Control de Calidad en Mantenimiento.

ING.
XIOMARA PEA Pgina 1

HERRAMIENTAS PARA LOGRAR UNA BUENA GESTIN DE
MANTENIMIENTO.
IMPORTANCIA DE LA CONSERVACIN Y MANTENIMIENTO
El mantenimiento o conservacin adecuada de la fbrica y equipo, es esencial para que exista
continuidad en la produccin.
Un resultado satisfactorio de la operacin depende no solo contar con locales, equipo,
maquinaria, herramientas porttiles, dispositivos de seguridad, etc., en buen estado de trabajo,
sino que tambin estn conservados de modo que se pueda depender de ellos para no demorar
la produccin o que se haga necesario de tener el trabajo para ejecutar reparaciones, para LA
CONSERVACION COMO TAL.
Definicin de Conservacin:
Toda accin humana que mediante la aplicacin de los conocimientos cientficos y Tcnicos,
contribuye al ptimo aprovechamiento de los recursos.
La Conservacin es la funcin ms importante para conseguir la proteccin del recurso en forma
integral y al mismo tiempo de mantener en la calidad deseada el producto final o Servicio que
proporciona cualquier organizacin
Objetivos Generales de la Conservacin:
Mantener la calidad y cantidad de servicio que entrega un recurso o sistema de recursos,
dentro de los parmetros esperados, durante su tiempo programado de funcionamiento.
Preservar dentro de sus lmites econmicos establecidos, el costo del ciclo de vida de los
recursos de la empresa.

Bases Filosficas para el Mantenimiento Industrial.
Historia de la Conservacin Industrial.
Desde el principio de la humanidad, hasta finales del siglo XVII, las funciones de preservacin y
mantenimiento no tuvieron un gran desarrollo debido a la menor importancia que tena la
mquina con respecto a la mano de obra, ya que hasta 1880 el 90% del trabajo lo realizaba el
hombre y la mquina solo haca el 10%. La conservacin que se proporcionaba a los recursos de
las empresas era solo mantenimiento correctivo (las mquinas solo se reparaban en caso de paro
o falla importante).
Con la 1 guerra mundial, en 1914, las mquinas trabajaron a toda su capacidad y sin
interrupciones, por este motivo la mquina tuvo cada vez mayor importancia. As naci el
concepto de mantenimiento preventivo que a pesar de ser oneroso (caro), era necesario.
A partir de 1950 gracias a los estudios de fiabilidad se determin que a una mquina en servicio
siempre la integraban 2 factores: la mquina y el servicio que esta proporciona. De aqu surge la
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idea de preservar, o sea, cuidar que este dentro de los parmetros de calidad deseada. De esto
se desprende el siguiente principio:
el servicio se mantiene y el recurso se preserva
Por esto se hicieron estudios cada vez ms profundos sobre fiabilidad y mantenibilidad. As
naci la ingeniera de conservacin (preservacin y mantenimiento). El ao de 1950 es la fecha
en que se toma a la mquina como un medio para conseguir un fin, que es el servicio que esta
proporciona.

Conservacin de Registros:
Tarjeta de Trabajo (reporte):
Definicin:
Es un documento en donde se registro el trabajo realizado y la condicin del equipo.
Es necesario informar:
1. Tiempo de Reparacin
2. Costos
3. Tiempo Muerto


TARJETA DE TRABAJO (REPORTE)
Reporte de Trabajo Fecha Reporte nmero.
Nombre del
Empleado:
Ocupacin: Hora de Inicio:
Nombre de la
Instalacin:
Ubicacin: Identificacin:
Defecto del Equipo:
Accin Correctiva:
Refracciones/Materiales utilizados:
Medicin/Observaciones:
Condicin general del equipo:
Observaciones:

TARJETA DE TIEMPO DE TRABAJO DIARIO

Nombre del Empleado: ______________________________________
Semana que Termina:_________________________ Turno:_________
Aprobacin del Encargado:_____________________ Firma:________
D
a
Trabajo 1 Trabajo 2 Trabajo 3 Trabajo 4 Hrs
Totales
Nm.
Orden
Trabajo
Hrs
Consu
-
midas
Nm.
Orden
Trabaj
o
Hrs.
Consu-
midas
Nm.
Orden
Trabajo
Hrs
Consu
-
midas
Nm.
Orden
Trabajo
Hrs
Consu-
midas

L
M
M
J
V
S
D


Registro de la Historia del Equipo:
Definicin:
Es un documento en el que se registra informacin acerca de todo el trabajo realizado en un
equipo/instalacin particular.
Es necesario registrar lo siguiente:
1. Especificaciones y ubicacin del equipo.
2. Inspecciones, reparaciones, servicio y ajustes realizados y las descomposturas y fallas con
sus causas y las acciones correctivas emprendidas
3. Trabajo realizado en el equipo, componentes reparados o reemplazados, condicin de
desgastes o rotura, erosin, corrosin, etc.
4. Mediciones o lecturas tomadas, tolerancia, resultados de pruebas e inspecciones.
5. Hora de la falla y tiempo consumido en llevar a cabo las reparaciones.

PGINA DE UN ARCHIVO DE HISTORIA DE EQUIPO
Fecha Mantenimiento
Efectuado
Tiempo
Muerto
Refacciones
Materiales
Mano
de
Obra
Hrs de
Produccin
Perdida
Costo
Mano de
Obra
Costo de
Refacciones
y Mano de
Obra

CONTROL DE CALIDAD EN MANTENIMIENTO
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento
continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfaccin de los clientes externos e
internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.
Concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad manifestada en la calidad de
sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribucin al bienestar general.
La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo las cosas que debe
hacer para lograr sus objetivos. La definicin de un sistema determina si est haciendo estas cosas
correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a logros la satisfaccin de
sus clientes (internos o externos). Esto implica la definicin de requerimientos del cliente o
consumidor, la medicin y estndares que comparar la calidad.

El desarrollo de un sistema acertado de control de la calidad del mantenimiento es esencial para
asegurar reparaciones de alta calidad, estndares exactos, mxima disponibilidad, extensin del
ciclo de vida del equipo y tasas eficientes de produccin del equipo.

Entre las posibles razones tenemos:
1. Los productos del departamento de mantto son difciles de definir y medir.
2. falta el enfoque del cliente en el mantto e comparacin con la produccin.
3. Una gran parte del mantto no es repetitivo.
4. Las condiciones de trabajo varan ms en el trabajo de matto que el de produccin.
5. El mantto ha sido considerado tradicionalmente como un mal necesario y, a lo sumo, como un
sistema secundario impulsado por la produccin.

Conceptos:
El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para
detectar la presencia de errores. La funcin del control de calidad existe primordialmente como una
organizacin de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniera del
producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricacin, para que la produccin alcance
estas especificaciones. Como tal, la funcin consiste en la coleccin y anlisis de grandes cantidades
de datos que despus se presentan a diferentes departamentos para iniciar una accin correctiva
adecuada.
Segn J. M. Juran
Es el proceso de regulacin a travs del cual se puede medir la calidad real, compararla con
las normas o las especificaciones y actuar sobre la diferencia.
Otros significados:
1. Una parte del proceso de regulacin. Por ejemplo: la inspeccin del producto.
2. Histricamente, el nombre de un Departamento que se dedica a tiempo completo a
la Funcin de la Calidad.
3. Las herramientas, conocimientos prcticos o tcnicas por medio de las cules se
desarrollan algunas o todas las funciones.

RESPONSABILIDADES DEL CONTROL DE CALIDAD (CC)
1. Realizar inspecciones de las acciones, procedimientos, equipo y las instalaciones de
mantenimiento.
2. Conservar y mejorar los documentos, procedimientos y normas de mantenimiento.
3. Asegurar que todas las unidades estn conscientes y sea expertas en los procedimientos y
normas de mantenimiento. Hacer aportaciones a la capacidad del personal de mantenimiento.
4. Realizar anlisis de deficiencias y estudios de mejora de procesos empleando diversas
herramientas para el control estadsticos de procesos.
5. Revisar los estndares de tiempo de los trabajos para evaluar si son adecuados.
6. Revisar la calidad y disponibilidad de los materiales y refacciones para asegurar su disponibilidad
y calidad.
7. Realizar auditoras para evaluar la situacin actual del mantenimiento y prescribir remedios para
las reas con deficiencias.

8. Establecer la certificacin y autorizacin del personal que realiza tareas crtica altamente
especializadas.
9. Realizar anlisis de deficiencias y estudios de mejoras de procesos empleando diversas
herramientas para el control estadstico de procesos.
10. Desarrollar procedimientos para las inspecciones de nuevos equipos y probar el equipo ates de
aceptarlo de los proveedores.

PROGRAMAS DE INSPECCIN Y VERIFICACIN:
1. Inspeccin de aceptacin: se realiza para asegurar que el equipo est en conformidad con las
normas. Generalmente se realiza sobre equipos nuevos.
2. Inspeccin de verificacin de la calidad: se realiza despus de una tarea de inspeccin o
reparacin para verificar si sta se realiz de acuerdo con las especificaciones.
3. Inspeccin documental o de archivo: sta se realiza para revisar la norma y evaluar su grado de
aplicacin.
4. Inspeccin de actividades: se realiza para investigar si las unidades de mantenimiento se est
apegando a los procedimientos y a las normas.
La figura central en la mayora de los programas de control de calidad del mantenimiento es el
inspector tcnico.
Las decisiones del inspector son crticas y pueden llevar a una catstrofe, especialmente en la
industria de la aviacin.

HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL Y GESTIN DE LA CALIDAD.
Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y procedimientos de
trabajo. El proceso genera una salida, que es el producto que se quiere fabricar. La calidad del
producto fabricado est determinada por sus caractersticas de calidad, es decir, por sus
propiedades fsicas, qumicas, mecnicas, estticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en
conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedar satisfecho con
el producto si esas caractersticas se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas.

CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS EN EL MANTENIMIENTO (CEP).
Consiste en el empleo de tcnicas con base estadsticas para evaluar un proceso o sus productos
para alcanzar o mantener un estado de control. Los mtodos estadsticos ms usados son los
siguientes, todos requieren la recopilacin de datos como primer paso.
Lista de Verificacin.
Histograma.
Diagrama Causa Efecto.
Diagrama de Pareto.
Grfica de Control.
Grfica de Dispersin.
Anlisis de Modo y Efecto de Fallas.
Planilla de Inspeccin.
Diagrama de Flujo.

Recopilacin de datos: se debe tomar en cuenta:
1. Planear todo el proceso de recopilacin de datos al principio.

2. aclarar el propsito de la recopilacin de datos.
3. Especificar claramente los datos que se necesita.
4. Emplear las tcnicas correctas de muestreo.
5. Disear por adelantado las listas de verificacin necesarias.
La recopilacin de datos debe ser un proceso continuo y estar incorporada en el sistema de
informacin disponible. Ejemplos de los datos necesarios en el caso de la administracin e
ingeniera del mantenimiento so el tiempo muerto del equipo, la productividad de la mano de obra,
los costos de mantenimiento, los costos de materiales e inventarios, las fallas y reparaciones del
equipo, los tiempos de terminacin de los trabajos y los trabajos pendientes.

Lista de Verificacin: es un conjunto de instrucciones sencillas empleadas en la recopilacin de
datos, de manera que los datos pueda recopilarse, usarse con facilidad y analizarse
automticamente.

Lista de verificacin de inspeccin de mantenimiento preventivo para un conjunto tpico motor-
generador.
Marque la columna que indique la condicin de la unidad
No. Comp.
principales
Artculo
B
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1 Motor elctrico

1.1. Rodamientos
1.2. Bases y pernos
1.3. Temperatura
1.4. Vibracin
1.5. Ruido
2 Cople
2.1. Alineacin
2.2. Lubricacin
3 Generador
3.1. Todos los motores
elctricos

3.2. Armadura
3.3 Escobillas

3.4 Rotor

Ventajas de una lista verificacin:
Recopilar datos para desarrollar histogramas.
Realizar tareas de mantenimiento.
Prepararse antes de los trabajos de mantenimiento y para la limpieza despus de stos.
Revisin de refacciones.
Planeacin de los trabajos de mantenimiento.
Equipo de inspeccin.
Recopilacin de datos para muestreo de trabajo.

Auditora de un departamento de mantenimiento.
Verificacin de las causas de artculos defectuosos.
Diagnstico de efectos de las mquinas.

Lista de verificacin de Muestreo de Trabajo.
Hoja de Verificacin de Muestreo de Trabajo
Verificador:_____________________ Objeto de Verificacin:_________________________
Mtodo:__________________________________________ Fecha:_____________________
Estado Ckimatolgico;___________________________________________________________
Elemento Verificacin Total %
Procesamiento
Planeacin
Transporte
Descompostura
Otros
###### //.
###### //
#### //
###### /
## //

300
125
50
20
0.5

60%
25%
10%
4%
1%

Total 500 100%

Histogramas
Un histograma es un grfico o diagrama que muestra el nmero de veces que se repiten cada uno
de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor
se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cul es la dispersin alrededor de ese valor central.
Es una imagen grfica de la distribucin de frecuencia.
Se puede usar para estimar los siguientes puntos.
La carga de mantenimiento.
La confiabilidad del proveedor de refacciones.
La distribucin del tiempo hasta la falla del equipo.
Distribucin de los tiempos de reparacin.
Distribucin de los trabajos pendientes.
Cambios en la distribucin del tiempo muerto.

A continuacin se presenta un ejemplo del empleo de histograma en mantenimiento:
Supongamos que una mquina esmeriladora para el acabado de partes mecnicas se descompone
repetidamente. El efecto de estas descomposturas recurrentes ocasiona serios problemas, como
demoras en la produccin, entrega tarda a los clientes, menor productividad y altas tasas de
productos defectuosos.
Los informes diarios del taller muestran las horas trabajadas y las cantidades producidas, e indican
el tiempo muerto de la esmeriladora al no cumplir con los planes de produccin.
Estos informes diarios muestran el tiempo de las descomposturas de la esmeriladora y la hora en
que se volvi a trabajar despus de ser reparada.

Tiempo muerto de la esmeriladora, en horas, durante los ltimos tres meses:

Distribucin de frecuencias de los datos de tiempo muerto de la tabla anterior:
Duracin de la
descompostura
Frecuencia Frecuencia
Relativa
0 < t 1
1 < t 2
2 < t 3
3 < t 4
4 < t 5
5 < t 6
6 < t 7
T 8
20
6
5
3
2
2
1
6
44.44
13..33
11.11
6.67
4.45
4.45
2.22
13.33
1. Total 45 100,00

El histograma muestra lo siguiente:
1. Se requiere ms de 8 horas entre el paro y el inicio de la produccin.
2. La mayora de los paros no fueron muy largos.
3. La moda del tiempo muerto es de hora.

20

15

10

5

1 2 3 4 5 6 7 8
Intervalos de tiempo muerto

Diagrama de Causa y Efecto (espina de pescado) (DCE)
Un diagrama causa efecto (DCE) puede utilizarse como herramienta para identificar las
razones de una eficacia por debajo de la norma en mantenimiento.
1, , , 2, , , 1, 1, , 3, 1,
1, , 2, 8, 3, , , 8, 4, 7, 10,
2, , 1, , 30, 1, 2, 1, 50, 6, 3, 3
5, 4, 6, 5, 72, 2, 4, 2, 3
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Es til para clasificar las causas y organizar relaciones mutuas. El efecto se considera por lo
general la caracterstica de calidad que necesita mejora, y las causas son los factores de influencia.
La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene mltiples
causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, debemos investigar para
identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los Diagramas de Causa - Efecto, conocidos
tambin como Diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron
utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa.
Puede utilizarse como herramientas para identificar las razones de una eficacia por debajo de
la norma de mantenimiento. Para identificar las causas de:
1. Baja productividad de los trabajadores
2. Excesivo tiempo muerto.
3. Descomposturas recurrentes.
4. Recopilacin de trabajos.
5. Excesivo ausentismo.
6. Trabajos pendientes.
7. Excesivos errores en el registro de los datos.

Pasos para construir el DCE (DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO).
1. Decida sobre la caracterstica de la calidad y el efecto a estudiar. ste es generalmente un
fenmeno (efecto) que necesita mejorarse y controlarse. En este caso es: Tiempo muerto de la
esmeriladora COLOR AZL.
2. Escriba el efecto del lado derecho. Dibuje una flecha amplia de izquierda a derecha. COLOR
AMARILLO
3. Escriba los principales FACTORES que pudieran estar ocasionando el tiempo muerto de la
esmeriladora, dirigiendo una rama en forma de flecha a la flecha principal. Agrupe las principales
causas posibles en categoras como: (materiales, procedimiento equipo, inspeccin, mtodos de
trabajo y mtodos de medicin. Cada categora formar una rama. COLOR ROJO.
4. Escriba en cada una de las ramas los factores detallados que pudieran ser considerados como las
causas. Flechas negras con letras rojas.
5. Revise el diagrama para asegurarse de que se han incluido todas las causas y que se ilustraron
adecuadamente las relaciones en el diagrama.

Despus de examinar el registro, se descubri que los tipos ms frecuentes de las descomposturas
eran los siguientes:
1. Rotacin no uniforme
2. No gira
3. Aumento en la temperatura del refrigerante.
4. El polvo del esmerilado no se elimina.
5. Fugas del refrigerante.
6. Otros.
Adems, las causas fundamentales de las descomposturas (es decir, tiempo muerto) incluan las que
se enlistan a continuacin:
1. Falta de procedimientos de inspeccin para detectar las fallas.
2. Largas demoras en la comunicacin de la falla.
3. Ausencia de un procedimiento estndar para planear los trabajos.

4. Largos tiempos de reparacin.
5. Descomposturas excesivas.

EJEMPLO DE DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO PARA EL TIEMPO DE UNA ESMERILZADORA

Documentacin
Difcil de usar Sin fecha
Paro No clara Reparacin
Demora en el
Reporte Preparacin del
No Uniforme Trabajo Larga

Trasporte

Fuga
No Describe la Situacin Refrigerante No se elimina
No Estructurada Polvo del Esmerilado
Aumento de la
Temperatura
Mojado

Hemos visto en la introduccin como el valor de una caracterstica de calidad depende de una
combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Vamos a continuar con
el ejemplo de fabricacin de mayonesa para explicar los Diagramas de Causa-Efecto:

Mtodos
Procedimiento
Equipo
Inspeccin
Materiales
Tiempo muerto
de la
esmeriladora

Grfica de Pareto: (anlisis ABC)
Una grfica de Pareto es simplemente una distribucin de frecuencia de datos de atributos
acomodados por orden de frecuencia. Su propsito es separar los pocos vitales de los muchos
triviales. Tambin ayuda a establecer prioridades acerca de cul curso de accin es ms benfico.
Por ejemplo en la ingeniera del mantenimiento hay muchos factores que podran mejorarse
incluyendo la productividad de los trabajadores, el tiempo de operacin del equipo, la tasa de
calidad del equipo, la disponibilidad de las refacciones, etc.
Es til para identificar los factores importantes por mejorar y, como resultado de ellos puede
establecerse prioridades acerca de cul factor mejorar.
La grfica indica cul factor mejorar primeramente a fin de eliminar defectos y lograr la mejora
posible.
La construccin de una grfica de Pareto es como sigue:
1. Dividir los datos en partidas o clases que se utilizaran en la grfica
2. Establecer el horizonte de tiempo para la grfica.
3. Determinar la frecuencia de cada partida o clase. Clasificaras de acuerdo a su frecuencia en
orden descendente.
4. Graficar la partida o clase contra la frecuencia comenzando con la frecuencia ms grande y
continuando en orden descendente. En la misma grfica se puede graficar la frecuencia acumulada
contra la partida o la clase.

La grfica puede usarse para el ejemplo de la descompostura de la esmeriladora. Supongamos que
la meta es identificar las descomposturas ms comunes.

La distribucin de frecuencia se muestra en la grfica siguiente:

30

20

10

a b c d e
a: El polvo del esmerilado no se elimina d: no gira
b: aumento en la temperatura del refrigerante e: otras
c: rotacin no uniforme
1, , , 2, , , 1, 1, , 3, 1,
1, , 2, 8, 3, , , 8, 4, 7, 10,
2, , 1, , 30, 1, 2, 1, 50, 6, 3, 3
5, 4, 6, 5, 72, 2, 4, 2, 3
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23
12
5
3

En otras aplicaciones de mantenimiento, las grficas de Pareto se utilizan para identificar las que se
enlistan a continuacin:
1. Factores que menoscaban la productividad.
2. Trabajadores que ocasionen los mayores trabajos pendientes.
3. Refacciones que ocasionan la mayora de las demoras.
4. Las refacciones ms costosas.
5. Las descomposturas que ocasionan el mayor tiempo muerto.

Grficos de Control
Un grfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotando
los valores sucesivos de la caracterstica de calidad que se est controlando. Los datos se registran
durante el funcionamiento del proceso de fabricacin y a medida que se obtienen.
El grfico de control tiene una Lnea Central que representa el promedio histrico de la
caracterstica que se est controlando y Lmites Superior e Inferior que tambin se calculan con
datos histricos.
Pueden utilizarse para monitorear la calidad de los siguientes aspectos:
1. Trabajos pendientes mensuales
2. Tiempo muerto del equipo principal.
3. Disponibilidad del equipo.
4. Tasa de calidad del equipo.
5. Nmero de descomposturas.
6. adecuacin de las normas de mantenimiento.
7. Vigilar el desgaste de las herramientas.
***Las grficas de control se han utilizado para establecer un punto de partida para el
mantenimiento basado en las condiciones, y pueden emplearse para dar seguimiento en las
fallas****

Planillas de Inspeccin
Los datos que se obtienen al medir una caracterstica de calidad pueden recolectarse utilizando
Planillas de Inspeccin. Las Planillas de Inspeccin sirven para anotar los resultados a medida que se
obtienen y al mismo tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersin de los mismos. Es
decir, no es necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de informacin estadstica.

Cmo realizamos las anotaciones? En lugar de anotar los nmeros, hacemos una marca de algn tipo (*, +,
raya, etc.) en la columna correspondiente al resultado que obtuvimos.

Diagramas de Dispersin
El diagrama de dispersin es una representacin grfica de la correlacin entre dos variables. Se
utiliza generalmente para estudiar la relacin entre causa y efecto. Por tanto es, es un
complemento del diagrama causa-efecto.
En general, puede aplicarse para realizar los siguientes anlisis:
Anlisis de tendencias.
Correlacin o anlisis de patrones.
Particularmente en el mantenimiento, se puede utilizarse para encontrar lo siguiente:
1. Correlacin entre el mantenimiento preventivo y la tasa de calidad.
2. Correlacin entre el nivel de capacitacin y los trabajos pendientes.
3. Correlacin entre el nivel de capacitacin y la repeticin de los trabajos.
4. Correlacin entre el nivel de vibracin y la tasa de calidad.
5. Correlacin entre el mantenimiento preventivo y el tiempo muerto.
6. Tendencia del tiempo muerto.
7. Tendencia del costo de mantenimiento.
8. Tendencia de la productividad de los trabajadores.
9. Tendencia de los trabajos muertos.
10. Tendencia de la disponibilidad del equipo.
Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlacin entre ambas si cada vez que
aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlacin positiva) o si cada vez
que aumenta el valor de X disminuye en igual proporcin el valor de Y (Correlacin negativa).
En un grfico de correlacin representamos cada par X, Y como un punto donde se cortan las
coordenadas de X e Y:


Anlisis del Modo de Fallas y Efectos (AMFE)
Es una tcnica empleada para cuantificar y clasificar las fallas crticas en el diseo del producto o el
proceso. Comprende la identificacin de todas las caractersticas funcionales y secundarias. As,
para cada caracterstica, el AMFE identifica una lista de las fallas potenciales y su impacto en el
desempeo global del producto. Asimismo, se estima la probabilidad y la severidad de la falla
(problema).
En un ensamble electrnico, por ejemplo, las piezas incluyen una resistencia, un capacitor, un
dispositivo analgico, etc. Se identificar el modo de falla de cada pieza y se determinar su efecto
en la funcin del producto. El objetivo es eliminarla amenaza a la integridad del producto o
reducirla al mnimo.
Esta tcnica se ha aplicado con xito en el diseo del producto en la industria automotriz y en la
seleccin de factores crticos para el diseo en la ingeniera de calidad. Tiene un gran potencial de
utilizacin y aplicacin en el mantenimiento, especialmente para evaluar el efecto de los modos de
falla en las fallas funcionales cuando se disea un programa de mantenimiento centrado en la
confiabilidad (MCC). Puede aplicarse para seleccionar una modificacin de diseo de un sistema que
actualmente est en operacin.

Diagramas de Flujo
Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de etapas, operaciones,
movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta representacin se efecta
a travs de formas y smbolos grficos utilizados usualmente:

CONTROL DE CALIDAD DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO.
El trabajo de mantenimiento difiere del trabajo de produccin ya que en su mayor parte es un
trabajo no repetitivo y tiene mayor variabilidad. En el caso de trabajos no repetitivos y ocasionales
no se pueden recopilar suficientes datos para utilizar eficazmente las herramientas del CEP. En
estos casos, es esencial controlar el proceso de mantenimiento mediante el control de sus
entradas.
Un Proceso es una secuencia de pasos (operacionales) que transforma u conjunto de entradas o
insumos es un conjunto de salidas o productos, tambin tiene un mecanismo de
retroalimentacin. Las principales entradas al proceso de mantenimiento son las siguientes:
1. Procedimientos y normas de mantenimiento.
2. Personal.
3. Materiales y refacciones.
4. Equipo y herramientas.
Estas entradas son crticas para la calidad del trabajo de mantenimiento. El elemento clave para la
calidad del trabajo de mantenimiento es desarrollas normas de calidad para los trabajos crticos,
no repetitivos. As, si un trabajo no cumple con la norma, se emplea un diagrama causa y efecto
para investigar las causas fundamentales del trabajo que est por debajo de la norma.
Proceso con Ciclo de Retroalimentacin.

ENTRADAS
Procedimientos y
normas
Fuerza laboral
Material y refacciones
Equipo/herramientas
Ambiente
PROCESO
Transformacin del
valor de entrada
(tiempo, lugar,
forma)
Se agrega o crea.
SALIDAS
Fuerza
Laboral/Servicios
Equipo/bienes
Mtodos
Ambiente
Ciclo de
Retroalimentacin

PASOS PARA MEJORAR Y CONTROLAR LA CALIDAD DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO.

SI

NO

SI

NO

NO SI

SI NO

NO SI

SI NO

NO SI

Orden de
Trabajo
Recursos
Fuerza laboral
Procedimientos/normas
Equipo y herramientas
materiales y refacciones

Inspeccionar
el trabajo
terminado
Planeacin y
programacin
del trabajo
Investigar los
factores
relacionados con
los
procedimientos y
las normas
Investigar los
factores
relacionados con
los materiales
Investigar los
factores
relacionados con
las herramientas
y el equipo
Investigar los
factores
relacionados con
la fuerza laboral
Diagramas de
Causa y efecto,
y anlisis
Parar
Parar
Satisface las
Especificaciones
De calidad?
Refinar las
Especificaciones
De calidad

Son los
materiales
una causa
posible?
Son los
Procedimientos
y las normas una
causa posible?
Es satisfac-
toria la
calidad final?

Es la fuerza
laboral una
causa posible?
Son el equipo y
las Herramien-
tas una causa
posible?

A
A

Diagrama causa y efecto para investigar los trabajos que no estn en conformidad con las normas.

Secuencia
incorrecta
Reparacin
Ajuste
Incorrecto Norma muy Larga
Rigorosa Falta de
Herramienta Preparacin del
desgastada Trabajo obsoletos
Declaraciones Vagas
Herramienta Transporte
El trabajo no
cumple
las
especificaciones
Capacitacin insuficiente Tipo incorrecto
Actitud pobre Supervisin inadecuada Defectuosos desde el proveedor
Menor resistencia

Factores relacionados con los procedimientos y normas:
Los procedimientos y las normas se prescriben para controlar el trabajo y asegurar su uniformidad y
calidad. Para asegurar la calidad, las normas deben ser precisas, medibles y reflejar los
requerimientos del cliente. Un procedimiento debe ser claro, lgico y estar bien documentado a fin
de poder implantarse. Los siguientes son los principales factores que afectan la eficiencia de los
procedimientos y las normas.
1. Calidad del procedimiento (su habilidad para satisfacer los requerimientos del cliente).
2. Documentacin de los procedimientos y las normas.
3. Adecuacin en las normas para el ambiente de trabajo.
4. Mecanismo para la mejora de los procedimientos y las normas.
La calidad de un procedimiento se evala con base es su capacidad para alcanzar sus objetivos.
Los subfactores utilizados para evaluar cualquier procedimiento incluyen: claridad de los objetivos,
estructura lgica, claridad del procedimiento, sencillez, facilidad de uso, alcance, especificacin de
responsabilidades, computarizacin, documentacin y mecanismos para mejora continua. Las
normas se evalan probando su adecuacin.

Factores relacionados con el personal:
El papel del personal calificado es esencial para un mantenimiento de alta calidad. El tcnico
calificado desempea una funcin clave en el mantenimiento. Los siguientes son los factores ms
importantes que deben vigilarse a fin de mejorar la calidad del trabajo de mantenimiento: tamao
de la fuerza laboral, nivel de destrezas, capacitacin, motivacin, actitud, ambiente de trabajo y
formacin y experiencia.

Mtodos

Equipo
Fuerza Laboral
Materiales
Procedimientos y
normas

Factores relacionados con los materiales:
La disponibilidad de materiales de calidad y en cantidades correctas e el momento correcto
contribuyen a la calidad del trabajo de mantenimiento. Los factores que afectan la disponibilidad y
la calidad del material incluyen normas especficas y especificaciones correctas, polticas para el
control de materiales, presupuesto, polticas y procedimientos de compras, manejo de y despliegue
de materiales. Estos factores constituyen la base del anlisis de causa y efecto para investigar el
impacto de los materiales y las refacciones en la calidad del trabajo de mantenimiento.

Factores relacionados con las herramientas y equipos:
La disponibilidad de equipo y herramientas para realizar mantenimiento de produccin puede ser
un factor limitante en algunas circunstancias. Por ejemplo, la exactitud de los instrumentos de
calibracin y precisin podra tener u impacto significativo e la calidad de los trabajos de
mantenimiento. Los factores que afectan la disponibilidad del equipo y herramientas correctos
incluyen el presupuesto, la prontitud operativa, la capacitacin, la compatibilidad y el nmero
disponible. Estos factores podran constituir una lista inicial para una sesin de lluvia de ideas sobre
el impacto de la disponibilidad del equipo y las herramientas e la calidad del trabajo de
mantenimiento.

Factores relacionados con los mtodos:
El papel de los mtodos para la realizacin del mantenimiento incluyen las maneras de hacer y
realizar los trabajos de mantenimiento. Estos incluyen los mtodos de reparaciones de los equipos.

CIRCULOS DE CALIDAD
Los crculos de calidad son grupos pequeos de empleados que realizan de manera voluntaria
actividades de control de calidad dentro de sus talleres. Los crculos de calidad comenzaron
primeramente en Japn en 1962 y han sido utilizados en muchos pases fuera de Japn, incluyendo
Estados Unidos y pases Europeo.
Las actividades de los crculos de calidad, dentro del marco de trabajo de un esfuerzo de control de
calidad en toda compaa, son los siguientes:
1. Contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa.
2. Respetar al ser humano y mejorar la calidad de vida.
3. Mejorar las aptitudes humanas hasta su mxima capacidad y desarrollar el potencial industrial.
Estos objetivos se alcanzan mediante:
1. Realizar actividades de control de calidad dentro del taller del crculo. Las actividades del crculo
abarcan a todos los departamentos de la compaa, incluyendo produccin, mantenimiento y
actividades de servicio.
2. Esforzarse por alcanzar un auto desarrollo. Esto implica que los miembros del crculo de calidad
deben estudiar e intentar desarrollar dentro de ellos mismos la habilidad para resolver problemas.
3. Participar en el esfuerzo hacia un desarrollo mutuo y el dialogo entre los crculos de calidad
presentando estudios de casos en la conferencia de crculos de calidad.
4. Los crculos de calidad pueden desempear una funcin positiva para mejorar la calidad de las
actividades de mantenimiento.


VINCULO DEL MANTENIMIENTO CON LA CALIDAD
El mantenimiento puede contribuir de manera significativa a mejorar y mantener productos de
calidad; por ejemplo la capacidad de una mquina herramienta en su mejor condicin producir
ms del 90% de piezas dentro de las tolerancias aceptadas.
Un proceso fuera de control genera productos defectuosos y, en consecuencia, aumenta los
costos de produccin, lo cual se refleja en una menor rentabilidad, que pone en peligro la
supervivencia de la organizacin.
El mantenimiento es un sistema que opera en paralelo con la funcin de produccin.
La principal salida de la produccin es el producto deseado con un cierto nivel de calidad, que
es definida por el cliente.
Conforme contina el proceso de produccin, se genera una salida secundaria, a saber, demanda
de mantenimiento, que es una entrada al proceso de mantenimiento.
La salida del mantenimiento es un equipo en condiciones de dar servicio.
Un equipo con un buen mantenimiento aumenta a capacidad de produccin y presenta una
entrada secundaria a produccin.

RELACIONES ENTRE PRODUCCIN, CALIDAD Y MANTENIMIENTO

Calidad del
Producto

Condicin del
Equipo

La salida del mantenimiento es un equipo en condiciones de dar servicios.
Un equipo con un buen mantenimiento aumenta la capacidad de produccin y representa una
entrada secundaria a produccin. Por lo tanto, el mantenimiento afecta la produccin al
aumentar la capacidad produccin y controlar la calidad y la cantidad de salida.

OUTSOURCING:
El trmino outsourcing, tambin conocido como tercerizacin, refiere al proceso que ocurre cuando
una organizacin contrata a otra para que realice parte de su produccin, preste sus servicios o se
encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para
abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y
constituyen la base de su negocio.

El outsourcing abarca una amplia gama de reas pero actualmente es ms en comn en recursos
humanos (manejo de nminas), atencin al cliente, contabilidad, telemarketing, diseo grfico,
generacin de contenido, manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra especialidades ajenas
a las funciones fundamentales de la organizacin contratante.
En el outsourcing la organizacin cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la
prestacin del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la
contratacin externa, mantiene injerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad
requerida.

Tipos de Outsourcing:
Deslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring, Implica la contratacin de servicios a
terceros radicados en pases que ofrecen costos menores a causa de la legislacin laboral, entre
otros factores.
In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organizacin contratante del
servicio.
Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa
que presta el servicio.
Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algn tipo de
valor aadido a su cliente, como compartir los riesgos.
Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las operaciones para producir
artculos o prestar servicios a un tercero. El trmino enfatiza las oportunidades de colaborar con
jugadores en los que tradicionalmente no se haba pensado.
Outsourcing total: implica toda la trasferencia de equipos, personal, redes, operaciones y
responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: se refiere a la empresa subcontrata solamente algunos de los servicios o
personal.

Beneficios del Outsourcing
Abarata los costos de produccin.
Facilita la obtencin de productos de mejor calidad.
Reduce el nmero de tareas rutinarias.
Permite a la organizacin dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.

Desventajas del Outsourcing
Genera poca lealtad hacia la organizacin a la cual se presta el servicio.
Fomenta irregularidades en la contratacin de los trabajadores.
Elimina puestos de trabajo en el pas de origen de la organizacin contratante,
especialmente cuando se aplica la deslocalizacin
Principios fundamentales de Reingeniera


EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD HACIA LA SEXTA GENERACIN DE LA
CALIDAD TOTAL.
Una revolucin recorre y transforma el mundo, es incontenible e inevitable, sus efectos pueden
verse, ya, en todos los mbitos de la accin humana: en la produccin, la organizacin de las
empresas, las finanzas y el comercio, as como en las formas de pensar, trabajar, consumir y vivir.
Esta revolucin provoca, adems, la emergencia de formas inditas de organizacin econmica,
poltica y social. La creacin de bloques comerciales y la globalizacin econmica, son el resultado
de los cambios tan fundamentales que esta revolucin est generando.
La vertiginosa rapidez con la que ocurre, nos obliga a prepararnos para entender los alcances y
consecuencias de este fenmeno globalizante llamado revolucin del conocimiento.
Las principales economas desarrolladas que se orientan al desarrollo de tecnologas para producir
nuevos productos, han descubierto que sus principales competidores son los que se han
especializado en el desarrollo de tecnologas de proceso. Esto quiere decir que no basta con
desarrollar un nuevo producto para dominar el mercado, hay que consolidar, adems, aquel que lo
produce ms rpido, con mejor calidad y al menor costo. Este producto tiene garantizado, al menos
temporalmente, su posicionamiento en el mercado.
Por eso es importante entender cmo se ha dado la evolucin de las estrategias de calidad en las
empresas; hemos transitado del control de calidad por inspeccin (primera generacin), pasando
por el aseguramiento de la calidad (segunda generacin), el proceso de calidad total (tercera
generacin), los procesos de mejora continua de la calidad (cuarta generacin) hasta la reingeniera
y calidad total (quinta generacin) y por ltimo la sexta generacin que sera la rearquitectura de la
empresa y rompimiento de las estructuras del mercado, cuyo principio bsico es: la calidad se
orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa, hacer una reingeniera de la mentalidad de
los administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para
llegar al cliente.
La evolucin determina quin sobrevive y quien se queda fuera tanto en la selva como en los
negocios. El concepto de calidad tambin ha evolucionado a travs del tiempo.
El concepto de calidad tiene que estar acompaado de un anlisis profundo del contexto donde se
ubica la empresa. Todas las orientaciones son validas, siempre y cuando el entorno del negocio sea
propicio para ello. Las reglas del juego estn cambiando continuamente, y el fracaso de las teoras
de la calidad radica en la incapacidad de la empresa para evolucionar hacia estrategias de calidad
ms competitivas.

EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
Primera generacin. Control de Calidad por Inspeccin. La Calidad se orienta al
Producto Terminado.
La calidad se adecuaba a las formas tradicionales de administracin. Primera generacin: control de
calidad por inspeccin. La calidad se orienta al producto terminado.
Los empresarios al detectar los problemas suscitados con el cliente por la elaboracin de productos
con diferencias perceptibles dentro de un mismo lote, decidieron revisar y revaluar el resultado
final del proceso e implantar un sistema reactivo, que tena como finalidad identificar los productos
defectuosos y establecer las normas que deban cumplir para salir a la venta, en pocas palabras
orientaron la calidad a la obtencin de productos terminados similares.
Por primera vez se introduce el departamento de control de calidad, el cual, auxiliado por la
inspeccin, examina de cerca los productos terminados o una muestra representativa de ellos para

detectar defectos y tomar las medidas necesarias para evitar que el cliente reciba productos
defectuosos. Este enfoque funciona bien en sus inicios, ya que la empresa comienza a revaluar la
calidad como una variable a medir y a controlar. La consecuencia de este pensamiento es que los
esfuerzos de calidad se orientan a detectar errores, no a evitarlos.
En esta generacin, la calidad es determinada como una herramienta de control por lo que el
director general delega la responsabilidad en los inspectores del departamento de control de
calidad.
La estructura es piramidal y jerrquica, la orientacin al cliente y la informacin es prcticamente
nula, con relacin al desarrollo humano, la capitacin si la hay, pero se convierte en un
adiestramiento al cumplimiento de las tareas bsicas del puesto. Con lo que respecta a la
orientacin de procesos la produccin est orientada a aprovechar las economas de escala, pero
tiene una gran cantidad de tiempos muertos a lo largo de todo el proceso productivo. La empresa
utiliza grandes inversiones de capital para reducir el trabajo directo y centra sus esfuerzos en el
desarrollo de tecnologa del producto.
Todos estos factores en su conjunto, provocaron el nacimiento de la segunda generacin de los
procesos de la calidad, a la cual se le denomina aseguramiento de la calidad.

La Segunda Generacin. Aseguramiento de la Calidad
Aseguramiento de la calidad. La calidad se orienta a los procesos productivos que aseguren que
consistentemente los productos cumplan con las especificaciones predeterminadas. En esta
generacin se determino que si controlamos el proceso productivo, podremos controlar la variacin
en el resultado final. Con este enfoque, la calidad se oriento a controlar el proceso productivo.
La estructura es piramidal y jerrquica; la empresa ordena sus procesos productivos; las reas
administrativas y de staff siguen siendo grandes, surge el departamento de aseguramiento de
calidad, el cual tiene como funcin detectar los puntos crticos de control dentro del proceso,
capacitar al personal operativo y preparar a la empresa para certificarse con organismos
internacionales.
Orientacin al cliente. En esta etapa, la empresa no cuestiona si los productos que le ofrece al
cliente son los que l requiere o los que cumplen con sus especificaciones.
Orientacin al desarrollo humano. La mayora de los empleados son adiestrados para seguir
instrucciones preestablecidas de operacin y cumplir con las funciones bsicas del puesto de
trabajo.
Orientacin a procesos y estructuras de costos por primera vez la empresa mide y revaluar sus
procesos productivos. Al revaluar los resultados del anlisis, se da cuenta que todos los sistemas
estn sujetos a una variacin o a una variabilidad, esto conduce a una inconsistencia en los
resultados, lo que eventualmente lleva a una erosin tanto del proceso como de la calidad del
producto.
El aseguramiento de la calidad, estandarizada el proceso, desde el proveedor de materias primas y
de insumos, hasta la obtencin del producto final, determinando los puntos crticos de control en
todo el proceso productivo, y los operadores se convierten en los responsables de la calidad dentro
de su tramo de control.
Aportaciones del Aseguramiento de la Calidad
1.- la calidad deja de ser un sistema correctivo, y se convierte en uno preventivo. Se deja de
controlar e inspeccionar el producto final y se controlan los procesos productivos, mediante una
estrategia de aseguramiento de la calidad.

2.- El personal de produccin s autocontrola al ser responsable de la parte del proceso que le
corresponde.
3.- Se instrumenta los puntos crticos de control sobre el proceso y se reduce la variabilidad del
mismo.
4.- Se utilizan las siete herramientas estadsticas de control y el ciclo PHYA.
5.- La empresa se encuentra en condiciones de certificarse por sistemas internacionales de
aseguramiento de calidad, como la serie ISO 9000.

Desventajas que provocaron una nueva generacin de la calidad
1.- La calidad se basa nicamente en controlar el proceso productivo.
2.- La calidad la determinan los expertos y sigue siendo una herramienta de control.
3.- Normalmente no se toma en cuenta las necesidades del cliente, y la empresa tiende a asumir
que los productos y servicios ofrecidos son los requeridos por el cliente.
4.- La capacitacin se puede reducir a un adiestramiento simple en las funciones bsicas de cada
puesto.
Al final de esta generacin, se da el primer gran cambio radical en la concepcin de los procesos de
calidad. La calidad deja de ser una herramienta de control y se convierte en una estrategia de
negocios.

Tercera Generacin. El Proceso de Calidad Total. La Calidad se orienta al Cliente.
En esta generacin, la calidad sufre un cambio fundamental en su concepcin ya que de ser una
herramienta de control manejada por expertos, se convierte en la estrategia de la empresa dirigida
por el Director General, quien se convierte en el principal responsable de los procesos de calidad. Se
establece que la misin de la empresa es satisfacer a sus clientes y adecuarles los productos y
servicios al uso que estos darn.
Sobre los principales cambios que experimentan las empresas lderes durante la implantacin de
procesos de calidad total, tenemos los siguientes resultados agrupados en cuatro categoras:

Los procesos de calidad total se sustentan en los valores:
1.- Orientacin al cliente
2.- Calidad
3.- Mejora continua
4.- Involucramiento del personal y faculta miento

Con base en estos valores, los procesos de calidad total se institucionalizan por medio de:
5.- Establecimiento de la misin y visin
6.- Principios rectores
7.- Organizacin y planeacin de la calidad
8.- Alineamiento de polticas y prcticas.

Se apoya en herramientas e informacin como:
9.- Medicin y revaluacin de la calidad
10.- Educacin y entrenamiento en calidad
11.- Comunicacin
12.- Asociacin con proveedores

Se enfoca a resolver, mejorar y estructurar:
13.- Eliminacin de barreras y problemas
14.- Mejora de procesos
15.- Formacin de equipos
16.- Reconocimiento y recompensas.
La estrategia de calidad es un proceso que se divide en tres grandes estrategias operativas o
campos de accin, los cuales estn ntimamente ligados entre s. El desarrollo del menor limitara el
desarrollo del sistema en su conjunto. Estas columnas a su vez estn sustentadas por el liderazgo
del Director General y del grupo directivo, y son las siguientes:
La creacin continua de valores para el cliente
La optimizacin del proceso productivo
El desarrollo del potencial humano de la empresa.
La estructura se mantiene piramidal y jerrquica, los procesos estn fragmentados y tiene
segmentos que no agregan valor al cliente. Orientacin al cliente. Los cambios que dieron el viraje
de una herramienta de control a una estrategia de negocios se dan cuando por primera vez se
escucha la voz del cliente, se determinan sus requerimientos, necesidades y deseos. La empresa se
encontr con que: El cliente es lo ms importante y es su razn de ser. Si no hay clientes, no hay
empresa.
La responsabilidad de una insatisfaccin por parte del cliente es siempre culpa del proveedor.
Cada empleado de la empresa entendi que hay dos tipos de clientes:
1. Clientes externos. Los que compran, usan o reciben el producto final. (bien o servicio)
2. Clientes internos. Los que estn a dentro de la empresa. Son aquellas personas que dependen
del trabajo de un proveedor interno y cuya satisfaccin est en funcin de las acciones y actitudes
de dicho proveedor.

Orientacin al desarrollo humano. En esta etapa, comienza el desarrollo del personal con un
enfoque hacia la calidad y se inicia el desarrollo de habilidades para la resolucin de problemas en
equipo, el manejo de conflictos, las habilidades de comunicacin. Tambin en esta generacin se
empiezan a implantar los premios y reconocimientos a los esfuerzos individuales y grupales.
Orientacin a procesos y estructuras de costos. Se inicia la armonizacin del proceso por medio del
establecimiento de las cadenas cliente-proveedor orientado a cumplir los requisitos y las
especificaciones del cliente externo.

Cuarta Generacin: Los Procesos de Mejora Continua de la Calidad.
La calidad se orienta a mejorar continuamente y a optimizar todas las actividades de la empresa
hacia el cliente externo.

Estrategia y liderazgo. En esta generacin la calidad comienza a retornarle a la empresa las
inversiones de las tres primeras generaciones. El director general comienza a delegar la
responsabilidad de la calidad en cada uno de los integrantes de la empresa y asume el papel de
coordinador de los esfuerzos en calidad. La estructura de la empresa sigue dividida en
departamentos y reas y, aunque se mantiene piramidal, se inicia el proceso de reduccin de
niveles jerrquicos.


Una caracterstica importante de la transicin del proceso de calidad total al proceso de mejora
continua de la calidad se marca con la desaparicin del departamento de calidad. sta se convierte
en responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la organizacin.

Orientacin al cliente. La brecha entre los productos y los servicios ofrecidos por la empresa y los
requeridos por el cliente se reduce continuamente.

Orientacin al desarrollo humano. En este punto la empresa concluye que el gasto en capacitacin,
desarrollo y educacin del personal es realmente una inversin. Dentro del seno del trabajo en
equipo, la madurez de los colaboradores y la continua capacitacin, los equipos naturales de trabajo
se convierten en equipos de mejora continua, ya que tiene la autoridad para realizar mejoras dentro
de su propia rea de trabajo.

Orientacin a procesos y estructuras de costos. No es suficiente conformarse con una situacin
estable, sino que hay que aprovechar esa estabilidad para pasar a situaciones cada vez mejor. Cada
mejora es una ventaja competitiva y una nueva tecnologa propia.
En esta generacin se presenta el segundo gran cambio radical en el concepto de calidad. La
estrategia de calidad que fue exitosa con procesos de calidad total o procesos de mejora continua,
ahora exige un rompimiento en la estructura bsica de la empresa, para poder competir en un
mercado turbulento.
La calidad pasa de ser una estrategia de negocio a un rediseo de la estructura bsica de la
empresa.

Los factores principales de este segundo gran viraje los podemos resumir en:
1.- La estructura burocrtica y jerrquica y las barreras entre departamentos limitan el desarrollo de
los procesos de calidad.
2.- Todos los departamentos y las reas participan en alguna parte del proceso, pero ninguno es
responsable del proceso en su totalidad. Esta situacin provoca que aumenten la burocracia y los
controles en la empresa como una solucin a la fragmentacin de los procesos.
3.- La competencia est invadiendo al mercado de productos y servicios de alta calidad y precios
bajos, como consecuencia de dos factores principales: Bajos costos indirectos y alta tecnologa, y as
nace la quinta generacin de los procesos de calidad.

La Quinta Generacin. Reingeniera y Calidad Total.
En esta generacin se presenta un cambio radical en la forma de conceptuar la calidad. Los procesos
de calidad por ms que se eficientizan, no logran que la empresa sea suficientemente competitiva
antes los cambios drsticos del mercado, la nueva forma de hacer negocios, la cada vez ms
agresiva incursin de competidores nacionales y extranjeros y la respuesta rpida a las necesidades
del cliente como reciente variable del mercado.

Reingeniera
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos
principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales
disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad,

servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los
negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser
visualizados en trminos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios
fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa una revolucin en la forma de
administrar las empresas, su xito se basa en olvidar como se hacan las cosas, para disearlas de
nuevo. Se dice que la reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar con una en blanco.
La reingeniera se olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de la empresa por donde
fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros
insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener un valor para el cliente.
La reingeniera comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo
lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniera determina primero que debe
hacerse y luego cmo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se
concentra en lo que debe ser.

FUNDAMENTOS DE REINGENIERIA
LOS RECURSOS HUMANOS SON FUNDAMENTALES EN LA APLICACION DE LA REINGENIERIA?
1. No se podr obtener xito en una empresa sin los Recursos Humanos adecuados. Los
trabajadores constituyen el factor ms importante de la empresa.
2. Cada da cobra mayor vigencia la premisa de lo fundamental que es contar con personal
calificado en cada una de las reas y en todos los niveles. En el prximo futuro, una de las tareas
bsicas de los gerentes ser la caza de talentos para incorporarlos a sus respectivas empresas. El
resultado ser directamente proporcional a la calidad y rendimiento de los cuadros profesionales de
trabajadores de las empresas.

CUALES SON LOS CONCEPTOS GENERALES MS IMPORTANTES SOBRE REINGENIERIA?
1. La Reingeniera, tiene por objetivo analizar minuciosamente los procesos de las empresas,
buscando un cambio radical que permita un alto nivel de competitividad internacional.
2. La Reingeniera busca eliminar todo aquello que no aada valor a los procesos.
3. La Reingeniera es una moderna tcnica para mejorar sustancialmente los procesos de todas las
empresas y organizaciones.
4. La Reingeniera es un nuevo concepto que utiliza correctamente todas las tcnicas de
administracin conocidas como: La Cadena del Valor:
GPO = Gerencia por objetivos.
RFX = Reflexologa empresarial.
REI = Reconversion industrial.
TMQ = Total quality Management.
JIT = Justo a tiempo.
PBO = Presupuesto base cero.
MKT = Marketing total.
BEM = Benchmarking.
PLE = Planificacin estratgica.
RZA = Racionalizacin administrativa.
SIG = Sistema de informacin gerencial.
XYZ = Valores de los trabajadores.

5. Las organizaciones exitosas que disfrutan de beneficios, tambin tienen que aplicar Reingeniera.
6. El primer paso para aplicar Reingeniera, es conocer exactamente la situacin de la empresa, sus
fortalezas, sus debilidades, la organizacin, los recursos y analizar sus objetivos y prioridades.
7. El objetivo principal de la Reingeniera, no es reducir gastos y costos. Es hacer las cosas en forma
diferente, bien hechas y mejor que nadie.
8. La Reingeniera no consiste en racionalizar el trabajo y despedir a los empleados sobrantes. Es
redisear los procesos en base a personal eficiente.
9. La clave de la Reingeniera no son los procesos, son las personas.
10. Cualquier trabajador de la empresa no puede emprender por su cuenta un proyecto de
Reingeniera en el rea de su competencia; la Reingeniera es un trabajo integral y de equipo.
11. El xito en la aplicacin de la Reingeniera no est simplemente en un manual, en instrucciones
o disposiciones; est en la actitud, en la armona y en la eficacia.
12. La Reingeniera no tiene por objetivo principal el rediseo de funciones, sino, cmo se realizan
cualquiera que ella sea.
13 La Reingeniera no consiste en implantar tcnicas de simplificacin y productividad
administrativa para eliminar la burocracia existente- eso sera mejorar lo que ya se tiene. Pero si la
actual realidad no sirve, si lo actual es obsoleto, de nada servirn mejoras parciales.
14. La Reingeniera es un concepto, ms que un conjunto de tcnicas.
15. Para aplicar y lograr correctamente Reingeniera, se necesita un adecuado flujo de informacin,
interno y externo
16. Las principales estrategias de la Reingeniera son:
a. Estar muy bien informado.
b. Disponer de recursos en talento y capital.
c. Lograr una perfecta armona en el trabajo.
d. Obtener eficacia en la combinacin de procesos.
e. Optimizar los controles.
18. Para aplicar Reingeniera se necesitan:
a. Objetivos definidos.
b. Dominar las condiciones existentes.
c. Equipos de trabajo eficaces.
d. Liderazgo profesional.
19. Para lograr Reingeniera es necesario alcanzar altos niveles en tres valores indispensables.
a. Innovacin.
b. Calidad.
c. Productividad.
En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos
Varios oficios se combinan en uno.
Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen mltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.


Los roles en la reingeniera: Quin va a redisear?
Los procesos no estn ah por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de
cmo hacer las cosas.
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:
1. Lder.
2. Dueo o responsable del proceso.
3. Equipo de reingeniera.
4. Comit directivo.
5. "Zar" de reingeniera.

Hacia una Sexta Generacin de los Procesos de Calidad
El proceso de reingeniera daba, aparentemente, buenos resultados. Sin embargo, se necesitaba
desarrollar una estrategia de calidad que incorporara el pensamiento creativo e innovador de todos
los colaboradores de la empresa y adems, presentara una estructura que permitiera flexibilidad y
libertad de accin, bajo un esquema centralizado-descentralizado, orientado a crear continuamente
valor para el cliente, va conocimiento e inteligencia.
Una vez ms, la calidad evoluciona, la justificacin de una sexta generacin de los procesos de la
calidad es la siguiente:
1.- Los nuevos clientes exigen, principalmente, dos atributos en los productos y servicios que
adquieren: rapidez y valor agregado. La empresa, por lo tanto, se orienta a cubrir estas dos
variables, va la aplicacin del saber en los bienes que ofrece al mercado.
2.- El proceso de reingeniera provoca un rompimiento de la estructura bsica de la empresa
organizndola por procesos completos. Sin embargo, un problema se mantena latente: algunos
clientes intermedios no le agregaban valor agregado al cliente final y la empresa reciba poca o nula
retroalimentacin de la funcionalidad de los productos y servicios utilizados por el consumidor.
3.- Para lograr un crecimiento sostenido, en una sociedad representada por el saber, la empresa
necesita cimentar su desarrollo en una variable dinmica que le asegure la continua generacin de
nuevos conocimientos y el desarrollo de la inteligencia en todos sus colaboradores. La respuesta la
encuentra en la sistematizacin y estructuracin de su capital intelectual.
4.- Los lderes juegan un papel determinante en la revolucin empresarial que se est presentando
mundialmente.

El valor agregado para el cliente va conocimiento.
Los nicos activos que le deben importar a una empresa son los clientes rentables y leales. Este es
el nico camino mediante el cual una empresa puede acceder a un futuro. Sin embargo, los clientes
estn cambiando. Ahora exigen rapidez valor agregado, informacin funcionalidad, entre otras
caractersticas. Los clientes hoy en da son cambiantes y dinmicos.
Los clientes son rentables cuando pueden pagar los productos y servicios que ofrece la empresa y
son leales cuando repiten la compra. Los clientes ms rentables son frecuentemente los ms
difciles de satisfacer y son los ms acosados por la competencia. Estos clientes son exigentes y
desean que satisfagan plenamente sus requisitos y deseos.
El valor agregado va conocimiento e informacin. En la revolucin del conocimiento, las empresas
competitivas se basarn en la capacidad de generar continuamente valor agregado para el cliente
por medio de la adicin del conocimiento expresado como informacin.


Liderazgo.
Existe una gran polmica sobre el papel de los lderes en la organizacin del futuro. La mayora de
los expertos que hablan sobre calidad se refieren al lder como el motor del proceso; primero y
ltimo responsable de la calidad de la empresa; la figura en la que descansara todos los esfuerzos
de calidad, y algunos de ellos inclusive se refieren al carisma del lder y a sus habilidades
personales.
En las organizaciones del futuro un lder depender mucho ms de una estructura inteligente y de
procesos robustos, que de su carisma y personalidad. La base de una organizacin inteligente radica
en un diseo que:
Estimule y rete el desarrollo mental de cada uno de los miembros de la organizacin.
Provoque la continua generacin de conocimientos.
Asegure que cada nueva experiencia sea incorporada y compartida en toda la organizacin.
Aunque el lder basar gran parte de su xito en una sola estructura inteligente sus habilidades y
capacidades volvern a ser determinantes para guiar y potenciar el aprendizaje y ayudar a sus
organizaciones a encontrar el rumbo, cuando stas pierdan la brjula.
El liderazgo es un fenmeno social que est constituido por dos elementos inseparables: el que
influye y los que son influidos. Sin embargo, la interrelacin entre el lder y sus seguidores
evoluciona constantemente tratando de adaptarse a los continuos y discontinuos cambios en el
entorno y las nuevas condiciones mundiales.
En el mundo, cada cambio se est generando cinco veces ms rpido que el anterior (Andr de
Cayeux, 1964), y el lder no puede ser ajeno a esta dinmica. En el siglo pasado una buena parte del
liderazgo era sustentado en el poder econmico, poltico y militar. Tambin el poder religioso fue y
sigue siendo una fuente de liderazgo muy importante. Durante la era industrial, la fuente innegable
de poder se bas en la acumulacin del capital. Hoy en da, en la era de la informacin y el
conocimiento, el capital intelectual es tan importante, o ms, que el capital econmico; y la
obtencin y uso de la informacin se convierten en poseedores indiscutibles del poder entre los
individuos, las organizaciones y los pases.
El poder basado en la informacin y conocimientos, toma su fuerza en muy distintas formas como
es la tecnologa; el poder de las relaciones e interrelaciones entre los individuos y los distintos
grupos; el poder de la innovacin; y sobre todo, en la capacidad de entender, asimilar y aprovechar
la dinmica de los nuevos cambios mundiales.
Las serian las habilidades del lder para una organizacin inteligente. Las nuevas organizaciones
requieren de una nueva conceptualizacin del liderazgo. Dentro de las habilidades que deben
desarrollar en las organizaciones inteligentes destacan:
1. El poder de una visin compartida
2. La capacidad para formar seguidores
3. La habilidad de negociacin
4. Habilidad para generar cambios
***Los lideres que dominen estos aspectos sern los lderes de la nueva era.***


ALGUNOS INDICADORES DE GESTIN DE MANTENIMIENTO

1.1. OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGSTICOS
Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.
Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e
internacionales
Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de entrega y la
optimizacin del servicio prestado.
Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad
en las diferentes actividades hacia el cliente final.
Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
Compararse con las empresas del sector en el mbito local y mundial.

2. PARA QUE SE UTILIZAN?
Debido que a las organizaciones actualmente le afecta diferentes factores en su desempeo, de las
reas que coronen la organizacin conforman el rea. El comportamiento de estos factores es
probabilstico y no determinstico ya que estos buscan reducir la incertidumbre por medio de la
informacin registrada o captada.
Algunas de ms causas por las que se quiere obtener sta informacin son:
La exposicin de la informacin.
La creciente complejidad de la administracin.
El ritmo rpido del cambio.
El nter pendencia de las unidades que conforman la organizacin.
El reconocimiento de la informacin como recurso.
La evolucin y la disponibilidad de la tecnologa y de telecomunicaciones.
La necesidad de desarrollo de las organizaciones y de las personas.

3. POR QU SE UTILIZAN?
Estos se utilizan ya que traen una ventaja fundamental para la empresa; ya que el uso de los
indicadores tren consigo una reduccin drstica de la incertidumbre, de la angustia y la
subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organizacin y el bienestar de
todos los trabajadores
Estas son algunas ventajas que traen el uso del manejo de los indicadores de gestin:
Estimular y promover el trabajo en equipo
Contribuir al desarrollo y el crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la
organizacin.
Generar un proceso de innovacin y enriquecimiento del trabajo diario.
Impulsar la eficiencia, la eficacia y la productividad de las actividades de cada uno de los negocios
y entre otros factores.

4. INDICADORES PARA EL REA DE RECURSOS HUMANOS:

Productividad de mano de obra = ___Produccin_____________
Horas-hombre trabajadas

Ausentismo = Horas-hombre ausentes .

Frecuencia de accidentes = No. De accidentes incapacitantes x 1.000.000

Productividad de mano de obra = __________Produccin_________ .

ndice de severidad = No. de das perdidos x 1.000.000

ndice de tipos de trabajo = No. de empleados de produccin
No. de empleados administrativos

ndice de tipos de salario = _____________Salario pagado a obreros_______
Salario pagado a empleados administrativos

ndice de tipos de salario = _____ Salario pagado a obreros .
Salario pagado a supervisores

Importancia de los salarios = Total salario pagados
Costos de produccin

ndice prestaciones-salario = Prestaciones pagadas
Total salario pagado

ndice prestaciones-trabajadores = _____Prestaciones pagadas
Total trabajadores

Indicador de rotacin de trabajadores = Total de trabajadores retirados .
Nmero promedio de trabajadores

Indicador horas-trabajador = ___Horas hombre trabajadas ___

Indicador horas extra en el periodo = _______Total horas extra .
Total horas trabajadas

Indicador ventas-trabajador = Ventas totales ____________


5. INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIN

Productividad maquinaria = Produccin .
Horas mquina

Indicador mantenimiento-Produccin = Costo de mantenimiento
Costo de produccin

Efectividad del mantenimiento = RPS + PRD + HMP____
RPR + MNT + DSP + HMO

RPS: Costo de reposicin de la mquina o mquinas reparadas en el ao.
PRD: Costo de la produccin obtenida con las mquinas.
HMP: Horas mquina productivas o realmente trabajadas en el ao.
RPR: Costo total de las reparaciones.
MNT: Costo del mantenimiento preventivo.
DSP: Costo del desperdicio originado por el mantenimiento y por las reparaciones.
HMO: Horas mquina ociosas motivadas por descompostura, mantenimiento y reparacin.

Ing. Xiomara Pea

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XIOMARA PEA Pgina 1

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