DEPATAMENTO DE CREDITO Y CARTERA

El departamento de credito y cartera debe estar ubicado en la divisin financiera, por

estar vinculado directamente con los objetivos de dicha rea
Cuatro responsabilidades claves convierten al Departamento de Credito y Cartera en
un rea crtica para cualquier negocio. n ampio reconocimiento de este hecho por
parte de toda la organi!acin mejora el "#$% DE E"EC&'(% y )*+')',*-* #*.
&'#'D*DE./
0. Apoya al departmento de ventas/
En el sector real de Economia, es ensencialmente una herramienta de
mercadeo. #a concesion de pla!os para el pago de cualquier producto
normalmente har su oferta mas competitiva.
n bu1n analisis de credito y la capacidad de cuantificar adecuadamente el
nivel de riesgo, combinado con una buena gestion de recaudo de cartera,
deben permitir el aumento del porcentaje de creditos aprobados reduciendo ,
al mismo tiempo, el nivel de moras e impagos.
n buen departmento de Credito debe ser capa! de identificar a los clietnes en
crecimiento. Esto le permitira animar a los vendedores a usar valiosas pero
frecuentemente limitados recursos para vender a los clientes con potencial de
desarrollo en lugar de desperdiciar su tiempo en clientes sin posibilidades de
crecimiento o en decadencia.
2. Administrar las Cuentas por Cobrar
Es la principal ruta para el ingreso de fondos propios
2. Minimi!a el Impla"to de Malas A"reen"ias/
#as malas deudas son un costo que afecta directamente el rubro de ventas
netas. #a unica forma de recuperar estas perdidas es mediante la generacion
de ventas adicionales
3. Ma#imi!a $tilidades/
El pago de intereses es un costo de gran peso que normalmente afecta las
utilidades en forma trascendental. #a rapida generacion de efectivo redcucira
este costo e incrementar las utilidades
El departamento de credito y cartera comprende tres actividades basicas/
D'.E4% DE 5%#'&'C* DE C-ED'&%, *6*#'.'. 7 %&%-8*)'E6&% DE C-ED'&%
7 .E8')'E6&% DE #* C*-&E-*.
0. PO%ITICA/
.e refiere a las normas bsicas generales y fundamentales del credito y cuyo
proposito primordial es )*6&E6E- 6 E9'#':-'% *DEC*D% E6&-E -'E.8%
7 -E6&*:'#'D*D.
-'E.8%, que se asume concediendo el credito
-E6&*:'#'D*D, obtenida sobre la inversion comprometida
El objetivo de la politica esta encaminado a apoyar el plan estrategico de la
empresa
;. ANA%I&I& Y OTOR'AMIENTO DE% CREDITO/
El estudio de credito se puede definir como un proceso que consiste en
recopilar, interpretar, comparar y estudiar los estados fianancieros y la
informacin basica de una persona o empresa con el fin de determinar la
viabilidad de otorgarle el credito
El estudio de credito debe considerar elementos cualitativos y cuantitativos, a
los cuales se le dar mayor o menor peso dependiendo si se trata de personas
o empresas
De acuerdo a alguno e<pertos los puntos minimos que se deben estudiar son
los denominados #*. C'6C% =C> DE# C-ED'&% /
- Capacidad/ capacidad de 5ago, proveniente del flujo de caja del cliente.
- Carcter/ habitos de pago o moralidad comercial
- Capital/ #a situacin financiera que refleja sus cifras o estados finacnieros
- Condiciones/ que se ajusten al "lujo de caja del cliente/ 5la!o, tasas interes,
descuentos,
- Colateral/ garantias que cubrira el credito.
C-ED'&% * 5E-.%6*. 6*&'-*#E./
.e debe tener en cuenta que la capacidad de pago de una persona empleada
se mide por lo que queda despu1s de descontar, de sus ingresos plenamente
comprobados , los gastos ra!onables
C-ED'&% * E)5-E.*. % C%-5%-*&'(%/
#a capacidad de pago de un negocio se mide a traves del flujo de cja
proyectado que es un estado financiero que determina de forma mas acertada ,
los recursos futuros de efectivo.
(. &E'$IMIENTO DE %A CARTERA
En la prctica es muy importante el seguimiento de la cartera ya que el riesgo
del cr1dito nace en el momento en que se entrega el dinero o mercanca
financiada, y es a partir de este momento cuando comien!a la gran
responsabilidad de administrar bien la cartera.
#os funcionarios que manejan deben tener claros principios fundamentales
como/
- El cr1dito no es un favor que se otorga, sino un servicio que se vende
- &odo cliente puede cambiar, si se le da el manejo adecuado
- #a cobran!a debe generar nuevas ventas
)* MANDAMIENTO& DE %A CARTERA
#a Cartera es el eje sobre el cual gira la liquide! de la empresa, es el componente
principal del flujo del efectivo. El aporte de las Cuentas por Cobrar en el grupo del
*ctivo Corriente tiene su incidencia en el Capital de trabajo de las empresas. De all
que la cartera, representa en muchas actividades, el principal tem de importancia
financiera en los activos corrientes de una empresa.
#as ventas a cr1dito son ya una imperiosa necesidad si queremos captar cr1ditos,
siempre que implantemos polticas crediticias, tendremos que mantener un estricto
control sobre el rea de cr1dito y la administracin de las Cuentas por Cobrar, no
slo porque nos puede representar graves p1rdidas, sino que es la principal y ms
inmediata fuente de fondos.
#os principales factores que se deben considerar en la *dministracin de las Cuentas
por Cobrar son/
(olumen de ventas a cr1dito
Carcter estacional de las ventas
-eglas para los lmites del cr1dito
Condiciones de las ventas y 5olticas de Cr1dito de las empresas individuales
5oltica de Cobro
.i no e<iste una adecuada consideracin de los factores antes descritos y si nuestros
controles y seguridades fueran errados, nuestros planes financieros se vern
seriamente afectados.
El 8erente "inanciero o el responsable del control de este rubro, tendr que buscar el
equilibrio deseado. .u objetivo, en la *dministracin de Cuentas por Cobrar, ser
aquel equilibrio que adaptado a las circunstancias del negocio proporcione un
saludable ndice de rotacin acompa?ado de un porcentaje ra!onable de utilidades
m<imas.
) + ROTACION.
6o es el monto de la cartera lo que determina su importancia. Es su rotacin. *
menor n@mero de das de rotacin, o dicho de otra forma, a mayor rotacin, mayor
eficiencia.
2 + ANTI',EDAD.
7a hemos dicho que no es el monto de la cartera lo que la hace favorable o
desfavorable. Es la antigAedad, es decir, el grado de concentracin porcentual o
absoluta entre los distintos rangos de das.
( + COMPO&ICION POR C%IENTE.
*lgunos clientes Bespecialmente los principalesC concentran altos porcentajes de la
cartera de la empresa. #o importante es determinar dos cosas/ aC grado de
vulnerabilidad o dependencia de mercado concentrado en pocos clientes bC los
niveles en que dichos clientes mantienen sus obligaciones. 6o se debe olvidar que
financiar cartera tiene un alto costo de oportunidad.
- + CIC%O NETO DE CA.A.
'ndependientemente del inventario, el ciclo del efectivo muestra la capacidad de
cubrir las cuentas < pagar con la cartera generada propia, ya sea en D o en das. *
mayor n@mero de das la necesidad de fondos ser mayor
/ + EC$ACION DE %A %I0$IDE1
.i vende de contado,compre de contado..i el n@mero de dias de C < 5agar es menor
a n@mero de das de C < Cobrar el flujo de efectivo ser negativo. Eabr equilibrio
cuando los dias de cartera son iguales a los dias de Cuentas < pagar. Eabr efecto
positivo cuando los dias de Cuentas < pagar son mayores a los dias de Cuentas <
cobrar.
2 + PARTICIPACION DE %A CARTERA EN E% ACTI3O CORRIENTE.
#a cartera y el inventario son los componentes bsicos del *ctivo Corriente. F9u1
porcentaje corresponde a carteraG Este ndice individualmente no dice nada, hay que
interrelacionarlo con otros, ya que e<ceso de cartera genera lo que se denomina
Hfondos ociososH, los cuales tienen un alto costo de oportunidad y financiacin.
4 + CRECIMIENTO 3ENTA& 3& C$ENTA& 5 CO6RAR
n mayor aumento en facturacin a cr1dito, indefectiblemente conlleva aumento en
cartera. .e hace necesario que el indicador no sufra variaciones importantes.Es
importante comparar/
I variacin de un perodo a otroI anlisis hori!ontal
I anlisis vertical, o sea, comparado contra ventas, utilidad operativa y otros.
&enga en cuenta este indicador/ variacin ventasJ variacin cartera
7 + E8ECTO DE %A ROTACION DE %A& C$ENTA& POR CO6RAR
)ida la rotacin utili!ando otro indicador
"rmula tradicional.
K c < c promedioL2MN J ventas a credito
"rmula ampliada.
K B activo corriente O inventarios O facturas K a PN das C J 5asivo corriente
9 + CO6RO DE CARTERA: &$ E8ECTO EN E% 8%$.O DE CA.A 6R$TO
Cobro K (entas Q C<C inicial I C<C final.
Cobro J ventas K indica cuantos centavos ingresan por cada D0 de facturacin.
Ejemplo. (entas, DRPN, Cobros DSTM, 8astos DR0N
#a empresa requiere DT3 de flujo bruto por recaudos para cubrir operacin, en el
ejemplo el recaudo por D0 vendido son D N.RT centavos
)* + CARTERA OPTIMA
E<iste una cartera ptimaG En principio s e<iste. %lvidando el efectivo en bancos, la
cartera es el componente ms lquido del activo corriente. E<iste una parte mnima
de inversin en cartera que la empresa necesita en todo momento y es la cartera
constante, por otro lado y como consecuencia de mayor crecimiento en facturacin
e<iste lo que se denomina cartera variable, esta es la que hay que controlar, puesto
que en sanas finan!as, hay que determinar cuanta cartera debe ser financiada con
fuentes de largo pla!o y cuanta de corto pla!o. El no manejo de este concepto es la
causa principal de problemas de insolvencia
El suscrito ha desarrollado un esquema sobre el particularU la )atri! de #iquide!, la
cual busca el equilibrio. E<iste adems un buen indicador de control/ HEl 'ndice de
Cobran!aH
En resumen, manejo de cartera e<ige polticas, normas y procedimientos. El control
financiero de la misma requiere un manejo basado en los indicadores que permitan
resultados.#os efectos negativos que un mal manejo de cartera pueden acarrear, por
ejemplo, =cartera ociosa>, la cual tiene un alto costo oculto.
PRO3I&I;N
#o que busca la provisin de cartera, es prever y reconocer el riesgo constante de
perder parte de lo vendido a cr1dito, de no poder recuperar esa cartera, de no poder
cobrar esas deudas. E<iste un riesgo normal que algunos clientes no paguen sus
deudas. 6o falta el cliente que quiera vivir a costas del comerciante o empresario,
as que estas personas no pagarn sus deudas a la empresa, por lo que 1stas
perdern esos recursos. la provisin de cartera 5ermite determinar con e<actitud qu1
es lo que le empresa efectivamente puede cobrar de sus deudasU y la parte que no
se pueda cobrar, se lleva como un gasto, lo cual afecta directamente los resultados
del ejercicio
CIC%O DE CO6RO
.on las fases que se deben tener en cuenta en que edad de mora para reali!ar el
cobro de la cartera/
).PRE3ENTI3O
En esta etapa se busca dar a conocer al deudor los das de vencimiento que tiene la
obligacin, el valor a pagar y la fecha limite en la cul debe reali!ar el pago
2. PER&$A&I3O
El cliente que presenta una mora en el pago de sus obligaciones, se les contacta con
el propsito de persuadir al deudor de las ventajas que obtiene al efectuar el pago a
tiempo. #a gestin de cobro se debe basar en una actitud conciliadora por parte del
cobrador y con la intencin de convencer al cliente de reali!ar el pago.
(. COACTI3O
.e lleva a cabo cuando el deudor no prestan ninguna voluntad de pago, por lo
que se hace necesario enviar la obligacin a un abogado para que inicie un
cobro $urdico que puede terminar en una demanda que le puede implicar un
embargo y secuestro de los bienes, adems de deteriorar su