmetros de motor, dejando constancia
grfca de todos ellos), hace que veamos de
forma signifcativa el cambio producido en el
momento del deterioro, con el consiguiente
aumento de la temperatura y alteracin de una
serie de parmetros de motor al mantener, con
ms combustible, los perfomances necesarios.
En las aeronaves turbohlices, la verifcacin
de las prdidas de aire se antoja complicada y,
por otro lado, los pequeos orifcios por los cuales
podremos presurizar las lneas son de poco
dimetro, alrededor de 8 mm, y las conducciones
son de al menos 75 mm de dimetro y de ms de
3 metros de longitud.
Por tanto, nos vemos ante algo tremendamente
costoso y complicado de reparar, por no saber de
forma exacta la ubicacin de las fugas de aire.
PROCESO DE IDENTIFICACIN DE FUGAS
Ante esta circunstancia, y habindonos
planteado TBN - Ingeniera de Mantenimiento
Industrial, las posibilidades y caractersticas
de la tcnica de localizacin de fugas (de aire,
gases y vaco, entre otras) mediante la tecnologa
de ultrasonidos de alta frecuencia; se comenz
de forma conjunta, una serie de pruebas
encaminadas a la comprobacin de la utilidad de
esta tcnica para nuestro caso de referencia, las
aeronaves ATR.
Cuando el aire circula por la parte interna
del tubo de Aire Acondicionado, existe un fujo
del mismo, continuo y controlado. Caso de
existir una fuga en el circuito, se producira un
VORTEX (turbulencia) inaudible al odo humano,
pero perceptible por sistemas de ultrasonidos
propagados en aire y estructuras. El ultrasonido
propagado en aire es vibracin de alta frecuencia
que transmite energa por desplazamiento de
partculas de aire. Teniendo en cuenta que las
personas somos capaces de captar frecuencias
de hasta 20 KHZ, sin instrumentacin, y debido
80
Luis Bernal Alemn
a las bajas presiones existentes en las lneas, es
evidente que no se podran captar las prdidas
de aire producidas en las juntas metlicas en mal
estado o en las grietas de los soportes de los
sensores de presin y temperatura (necesarios
para vigilar los aumentos de estos parmetros,
con el fn de la proteccin de las conducciones),
en aquellos casos cuyos valores sean superiores
a los 20.000 hz.
Por ello, se hace necesario un mtodo
de comprobacin, que utilizando tiles de
presurizacin y/o emisores fjos de frecuencia
ultrasnica, puedan hacer que detectemos estas
fugas.
DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS DE
DETECCIN
Para poder captar estas prdidas utilizaremos
tres mtodos de deteccin:
En el primer mtodo, presurizaremos con
aire proveniente de un compresor utilizando una
de las puertas de test del sistema de neumtica.
Aportaremos el aire a una presin mxima
de 22 psi, y en la zona donde est localizada
la prdida se produce el mencionado VORTEX.
Calando el detector a un umbral de 40 kiloherzios,
tendremos captaciones en la zona de prdida de
56 a 60 decibelios (son prdidas ligeras) aunque
esto nos indica que la fuga ser importante en
cuanto la lnea se presurice con aire proveniente
del sangrado del motor.
Todo esto lo haremos sin abrir los registros
del ala, lo que ahorra muchsimas horas hombre,
ya que detectaremos la fuga desde el suelo o
acercando el sensor ultrasnico al borde de
ataque y desplazndolo por la zona donde va el
conducto neumtico.
Sustituidas las juntas o reparada la grieta
existente, se vuelve a inspeccionar escaneando
con la misma metodologa, comprobando que
desaparece la seal acstica.
Posteriormente se realizan las pruebas con
el motor en marcha y utilizando los sistemas
de sangrado neumtico, para comprobar la
disminucin de temperatura en el motor.
El segundo mtodo de deteccin se basa
en tomar los datos en decibelios de un motor
ideal (sin prdidas de aire acondicionado) en
funcionamiento, grabando esos parmetros y
llamndole umbral CERO o valor de referencia.
Una pequea fuga de aire acondicionado del
tamao de una punta de alfler ser signifcativa,
toda vez que superar el valor de referencia de
un motor ideal, ya que aumentar el valor de
decibelios.
Figura 2: Inspeccin zona baja de una aeronave ATR.
Figura 3: Inspeccin con equipo de ultrasonido.
81
Luis Bernal Alemn
El tercer mtodo se basara en la utilizacin
de un generador de tonos, o emisor de frecuencia
ultrasnica, el cual introduciremos en el interior
del circuito neumtico. Al ponerlo en emisin, en
las zonas de prdida, se produce una captacin
de seal de alta frecuencia (consecuencia de
la salida por las grietas, fsuras, etc., fuera del
circuito reseado, de la onda sonora generada),
lo que nos indicar con exactitud la ubicacin de
la fuga.
Estos sistemas novedosos producen una
mejora en la efectividad de las detecciones de
fugas de aire en zonas de difcil acceso, mejora
la efciencia de mantenimiento y el ahorro de
horas hombre, tan importante en la industria
aeronutica.
APLICACIONES
La utilizacin de las tcnicas de deteccin de
fugas en aviacin son variadas:
Pueden utilizarse en la verifcacin de las
prdidas por los sellos de las puertas, tanto de
pasajeros como de carga, y en los sellos de
los parabrisas del avin.
Presurizando a bajos umbrales, verifcaremos
registros y prdidas en tanques de combustible.
Comprobacin de sistemas hidrulicos y
neumticos, as como de descargas del motor.
RESULTADO FINAL
El resultado fnal es una mejora en el proceso
de deteccin de fugas de aire. Usndolo como
mtodo predictivo, podemos adelantarnos a la
avera, produciendo un ahorro de horas hombre
importante, y asegurarnos la solucin de la avera
en el menor tiempo posible, reduciendo los
tiempos de parada del avin.
Resear que, en talleres locales, se han
diseado una serie de adaptadores y sensores
especfcos para personalizar este tipo de
aparatos para su utilizacin en las aeronaves
de la compaa AIRBUS, quienes ya han sido
informados de esta innovacin de la aplicacin,
habiendo mostrado bastante inters en la misma.
Figura 4: Localizacin y Cuantifcacin (51 DB) midiendo la severidad de la fuga de aire.
Figura 5: Marcado de la fuga.
Binter Canarias, Mejor Aerolnea Regional de Europa 2010-2011 por la Asociacin de Aerolineas Regionales Europeas (ERA).
82
Alejandro Garca
El Contrato de Mantenimiento Industrial: Contrato de Obra o de Servicios? (I parte)
El Contrato de Mantenimiento
Industrial: Contrato de
Obra o de Servicios? (I parte)
Alejandro Garca
Abogado
INTRODUCCIN

E
l presente artculo pretende analizar
la naturaleza jurdica del llamado
contrato de mantenimiento industrial,
para entender cmo se rigen en la
actualidad los vnculos obligacionales
cuando una empresa acude a la contratacin
externa para que sea otra la que lleve a cabo la
tarea de mantener sus instalaciones o maquinaria
en las debidas condiciones de funcionamiento.
Como en toda actividad
econmica, tambin en el mundo
del mantenimiento industrial se
generan relaciones a las que
no es ajeno el Derecho, y que
precisan ser reguladas. Y si
bien es la Ley la que, en primer
trmino, ordena la conducta de los individuos
en aquellos mbitos donde lo requiere el inters
pblico o social, tales relaciones, de ordinario, se
rigen mediante los pactos o acuerdos que a las
partes convengan, es decir, por los contratos.
Dice el Cdigo Civil que el contrato existe
desde que una o varias personas consienten
en obligarse, respecto de otra u otras, a dar
alguna cosa o prestar algn servicio, as como
que los contratantes pueden establecer los
pactos, clusulas y condiciones que tengan por
conveniente, siempre que no sean contrarios a
las leyes, a la moral ni al orden pblico.

Y a este respecto, conviene destacar que para
la vlida existencia del contrato no se precisa que
conste por escrito, pues ste se perfecciona por
el consentimiento de las partes como expresin
de su voluntad de contratar. Tampoco es necesa-
rio que tal voluntad aparezca de forma expresa,
bastando que sea tcita cuando el sujeto, an sin
exteriorizar de modo directo su querer mediante
la palabra escrita u oral, adopta una determinada
conducta que hace presuponer el consentimiento
por una deduccin razonable basada en los usos
sociales y
del trfco,
que ha de
ser valo-
rada como
expr esi n
de voluntad
interna. De
ah que la
exi st enci a
del contrato pueda incluso desprenderse de una
declaracin de voluntad emitida indirectamente
cuando sta resulta terminante, clara e inequvo-
ca, reveladora de la intencin de crear, modifcar
o extinguir algn derecho.
Pero no necesariamente el consentimiento
tcito puede deducirse del simple conocimiento,
ni el silencio supone genricamente una
declaracin de voluntad, debiendo valorarse los
hechos concretos para decidir si una determinada
conducta cabe ser apreciada como manifestacin
de una determinada voluntad. Mas, el problema
no est en decidir si dicha conducta puede ser
expresin de consentimiento, sino en determinar
bajo qu condiciones debe aquella ser
interpretada como tcita manifestacin de ese
consentimiento, a cuyo fn tienen trascendencia
las relaciones preexistentes entre las partes,
la conducta o comportamiento de stas y las
circunstancias.

Es decir, como sealan los artculos 1.281
y 1.282 del Cdigo Civil, si los trminos del
contrato son claros y no dejan duda sobre la
intencin de los contratantes se estar al sentido
literal de sus clusulas, salvo que las palabras
parecieren contrarias a la intencin evidente de
los contratantes, en cuyo caso prevalecer sta
83
Alejandro Garca
sobre aqullas. Y para juzgar la intencin de los
contratantes deber atenderse principalmente
a los actos de stos, coetneos y posteriores al
contrato.
En defnitiva, los contratos son lo que son y su
califcacin no depende de las denominaciones
que le hayan dado los contratantes, pues para la
califcacin habr de estarse al contenido real de
conformidad con el contenido obligacional pactado
con prevalencia de la intencin de las mismas
sobre el sentido gramatical de las palabras, al
tener carcter relevante el verdadero fn jurdico
que los contratantes pretendan alcanzar con el
contrato. (Sentencia del Tribunal Supremo, de 18
de septiembre de 2.006 (Rj 2006/6362).
EL CONTRATO DE MANTENIMIENTO.
NATURALEZA JURDICA
En el contrato de mantenimiento, la gestin
de las operaciones y cuidados necesarios para
que los equipos e instalaciones de una empresa
puedan seguir funcionando adecuadamente las
lleva a cabo un contratista ajeno la empresa. Se
trata, en defnitiva, de un contrato por el que una
de las partes se obliga a ejecutar una obra
o a prestar a la otra un servicio por un
precio cierto, lo que el Cdigo Civil
defne en su artculo 1.544 como
arrendamiento de obras o servicios.
En este precepto se recogen pues dos
tipos de contratos, el de arrendamiento
de obra y el de servicios, que a su vez
se distinguen, entre otras carac-
tersticas, por su fnalidad: as, en
el arrendamiento de obra, la prestacin va diri-
gida a la obtencin
de un resultado, sin
que baste o sea su-
fciente que el servi-
cio sea el adecuado
y correcto si no se
logra el resultado
comprometido (el
caso de la obra de
construccin, donde
se cobra por ejecu-
tarla materialmen-
te), mientras que en
el arrendamiento de
servicios, el contra-
tista no se obliga a
que su actuacin tenga xito, sino a realizarla de
forma correcta independientemente del resultado
(el mdico o el abogado tienen derecho a percibir
sus honorarios al margen de que sane el enfermo
o de que el pleito se gane).

Pese a la aparente claridad de la distincin,
el contrato de mantenimiento industrial no puede
incluirse a priori en una u otra modalidad de
arrendamiento. Para ello ser determinante la
voluntad de las partes, de la que depender el
rgimen de los derechos y obligaciones que
vincule a las partes.

En el arrendamiento de
servicios (donde, como
se ha dicho, el contratista
solamente se obliga a la
prestacin de una actividad,
no a la consecucin de un
resultado), cabe distinguir entre aquellos en
que solo se prestan los servicios cuando son
requeridos, y donde el contratista cobra por los
trabajos que el cliente le encarga en funcin del
tiempo de trabajo y, en su caso, los materiales
que utiliza, de aquellos contratos a precio cerrado
en los que, por un precio determinado y fjo, se
incluyen una serie de trabajos, unas veces
bien determinados y otras veces
sin determinar con exactitud (es
el caso de contratos en el que se incluye el
mantenimiento preventivo de un
sistema o de una instalacin
junto con todo el mantenimiento
correctivo que pueda surgir).

La caracterstica comn de estos
contratos es que el contratista no se implica en el
rendimiento de las instalaciones o en la capacidad
de produccin de una planta, aunque lgicamente
deba desplegar los medios adecuados para
prestar el servicio dentro de los parmetros de
la diligencia debida en el cumplimiento de las
obligaciones, que ser la que exija la naturaleza
de la obligacin y corresponda a las circunstancias
de las personas, del tiempo y del lugar.
Por su parte, ser arrendamiento de obra
cuando la actividad contratada va destinada,
por ejemplo, a la conservacin de una planta
industrial con el equipo, los edifcios, los servicios
y las instalaciones en condiciones de cumplir con
la funcin para la cual fueron proyectados con la
capacidad y la calidad especifcadas, pudiendo
84
Alejandro Garca
ser utilizados en condiciones de seguridad y
economa de acuerdo a un nivel de ocupacin y a un
programa de uso defnidos por los requerimientos
de produccin. Este parece ser el caso a que se
refere el Tribunal Supremo, en su Sentencia n
787/2003, de 21 de julio (RJ 2003\5145).: las
relaciones contractuales litigiosas constituyen
un contrato de arrendamiento de obra ya que
ambas partes reconocen como perseguidos unos
concretos resultados permanentes al margen
de la prestacin en s, es decir, una mejora,
en sentido lato, de los equipos, sistemas y
aplicacin en conjunto del contratante ECC en
orden a obtener una mayor seguridad, rapidez e
intercomunicacin departamental
En el arrendamiento de obra, no solo se
contrata y retribuye la simple dedicacin de
esfuerzos y tiempo, sino que lo que se pretende
es, por ejemplo, la realizacin e implantacin de un
sistema en condiciones pactadas de operatividad
para determinados cometidos o reas que
interesan al cliente, y que por ello paga, cualquiera
que sean los trminos y denominaciones que se
utilicen en el texto contractual.
LA IMPORTANCIA DE LA DISTINCIN

De la naturaleza del contrato de mantenimiento
industrial radica en que de ello depende el alcance
del vnculo contractual. Establecer si el contrato
de mantenimiento es de obra o de servicios
adquiere relevancia a la hora de delimitar el
contenido de las obligaciones y determinar su
cumplimiento por las partes. Segn se concepte
el contrato de mantenimiento, de ello resultar el
alcance de las obligaciones del contratista, ya sea
prestar el servicio, ya sea alcanzar el resultado
convenido y, por ende, el correlativo deber de la
empresa de pagar el precio pactado, as como las
consecuencias jurdicas derivadas de la eventual
resolucin unilateral del contrato.
Y comoquiera que la califcacin que se haga
del contrato se derivar, no de su denominacin
sino de su contenido real, en los casos en que
sus trminos no se presenten con la sufciente
precisin y claridad y resulten disconformes con
la voluntad de las partes, deber estarse a su
intencin, lo que, en ocasiones requiere indagar
en los acuerdos alcanzados entre ellas, labor
interpretativa que no siempre resulta pacfca.
Como muestra de la confictividad que plantea
esta cuestin, recogemos en extracto algunas
sentencias que entran a analizar los actos de las
partes para determinar la verdadera naturaleza
del contrato:
* La sentencia de 30 de septiembre de 2002
(JUR 2003, 80160) de la Seccin 6 de la
Audiencia Provincial de Sevilla se inclina
a considerar, tras el examen y valoracin
de lo actuado, que no se trataba, como
se manifestaba en la demanda, de un
contrato de arrendamiento de servicios,
en el que se prestaran estos al margen de
la venta de los equipos informticos y con
total desconexin respecto de esta, sino
de un contrato de arrendamiento de obra
con aportacin de materiales, en el que lo
comprometido, ms que la prestacin de
unos servicios, era la realizacin de un
resultado concreto.
* La sentencia de 21 de octubre de 2003
(JUR 2003, 259742) de la AP de Lleida,
estim el recurso de la actora al considerar
que las relaciones jurdicas existentes
entre las partes son las propias de un
arrendamiento de obra pues no se trata
de una simple compraventa sino que se
trata de la instalacin de un programa
de gestin (...). Resulta as que la parte
demandada, (), no se comprometi
solamente a la entrega del programa
a cambio de un precio cierto, sino que
asume una obligacin de resultado porque
lo esencial es la total actividad consistente
en la instalacin y puesta en marcha
del programa informtico para poder
destinarlo al fn pretendido....
* La sentencia de 25 de junio de 2004 (JUR
2004, 220232) de la Seccin 17 de la AP de
Barcelona, segn la cual, debe afrmarse,
como ya tuvo ocasin de pronunciarse
esta Sala en Sentencia dictada en el rollo
nmero 568/2003, que estamos ante un
contrato de arrendamiento de obra y no
de servicios pues lo que se oferta no es la
realizacin de un determinado nmero de
horas de consultora o de programacin
de determinados programas, sino la
efectiva implantacin en la empresa de
una determinada aplicacin informtica
atendidos los requerimientos que como
anexo quedan unidos al contrato, de una
determinada aplicacin informtica para
85
Alejandro Garca
de este modo hacerla ms operativa y
mejorar sus instalaciones informticas
adecundolas a las nuevas necesidades
de la mercantil.

* La Sentencia de 15 de octubre de 2004
(JUR 2004, 295403) de la Seccin 3
de la AP de Cantabria, que coincide
con el recurrente en que nos hallamos
ante un contrato de arrendamiento ms
cercano al de obra que al de servicios.
No se contrata el trabajo, el esfuerzo que
pueda realizar aquel a quien se efecta
el encargo sino que ste queda obligado
a entregar a la contraparte un programa
informtico adaptado a lo solicitado, que
sirva a los fnes pactados. Lo que se
exige es un resultado, es decir, no slo
que tal programacin se lleve a cabo sino
tambin que funcione adecuadamente
para la gestin de la empresa a la que se
destina (SAP Valencia, sec. 7, 4-4-2003),
no se compromete la prestacin de una
mera actividad de asesoramiento aislado,
sino el resultado de esa misma actividad
ajustado a las instrucciones recibidas del
comitente.
CONCLUSIN
EL CONTRATO DE MANTENIMIENTO:
ENTRE EL ARRENDAMIENTO DE OBRAS Y
EL DE SERVICIOS

Cierto sector de la doctrina jurisprudencial
opta por considerar este tipo de contratos como
un arrendamiento mixto
de obra y de servicios.
Se sostiene en
defensa de tal
i nt er pr et aci n
que, sin dejar de ser
una obligacin de
medios, el contrato
de mantenimiento
se asemeja mucho a una obligacin de resultados
de modo que, aunque no se le pueda exigir al
contratista que garantice la produccin, pues
esto es algo que no puede garantizar quien se
limita a procurar el buen funcionamiento de la
maquinaria e instalaciones de la empresa, s
que cabe exigirle el empleo de unos medios que
prevengan, por ejemplo, las averas, y desde
luego dicha exigencia pasa tambin porque el
material empleado sea el ms conveniente para
garantizar aquel objetivo.
En todo caso, el tipo de contrato que va ga-
nando terreno poco a poco en determinados m-
bitos industriales reviste un innegable matiz de
contrato de resultado o de obra por las ventajas
que presenta. Son contratos en los que toda la
responsabilidad en la explotacin tcnica de la
planta corresponde al contratista, reservndose el
cliente nicamente la explotacin comercial. Sue-
len ser contratos tipo win-to-win, es decir, tratan
de ligar los resultados de contratista y cliente, de
manera que si el cliente pierde dinero, el contra-
tista tambin, y si por el contrario el cliente gana
dinero, el contratista tambin lo hace. El contra-
tista puede aumentar sus benefcios aumentando
la disponibilidad y el rendimiento de las instala-
ciones, e incluso, puede aumentar sus benefcios
aumentando sus gastos (invirtiendo
en mejoras, haciendo
repara- ciones ms
fables, contratando a p e r s o n a l
altamente cualifcado, etc). Por
otra parte, permite a la e m p r e s a
pactar el importe del servicio que
le prestar el contratista y as co-
nocer de antema- no sus
costes de explo- t aci n,
al tiempo que le libera
del empleo de su
propio personal, que
puede conve- nirle no
solo por una c u e s -
tin de costes, sino por la difcultad que conlleva
la regulacin del personal de las tareas de man-
tenimiento, que en ocasiones pueden requerir ho-
rarios superiores a la jornada laboral de la empre-
sa, segn las circunstancias o las caractersticas
de las operaciones, lo que evita tambin acudir
a aumentos y disminuciones de plantilla, depen-
diendo de los trabajos a realizar, lo que le permite
una importante fexibilidad en la gestin de sus
recursos humanos.
La ventaja indudable de este tipo de contrato
es que los intereses del contratista y del cliente
coinciden, y lo que afecta a uno (para bien o para
mal) afecta al otro.
86
La Endoscopia. El Mantenimiento Efcaz para el Siglo XXI.
Thomas Delfs
La Endoscopia.
El Mantenimiento Efcaz
para el Siglo XXI
Thomas Delfs
Sales Coordinator Spain/Portugal
Karl Storz
L
a revisin de superfcies y la deteccin
de defectos (astillas, rebarbas,
grietas, fsuras y obstrucciones) es un
tema esencial en el mantenimiento
tanto como los controles de calidad
de cualquier tipo. Para el anlisis de dichas
superfcies normalmente se usa el mtodo del
perflmetro 3D, el interfermetro de luz blanca, o
bien, slo un microscopio.
Pero qu pasa si la superfcie que hay que
inspeccionar se encuentra dentro de un hueco,
de una cavidad o de un taladro?
Para este tipo de revisin la mejor tcnica, sin
duda, es la Endoscopia.
Desde que en 1945 el Sr. Karl Storz empez
a fabricar instrumentos para los otorrinos, han
pasado ms de 60 aos. Con su idea revolucionaria
y con ms de 400 patentes, el fundador de la
empresa ha escrito un captulo importante de la
medicina, as como tambin de la revisin tcnica
en general: con luz de una fuente exterior y, a
travs de un tubo endoscpico, fnalmente era
posible ver dentro del cuerpo humano imgenes
en color, brillantes y luminosas; se pas a
disponer de hallazgos objetivos, en lugar de
meras suposiciones o sospechas.
Donde al principio la revisin visual mdica era
el objetivo, hoy en da, se ha sumado en el sector
industrial tcnico, la documentacin, el control
de desgaste, la deteccin previa de daos, el
diagnstico de errores y la medicin de defectos.
En la actualidad, existen sistemas de inspeccin
endoscpica de diversas versiones que se usan,
por ejemplo, en el sector aeronutico, para la
revisin de turbinas, motores de mbolo, alas,
cmaras de combustin, compresores, laves y
clulas.
En estos casos, las inspecciones endoscpicas
reducen drsticamente los costes de revisin y
mantenimiento.
ENDOSCOPIA INDUSTRIAL
Aparte de su utilizacin en el sector aeronutico,
los endoscopios industriales se utilizan hoy en
da, en laboratorios y en los departamentos
de investigacin y desarrollo, para el control de
motores de combustin, cajas de engranajes,
rodamientos, tuberas y en la construccin.
Tambin se dan numerosas posibilidades de
aplicacin en el rea de control de calidad.
No existe ningn sector tcnico en el que la
endoscopia no pueda facilitar una informacin
rpida, econmica y objetiva sobre el estado
interior de un mecanismo objeto, sin necesidad
de desmontarlo o romperlo.
Los videoscopios, en combinacin con unidades
de documentacin digital y multifuncional,
representan la nueva generacin de los
Realizacin de videoscopia.
87
Thomas Delfs
sistemas endoscpicos. Los videoendoscopios
fexibles con defexin proporcionan, gracias a
un videochip integrado, imgenes de excelente
calidad, que se pueden grabar, reproducir y
procesar fcilmente. La ltima generacin de
videoscopios con medicin de lser multipunto
permite, adems, una medicin en 3D del espacio
a explorar. Mediante estos endocopios se pueden
determinar distancias y medidas, que hasta hoy
en da, slo se han podido calcular de una forma
aproximada.
Como ya se ha dicho, la gran ventaja de la
endoscopia reside en que convierte las meras
suposiciones en hallazgos objetivos. Los distintos
tipos de endoscopios facilitan la obtencin de
imgenes, que permiten al observador competente
hacerse una impresin rpida y certera. Las
cavidades de difcil acceso se pueden visualizar
fcilmente.
En este aspecto, es muy importante la buena
calidad del endoscopio, en lo que se refere a
defnicin, fdelidad cromtica y luminosidad, para
obtener buenos resultados en el diagnstico.
Hoy en da se ofrecen para los campos de
aplicacin industrial: endoscopios, fuentes de luz,
documentacin y los accesorios adecuados.
Aeronutica.
Si en los inicios slo era posible un control
visual, en la actualidad han pasado a un primer
plano tanto la documentacin como la medicin de
defectos. Existen sistemas muy sofsticados que
ofrecen una base adecuada para inspecciones
muy exactas. Especialmente en la aviacin, el
desmontaje de motores, turbinas y estructuras
es extremadamente costoso, por lo que el tiempo
de amortizacin de los equipos de endoscopia es
consecuentemente corto y rentable.
Transporte y automocin.
El examen de automviles mediante
endoscopios se ha convertido entretanto en
un mtodo estndar. Los controles visuales en
vehculos son posibles, sin necesidad de trabajos
de desmontaje, largos y costosos.
Energa.
Las instalaciones en el sector energtico, y
de forma particular las instalaciones en centrales
elctricas, deben ser controladas regularmente,
ya que en este sector los controles y desmontajes
llevan consigo implcitos costes muy elevados.
ltimamente adems el sector de las energas
renovables, en especial la elica, con su ubicacin
habitualmente lejana y de difcil acceso, requiere
un mantenimiento rpido, sencillo y efcaz.
La posibilidad de utilizar endoscopios resulta
imprescindible.
Control de Calidad.
Total Quality Management es el estndar que
hoy en da es decisivo para la competencia a nivel
mundial. Desde la inspeccin de taladros de alta
precisin en bombas de gasleo, hasta el control
visual de soldaduras en placas electrnicas,
la industria genera un profundo campo de
aplicaciones donde, solo mediante los sistemas
Imgenes interior turbina aviacin.
88
Thomas Delfs
endoscpicos, se consigue este alto estndar
para el control de calidad.
Construccin.
La construccin se debe someter cada
vez a ms altas exigencias de seguridad. Las
posibilidades de la endoscopia industrial se
pueden aprovechar, de manera ptima, para
realizar inspecciones exhaustivas en la bsqueda
de daos en edifcios.
CARACTERSTICAS DE LOS ENDOSCOPIOS
El endoscopio se compone, esencialmente, de
un sistema ptico, la mecnica que comprende
este sistema y lo protege de los infujos exteriores,
as como de un sistema conductor de luz para
iluminar la cavidad a observar.
El sistema ptico se compone de:
- Objetivo.
- Sistema de inversin.
- Ocular.
El objetivo proyecta una imagen real hasta el
primer plano intermedio, desde donde el sistema
inversor la transmite en varias etapas al ltimo
plano intermedio. El ocular proyecta entonces
una imagen virtual, que se puede observar a
simple vista o que se puede reproducir en un
nuevo plano, mediante un objetivo de cmara.

El dimetro de los boroscopios o endoscopios
rgidos oscila entre 1,6 y 10 mm, utilizando
sistemas de lentes. Para casos especiales
de aplicaciones, se ofrecen instrumentos con
longitudes tiles o de trabajo de hasta 1,5 m o
ms.
Direccin visual.
Los endoscopios ofrecen diferentes direcciones
visuales, con distintos ngulos visuales. Segn el
tipo de construccin ptica, con un boroscopio
se puede visualizar doblando las esquinas o
incluso hacia atrs (retro visin).
La direccin visual describe el ngulo, visto
desde la vaina del boroscopio, con el que el
observador contempla el espacio a examinar.
ngulo visual.
Otro factor complementario con la direccin
visual es el ngulo de imagen, tambin
denominado como ngulo de campo visual o de
abertura. El ngulo visual es la medida para el
encuadre visible y se indica, as mismo, en grados.
Con este valor se establece si el endoscopio
utilizado es un instrumento normal, gran angular
o se trata de una tele-ptica.
Campo visual.
A menudo se plantea la pregunta sobre el
tamao que tiene el objeto observado mediante
el endoscopio. Debe tenerse en cuenta que, al
contrario que los microscopios, los endoscopios
no disponen de ningn factor fjo de aumento. El
aumento mediante el endoscopio depende de la
distancia de la lente frontal al objeto observado.
Normalmente se utilizan diagramas, con los
cuales, mediante la distancia conocida, se puede
establecer el aumento.
Relaciones.
Las caractersticas de un endoscopio no se
pueden observar y representar por separado,
Endoscopio rgido con sistema de lentes de varilla Hopkins.
Seleccin de direcciones visuales
de boroscopios KARL STORZ.
89
Thomas Delfs
debido a razones de fsica ptica, pues se
relacionan entre s.
De esa manera, modifcaciones en alguna
de las caractersticas, como por ejemplo nitidez,
luminosidad o aumento, acarrean inevitablemente
cambios en el resto de las caractersticas.
Mayor luminosidad.
- Menor nitidez debido a la mayor potencia del
sistema inversor, con igual aumento o mayor
nitidez, pero menor aumento debido a la
reduccin del ocular.
Mayor nitidez.
- Menor luminosidad debido a la menor potencia
del sistema inversor, con igual aumento o mayor
luminosidad, pero menor aumento debido a la
reduccin ocular.
- Mayor aumento y resolucin mediante una
distancia de trabajo corta, por lo dems: menor
aumento con menor nitidez.
Tambin la distorsin es, por regla general,
poco infuenciable, y la calidad de la imagen, es
decir, la defnicin y el contraste, est sometida a
lmites tericos.
Mayor ngulo visual.
-Mayor distorsin.
Mayor aumento.
-Menor nitidez, menor luminosidad.
Condiciones para la validez de las
observaciones arriba indicadas, es que no
se modifquen las dimensiones externas del
endoscopio.
FLEXOSCOPIOS
Cuando el espacio a examinar slo es
accesible a travs de un camino sinuoso, se
utilizan endoscopios fexibles, que se les llaman
Flexoscopios.
Como en el caso de un endoscopio rgido,
se necesita tambin un sistema ptico para la
transmisin de imgenes, para que el observador
pueda efectuar el examen visual. Se debe instalar
en la parte central un tubo que sea fexible, para
poder acceder a la regin de la exploracin y que
sea capaz de transferir la imagen.
Lgicamente, en este tubo no se puede instalar
ningn sistema de lentes. Por ello, se utiliza otro
principio ptico. Se trata de un sistema conductor
de imgenes que utiliza delgadas fbras de vidrio,
paralelas. Las fbras de vidrio transmiten la
imagen del objetivo al ocular. Segn el tipo, el haz
de fbras de vidrio utilizado, tambin denominado
haz conductor de imgenes, puede constar de
ms de 100.000 fbras individuales. El dimetro
de una de estas fbras es mucho menor que la de
un cabello humano (80 micras).
Cada fbra est compuesta por dos capas de
vidrio diferentes: el ncleo y la corteza. El ndice
de refraccin de la corteza es menor que la del
ncleo y, por tanto, todos los rayos de luz se
refejan completamente en la frontera de ambos.
Ello hace posible la transmisin de imgenes en
forma de puntos individuales.
La resolucin de un endoscopio fexible, y con
ello el reconocimiento de los detalles del sector
de exploracin, depende del nmero, densidad
y calidad de las fbras que componen el haz
conductor de imgenes.
El diagrama muestra el factor de aumento V como
funcin de la distancia S para dos casos tpicos:
a = ngulo de campo visual 67
b = ngulo de campo visual 45
La distancia igual al factor de aumento 1 se llama
distancia neutral.
En distancias cercanas aumenta el objeto, en
distancias lejanas disminuye el objeto.
El factor de aumento es inversamente proporcio-
nal a la distancia: en distancia media, el aumento
es doble y a la inversa.
90
Thomas Delfs
VIDEOSCOPIOS
A diferencia de los fexoscopios, la transmisin
de imgenes se realiza mediante un video chip
que se encuentra integrado en el extremo distal
de la vaina fexible, con el que se puede registrar
la imagen de exploracin. La seal de video se
transmite a un monitor. Es necesario no slo el
videoscopio en s, sino tambin una unidad de
control, para el procesado de la seal de vdeo y
un monitor para su edicin.
La ventaja de los videoscopios es, en
comparacin con los endoscopios fexibles,
claramente mejor en cuanto a resolucin se
refere.
En general, los videoscopios con dimetros
entre 3,8 mm y 8 mm, y longitudes entre 1 m y 10
m, cubren todas las necesidades de inspecciones
endoscpicas.
Las siguientes imgenes representan casos
tpicos del uso de la endoscopia.
Representacin
esquemtica:
transmisin de una
imagen mediante
un haz de fbras de
vidrio.
CONCLUSIN
La endoscopia, hoy en da, es un excelente instrumento tanto para el mantenimiento como para el control
de calidad; que puede reducir drsticamente los tiempos de inspeccin y, as, ayudar en la optimizacin
de los procesos y en la mejora de la efcacia, elementos indispensables para los requerimientos de la
competencia en los campos de la globalizacin de siglo XXI.
Taladro con rebarbas.
Control de rosca.
Taladro con fallo.
Fisura en un lave de una turbina.
Control de cordn de soldadura.
Medicin en superfcie
de lnea hasta punto.
91
Alberto Gonzlez Plasencia
Bodegas Stratvs: Innovacin y Tecnologa
Bodegas
Stratvs:
Innovacin y Tecnologa
Director-Enlogo
Bodegas Stratvs
I
nnovar desde la tradicin, colaborar con
el desarrollo del turismo sostenible y la
gastronoma canaria, mejorar la calidad
de los vinos y preservar la tradicin
vitivincola de Lanzarote desde el respeto
al medio ambiente, son los objetivos principales
con los que nace Bodegas Stratvs.
Inaugurada el 2 de mayo del 2008, la bodega
est ubicada en el Barranco Del Obispo, La
Geria, un lugar natural protegido perteneciente
al trmino municipal de Yaiza, justo en el lmite
con el rido Parque Nacional del Timanfaya -
Lanzarote.
Su propietario, el empresario canario D. Juan
Francisco Rosa ha invertido aproximadamente
20 millones de euros en un proyecto que
pretende colocar a Lanzarote en la vanguardia
del enoturismo Internacional.
92
Con una capacidad aproximada de un milln de
litros, sus instalaciones han sido minuciosamente
diseadas y cuentan con la ltima y ms
moderna tecnologa existente en la industria
agroalimentaria. Estas instalaciones, con ms de
2.500 m
2
para la vinifcacin se han construido en
el subsuelo, conservando la topografa original del
barranco y quedando integrada armnicamente
en el entorno.
Para su edifcacin, se han utilizado materiales
del entorno con escaso impacto visual, como
la piedra volcnica, el hierro y la madera. Solo
es visible a su paso la antigua casa que se ha
conservado y restaurado para convertirla en el
lugar de recepcin del visitante. Se ha cubierto de
tierra y picn y se han plantado vias. Se cultivan
cepas de vias de pie franco de ms de 150 aos
de antigedad, en los alrededores de la bodega,
en huecos excavados en las cenizas volcnicas
conocidos como Gerias, que protegen al cultivo
del fuerte viento reinante. Estas cenizas que
cubren el suelo recogen por la noche la humedad
de los vientos alisios a modo de esponja y la
aportan al cultivo, haciendo posible una viticultura
en una tierra hostil y seca que se encuentra a tan
solo 200 km de las costas del desierto del Shara.
Esta bodega subterrnea es en s, como
expresa su nombre, un estrato del terreno bajo la
escoria centenaria, en cuyas paredes se aprecian
los diferentes estratos que han dado forma a
la isla de Lanzarote a lo largo de sus mltiples
erupciones volcnicas (caracolas, huevos de
pardelas, lapas, burgaos, y hasta nidos de
langosta africana han quedado atrapados en las
paredes dejando huella intacta del pasado).
APUESTA POR INTALACIONES Y
TECNOLOGA DE LTIMA GENERACIN
La integracin con el entorno donde se
ubica, se combina con la apuesta por unas
instalaciones que son de ltima generacin,
tales como: un sistema nico de enocontrol por
ordenador, depsitos de los llamados Ganimede
de remontados automticos, las ltimas tcnicas
de microoxigenacin con difusores de cermica,
el uso del nitrgeno como elemento protector
de la oxidacin de los vinos, cmaras de fro
para preservar los aromas de la uva, fltros
de smosis inversa para purifcar los mostos,
fltros centrfugos y tangenciales que no daan
la calidad de los vinos, prensa con nitrgeno
neumtica, sofsticadas tcnicas analticas de
laboratorio, bombas peristlticas que funcionan
como un corazn humano, y un moderno sistema
de embotellado.
De todos estos sistemas, resulta interesante
analizar con ms detalles los siguientes:
Dispone de un Sistema de Enocontrol por
Ordenador, a travs del cual se supervisa y se
controla el sistema. Las tareas del ordenador
son las de visualizacin, control de la instalacin
e impresin de informes de produccin. Una
vez que le llegan los datos de la instalacin,
en tiempo real, realiza dos tipos de funciones
fundamentales:
Visualizacin: El sistema recoge los datos
provenientes de la instalacin y los visualiza
en tiempo real.
93
Control: A partir de los datos que llegan de
la instalacin, o ante peticin del operador,
el sistema reacciona enviando las rdenes
oportunas a la instalacin para mantener la
temperatura ideal de los tanques, que es el
objetivo del sistema.
En la pantalla del ordenador se visualiza un
sinptico general de la instalacin en grfcos
de alta defnicin y, a partir de ste, se accede
a las diferentes partes de la instalacin (cada
uno de los tanques, la planta de fro y la de calor)
donde se visualizan todos los datos de esa parte
especfca. Hay una pantalla donde se recogen
todas las posibles alarmas que hay, cambios de
estado de los elementos que dispongan de seal,
as como las rdenes realizadas por el ordenador
a la instalacin. Esta pantalla es de tipo histrico,
pudindose consultar hacia atrs en el tiempo
todas las alarmas anteriores a la fecha/hora
actual. De igual manera, cualquier alarma o
cambio de estado de alguna seal se escribe en
la impresora al mismo tiempo que se produce.
Para el seguimiento de las fermentaciones se
visualiza, en el sinptico de cada tanque, la curva
real y terica de tiempo-temperatura que est
siguiendo el tanque.
El control sobre la instalacin se realiza
basndose en curvas parametrizables por
el ordenador. Al entrar un nuevo tanque en
fermentacin, el operador elige a qu curva
(previamente parametrizada) de tiempo-
temperatura desea que se ajuste el tanque. El
sistema, en funcin de la temperatura real del
depsito, el tiempo que lleva de fermentacin y
la temperatura terica que debe tener, manda las
rdenes de apertura o cierre a las electrovlvulas
para que la curva de la temperatura real se ajuste
a la curva terica. El ordenador es capaz de tener
almacenadas hasta 100 curvas tericas distintas
de fermentacin.
Los informes de produccin se obtienen por
peticin del operador y consisten en la curva real
que sigue el tanque junto a su curva terica. Todos
los datos que se obtienen de una fermentacin
se guardan en fcheros en el disco duro. Estos
fcheros son histricos y pueden consultarse e
imprimirse en cualquier momento.
Una importante innovacin son los Depsitos
Ganimede de Remontados Automticos.
Este sistema tiene la capacidad de realizar
naturalmente la maceracin y la fermentacin, con
una tecnologa que se adapta a las caractersticas
de la uva y a los numerosos matices de los
procesos de vinifcacin.
Durante el proceso de fermentacin se
producen grandes cantidades de anhdrido
carbnico: alrededor de unos 40 50 litros
de gas por cada litro de mosto. Esta cantidad
representa un enorme potencial energtico que,
hasta ahora, ha sido descuidado. Sin embargo,
si se acumula apropiadamente, se puede utilizar
94
sucesivamente en benefcio propio. A travs de
una tecnologa esencial y efcaz, como es el uso
del Bypass de Ganimede, se puede realizar el
aprovechamiento del enorme bombardamento de
anhdrido carbnico, que se ha producido por la
fermentacin de las masas superfciales de orujo.
Ventajas de este sistema:
1- Ahorro absoluto: no utiliza energa elctrica y
reduce el nmero de empleados.
2- Mxima sencillez: efecta una mezcla
continua de los orujos sin utilizar bombas u
otros aparatos mecnicos.
3- Gran versatibilidad: ofrece al enlogo ms
posibilidades de eleccin de operaciones
que permiten administrar y personalizar todo
el proceso.
4- Control de calidad: permite una ptima
lixiviacin de los orujos y la extraccin de las
pepitas.
5- Favorece la mezcla homognea del producto.
6- Velocidad de extraccin: ptima cesin natural
de las sustancias extractas y colorantes.
7- Valerse de gas exterior: todas las fases
pueden ser obtenidas tambin en falta
de fermentacin alcohlica. Es sufciente
introducir gas exterior (CO2, N2, aire) para
obtener las condiciones de trabajo. Tambin,
en fermentacin, se puede introducir aire
para ayudar a las levaduras y favorecer la
fjacin de las materias colorantes.
8- El sistema Ganimede puede ser dotado
de: fondo cnico, fondo inclinado, fondo
autovaciante.
9- Mltiples usos: posibilidad de empleo como
depsito de almacenaje sin necesidad de
cambio alguno.
En el uso del nitrgeno como elemento
protector de la oxidacin de los vinos, destacan
los Generadores de Nitrgeno, que estn
basados en la tecnologa PSA (tecnologa
reconocida actualmente como la ms fable para
la separacin del aire). Utiliza la capacidad de los
tamices de carbn activo (CMS Carbon Molecular
Sieve) para absorber oxgeno del aire ambiente
y producir nitrgeno con una pureza de hasta el
99.9995%. Adems, debido a su diseo modular,
puede producir nitrgeno en caudales incluso
superior a cien metros cbicos por hora.
Estos sistemas PSA comprenden un doble
lecho de tamiz molecular (CMS). Cada lecho
est contenido en una o ms columnas. El aire
comprimido, fltrado para quitar polvo y humedad,
es introducido en la base del primer lecho de
tamiz molecular y se difunde a travs del CMS.
El oxgeno y otros gases presentes en el aire son
atrapados, mientras el nitrgeno pasa a travs
del lecho y se almacena en un depsito. Antes de
la saturacin, el lecho activo es despresurizado
permitiendo que los gases atrapados puedan
escapar a la atmsfera y el lecho es regenerado.
El proceso contina cclica e indefnidamente.
El tamiz se auto-regenera constantemente
siguiendo un ciclo de absorcin-desorcin. Para
aplicaciones especiales pueden ir equipados
con un reactor cataltico que reduce los niveles
de hidrocarburos a menos de 0,1 ppm (incluido
metano).
En cuanto a las ventajas del uso de estos
generadores, podemos enumerar algunas:
Seguridad: empleando un generador se evita
la manipulacin y almacenamiento de botellas
de gas a alta presin y reduce los riesgos
laborales asociados.
Independencia: son completamente autno-
mos, con comprensor oil-free incluido.
Economa: la produccin de aire puro
es proporcional al consumo, gracias a la
intervencin del modo stand-by cuando la
demanda disminuye.
Mantenimiento reducido: Sin partes sujetas a
desgaste, no requieren prcticamente ningn
mantenimiento (tan solo el tiempo para sustituir
dos fltros).
Utilizacin de Filtros de smosis Inversa
para purifcar los mostos, fltros centrfugos y
tangenciales que no daan la calidad de los vinos.
La smosis inversa es el proceso por excelencia
entre los tratamientos del agua en medicina,
en la industria textil, alimentaria, farmacutica,
95
Concentrador de mostos.
cosmtica, etc., as como en la desalacin y
potabilizacin del agua.
Los procesos de separacin a membrana
pertenecen a la amplia categora de las
operaciones de fltracin y se caracterizan por la
presencia de una barrera, la membrana, capaz de
separar selectivamente los componentes de una
solucin, por medio de la aplicacin de energa
de presin.
Las sustancias de tamao ms pequeo del
polvo de la membrana, la atraviesan como:
Permeado. Esto se constituye por el agua que
atraviesa la superfcie activa de la membrana
y contiene solamente pequeas cantidades de
sales.
Concentrado. Constituido principalmente
por sales con partculas de coloides, fases
dispersas y otras especies qumicas que
son demasiado grandes para pasar por la
membrana.
Los procesos a membrana se han consolidado
en la potabilizacin, desalacin y en general
en la purifcacin, de aguas superfciales y
de proceso; pero tambin son numerosas las
aplicaciones industriales para la concentracin
y la recuperacin de sustancias de valor (ej.
concentracin del mosto y clarifcacin del vino
en el sector enolgico).
Estos procesos se basan en la fltracin del
fuido en fujo tangencial a la superfcie de la
membrana, manteniendo durante mucho tiempo
una cantidad de permeado constante y, en
consecuencia, una vida operativa de la membrana
ms larga.
96
Filtros centrfugos. Tangencial.
Prensa.
NOTA
La bodega se ha convertido en un lugar de ocio y cultura ms all del trabajo y el comercio. Su
moderna sala de catas, inaugurada por el prestigioso periodista Jose Pen, sus restaurantes: La
Terraza grill y Restaurante el Obispo, la posibilidad de visitar todas las instalaciones mediante un
proyecto de dinamizacin en el que se facilita al visitante la comprensin de todo el proceso vitivincola
con una visita guiada por las vias y por el interior de la bodega, y el maravilloso paisaje de la Geria
hacen, de este enclave nico, una parada obligada para todo aquel que visita Lanzarote.
Los vinos de Stratvs, en toda su gama, son elaboraciones ricas en matices, donde el sol de la isla de
los volcanes y la mineralidad de sus suelos marcan una sugerente tipicidad. La uva, tras una vendimia
manual y selectiva se somete a rigurosos controles de calidad tanto en el viedo como a la entrada a
la bodega.
Refejo de la calidad que se imprime a todo el proceso son los distintos premios obtenidos: mejor
vino de Canarias 2009, mejor imagen del vino canario 2010, mejor moscatel del mundo 2009 y grandes
medallas de oro en Paris, Viena, Madrid, Berln Miami, Israel, son parte de ese gran nmero de
galardones que ao tras ao, desde su comienzo, ha conseguido Stratvs en virtud de la calidad
intrnseca de sus vinos en los ms prestigiosos concursos nacionales e internacionales.
Proyectos del Servicio de Innovacin Tecnolgica
del Cabildo de Gran Canaria
En medio de la coyuntura actual, donde es necesaria la mejora continua de los procesos tecnolgicos
y de gestin, el Cabildo de Gran Canaria, a travs de su Servicio de Innovacin Tecnolgica y Comercio
Exterior, promueve y pone a disposicin de ciudadanos y empresas una serie de actuaciones orientadas a
aumentar y difundir el conocimiento de experiencias innovadoras relacionadas con la isla de Gran Canaria.
Para conseguir una mayor proximidad al ciudadano y a las empresas y una mayor transparencia ad-
ministrativa, se est inmerso en la ejecucin de un proyecto de Implantacin de un Sistema de Gestin de
Expedientes en los municipios de Gran Canaria, con el que se pretende, entre otros objetivos, modernizar
los procesos administrativos, optimizando las relaciones con los ciudadanos, empresas y otras organizacio-
nes, e incrementando la efcacia y reduciendo los costes de gestin para mejorar la calidad de los servicios
que se prestan a dichos actores.
Otra actividad que se est llevando a cabo es la de dotar de zonas WIFI a diferentes centros pblicos
del Cabildo de Gran Canaria y de Ayuntamientos de la isla, de manera que se ofrezca a los usuarios un
nuevo medio de acceso a Internet y as complementar la gama de servicios que ya ofrece cada uno de ellos;
tales como fuentes de informacin bibliogrfcas, servicios electrnicos pblicos, comercio electrnico de
empresas privadas,
Con el objetivo de difundir el trabajo que est realizando el Instituto de Ciencias y Tecnologas Ci-
bernticas (IUCTC) de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, se ha colaborado en la actividad
demostrativa sobre los proyectos de Robtica que dicho Instituto realiz en la Semana de la Ciencia y la
Innovacin en Canarias el da 19 de noviembre pasado.
Tambin se han organizado unas jornadas sobre la INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRE-
SAS CANARIAS A TRAVS DEL COMERCIO EXTERIOR, LA DIRECCIN ESTRATGICA, EL
MARKETING Y LAS TICS APLICADAS A LA GESTIN que se celebraron en las instalaciones de la
Casa de Coln el da 17 de noviembre de 2010.
Dirigida a administraciones pblicas, empresas, profesionales y universitarios, vers sobre las princi-
pales herramientas para competir en el nuevo contexto mundial, as como sobre posibles estrategias comer-
ciales que pudieran ser oportunas para nuestra Comunidad Autnoma. Por sus propsitos y objetivos, estas
herramientas y lneas de actuacin estn en sintona con las comprendidas en el Nuevo Plan Estratgico
para el Desarrollo de Canarias.
Dentro de las continuas actividades de promocin del Software Libre, se encuentra el Gran Canaria
Desktop Summit, congreso internacional que se celebr del 3 al 11 de julio del ao 2009. Dicha cita cont
como sedes con el auditorio Alfredo Krauss y con la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria y reuni
a las principales fundaciones de software libre para escritorio, KDE y GNOME, con el objeto de poder
establecer contacto presencial, constituir tanto relaciones de trabajo como personales y cooperar entre sus
miembros.
Este evento supuso un punto de infexin
en la promocin y desarrollo del software libre
tanto en las islas Canarias como internacional-
mente, superndose los objetivos planteados
inicialmente: xito absoluto en esta edicin
conjunta de las asambleas anuales de las fun-
daciones KDE y GNOME; activacin del soft-
ware libre dentro de las lneas de desarrollo
tecnolgico de Canarias; promocin de la isla
de Gran Canaria como lugar de celebracin de
mbito mundial de grandes eventos tecnolgi-
cos; casi un millar de asistentes (alguno de los
mejores programadores del mundo; empresas como Nokia, Google o Novell; y estudiantes y profesionales
del sector de la informtica).
Otra conferencia enmarcada dentro de esta lnea de actuacin fue la charla El Software Libre y tu
libertad, impartida por Richard Stallman, uno de los padres de este movimiento, en el Saln de Grados
del Edifcio de Informtica y Matemticas de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria el da 9 de
febrero del presente ao.
Como aportacin a favor de un sistema ms igualitario y solidario y de un buen sistema de salud para
todos, hemos colaborado en la organizacin de la conferencia IWEEE, International Workshop on e-Health
in Emerging Economies, la cual se celebr del 10 al 12 de febrero pasado en el Hospital Dr. Negrn.
A pesar de su carcter tcnico, se hizo hincapi en el factor humano y en concienciar de la situacin
en la que viven tantos nios hoy en da, sufriendo malnutricin, diarrea e infecciones pulmonares. El eje
de las ponencias fueron las herramientas que se pueden proporcionar para mejorar la salud y educacin de
los pases en vas de desarrollo, promoviendo el uso del Software Libre como uno de los pilares principales
para crear un entorno sostenible en e-salud y educacin.
A la hora de crear un proyecto con ciertas perspectivas de xito o de con-
siderar los aspectos a tener en cuenta para invertir en un proyecto innovador,
deben identifcarse ciertas claves no siempre fcilmente discernibles. Para
responder a dichos interrogantes y tratar distintos casos de xito se celebraron
el pasado 22 de abril las II Jornadas Iniciador en Las Palmas.
Debido a la creciente necesidad por cuidar su presencia en Internet y
mejorar o consolidar su reputacin online, surge dentro de las empresas la
fgura del Community Manager. Tanto las funciones a desempear, como las
habilidades que debe poseer dicho perfl, fueron algunos de los temas que se
debatieron en las Jornadas Nacionales de AERCO en Canarias celebradas del
18 al 19 del mes de septiembre ltimo.
La fnalidad y el inters de estos proyectos se enmarcan dentro de las
competencias y atribuciones inherentes al Cabildo de Gran Canaria y su com-
promiso con las personas, la diversifcacin de la economa, la de generar
ms oportunidades para todos y promover la cooperacin y solidaridad con
los ms desfavorecidos.
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN
DE EXPEDIENTES ELECTRNICOS
EN LOS MUNICIPIOS DE GRAN CANARIA
Proyecto fnanciado por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio
dentro de la convocatoria de ayudas Accin Estratgica de Telecomunicaciones y
Sociedad de la Informacin. Ao 2008 del Plan Avanza
La e-Administracin:
Una Administracin Pblica ms cercana
y accesible para todos
Veintiocho trmites disponibles a travs
de Internet para ciudadanos y empresas
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DICIEMBRE, 2010

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