Manual de Proyectos (1) Clases Alumnos

Jos Luis Alvarez R.
Manual de proyectos
de desarrollo
bajo el enfoque de gestin
orientada a resultados
Consejo Editorial:
Patricia Rebolledo Kloques
Mara Luisa Preinfalk Fernndez
Bill Fairbairn
Diseo y Artes digitales:
Luisa Garbanzo
327.17
A 473 m
Alvarez Rojas, Jos Luis
Manual de proyectos de desarrollo: bajo el enfoque de
gestin orientada a resultados.
1 ed. San Jos: Horizons, 2009.
134 p.; 9 X 7 pul.
ISBN 978-9968-47-196-1
1. PROYECTOS DE DESARROLLO. 2.COOPERACION
INTERNACIONAL. 3.ELABORACION DE PROYECTOS.
4.MARCO LOGICO. 5.GESTION POR RESULTADOS I.TITULO
Manual de proyect os de desarrol l o baj o el enf oque de gest i n or i ent ada a r esul t ados
iii
NOTA INTRODUCTORIA:
EL POR QU DE ESTE MANUAL
A lo largo de las ltimas dcadas una amplia mayora de los organismos de
cooperacin para el desarrollo, han reconocido que muchos de los esfuerzos en-
caminados a la superacin de las causas de la pobreza, la injusticia y la inequi-
dad, no han alcanzado los resultados que se esperaban. Mltiples experiencias
demostraron que las expectativas creadas, iban mucho ms all de lo verdade-
ramente alcanzado cuando se hablaba de desarrollo.
Si bien, la prctica del desarrollo no es un asunto meramente tcnico, sino que
pasa por la comprensin de las contradicciones en que se sustenta la lgica y
racionalidad del sistema social predominante, desde una perspectiva tcnica es
posible armar que en gran medida el desencanto ante la falta de obtencin de
resultados, obedece a factores como la poca precisin de los esfuerzos de plani-
cacin y a una responsabilidad gerencial ambigua.
Muchos proyectos se caracterizan por una multiplicidad de objetivos y la falta
de relacin entre stos y las actividades que se llevan a cabo. Se carece de un en-
foque metodolgico que asegure la obtencin de resultados en el corto, mediano
y largo plazo y que supere el simplismo caracterstico de la mera sumatoria de
actividades. Muy a menudo, la dimensin de los efectos y los impactos esperados
a partir de una iniciativa de desarrollo es un elemento ausente, generando a su
vez actitudes gerenciales no comprometidas ni vinculadas con transformaciones
que se suponen necesarias para alcanzar desarrollo. Ante la ausencia de metas
claras y frecuentes desacuerdos acerca de lo que busca un proyecto, los evalua-
dores terminan empleando sus propios criterios para determinar los aspectos
positivos y negativos. Los resultados subsecuentes del monitoreo y evaluacin,
por lo tanto, frecuentemente se convierten en causa de mayores desacuerdos
acerca del xito o fracaso, en lugar de contribuir al mejoramiento del proyecto.
De este modo, a pesar de las buenas intenciones, se ha creado un crculo vicioso
entre un discurso de desarrollo carente de instrumentacin lgica y una prctica
de formulacin y ejecucin de proyectos muy ajena a las realidades para las que
stos debieran responder.
iv
Se vuelve necesario solventar estos vacos e incongruencias. Por esta razn, el
presente Manual sobre Gestin de Proyectos se propone el desarrollo de capaci-
dades encaminadas a hacer de esta prctica, un proceso riguroso, pero a la vez
claro y sencillo, al alcance de diferentes actores con inters en la materia.
Para lograr su cometido, a lo largo de los mdulos que lo integran, el texto em-
plea un abordaje metodolgico que pone su nfasis en el pensamiento articulado
que se deriva tanto del Marco Lgico, como de la Gestin Basada en Resultados.
Este enfoque, comulgado por cada vez un mayor nmero de organismos de co-
operacin, agencias de gobierno e instituciones de la sociedad civil, constituye
sin lugar a dudas un cambio cualitativo que apunta en la direccin sealada.
Jos Luis Alvarez R.
v
INDICE DE CONTENIDO
MODULO 1
PROYECTOS DE DESARROLLO:
NOCIONES Y FUNDAMENTOS ____________________________________ 1
OBJETIVOS DEL MODULO # 1 ______________________________________ 3
1. Un marco conceptual para comprender los proyectos de desarrollo 5
1. 1 Qu es un proyecto de desarrollo? ________________________ 5
1.2 Un marco conceptual ____________________________________ 6
2. El Ciclo de Vida del proyecto ___________________________________ 8
2.1 Fase de Programacin ___________________________________ 9
2.2 Fase de Identicacin ___________________________________ 9
2.3 Fase de Diseo y Formulacin ____________________________ 9
2.4 Fase de Ejecucin y Seguimiento _________________________ 11
2.5 Fase de Evaluacin______________________________________ 12
3. Proceso de Identicacin del Proyecto __________________________ 13
3.1 Anlisis de Involucrados _________________________________ 13
3.2 El Anlisis del rbol de Problemas y Soluciones ___________ 17
MODULO 2
DISEO DEL PROYECTO: METODOLOGA
Y HERRAMIENTAS BSICAS ______________________________________ 25
1. Diseo y Formulacin: diferencias bsicas ______________________ 29
2. El Marco Lgico: orgenes y estructura _________________________ 30
3. Ventajas que ofrece el Marco Lgico ____________________________ 31
4. Estructura del Marco Lgico __________________________________ 32
5. Principios del Marco Lgico ____________________________________ 34
vi
6. Componentes del Marco Lgico ________________________________ 35
6.1 La Lgica Vertical _______________________________________ 35
6.2 Lgica Horizontal _______________________________________ 41
7. Marco Lgico Completo _______________________________________ 50
8. El proyecto visto como cadena de resultados: el RBM ____________ 54
9. Expresiones prcticas del enfoque RBM ________________________ 57
9.1 Del Marco Lgico a las matrices de resultados:
nociones generales ______________________________________ 58
MODULO 3
FORMULACIN DEL PROYECTO _________________________________ 65
1. Qu se entiende por formulacin _____________________________ 69
2. Los lineamientos para la presentacin del proyecto ______________ 69
3. El formato ___________________________________________________ 69
3.1 Resumen ejecutivo ________________________________________ 70
3.2 Descripcin del proyecto ___________________________________ 71
3.3 Explicacin de contenidos para el documento de proyecto _____ 74
MODULO 4
EJECUCIN Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO __________________ 85
1. Nociones de monitoreo y evaluacin ____________________________ 89
1.1 Qu es monitoreo? ______________________________________ 89
1.2 Qu es evaluacin? _____________________________________ 90
1.3 Diferencias entre monitoreo y evaluacin __________________ 91
2 Elaboracin del plan de ejecucin del proyecto ___________________ 92
2.1 Cmo se elabora el Plan de Ejecucin? ___________________ 92
2.2 Denicin de un sistema de monitoreo o seguimiento _______ 93
vii
3. Empleo de indicadores de Gnero en los proyectos _______________ 103
3.1 Criterios de seleccin ____________________________________ 103
3.2 Indicadores tiles _______________________________________ 103
MODULO 5
CLAVES PARA UNA PROPUESTA EXITOSA ________________________ 115
1. Gestin del Proyecto: aspectos claves ___________________________ 119
1.1 El proceso de negociacin del proyecto ____________________ 119
2. Precisin metodolgica de la propuesta _________________________ 121
3. Pertinencia y sostenibilidad de los resultados ___________________ 123
4 Monitoreo y evaluacin. ______________________________________ 123
5. Participacin de otros actores: aprendizaje organizacional y
construccin de capacidades ___________________________________ 124
6. Incorporacin de ejes transversales _____________________________ 124
Bibliografa __________________________________________________________ 126
MODULO 1
PROYECTOS DE DESARROLLO:
NOCIONES Y FUNDAMENTOS
3
OBJETIVOS DEL MODULO # 1
Objetivo de Aprendizaje:
Al nalizar este mdulo se estar en capacidad de conocer el
signicado de un proyecto de desarrollo, as como los aspectos
comprendidos en el ciclo del proyecto, con nfasis en las tareas
propias del proceso de identicacin del mismo.
Objetivos de desempeo:
i. Adoptar un marco conceptual sobre las iniciativas de
desarrollo desde el punto de vista de la cooperacin
internacional.
ii. Identicar las fases y etapas de un proyecto de desa-
rrollo.
iii. Apropiarse de las herramientas necesarias para la
caracterizacin de la situacin inicial y denicin del
problema.
5
1. Un marco conceptual para comprender los proyectos de
desarrollo
1. 1 Qu es un proyecto de desarrollo?
Entenderemos por proyecto de desarrollo aqul tipo de iniciativa o intervencin
que apunta a la modicacin o transformacin de situaciones o circunstancias
que inhiben la consecucin de objetivos globales de bienestar de los seres huma-
nos.
Tales objetivos globales de bienestar, por lo general estn contenidos en pro-
nunciamientos universales o nacionales. Tal es el caso de las Metas del Milenio
proclamadas por las Naciones Unidas, y ante las cuales todos los pases han
logrado un consenso. De igual modo, los Planes Nacionales de Desarrollo (en un
pas determinado) constituyen tambin el marco contra el cual se dimensiona el
carcter y orientacin de los proyectos de desarrollo.
Dado que un proyecto se reere a una intervencin, no es suciente suponer
que un simple conjunto de actividades o la adquisicin de determinado tipo de
insumos, bastan para referirse a un proyecto. Al respecto, existen varios mitos
que han dado forma a modelos mentales tradicionales sobre lo que signica un
proyecto. Tales verdades a medias o mentiras completas han hecho que se
desvirte la nocin misma de proyecto y sus alcances, haciendo de cualquier
cosa un proyecto. A lo largo de este manual, procuraremos derribar tales mitos.
MITOS TRADICIONALES SOBRE EL
SIGNIFICADO Y ALCANCE DE UN PROYECTO
Un proyecto se formula para conseguir recursos
econmicos.
Es un ejercicio sencillo: se trata de seguir al pie
de la letra los lineamientos que suministre la
fuente cooperante.
Es simplemente un conjunto ordenado de
acciones.
Es simplemente un documento.
6
Por ahora, es importante comprender que desde el punto de vista tcnico, un
proyecto conlleva varios atributos o caractersticas, entre las que conviene men-
cionar las siguientes:
i. Es un proceso que implica necesariamente la consecucin de resultados
en el corto, mediano y largo plazo.
ii. Se articula a partir de una idea fuerza (propsito) la cual constituye
el norte de dicho proceso.
iii. Se orienta claramente a la solucin o atenuacin de una situacin pro-
blemtica.
iv. Tiene un inicio y tiene un nal. No puede ser una intervencin de por
vida.
v. Requiere de precisin en el enunciado de todas sus partes y componen-
tes.
vi. Su denicin, implica una estructura presupuestaria, pertinente con
las actividades y los productos que se busca alcanzar.
1.2 Un marco conceptual
Existen diversas interpretaciones acerca del signicado y alcance de un proyecto
de desarrollo. Para los efectos del presente Manual, todo proyecto surge del reco-
nocimiento de una situacin problemtica que se conoce como situacin inicial
o situacin actual, la cual comprende una condicin o estado de cosas insatis-
factoria; es decir, que no llena las aspiraciones de la sociedad o de la institucin
u organismo a quien le preocupa e incumbe dicha problemtica.
A esta situacin inicial se ha llegado en virtud de una tendencia histrica; es
decir, a lo largo del tiempo ha venido acumulndose o dndose una serie de cir-
cunstancias que hacen que en determinado momento, una situacin sea conce-
bida como problemtica.
Sin embargo, la calicacin que suele hacerse de una situacin problemtica
depende de algo mucho ms sutil: de una serie de nes, valores y principios. Es
decir, en el buen uso de la palabra, depende de un sistema de ideas (ideologa)
que nutre la accin social. De este modo, es posible entender que lo que para
algunos es un problema, para otros puede no serlo. De igual modo, esto explica
por qu algunas circunstancias sociales como por ejemplo el embarazo en mu-
jeres adolescentes o el trabajo infantil, antes no eran consideradas situaciones
7
problemticas y ahora s lo son. Las sociedades son organismos vivos en perma-
nente cambio y transformacin. Algunos valores, son totalmente compartidos
por las sociedades y pasan a engrosar y a ser parte de la cultura. Por esto, hoy en
da difcilmente encontraramos un colectivo social en donde el embarazo en ado-
lescentes, no sea visto como una situacin problemtica; porque la sociedad est
preocupada (o al menos as lo plantea el discurso institucional) por la educacin
de esa nia, por sus posibilidades de acceso a las oportunidades de realizacin
personal, etc. En otras palabras, la sociedad ha cobrado una serie de principios
y valores que le permiten considerar estas situaciones, como situaciones proble-
mticas.
Es a partir del reconocimiento de la situacin inicial, en donde tendr lugar el
proyecto de desarrollo, entendido ste como una transformacin o cambio de un
estado de cosas. El mismo, se enmarca dentro de una trayectoria que conduce a
una situacin deseada o imagen objetivo.
Si se decide no hacer nada ante el reconocimiento de una situacin inicial, en-
tonces, tendremos una situacin futura no deseada, la cual no ser ni ms ni
menos que la maximizacin o exacerbacin de los problemas que se reconocen
en la situacin inicial.
Por eso, el gran desafo de todo esfuerzo de planicacin, radica precisamente
en evitar que se d la situacin futura no deseada, cerrando la brecha entre la
situacin actual y la situacin futura deseada. El diagrama siguiente, ilustra
este breve marco conceptual.
Situacin
Inicial
Situacin
Deseada
Situacin
Futura
Diagnstico
Pronstico
Imagen-Objetivo
Proyecto/Programa
Brecha
MARCO CONCEPTUAL
T.H.
Fuente: A. Pichardo (1999)
8
En este marco, un proyecto de desarrollo debe ser capaz de responder a la trans-
formacin de esa situacin insatisfactoria; por eso se dice que el proyecto es en
s mismo una unidad de cambio o transformacin.

2. El ciclo de vida del proyecto
En el marco de la cooperacin internacional, los proyectos son concebidos y ar-
ticulados de una manera progresiva que va desde la estrategia general de desa-
rrollo del pas beneciario y del cooperante, hasta la evaluacin nal que valora
el cumplimiento de los objetivos previstos.
PROGRAMACIN
IDENTIFICACIN
DISEO Y
FORMULACIN
EJECUCIN Y
SEGUIMIENTO
EVALUACIN
Ciclo de Vida
Del
Proyecto
De esta forma, el ciclo de vida de un proyecto est constituido por las siguientes
fases o etapas: Programacin, Identicacin, Diseo y Formulacin, Ejecucin y
Seguimiento y la Evaluacin, las cuales se describen a continuacin
1
.
1 Para algunos organismos donantes, las fases y etapas del ciclo de vida de un proyecto pueden variar en relacin
con las presentadas ac. Tales variaciones dependen de nfasis particulares que dichos organismos manejan.
9
2.1 Fase de Programacin

La fase de programacin constituye una prctica propia de los organismos de
cooperacin bilaterales y multilaterales. Mediante esta fase, los organismos bus-
can elaborar una seleccin de prioridades sectoriales y territoriales, a partir
de un anlisis de los problemas y potencialidades existentes. Por lo general, el
producto obtenido en esta primera fase es un documento de estrategia general,
para orientar y denir los canales de cooperacin entre un organismo de esta na-
turaleza y un pas. Usualmente, dicho documento es conocido como Estrategia-
pas.
En el caso de agencias de cooperacin no gubernamentales, tales como orga-
nizaciones de desarrollo, fondos humanitarios, fundaciones internacionales y
otros, la fase de programacin no suele ser una prctica comn, debido a que
sus contrapartes locales rara vez son un pas como un todo, sino que se trata
de instituciones u otras organizaciones similares, conocidas comnmente como
organizaciones partners o socias.
Guardando las diferencias segn sean los actores que intervienen en la coope-
racin- la fase de programacin se reere siempre a un sondeo de carcter ma-
cro, dirigido a la caracterizacin de prioridades y necesidades a grandes rasgos.
2.2 Fase de Identicacin
La fase de Identicacin se reere a la elaboracin inicial de la idea del proyec-
to, la denicin de potenciales grupos-meta (anlisis de partes interesadas o
actores involucrados) y el anlisis inicial de problemas, as como de las alterna-
tivas para brindar solucin a los mismos (anlisis de objetivos). En el siguiente
apartado, se aborda en detalle el manejo de tcnicas para la identicacin del
proyecto.
2.3 Fase de Diseo y Formulacin
Esta fase del ciclo del proyecto consiste en la denicin de la matriz de plani-
cacin del proyecto, en su dimensin ms amplia; es decir, se trata de denir
10
con claridad en qu consiste el proyecto, cules son sus elementos integrantes,
cmo se medir el xito del mismo, qu medidas se emplearn para vericar el
cumplimiento de las metas, qu factores de riesgo enfrenta el proyecto, etctera.
Constituye el elemento medular de todo el ciclo, pues en ella habr de quedar to-
talmente elaborado el concepto del proyecto. Usualmente se entiende por matriz
de planicacin tanto un formato de Marco Lgico como un formato de Gestin
por Resultados. La utilizacin de uno u otro, depender en lo fundamental de
requerimientos previamente denidos por la fuente donante
2
.
El diseo y formulacin del proyecto debe tener una consistencia lgica en tr-
minos de la relacin medios-nes, es decir, las actividades planteadas permiten
lograr los productos esperados y si estos contribuyen efectivamente a alcanzar
el propsito.
En esta fase, se debern considerar los indicadores y las metas que se espera
alcanzar en cada una de las dimensiones del proyecto (n, propsito, productos).
Tales indicadores y metas constituyen los criterios que sern utilizados para
medir el xito del proyecto. A su vez, constituyen la base para el montaje de un
sistema de monitoreo y para las evaluaciones del proyecto, una vez que ste se
encuentre en marcha.
An cuando no existe una clara diferenciacin entre las nociones de diseo por
un lado y formulacin, por otro, en lo que se reere a los proyectos de desarrollo,
creemos importante reconocer una distincin funcional. Por Diseo, entendere-
mos el proceso mediante el cual una idea de proyecto, logra cobrar sonoma y
convertirse en un concepto claro y preciso del mismo. Por otra parte, entendere-
mos ac por Formulacin, el proceso mediante el cual se expresa por escrito la
propuesta de proyecto con todos sus elementos.
Suele pensarse que los formatos e instructivos proporcionados por los organis-
mos donantes, son condicin suciente para elaborar la propuesta de un proyec-
to y quiz por ello, un alto porcentaje de propuestas an cuando los formularios
hayan sido completados en su totalidad- son rechazadas o desestimadas como
iniciativas de cooperacin.
2 En los mdulos 2 y 3 de este Manual, se aborda en detalle la utilizacin del Marco Lgico y de las matrices de
Gestin por Resultados.
11
DISEO Y FORMULACIN DE
PROYECTOS
Diseo
Formulacin
Entregar a la idea
(mediante un procedimiento
los
pasos a seguir para los
objetivos, identificar los recursos
que se necesitan y las posibilidades
de lograrlo.
un esquema que
facilite
determinar y planificar
lograr
Caracterizacin,
personalizacin, descripcin y
tipificacin, de una idea que se
encarnar en un proyecto, una
vez que se tiene claro lo que se
desea hacer y cmo hacerlo.
lgico
Lo que le conere sentido a un proyecto, es sin duda- su formulacin; sin em-
bargo, no se puede llegar a sta sin haber elaborado un diseo previo. Sera algo
as como construir una casa sin planos.
Un abordaje metodolgico adecuado como el Marco Lgico y la Gestin Basada
en Resultados (RBM) permitir desde un inicio, la construccin de un concepto
de proyecto, en el que existe un claro hilo conductor y una conexin lgica y ri-
gurosa entre todas sus partes.
2.4 Fase de Ejecucin y Seguimiento
Esta fase del ciclo del proyecto se reere a la puesta en marcha del proyecto, me-
diante la ejecucin y realizacin de un conjunto de actividades, para las cuales
es necesaria la movilizacin de recursos, seleccin de ofertas y adjudicacin de
contratos del proyecto.
12
En el monitoreo o seguimiento a la ejecucin se analiza si las acciones que un
proyecto lleva a cabo, apuntan en la direccin de los resultados trazados.
Por lo general el instrumento que se emplea para monitorear o dar seguimiento
a la ejecucin del proyecto es el Plan de Accin, que incluye un detalle de las
actividades y sub-actividades, necesarias para la consecucin de cada uno de los
productos o resultados inmediatos del proyecto.
En la actualidad, a partir del uso de la metodologa de Gestin Basada en Re-
sultados (RBM), es posible la utilizacin de una amplia gama de matrices e ins-
trumentos que facilitan y mejoran el monitoreo del proyecto. Estas se basan en
los indicadores del marco lgico. El monitoreo puede complementarse con las
evaluaciones de mitad de perodo o de cierre, las cuales se mencionan ms ade-
lante en la etapa de evaluacin.
En trminos generales, el monitoreo es una funcin interna realizada por el
equipo del proyecto. En el modulo 3 de este manual, se trata con detenimiento el
tema de la ejecucin y seguimiento.
2.5 Fase de Evaluacin
La evaluacin se reere al anlisis de los efectos e impactos, la ecacia, e-
ciencia y pertinencia del proyecto. Se trata de un proceso de vericacin de los
resultados alcanzados por el proyecto, y deducir a partir de ellos las lecciones
aprendidas, de cara a la presentacin de recomendaciones de acciones correcti-
vas as como la retroalimentacin a otros proyectos.
A diferencia de la funcin de monitoreo que corresponde a los ejecutores del
proyecto, por regla general, la evaluacin es realizada por terceros y casi siem-
pre solicitada por la fuente de cooperacin. En este sentido, el propsito de la
evaluacin es en lo fundamental hacer que la cooperacin sea lo ms efectiva
posible. En el modulo 4 de este manual, se trata con detenimiento el tema de la
evaluacin.
13
3. Proceso de Identicacin del Proyecto
La identicacin del proyecto comprende dos momentos: el anlisis de Involu-
crados ante una problemtica determinada y la denicin inicial del problema.
3.1 Anlisis de Involucrados
3
Una parte involucrada puede ser cualquier individuo, grupo de personas, ins-
titucin o empresa susceptible de afectacin ante una determinada situacin
problemtica.
La importancia bsica del Anlisis de Involucrados, radica en que este permite
hacer una valoracin tanto de la percepcin de la problemtica, como de las po-
tencialidades que cada actor tiene a su alcance para abordarla. Resulta de gran
utilidad en la medida en que tambin permite distinguir las diferentes pticas
de anlisis de una situacin problemtica.
Por ejemplo, es sabido que en todo grupo social, existen diferencias entre los
papeles y las responsabilidades de las mujeres y de los hombres, en cuanto a
su acceso a los recursos, al control de dichos recursos y a su participacin en la
toma de decisiones. Sabemos que dadas las condiciones culturales de nuestros
pases, hombres y mujeres no poseen acceso equitativo a los servicios, tales
como salud y educacin ni a las oportunidades de la vida econmica, social y
poltica. Si no se toma en cuenta los aspectos de gnero de manera adecuada,
puede comprometerse tanto la eciencia como la sostenibilidad de los proyec-
tos y programas, incluso puede acentuar las desigualdades existentes. Por ello,
resulta de primera importancia analizar las diferencias y desigualdades entre
mujeres y hombres e integrarlas en la intervencin, sus objetivos, sus estrate-
gias y la asignacin de recursos. El anlisis de involucrados debe ser claro en la
identicacin de estas diferencias.
En trminos ideales, el proceso de diseo del proyecto, debera realizarse me-
diante un taller participativo de planicacin que rena los representantes de
las principales partes interesadas, con equilibrada participacin de los intereses
de las mujeres y de los hombres.
3 Conocido tambin como Anlisis de Partes Interesadas.
14
Debe tomarse en cuenta que los involucrados aparecen y desaparecen a lo largo
del ciclo del proyecto y cuando un proyecto est en la etapa de diseo, no siem-
pre ser posible identicar a todos los involucrados eventuales, pues podran
aparecer nuevos actores para oponerse a un proyecto, una vez que el mismo ha
sido anunciado. De aqu la importancia de que el Anlisis de Involucrados se
mantenga actualizado a lo largo del ciclo del proyecto.

Dado que el proceso de diseo de un proyecto es iterativo, al revisar las diferen-
tes alternativas o estrategias, es fundamental considerar de qu manera una
determinada estrategia afecta a cada grupo de involucrados, hasta qu punto
cada alternativa es congruente con sus intereses, as como analizar los posibles
conictos o asociaciones que se pueden generar con otros grupos de involucra-
dos. En este sentido, el Anlisis de Involucrados actualizado se utiliza como
elemento fundamental para el Anlisis de Alternativas
4

Cmo se elabora el Anlisis de Involucrados en un diseo de proyec-
to?
Este anlisis se realiza elaborando una matriz que enliste cada uno de los gru-
pos interesados, sus intereses, los problemas percibidos y los recursos y manda-
tos, tal como se muestra en el diagrama siguiente.
Anlisis de Involucrados
Recursos
y Mandatos
Problemas
Percibidos
Intereses Grupos
4 El Anlisis de Alternativas consiste en determinar cules son las posibles vas de solucin de un problema deter-
minado. Por lo general, se elabora luego de haber efectuado un Anlisis de Involucrados.
15
Se ofrece enseguida una denicin de cada uno de los elementos a tomar en
cuenta en la matriz sugerida.
Grupos: Estos pueden ser sectores de poblacin (nios, mujeres, habi-
tantes de zona rural, etc.) Tambin pueden ser organizaciones (ministe-
rios, entidades pblicas, sindicatos, cooperativas, entidades privadas,
etc.) O bien, pueden ser grupos sociales (indgenas, afro-descendientes,
poblacin con minusvala, etc.)
Intereses: Se reere a los intereses de cada grupo en relacin con el pro-
blema de desarrollo planteado. No se reere a la totalidad de intereses
que un determinado grupo puede tener, sino exclusivamente a aquellos
que tienen relacin directa con el problema de desarrollo seleccionado.
Problemas Percibidos: Son las condiciones negativas especcas o par-
ticulares de la manera en que son percibidas por el grupo involucrado
en relacin con el problema de desarrollo.
Los problemas percibidos deben ser planteados de manera negativa y no deben
ser soluciones encubiertas.
Recursos: son los que un grupo puede poner a disposicin para contri-
buir a solucionar el problema de desarrollo o para bloquear una solu-
cin propuesta. Se distingue entre recursos nancieros (dinero) y no -
nancieros, tales como opinin pblica, inuencia, presin poltica, etc.
Mandatos se reeren a la autoridad formal que un grupo u organiza-
cin posee para proporcionar un servicio o cumplir una funcin deter-
minada. Normalmente, corresponden a organizaciones formalmente
constituidas y se encuentran en sus documentos ociales, estatutos o
planes estratgicos.
Considrese el planteamiento de la problemtica que enfrentan las personas con
discapacidad en materia de empleo. A partir de esta situacin, un anlisis de
involucrados, podra mostrarse de la siguiente manera:
16
Recurso:
Puede generar normativas de
inclusin a personas con
discapacidad.
Cobertura insuficiente Bienestar de la poblacin Sistema de Seguridad Social
Recurso:
Monitoreo del cumplimiento de
normativa internacional.
Mandato:
Sanciones al pas.
Insuficiente voluntad poltica
por parte del Gobierno
Central.
Cumplimiento de los
convenios internacionales
suscritos por los pases.
Organismos internacionales
(OIT)
Elaboracin de planes
educativos con pertinencia.
Insuficiencias tcnicas en la
currcula escolar de modo
pertinente para las personas
con discapacidad.
Formacin y educacin de la
ciudadana en general.
Sistema educativo del pas
Recurso:
Capacidad de articular
esfuerzos (gobierno-sector
privado-trabajadores) en
Comisin Nacional tripartita.
Mandato:
Ley Nacional de Empleo
/Sanciones.
A pesar de que existen
polticas hacia personas con
discapacidad, stas no se
divulgan ni se conocen
enteramente.
Le interesa garantizar el
cumplimiento de la poltica
nacional de empleo y el
respeto a la normativa
internacional.
Ministerio de Trabajo
Mandato:
Lineamientos de poltica
pblica y cumplimiento de
normativa internacional.
Desarticulacin de los
diferentes actores que
intervienen en la problemtica.
Le interesa el cumplimiento
del Plan Nacional de
Desarrollo y el bienestar de
toda la poblacin.
Ministerio de Planificacin
Nacional
Recurso:
No puede hacer nada
No sabe de qu manera se
puede insertar a individuos
con discapacidad / Carece de
informacin.
Le interesa sostener los
niveles de productividad de
sus empresas.
Sector empresarial
Recurso:
Pueden organizarse y
demandar el cumplimiento de
normas internacionales.
Son excluidos por todo el
sistema social (instituciones,
gobierno, familias)
Desean hacer parte efectiva
de la fuerza de trabajo
Personas con discapacidad
RECURSOS Y
MANDATOS
PROBLEMAS
PERCIBIDOS
INTERESES GRUPOS
Anlisis de Involucrados: Situacin laboral de las personas con discapacidad
17
3.2 El Anlisis del rbol de Problemas y Soluciones
En el planteamiento y anlisis del problema corresponde denir la necesidad
que se pretende satisfacer o el problema que se busca resolver, denir su magni-
tud y establecer a quienes afectan las deciencias detectadas (grupos, sectores,
regiones o a totalidad del pas)
5
.
Un buen anlisis de problema, adems de identicar los aspectos negativos de
una situacin existente, permite establecer las relaciones causa-efecto entre los
problemas detectados.

A la vez, el anlisis de problemas nos adelanta en el anlisis de soluciones, las
cuales constituyen la propuesta de objetivos del proyecto. Todo ello, facilitar
enormemente el ejercicio de diseo del proyecto, mediante la utilizacin de la
herramienta denominada Marco Lgico.
Efectos
Problema
Causas
5 Siempre es necesario indicar los criterios que han permitido detectar la existencia del problema, vericando la
conabilidad y pertinencia de la informacin utilizada. De tal anlisis surgir la especicacin precisa del bien
que desea o el servicio que se pretende dar.
18
La tcnica ms utilizada para el anlisis de problemas es la que se conoce como
el Arbol de Problemas y Soluciones (AAPS)
6
. Llamado as por el parecido de su
estructura con las partes de un rbol, es un mtodo lgico utilizado en la planea-
cin de proyectos para discutir, identicar, analizar y presentar grcamente el
problema central de una situacin, con las causas que lo producen y sus conse-
cuencias o efectos.
Una vez que se ha aplicado esta herramienta para valorar una situacin, es muy
sencillo convertir el diagrama de un rbol de Problemas en un rbol de Solucio-
nes (tambin llamado rbol de Objetivos).
Veamos enseguida, de qu manera se aplica esta herramienta.
Si vemos el AAPS como una hoja de ruta del proceso que va desde la identi-
cacin de una situacin o problema hasta su solucin satisfactoria, entonces el
primer paso debe consistir en el anlisis de problemas.
Esta es sin duda la etapa ms importante del proceso, pues sin un adecuado
diagnstico de lo que ocurre, no ser posible contar con una razn que justique
la creacin de un proyecto y se caer en la situacin de arribar a la respuesta
correcta al problema equivocado. Entonces, debe procederse con las siguientes
etapas del proceso:
Paso 1: Vericar, discutir y acordar el tema de anlisis
Mediante una discusin participativa con todos los interesados de que se resuel-
va el problema o se satisfaga la necesidad insatisfecha, se debe acordar cul es
el tema de anlisis que se abordar en adelante. El punto medular de este ejer-
cicio est en la discusin, el dilogo y el debate que se produzca conforme se van
planteando y replanteando las ideas y puntos de vista.
Se debe dar tiempo a las personas para que expresen sus sentimientos y razo-
namientos y el moderador debe ir anotando por separado tales expresiones bajo
encabezados como por ejemplo: preocupaciones, soluciones, decisiones etc.
6 El AAPS es una herramienta que pertenece al grupo de tcnicas de planeamiento participativo, en las cuales,
todas las partes involucradas participan conjuntamente en la identicacin y el anlisis de necesidades
19
Paso 2. Identicacin del problema central
El ejercicio grupal debe comenzar por la identicacin y listado de todos los pro-
blemas relacionados con el tema de anlisis. Para esto, se escribirn en chas
o tarjetas todas las declaraciones negativas (problemas) que, en opinin de los
participantes, mejor describan la situacin que se enfrenta, esta fase se realiza
mediante una lluvia de ideas.
Para una correcta formulacin de los problemas, es conveniente considerar los
siguientes aspectos:
Evitar conceptos vagos o ampulosos. En su lugar, ser precisos y concre-
tos.
Evitar denir un problema como la ausencia de una solucin, en su
lugar denirlo como la existencia de una situacin no satisfactoria.
Deben ser problemas existentes, no posibles o futuros ni tampoco pro-
blemas imaginarios.
No formular como problemas las interpretaciones subjetivas.
Aclarar las abreviaciones y palabras no comprensibles para todos.
Un problema bien formulado estar siempre vinculado a otros proble-
mas y nunca ser una percepcin negativa aislada de una situacin.
20
Una vez formulados adecuadamente los problemas, se agruparn aquellos que
tienen similitudes o vnculos comunes. A partir de esto, debe llegarse a un acuer-
do grupal respecto a cul es el problema central de la situacin, escribirlo en una
tarjeta y pegarlo en el centro del diagrama (tronco del rbol) a la vista de todos
los participantes.
Es importante que los/las participantes tengan la oportunidad de expresar los
problemas que tienen, discutirlos y aclararlos al grupo y contar con el respeto
del grupo a sus puntos de vista. Tambin es importante cerciorarse si las dife-
rentes personas o grupos perciben el problema de la misma forma, ya que en
caso contrario, ste deber reformularse o subdividirse.
Paso 3. Determinacin de causas y efectos
Seguidamente se deber analizar la relacin de todos los problemas enunciados
con el problema central (tronco del rbol), colocando por debajo de ste las
chas de aquellos considerados causas (races del rbol) y encima del problema
21
central, las chas de los que se consideren efectos o consecuencias (ramas del
rbol), tal y como se visualiza en la ilustracin del rbol.
Algunos de los problemas aportados por el grupo, pueden ser muy generales o
confusos (inseguridad, ingobernabilidad, etc.) y aunque pueden afectar a la co-
munidad, no tienen una relacin directa con el problema central.
En estos casos, tales chas deben descartarse, pues estos problemas no sern
solucionados con el proyecto. Igualmente, puede ser que se hayan pasado por
alto aspectos importantes que calican como causas o efectos importantes. En
tal caso, deben agregarse en sus chas o tarjetas respectivas para que puedan
ser agregadas al recuadro del rbol.
Paso 4. Ordenar jerrquicamente las causas y efectos
El objetivo aqu es establecer cmo se relacionan entre s las causas y los efec-
tos del problema central, mostrando grcamente a todo el grupo, cmo cada
problema conduce a otro, que a su vez se relaciona con otro ms y de qu forma
todos los problemas se conectan con el problema central que se ha identicado
inicialmente.
Algunas preguntas que pueden ayudar en la discusin de los pasos anteriores
son:
Representa esto la realidad? Se han considerado las dimensiones so-
ciales, polticas, econmicas o culturales del problema?
De las causas y consecuencias, cules han mejorado, cules han em-
peorado y cules se han mantenido igual como resultado de la discu-
sin?
Cules son las consecuencias ms serias o de mayor preocupacin?
Cules causas resultan ms fciles o difciles de identicar?
De qu forma algn cambio de poltica puede ayudar a identicar una
causa o consecuencia o a crear una posible solucin?
22
Una vez terminado el ejercicio, el rbol de problemas adopta la forma de un
diagrama como el que se muestra enseguida.
Situacin laboral de las personas con discapacidades
Inadecuadas condiciones y
mecanismos de insercin laboral
para las personas con
discapacidad
Poco inters por el desarrollo de
competencias laborales de las
personas con discapacidad
Empresarios y gobierno insensibles sobre
el acceso al empleo de personas con
discapacidad
Escasas oportunidades de
trabajo para personas con
discapacidad
Marco jurdico laboral de
poco difundido
Discriminacin social
hacia personas con
discapacidad
Sistema laboral y
social refuerza la
cultura de la
exclusin
Mayor sufrimiento social
Agudizacin de la pobreza
en hogares de personas
con discapacidad
Se restringen
posibilidades de
seguridad social
Aumento del desempleo
y subempleo
Bajos niveles
educativos
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De nuevo, para pasar a las soluciones, es necesario involucrar a todos los in-
teresados/interesadas en la situacin. En esta etapa se toma cada declaracin
negativa o problema del rbol de Problemas y se transforma en una declaracin
positiva de la situacin deseada, como si el problema ya hubiera sido resuelto.
Por ejemplo, si un problema es la condicin insalubre en el ambiente de trabajo
en una empresa, se transforma en provisin de infraestructura sanitaria (le-
trinas y lavamanos) para los trabajadores. Otro ejemplo sera el problema de
baja produccin de maz que se transformara en aumentar la produccin de
maz.
23
Una forma prctica de hacerlo es tomar cada cha con un problema anotado y
escribir en su reverso una solucin alcanzable de forma realista. Se vuelven a
colocar las chas del rbol de Problemas en su lugar y se obtiene un rbol de
Soluciones. As, todo el conjunto de soluciones obtenidas, constituye la base para
determinar los objetivos especcos que la ejecucin de un proyecto permitir
alcanzar.
De igual manera, la transformacin del problema central (tronco del rbol) en
una declaracin positiva (solucin), brindar el propsito del proyecto a realizar
o el objetivo ms amplio que se alcanzar.
El Arbol de Soluciones, quedar tambin expresado en un diagrama, tal como se
presenta a continuacin.
Situacin laboral de las personas con discapacidades
Adecuadas condiciones y
mecanismos de insercin laboral
para las personas con
discapacidad
Alto inters por el desarrollo de
competencias laborales de las
Empresarios y gobierno sensibles sobre el
acceso al empleo de personas con
capacidad
Existen oportunidades de trabajo
para personas con discapacidad
Marco jurdico laboral de
ampliamente difundido
Mayor aceptacin
social hacia personas
con discapacidad
Sistema laboral y
social refuerza la
cultura de la inclusin
Menor sufrimiento social
Disminucin de la pobreza
en hogares de personas
con discapacidad
Se incrementan
posibilidades de
seguridad social
Disminucin del
desempleo y subempleo
Altos niveles
educativos
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Del mismo modo que con el rbol de Problemas se identicaron causas y efectos,
con el rbol de Soluciones se logra describir los medios (actividades) y resulta-
dos que se intenta lograr con el proyecto.
Una vez terminada la fase de anlisis, se est en capacidad de proseguir con la
fase de planeacin y completar el proceso del Marco Lgico, con la construccin
de una Matriz de Planeacin de Proyecto (MPP) o Marco de Planeacin, que con-
siste en un cuadro resumen del proyecto que explica el por qu del proyecto, qu
se espera lograr con l, cmo se alcanzarn las metas y resultados, cules facto-
res son vitales para el xito del proyecto, cmo medir el xito, de dnde se obtie-
ne la informacin para valorar el xito del proyecto y cules sern los costos de
ste. Estos aspectos, se analizarn en detalle en el Mdulo 2 de este manual.
MODULO 2
DISEO DEL
PROYECTO:
METODOLOGA Y
HERRAMIENTAS BSICAS
27
Objetivo de aprendizaje:
Al nalizar el presente mdulo se estar en capacidad de cono-
cer y manejar las herramientas necesarias para el proceso de
diseo del proyecto.
i. Conocer y poner en prctica los principios y compo-
nentes del Marco Lgico para el diseo de proyectos.
ii. Resolver casos prcticos de aplicacin de la matriz de
marco lgico.
iii. Establecer relaciones entre la matriz del Marco Lgi-
co y la Gestin Basada en Resultados.
29
1. Diseo y Formulacin: diferencias bsicas
An cuando no existe una denicin taxativa de estos trminos en lo que se re-
ere a los proyectos de desarrollo, creemos importante reconocer una distincin
funcional entre el diseo y la formulacin del proyecto. Por diseo, entendere-
mos el proceso mediante el cual una idea de proyecto, logra cobrar sonoma y
convertirse en un concepto claro y preciso del mismo. Por formulacin, el proceso
mediante el cual se expresa por escrito la propuesta de proyecto con todos sus
elementos.
Diagrama II-1
DISEO
FORMULACIN
DEL PROYECTO
1.- Introduccin.
2.- Objetivos.
3.- Alcance.
4.- Impacto.
5.- Lneas de accin.
6.- Productos.
7.- Indicadores.
8.- Cronograma o plan de trabajo.
9.- Presupuesto.
Errneamente, la prctica tradicional de elaboracin de proyectos, ha partido de
la premisa de que se trata simplemente de seguir al pie de la letra una serie de
lineamientos que proporciona para tal efecto el organismo cooperante. Esta pre-
30
suncin, conduce la mayora de las veces a rechazos o desestimaciones, debido
a que se omite la fase de diseo del proyecto, para lo cual indudablemente- se
requiere de un enfoque lgico.
Si bien es cierto, el proyecto queda expresado nalmente en un documento (for-
mulado), no se puede llegar a ste sin haber elaborado un diseo previo. El di-
seo es entonces, el equivalente a los planos que se requiere para construir una
casa. Estos, reejan en toda su amplitud el concepto; es decir, lo que se quiere
construir.
En este mdulo se trata con detalle el Enfoque del Marco Lgico como la herra-
mienta metodolgica por excelencia que permite elaborar el concepto del proyec-
to. Es de suponer que la confeccin del Marco Lgico, se elabora sobre la base de
un conocimiento riguroso de la situacin problemtica, tal como fue explicado en
el Mdulo # 1.
2. El Marco Lgico: orgenes y estructura
La Metodologa del Marco Lgico
1
(MML) es una herramienta que facilita el pro-
ceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos (CEPAL,
2005). Como herramienta metodolgica, constituye una ayuda para pensar
el concepto del proyecto, el cual se expresa en el Marco Lgico (Logical Fra-
mework).
Su origen se atribuye al trabajo de un equipo de consultores, por encargo de
USAID a nes de los sesentas
2
, y responda a las necesidades de monitoreo, eva-
luacin y rendicin de cuentas al Congreso de los Estados Unidos. Tuvo un alto
nivel de aceptacin y su aplicacin se extendi rpidamente a diversas agencias
bilaterales y multilaterales.
1 Se utilizan tambin las siglas EML para referirse al Enfoque del Marco Lgico
2 Inicialmente fue la rma Fry Consultants Inc y ms tarde el equipo de Practical Concept Inc, liderado por
Leon Rosenberg, quien es el creador de la matriz de 4x4 caracterstica del mtodo.
31
Entre la comunidad donante, la cooperacin canadiense (CIDA) y PNUD desta-
can como los primeros en adoptar esta metodologa. Ms tarde la GTZ alemana
en 1983 lo adopta en su versin conocida como ZOPP
3
y para los aos noventa ya
haba sido adoptado por NORAD (Blgica), DANIDA (Dinamarca), SIDA (Sue-
cia) y la Unin Europea (Ferrero, 2005).
En la actualidad, el Marco Lgico es complementado por el enfoque de la Meto-
dologa de Gestin Basada en Resultados y la mayora de organismos cooperan-
tes emplean ambos enfoques, poniendo el nfasis en la obtencin de resultados
ms que en objetivos.
La MML encara los problemas de falta de precisin de los proyectos, a menudo
expresada en una multiplicidad de objetivos con poca o ninguna relacin con las
actividades. Igualmente, responde a la falta de criterios objetivos por parte de
los evaluadores para medir y comparar lo que se planeaba con lo que ocurra en
la realidad de la ejecucin de los proyectos.
Utilizada como herramienta de diseo del proyecto, facilita enormemente la
elaboracin del concepto de proyecto, puesto que permite pensar de manera co-
herente y estructurada y facilita el acuerdo de los actores acerca de los logros
esperados con el proyecto.
3. Ventajas que ofrece el Marco Lgico
4
Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin y que
sirve para reducir ambigedades.
Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objeti-
vos, metas y riesgos del proyecto que comparten los diferentes actores
relacionados con el proyecto.
Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar los invo-
lucrados, los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el
proyecto como el informe del proyecto, como tambin para la interpre-
tacin de ste.
3 Zielorienterte Projektplanung (Planicacin de Proyectos Orientada por Objetivos).
4 Tomado de CEPAL/ILPES Serie Manuales No.42
32
Enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar docu-
mentos de proyecto en forma considerable.
Suministra la informacin para organizar y preparar en forma lgica el
plan de ejecucin del proyecto.
Suministra informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y eva-
luacin del proyecto.
Proporciona una estructura para expresar en un solo cuadro, la infor-
macin ms importante sobre un proyecto.
El Marco lgico es un instrumento de planicacin, ejecucin y eva-
luacin de proyectos, que presenta la estructura bsica de interven-
cin para solucionar un problema o mejorar una situacin.
Puede utilizarse en todas las etapas de la planicacin: programa-
cin, identicacin, formulacin, monitoreo y evaluacin posterior.
El Marco Lgico ha permitido en los ltimos aos una homogenei-
zacin de las metodologas utilizadas por prcticamente todas las
fuentes de cooperacin internacional.
4. Estructura del Marco Lgico
El Marco Lgico, se expresa conceptualmente como una matriz de doble entrada
(cuatro columnas por cuatro las), la cual comprende una lgica vertical y una
lgica horizontal (vase la matriz completa en el diagrama II-2).
Como se apreciar enseguida, la matriz es la expresin visible del mtodo em-
pleado. No se trata de un simple llenado de casillas, sino que cada elemento
consignado all, posee una razn de ser en estrecha relacin con los dems ele-
mentos presentes.
33
Diagrama II-2
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34
5. Principios del Marco Lgico
Dos principios guan la estructura total del Marco Lgico: a) el principio de enca-
denamiento de hiptesis y b) el principio de necesariedad y suciencia. Veamos
en qu consiste cada uno de ellos:
a. Encadenamiento de hiptesis
Una hiptesis es una proposicin que establece relaciones entre los hechos; es un
enunciado que se hace sobre la relacin causal entre dos elementos. Por ejemplo:
el consumo de cigarrillos, produce cncer o el consumo de licor en la mujer
embarazada, provoca malformaciones congnitas en su hijo. Otro ejemplo de
hiptesis puede ser: Si tomo el autobs a las 7:30 a.m. entonces llegar a tiempo
al trabajo.
35
En estos ejemplos, se puede apreciar que existe un factor de INCERTIDUMBRE
en esa relacin si entonces. Es decir, no siempre el segundo de esos elementos
ocurre por el solo hecho de que se d el primero.
No se conoce a ciencia cierta la relacin causal entre ambos. Existen muchos su-
puestos, no explicitados en ese enunciado, de los cuales depende la veracidad de
la armacin planteada.
En el Marco Lgico se habla entonces de encadenamiento de hiptesis, porque
existe una relacin en cadena de planteamientos hipotticos, tal como se mues-
tra en el recuadro.
b. Necesariedad y suciencia
Estrechamente relacionado con el anterior, el principio de necesariedad y su-
ciencia lo que dice es que a cada nivel del proyecto (a nivel de las actividades, a
nivel de los productos y a nivel del propsito) ser menester completar el logro
tanto como sea necesario y suciente para pasar al nivel inmediatamente supe-
rior. En otras palabras, se requiere satisfacer a cabalidad cada uno de los niveles
del proyecto; de lo contrario, el diseo de proyecto estar incompleto.
6. Componentes del Marco Lgico
6.1 La lgica vertical
Todo proyecto comprende un encadenamiento de resultados. En la lgica verti-
cal, dicho encadenamiento est dado por las actividades que llevan a los pro-
ductos, los productos que llevan al propsito, y el propsito que contribuye al
n.
36
Diagrama II-3
LGICA VERTICAL: CONDICIONES NECESARIAS
FIN
PROPSITO
PRODUCTOS
ACTIVIDADES
Enseguida se ofrecen en detalle las deniciones de cada uno de los elementos
de la lgica vertical.
Fin
El n constituye el objetivo ms elevado al cual contribuye el proyecto. Tiene
que ver con los aspectos de ms largo plazo y, desde luego, con la visin que el
organismo ejecutor se ha trazado para s. En su formulacin el n (conocido
tambin como objetivo de largo plazo) responde a las preguntas: Qu se busca
37
alcanzar en el ms largo plazo, con este proyecto? / Cul es el impacto nal que
se desea obtener?
Por lo general el n se expresa siempre como una contribucin. La razn de ello
estriba en que el proyecto, cualquiera que ste sea, no garantiza absolutamen-
te el logro del n, puesto que se trata de un enunciado de largo plazo, de una
imagen objetivo que se tiene y por lo tanto para llegar a ella, sern necesarios
distintos esfuerzos de desarrollo.
Por lo antes dicho, podemos encontrar que diversos proyectos comparten un mis-
mo n. Por ejemplo:
Diagrama II-4
Debido a una restriccin tcnica, en el Marco Lgico, el Fin u objetivo de largo
plazo es solamente uno.
38
Propsito

El Propsito
Constituye la idea-fuerza o empuje principal del
proyecto.
Describe el efecto directo o resultado esperado
al finalizar la ejecucin del proyecto.
Responde a la pregunta: En qu consiste el
proyecto?

El propsito (conocido tambin como Objetivo de Desarrollo) es el logro o aspira-
cin concreta que se pretende alcanzar con el proyecto, con miras a inuenciar
la solucin de una situacin o problema. Describe el efecto directo o resultado
esperado al nalizar el perodo de ejecucin de un proyecto. Enuncia en trmi-
nos especcos la razn de ser del proyecto. El enunciado del propsito responde
a la pregunta: En qu consiste el proyecto? Cul es el tipo de transformacin
concreta o efecto que buscamos alcanzar?
El propsito constituye la idea-fuerza o empuje principal del proyecto. Para que
el propsito logre expresar con claridad el tipo de transformacin buscada, es
indispensable haber formulado de antemano el problema o situacin problema,
ya que de lo contrario, puede fcilmente desviarse la atencin respecto a lo que
verdaderamente se desea alcanzar.
39
Se recomienda hacer uso de la tcnica del rbol de problemas, el cual en un
mtodo lgico utilizado en la planeacin de proyectos para discutir, identicar,
analizar y presentar grcamente el problema central de una situacin, con las
causas que lo producen y sus consecuencias o efectos, tal y como se explic en el
primer modulo.
Al igual que el Fin, el propsito de un proyecto es solamente uno. A manera de
sugerencia, para una adecuada redaccin de un enunciado de Propsito, se reco-
mienda utilizar un innitivo verbal.
Algunos ejemplos de propsito en el mbito de diferentes tipos de proyectos,
podran ser:
Garantizar la inclusin de necesidades laborales especcas
de personas con discapacidad en las iniciativas de negocia-
cin colectiva.
Brindar atencin en salud sexual y reproductiva a jvenes
vinculados en los centros educativos de Bajo Lempa.
Fortalecer la capacidad de produccin de microempresas fe-
meninas en los municipios X y Y .
Establecer condiciones de adecuacin curricular que asegu-
ren la educacin bilinge intercultural en los centros de edu-
cacin primaria del Departamento de X.
El propsito debe enunciar cmo ser la situacin al nalizar el perodo de im-
plementacin del proyecto. Es decir, una vez que haya concluido el ciclo de des-
embolsos provenientes de la cooperacin y cuando el programa de actividades
haya llegado a su n. Es, en sntesis un efecto o efectos buscados en el mediano
plazo.
De esta forma, el propsito es la idea central a partir de la cual se puede evaluar
y monitorear un proyecto. Viene a ser como la columna medular de un esqueleto
y estar calicado por un conjunto de metas o indicadores que servirn de bare-
mo para dimensionar el efecto buscado con el proyecto.
40
En el proceso de elaboracin de un marco lgico, se recomienda comenzar con el
enunciado del propsito; para ello conviene acudir al rbol de problemas y con-
vertir el problema central o principal en un enunciado en trminos positivos que
reeje esta idea fuerza del propsito.
Productos
Son a un nivel ms especco los logros particulares, o resultados concretos que
se espera obtener mediante la puesta en marcha de un conjunto de actividades y
que constituyen condiciones necesarias y sucientes para alcanzar el propsito.
A manera de ejemplo, los productos son como los peldaos de una grada que
conducen a un nivel superior (el propsito). Se obtienen en el corto plazo, o ms
concretamente, a lo largo de la vida del proyecto.
Los productos o resultados parciales
5
se comprenden mejor cuando se expresan
en forma de participio verbal o de gerundio, es decir, como si ya se hubiesen ob-
tenido o se estuviesen alcanzando. Por ejemplo:
Mejoradas las competencias laborales de las personas
con discapacidad del Departamento de Valle.
Maestros /as de Educacin Bilinge Intercultural desa-
rrollando capacidades de montaje de sistemas de moni-
toreo educativo en el Municipio de Cantel.
Autoridades de gobierno sensibilizadas en torno al mar-
co jurdico laboral de las personas con discapacidad.
Autoridades municipales de Nandaime adoptando nue-
vos patrones de comunicacin e interaccin con jve-
nes.
5 El concepto de resultados parciales y eventualmente- objetivos especcos, o componentes, son
sinnimos para referirse a la nocin de PRODUCTO que se emplea en el marco lgico.
41
De acuerdo con los principios esbozados, en un diseo de Marco Lgico debern
existir tantos productos como sean necesarios y sucientes para alcanzar el pro-
psito.
Durante la ejecucin de un proyecto, la gerencia o el equipo coordinador del pro-
yecto es absolutamente responsable de la consecucin de los productos.
Actividades
Las actividades constituyen el peldao ms bajo en la lgica vertical del Marco
Lgico. Se trata de conjuntos de tareas o acciones que son necesarios llevar a
cabo para la obtencin de cada uno de los productos.
Su enunciado, se facilita cuando se emplea el verbo en su forma innitivo, o bien
como sustantivos. Por ejemplo:
Diseo y facilitacin de talleres
Contratacin de Instructores
Alquiler de locales para capacitacin
dicin e impresin de libros de texto
Es importante confeccionar un listado detallado de las actividades, ya que ello
constituye el punto de partida del plan de ejecucin del proyecto. No obstante,
en la matriz del marco lgico no deben aparecer en forma detallada, sino ms
bien de manera agregada en grandes tipos de actividades, las cuales pueden
agruparse por componentes.
6.2 Lgica Horizontal
La lgica horizontal del Marco Lgico est compuesta por tres elementos, a sa-
ber; los indicadores objetivamente vericables, los medios de vericacin y los
supuestos o factores de riesgo.
42
Los Indicadores Objetivamente Vericables (IOVs)
Los IOVs son una medida explcita y objetivamente vericable de los resultados
esperados en todos los niveles del Marco Lgico. Un buen diseo de proyecto
debe establecer por anticipado lo que debe medirse u observarse para demostrar
el progreso. Esto, indiscutiblemente nos ayuda a centrarnos en la evidencia an-
tes que en meras opiniones.
Para cada nivel de logro o intencin de la lgica vertical (n, propsito, productos)
es posible establecer indicadores objetivamente vericables. Estos indicadores,
la mayora de las veces son cuantitativos, aunque tambin los hay cualitativos.
Deben suministrar una evidencia real del logro, de tal manera que proponentes
y escpticos puedan coincidir respecto a lo que se desea alcanzar.
Caractersticas de los IOVs
Constituyen una medida independiente
Sabemos que no es posible utilizar una unidad de medida, igual al objeto que
se mide. Por ejemplo: las papas se miden en kilogramos o en libras; el agua en
litros, galones o metros cbicos. A esto se reere esta primera caracterstica
de los IOVs. Siguiendo el principio de encadenamiento de hiptesis, no se pue-
de demostrar el entonces, por la mera existencia del si. Se requiere contar con
unidades de medicin independientes que den cuenta de aquello que se intenta
medir.
En los proyectos de desarrollo, lo anterior signica que nos vemos obligados a
calicar el logro que deseamos obtener, con unidades de medida independientes,
en torno a las cuales se adquiere consenso.
43
Diagrama II-5
Indicadores Objetivamente Verificables
Medida Independiente
PROPOSITO
PRODUCTOS
Entonces
Metas del Propsito
Metas del Producto
SI
No se debe demostrar el ENTONCES por la
mera existencia del SI. Se requiere
contar con medidas independientes
Son objetivamente vericables
Los IOVs se expresan de manera tal que nadie tenga duda de lo que se propone.
En este enfoque las cosas no dependen de la opinin, sino de la evidencia. En
otras palabras, el xito se medir mediante indicadores que puedan vericarse,
sin importar que stos sean cualitativos o cuantitativos.
44
Diagrama II-6
VERIFICABLES
Evaluacin del Logro del Proyecto Depende de Evidencia y no de Opinin
INFRAESTRUCTURA
ACONDICIONADA Y EN
FUNCIONAMIENTO
-80 METROS CUADRADROS DE PLANTA
FISICA. PISO DE CONCRETO, ESTRUCTURA
DE PERLING.
-2 MAQUINAS MEZCLADORAS DE COMPOST.
Depende de Opinin
Qu significa acondicionada?
La infraestructura se compone
de instalaciones, equipos, etc ?
Depende de Evidencia
Debe tomarse en cuenta que la construccin de los indicadores objetivamente
vericables debe elaborarse en forma consensuada, en consulta con los/las par-
ticipantes del proyecto. Una adecuada discusin sobre los indicadores, ayudar
a precisar qu y cmo se va a medir en el proyecto.
Los Indicadores se expresan en forma de metas
La ltima caracterstica importante de los indicadores es que se expresan en
forma de metas. Esto quiere decir que a la hora de enunciar los IOVs, habr de
tenerse especial cuidado para que stos efectivamente queden expresados como
las metas del proyecto.
Para asegurarse de que las metas estn adecuadamente planteadas, conviene
seguir cuatro pasos bsicos que consisten en: a) la denicin del indicador, b) la
45
denicin de un marco cuantitativo, c) la denicin de un marco cualitativo y d)
la denicin de un marco de tiempo.
SE EXPRESAN EN TERMINOS DE METAS
SE DEBEN DEFINIR ESPECIFICAMENTE LOS NIVELES LOGRADOS
Cunto? (Cantidad)
Cun bien? De qu tipo? ( Calidad)
Para cundo? (Tiempo)
Primer Paso: Identificar el Indicador
Porcentaje de centros educativos con
adecuacin curricular
Segundo Paso: Definir un marco cuantitativo
80% de centros educativos con adecuacin
curricular
Tercer Paso: Definir un marco cualitativo
curricular para personas con discapacidad
Cuarto Paso: Definir un marco de tiempo
curricular para personas con discapacidad
entre marzo-julio 2010
En resumen, los indicadores objetivamente vericables, representan las
seales que permiten determinar hasta qu punto el proyecto ha cumplido lo
propuesto.
Muestran cmo puede ser medido el desempeo de un proyecto.
Especican de manera precisa cada nivel de logro (productos,
propsito, n).
Establecen metas para analizar en qu medida se ha cumplido lo
planeado.
46
Ejemplos de IOVs:
Producto IOVs
Padres y madres de familia sensibilizados
respecto a la importancia de la Educacin
en Poblacin para sus hijos e hijas.
1 campaa de radio y tv sobre familia y
educacin, entre abril-octubre de 2012
Editados 15.000 trpticos informativos
sobre la nueva currcula en Educacin en
Poblacin, a partir de mayo 2012.
Los indicadores adecuadamente elaborados, en el marco de un proyecto, permi-
ten de manera sencilla el establecimiento de un sistema de monitoreo. De ah
que es de fundamental importancia asegurarse no solamente de que midan lo
esencial, sino tambin de que su consecucin no sea de alto costo.
Mejorando el enunciado de los IOVs
Enunciados Inapropiados Enunciados Apropiados
Incremento de la productividad del per-
sonal de las instituciones que apoya a la
MIPYME en los Departamentos
Al menos 50% del personal de instituciones
de apoyo a MIPYMES, mejorando sus prcti-
cas de atencin en los Departamentos de Es-
tel y Nueva Segovia, a partir de enero 2010
900 empresarios han mejorado la ecien-
cia en los procesos empresariales
900 empresarios/as utilizan TICs en los proce-
sos administrativos de sus empresas, a partir
de enero 2010
Un mayor nmero de empresarios y co-
munidad en general conocen del marco
jurdico laboral de las personas con dis-
capacidad
Cobertura de difusin del marco jurdico labo-
ral de las personas con discapacidad se am-
pla al menos en un 30% del sector empresar-
ial entre julio y diciembre de 2009.
Se reproduce material relacionado con el
tema de Educacin en Poblacin
Entre Mayo y Noviembre de 2010, se han re-
producido al menos 20.000 ejemplares de ma-
terial existente relacionado con Educacin en
Poblacin.
47
Medios de Vericacin
Sealan dnde se puede obtener la informacin sobre los indicadores, para veri-
car que los logros propuestos se alcanzaron.Se presentan en la tercera columna
del marco lgico, frente a cada uno de los indicadores.
Los medios de vericacin pueden ser, por ejemplo: estadsticas, videos, encues-
tas, entrevistas, visitas de campo, etc.
En un diseo de proyecto, los medios de vericacin constituyen elementos cla-
ves para ampliar el concepto del proyecto. As por ejemplo, muy a menudo los
medios de vericacin a la altura del propsito del proyecto, generan la necesi-
dad de establecer nuevos productos.
De igual manera, los medios de vericacin, a la altura de productos, nutren
nuevas actividades.
Diagrama II-7
IOVs Medios de
Verificacin
Supuestos
Propsito
Resultados
Actividades
En el Marco Lgico, los medios de Verificacin a la altura del Propsito ayudan a
identificar ms y nuevos resultados esperados. Y a la altura de Resultados, los Medios
de Verificacin ayudan a identificar ms y nuevas actividades
48
Los supuestos
Los supuestos (tambin conocidos como riesgos) son los factores o condiciones
externas, que no dependen de quien disea el proyecto, los cuales pueden afectar
el enlace existente entre los diferentes tipos de resultados que el proyecto busca
alcanzar. Son factores que inuencian la ejecucin del proyecto y su sostenibili-
dad a largo plazo, pero que escapan del control de quien elabora el diseo.
Estas condiciones, son consideradas como hiptesis y deben colocarse en la cuar-
ta columna del marco lgico. Las hiptesis sirven de respuesta a la pregunta
siguiente: cules son los factores externos que el proyecto no controla y que son
susceptibles de obstaculizar la ejecucin del proyecto y su sostenibilidad?.
Evidentemente, son condiciones o factores conocidos que al traerlos al marco
lgico, nos permiten tomar medidas para minimizar o mitigar la probabilidad de
que ocurra y pueda dar al traste con el proyecto.
En el marco lgico, los supuestos pueden enunciarse de manera positiva o nega-
tiva. Lo importante de ellos es que comporten una situacin o circunstancia de
riesgo.
Cmo proceder para denir las hiptesis?
Un proyecto est expuesto a factores mltiples. Algunos de estos sern crticos
para el xito del proyecto mientras que otros sern de menor importancia. Por
lo tanto, la probabilidad y la importancia de las condiciones externas deben ser
analizadas.
El esquema siguiente permite evaluar ms fcilmente el grado de importancia
de las hiptesis. Una vez denidas las hiptesis, se expresan en trminos de
situacin deseada. De esta forma, pueden ser vericadas y evaluadas. De esta
forma, una hiptesis puede denirse como una solucin provisional (tentativa)
para un problema dado.
49
Diagrama II-8
Fuente: EuropeAid, Manual de Gestin del Ciclo de Proyecto (2001)
Al igual que los medios de vericacin, los supuestos como se ha dicho- ayudan
a determinar la necesidad de nuevos productos y/o de nuevas actividades. Lo
importante de su formulacin radica en que efectivamente comprendan factores
de riesgo probables de que ocurran.
Es importante tomar en cuenta que un mismo supuesto puede afectar a varios
productos a la vez. De ah que NO es estrictamente necesario que todos y cada
uno de los productos ni las actividades estn cargados de supuestos. Solamente,
se toman en consideracin los ms relevantes.
Un marco lgico cargado en exceso de supuestos o factores de riesgo, dice
relacin con un proyecto sumamente difcil de llevarse a cabo. Es decir, algo
inviable.
50
Diagrama II-9
7. Marco Lgico completo
En las lneas precedentes se han expuesto en detalle cada uno de los componen-
tes del marco lgico. Se trata sin duda, de una herramienta metodolgica que
utilizada como tal, permite una comprensin lo ms completa posible de la idea
del proyecto. Desafortunadamente, el error ms comn consiste en abordar el
marco lgico como un simple vaciado de informacin sobre una matriz, sin que
las ideas all expresadas alcancen una articulacin coherente.
Se ofrece enseguida un ejemplo de marco lgico completo y una tabla sumario
que resume los contenidos de esta herramienta.
51
EJEMPLO DE UN MARCO LGICO COMPLETO
Ttulo del proyecto: Insercin laboral para personas con discapacidades
Inicio: Abril 2010 Final: Marzo 2012
Unidad Ejecutora: Asociacin para las personas con discapacidad (APD).
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Resumen Narrativo de
Objetivos
Indicadores Objetivamente
Verificables
Medios de Verificacin Factores Externos/Supuestos
(FIN)
Se refiere al ms largo plazo,
para el cual este proyecto es una
contribucin.
Los indicadores a nivel de Fin
miden el impacto general que
tendr el proyecto. Expresan las
g r a nde s t r a n s f o r ma c i o ne s
buscadas.
Los medios de verificacin son las
fuentes de informacin que se
emplean para constatar que las
metas se lograron. Pueden incluir
mat eri al publ i cado, censos,
encuestas, etc.
Los supuestos indican los
eventos, las condiciones o las
d e c i s i o n e s i mp o r t a n t e s
n e c e s a r i a s p a r a l a
sustentabilidad (continuidad
en el tiempo) del Fin.
(PROPOSITO)
Es la definicin del impacto
directo o logro a ser alcanzado
por el proyecto. Constituye la
idea fuerza que le confiere
razn de ser a todo el proyecto.
Describen el efecto a ser
alcanzado al finalizar el proyecto.
Se expresan en forma de metas,
especificando cantidad, calidad y
tiempo. Guardan estrecha relacin
con los resultados parciales vistos
como un todo.
Fuentes en donde se consigna la
evidencia del logro. Pueden
indicar que existe necesidad de
implementar nuevos resultados.
Pueden incluir material publicado,
inspeccin visual, encuestas,
memorias, etc.
Comprende los factores de
riesgo que deberan enfrentarse a
fin de asegurar el cumplimiento
del propsito. Son factores
externos que obligan a revisar
los resultados esperados, as
c o m o l a s a c t i v i d a d e s
dependientes de stos.
Resultados Parciales
Son los productos o
componentes que el proyecto
producir como consecuencia de
la ejecucin de un conjunto de
actividades. Por lo general se
expresan en trminos de obras,
servicios y capacitacin que se
requiere que cumplan los
ejecutores del proyecto.
Son descripciones breves, pero
claras de las metas que se espera
cumplir durante la ejecucin del
proyecto. Cada uno debe
especificar cantidad, calidad y
tiempo de cumplimiento.
Fuentes en donde se consigna la
evidencia del logro. Pueden
indicar que existe necesidad de
implementar nuevas actividades.
Pueden incluir material publicado,
inspeccin visual, encuestas,
memorias, etc.
Indica los acontecimientos,
deci s i ones o condi ci ones
ext er nas que t endr n que
cumpl i rse o evi t arse para
satisfacer el cumplimiento de los
resultados esperados.
Actividades
Son los conjuntos de tareas que
habrn de llevarse a cabo para
alcanzar cada uno de los
resultados esperados. Se
confecciona una lista de
actividades en orden
cronolgico.
E s u n a a p r o x i m a c i n
presupuestaria sobre el costo de
las distintas actividades. Suele
utilizarse el esquema de cantidad,
tiempo y costo necesarios para el
cumplimiento de cada una de las
actividades.
Indica donde se puede obtener
informacin para verificar si el
presupuesto se gasto como estaba
pl a ne a do. Nor ma l me nt e
constituye el registro contable de
la unidad ejecutora
SNTESIS DE LOS CONTENIDOS EN EL MARCO LGICO
53
8. El proyecto visto como cadena de resultados
Uno de los problemas tpicos que busca resolver la Gestin Basada en Resulta-
dos (RBM)
6
consiste en romper con el paradigma tradicional, el cual supone que
un proyecto es simplemente un conjunto de actividades que apuntan hacia un
objetivo. Esa forma simplista de pensar, llev al establecimiento de una cultura
de la cooperacin, en la que nadie se haca responsable por las consecuencias de
un proyecto. As, se fueron acumulando un sinnmero de no muy buenas expe-
riencias, que provocaron la necesidad de imprimir mayor rigor a los proyectos en
trminos de los resultados esperados.
El RBM naci entonces como un enfoque lgico (que emplea la misma lgica uti-
lizada en el Marco Lgico) pero que pone nfasis en la nocin de resultados.
6 De las siglas en Ingls: Results-Based Management
54
Al tratarse de una herramienta de gestin, es fundamentalmente til en el
proceso de seguimiento (monitoreo) del proyecto. Sin embargo, es prcticamente
imposible pensar en una adecuada gestin del proyecto, si en su diseo o formu-
lacin inicial, no se han dimensionado los resultados esperados. De ah que los
organismos de cooperacin suelen emplear una serie de matrices o formatos de
RBM tambin para la fase de diseo y formulacin.
Lo importante a tomar en cuenta es que el proyecto como un todo- responda
claramente a la consecucin de una serie de resultados (productos, efectos, im-
pactos) y que no se concentre meramente en un conjunto de actividades. En este
enfoque, resultado signica un cambio o una transformacin; en consecuencia,
todo proyecto apunta a la bsqueda de cambios.
Para lograr este encadenamiento de resultados, se debe tomar en cuenta tan-
to los insumos (recursos fsicos, institucionales y tcnicos), que son necesarios
para el desarrollo de las actividades; y a partir de estas, la consecucin de re-
sultados en los tres niveles mencionados.
55
Diagrama II-10
LA LGICA INTERNA EN LA CADENA DE RESULTADOS
INSUMOS ACTIVIDADES EFECTOS IMPACTOS
Los recursos
humanos,
organizacional
es y fsicos
trados directa
o
indirectamente
por los
interventores
de un proyecto
Las tareas de
coordinacin, de
asistencia, de
formacin y otras
relacionadas con
el programa/
proyecto
Resultado de
desarrollo
obtenido en
el corto plazo
y que son la
consecuencia
lgica de las
actividades
del proyecto.
Un resultado
de mediano
plazo que es
la
consecuencia
lgica de la
realizacin de
las salidas.
Un resultado de
desarrollo a largo
plazo que es la
consecuencia
lgica de la
realizacin de
una combinacin
de las salidas y
los efectos
RESULTADOS
PARCIALES
RESULTADO
FINAL DEL
PROYECTO
RESULTADO
DE LARGO
PLAZO
PRODUCTOS
En el proceso de diseo y formulacin del proyecto el RBM permite
visualizar de manera integral los resultados en el corto plazo (Pro-
ductos), en el mediano plazo (Efectos) y en el largo plazo (Impactos).
Empleando la misma lgica del Marco Lgico, es posible construir una serie de
matrices de proyectos bajo el enfoque de RBM, que son de enorme utilidad tanto
para el diseo como para el monitoreo (seguimiento) de proyectos.
56
9. Expresiones prcticas del enfoque RBM
Existen diversas maneras de confeccin de matrices que expresan la gestin ba-
sada en resultados. La escogencia de una u otra, depender del propsito que se
tenga, as como de la capacidad de imaginar. As por ejemplo, si se desea elabo-
rar una presentacin suscinta de la totalidad del proyecto como concepto, puede
utilizarse una matriz de planicacin general del proyecto, tal como se muestra
en el diagrama II-11 Este modelo, facilita la comprensin global del proyecto.
Como se observa, el mismo no entra en detalles o pormenores, pero deja claro el
encadenamiento de resultados necesario para demostrar la coherencia de una
propuesta de proyecto. Es igualmente til como instrumento de gerencia gene-
ral, propio de la coordinacin de un proyecto.
Diagrama II-11
MATRIZ DE PLANIFICACIN GENERAL DEL PROYECTO
Nombre del Programa /
Proyecto:
Inicio: Final:
Entidad Ejecutora: Responsable:
Presupuesto
total:
$ Propsito:
Contribucin
solicitada:
$
ACTIVIDADES PRODUCTOS EFECTOS IMPACTOS
INDICADORES DE DESEMPEO
Alcance (poblacin meta):
Riesgos e Hiptesis:
57
Si, por el contrario, se busca precisar con mayor nivel de detalle la estructura l-
gica de un proyecto para nes de programacin y seguimiento, puede emplearse
la matriz general de resultados del proyecto, tal como se ilustra en el diagrama
II-12 . En el siguiente apartado se instruye respecto a la manera de cmo arti-
cular esta matriz de resultados.
9.1 Del Marco Lgico a las matrices de resultados:
nociones generales
Como se observa en el diagrama II-12 la matriz de resultados del proyecto se
compone de dos partes: en la parte superior, se reere a los resultados de mayor
alcance (los efectos y los impactos), en tanto que en la parte inferior, se reere a
los resultados de corto plazo (productos).
Se recomienda seguir dos pasos para trasladar la matriz del marco lgico al
enfoque de resultados. El primer paso consiste en trasladar el Fin al resultado
de ms largo plazo o Impacto y el Propsito, al resultado nal del Proyecto
o Efecto. Por su parte la columna de Indicadores del Marco Lgico, da paso a
tres nuevas columnas en la cha de resultados: indicador, lnea de base y
metas.
Del Marco Lgico a la
Ficha de Resultados
Paso # 1
58
Se introducen tres columnas independientes para referirse a los indicadores; la
primera se reere a los Indicadores propiamente dichos, la segunda a Lnea
de Base y la tercera a Metas. Esta diferenciacin se efecta para independizar
cada uno de los indicadores que acusa al resultado indicado y contar de este
modo, con un cuadro general que facilitar el plan de ejecucin del proyecto.
Para los efectos de esta matriz de resultados, en la columna de Indicadores, se
mencionar el nombre del indicador en su forma ms neutra y objetiva posible.
La columna de Lnea de Base se reere al punto de partida, es decir, a la canti-
dad o calidad existente en el momento mismo del diseo del proyecto, respecto
al indicador planteado. Y en la columna de Metas, se identicar la cantidad o
calidad que se desea alcanzar respecto al indicador planteado.
Veamos, enseguida un ejemplo sencillo:
PRODUCTOS INDICADORES LINEA DE BASE METAS
Mediadores al-
fabetizados tec-
nolgicamente
# de cursos de -
manejo de software
ejecutados.
# de participantes -
por curso
Tipo de mdulos de -
entrenamiento dis-
eados.
0
n.d.
ninguno
5 cursos
Al menos 20 por
curso.
Mdulos autodidc-
ticos.
59
El segundo paso consiste en trasladar con la misma lgica, los productos ha-
cia los resultados de corto plazo. Los dibujos insertos, gracan la operacin
necesaria.
Del Marco Lgico a la
Ficha de Resultados
Paso No.2
El sentido de la gestin por resultados se adquiere en la medida en que se alcan-
za a combinar la realizacin de una serie de actividades a cada uno de los resul-
tados. Como puede apreciarse, no se desarrollan actividades para alcanzar el
efecto ni el impacto esperado del proyecto, pues stos son la consecuencia lgica
de haber obtenido los resultados parciales o productos. La matriz II-13 ofrece
un ejemplo completo del ejercicio indicado.
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DiagramaII-12
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Diagrama II-13
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MODULO 3
FORMULACIN
DEL PROYECTO
65
Al nalizar el presente mdulo, se estar en capacidad de com-
prender a cabalidad los elementos que integran el proceso de
formulacin del proyecto.
i. Distinguir las diferencias entre el diseo y la formula-
cin del proyecto.
ii. Conocer los elementos que integran el formato de pre-
sentacin de un proyecto.
iii. Familiarizarse con pistas claves para una adecuada
formulacin del proyecto.
67
1. Qu se entiende por formulacin
En el lenguaje propio de la cooperacin internacional, aunque no se reconoce una
distincin ocial entre los trminos diseo y formulacin, se acepta en la prc-
tica que en tanto el diseo se reere a aquel proceso metodolgico que permite
construir el concepto del proyecto, la formulacin, se reere a la articulacin de
dicho concepto, bajo un esquema lgico y coherente que facilite su presentacin
y negociacin formal ante diversas instancias.
Entendido de este modo, el concepto de formulacin, nos remite necesariamente
a un documento. Un documento que debe ser claro, legible, pero muy especial-
mente comprensible. Por lo tanto, los elementos que integran el documento de
proyecto ameritan atencin particular.
2. Los lineamientos para la presentacin del proyecto
Como punto de partida, es importante comprender que no existe un esquema
nico u homogneo para la presentacin de proyectos entre los organismos de
la cooperacin. Los esquemas varan en funcin de diversos aspectos en torno a
los cuales centran su atencin dichos organismos, y por lo tanto existe amplia
variedad de formatos o lineamientos.
Desde el punto de vista metodolgico, se pueden distinguir dos grandes moda-
lidades de lineamientos: aquellos que se reducen a una serie de tems o enun-
ciados que la organizacin solicitante deber completar y otros que procuran
simultneamente, proporcionar instrucciones especcas sobre esos tems. Estos
ltimos, tienden a ser una mezcla entre gua y manual.
3. El formato
El formato de presentacin de proyecto que se sugiere enseguida, es compatible
con los esquemas utilizados regularmente por las fuentes de cooperacin inter-
nacional. Se propone no con un afn sustitutivo, sino con el n de facilitar la pre-
sentacin de un perl inicial de proyecto, dirigido a las diferentes modalidades y
fuentes de cooperacin internacional.
68
Conviene reiterar que cada fuente cooperante maneja sus propias chas o for-
matos para la presentacin de propuestas y que por lo tanto, habr que utilizar-
las conforme lo establecido por cada fuente.
Por lo general, estos esquemas para la presentacin de propuestas proponen dos
grandes apartados o secciones: una primera que consiste en una cha resumen
del proyecto, usualmente conocida como resumen ejecutivo y una segunda que
se reere a la descripcin del proyecto en todos sus pormenores.
A manera ilustrativa, se presenta a continuacin los elementos constitutivos de
un formato tpico para la presentacin del documento de proyecto. Ms adelante,
en el apartado 3.4 se abarca en detalle dichos contenidos.
3.1 El Resumen Ejecutivo
1
Pas:
Entidad solicitante:
Nombre del Proyecto:
Fecha de inicio Fecha de nalizacin
Propsito (objetivo general) del proyecto:

Cobertura (poblacin meta):
Presupuesto:
Monto solicitado: $
Contrapartida: $
Costo Total: $
1 Nota: La cha de perl de proyecto (resumen ejecutivo) se elabora de ltimo; es decir, una vez que se haya nal-
izado el cuerpo del documento de proyecto
69
Seas de la entidad solicitante Direccin
Telfono
Fax
Correo electrnico
Sitio Web
Persona de contacto
Elaborado por:
Aprobado por:
3.2 Descripcin del Proyecto
2. DESCRIPCION DEL PROYECTO
2.1 CONTEXTO
2.2 JUSTIFICACION
2.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
70
3. LA PROPUESTA DE PROYECTO
(Marco Lgico: descripcin de la intervencin)
3.1 FINALIDAD
3.2 OBJETIVO (PROPOSITO)
3.3 RESULTADOS Y ACTIVIDADES
3.3.1 RESULTADO 1

ACTIVIDAD 1.1

ACTIVIDAD 1.2

ACTIVIDAD 1.3

3.3.2 RESULTADO 2

ACTIVIDAD 2.1

ACTIVIDAD 2.2

ACTIVIDAD 2.3

71
4. INDICADORES Y MEDIOS DE VERIFICACION
5. MARCO INSTITUCIONAL
6. MECANISMOS DE COORDINACION
72
7. OBSERVACIONES
8. PRESUPUESTO
3.3 Explicacin de contenidos para el documento de proyecto
3.3.1 La descripcin del proyecto
La descripcin del proyecto, se reere al menos a tres grandes partes: el contex-
to, la justicacin y el planteamiento del problema.
73
Contexto
El contexto, se reere al marco general de referencia del proyecto. Puede com-
pletarse atendiendo a las siguientes preguntas:
QUE?
Es la denicin ms especca del tema del proyecto, luego de tener
una idea del mismo. Con esta respuesta se debe denir qu se quiere
o puede lograr con el proyecto para atender un problema o cambiar
una situacin.
En esta seccin es conveniente explicar en qu sector se inserta el
proyecto, con una indicacin de su correspondencia a las prioridades
establecidas por el Plan Nacional de Desarrollo en vigencia.
AMBITO
El mbito de un proyecto se plantea en torno a las siguientes varia-
bles:
Poblacin meta o poblacin objetivo: Entendida como grupo ob-
jetivo al que se dirigen, en forma directa, la accin y los benecios
(resultados) del proyecto.
Cobertura: se reere a la localizacin, rea geogrca de incidencia
del proyecto.
Duracin: Se debe plantear en forma inicial el plazo considerado
para la ejecucin del proyecto.
Justicacin

El apartado de la justicacin, se reere a las razones por las cuales es necesario
llevar a cabo el proyecto. Por lo tanto, debe hacerse una caracterizacin del entorno
y el problema con sus causas y efectos. De esta manera se establece la situacin ac-
tual o lnea de base sobre la cual se medir el proyecto.

En esta seccin, en particular cuando se trata de fuentes bilaterales y multilatera-
les, se debe especicar el apoyo del proyecto a los planes y programas de gobierno
(nacional, departamental o municipal), as como los estudios previos realizados o
revisados para su sustentacin.

74
Para explicar cmo el proyecto contribuye a solucionar el problema identicado ini-
cialmente, se pueden tener en cuenta los siguientes aspectos:
En qu medida el proyecto contribuye a solucionar el problema plan-
teado.
Cmo los beneciarios del proyecto recibirn los resultados.
El por qu de la localizacin y del rea de inuencia del proyecto.
Cmo la tecnologa propuesta es adecuada, permite contribuir a la so-
lucin del problema y conservar o mejorar el medio ambiente.
Razones por las cuales se solicita la cooperacin: explicar el motivo por
el cual se considera necesario el apoyo para adelantar el proyecto.
Anlisis de la equidad de gnero, mostrando explcitamente en qu me-
dida mujeres y hombres participan de las acciones del proyecto, y se
benecian de sus resultados.
La justicacin de un proyecto responde a la pregunta por qu? Se debe explicar
la necesidad de la intervencin con este proyecto, en trminos de las dicultades
o problema que lo originan. En este aspecto se debe presentar la justicacin
del proyecto, tanto para el pas y la entidad ejecutora, como para la cooperacin
internacional.
Planteamiento del Problema
Esta seccin de los lineamientos de presentacin del proyecto, consiste en deli-
mitar y describir claramente cul es el problema o la situacin que se pretende
atender con el proyecto. Una clara y correcta denicin del problema o situacin
que se va a atender es importante para la formulacin del proyecto y para su
xito en el logro de metas y objetivos. Si la denicin del problema o situacin
que se desea atender es incorrecta, difcilmente un proyecto puede alcanzar los
resultados que se propone.
Para efectos metodolgicos, debe tenerse siempre presente que la denicin del
problema o de la situacin problema, no puede denirse en funcin de la falta
de algo. El problema se dene como una situacin no deseada para uno o varios
actores de una regin, comunidad o institucin concreta.

75
INCORRECTO
Falta de un
Departamento de Salud
Ocupacional
Insuciente dinero para
adquirir equipo
de cmputo
CORRECTO
Malas condiciones de
Salud Ocupacional
Procesos de informacin
no actualizados
e inecientes
Caractersticas que debe reunir la denicin del problema
Debe formar parte del mbito de la organizacin que somete la pro-
puesta.
Debe ser medible tanto en trminos cuantitativos como cualitativos.
Debe ser susceptible de localizarse espacialmente (Departamento, Mu-
nicipio, barrio, etc.)
Debe afectar los intereses de diferentes actores (campesinos, estudian-
tes, mujeres, nios, funcionarios pblicos, gremios, etc.)
El anlisis del problema contempla al menos los siguientes aspectos:
a) Identicacin de las causas que dieron origen al problema.
b) Identicacin de los efectos como manifestaciones de la existencia del
problema.
c) Caracterizacin de los diferentes actores vinculados al problema. Estos
pueden ser aliados o contrarios para la solucin del problema.

76
3.3.2 La propuesta de proyecto
La propuesta de intervencin de un proyecto est fundamentada en la primera
columna del Marco Lgico, cuya explicacin detallada se abord anteriormente.
Incluye:
Finalidad ( n ltimo del proyecto)
La nalidad responde a la pregunta Para qu? Con qu n? Se reere al im-
pacto nal buscado con el proyecto. Se trata de una imagen-objetivo o situacin
deseada hacia la cual, el proyecto contribuye, junto con otras iniciativas, luego
de obtenido el objetivo o propsito del proyecto.
El n ltimo debera formularse en torno a un sector o subsector del desarrollo
en el cual pueda ubicarse el proyecto. En el caso de proyectos en que intervienen
agencias bilaterales o multilaterales, el n ltimo responde a las polticas y prio-
ridades sectoriales asignadas por el Gobierno o las entidades en los Planes de
Desarrollo. En este sentido, la nalidad describe el cambio que se quiere lograr
en el ms largo plazo, dentro del sector o rea de intervencin en la cual se ubica
el proyecto.
Objetivo (propsito)
El objetivo o propsito del proyecto responde a la pregunta qu tipo de trans-
formacin concreta se busca alcanzar, frente al problema inicial. Por lo tanto,
reeja el efecto buscado al nalizar el proyecto. A este objetivo se debe compro-
meter el proyecto, ya que su logro no depende de otras intervenciones sino de la
realizacin de este proyecto.
La redaccin del propsito se hace en tiempo verbal presente. Ese resultado se
obtiene al nalizar el proyecto y habr de medirse con un conjunto de indica-
dores necesarios y sucientes que den cuenta del logro o logros que se busca
alcanzar.
Productos (resultados parciales)
Indican de qu manera (Cmo?) se obtendrn los logros concretos. Pueden con-
siderarse como los componentes del proyecto. Los productos deben ser preci-
sos y medibles, de tal manera que sobre ellos puedan disearse indicadores que
veriquen su cumplimiento.
77
Se recomienda que su redaccin se elabore utilizando verbos en tiempo partici-
pio, que dan la idea de que ya se hubiesen obtenido. Se recomienda la utilizacin
de verbos fuertes, como los que aparecen en el siguiente cuadro a manera de
ejemplo:
Verbo dbil Verbo Fuerte
Propiciar Establecer
Propender Implantar
Coadyuvar Ordenar
Apoyar Instalar
Integrar Erradicar
Fomentar Reducir
Colaborar Aumentar
Contribuir Aplicar
Actividades
Las actividades son el medio a travs del cual se concreta el logro de los resul-
tados. Por esto, deben formularse actividades para cada uno de los resultados.
Cada actividad debe ser concreta, medible o cuanticable, proponer aspectos
tcnicos que permitan un avance respecto a las condiciones actuales existentes,
plantear una sola idea que pueda programarse en el tiempo (en un cronograma),
y se recomienda iniciar su redaccin con verbos duros en innitivo.

Indicadores y Medios de Vericacin
Indicadores
Los indicadores representan las unidades de medicin que permiten determinar
hasta qu punto el proyecto ha cumplido lo propuesto. Miden el nivel de logro
y permiten, durante el monitoreo y el seguimiento, determinar si el proyecto
debe ajustarse, reformularse o replantear las actividades para obtener lo logros
previstos. Los indicadores tambin sirven en la etapa de evaluacin nal para
establecer la contribucin del proyecto al desarrollo o al mejoramiento de las
condiciones de la poblacin objeto.
78
En resumen, los indicadores:
Muestran cmo puede ser medido el desempeo de un proyecto.
Especican de manera precisa cada nivel de logro (productos, propsi-
to, n).
Establecen metas para analizar en qu medida se ha cumplido lo pla-
neado.
Medios de Vericacin
Sealan dnde se puede obtener la informacin sobre los indicadores, para ve-
ricar que los logros propuestos se alcanzaron. Se deben proponer indicadores
cuya informacin sea factible obtener y esta parte indica el medio por el cual se
conseguirn los datos respectivos. Se presentan en la tercera columna del marco
lgico, frente a cada uno de los indicadores.
Los medios de vericacin pueden ser, por ejemplo: estadsticas, videos, encues-
tas, entrevistas, visitas de campo, memorias, mapas, etc.
Marco Institucional
En este apartado se incluye la informacin relevante de la o las entidades que
participarn en el proyecto, tales como su marco legal, estructura orgnica, esta-
tutos, mbito de jurisdiccin, funciones, planes y programas relacionados. Igual-
mente, la ubicacin del proyecto dentro de la estructura orgnica de la entidad,
as como un anlisis de su capacidad tcnica y operativa para llevar a cabo el
proyecto.
En el marco institucional se debe presentar tambin en qu forma la entidad
ejecutora puede asegurar la sostenibilidad de las acciones del proyecto, una vez
que el mismo concluya. Es decir, la capacidad de continuar por s misma los be-
necios del proyecto, luego de terminada la cooperacin internacional.
Mecanismos de Coordinacin
En este apartado, se incluyen los arreglos institucionales necesarios para la eje-
cucin del proyecto, tales como acuerdos, convenios o contratos a realizar previa-
79
mente o durante la ejecucin del proyecto, y que sean indispensables para poner
en marcha las actividades del mismo.
Indicar las condiciones previas a la iniciacin del proyecto, que estn a cargo de
la entidad ejecutora, tales como construccin y adecuacin de infraestructuras,
seleccin y capacitacin de personal de contraparte, apropiacin de contraparti-
das en el presupuesto de las instituciones involucradas. O recopilacin de docu-
mentos, informes y estudios necesarios para el proyecto.
Presupuesto
El formato que asume la presentacin del presupuesto en un proyecto vara en
funcin de las caractersticas y/o lineamientos de poltica pre-existentes en los
diferentes organismos de cooperacin.
Como es sabido, algunos manejan restricciones para el nanciamiento de deter-
minados rubros, tales como la compra de terrenos o la adquisicin de vehculos
o tambin el pago de personal.
Otros, establecen topes presupuestarios para algunas categoras y tambin es-
tn los que exigen porcentajes de gasto determinados para ciertos rubros. En
n, en materia de confeccin de presupuestos en proyectos de cooperacin inter-
nacional, no existe un criterio uniforme o nico. De ah que la pista principal a
seguir, radica en conocer de antemano los criterios institucionales del organismo
cooperante.
Un presupuesto, en general, es el resultado de la estimacin del costo de todos
los insumos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades, las que a
su vez conducen a la obtencin de productos o resultados de corto plazo. Por tal
razn, se recomienda que los rubros utilizados en el presupuesto, correspondan
con las categoras referidas a las actividades del proyecto.
En trminos de formato, a veces se vuelve necesario presentar ms de un for-
mato, tal es el caso en donde las partidas presupuestarias de las actividades, se
llevan a una matriz general agrupadas por categoras de gasto.
80
Cualquiera que sea la opcin de formato solicitado por el organismo cooperante,
lo importante en lo que al presupuesto se reere- es que quede una idea clara
de para qu se est solicitando el recurso? Si el presupuesto no responde a
esta pregunta con claridad, probablemente el proceso de negociacin de la pro-
puesta, como ha sido apuntado, inicie de una forma poco prometedora.
Se recomienda que los montos de contrapartida estn claramente identicados
en el presupuesto (puede ser por separado o integradas en una misma matriz de
presupuesto). Algunos ejemplos de presupuesto, se muestran enseguida.

Presupuesto
(FEMCIDI / OEA)
2

Producto (copiar de la Matriz
del Marco Lgico)
Capacitacin
03
Viajes
04
Documentos
05
Equipos
06
Contratos
08
Otros
09
Total % con
relacin al
Total
Empresarios-as sensibilizados en
torno a las ventajas de la
asociatividad
1,242 15,350 2500 66810 28,200 114,102 79.23%
Empresarios-as conocen y
denominan las Tecnologas de la
Informacin y Comunicacin (TIC)
en su entorno sectorial
348 1,150 4000 5,500 4,900 15,898 11.04%
Experiencias sectoriales
validadas y documentadas
1000 3000 4000 2.7%
Sistema de Monitoreo
computarizado en funcionamiento
1000 4000 5000 10,000 6.9%
Total 1,590 18,500 6500 79,310 38,100 144,000 100%
% con relacin al total 1.10% 12.8% 4.5% 55% 26.4% 100% 100%

En este formato (reproducido de un proyecto sometido ante FEMCIDI/OEA) se
presenta en primer lugar un cuadro sinptico de presupuesto por producto, se-
gn se estipula en el marco lgico correspondiente. En un apartado posterior,
los lineamientos del organismo cooperante solicitan a la entidad proponente un
desglose detallado de presupuesto por actividad, en donde se indica tambin los
2 Adaptado para nes ilustrativos y didcticos.
81
recursos de contrapartida, tal como se muestra en el recuadro de abajo. Ntese
en este caso, la importancia asignada al marco lgico. En el caso mostrado, se
requiere de un catlogo que describe el objeto del gasto.
Producto 4 Sistema de monitoreo computarizado en funcionamiento
Actividad 41. Elaboracin de una base de datos, a partir de Diciembre 2008

Rubro 06: Documentos
Produccin y reproduccin de manual sobre metodologa de asociatividad establecida, a razn de U$10 x 100 ejemplares = U$1,000

Rubro de gasto 08: Contrato por resultado
Contratacin de servicio para elaboracin de sistema de monitoreo computarizado en funcionamiento dentro del Centro de Apoyo a las MIPYME
de Granada, a razn de U$4,000

Total de Recursos solicitados a FEMCIDI a ser utilizados en contrato por resultados: U$4,000

Rubro de gasto 09: Otros
Gasto de Software o programa donde se diseara y validara la informacin que contendr la base de datos, a razn de U$5,000

Total de Recursos solicitados a FEMCIDI a ser utilizados en Otros: U$5,000

CAPACITACION
03
DOCUMENTOS
05
EQUIPOS
06
CONTRATOS
08
OTROS 09 TOTAL
Solicitado al
FEMCIDI
1,000 4,000 5,000 10,000
Recursos de
contrapartida

En el ejemplo siguiente, se dene el presupuesto en funcin de las actividades
que corresponden a cada uno de los productos planteados en una matriz de mar-
co lgico. Al igual que el caso anterior, las categoras de gasto empleadas, estn
dadas por la fuente cooperante.
82
Ejemplo de Presupuesto
3
3 Tomado de Horizontes de Amistad, Canad. Adaptado para nes ilustrativos.
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MODULO 4
EJECUCIN Y SEGUIMIENTO
DEL PROYECTO
85
Al nalizar este mdulo se habr adquirido la capacidad para
interpretar la relacin entre el planeamiento de acciones y los
efectos e impactos que stas provocan, una vez que se llevan a
la prctica
i. Adquirir las destrezas para programar, gestionar y co-
ordinar actividades de un proyecto bajo el enfoque de
la Gestin Basada en Resultados.
ii. Asegurar, mediante el empleo de herramientas lgi-
cas, el logro de objetivos y resultados de un proyecto.
iii. Distinguir las nociones de monitoreo y evaluacin de
un proyecto.
iv. Articular un plan de ejecucin en un proyecto.
v. Disear un plan de monitoreo a lo interno de un pro-
yecto.
87
1. Nociones de monitoreo y evaluacin
El monitoreo (seguimiento) y la evaluacin son procesos permanentes que de-
ben formar parte del sistema gerencial, dentro de una institucin que ejecuta
proyectos. En tanto sistemas, el monitoreo y evaluacin constituyen una estra-
tegia y funcin importante de la gerencia, que sirve para conocer los avances del
proceso de desarrollo y valorar el cumplimiento de los objetivos institucionales
propuestos, proporcionando la informacin suciente y oportuna para la toma
de decisiones que mejoren el desempeo.
Tanto el monitoreo como la evaluacin, se inician desde la planicacin misma
de las acciones. En la medida en que una institucin mejore sus mecanismos y
procesos de planicacin interna, incrementar su capacidad de monitorear y
evaluar el proceso.
RAZONES PARA LLEVAR A CABO EL MONITOREO Y LA EVALUACION
Oportunidades de aprendizaje llevan a lecciones aprendidas. El MYE ofrece
oportunidades de ver cuidadosamente, en forma sistemtica y peridica, lo que
se est haciendo para aprender de dicha experiencia.
El sentido de pertenencia o propiedad de un proyecto permite que varios in-
volucrados acepten responsabilidad compartida.
Transparencia . El MYE abre los libros para que todos puedan verlos. Cuando
se mantienen las cosas secretas o no se divulgan los resultados, se crea suspica-
cia respecto al proyecto.
Corresponsabilidad . (Accountability responsabilidad). Los ejecutores y ge-
rentes deben responder por su desempeo.
Reconocimiento. Existe reconocimiento por el esfuerzo de los ejecutores al de-
mostrar los logros de un proyecto.
Tomado de: CEPAL/ILPES. Serie Manuales No.42
1.1 Qu es monitoreo?

Se entiende por monitoreo el proceso continuo y sistemtico de seguimiento me-
diante el cual vericamos la eciencia y la ecacia de un proyecto, a la vez mide
el progreso y los cambios causados por la ejecucin del mismo en un perodo de
tiempo determinado, con base en indicadores previamente denidos.
88
El monitoreo se utiliza para dar seguimiento a las acciones y comprobar en qu
medida se cumplen las metas propuestas. Proporciona informacin permanen-
te a los responsables y tcnicos de un programa o proyecto acerca del grado de
ejecucin de las acciones, la forma de utilizacin de los recursos disponibles y
el nivel de logros de los resultados esperados; facilita, mediante lineamientos
claros, la tarea de modicar oportunamente las acciones planicadas con ante-
rioridad.
El monitoreo acompaa la ejecucin de un proyecto; es necesario para asegu-
rar que un programa o proyecto est encaminndose en la direccin correcta y
que estn sucediendo cambios reales. Con el monitoreo se puede profundizar y
buscar las razones de fallas ocurridas, a n de encontrar alternativas de solu-
cin. Igualmente, el monitoreo pone nfasis en aspectos positivos, reportando
los logros para que las prcticas exitosas puedan ser replicadas y las errneas
corregidas.
Es, por tanto, condicin para la recticacin o profundizacin de la ejecucin y
para asegurar la retroalimentacin entre los objetivos y presupuestos tericos
y las lecciones aprendidas a partir de la prctica. Asimismo, es el responsable
de preparar y aportar la informacin que hace posible sistematizar resultados y
procesos y, por tanto, es un insumo bsico para la Evaluacin.
Para que el monitoreo sea exitoso requiere del establecimiento de un sistema
de informacin gerencial, identicando a las y los usuarios de la informacin,
los tipos de informacin prioritaria, vinculando las necesidades y las fuentes de
informacin, estableciendo mtodos apropiados para efectuar la recopilacin de
datos e identicando los recursos necesarios.
1.2 Qu es evaluacin?
En materia de desarrollo se entiende por evaluacin, el proceso que busca de-
terminar, de manera sistemtica y objetiva, la pertinencia, ecacia, eciencia,
impacto y sostenibilidad de los resultados de un proyecto o programa. La eva-
luacin constituye una herramienta administrativa de aprendizaje y un proceso
organizativo orientado a la accin, para mejorar tanto las acciones que se reali-
zan, como la planicacin y toma de decisiones futuras.
89
An cuando se distinguen diversos tipos y enfoques de evaluacin, en los proyec-
tos de desarrollo se reere tanto a los efectos como al impacto del trabajo realiza-
do. Es decir, se reere a los resultados nales y de ms largo plazo, a la visin de
futuro o situacin deseada. La evaluacin es de carcter integral y transforma-
dor y su objetivo es generar informacin, conocimientos y aprendizajes dirigidos
a enriquecer la toma de decisiones oportunas y pertinentes.
1.3 Diferencias entre monitoreo y evaluacin
MONITOREO EVALUACION
Es una funcin permanente a lo lar-
go de la vida del proyecto.
Se realiza con menor frecuencia, en perodos
generalmente anuales o al nalizar ciertas
etapas.
Afecta las decisiones cotidianas, lo
que permite exibilizar la planica-
cin operativa.
Afecta las decisiones en plazos mayores, por
lo general es insumo para la elaboracin de
la planicacin anual y de futuros proyec-
tos.
Mide las tendencias que llevan las
actividades hacia el logro de los pro-
ductos y sus metas.
Mide el grado en que se modica la situa-
cin deseada por el cumplimiento de los re-
sultados de mediano y largo plazo.
Reeja el proceso de ejecucin de las
actividades del proyecto.
Reeja el estado o situacin en que se en-
cuentra el proyecto y su impacto
Proporciona informacin para ser
utilizada al interior del proyecto.
La informacin que proporciona, contribuye
al mbito interno y externo, principalmente
entes nancieros externos, donantes, con-
trapartes y poblacin participante.
Puede modicar la asignacin de
rubros o recursos del presupuesto
aprobado al indicar el cumplimiento
de metas.
Afecta la planicacin futura de recursos
del presupuesto, incluso puede determinar
el plazo del proyecto mismo, como en los ca-
sos donde se propone ampliar o cerrar un
proyecto.
Se maniesta a travs de documen-
tos (informes) frecuentes y breves.
Se maniesta en documentos (informes)
menos frecuentes, pero ms extensos.
Su nivel de accin es la eciencia. Su nivel de accin es la ecacia y los impac-
tos.
Fuente: Adaptacin con base en Rodrguez y otros, 1999
90
2. Elaboracin del plan de ejecucin del proyecto
Una vez formulado el proyecto y aprobados los fondos por parte de la coopera-
cin internacional, debemos planicar su ejecucin. Para ello, es conveniente
revisar la matriz del proyecto (el marco lgico) y los clculos del presupuesto
para elaborar el plan de ejecucin (plan de trabajo).
En el diseo del proyecto se suele proponer plazos de realizacin de los grandes
captulos del proyecto en perodos amplios de tiempo (semestral, anual, bianual),
y en la fase de ejecucin se completa esta planicacin a travs del plan de eje-
cucin (una programacin ms detallada e intensa de las actividades o grupos
de actividades) que van a conformar las acciones cotidianas.
2.1 Cmo se elabora el plan de ejecucin?
Elaborar un plan de trabajo signica planicar detalladamente todas las acti-
vidades necesarias para cumplir con los productos que se pretenden lograr en
cada paso o etapa (ver diagrama III-1) Habr que especicar las actividades,
quien las realiza, cuando y con que recursos y cuales sern los criterios de cum-
plimento de esa actividad.
Diagrama IV-1
PLAN DE TRABAJO PARA LA EJECUCIN DEL PROYECTO
PLAN DE TRABAJO
ACTIVIDAD
QUE
OBJETIVO
PARA QUE
RESPONSA-
BLE
QUIEN
FECHA
CUANDO
RECURSOS
CON QUE
CRITERIOS
DE CUMPL.
91
A partir de la elaboracin del plan de ejecucin del proyecto, conviene entonces
anar la programacin propiamente dicha de las actividades. Para ello puede
recurrirse a los conocidos diagramas de Gantt o mejor an, a las aplicaciones
informticas existentes en el mercado que facilitan estos procesos
1
.
2.2 Denicin de un sistema de monitoreo o seguimiento
El monitoreo y la evaluacin debe verse como un proceso que tiene logros y di-
cultades, avances y retrocesos sobre los cuales reexionar para incorporar modi-
caciones en forma oportuna y pertinente. Ya ha sido sealado que el monitoreo
debera ser una funcin permanente a lo largo de la vida de un proyecto y que
en general, debe estar a cargo de las personas o equipo de trabajo que ejecutan
o lideran el proyecto. En las siguientes lneas, se esboza de qu forma establecer
un sistema de monitoreo.
Pasos a seguir
Se supone de antemano que existe voluntad y decisin institucional para el
establecimiento de un sistema de monitoreo y evaluacin en relacin con el
proyecto. Esa es una condicin bsica de partida, despus de la cual, se puede
esbozar el sistema de la siguiente manera:
a. Paso No.1 Denicin del equipo de responsables
El proceso de monitoreo y evaluacin puede llevarse a cabo con la participacin
de todo el personal vinculado al proyecto, por un equipo de personas especializa-
das en estas funciones, o bien mediante una combinacin de ambas.
2
La seleccin
del equipo a cargo del monitoreo es una funcin importante tanto en el montaje
del sistema mismo, como en los procesos de recopilacin de informacin para
alimentar el sistema.
El ejercicio del montaje del sistema puede simplicarse en su presentacin hacia
los grupos involucrados. Por ejemplo, si se convoca a representantes de las co-
munidades meta del proyecto a construir un sistema de monitoreo puede causar
1 Existe una amplia gama de aplicaciones informticas que facilitan la administracin y control de proyectos. Se
citan a manera de ejemplo: Project (Microsoft), Super-Project, Time-Line.
2 En la medida en que la institucin ejecutora no cuente con la prctica del monitoreo como funcin inherente a los
proyectos, es altamente recomendable acudir a personal especializado en el campo para el desarrollo de capaci-
dades locales.
92
una idea distorsionada en el grupo, incluso algunos pueden declarar que desco-
nocen la temtica. La misma tarea se presenta como un espacio para conocer el
avance del proceso y relacionarlo con el seguimiento de las actividades, la acti-
tud posiblemente cambie y se obtenga mayor participacin.
Una vez tomada la decisin sobre quines montarn el sistema de monitoreo y
evaluacin es necesario denir a quines se dirigir y con quines se recopilar
la informacin necesaria. Al denir estos aspectos es recomendable evitar la
concentracin de poder y el liderazgo tradicional. Por ejemplo, la mayora de las
mujeres no ejercen puestos de poder formal en las comunidades, sin embargo
es importante que estn involucradas en las consultas que se realicen. Tener
presente los objetivos generales de la organizacin y del proyecto, permitir se-
leccionar la mejor forma de montar el sistema y de seleccionar a los y las parti-
cipantes en este proceso.
b. Paso 2: Denicin del plan de monitoreo y evaluacin.
El Plan de monitoreo y evaluacin constituye el eje de trabajo fundamental para
administrar el manejo de la informacin sobre el proyecto de desarrollo. Su-
gerimos que los componentes principales del plan de medicin del avance del
proyecto se organicen en forma de tabla como se indica en el diagrama III-2. No
obstante, pueden existir variaciones a este formato, en funcin de las caracters-
ticas propias del proyecto que se monitorea.
CARACTERISTICAS DE UN BUEN PLAN DE MONITOREO Y EVALUACION
Sistemtico . Signica que debe ser planeado cuidadosamente e integrado plenamente
en todo el ciclo del proyecto.
Participativo. Los involucrados hacen parte del diseo y la ejecucin de MYE desde
el inicio. Signica que todos los que contribuyen al proyecto, o que son afectados por el
proyecto, entienden quin es responsable de hacer qu.
Centrado en el desempeo . Signica que se dirige a examinar si los resultados estn
de acuerdo con el Propsito del proyecto.
Dirigido al aprendizaje . El mensaje central de MYE es convertir las experiencias en
lecciones. Se obtienen estas lecciones para mejorar este proyecto as como otros proyec-
tos.
Gua para la toma de decisiones. Esto se cumple cuando se proporciona la informa-
cin para tomar decisiones informadas de continuar o cambiar actividades.
Fuente: Tomado de: CEPAL/ILPES. Serie Manuales No.42
93
Diagrama IV-2
Denicin del plan de monitoreo y evaluacin del proyecto
Resulta-
dos
Indicado-
res
Fuentes
de
informa-
cin
Mtodo
de recopi-
lacin de
datos
Frecuen-
cia
Respon-
sable
Impactos
1.
2.
3.
Efectos
1.
2.
3.
Productos
1.
2.
3.
Determinacin de indicadores
La elaboracin del plan de monitoreo comienza con la determinacin de los indi-
cadores que servirn para medir el rendimiento o desempeo a cada uno de los
niveles de resultados esperados en el proyecto.
La importancia de los indicadores radica en que permiten medir cambios a tra-
vs del tiempo; facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones;
son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso
de desarrollo y Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden
alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.
Es importante que los distintos actores involucrados en el monitoreo y la eva-
luacin concuerden a priori con los indicadores que servirn para medir el rendi-
94
miento del proyecto. Hay que tener presente que los indicadores son necesarios
para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se con-
trola no se puede gestionar
3
.
Los indicadores son las medidas cualitativas y cuantitativas de cada uno de
los resultados descritos en el proyecto. Los indicadores cuantitativos son las
medidas estadsticas como el nmero, frecuencia, porcentaje, las razones, la va-
riacin, etc. Los indicadores cualitativos son las medidas de juicio y percepcin
de conformidad con las normas establecidas, de la presencia o ausencia de con-
diciones especcas, de la extensin y calidad de la participacin, del nivel de
satisfaccin de los beneciarios, etc. Cuatro criterios que deberan ser utilizados
en la seleccin de los indicadores de rendimiento, son los siguientes:
Criterios para la definicin de indicadores
Validez: Son realmente pertinentes? Miden el logro, en
funcin de resultados esperados?
Confiabilidad: Permanecern coherentes a lo largo del
tiempo los indicadores seleccionados?
Simplicidad: Se puede recopilar y analizar fcilmente la
informacin requerida para los indicadores seleccionados?
Eficiencia en funcin de los costos: Justifica el Valor de la
informacin recopilada los recursos necesarios para
obtenerla?
Los indicadores deben mostrar cambio
Mejor
Aument
Se ampli
Ms Fuerte
Disminuy
3 Tomado de http://web.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm
95
Una vez que han sido seleccionados los indicadores, la etapa siguiente consiste
en resolver las cuestiones relacionadas con la colecta de informacin. Las
fuentes de informacin, los mtodos y tcnicas de recoleccin y anlisis, as como
la frecuencia de colecta, debern ser especcamente determinados.
Los papeles y la responsabilidad de estas tareas deben ser aclarados y conrma-
dos. Es importante recordar que el proceso de recopilacin de informacin, debe
obedecer a algunos criterios bsicos.
CRITERIOS PARA LA RECOPILACIN DE INFORMACIN
Informacin selectiva : Debe recogerse nicamente datos verdade-
ramente pertinentes. Aquello que no corresponde a los resultados e
indicadores seleccionados, no ser til para el MYE.
No se debe recabar informacin sobre las actividades ; nica-
mente sobre los productos, el propsito y el n.
Informacin de bajo costo . Se tratar de recoger informacin a un
costo mnimo.
Imparcial . Signica que la informacin debe tener el menor sesgo
posible.
Replicable . Signica que otros puedan utilizar los mismos mtodos
y llegar a resultados comparables.
Oportunidad. Signica que los datos deben ser oportunos para que ayuden
a la toma de decisiones.
Fuente: CEPAL/ILPES. Serie Manuales No.42

Es necesario determinar la fuente de informacin para cada indicador
seleccionado. Las fuentes de informacin son las personas y organismos en los
cuales la informacin ser obtenida. Este ejercicio debe ser completado durante
la planicacin del proyecto/programa de forma que se pueda evaluar la dispo-
nibilidad de las informaciones e identicar cualquier problema potencial. Es
96
importante seleccionar prudentemente las fuentes de informacin para evitar
tener que cambiarlas a la mitad del camino.
En general se distinguen dos grandes tipos de fuentes de informacin: las secun-
darias y las primarias. Las fuentes secundarias suelen ser las de ms bajo costo
y se reeren a su vez a dos tipos: datos no publicados, usualmente recogidos de
manera regular por organismos del gobierno (centros de salud, escuelas, mi-
nisterios, etc.) e informes publicados por organismos de gobierno u organismos
internacionales, as como ONGs y otras agencias.
Las fuentes de informacin primaria, son aquellas cuya generacin se construye
directamente. Algunas tcnicas tpicas de recopilacin de informacin prima-
ria, son la observacin directa, las entrevistas y los cuestionarios. Sirven para
obtener informacin no disponible en fuentes existentes, pero necesaria para el
proyecto.
Luego de que las fuentes de informacin han sido identicadas, el prximo paso
es decidir de qu manera puede ser obtenida la informacin. Existen diver-
sos mtodos y tcnicas de colecta de informacin que pueden ser seleccionados.
Por ejemplo, la informacin puede ser obtenida por la Evaluacin Rural Parti-
cipativa (ERP), la Accin y Aprendizaje Participante (AAP), la auto-evaluacin,
las recomendaciones, los grupos de discusin, los sondeos, las observaciones de
los participantes en los estudios de caso y de diversas otras maneras.
No debe olvidarse que existen herramientas proporcionadas por la Estadstica
para ser consideradas, como las tcnicas de muestra y los instrumentos de co-
lecta de las informaciones. Por ejemplo, sera necesario preparar cuestionarios
si seleccionamos los sondeos como uno de los mtodos de colecta. Lo mismo sera
vlido para las observaciones de los participantes.
Una vez que la fuente de informacin ha sido identicada y el mtodo o tcni-
ca de colecta de informacin seleccionada, la cuestin de la frecuencia de la
colecta de informacin debe ser abordada dentro del marco. La informacin
nanciera sobre el uso de los recursos debera ser obtenida de manera continua
por un buen sistema contable. Podra ser necesario procurar inicialmente la
informacin sobre la poblacin meta para crear una referencia y en seguida ha-
cerla de forma peridica con la medida de los productos y la realizacin de los
efectos.
97
La informacin que se obtenga sobre cada uno de los indicadores por parte del
equipo de monitoreo del proyecto o programa, debe ser evaluada al menos una
vez por ao para adaptarla de manera que se mejore la probabilidad de alcan-
zar con xito los resultados al nivel de los efectos y por lo tanto el propsito del
proyecto.
Dado que los efectos son consecuencias lgicas de la combinacin de los produc-
tos, ellos slo comenzarn a materializarse o a manifestarse despus de que
un nmero y tipo suciente de productos han sido alcanzados. La informacin
colectada sobre la realizacin de los efectos apoyar cada ao el aprendizaje y a
la toma de decisiones de quienes intervienen en un proyecto.
De la misma manera, dado que los resultados al nivel de los impactos son una
consecuencia lgica de la combinacin de los efectos, y los efectos son general-
mente alcanzados a la aproximacin del n del programa/proyecto, es por lo
tanto poco probable que se obtenga informacin sobre el impacto del proyecto,
durante la ejecucin del mismo.
En consecuencia, la responsabilidad de la evaluacin de los impactos debe per-
manecer con los directores responsables de los programas dentro de una insti-
tucin.

c. Paso 3: Elaboracin de informes
En esta etapa del proceso del establecimiento de un sistema de monitoreo y
evaluacin, se debe de revisar como preparar la informacin para ser utilizada.
Para poder darle uso a la informacin se requiere lo siguiente:
Analizarla, ordenarla, y comprenderla.
Presentarla de tal forma que cualquiera pueda comprender el progreso
que se ha hecho.
Debe de resaltarse lo que se ha descubierto permitiendo que las partes
interesadas puedan tomar desiciones a partir de lo aprendido.
El anlisis de la informacin puede realizarse de distintas maneras, y general-
mente se debe de decidir como analizarla antes de recolectarla. El anlisis es
ms fcil si la informacin est en forma numrica. Sin embargo en algunos
casos es mejor conservar la informacin directa, segn las propias palabras de
98
la gente (si se utiliza la encuesta). Adems la informacin cuantitativa puede
convertirse posteriormente en informacin cuantitativa.
Por otra parte, el anlisis estadstico de los datos implica el uso de la aritmtica
bsica y algunas estadsticas simples.
Las estadsticas ms comunes que se utilizan son el promedio (o media) y el por-
centaje. El rango, la mediana y la moda son otras estadsticas descriptivas de
frecuencias y tendencias en el grupo o en segmentos al interior del grupo.
El sistema de monitoreo de un proyecto (visto en su conjunto) demanda usual-
mente la utilizacin de recursos informticos tales como hojas electrnicas y ba-
ses de datos, mediante los que se consigna de manera ordenada la informacin
que sirve de base a la toma de decisiones.
Si no se cuenta con las herramientas informticas, se debe de procesar la infor-
macin en grcos de control, que permitan permanentemente monitorear las
actividades y resultados, identicar situaciones anmalas y poder corregirlas
a tiempo. Los grcos tambin permitirn apreciar las variaciones en plazos
mayores y percibir los impactos dentro del grupo y en relacin al contexto del
proyecto.
Si se adopta desde un principio el enfoque de la Gestin Basada en Resultados,
tanto la elaboracin de informes internos sobre la marcha del proyecto, as como
la presentacin de informes de avance de proyecto ante las fuentes de coopera-
cin, resulta una tarea sencilla, para la cual no es necesario detener la marcha
del trabajo por das o semanas, como es usual cuando no se tiene esta cultura de
gestin por resultados.
Tomando como base la Gestin Basada en Resultados, a continuacin se ofrece
un instrumento til para el proceso de monitoreo y evaluacin del proyecto.

Finalmente, en el diagrama III-7, se ofrece un ejemploprctico de un plan de
monitoreo para un producto dentro de un proyecto.
99
Diagrama IV-5
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100
EJEMPLO DE UN PLAN DE MONITOREO POR PRODUCTOS
Diagrama IV-6
101
3. Empleo de indicadores de gnero en los proyectos
3.1 Criterios de seleccin
Producto de las desigualdades histricas existentes entre hombres y mujeres
y por la profunda y nefasta huella social impregnada por el patriarcado en la
sociedad actual, la preocupacin por incorporar indicadores de gnero en los
procesos de diseo, monitoreo, gestin y evaluacin de proyectos es cada vez ma-
yor. La teora feminista ha permitido que hoy en da la bsqueda de la equidad
en las relaciones de gnero se traduzca tambin en el mbito de los proyectos,
aceptando que stos pueden ser canales entre otros- vlidos para la consecu-
cin de un mundo ms justo y equitativo. As, el empoderamiento de las mujeres,
en todos los rdenes de la vida social, se consigna como meta fundamental del
desarrollo.
Los organismos de la cooperacin han denido que los criterios de seleccin de
indicadores para alcanzar estas metas han de ser:
Simplicidad: simples en trminos de medicin y colecta.
Pocos en nmero para cada prioridad: seleccionar nicamente
unos cuantos pero signicativos.
Relevancia poltica: deben ser relevantes para la adopcin de polti-
cas nacionales.
Comparabilidad: los mecanismos de recoleccin deben hacerse sobre
una base regular y deben ser comparables.
Accesibilidad: los procesos de colecta de informacin deben ser de bajo
costo y fciles.
Apropiados al contexto: deben ser fcilmente trasladables a las con-
diciones locales.
3.2 Indicadores tiles
No existe un recetario universal de indicadores de gnero que pueda utilizarse
con carcter homogneo para la totalidad de los proyectos. En realidad, cada
proyecto, entendido ste como una transformacin que pretende llevarse a cabo
ante el reconocimiento de una situacin inicial insatisfactoria, debe ser capaz de
producir sus propios indicadores. No obstante, sabemos por experiencia- que
existen algunas reas crticas en donde se torna muy evidente la necesidad de
102
utilizar indicadores de gnero para garantizar la obtencin de productos relacio-
nados con mayor equidad, justicia y transparencia en materia de relaciones de
gnero.
Tomando en cuenta estas necesidades, se ofrece enseguida, -con carcter indi-
cativo- un listado til de indicadores
4
propuestos por FIDA y clasicados segn
el criterio metodolgico de proceso, efecto e impacto, el cual est estrechamente
asociado con el enfoque de Gestin Basada en Resultados.

Indicadores: Dimensiones de cambio positivo por nivel
Impacto Reduccin de carga de trabajo y liberacin de tiempo para otras
actividades.
Aumento de ingresos y calidad de vida personal y familiar.
Incremento de la autoestima de hombres y mujeres.
Cambio en la posicin de la mujer en la familia, la organizacin
y la comunidad.
Mayor participacin de las mujeres en la toma de decisiones y
acceso al poder.
Control de los recursos.
Cambio de actitudes individuales y grupales.
Efecto Aplicacin de conocimientos y habilidades adquiridas durante la
asistencia tcnica y la capacitacin.
Acceso a recursos y servicios del proyecto.
Mejora en las capacidades de individuos (hombres y mujeres) y
grupos, necesaria para el logro del impacto en cuanto a cambios
en prcticas y actitudes.
Proceso Nuevos conocimientos adquiridos en actividades de capacitacin
o asesora tcnica.
Cobertura y acceso a servicios del proyecto.
Existencia de mecanismos y facilidades.
4 Rotondo, Emma y Gloria Vela. 2004. Indicadores de Gnero. Lineamientos conceptuales y metodolgicos para
su formulacin y utilizacin por los proyectos FIDA en Amrica Latina y el Caribe. PREVAL/PROGENERO
103
A partir de la estraticacin anterior, se ha organizado la propuesta de indica-
dores FIDA en dos partes:
i. Indicadores de impacto, referidos al n y propsito de los proyectos.
ii. Indicadores de efecto y proceso para los siguientes componentes de los
proyectos:
a. Desarrollo
agrcola y asis-
tencia tcnica:
Orientados a mejorar las capacidades de produccin e infor-
macin y acceso a tecnologas apropiadas. Implica acceso a
recursos tcnicos para innovar y competir, desarrollando las
potencialidades locales.
b. Servicios
nancieros e
infraestructura
productiva:
Acceso a instrumentos y servicios nancieros para el desa-
rrollo de actividades econmicas, as como para ahorro e in-
versin en activos productivos rurales.
c. Capacitacin e
informacin:
Desarrollo de capacidades (conocimientos y habilidades) de
mujeres y hombres para realizar actividades econmicas, so-
ciales e institucionales y favorecer su inclusin social y su
empoderamiento.
d. Organizacin,
representacin y
desarrollo terri-
torial:
Orientado hacia el fortalecimiento del capital social, partici-
pacin, representacin social, toma de decisiones, autonoma
y ejercicio ciudadano.
d. Microempre-
sas y negocios
no agrcolas:
Desarrollo o consolidacin de iniciativas econmicas, inclu-
yendo asesoras para mejorar capacidades de gestin y com-
petitividad.
La siguiente propuesta de indicadores, planteada por FIDA, recoge el consenso
existente sobre indicadores de gnero para el desarrollo rural y la lucha contra
la pobreza, y reeja los avances realizados en este campo en la regin. Incluye
un conjunto indicadores cuantitativos, cualitativos y mixtos, as como escalas
que se espera sirvan de referencia, ya que es conveniente que los indicadores
se construyan con la participacin de los diferentes actores involucrados en los
programas o proyectos, logrando su compromiso. (Rotondo y Vela, 2004: 36).
104
3.2.1 Propuesta de indicadores de impacto
Con el propsito de facilitar la comprensin de los indicadores, se han formulado
objetivos por componente, inspirados en varios de los marcos lgicos de proyectos
FIDA de la regin. Esto con la nalidad de facilitar la comprensin de la relacin en-
tre objetivos e indicadores, de un lado, y el tipo de indicadores por niveles, de otro.
Objetivo: Lograr un mejoramiento sostenible y con equidad de gnero en el acceso a
mercados, a recursos naturales y en el nivel de ingresos de la poblacin rural pobre,
as como en las capacidades comunitarias y locales.
Indicadores de impacto:
Porcentaje de familias (con jefatura femenina y con jefatura masculina)
atendidas, segn variacin en los ingresos provenientes de su actividad
productiva, por localidad o zona.
Porcentaje de hombres y porcentaje de mujeres, segn capacidad para
generar ingresos, en trminos de: i) sus ingresos dependen de una sola
actividad; ii) han diversicado su actividad productiva; iii) su actividad
productiva responde a demandas del mercado.
Ingreso medio de las mujeres en comparacin con el de los varones.
Ingreso promedio de los hogares rurales con jefatura femenina, con re-
lacin al ingreso promedio de los hogares con jefatura masculina.
Porcentaje de productores rurales (hombres y mujeres) que creen que
hombres y mujeres tienen las mismas capacidades para realizar el mis-
mo tipo de trabajo.
Porcentaje de hombres y porcentaje de mujeres que reduce el tiempo
dedicado a tareas domsticas como producto de la implementacin de
tecnologa o infraestructura ahorradora de tiempo.
Porcentaje de organizaciones de pequeos y medianos productores (con
mayora de hombres y con mayora de mujeres) que: i) acceden a in-
formacin en forma permanente sobre precios y mercados; ii) comer-
cializan su produccin de manera conjunta; iii) se insertan en nuevos
mercados.
Nmero de familias con jefatura femenina y masculina, con ingresos
por encima de la lnea de pobreza con relacin a la situacin inicial.
105
Porcentaje de reduccin de la brecha de sobrecarga de trabajo entre las
mujeres y los hombres con relacin a la situacin inicial, por tipo de
actividad productiva.
Porcentaje de familias atendidas por el proyecto con redistribucin del
trabajo domstico o reproductivo.
Porcentaje de hombres que realiza trabajo domstico, por tipo de traba-
jo domstico realizado, tiempo invertido (horas por da), segn tipo de
hogar.
Porcentaje de mujeres con mayor disponibilidad de tiempo libre que
participa en actividades recreativas.
Porcentaje de reduccin de la brecha en la distribucin de recursos en
el nivel de los miembros del hogar segn sexo, en cuanto a: reparto de
alimentos, responsabilidades en el manejo de la tierra, acceso al agua;
control y distribucin del ingreso. Se sugiere construir la escala en gru-
po.
Porcentaje de mujeres que toman decisiones sobre el uso del ingreso y
recursos familiares, en trminos de: i) tienen control sobre el uso de los
ingresos y la determinacin de los gastos; ii) tienen conocimiento sobre
los ingresos del hogar; iii) participan en la compra y venta de equipos;
iv) participan en la toma de decisiones sobre inversin. Se sugiere cons-
truir la escala en grupo.
Porcentaje de mujeres miembros de organizaciones, por tipo de organi-
zacin (de productores, regantes, empresarios, municipales, comunales
y territoriales), que son miembros de juntas directivas, en relacin con
los varones.
Porcentaje de incremento de los ingresos promedio generados por em-
presas manejadas por hombres en relacin con los ingresos generados
por las empresas manejadas por mujeres.
Nmero y tipo de empleos no agrcolas generados por el proyecto para
hombres y para mujeres, segn actividad econmica de la microempre-
sa, por zona de trabajo y localidad.
106
3.2.2 Propuesta de indicadores de efecto y proceso
segn componente
a. Componente: Desarrollo agrcola y asistencia tcnica
Objetivo: Promover la apertura a nuevos mercados, la produccin y productividad
de organizaciones y productores mediante el incremento de la oferta y el acceso a
servicios de asistencia tcnica.
Nivel Indicadores
Efecto Porcentaje de productores (hombres y mujeres) y organizaciones de producto-
res segn variacin en su insercin en el mercado:
i) acceden a mercados locales;
ii) acceden a mercados regionales;
iii) acceden a mercados nacionales;
iv) acceden a mercados internacionales.
Nmero de usuarios (hombres y mujeres) segn variacin de la capacidad de
contratar servicios de AT, en trminos de:
i) reconocen sus necesidades de AT;
ii) conocen la oferta de servicios de asistencia tcnica existente;
iii) incrementan su aporte para la contratacin de servicios de asistencia
tcnica;
iv) manejan criterios para seleccionar los servicios de asistencia tcnica
segn sus necesidades;
v) conocen el precio de mercado de los servicios.
Proceso Porcentaje de usuarios (hombres y mujeres) sobre el total de usuarios del
proyecto que acceden a servicios de asistencia tcnica respecto de los que de-
mandan, segn localidad.
Porcentaje de mujeres que expresan sentirse satisfechas con los servicios
ofrecidos por el proyecto.
Porcentaje de mujeres que contratan servicios de asistencia tcnica por tipo
de asistencia tcnica contratada y tipo de oferente tcnico, con relacin al
porcentaje de hombres.
Porcentaje de propuestas ejecutadas sobre el total de propuestas conancia-
das por productores (segn sexo), por tipo de asistencia tcnica.
Nmero de empresas, profesionales y promotores (hombres y mujeres) que
ofertan servicios tcnicos demandados por los grupos y organizaciones de pro-
ductores.
Nmero de empresas, profesionales y promotores(as) que incorporan la pers-
pectiva de gnero en las tecnologas, metodologas e instrumentos ofertados
en los servicios tcnicos (oferta de tecnologa apropiada a las necesidades de
las mujeres, como la reduccin del tiempo y el desplazamiento, horarios apro-
piados y metodologas de interaprendizaje con contenidos no sexistas; instru-
mentos que toman en cuenta el nivel educativo y las formas de aprendizaje
de las mujeres rurales).
107
b. Componente: Servicios nancieros e infraestructura productiva
Objetivo: Mejorar la produccin y productividad de organizaciones de productores(as)
mediante el acceso a servicios nancieros y a la mejora del manejo de sus recursos
e infraestructura productiva.
Nivel Indicadores
Efecto Porcentaje de productores/usuarios (hombres y mujeres) con acceso a
servicios nancieros que mejoran la productividad a bajo costo.
Nmero de mujeres segn nivel de participacin en las estrategias de
manejo de recursos naturales del proyecto comparado con el de hombres
respecto de la situacin inicial; escala: i) acceden; ii) manejan; iii) con-
trolan.
Proceso Monto promedio del recurso nanciero otorgado a mujeres productoras o
propietarias con relacin al monto promedio otorgado a hombres produc-
tores y propietarios.
Porcentaje de mujeres y hombres que acceden a ttulos de propiedad so-
bre el total de demandantes.
Porcentaje de mujeres, en relacin con el porcentaje de hombres, que
reciben asesora nanciera, por tipo de asesora recibida.
Porcentaje de mujeres jefas de hogar con sus tierras tituladas, respecto
del total de hombres jefes de hogar en igual condicin.
Porcentaje de crditos aprobados para hombres y mujeres sobre el total
de demandantes (por tipo de crdito/entidad nanciera); tipo de crdito:
individual, grupal de hombres, grupal de mujeres, grupal mixto.
Porcentaje de reduccin anual de la brecha de acceso a servicios nan-
cieros entre hombres y mujeres respecto de la situacin inicial y total de
demandantes (desagregado por tipo de fondo).
Porcentaje de mujeres que recibieron servicios nancieros con relacin
al nmero de mujeres que los demandaron, por tipo de servicio y meca-
nismo nanciero.
Nmero de hombres que recibieron servicios nancieros con relacin al
nmero de hombres que los solicitaron, por tipo de servicio y entidad
nanciera.
Tipo de mecanismos aplicados para facilitar el acceso de las mujeres a:
informacin; titulacin de tierras; servicios nancieros (son considerados
mecanismos las estrategias de comunicacin, visitas domiciliarias, cabil-
dos abiertos, asambleas, adecuacin de horarios de reunin, etctera).
108
c. Componente: Capacitacin e informacin
Objetivo: Mejorar la capacidad de gestin y produccin de los actores para su inser-
cin en el mercado.
Nivel Indicadores
Efecto Porcentaje de usuarios capacitados (mujeres y hombres) que mejoran
sus capacidades de gestin productiva y administrativa en cuanto a:
i) utilizan procedimientos contables;
ii) llevan registros de costos y ventas;
iii) pueden formular planes de negocios y proyectos;
iv) conocen las normas y procedimientos relativos a su actividad pro-
ductiva;
v) responden a compromisos asumidos.
Porcentaje de usuarios capacitados (hombres y mujeres) que mejoran
su capacidad productiva:
i) conocen nuevas tecnologas productivas;
ii) acceden a informacin de precios y mercados;
iii) acceden a infraestructura productiva comunitaria.
Proceso Porcentaje de productores/usuarios (hombres y mujeres) que declaran
tener acceso a informacin sobre precios y mercados, por producto y
tipo de canal de informacin (oferente tcnico, radio, prensa, internet,
peridico mural, pasacalle, etctera).
Porcentaje de hombres y mujeres que participan en pasantas, inter-
cambios, cursos, visitas de campo y otras actividades de entrenamien-
to no formal, por tema.
Porcentaje de mujeres sobre el total de participantes en cursos de ca-
pacitacin, por ao.
Nmero de capacitaciones a las cuales se han incorporado contenidos
de gnero, sobre el total de capacitaciones.
Porcentaje de demandas de capacitacin aprobadas para hombres y
para mujeres, sobre el total de demandas recibidas.
109
d. Componente: Organizacin, representacin y desarrollo territorial
Objetivo: Promover el incremento de la participacin ciudadana de campesinos po-
bres y pequeos(as) productores(as) mediante el fortalecimiento de su organizacin
para su insercin en procesos de desarrollo local.
Nivel Indicadores
Efecto Porcentaje de organizaciones de hombres, mujeres y mixtas, segn ni-
vel de fortalecimiento en trminos de: i) canalizan ecientemente los
servicios del proyecto; ii) administran directamente recursos nancie-
ros del proyecto; iii) administran recursos de otros proyectos.
Porcentaje de organizaciones de pequeos y medianos productores,
hombres y mujeres, segn nivel de apropiacin de los mecanismos de
administracin de los recursos transferidos por el proyecto en trminos
de: i) llevan registro actualizado de aportes; ii) elaboran informes de es-
tado de cuentas; iii) elaboran informes de avance de la aplicacin de re-
cursos; iv) llevan registro y control de contratos en forma actualizada.
Porcentaje de personas de la comunidad segn grado de reconocimiento
de la capacidad de las mujeres para tomar decisiones, liderar y repre-
sentar a las organizaciones: i) reconocen su trabajo (no lo invisibilizan);
ii) valoran los xitos; iii) las eligen para cargos de representacin. Se
sugiere construir en grupo una escala.
Porcentaje de reduccin de la brecha de representacin de lderes en-
tre hombres y mujeres, respecto de la situacin inicial, segn tipo de
organizacin.
Porcentaje de mujeres que se sienten parte de los acuerdos que se to-
man en la organizacin mixta, segn localidad.
Tipo de mecanismos existentes en la comunidad para involucrar a las
mujeres en las organizaciones y escuchar su opinin (las autoridades
comunales instan a las mujeres a hablar, se les dan cupos para que es-
tn representadas, se estimula la organizacin y se les incorpora en la
organizacin comunal). Se sugiere construir este indicador en grupo.
110
Nivel Indicadores
Efecto Porcentaje de mujeres segn grado de apropiacin de sus derechos, se-
gn localidad, en trminos de: i) saben que tienen derechos; ii) conocen
que tienen derechos econmicos, sociales, cvicos y polticos; iii) deman-
dan el cumplimiento de alguno de sus derechos. Se sugiere construir
esta escala en grupo.
Porcentaje de mujeres que expresan que la igualdad entre hombres y
mujeres se debe lograr en todos los espacios: i) familia; ii) grupos; iii)
trabajo; iv) comunidad; v) instituciones. Se sugiere construir la escala
en grupo.
Proceso Nmero y porcentaje de mujeres que participan en calidad de miem-
bros en las reuniones y eventos promovidos por el proyecto, por tipo de
evento.
Porcentaje de mujeres y hombres que participan en diagnsticos y le-
vantamientos de demandas especcas.
Nmero y tipo de organizaciones de mujeres apoyadas por el proyecto,
por localidad.
Porcentaje de hombres y de mujeres usuarios del proyecto que se han
vinculado a organizaciones, por tipo de organizacin.
Porcentaje de mujeres, en relacin con el de hombres, que participan
en los cursos y eventos de desarrollo de capacidades de liderazgo, de
representacin o para el ejercicio de funciones en puestos de poder o
toma de decisiones.
e. Componente: Microempresas o negocios no agrcolas
Objetivo: Mejorar la insercin en el mercado y competitividad de productores(as)
promoviendo la organizacin y fortalecimiento de microempresas y negocios no
agrcolas.
111
Nivel Indicadores
Efecto Porcentaje de microempresarios y microempresarias que acceden al
mercado segn grado de competitividad en trminos de: i) su produc-
cin responde a demandas del mercado; ii) usan tecnologas limpias
y que preservan el medio ambiente; iii) diferencian sus productos; iv)
operan con mrgenes de utilidad.
Porcentaje de microempresas por tipo de microempresa segn tipo de
mercado al que acceden: i) venden productos exclusivamente en el mer-
cado local; ii) venden parte de su produccin en el mercado regional; iii)
venden la totalidad de su produccin en los mercados regionales.
Porcentaje de reduccin de la brecha de acceso entre hombres y mujeres
a fondos para desarrollar negocios, por tipo de fondo.
Proceso Porcentaje de negocios o microemprendimientos iniciados, por tipo de
actividad realizada por localidad o zona.
Porcentaje de mujeres vinculadas a microempresas en relacin con el
porcentaje de hombres, por tipo de actividad realizada, por localidad o
zona.
Porcentaje de microempresas, por tipo de microempresa, que reciben
recursos nancieros.
Nmero de microempresarios (hombres y mujeres) capacitados por el
proyecto, por tema.
MODULO 5
CLAVES PARA UNA
PROPUESTA EXITOSA
115
Al nalizar el presente mdulo, se estar en capacidad de co-
nocer cules son los principales aspectos que hacen de un pro-
yecto, una propuesta exitosa frente a los organismos de la co-
operacin.
i. Familiarizarse con el reconocimiento de las principa-
les caractersticas a tomar en cuenta para el someti-
miento de una propuesta de proyecto ante los organis-
mos de la cooperacin internacional.
ii. Repasar las principales lecciones aprendidas en los
mdulos precedentes del presente manual.
117
1. Gestin del Proyecto: aspectos claves

De cara a la prctica de diseo, formulacin y ejecucin de proyectos de desa-
rrollo, los ejecutores a menudo se preguntan cules son los aspectos claves que
tornan una propuesta exitosa.
En el presente mdulo, echaremos una mirada rpida sobre dichos aspectos,
teniendo en cuenta que antes que normativa, constituyen elementos propios de
la experiencia.
1.1 El proceso de negociacin del proyecto
Tericamente, se supone que el proceso de negociacin de una propuesta de pro-
yecto inicia cuando ste ya ha adquirido la sonoma de un documento completo;
es decir, cuando se cuenta con la formulacin del proyecto. Sin embargo, en la
prctica, sta no es una etapa estrictamente secuencial. Muchos proyectos se
gestan o se negocian la mayora de las veces en ambientes informales, tales
como conversaciones o encuentros fortuitos entre representantes de un organis-
mo de cooperacin y algn(a) representante de la organizacin ejecutora. Eso
que en el campo de las ventas- se ha dado en llamar la primera impresin, es
igualmente vlido para la negociacin inicial de los proyectos.
La forma como se presente una idea, es un primer aspecto clave para el xito del
proyecto. Sea que se trate de un encuentro fortuito o bien de una formalidad de
comunicacin con los organismos cooperantes, la experiencia indica que la clave
radica en la claridad y calidad de la idea-fuerza.
Si tomamos en consideracin lo discutido y analizado en los mdulos primero y
segundo de este manual, caeremos en cuenta de que la idea-fuerza, es decir el
propsito de un proyecto, es algo que depende de cun bien se conozca el pro-
blema y la situacin que lo circunda. Muchas de las iniciativas exitosas, lo han
sido precisamente porque haba personas capaces de contagiar entusiasmo y
atencin sobre un tema. Esta capacidad, se relaciona estrechamente con el cono-
cimiento de la situacin problema que le da sentido a un proyecto, y tambin con
los nes, valores y principios que orientan la accin institucional.
118
Hoy ms que nunca, se vuelve necesario creer; pero creer no es un acto mera-
mente volitivo, sino que es un proceso racional. En otras palabras, ser menester
convencer al interlocutor, a partir de la fuerza espiritual que los nes, valores y
principios poseen sobre el accionar de una institucin, sea sta pblica o no.
Algunas veces, movidos por el inters en echar a andar un proyecto, nos acerca-
mos a una determinada fuente de cooperacin a preguntar cosas que an cuan-
do estn correctas- dan mucho que desear desde el punto de vista de los tcnicos
o representantes de un organismo de cooperacin. Por ejemplo, obtener una cita
con la persona ocial de programas para consultarle qu tipo de proyectos nan-
cian y cules son los pisos y techos nancieros de que disponen, son preguntas
que hoy en da suelen provocar de entrada- falta de credibilidad. Por qu? Sen-
cillamente porque ese tipo de gestin se inicia aunque no en todos los casos- so-
bre la premisa de que un proyecto se formula para conseguir dinero. El supuesto
de una relacin de carcter vertical (poseedor del recurso vrs. demandante de
recursos) suele conducir este tipo de dilogos hacia un terreno poco frtil.
De ah la importancia de que una primera cita o contacto formal entre la uni-
dad ejecutora (potencial) y la fuente cooperante, se planee con sentido comn y
se aborde con absoluta honestidad, pero tambin con absoluta pasin o certeza
respecto al tipo de transformacin buscada.
Un segundo aspecto relacionado con la negociacin del proyecto es el que tiene
que ver con el tiempo que transcurre entre la presentacin formal de una pro-
puesta y la muy a menudo, larga espera para contar con retroalimentacin por
parte de la fuente cooperante. La prctica indica que estas rutinas casi siempre
de tipo administrativo- toman mucho tiempo y son a menudo dispersas o bien,
estn cargadas de malas comunicaciones.
Una acertada explicacin a estas rutinas que muchas veces semejan un silencio
fnebre, es que los individuos o instituciones proponentes no se toman el tiempo
para conocer a los organismos cooperantes, sus ventanillas o canales de trabajo.
Con frecuencia, los mensajes electrnicos o correspondencia son dirigidos a las
personas equivocadas en los cargos y puestos equivocados. Entonces, la larga
espera de unos, es tambin tiempo perdido para otros. Conocer con quin o qui-
nes se entabla un proceso de negociacin, desde el principio ser una condicin
clave, si se quiere pisar tierra rme.
119
Relacionado con lo anterior, est el hecho de que a menudo se piensa que una
vez que se somete una propuesta, la misma ingresa a modo de va rpida en
la institucin cooperante. Nada ms lejos de la verdad: debemos entender que
los organismos cooperantes estn cargados de proyectos y que depender del
inters y entusiasmo sostenidos por parte de la organizacin ejecutora, as como
una comunicacin permanente, lo que facilita un dilogo provechoso en torno a
una propuesta presentada.
SUGERENCIAS
Cercirese de que conoce bien al organismo cooperante
y cules son los mecanismos o ventanillas que ste utili-
za para la recepcin de los proyectos.
Asegrese de que su propuesta ha sido remitida a la o las
personas indicadas; registre sus nmeros de telfono, di-
reccin electrnica, nombre de la seccin o departamen-
to, etc.
Procure mantener una comunicacin permanente con la
persona a cargo en el organismo cooperante.
2. Precisin metodolgica de la propuesta
En general, los organismos cooperantes pondrn particular atencin a la satis-
faccin de todos los requerimientos formales solicitados en los lineamientos o
guas de presentacin de proyectos. Esto es as, porque a menudo la informacin
consignada es manejada en bases de datos y si algunas categoras o tems de
los formularios no han sido cubiertos o han sido mal redactados, la propuesta
sometida enfrenta el riesgo de intercambios de informacin posteriores entre la
fuente y la entidad solicitante, que suelen tornar muy extensa su tramitacin.
120
Pero debe recordarse que, adems de cumplir con los formularios o guas de
presentacin de proyectos, uno de los factores a tomar en consideracin es la
precisin metodolgica implcita en la propuesta. El primer contacto de los o-
ciales de programas en los organismos donantes con una propuesta de proyecto
de cooperacin, tiene lugar a partir de un anlisis sobre la coherencia lgica de
dicha propuesta. Esta coherencia se da a dos niveles:
a. Coherencia con las estrategias globales y Planes de Desarrollo
El primer elemento de coherencia de un proyecto es el que se relaciona con el
marco estratgico dentro del cual se inserta. Por lo general, este marco estrat-
gico es suministrado por el organismo donante.
A este nivel, tambin es necesario garantizar la coherencia del proyecto con el
Plan Nacional de Desarrollo del pas proponente, o en su defecto con la Agenda
de Cooperacin Internacional existente. Por denicin, un proyecto que no calce
dentro de estos marcos, no suele ser objeto de consideracin por parte de los or-
ganismos cooperantes.
b. Coherencia interna
La existencia de una cadena de resultados (en el corto, mediano y largo plazo)
con sus respectivos indicadores de xito, as como la justicacin y descripcin
de la poblacin meta en forma pertinente, constituye el aspecto ms importan-
te a ser considerado, desde el punto de vista de la coherencia interna en una
propuesta de proyecto de cooperacin internacional. El Marco Lgico es la clave
para satisfacer esta coherencia interna.
Los organismos cooperantes buscan coherencia entre el presupuesto y las activi-
dades. A menudo ocurre que las categoras presupuestarias utilizadas no nece-
sariamente describen qu es exactamente lo que se desea nanciar. Por lo tanto,
es recomendable que los presupuestos se elaboren empleando el modelo de costo
por actividad, segn objeto del gasto, tal como ha sido sugerido en este curso.
121
3. Pertinencia y sostenibilidad de los resultados
En virtud de la amplitud y diversidad de posibilidades que ofrece la cooperacin
internacional, la nocin de pertinencia de una propuesta de proyecto es funda-
mental. Debe existir una relacin lgica entre los diferentes actores que se invo-
lucran en la propuesta. En tal sentido, es necesario considerar la diversidad de
puntos de vista y demostrar que la propuesta responde a esa diversidad. Pero
tambin, el proyecto debe ser sostenible, lo cual signica que al nalizar el pero-
do de ejecucin del mismo, los servicios que el proyecto presta, seguirn siendo
suministrados por la organizacin ejecutora, sin que ello signique que deba de-
penderse nuevamente de recursos externos. Para los organismos donantes uno
de los aspectos claves de una propuesta exitosa consiste precisamente en que los
productos y efectos buscados se mantengan en el tiempo.
Una de las claves de la cooperacin internacional es precisamente asegurarse
que a nivel de pas se logre dejar sentadas capacidades institucionales para que
la transformacin o cambio buscado por el proyecto en cuestin, logre convertir-
se en prctica comn con adecuado respaldo institucional.
4. Monitoreo y evaluacin.
Cada proyecto es nico, por lo que es recomendable que antes de iniciar un pro-
yecto se elabore una discusin encaminada a identicar las caractersticas de su
propio sistema de monitoreo.
Los organismos donantes ponen nfasis tambin en los sistemas de monitoreo y
evaluacin del proyecto, para que se asegure el cumplimiento de los diferentes
resultados y sealando cundo es necesario establecer medidas correctivas.
El Monitoreo es visto como un proceso que proporciona informacin y asegura su
uso por parte de los/las responsables de la toma de decisiones para asegurar los
efectos y los impactos del proyecto. Apunta a determinar si las actividades que
se ejecutan apuntan al cumplimiento de los productos propuestos. Por lo tanto,
es recomendable que el proyecto incluya como uno de sus componentes el siste-
ma mismo de monitoreo y/o seguimiento.
122
5. Participacin de otros actores: aprendizaje organizacio-
nal y construccin de capacidades
Mediante la Gestin Basada en Resultados, el aprendizaje organizacional se
convierte en parte integral del proceso de gestin de un proyecto. Se logra me-
diante un monitoreo regular, reportando y haciendo ajustes al proyecto que per-
miten refrescar de manera continua la comprensin de los participantes sobre
cmo progresa el proyecto y la efectividad de sus acciones.
Capacity Building es aquella modalidad de asistencia usualmente otorgada a
gobiernos de pases en desarrollo, que tienen necesidad de desarrollar cierto tipo
de destreza o competencia o de actualizacin para el desempeo.
La estrategia de cooperacin denominada capacity building es mucho ms que
capacitacin e incluye lo siguiente:
Desarrollo del recurso humano: el proceso de equipamiento de indivi-
duos con comprensin, destrezas y acceso a informacin, conocimiento
y capacitacin que les permita desempearse efectivamente.
Desarrollo organizacional: la elaboracin de estructuras de gestin y
gerenciacin, procesos y procedimientos, no solamente dentro de orga-
nizaciones, sino tambin la gestin de relaciones entre diferentes orga-
nizaciones y sectores (pblico, privado y comunidad).
En el plano organizacional, desarrollar capacidades implica un manejo ptimo
de los recursos, procesos y conocimientos de la organizacin, para lo cual se in-
teracta con los beneciarios desde la motivacin interna (aquello que impulsa
a actuar) y las caractersticas del entorno (condiciones econmicas, polticas,
socioculturales, ambientales, etc.) para obtener el desempeo resultante.
6. Incorporacin de ejes transversales
Para nalizar, debe recordarse una vez ms, la importancia de la incorporacin
de ejes transversales, los cuales en el mundo de la cooperacin constituyen a su
vez ejes estratgicos para determinar la viabilidad y pertinencia de los proyec-
tos. Gnero y Medio Ambiente suelen ser los ejes transversales ms comunes en
123
la mayora de los organismos de cooperacin. Tomar en cuenta la perspectiva de
gnero, por ejemplo, desde el diseo hasta la ejecucin del proyecto, representa
un requisito bsico para los donantes, al tiempo que es en si misma, una manera
correcta de abordar la formualcin y la ejecucin de un proyecto de deesarrollo.
124
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Metodologa del marco lgico para la planicacin, el seguimiento y la
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Nuevos Enfoques Econmicos: Contribuciones al Debate sobre Gnero
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