CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(Balanced ScoreCard)
(Balanced ScoreCard)
una posible aplicacin en Bibliotecas
una posible aplicacin en Bibliotecas
Universitarias.
Universitarias.
Tablero de Comando
Tablero de Comando
Prof. Alejandra M. Nardi Prof. Alejandra M. Nardi
anardi@eco.unc.edu.ar anardi@eco.unc.edu.ar
Ctedra:
Administracin de Recursos y Servicios de Informacin II
Universidad Nacional de Crdoba
Facultad de Filosofa y Humanidades
Escuela de Bibliotecologa
Resumen de la Presentacin
Resumen de la Presentacin
Se presenta el Se presenta el modelo de medicin del desempeo, modelo de medicin del desempeo, Cuadro de Mando Cuadro de Mando
Integral Integral CMI ( CMI (Balanced Balanced ScoreCard ScoreCard), desarrollado en 1990 por ), desarrollado en 1990 por
David David Norton Norton y y Robert Robert Kaplan Kaplan. .
Se sita al modelo dentro de la Se sita al modelo dentro de la administracin estratgica segn la administracin estratgica segn la
ptica de ptica de Arthur Arthur Thompson Thompson. .
Se hace referencia de qu forma el CMI Se hace referencia de qu forma el CMI mide la actuacin de la mide la actuacin de la
organizacin desde cuatro perspectivas, como tambin que organizacin desde cuatro perspectivas, como tambin que
actividades permite medir el CMI. actividades permite medir el CMI.
Se adaptan las cuatro perspectivas al quehacer Se adaptan las cuatro perspectivas al quehacer bibliotecario.Se bibliotecario.Se hace hace
referencia al tablero de comando, o panel de control, ( referencia al tablero de comando, o panel de control, (ScoreCard ScoreCard) )
siendo este es uno de los instrumentos finales que propone la siendo este es uno de los instrumentos finales que propone la
metodologa del metodologa del Balanced Balanced ScoreCard ScoreCard. .
Se expone el caso de la Se expone el caso de la Biblioteca Deakin University, Geelong -
Australia
William
William
Hewlett
Hewlett

Usted no puede administrar lo que no

Usted no puede administrar lo que no
puede medirY lo que se mide se hace
puede medirY lo que se mide se hace
H. James
H. James
Harrington
Harrington
La medicin es el primer paso para el
La medicin es el primer paso para el
control y la mejora. Si no se puede medir
control y la mejora. Si no se puede medir
algo, no se puede entenderlo. Si no se
algo, no se puede entenderlo. Si no se
entiende , no se puede controlar. Si no se
entiende , no se puede controlar. Si no se
puede controlar, no se puede mejorar"
puede controlar, no se puede mejorar"
Revisin de Conceptos
Revisin de Conceptos

Para localizar en dnde ubicamos al Cuadro de Mando
Para localizar en dnde ubicamos al Cuadro de Mando
Integral, revisaremos:
Integral, revisaremos:

Las cinco tareas de la Administracin Estratgica
Las cinco tareas de la Administracin Estratgica

Alcance y significado de los trminos:
Alcance y significado de los trminos:

Evaluacin del Desempeo
Evaluacin del Desempeo

Indicador de Desempeo
Indicador de Desempeo

Diferencia entre Evaluacin y Medicin
Diferencia entre Evaluacin y Medicin
Las 5 tareas de la Planificacin Estratgica*
Las 5 tareas de la Planificacin Estratgica*
(revisin de conceptos) (revisin de conceptos)
1. 1. Desarrollar una Desarrollar una visin visin y una y una misin misin estratgica estratgica
2. 2. Determinar Determinar objetivos objetivos, es decir, convertir la visin estratgica en , es decir, convertir la visin estratgica en
resultados especficos de desempeo resultados especficos de desempeo que deber lograr la que deber lograr la
organizacin organizacin
3. 3. Crear una Crear una estrategia estrategia con el fin de lograr los resultados deseados con el fin de lograr los resultados deseados
4. 4. Poner en prctica y Poner en prctica y ejecutar la estrategia ejecutar la estrategia elegida de una manera elegida de una manera
eficaz y eficiente eficaz y eficiente
5. 5. Evaluar el desempeo Evaluar el desempeo, supervisar los nuevos desarrollos e iniciar , supervisar los nuevos desarrollos e iniciar
ajustes correctivos ajustes correctivos
Las 5 tareas de la Planificacin Estratgica
Las 5 tareas de la Planificacin Estratgica
(revisin de conceptos) (revisin de conceptos)
La La Visin: Visin: expresa que har la biblioteca para satisfacer las expresa que har la biblioteca para satisfacer las
necesidades de sus usuarios el da de maana. necesidades de sus usuarios el da de maana.
y y
La La Misin: Misin: declara lo que una biblioteca trata de hacer en la actualidad declara lo que una biblioteca trata de hacer en la actualidad
por sus usuarios. por sus usuarios.
Los Los Objetivos: Objetivos: son son enunciados escritos, especficamente orientados a enunciados escritos, especficamente orientados a
la accin en trminos medibles. la accin en trminos medibles.
La La Estrategia: Estrategia: significa una serie de acciones y enfoques significa una serie de acciones y enfoques
encaminados a lograr los objetivos organizacionales. La creaci encaminados a lograr los objetivos organizacionales. La creacin de n de
una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo
crtico de crtico de cmo cmo lograr los fines propuestos. lograr los fines propuestos.
Las 5 tareas de la Planificacin Estratgica
Las 5 tareas de la Planificacin Estratgica
(revisin de conceptos) (revisin de conceptos)

la
la
puesta en prctica de la estrategia:
puesta en prctica de la estrategia:
es aquella que
es aquella que
est orientada a la
est orientada a la
accin
accin
y depende fundamentalmente
y depende fundamentalmente
de que forma el lder administrador gue a sus
de que forma el lder administrador gue a sus
empleados para trabajar con l y a travs de ellos.
empleados para trabajar con l y a travs de ellos.

La
La
evaluaci
evaluaci

n del desempe
n del desempe

o:
o:
es un proceso de an
es un proceso de an

lisis
lisis
estructurado y reflexivo, que permite conocer e
estructurado y reflexivo, que permite conocer e
l grado
l grado
alcanzado por la biblioteca en el cumplimiento de sus
alcanzado por la biblioteca en el cumplimiento de sus
objetivos, particularmente en trminos de necesidades
objetivos, particularmente en trminos de necesidades
de los usuarios.
de los usuarios.
Para evaluar el rendimiento y los resultados de la
Para evaluar el rendimiento y los resultados de la
biblioteca es necesario haber definido previamente
biblioteca es necesario haber definido previamente
Indicadores de Desempeo
Indicadores de Desempeo
(revisin de conceptos) (revisin de conceptos)

Un indicador es una medida explcita utilizada

Un indicador es una medida explcita utilizada
para determinar el desempeo, una seal que
para determinar el desempeo, una seal que
revela el progreso hacia los objetivos; un medio
revela el progreso hacia los objetivos; un medio
para medir los que realmente sucede en
para medir los que realmente sucede en
comparacin con lo que se ha planificado en
comparacin con lo que se ha planificado en
trminos de calidad, cantidad y puntualidad *.
trminos de calidad, cantidad y puntualidad *.
Tambin puede decirse que un
Tambin puede decirse que un
Indicador de Desempeo
Indicador de Desempeo
(revisin de conceptos) (revisin de conceptos)

es una expresi
es una expresi

n num
n num

rica
rica

verbal para
verbal para
caracterizar actividades (sucesos, objetos,
caracterizar actividades (sucesos, objetos,
personas) en t
personas) en t

rminos cualitativos y
rminos cualitativos y
cuantitativos
cuantitativos

.
.
Indicadores cualitativos y
Indicadores cualitativos y
cuantitativos
cuantitativos
(revisin de conceptos) (revisin de conceptos)

El indicador puede ser cualitativo o
El indicador puede ser cualitativo o
cuantitativo. Los indicadores cualitativos
cuantitativo. Los indicadores cualitativos
sirven m
sirven m

s
s
para describir percepci
para describir percepci

n o
n o
satisfacci
satisfacci

n y los cuantitativos para

n y los cuantitativos para
determinar grados o
determinar grados o
niveles de calidad, es
niveles de calidad, es
decir cantidad
decir cantidad
.
.
Ejemplos indicadores cuantitativos
Ejemplos indicadores cuantitativos
Los indicadores cuantitativos generalmente se componen por un nu Los indicadores cuantitativos generalmente se componen por un numerador merador
y y denominador, pero tambi denominador, pero tambi n puede ser un n n puede ser un n mero absoluto, o mero absoluto, o una una
medici medici n en grados o escalas. n en grados o escalas.
Ejemplos de indicadores cuantitativos: Ejemplos de indicadores cuantitativos:
Nmero de puestos de estudios en sala de lectura parlante / tota Nmero de puestos de estudios en sala de lectura parlante / total de l de
alumnos que han demandado el servicio. alumnos que han demandado el servicio.
Cantidad de alumnos que han obtenido habilidades para definir es Cantidad de alumnos que han obtenido habilidades para definir estrategias trategias
de b de b squeda con operadores booleanos / cantidad total de alumnos que squeda con operadores booleanos / cantidad total de alumnos que
han participado en cursos han participado en cursos de capacitacin. de capacitacin.
Nmero de actividades de alfabetizacin informacional durante el Nmero de actividades de alfabetizacin informacional durante el primer primer
ao del Programa en relacin con el total de actividades planifi ao del Programa en relacin con el total de actividades planificadas. cadas.
Nmero de alumnos que participaron de las actividades educativas Nmero de alumnos que participaron de las actividades educativas
realizadas en la biblioteca en relacin a la poblacin objetivo. realizadas en la biblioteca en relacin a la poblacin objetivo.
Ejemplos indicadores cualitativos
Ejemplos indicadores cualitativos
Nivel de satisfaccin de los docentes en relacin a los recursos Nivel de satisfaccin de los docentes en relacin a los recursos electrnicos. electrnicos.
Grado de satisfaccin en la interaccin y comunicacin entre los Grado de satisfaccin en la interaccin y comunicacin entre los alumnos, alumnos,
docentes, bibliotecarios e informticos en las actividades reali docentes, bibliotecarios e informticos en las actividades realizadas en el zadas en el
CRAI. CRAI.
Calidad de los trabajos y tesis desde la creacin del CRAI en re Calidad de los trabajos y tesis desde la creacin del CRAI en relacin a los lacin a los
cinco aos anteriores, de acuerdo a la percepcin de los docente cinco aos anteriores, de acuerdo a la percepcin de los docentes. s.
Calificaciones obtenidas por los alumnos en sus trabajos y/o tes Calificaciones obtenidas por los alumnos en sus trabajos y/o tesis como is como
resultado de las actividades educativas organizadas en el CRAI e resultado de las actividades educativas organizadas en el CRAI en relacin a n relacin a
los cinco aos anteriores. los cinco aos anteriores.
Opinin de los alumnos sobre cmo contribuyeron las actividades Opinin de los alumnos sobre cmo contribuyeron las actividades
educativas en el CRAI para obtener habilidades relacionadas con educativas en el CRAI para obtener habilidades relacionadas con el acceso y el acceso y
el uso de la informacin. el uso de la informacin.
Diferencia entre Medicin y Evaluacin
Diferencia entre Medicin y Evaluacin
Es, simplemente, un medio para Es, simplemente, un medio para
obtener datos. obtener datos.
Compara los datos con los Compara los datos con los
resultados previstos resultados previstos. .
Constituye un medio para valorar. Constituye un medio para valorar. Es la valoraci Es la valoraci n misma. n misma.
No implica evaluaci No implica evaluaci n. n. Implica, entre otros procedimientos, Implica, entre otros procedimientos,
a la medici a la medici n. n.
Es un momento estanco; no Es un momento estanco; no
procesual procesual. .
Es un proceso din Es un proceso din mico. mico.
Expresa un valor absoluto. Expresa un valor absoluto. Expresa un juicio de valor relativo. Expresa un juicio de valor relativo.
MEDICI MEDICI N N EVALUACI EVALUACI N N
Entonces ubicamos al CMI
Entonces ubicamos al CMI
en el quinto paso de la Administracin
en el quinto paso de la Administracin
Estratgica, es decir en la
Estratgica, es decir en la
EVALUACIN DEL DESEMPEO
EVALUACIN DEL DESEMPEO
CUADRO DE MANDO
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
INTEGRAL
Balanced ScoreCard
Balanced ScoreCard
ORIGEN
ORIGEN
Robert S. Kaplan
David P. Norton
Cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral
David
David
Norton
Norton
y
y
Robert
Robert
Kaplan
Kaplan
desarrollaron
desarrollaron
en 1990 un nuevo modelo de medicin del
en 1990 un nuevo modelo de medicin del
desempeo, el Cuadro de Mando
desempeo, el Cuadro de Mando
Integral (Balanced
Integral (Balanced
ScoreCard
ScoreCard
). Muchos
). Muchos
empresarios dicen que el CMI deja de ser
empresarios dicen que el CMI deja de ser
un sistema de medicin para
un sistema de medicin para
transformarse en un sistema de gestin.
transformarse en un sistema de gestin.
Cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral
Para
Para
Norton
Norton
y
y
Kaplan
Kaplan
el Cuadro de Mando
el Cuadro de Mando
Integral complementa los
Integral complementa los
indicadores
indicadores
de
de
desempeo tradicionales, que
desempeo tradicionales, que
generalmente estn relacionados con las
generalmente estn relacionados con las
actuaciones
actuaciones
pasadas
pasadas
y agrega
y agrega
indicadores
indicadores
de desempeo
de desempeo
que se encuentran
que se encuentran
relacionados con el
relacionados con el
futuro
futuro
de la
de la
organizacin.
organizacin.
Cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral

El CMI es un conjunto de instrumentos con el fin de
El CMI es un conjunto de instrumentos con el fin de
verificar y controlar el desempeo de la organizacin
verificar y controlar el desempeo de la organizacin
hacia unos excelentes resultados futuros
hacia unos excelentes resultados futuros

El CMI mide la actuacin de la organizacin desde cuatro
El CMI mide la actuacin de la organizacin desde cuatro
perspectivas equilibradas:
perspectivas equilibradas:

Perspectiva
Perspectiva
Financiera
Financiera

Perspectiva del
Perspectiva del
Cliente
Cliente

Perspectiva del
Perspectiva del
Proceso Interno
Proceso Interno

Perspectiva de
Perspectiva de
Formacin y Crecimiento
Formacin y Crecimiento
Que permite medir el
Que permite medir el
Cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral

La forma en que las diferentes reas de una biblioteca
La forma en que las diferentes reas de una biblioteca
crean valor para sus usuarios presentes y futuros.
crean valor para sus usuarios presentes y futuros.

La forma en que se deben potenciar las capacidades
La forma en que se deben potenciar las capacidades
internas y las inversiones en el personal.
internas y las inversiones en el personal.

Los sistemas y procedimientos que son necesarios para
Los sistemas y procedimientos que son necesarios para
mejorar la actuacin futura de la biblioteca.
mejorar la actuacin futura de la biblioteca.
El Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral
es una
es una
estructura para transormar una estrategia
estructura para transormar una estrategia
en trminos operativos
en trminos operativos
Visin
y
Estrategia
Perspectiva del Usuario
Perspectiva del Proceso
Interno
Perspectiva de Formacin y
Crecimiento
Perspectiva Financiera
Cmo
nos ven
nuestros
usuarios?
Qu
debemos
mejorar?
Cmo
podemos
mejorar
nosotros
para
crear
valor?
Cmo
mejorar
la
inversin
y valor
aadido?
O I B
O I B
O I B
O I B
O: Objetivos
I: Indicadores
B: Blancos
Sistema de Gestin Estratgica
Sistema de Gestin Estratgica

Qu significa gestionar la estrategia a largo
Qu significa gestionar la estrategia a largo
plazo?
plazo?
Ejemplo
Ejemplo

Visin
Visin
de una biblioteca: Pretende formar usuarios
de una biblioteca: Pretende formar usuarios
autosuficientes y lo lograr participando del proceso de
autosuficientes y lo lograr participando del proceso de
enseanza/ aprendizaje.
enseanza/ aprendizaje.

Objetivo
Objetivo
: desarrollar en los estudiantes habilidades y
: desarrollar en los estudiantes habilidades y
valores relacionados con el acceso y el uso de la
valores relacionados con el acceso y el uso de la
informacin.
informacin.
Sistema de Gestin Estratgica
Sistema de Gestin Estratgica
Cul ser la Cul ser la estrategia estrategia? Qu ? Qu acciones acciones han de desarrollarse? han de desarrollarse?
Fortalecer las capacidades del personal en gestin de recursos e Fortalecer las capacidades del personal en gestin de recursos electrnicos lectrnicos
y destrezas digitales. Prioridad 1. y destrezas digitales. Prioridad 1.
Poner en marcha un Centro de Recursos para el Aprendizaje y la Poner en marcha un Centro de Recursos para el Aprendizaje y la
Investigacin (CRAI). Investigacin (CRAI).
Desarrollar un Programa de Alfabetizacin Informacional coordina Desarrollar un Programa de Alfabetizacin Informacional coordinado en do en
forma conjunta con los docentes y en concordancia con los planes forma conjunta con los docentes y en concordancia con los planes de de
estudio. estudio.
Desarrollar un Programa de Alfabetizacin Digital coordinado con Desarrollar un Programa de Alfabetizacin Digital coordinado con los los
docentes y con el departamento de computacin de la Facultad. docentes y con el departamento de computacin de la Facultad.
Pretende formar Pretende formar
usuarios usuarios
autosuficientes y autosuficientes y
lo lograr lo lograr
participando del participando del
proceso de proceso de
enseanza/ enseanza/
aprendizaje aprendizaje
Perspectiva del Usuario
Perspectiva del Proceso
Interno
Perspectiva de Formacin y
Crecimiento
Perspectiva Financiera
Disponibilidad
de tiempo
para otras
tareas
Fortalece-
miento
conocimientos
habilidades
de
los empleados
Retorno de la
inversin
de la
Universidad
O I B
O I B
O I B
O I B
O: Objetivos
I: Indicadores
B: Blancos
Control del
aprendizaje
Afrontar los
retos de la
sociedad de la
informacin
Instrumentos del CMI
Instrumentos del CMI

Hemos visto que el modelo de CMI muestra
Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visin a la accin,
como es posible trasladar la visin a la accin,
organizando los temas estratgicos a partir de
organizando los temas estratgicos a partir de
cuatro perspectivas: Financiera, clientes,
cuatro perspectivas: Financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

El modelo se sintetiza en la elaboracin de un
El modelo se sintetiza en la elaboracin de un
mapa estratgico
mapa estratgico
y en un
y en un
Tablero o Cuadro de
Tablero o Cuadro de
mando
mando
.
.
Mapa Estratgico
Mapa Estratgico

El
El
mapa estratgico
mapa estratgico
vincula los activos intangibles a la
vincula los activos intangibles a la
creacin del valor para el usuario mediante las 4
creacin del valor para el usuario mediante las 4
perspectivas antes planteadas.
perspectivas antes planteadas.

Para Kaplan y Norton existen tres categoras de activos
Para Kaplan y Norton existen tres categoras de activos
intangibles.
intangibles.
Capital Humano Capital Humano: destrezas, talento y conocimiento. : destrezas, talento y conocimiento.
Capital de Informacin Capital de Informacin: bases de datos, sistemas de : bases de datos, sistemas de
informacin, redes e infraestructura tecnolgica. informacin, redes e infraestructura tecnolgica.
Capital Organizacional Capital Organizacional: cultura de la organizacin, liderazgo, : cultura de la organizacin, liderazgo,
alineacin de los empleados con los objetivos estratgicos y la alineacin de los empleados con los objetivos estratgicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento. habilidad de los empleados para compartir el conocimiento.
Mapa Estratgico
Mapa Estratgico

Finalmente, se puede decir que los activos
Finalmente, se puede decir que los activos
intangibles influyen en el desempeo de
intangibles influyen en el desempeo de
una organizacin, ya que son los que
una organizacin, ya que son los que
mejoran los procesos internos.
mejoran los procesos internos.
Los Recursos Humanos y el CMI
Los Recursos Humanos y el CMI

La clave segn los
La clave segn los
Kaplan
Kaplan
y
y
Norton
Norton
es
es
invertir para el futuro, y no es suficiente
invertir para el futuro, y no es suficiente
invertir en investigacin y desarrollo, las
invertir en investigacin y desarrollo, las
organizaciones deben invertir adems en
organizaciones deben invertir adems en
los recursos humanos y en los sistemas y
los recursos humanos y en los sistemas y
procedimientos que stos realizan
procedimientos que stos realizan
Los Recursos Humanos y el CMI
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en
Las principales variables a las que se refieren en
esta perspectiva del aprendizaje y rendimiento
esta perspectiva del aprendizaje y rendimiento
las han enumerado de la siguiente forma:
las han enumerado de la siguiente forma:

Las capacidades de los empleados
Las capacidades de los empleados

Las capacidades de los sistemas de informacin
Las capacidades de los sistemas de informacin

Motivacin, delegacin del poder
Motivacin, delegacin del poder
(
(
empowerment
empowerment
) y coherencia de los objetivos
) y coherencia de los objetivos
RESULTADO
RETENCIN
DEL EMPLEADO
PRODUCTIVIDAD
DEL EMPLEADO
SATISFACCIN
DEL EMPLEADO
INDICADORES CLAVES
COMPETENCIAS DEL
PERSONAL
INFRAESTRUCUTRA
TECNOLGICA
CLIMA
LABORAL
MEDIOS
Estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento
Cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral
Tres indicadores como claves para el xito:
Tres indicadores como claves para el xito:

La medicin de la
La medicin de la
satisfaccin
satisfaccin
del empleado
del empleado

La medicin de la
La medicin de la
retencin
retencin
de los empleados
de los empleados

La medicin de la
La medicin de la
productividad
productividad
de los
de los
empleados
empleados
Medicin del nivel de satisfaccin de los
Medicin del nivel de satisfaccin de los
empleados
empleados
Interrogar sobre cun importante es la participacin en las Interrogar sobre cun importante es la participacin en las
decisiones. decisiones.
Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo. Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo.
Si disponen de informacin suficiente para poder hacer bien el Si disponen de informacin suficiente para poder hacer bien el
trabajo. trabajo.
Si se les anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar Si se les anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la la
iniciativa. iniciativa.
Si se sienten apoyados por los directivos. Si se sienten apoyados por los directivos.
Tablero de Comando
Tablero de Comando

El tablero de comando, o panel de control,
El tablero de comando, o panel de control,
(ScoreCard) es uno de los instrumentos finales
(ScoreCard) es uno de los instrumentos finales
que propone la metodologa del Balanced
que propone la metodologa del Balanced
ScoreCard.
ScoreCard.
Tablero de Comando
Tablero de Comando
El Tablero de Comando, equivale al panel de instrumentos de un El Tablero de Comando, equivale al panel de instrumentos de un
avin o al de nuestro automvil, el cual podemos observar avin o al de nuestro automvil, el cual podemos observar
mientras vamos conduciendo y as poder llegar a nuestro destino. mientras vamos conduciendo y as poder llegar a nuestro destino.
En el caso de un automvil el " En el caso de un automvil el "dash dash" nos muestra una serie de indicadores " nos muestra una serie de indicadores
de actuacin: de actuacin:
Velocidad nmero de revoluciones, Velocidad nmero de revoluciones,
Reloj, Reloj,
Cantidad de combustible, Cantidad de combustible,
Temperatura del agua del radiador Temperatura del agua del radiador
Otros indicadores solo aparecen cuando hay un problema: Otros indicadores solo aparecen cuando hay un problema:
Falta de combustible Falta de combustible
Falta de aceite Falta de aceite
Calor excesivo Calor excesivo
Falla elctrica Falla elctrica
Tablero de Comando
Tablero de Comando

La utilidad del tablero es permitir a la
La utilidad del tablero es permitir a la
Gerencia de forma diaria, si se quiere,
Gerencia de forma diaria, si se quiere,
poder monitorear el avance de la
poder monitorear el avance de la
estrategia por medio del conjunto de
estrategia por medio del conjunto de
indicadores que ste brinda.
indicadores que ste brinda.

Utilizando las facilidades de la informtica
Utilizando las facilidades de la informtica
el proceso es mucho ms sencillo.
el proceso es mucho ms sencillo.
Tablero de Comando
Tablero de Comando

Existen diversos programas informticos que se pueden
Existen diversos programas informticos que se pueden
adquirir.
adquirir.

Sin embargo se puede utilizar el programa Excel para
Sin embargo se puede utilizar el programa Excel para
realizar un seguimiento de las acciones. Con una
realizar un seguimiento de las acciones. Con una
mnima programacin, el programa puede mostrar como
mnima programacin, el programa puede mostrar como
se van logrando las estrategias.
se van logrando las estrategias.

Semaforizacin
Semaforizacin

las luces verdes todo anda bien.
las luces verdes todo anda bien.

Las luces amarillas significa alerta
Las luces amarillas significa alerta

Las luces rojas significa peligro
Las luces rojas significa peligro
Tablero de Comando
Tablero de Comando
Estrategia/objetivo
Estrategia/objetivo
ATENCIN DE ALUMNOS CON ALTA CALIDAD
ATENCIN DE ALUMNOS CON ALTA CALIDAD
Medidas de Evaluacin
Medidas de Evaluacin
1) 1) Opinin del usuario Opinin del usuario
2) 2) % de respuestas satisfactorias / total de la demanda % de respuestas satisfactorias / total de la demanda
Ponderacin Ponderacin
1) 1) 0,60 0,60
2) 2) 0,40 0,40
Puntaje Puntaje
Opinin del usuario: Opinin del usuario:
MUY BUENA : 1,5
BUENA; 1
REGULAR: 0.5
MALA: 0
Medidas
Evaluacin
Estrategia Ponderacin Puntaje Datos
Reales
Puntaje
Ponderado
TABLERO DE COMANDO
BIEN
ALERTA
PELIGRO
CASO DE ESTUDIO 1
CASO DE ESTUDIO 1
Biblioteca Deakin University
Geelong
Australia
Datos de la Universidad
Ao de creacin: 1974.
Poblacin Estudiantil: 70.000.
Facultades 5: Bellas Artes, Empresariales y
Derecho, Ciencias de la Educacin, Medicina y
Ciencias del Comportamiento y Ciencia y
Tecnologa.
Campus: 6 en el Estado de Victoria, 3 en
Melbourne, 2 en Geelong.
Visin de la Deakin University
Visin de la Deakin University
Deakin pretende ser la universidad ms
progresista de Australia, ser reconocida
mundialmente por la importancia,
innovacin y pertinencia de sus
actividades internacionales docentes, de
investigacin y de colaboracin.
Modalidad de los estudios
Modalidad de los estudios
Todos los estudiantes de Deakin pueden escoger la forma
en la que quieren estudiar:
PRESENCIAL.
A DISTANCIA: reciben materiales de estudio que
incluyen la enseanza asistida por ordenador,
simulaciones y videos.
Este sistema permite que el alumno estudie en el campus o
fuera del mismo, a tiempo completo o parcial, o
mezclando diferentes formas de estudio.
El estilo de gestin de la Biblioteca
El estilo de gestin de la Biblioteca

Se basa en el:
Se basa en el:
Conocimiento de los y de lo que realmente les interesa.
Para ello:
Preguntan a los usuarios.
Tienen en cuenta su opinin.
Con el objetivo de:
Mejorar los servicios.
Identificar servicios nuevos.
Reducir su nivel de descontento.
Cmo alcanzan sus propsitos
Cmo alcanzan sus propsitos
Crean un entorno interno que no slo est preparado
para el cambio, sino que lo promueve desde la base.
Hacen partcipe al personal en esta investigacin sobre
el usuario.
Les animan a que analicen los resultados de la
investigacin que ayudan a satisfacer las necesidades de
los usuarios.
Integran al personal en equipos creados para definir qu
cambios se necesitan realizar en la organizacin para
mejorarla de cara al usuario.
Cul fue el catalizador que
Cul fue el catalizador que
favoreci el CAMBIO
favoreci el CAMBIO
Nuevo paradigma del planteamiento econmico en las
universidades de Australia hacer ms con menos.
Una concientizacin que como gestores se deben
obtener unos beneficios importantes a partir de la
inversin hecha y de la necesidad de rentabilizar el uso y
el valor aadido de los recursos existentes.
Resultado: aplicar un mtodo empresarial para gestionar
el personal y los recursos.
Proceso
Proceso

Talleres de
Talleres de trabajo para descubrir al usuario.
Participantes: estudiantes de diplomatura, de
licenciatura, de doctorado, alumnos que
estudian fuera del campus, profesorado, etc.)
En la primera parte de los talleres de trabajo, los
asistentes identifican, en silencio e
individualmente, los aspectos negativos que
perciben en los servicios existentes.
Proceso
Proceso
Segunda parte:
Se le solicitan a los participantes que valoren el funcionamiento
actual de los Servicios.
FACTORES QUE DAN VALOR A LA BIBLIOTECA
(en orden de mayor a menor importancia)
Coleccin bibliogrfica importante, actual y accesible
Acceso fcil a ms recursos bibliotecarios en lnea
Suficientes ejemplares de textos bsicos
Personal asequible, experto y competente
Acceso a y disponibilidad de revistas
Fotocopia e impresin asequible, flexible y segura
Proceso
Proceso
FACTORES QUE DAN VALOR A LA BIBLIOTECA
Apoyo informtico de ltima tecnologa
Acceso en un tiempo razonable al personal de la
biblioteca y ayuda en lnea
Entorno favorable para el estudio
Horario adecuado
Formacin en los conocimientos bsicos sobre el uso
de la biblioteca para encontrar informacin
Sealizacin clara
Plan Estratgico
Plan Estratgico

El Plan estratgico se expresa segn el
El Plan estratgico se expresa segn el
mtodo de Balanced
mtodo de Balanced
Scorecard
Scorecard
,
,

Se tuvieron en cuenta
Se tuvieron en cuenta las perspectivas:
Econmica
Del Usuario
de Procesos Internos
de Formacin y Crecimiento
Perspectiva del Usuario
Perspectiva del Usuario
Satisfacer a nuestros usuarios: contribuir al xito de
nuestros usuarios y mejorar continuamente su
satisfaccin centrndonos en lo que ellos creen que es
importante.
Ser la primera opcin: Los usuarios asocian nuestros
productos y servicios con la excelencia. Tambin
conocen, entienden, valoran y usan nuestros servicios y
recursos.
Ampliar nuestro alcance: aumentar el nmero de
personas y niveles de interaccin con nuestros servicios
y recursos.
Perspectiva de los Procesos
Perspectiva de los Procesos
Internos
Internos
Mejora drstica de los procesos bsicos: mejora drstica
de la efectividad y eficacia de los procesos bsicos para
satisfacer las necesidades de los usuarios. Reduccin
drstica del tiempo total de los procesos bsicos clave.
Mejora continua de la productividad: esforzarse por
mejorar la productividad para lograr ahorros que puedan
servir para mejorar an ms nuestra productividad.
Perspectiva de Formacin y
Perspectiva de Formacin y
Crecimiento
Crecimiento
Invertir en la gente: invertir en seleccionar, mantener y
desarrollar profesionalmente a nuestra gente en un
entorno laboral alentador e innovador, donde se les
reconoce y premia por su buena labor.
Tecnologa al servicio de la estrategia: explotar
tecnologas existentes y nuevas para optimizar la
productividad y el valor.
Vivir de acuerdo con nuestros valores: demostrar un
compromiso con nuestros objetivos y valores a travs de
nuestra conducta, normas y prcticas cotidianas.
Perspectiva Econmica
Perspectiva Econmica
Optimizar la utilizacin de los recursos: buscar
continuamente formas de optimizar el uso de nuestros
recursos para satisfacer las necesidades de nuestros
usuarios y de la Universidad y minimizar los gastos poco
productivos.
Desarrollar convenios beneficiosos: mantener y buscar
convenios beneficiosos que mejoren nuestros servicios y
recursos.
Conducir el cambio y la toma de decisiones: desempear
un papel clave en el xito de la planificacin y la toma
de decisiones de la Universidad. Asegurar que las
decisiones y directivas de la Universidad estn influidas
por la visin y necesidades de los Servicios de Biblioteca.
Asegurar que se asignen los fondos suficientes para
apoyar nuestras prioridades estratgicas.
Adecuacin del Balanced
Adecuacin del Balanced
ScoreCard a la Biblioteca
ScoreCard a la Biblioteca
La Universidad emplea el programa CORVU Balanced
ScoreCard, en todos los mbitos de la Universidad.
Permite a todo el personal seguir de cerca la labor que
est realizando.
En la biblioteca, no fue fcil identificar el modo ms
adecuado para seguir de cerca su labor.
Sin embargo, han conseguido mostrar lo que estn
intentando conseguir, cmo van a lograr los objetivos y
la labor actual que estn desarrollando
La integracin de la Biblioteca a la
La integracin de la Biblioteca a la
Universidad
Universidad
El personal ve cmo su aportacin individual se
integra con los objetivos globales de la
organizacin.
Cmo pueden trabajar como equipo para
satisfacer las necesidades de los usuarios.
Cmo pueden aprender a pensar en un servicio
global en lugar de simplemente centrarse en su
pequea parcela.
Resultados
Resultados
Mejoramiento de la gestin general.
Los Planes Estratgicos son "estratgicos.
Los planes operativos se unen con los planes
estratgicos.
Se usa la evaluacin del rendimiento.
Los presupuestos siguen (o lo intentan) las decisiones
estratgicas.
Las direcciones estratgicas vienen guiadas por planes
de formacin continua del personal.
Sntesis
Sntesis
El Cuadro de Mando Integral es El Cuadro de Mando Integral es un nuevo modelo de medicin del un nuevo modelo de medicin del
desempeo. desempeo.
El CMI mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspec El CMI mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas tivas
equilibradas: equilibradas:
Perspectiva Perspectiva Financiera Financiera
Perspectiva del Perspectiva del Cliente Cliente
Perspectiva del Perspectiva del Proceso Interno Proceso Interno
Perspectiva de Perspectiva de Formacin y Crecimiento Formacin y Crecimiento

Permite medir la forma en que las diferentes reas de
Permite medir la forma en que las diferentes reas de
una biblioteca crean valor para sus usuarios presentes y
una biblioteca crean valor para sus usuarios presentes y
futuros, la forma en que se deben potenciar las
futuros, la forma en que se deben potenciar las
capacidades internas y las inversiones en el personal y
capacidades internas y las inversiones en el personal y
los sistemas y procedimientos que son necesarios para
los sistemas y procedimientos que son necesarios para
mejorar la actuacin futura de la biblioteca.
mejorar la actuacin futura de la biblioteca.
Sntesis
Sntesis

El modelo se sintetiza en la elaboracin de un
El modelo se sintetiza en la elaboracin de un
mapa estratgico
mapa estratgico
y en un
y en un
Tablero o Cuadro de
Tablero o Cuadro de
mando
mando
.
.

La utilidad del tablero es permitir a la Gerencia
La utilidad del tablero es permitir a la Gerencia
de la Biblioteca en forma diaria, si se quiere,
de la Biblioteca en forma diaria, si se quiere,
poder monitorear el avance de la estrategia por
poder monitorear el avance de la estrategia por
medio del conjunto de indicadores que ste
medio del conjunto de indicadores que ste
brinda.
brinda.
Bibliografa
Bibliografa
Kaplan, Robert S. Y Norton, David P. El Cuadro de Mando
Integral. Barcelona, Ggestin 2000, 1997, 321 p.
Kaplan, Robert S. Y Norton, David P. Medir la disposicin
estratgica de los activos intangibles. Harvard Business Review
vol. 82: 42-53, n 2, febrero 2004.
McKnight, Sue. Gestin del cambio cultural: el reto de la fusin de
los servicios bibliotecarios, el desarrollo de los planes de estudios y
la formacin continua. Presentado en: 68th IFLA Council and
General Conference, August 18-24, 2002.
Poll, Roswitha. Managing Service Quality with the Balanced
Scorecard. Presentado en: 67th IFLA Council and General
Conference, August 16-25, 2001.
Bibliografa
Bibliografa
Cribb, Gulcin Y Hogan, Chris. Balanced Scorecard: linking strategic
planning to measurement and communication. Presentado en:
Proceeding of the IATUL. International Association of Technological
University Libraries. "Libraries and Education in the Networked
Information Environment" Middle Eastern Technical University,
Ankara, Turkey, 2nd June - 5th June, 2003.
Thompson, Arthur A. Y Strickland, A. J. Administracin estratgica.
11 ed. Mxico, McGraw-Hill, 2001. 912 p.
Tezanos Pinto de Corts, Justy, Daza Rivero, Ramn y Cabrerizo
Ros, Antonio. Propuesta para evaluacin y acreditacin de
programas universitarios en ingeniera. Disponible en:
http://www.ceub.edu.bo/ceub/secadec/evalua_ing.html#I