METODOLOGA

DE LA
INVESTIGACIN
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA
LA EMPRESA MINERA PODERSA S.A.

Autores:
Sandoval Ahumada Diego
Murga Fernndez Jordan
1. Introduccin:
Mediante la presente investigacin se pretende implementar el Plan
Estratgico de la empresa minera Poderosa, ubicada en el distrito y provincia de
Pataz en la regin de La Libertad que sea capaz de identificar, plantear y resolver
sus problemas bsicos de planeamiento.
Se considera al Planeamiento como parte del proceso de Gestin de un
sistema productivo que busca alcanzar sus fines en un entorno sujeto al cambio.
En un medio donde se experimentan constantes cambios se hace evidente
la necesidad de implementar un plan estratgico en aquellas microempresas que
trabajan de manera intermitente.
La investigacin realizada pone a consideracin varias contribuciones siendo
las ms importantes:
El uso de los enfoques sistmico y ciberntico como paradigmas
metodolgicos en la conceptualizacin de las microempresas
El uso de una metodologa basada en la teora de sistemas para lograr el
Planeamiento en las microempresas.
Debido a que esta metodologa de investigacin cientfica es de carcter
general, el presente estudia puede ser aplicado y adaptado a diversas
realidades empresariales.
2. Generalidades:

a) Ttulo:
Planeamiento estratgico para la empresa minera Poderosa
b) Autores:
Murga Fernndez, Jordan
Sandoval Ahumada, Diego
c) Asesor:
Ing. Carlos Rojas Rodrguez.
d) Datos de la empresa:
Nombre: Poderosa S.A.
Tipo de empresa: Sociedad Annima
Sector empresarial: Sector Energtico (Extractivas)
Nmero de empleados: ms de 250 empleados
e) Ubicacin Geogrfica en la empresa:
Poderosa est ubicada en la sierra de La Libertad, en la
provincia y distrito de Pataz. La zona de influencia directa es
el distrito de Pataz, en la provincia de Pataz y la zona de
influencia indirecta el distrito de Pias, (provincia de Pataz) y el
distrito de Cochorco (provincia de Snchez Carrin).
f) Tiempo de duracin del proyecto: De 3 a 5 aos

3. Alineamiento estratgico:
Como podemos apreciar en el plan de desarrollo regional de La Libertad, la
empresa minera Poderosa se encuentra en los programas productivos
prioritarios en el Fortalecimiento de la cadena minera.
4. Justificacin de la metodologa:
La metodologa para una empresa es realmente importante ya que nos
proporciona realmente una
5. Objetivos del proyecto:
Realizar un Planeamiento en la empresa minera Poderosa,
que permita identificar, plantear y resolver sus problemas
bsicos




6. Paradigmas empleados:

6.1. El Enfoque Sistmico
El enfoque sistmico constituye una de las ms poderosas armas del
proceso epistemolgico, ya que permite conceptualizar, y en su caso disear
objetos como sistemas.
En trminos generales la visualizacin de un objeto de estudio como un
sistema, se hace del empleo en forma complementaria de dos procedimientos: el
mtodo de construccin sistmica por composicin y el mtodo de
descomposicin sistmica funcional.
El primero permite ver al objeto de estudio como un conjunto de elementos
que de una u otra forma se encuentran relacionados entre s, y ms aun
organizados e interconectados de tal manera que se llega a concebirlos como un
todo integral con un cierto papel o funcin en un entorno ms amplio.






El proceso de composicin

Adems permite detectar que esta totalidad tiene las propiedades
sistmicas que pueden deducirse de los elementos que la componen, as como de
las relaciones que los vinculan, se llega a visualizar determinada clase de
sistemas con estructura isomrfica como un sistema gobernado por leyes
comunes.
Con este procedimiento que parte del elemento y busca llegar al sistema,
se corre el riesgo de no entender la naturaleza integral del mismo ni descubrir el
papel que desempea en el sistema mayor denominado suprasistema. Por otro
lado su aplicacin encuentra dificultades, debido a la necesidad de asegurar que
se han contemplado todos los elementos relevantes y sus relaciones, ya que de
no tomarse en cuenta algunos, puede disminuir la eficiencia del empleo del
sistema conceptualizado en el proceso de planteamiento de problemas y su
solucin.
El segundo procedimiento parte del sistema hacia sus componentes, se
basa en la descomposicin funcional del sistema en subsistemas, esto es, en la
identificacin de un conjunto de integrantes, en tal forma que la operacin de cada
uno de ellos y en su totalidad asegura el funcionamiento del sistema. Su empleo
sucesivo en cada una de los subsistemas, considerado a su vez como un sistema,
permite llegar cada vez a niveles ms profundos de desagregacin, dependiendo
del problema en consideracin. De esta manera los sistemas se desmiembran en
partes, estas en componentes y finalmente en elementos, consideradas como
indivisibles en el contexto del problema.

El proceso de descomposicin
SISTEMA
SUBSISTEMA SUBSISTEMA
PARTE PARTE PARTE
ELEMENTO ELEMENTO ELEMENTO
COMPONENTE COMPONENTE
SISTEMA
SUBSISTEMA SUBSISTEMA
PARTE PARTE PARTE
ELEMENTO ELEMENTO ELEMENTO
COMPONENTE COMPONENTE

El mtodo de construccin sistmica toma en cuenta las estructuras externa
e internas del sistema en consideracin. La primera se determina mediante la
identificacin del papel que desempea en el suprasistema y sus relaciones con
otros sistemas; la segunda presenta al sistema como un agregado hipottico de
subsistemas funcionales, en tal forma interconectada que se asegure el
cumplimiento del objetivo del sistema en el suprasistema.
Debido a que ambos procedimientos son parciales, para el conocimiento
ms completo del sistema se tienen que emplear en forma complementaria.
Por ejemplo, con el empleo del procedimiento por descomposicin se
conceptualiza al hombre como un sistema integrado por diversos subsistemas u
rganos- como es tradicional en medicina, lo que ha permitido conocer solo un
grupo de aspectos de este objeto de estudio.
Por otro lado, con el empleo del procedimiento por composicin se visualiza
al hombre como un elemento del sistema social, a travs de su papel en este y de
sus relaciones con otros componentes del mismo.
Cada una de las conceptualizaciones a pesar de ser muy fructferas, debe
complementarse con la otra por medio de la integracin o fusin de las mismas.







6.2. Enfoque ciberntico:
El segundo paradigma, empleado en el proceso de la conceptualizacin de
un sistema, es el ciberntico, el cual da una pauta heurstica para definir los
subsistemas que integran a un sistema en funcionamiento, adems que permite
determinar el fenmeno de control1 y sus mecanismos.
El paradigma ciberntico distingue en cualquier sistema en funcionamiento
dos subsistemas principales: el de gestin, esto es de regulacin o control (o
simplemente gestor), y el conducido, junto a sus relaciones fundamentales de
informacin y de ejecucin.
El subsistema conducido es el responsable de cumplir con el papel que
tiene el sistema en el suprasistema, que consiste en proporcionar productos,
bienes o servicios.
Por su parte el gestor en trminos generales traza y realiza la trayectoria
del cambio del conducido (que incluye el caso del no cambio), por medio de la
previsin y ejecucin de un conjunto de actividades que lo garanticen a travs del
proceso de gestin.
En este proceso de gestin se distingue 2 modalidades polares y
complementarias: la gestin correctiva y la gestin planeada.
La primera trata de mantener al subsistema conducido en un estado dado o
de optimizar su operacin, a travs de acciones inmediatas, segn la situacin que
se presente, partiendo de la informacin disponible y de la experiencia del decisor;
por esta razn tambin puede llamarse gestin situacional. La segunda se
caracteriza por preestablecer un estado futuro deseado del objeto conducido como
objetivo de la gestin a largo plazo, de modo que se identifiquen, seleccionen,
organicen (a travs de la planeacin) y realicen las actividades que contribuyan a
su logro.

Segn esta conceptualizacin, la planeacin se considera como una
actividad de soporte a la toma de decisiones, debido a que visualiza y estudia al
objeto conducido; as mismo, define objetivos del proceso de gestin, as como la
estructura organizacional y actividades para determinar y realizar la trayectoria
adecuada para lograrlos. Con esto, la planeacin proporciona un marco
metodolgico que permite prever los posibles problemas futuros, as como
prevenirlos en caso de inminente ocurrencia sin restringirse solo a la atencin de
situaciones coyunturales y, por ende, parciales, caractersticas de la gestin
correctivo.
Visto de este modo, la planeacin es una metodologa general para la
identificacin y solucin de problemas.







Adems de la toma de decisiones y de la planeacin, el gestor como
sistema contiene los subsistemas de informacin y ejecucin. El primero
proporciona los elementos necesarios sobre los estados y tendencias del sistema
conducido y de su entorno, as como las evaluaciones de las decisiones tomadas
y realizadas; el segundo asegura la realizacin de las acciones definidas en el
proceso de planeacin y de las autorizadas por la toma de decisiones,
transmitiendo las decisiones del gestor al conducido.

As el sistema de gestin se descompone en cuatro subsistemas
funcionales
- Toma de decisiones: proceso de seleccin de alternativas de accin
(decisor) para optimizar el funcionamiento del sistema o hacer que este
siga una ruta que lleve al cumplimiento de los objetivos y metas
establecidas por la planeacin y por los parmetros normativos.
- Planeacin: subsistema que sirve de herramienta al tomador de
decisiones para determinar las polticas y estrategias, as como para
seleccionar las acciones inmediatas, a mediano y a largo plazo, ms
adecuadas para el cumplimiento de los objetivos del sistema. De esta
forma la planeacin constituye un proceso que prev las consecuencias
de las decisiones actuales y futuras, y define los objetivos del cambio,
desarrollando principios y polticas para seleccionar las acciones
adecuadas, a la vez que forma programas para la mejor transformacin
del sistema bajo ciertos criterios y decisiones.
- Control: Es un proceso que siguen los gerentes siguen para alcanzar las
metas. Consiste en un esfuerzo sistemtico de comparar el rendimiento,
con los estndares, planes, u objetivos predeterminados, con el fin de
determinar si el rendimiento cumple, de no ser as aplicar los correctivos
necesarios.
- Informacin: Tiene por objetivo mostrar una representacin del sistema,
que se logra a travs de la captacin sistemtica de los datos
relevantes, por medio de procedimientos especficos de medicin,
monitoreo y pronostico. La informacin se comunica, se procesa y
concentra para obtener los indicadores y parmetros deseados, a travs
del empleo de tcnicas estadsticas, modelos matemticos y
computacionales.

INFORMACIN
PLANEACIN
EJECUCIN
TOMA DE
DECISIONES
OBJETO
CONDUCIDO
- Ejecucin: Subsistema que transforma las decisiones en acciones que
cambian al subsistema conducido. La identificacin de las unidades
operacionales encargadas de las acciones de ejecucin se realiza
despus de la fase actual de diferenciacin funcional por subsistemas.









6.3. Paradigmas tericos
Este subcaptulo tiene la finalidad de proporcionar los conceptos
bsicos necesarios para efectuar la Planeacin y direccionamiento estratgico de
las Operaciones en la microempresa Pastelera Gina, empleando la metodologa
de investigacin cientfica sistmica, los instrumentos tcticos necesarios para su
correcta aplicacin, y los fundamentos que validan el estudio
6.3.1. Aspectos de cambio en la empresa y en la funcin la
Planeacin.
En un mundo globalizado, el cambio se presenta de manera constante y
acelerada, se observa que se est experimentando con ciertos rasgos nicos,
responsables de nuestra preocupacin por el cambio.
Los cambios sociales, econmicos, culturales y tecnolgicos que se
aceleran continuamente, haban sido lo bastante lentos como para permitir a la
gente adaptarse haciendo pequeos ajustes ocasionales o acumulando la
necesidad del cambio. Los administradores que llegaron al poder generalmente
desean hacer ms cambios que sus predecesores.
Los ajustes requeridos en la administracin para manejar los cambios, se
han convertido en lo ms importante para todas las personas relacionadas con
ella. Las empresas y las entidades pblicas llegan a fracasar porque no se han
adaptado o lo han hecho muy lentamente. Esta exige constantes y grandes
ajustes a lo que hacemos y la forma como lo hacemos.
Despus de la primera Guerra Mundial, paulatinamente emergi el nuevo
concepto de la empresa, considerndola como un organismo social. Bajo este
aspecto se le atribua vida y propsitos propios, sus principales propsitos se
suponan que eran la supervivencia y el crecimiento. Las ganancias de la
empresa se consideraron como oxgeno para los organismos sociales, como algo
necesario pero no como la razn de su existencia.
A causa de la continua dispersin de la propiedad corporativa as como de
su naturaleza cada vez ms transitoria debida a la especulacin en la bolsa de
valores, se crea menos que la direccin superior tuviera acceso a la divinidad por
revelacin. Los administradores tuvieron que aceptar la responsabilidad plena de
sus actos nos dice Ackoff.
La administracin es el cerebro de la corporacin y los empleados son un
recurso principal. Como los recursos humanos no se pueden reemplazar tan
fcilmente como los recursos materiales (maquinaria, equipo, etc.), las empresas
comenzaron a preocuparse ms por su salud y seguridad, las condiciones de
trabajo empezaron a convertirse en materia de negociacin, entre los sindicatos y
el departamento de personal de las empresas. Sin embargo la naturaleza misma
del trabajo nunca fue cuestionada, excepto cuando afectaba la salud y seguridad.
Los trabajadores sus lugares de trabajo y la sociedad que los tenia
continuaban cambiando. Este cambio fue acelerado por la segunda Guerra
Mundial, la cual significo grandes exigencias para los administradores y
empleados, se hizo evidente un hecho: el modo en que los empleados se sienten,
respecto al trabajo tienen un efecto sobre la cantidad y calidad del trabajo que
realizan. Cuando el trabajo es poco satisfactorio la produccin decrece.
Cuando se propal la automatizacin, aument significativamente el
contenido tcnico de muchos puestos por lo que la capacitacin se convirti en
algo esencial las inversiones en capacidad para el personal se elevaron
considerablemente por lo que el reemplazo de estos se hizo todava ms costoso.
Adems mientras ms especializacin adquira un empleado ms difcil resultaba
para su patrn decirle como deberan realizar su trabajo.
En la dcada de los 60s apareci un nuevo concepto sistema. Un sistema
es un todo organizado, constituido por dos o ms partes o subsistemas y
delineado por lmites identificables de su suprasistema (medio ambiente).
La teora de sistemas proporciona un mayor significado conceptual para la
teora administrativa; un mtodo para el anlisis y sntesis en un medio complejo y
dinmico. Estudia las interrelaciones entre los subsistemas, as como las
interacciones entre el sistema y su suprasistema, tambin provee un medio para el
entendimiento de los aspectos sinergticos (el todo es mayor que la suma de sus
partes este esquema conceptual nos permite considerar a las organizaciones
como individuos; dinmica de grupos pequeos y fenmenos de grandes grupos
dentro de las restricciones de un sistema ambiental externo en este contexto se
define a una organizacin como:
Sistema insertado en su medio, orientado hacia ciertos objetivos y
gente con un propsito.
Un subsistema tcnico, gente que utiliza conocimientos, tcnicas,
maquinaria y equipo.
Un subsistema estructural, gente que trabaja junta, en actividades
integradas.
Un subsistema personal, gente que se interrelaciona socialmente y
que es coordinada.
Por un sistema administrativo que planea, organiza, dirige y controla
el esfuerzo global.
La empresa, como un sistema abierto reconoce que los sistemas sociales
se encuentran en relacin dinmica con su ambiente y reciben diferentes entradas
que transforman de alguna manera y salen en forma de productos. Estos sistemas
no solo estn abiertos a su medio ambiente externo, sino tambin internamente en
aquellas interacciones entre componentes, que afectan al sistema como un todo.
El sistema abierto se adapta a su medio ambiente mediante el cambio de
estructura y de los procesos de sus componentes internos.

En la siguiente figura se muestra a la organizacin como un sistema
abierto.
El sistema abierto, est en interaccin con su medio ambiento y logra
estado estable o de equilibrio dinmico, mientras conserva su capacidad de
trabajo o de transformacin de los insumos. En efecto la supervivencia del sistema
no sera factible sin un flujo continuo de transformacin y produccin. Como se, el
enfoque de sistemas aporta una original visin de las organizacin y de la
administracin como sistemas abiertos. De este enfoque se deduce los aspectos
siguientes.
La empresa es un sistema abierto que interacta intensamente
con su entorno del que se halla separado por unos lmites
flexibles.
La organizacin tiene una misin central que hace que todas las
partes de la empresa realicen sus funciones orientadas hacia el
objetivo comn.
Visin globalizadora de la empresa, considerndola integrada en
el entorno que la rodea.
Las acciones de cualquier parte de la empresa afecta la totalidad
de la misma.
La sinergia y agregatividad. Si todos los subsistemas de la
empresa cooperan entre si se obtienen mejores resultados que si
operan de manera aislada.

7. Aplicacin de la metodologa:
a) Subsistema: Realidad Problemtica
i. Estado Actual:
Hasta el momento en la empresa minera Poderosa, las acciones de
gestin realizadas por el propietario han sido meramente reactivas, tales
como incentivos econmicos indirectos a los trabajadores, flexibilidad de
horario, entre otras, pero nunca un ejercicio de planeacin propiamente
dicho.
Podemos decir que la gestin realizada ha repercutido en diversas
consecuencias adversas entre las cuales destacan las siguientes:

Baja demanda, debido a un deficiente desarrollo del plan
estratgico de marketing.
Incapacidad para crear y mantener eficiencia en sus operaciones
de direccin dados en sus insuficientes recursos humanos,
tecnolgicos, econmicos y financieros.
Dificultades de una adecuada asignacin de tareas debido a la
falta de una adecuada estructura organizacional.
Insuficientes mtodos de trabajo que tienden a volverse obsoletos
rpidamente debido al avance de la tecnologa.
Mala distribucin de su producto terminado, debido a que
actualmente cuenta con un deficiente canal de distribucin.
Inadecuada distribucin en la rea de almacn, debido a una
mala metodologa en lo que respecta a la clasificacin y
distribucin de materia prima, insumos y materiales a utilizar en la
produccin.

A travs de todo lo expuesto se destaca la carencia en la empresa, de
una metodologa adecuada de gestin que permita identificar sus
problemas, buscar la mejor solucin e implementarla de manera que le
permita competir en un entorno globalizado y cambiante.
ii. Medio Ambiente:
Las leyes actuales as como la poltica vigente en el pas. Documentos
desactualizados como el catlogo de puestos y el contrato colectivo de
trabajo obstaculizan el uso eficiente del recurso humano. Por ejemplo la
ausencia de un horario de trabajo uniforme dificulta la programacin
adecuada de los recursos humanos y de las mquinas.
En general el nivel de calidad de los trabajadores es bajo debido a una
escasa poltica de capacitacin y es fcil observar la ausencia de
motivacin.
b) Subsistema: SUBSISTEMA PLANEACIN DE FINES

i. Anlisis del entorno:
Aqu se detallan las caractersticas del entorno competitivo, en donde la
empresa se desenvuelve.
Oportunidades y Amenazas presentes y futuras (Al 01 de julio del
2014)

Matriz de Anlisis Externo
OPORTUNIDADES
Ambiente
General
Se presentan nuevas formas de explotar eficazmente
las fortalezas de la empresa, originada por la presencia
de nuevas zonas de explotacin.
Ambiente
Operativo
Se cuenta con mejores tcnicas y avances tecnolgicos
para aumentar la eficacia en la extraccin.
Ambiente
Interno
Se cuenta con un producto de buena calidad que puede
competir con otras empresas
AMENAZAS
Ambiente
General
Hay una marcada presencia de productos con mayor
renombre en el mercado.
La imagen de la empresa no es muy conocida debido a
la falta de un plan adecuado de marketing.
Se ha originado prdida de clientes importantes, debido
a la tardanza en la entrega de sus pedidos
Ambiente
Operativo
Rentabilidad muy baja
Limitaciones severas en la extraccin del oro dado al
clima en las zonas aledaas
Ambiente
Interno
Los trabajadores no cuentan con una adecuada
capacitacin y seguridad

Fortalezas y Debilidades (Al 01 de julio del 2014)
Matriz de Anlisis Interno
FORTALEZAS
Ambiente
General
Se cuenta con el apoyo por parte de la Gerencia General
Se tiene claridad en los objetivos de desarrollo y sabe
hacia dnde quiere llegar
Ambiente
Operativo
Se conocen los procesos para cada producto
Se cuenta con recursos para el desarrollo tecnolgico
Se cuenta con capacidad instalada en el rea de
extraccin
Ambiente Interno Se cuenta con personal que acata las decisiones tomadas
por la Gerencia
DEBILIDADES
Ambiente
General
Los trabajadores se encuentran desmotivados
Falta de apoyo por los pueblos aledaos
Ambiente
Operativo
La maquinaria y equipo no son de tecnologa de punta
No existe un control de herramientas y materiales

ii. Estado futuro deseado:
Se sigui el siguiente procedimiento:
Entrevistas realizadas
A un Gerente de una minera de zonas aledaas.
Lograr reconocimiento de la calidad de su trabajo a nivel externo
e interno.
Desarrollar sistemas de trabajo de acuerdo con las necesidades
del mercado.
Fomentar relaciones armnicas con el personal.
Tener acceso a una mejor tecnologa.
Generar productos capaces de competir con sus similares
nacionales

Encuestas realizadas
A continuacin se describen los resultados de las encuestas
aplicadas, al Propietario y a un consultor en Planeacin, buscando la
orientacin estratgica que permita plantear una solucin ptima:
Las encuestas contemplan el siguiente cuestionario:
1. Qu espera de la minera Poderosa en su condicin de miembro
de la comunidad empresarial?
2. En su condicin de trabajador que espera de la empresa?
No existe una estructura de costos
Ambiente Interno Se generan prdidas sistemticas de herramientas y
materiales
Los trabajadores emplean las horas de trabajo, en
actividades particulares
3. Cules considera los problemas urgentes a largo plazo?
4. Cules son los problemas ms importantes en la empresa?
5. Qu resultados espera del presente estudio?

Para pregunta 1
- Puntualidad en la entrega del producto
- Reconocimiento externo
- Modernizacin de equipo y procedimiento
- Rentabilidad

Para pregunta 2.
- Incentivo econmico adecuado
- Capacitacin permanente
- Seguridad para sus trabajadores
- Ambiente favorable de trabajo

Para pregunta 3
- Reubicacin de la maquinaria y equipos, y la construccin de las lneas
de produccin
- Capacitacin del personal permanente
- Terminar la reestructuracin del almacn

Para pregunta 4
- La falta de un adecuado procedimiento de trabajo, es decir seria factible
la implementacin de un Plan Estratgico que defina lineamientos a
seguir por el administrador y los trabajadores.

Para pregunta 5
- Solucionar los problemas actuales de la empresa mediante la
implementacin de un Plan Estratgico y continuar con el proceso de
restructuracin administrativa y mejora continua
iii. Visin:
La minera Poderosa desea llegar a ser lderes en la industria
minera aurfera subterrnea nacional y ser reconocidos a nivel mundial.
iv. Misin:
Hacer que nuestros procesos sean eficaces, eficientes y flexibles, y
generar productos con calidad total.
Ser los ms seguros, proteger la salud de nuestros trabajadores y
conservar el medio ambiente.
Producir oro en la forma ms eficiente, mediante un continuo proceso
de reduccin de costos, generando valor para nuestros accionistas y
trabajadores.
Contribuir, dentro del mbito de nuestras actividades, a desarrollar a
las personas y a engrandecer el Per.
.
v. Objetivos :
Objetivos de desarrollo:
Tomando en cuenta las definiciones de visin y misin, las entrevistas y las
encuestas realizadas se identificaron los siguientes objetivos:
Lograr reconocimiento externo
Ambiente favorable en el trabajo
Capacitacin permanente de los trabajadores
Continuar con el proceso de restructuracin administrativa y mejora
continua
Mantener la seguridad industrial en el trabajo.


Objetivos operacionales:
Implementar la maquinaria y modernizar los procesos
Implantar un sistema de seguridad y un adecuado ambiente de trabajo
Modernizar los procedimientos de acuerdo a los cambios del entorno
Lograr rentabilidad en sus operaciones
Mejorar la eficacia y eficiencia en las operaciones productivas, y de
gestin.

c) SUBSISTEMA PLANEACIN DE MEDIOS:
I. Identificacion del Sistema:











II. El Sistema y su entorno:
Identificacin de medios:
La estrategia que permitir alcanzar los objetivos operacionales es el
rediseo del sujeto de estudio, o sistema empresa Minera PODEROSA
S.A., en un marco modernidad, bajo el sistema de extraccin y pedido y
mejora continua.



MINERA
PODEROSA S.A.
Mineral Extrado
Mineral Listo
Para comercializar
Esta estrategia integrar cuatro tcticas:
Tctica # 1. Conceptualizacin de la empresa como un sistema abierto.
Tctica # 2. Elaborar el paradigma Inicial o de primer tipo;
Tctica # 3. Elaborar el paradigma fundamental o de II tipo;
Tctica # 4. Diseo organizacional

Rediseo del sistema:
El rediseo del sistema se realizar con la aplicacin de las 4 tcticas, a
continuacin se describen:

Tctica # 1. Conceptualizacin de la empresa.
La empresa se conceptualiza como un sistema abierto, finalista,
dinmico, complejo, altamente sensible a las modificaciones del medio
ambiente; como tal interacciona con su entorno. Esto le permite recibir
insumos del entorno y transformarlos, para luego regresarlos en forma de
productos. Adems, la empresa debe adaptarse a su entorno mediante un
cambio permanente de su estructura administrativa, y procesos internos
que de ella derivan, para llegar a un necesario equilibrio dinmico, que
asegure su capacidad de continuar transformando insumos en productos.
Se considera que los sistemas con los que debe relacionarse son:
Ventas
Produccin
Almacn
Gerencia General






III. El Sistema y sus partes:
A continuacin mostramos el Diag. de sistema Empresa Minera
PODEROSA S.A.






















GERENCIA
GENERAL
EXTRACCIN
Materia Prima
VENTAS
ALMACN
Minera
PODEROSA S.A.
Almacenamiento de
materia
Retiro de materia
Dinero e
informacin

Mano de
Obra
Producto
Informacin
Instrucciones
Equipos y maquinas
Ms adelante definimos las caractersticas de estos sistemas, ya que
constituyen parte fundamental del presente estudio.

La empresa tiene por funcin la extraccin y comercializacion de una
variedad de minerales, requeridos por clientes, en el marco de un compra,
y empleando el sistema de extraccin o pedido.


IV. El Paradigma Inicial:

Tctica # 2. Elaboracin del paradigma inicial o del I tipo
Para elaborar el paradigma inicial fue necesario definir a la empresa
Minera PODEROSA S.A como el lugar donde se efecta procesos de
produccin del pan, integrada por componentes que conformaban una
lnea de produccin donde se efectuaba la conversin de la materia prima
en producto terminado















La siguiente figura ilustra lo manifestado:


Paradigma inicial o del I tipo

EXTRACCIN
5
8
6
7

CAJAS NEGRAS
Descripcin de la actividad Interna:









EXTRACCIN
Se encarga de la extraccin de la M.P
Mano de Obra Materia Prima

CAJAS NEGRAS


Descripcin de la Actividad Externa:




























os minerales extrados

A continuacin describimos las relaciones existentes entre los sistemas
participantes:

RELACIN ENTRE LOS SUBSISTEMAS
RELACIN DESCRIPCIN
R
1-2
R
2-1
R
1-3
R
3-1
R
1-6
R
6-1
R
1-7
R
7-1
R
2-4
R
4-2
R
3-4
R
4-3
R
3-8
R
8-3
R
3-5
R
5-3
R
3-5
R
5-3
Solicita los diferentes tipos de productos.
Entrega producto terminado.
Entrega de Kardex.
Entrega de Kardex revisado.
Entrega producto terminado.
Entrega la orden de pedido.
Entrega producto terminado.
Entrega dinero por la compra.
Entrega de orden de M.P e insumos.
Entrega de M.P e insumos.
Emite solicitud autorizado de compra.
Solicita M.P e insumos.
Paga los impuestos.
Emite formularios.
Enva orden de pedido.
Enva la orden confirmando el pedido.
Enva requisitos y solicita permiso.
Concede permiso.



Tctica # 3. Elaboracin de los Sist. Conducente y Conducido
(Paradigma Fundamental)
El paradigma fundamental, constituye el objeto de estudio, o
constructo, explica la dinmica administrativa a travs del paradigma
ciberntico necesaria para efectuar el cambio en el sistema obtenido en el
paradigma inicial. En concordancia con lo manifestado el proceso
metodolgico de construccin, est conformado por las siguientes etapas:
Conceptualizacin del subsistema Productivo
Conceptualizacin del subsistema de Gestin
Conceptualizacin de las relaciones de Informacin y Ejecucin
Formulacin del paradigma o constructo
V. Sistema conducente:
Subsistema conducente

RELACION ENTRE SUBSISTEMAS:
RELACIN DESCRIPCIN
II
1-2
II
2-1
II
1-8
II
8-1
II
1-6
II
6-1

Entrega de Kardex revisado.
Entrega de Kardex.
Enva requisitos y solicita permiso.
Concede permisos.
Paga los impuestos.
Emite formularios.

Relacin entre subsistemas


Subsistema conducido
EXTRACCIN
VI. Sistema Conducido:

RELACION ENTRE SUBSISTEMAS:
RELACIN DESCRIPCIN
I
3-4
I
4-3
I
3-5
I
5-3
I
5-10
I
10-5
I
5-9
I
9-5

Emite solicitud autorizado de copia.
Solicita M.P e insumos.
Entrega P.T
Solicita los diferentes tipos de productos.
Entrega productos.
Entrega la orden de pedido.
Entrega P.T.
Entrega dinero por la compra.

Relacin entre subsistemas










VII. EL Paradigma Fundamental:




RELACIONES ENTRE SUB-SISTEMAS
RELACIN DESCRIPCIN
I
3-4
I
4-3
I
3-5
I
5-3
I
5-10
I
10-5
I
5-9
I
9-5
Emite solicitud autorizado de compra.
Solicita M.P e insumos.
Entrega productos terminado.
Solicita los diferentes tipos de productos.
Entrega productos terminados.
Entrega la orden de pedido.
Entrega producto terminado.
Entrega dinero por la compra.
II
1-2
II
2-1
II
1-8
II
8-1
II
1-6
II
6-1
Entrega de Kardex revisado.
Entrega de Kardex.
Enva requisitos y solicita permiso.
Concede permisos.
Paga los impuestos.
Emite formularios.
III
1-3
III
3-1
III
2-3
III
3-2
Enva orden de produccin.
Entrega orden de produccin terminado.
Solicita los productos.
Entrega los productos terminados.

Relacin entre subsistemas del paradigma fundamental


Tctica # 4. Diseo organizacional
Aqu se determina la estructura organizacional, as como los
manuales de organizacin y funciones, y de procedimientos.

I. Subsistema formulacin de tareas

El primer subsistema denominado formulacin de tareas es el encargado de
agrupar en tareas (conjunto de funciones y actividades afines) las funciones e
interrelaciones obtenidas del constructo.

I.1. Procedimiento.

La agrupacin de las funciones y actividades se basa en: la afinidad reflejada
en la imagen del constructo; en las 5 entidades funcionales establecidas por el
paradigma ciberntico; y en el concepto de estructura piramidal formulada en la
teora de la administracin clsica.
VIII. El Paradigma Organizacional:





Estructura orgnica de la empresa Minera PODERSA S.A.
Encargado
de Almacn
Administracin
Encargado de
Ventas
Encargado
de Extraccin.
Encargado del
rea de Calidad
IX. Organigrama:
X. Manual de Organizacin y Funciones:
Denominacin de los principales puestos a implementar:
A continuacin basndonos en las relaciones establecidas en el constructo, la
estructura orgnica propuesta, se denominan los puestos a implementar ;para
alcanzar los objetivos de nuestro plan ;indicando su ubicacin orgnica, objetivos,
funciones y grado de supervisin.
Puesto: Administracin
* Ubicacin Orgnica
Depende jerrquicamente de la Gerencia General a quien reporta el desarrollo de
sus actividades.
* Objetivo del Puesto
Efectuar la accin de gestin necesaria, para el logro de las metas
impuestas.
* Funciones especficas
Informar a gerencia general las necesidades y el estado de gestin de la
empresa.
Recepcionar de gerencia general el contenido y modificaciones de los
reglamentos especficos existentes.
Recepcionar los informes sobre los ingresos , los gastos efectuados
Recepcionar de control y planificacin de operaciones los planes de
extraccin, costos de extraccin y del estado de gestin, los decide y
aprueba.
Autorizar la ejecucin de los planes de produccin, de control y
aseguramiento de la calidad
Involucrarse con el proceso productivo a fin de detectar oportunidades y
amenazas
Otorgar permisos al personal a su cargo
Hacer cumplir el contrato de trabajo
Resolver las quejas en relacin a productos defectuosos
Autorizar los vales de salida de material de aprovisionamiento
Resolver en segunda instancia los problemas con el personal

* Supervisin
Directa: Sobre todo el personal de la empresa
Puesto: Encargado de Almacn
* Ubicacin Orgnica
Depende jerrquicamente del Administrador
* Objetivo del Puesto
Manejo de insumos y materiales de consumo
*Funciones especficas
Almacenar los productos terminados
Confeccionar rdenes para la salida del producto
Programar el uso de medios de transporte
Recibe rdenes e informa de sus actividades al Administrador
Transporte, recepcin, almacenaje y control de inventarios de los
materiales de consumo.

*Supervisin
No presenta supervisin directa e indirecta
Puesto: Encargado de Control de Calidad
* Ubicacin Orgnica
Depende jerrquicamente del Administrador.
* Objetivo del Puesto
Verificar la calidad de los productos y de los procesos
* Funciones especficas
Efectuar el control de calidad de los insumos, procesos, y del mineral en
sus diferentes fases
Recibe rdenes e informa de sus actividades al Administrador
* Supervisin
No presenta supervisin directa e indirecta

Manual de Procedimientos
Descripcin de los procedimientos
Los clientes solicitan cantidades del mineral a la empresa Minera
PODEROSA S.A,. A cambio reciben una propuesta conteniendo informacin
sobre costos, y tiempos posibles de entrega.
El rea de Administracin, enva al rea de Produccin la respectiva orden
de produccin, programa de produccin, hoja de consumo de materias primas e
insumos. As mismo recibe informacin del avance de los trabajos. Tambin
comunica a Tesorera el costo del pedido.
El Jefe de Produccin comunica a sus operarios el lanzamiento de la
produccin, as mismo asigna el personal correspondiente, llena la hoja de
consumo de materias primas en insumos y la hace llegar a Almacn. As mismo
recibe informacin del rea de Produccin y de Almacn. Almacn realiza la
entrega de materiales al personal asignado.
Los operarios extraen la materia prima de las minas explotadas,
entregndole a la seccin de control de calidad. Control de calidad despus de
verificar la calidad del producto, dispone el ingreso a Almacn. Tambin informa al
rea de Produccin, quien a su vez informa al Administrador sobre las actividades
realizadas.
Los Cliente solicitan el producto al rea de Ventas, se efecta la entrega
del mismo mediante una gua de remisin y factura, previamente confeccionada y
cancelada en Tesorera.
La seccin de Normalizacin, establece y mejora los procedimientos de
operacin en el marco establecido por las Normas de Calidad, e informa a
Produccin.


SUBSISTEMA EVALUACIN DE MEDIOS ALTERNATIVOS
Empleando modelos:











Diagrama causal de Forrester

d) SUBSISTEMA PLANEACIN DE RECURSOS
I. Suministros:
Para implantar el proceso de planeacin se requiere:
Oficina equipada con 5 computadoras Core i9



+
CLIENTE

Materiales
Mineral
Dinero
Factura
Mineral
ALMACN
Vale de
materiales
Informacin

AREA DE CALIDAD
Mineral
TESORERA
EXTRACCION
Procedimientos Informacin
SECCIN DE VENTAS
Pedido
+
+
+
+
+
+
+ +
+ +
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Informacin
Personal:
Tres profesional en labores de planeacin y 2 asistentes
3 auxiliares en planeacin con conocimientos bsicos en computacin


e) SUBSISTEMA IMPLEMENTACIN Y CONTROL
I. Actividades
Actividades administrativas
Solicitar la aprobacin de la creacin de las secciones de Normalizacin y
Control de Calidad
Solicitar y capacitar al personal (operarios y supervisores)
Implantar el sistema de produccin intermitente.
Distribucin en planta
Procedimientos diversos en el rea de Extraccin de Mineral
Estructura orgnica y Manuales
Estructura organizacional y Manuales de organizacin y funciones
Registro de procedimientos






8. RESULTADOS:
Aplicando el plan descrito en nuestro proyecto de
investigacin, la empresa Minera PODEROSA S.A. pudo
obtener resultados positivos en sus procesos de extraccin de
mineral, aumentando su rendimiento de obtencin de oro en
un 22% respecto a su ltimo proceso antes de aplicar la
planificacin.
En el aspecto de la comercializacin de sus minerales (Oro y
otros) obtuvo tambin buenos resultados, al mejorar la calidad
de su servicio y de su producto (materia), aumentando ventas
en un 14% respecto a su anterior periodo, y obteniendo ms
renombre en su mercado.
El ambiente laboral presento una clara mejora, y con esto el
mejor desempeo de los trabajadores, y como consecuencia
tuvo los resultados de los puntos antes sealados.

9. CONCLUSIONES:

En la literatura especializada se observ un alto nmero de
enfoques o escuelas de planeacin que nos dice como
resolver problemas puntuales de las organizaciones, pero es
bastante escasa la que identifica plantea y soluciona
sistemticamente los problemas de planeacin de las
microempresas pasteleras, que trabajan en un medio que
experimenta constantes cambio.
La planeacin y control de las operaciones se entendi como
un proceso de adquisicin de conocimientos que se
fundamenta en el enfoque sistmico para comprender que una
gran empresa es un sistema integrado por un conjunto de
partes interrelacionadas con un objetivo comn, y en el
enfoque ciberntico para comprender que la Planeacin y
control permite regular las operaciones producidas.
En la investigacin se hizo uso de una metodologa de
cientfica y fue validada con los resultados obtenidos. Como
resultado del trabajo realizado obtuvimos los manuales de
funcionamiento de la empresa para que esta pueda adaptarse
a un mundo cambiante.

10. RECOMENDACIONES:
1) Se debe fomentar a nivel de las ingenieras en su totalidad la
aplicacin de los enfoques sistmico y ciberntico, en el
marco de la metodologa desarrollada, con la finalidad de
definir y plantear los problemas de las empresas y por
consiguiente lograr soluciones eficaces y eficientes.
2) Para lograr mejoras en la metodologa de investigacin
desarrollada es conveniente aplicarlo a otras realidades para
obtener experiencia, lo que nos permitir comparar los
resultados y mejorar.
3) Es recomendable que las organizaciones cualesquiera sea su
naturaleza abocado a la implantacin de un sistema de
Gestin de la Calidad ISO, revisen las caractersticas de su
entorno y en funcin a ello actualizar sus planes. Esto con el
fin de que el registro de las operaciones refleje
correspondencia con los objetivos operacionales para
alcanzar la misin de la organizacin
4) Considerando la importancia de lograr una amplia divulgacin,
se recomienda la realizacin de seminarios a nivel de
pregrado, y postgrado, en los campos de planeacin,
administracin e Ingeniera Industrial.


11. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
1
Lara-Rosano F., Metodologa para la planeacion de sistemas. Cuadernos de planeacin
universitaria. Ao 4, N.2. Mayo. Mxico 1990.
2
http://www.poderosa.com.pe/
MINERA PODEROSA S.A
3
http://www.invesca.com/capacitacion-pyme/...PLANEAMIENTO-
ESTRATEGICO/INVESCA-PLANEAMIENTO-ESTRATEGICO-GUIA.pdf
4 http://www.grow2win.com/PE.htm
5
http://geco.mineroartesanal.com/tikidownload_wiki_attachment.php?attId=1279&page=
Materiales%20audiovisuales%20sobre%20gesti%C3%B3n%20empresarial.
6 Certo S. C., Administracin Moderna. Prentice Hall. Mxico 2006
7
Rojas C., Metodologa para la Planeacin Ciberntica en pequeas Unidades
Manufactureras. El caso de la Unidad de Produccion del Centro de Ciencias Aplicadas y
Desarrollo Tecnolgico. UNAM. Mexico. 2003
8 Snchez G., La organizacin y su Diagnostico. Tesis Doctorado. Mexico. 1986