Apuntes Derh

Cdigo: p23
Licenciatura: LADE
Curso: 4
Lnea Curricular: 5
Cuatrimestre: 1
Crditos: 6

eman ta zabal zazu
universidad
del pas vasco
euskal herriko
unibertsitatea
UNIVERSIDAD DEL PAS VASCO
EUSKAL HERRIKO UNIBERTSITATEA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES
EKONOMI ETA ENPRESA-ZIENTZIEN FAKULTATEA
DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS
RECURSOS HUMANOS
Apuntes y material complementario
Ao Acadmico
2007-2008
Curso Acadmico
4
Licenciatura
Licenciatura en Administracin y
Direccin de Empresas
Lnea Curricular /Tipo de asignatura
Lc 05: Direccin General
Departamento
Economa Financiera II
Autor y Profesor
Jon Landeta Rodrguez
DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS
HUMANOS
ndice
Tema 1. Introduccin
............................................................................................4
1.1 Gestin de recursos humanos
1.2 Direccin estratgica de la empresa
Tema 2. La direccin estratgica de los recursos humanos
..............................22
2.1 Conceptualizacin de la Direccin Estratgica de los Recursos Humanos
2.2 Interdependencia entre la direccin estratgica de la empresa y la DERH
2. El proceso de DERH
Tema 3. El anlisis del entorno desde la perspectiva de la E!"
..................3#
3.1 El entorno de la empresa
3.2 !n"lisis de los sectores constituti#os del entorno desde la perspecti#a de la
DERH
3.3 $%tencin de in&ormacin so%re el entorno
Tema 4. El anlisis interno desde la perspectiva de la E!"
.........................41
'.1 (a #enta)a competiti#a %asada en los RRHH
'.2 !n"lisis interno
'. !plicacin de matrices al an"lisis estratgico de los RRHH
Tema $. %i&acin de o'&etivos ( estrategias de !!""
......................................)#
*.1 +ormulacin de los o%)eti#os estratgicos de RRHH
*.2 (a conte,tualizacin de las estrategias de RRHH
*. Identi&icacin de las estrategias de RRHH
*.' Estrategias genricas de la compa-.a y de&inicin de estrategias de RRHH
*.* Criterios para la seleccin de las estrategias de RRHH
2
*./ 0todos de seleccin de estrategias
*.1 2tilizacin de la gestin pre#isional de RRHH como prue%a de la
consistencia de las estrategias elegidas
Tema ). *plicacin de la estrategia. Estructura empresarial ( estrategia de
los !!""
..............................................................................................................+4
/.1 Introduccin
/.2 (as estructuras de aplicacin de la estrategia
/. El esta%lecimiento y e)ecucin del plan estratgico de RRHH
Tema +. Evaluacin de la estrategia. La auditor,a social estratgica
.............+-
1.1 Cometido de la e#aluacin de la estrategia dentro de la DERH
1.2 (a auditor.a social estratgica
1. 3i#eles de auditoria de Direccin de RRHH
1.' (a pr"ctica de la auditor.a social estratgica
1.* $rientaciones en la recogida y an"lisis de la in&ormacin para la auditor.a
de la acti#idad de la DERH
1./ El cuadro de mando de RRHH
Temas opcionales.
Tema -. Teor,as econmicas su'(acentes en la direccin de recursos
humanos
Tema /. Temas actuales de inters relacionados con la direccin estratgica
de recursos humanos 0relacin a'ierta de temas1
2aterial complementario
....................................................................................-/
14 E,"menes de la asignatura
................................................................................56
24 Casos au,iliares
3
..............................................................................................1*
4 Instrucciones para la ela%oracin de tra%a)os
..................................................11
'4 !rt.culos para el an"lisis
................................................................................1'6
4
TEMA 1. INTRODUCCION
Objetivos del tema:
Que el alumno sea capaz de:
- Explicar el cambio en la consideracin del factor humano en la empresa
- Plantear cualquier decisin que se tome sobre las personas de la empresa en trminos
econmicos y sociales
- Explicar cmo y bajo responsabilidad de quin se toman en la empresa las decisiones
que afectan a los trabajadores
- Diferenciar la funcin de RRHH del departamento de RRHH
- Relacionar los cambios de entorno e internos de la empresa con adecuacin exigible a la
funcin de RRHH
- Explicar las directrices de la direccin de RRHH de una organizacin a partir de
modelos tericos de referencia
- Comprender qu es y para qu sirve la direccin estratgica
- Emplear un modelo general de anlisis estratgico de referencia, incorporando al
mismo el anlisis estratgico de los RRHH.
5
PARTE I. LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS
1.1 ANTECEDENTES
La funcin de recursos humanos se ha ido confgurando al comps de la
evolucin que experimentaban los problemas sociales de la empresa y de la propia
evolucin de la misma.
Este proceso ha llevado a la funcin de recursos humanos o de personal de ser
exclusivamente una parte (pequea) de la funcin directiva, siendo generalmente
responsabilidad de la gerencia, a ser una funcin autnoma y, en su caso,
delegada, dotada de una considerable extensin de contenidos y una evidente
importancia.
Diferentes factores fueron convergiendo para dar lugar a este cambio, siendo
algunos de ellos los siguientes (desde los ms antiguos a los de mayor relevancia
actual):
1- Avance de la industrializacin.
2- Actividad asistencial asumida por la empresa
3- Contribucin de estudios e investigaciones
4- Desarrollo jurdico laboral
5- Desarrollo tecnolgico
6- Entorno sindical
7- La evolucin de los mtodos de gestin de recursos humanos
8- Incremento de la competitividad e interrelacin entre los mercados
9- Aumento en la complejidad de las organizaciones actuales
10- El coste de los RRHH
11- Mayor cultura
6
12- Respeto al hombre
Todos estos factores han contribuido a hacer surgir en el seno de las empresas la
necesidad de que miembros de la misma asuman estas responsabilidades
crecientes y, cuando la dimensin y condiciones lo aconsejen, a crear o a contar con
rganos especfcos (departamentos o secciones de direccin de recursos humanos
-o empresas externas-) que auxilien a la direccin general en el tratamiento de
todos aquellos aspectos relativos a la Direccin y Administracin de los Recursos
Humanos.
Este rgano especfco se ha ido desarrollando a medida que ha ido asumiendo
nuevos cometidos.
Las etapas que ha seguido en su evolucin la funcin de recursos humanos y,
consecuentemente y cuando hubiera lugar, el departamento de recursos humanos,
son las siguientes (Fombonne 1993; 49-169)(Bosquet 1982):
1 Etapa administrativa: corresponde con la poca racionalista de la produccin.
La gestin de los recursos humanos se orienta hacia la mejora de la productividad
laboral a travs de salarios y primas y hacia el control y disciplina de trabajo.
Tambin dentro de esta fase primera se iran enmarcando posteriormente los
contenidos asistenciales (servicios sociales y asistenciales, seguridad e higiene en el
trabajo) y los legales (contratos, reglamentos, negociacin colectiva). Esta poca
abarcara hasta comienzo de los aos 30 en USA y hasta fnales de los aos 40 en
Europa.
2 Etapa de gestin: en esta fase se asume la complejidad del hombre y la
relevancia que tienen los componentes sociolgicos y sicolgicos en el rendimiento
del individuo. Se tecnifca la gestin de recursos humanos: tcnicas de valoracin
de puestos de trabajo y de personal, de seleccin y retribucin, de sicologa
industrial, etc. Corresponde con la poca de las relaciones humanas (aos 30 en
USA, aos 50 en Europa)
3 Etapa de desarrollo: se corresponde con la poca del desarrollo
organizacional. Se asumen los cometidos de participacin, comunicacin,
coordinacin, motivacin al cambio. La funcin de recursos humanos de actuar de
catalizador del cambio social. Los individuos son un recurso a optimizar, base de
la empresa. (aos 60 en USA, 70 en Europa).
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4 Etapa de responsabilizacin estratgica: Es preciso movilizar los recursos
humanos de la empresa para alcanzar los resultados deseados. En la fjacin de los
objetivos de la empresa y en la seleccin de la estrategia global se considera la
informacin referente a las capacidades, limitaciones, intereses y posibilidades de
los recursos humanos actuales o potenciales de la empresa. Una vez seleccionadas
las estrategias corporativas y competitivas pertinentes, se disean las polticas de
recursos humanos (o estrategias funcionales) que contribuyen a la consecucin del
grupo humano necesario para llevar a cabo con xito las estrategias mencionadas,
y se ejecutan las prcticas de recursos humanos atendiendo fundamentalmente a
las polticas defnidas. (a partir de los aos 70 en USA y de los 80 en Europa).
No todas las empresas han llegado al mismo grado de evolucin. De hecho
coexisten las cuatro fases. Cada nueva poca corresponde a un enriquecimiento de
la concepcin precedente y a una integracin de sus misiones.
1.2 FINALIDAD DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS
La funcin de recursos humanos y, por extensin, la direccin funcional de la
empresa encargada de llevarla a cabo, tiene como fnalidad bsica el proporcionar
a la organizacin la fuerza laboral sufciente y efciente que necesita, en el
momento oportuno y bajo el principio de economicidad.
Para ello la Direccin de Recursos Humanos debe tomar las decisiones
pertinentes para obtener, desarrollar, evaluar, utilizar, retener o prescindir de los
perfles y cantidades correctos de trabajadores, a fn de conseguir tanto la efciencia
econmica como social. Este doble objetivo le hace asumir, adems,
responsabilidades sobre la motivacin, comunicacin y participacin de los
participantes de la empresa, el cambio social y la gestin cultural, de forma que la
organizacin cuente con el grupo humano que necesita en cuanto a capacidades,
conocimientos y actitudes. Es decir, que sepan, que aporten y que evolucionen en
la direccin que interesa a la organizacin, la cual debe ser compatible con los
propios intereses de los trabajadores.
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1.3. OBJETIVOS Y POLITICAS
1.3.1 Objetivos de la direccin de recursos humanos
De la fnalidad de la funcin de recursos humanos expuesta en el punto anterior
se pueden deducir cules son los objetivos bsicos de la direccin de recursos
humanos
En el mbito empresarial una conducta responsable y racional exige que toda
actuacin est orientada hacia unos objetivos previamente fjados. Los objetivos de la
direccin de recursos humanos estn subordinados a los de la Organizacin, aunque
en la determinacin de estos ltimos tengan su peso especfco. Representan la
aportacin de la funcin de recursos humanos a la realizacin de los objetivos
empresariales.
La direccin de recursos humanos desarrollar su actividad general guiada por
unos objetivos bsicos que se pueden condensar en tres: la efcacia econmica, la
efcacia social y la integracin o congruencia (Beer y Spector 1989), (Marr 1984;cap. 5).
1- La efcacia econmica en el rea de recursos humanos implica el cumplimiento
de los programas de rendimiento material de una empresa (produccin y distribucin
de bienes y servicios), por las aportaciones de los operarios, en base a los principios
de productividad del trabajo (mejor relacin posible entre el rendimiento, utilizacin
del factor) y economicidad del mismo (mximo rendimiento con mnimos costes). La
efcacia econmica comprende tambin el logro de unos objetivos de calidad (en las
aportaciones de los individuos, en la organizacin y en la imagen hacia el exterior) y
la consecucin del grado de fexibilidad y adaptabilidad necesario para contribuir de
manera continua a la efcacia y efciencia de la organizacin.
2- La efcacia social signifca la realizacin de las expectativas, necesidades e
intereses de los operarios. Ello repercutir en el grado de compromiso e identifcacin
de los trabajadores con su organizacin, en su satisfaccin, motivacin y aportacin
efectiva a la misma (productividad y adaptabilidad).
3- El objetivo de integracin hace referencia a:
a) la necesidad de que las polticas de recursos humanos sean congruentes con el
resto de polticas de la empresa, o dicho de otro modo, que la fuerza laboral que se
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pretenda conseguir en cada momento y el modo en el que se que se quiera adquirir se
corresponda con lo que la organizacin necesita para desarrollar sus estrategias y
objetivos generales.
b) la necesidad de alcanzar la debida congruencia entre s de las diferentes polticas
de recursos humanos (seleccin, formacin, retribucin, etc.).
c) este objetivo implica tambin la bsqueda conjunta de la efcacia econmica y de
la efcacia social, la integracin de los fnes de la organizacin y de sus participantes.
1.3.2 Polticas de recursos humanos
Para alcanzar los objetivos relacionados la direccin de recursos humanos decide
sobre una serie de procesos o actividades, siendo los ms relevantes los siguientes:
- Proceso de planifcacin de los recursos humanos
- Proceso de reclutamiento y seleccin de personal
- Proceso de promocin y planifcacin de carreras
- Proceso de reduccin de plantillas
- Proceso de desarrollo y formacin del personal
- Proceso de anlisis y valoracin de los puestos de trabajo
- Proceso de valoracin de los recursos humanos
- Proceso de compensacin
- Proceso de control de la gestin del personal
- Proceso de negociacin y solucin de confictos
- Procesos de comunicacin y participacin
- Proceso de cambio y desarrollo organizativo
Cuando estos procesos son llevados a cabo generalmente de una forma y con unos
fnes determinados, se convierten en polticas de recursos humanos.
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1.4. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
1.4.1 Determinacin del nivel jerrquico de la funcin de Recursos Humanos
La forma de representacin de los intereses de la Funcin de Recursos Humanos en
los rganos directivos de una empresa depende mucho de su tamao.
En las pequeas empresas, la funcin de recursos humanos suele ser competencia
del gerente, sobre todo en lo que se refere a los principios fundamentales de la
Poltica de Personal. Las cuestiones administrativas se transferen a los elementos de
la empresa encargados de este tipo de tareas.
En empresas PYMES ms desarrolladas es recomendable tener un Departamento
de Personal propio para realizar las funciones de personal eminentemente tcnicas y
administrativas. Las decisiones fundamentales de Poltica de Personal suelen ser
tomadas por un miembro del Consejo de Direccin no especializado, generalmente el
director administrativo o el propio director general.
Para las empresas medianas y grandes conviene tener un Departamento de
Recursos Humanos perfectamente defnido, dirigido por un director de recursos
humanos que represente los intereses de esta funcin a un mismo nivel jerrquico que
los dems directores de la organizacin, para poder conseguir una Poltica de
Personal que intente un equilibrio de intereses en el proceso de determinacin de los
objetivos de la Organizacin.
En general, a partir de un determinada dimensin empresarial, entre un 1 y un 3%
de la plantilla trabaja desarrollando exclusivamente actividades referentes a la gestin
de los recursos humanos.
Adems del tamao de la empresa, la cultura y el sector o actividad principal de la
misma es otro factor importante a considerar en la representacin orgnica de la
funcin de recursos humanos: a igualdad de plantilla, empresas consultoras, de
seguros, banca, ETTs, etc. dan mayor importancia a esta funcin que otras de corte
industrial.
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1.4.2 Organizacin del Departamento de Recursos Humanos
Las tareas del Departamento de Recursos Humanos, cuyo mbito y naturaleza
dependen de numerosos condicionantes externos (situacin del mercado de trabajo,
grado de desarrollo socio-cultural, etc.) e internos (estructura de la Organizacin,
estilos de direccin), se pueden clasifcar en tres grupos:
1. Tareas particulares de prestacin de servicios: valoracin del trabajo y del
personal, reclutamiento, determinacin de las retribuciones.
2. Tareas globales: de un nivel superior con el fn de aumentar la capacidad y
voluntad de rendimiento; planifcacin de las necesidades de Recursos Humanos,
desarrollo del Personal, relaciones laborales.
3. Participacin en la direccin de la Organizacin para asegurar una asignacin
del Personal que corresponda a los criterios de efciencia econmica y social.
Hay muchas formas de estructuras organizativas que garanticen el cumplimiento
de las tareas que el Departamento de Personal tiene encomendadas. Lo ms usual es
estructurar el departamento con relacin a las distintas funciones que tiene que
cumplir. Por ejemplo:
DIRECCION
DE RECURSOS
HUMANOS
SECRETARIA
GESTION DE
LAS
RETRIBUCIONES
GESTION DE
LOS RECURSOS
HUMANOS
RELACIONES
LABORALES
JEFATURA DE
PERSONAL
SECRETARIA
PLANIFI-
CACION
RECLUTA-
MIENTO Y
SELECCION
PSICOLOGIA
SOCIAL
FORMACION
Y DESA-
RROLLO
ADMON
DE
PERSONAL
BENE-
FICIOS
SOCIALES
MEDIC.
Y SEGU-
RIDAD
SERVI-
CIOS
GRLES
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Dentro de la estructura general de la empresa, el Departamento de Recursos
Humanos desarrolla sus funciones mediante relaciones organizativas de diferentes
tipos:
-"Line" sobre y respecto la propia plantilla del departamento.
-"Staf general", como asesor de las relaciones y polticas que le competen.
-Funcional, para aplicar con carcter general y obligatorio las polticas
emanadas desde la gerencia, con criterios tcnicos y uniformes, en todos los sectores
de la empresa. Esta relacin funcional signifca que el Departamento de Personal
podr proyectarse sobre otras reas de la estructura de la empresa, que no estn bajo
dependencia su jerrquica, dentro de los lmites impuestos y por los cauces
asignados, respecto a las funciones que le han sido atribuidas.
Este ltimo tipo de relacin permite actuar a este departamento como una
consultora interna de procesos, es decir, un rgano especializado que se sirve de la
lnea. Los elementos de la lnea sern los responsables de llevar a cabo las directrices
pertinentes de este rgano especializado y responden funcionalmente ante l.
Adems, pueden ser sometidos a adiestramiento y formacin a fn de poder aplicar
coherente y adecuadamente las directrices.
Esta forma de actuar presenta diferentes ventajas:
- Utiliza los procedimientos especfcos de un rgano especializado y se aprovecha
de la autoridad de la funcin de lnea.
- Se evitan muchos de los confictos entre lnea y especialistas.
- Uniformidad en la aplicacin de la poltica de recursos humanos en toda la
organizacin.
No obstante, hay que resear que si bien la funcin de recursos humanos tiene
lugar en todas las empresas y que si bien las empresas de una determinada dimensin
suelen contar con un departamento especfco para desarrollar esta funcin, esto no
implica que todas los procesos de gestin de recursos humanos deban ser asumidos
por estos rganos internos especializados. Muchos de estos procesos (casi todos en las
empresas pequeas) pueden ser llevados a cabo por empresas especializadas
externas. Esta tendencia se est acrecentando en los ltimos aos.
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1.5 MODELOS GENERALES DE DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
1.5.1 El modelo general de Beer y Spector
El modelo general propuesto por Beer y Spector parte de la asuncin de que
corresponde a la Direccin General de la empresa la defnicin coherente de las
polticas de direccin de los recursos humanos (DRH), de forma que contribuyan
positivamente a los resultados de la empresa, a las necesidades de los empleados y
al bienestar de la sociedad. Ello es as porque slo en los ms altos niveles de la
organizacin se tiene la sufciente visin estratgica para aunar y dar sentido a la
totalidad de las polticas de la empresa, incluidas las de recursos humanos.
Los directores generales debern crear las polticas y sistemas de gestin de
recursos humanos que hagan posible que los directores, a todos los niveles de la
organizacin, atraigan, recluten, retengan, retribuyan , desarrollen, evalen,
promuevan, motiven y despidan a los empleados de manera coherente con las
necesidades de la empresa, de los propios trabajadores y de la sociedad.
El esquema que representa la visin general de la DRH es el siguiente:
Grupos de inters
- Acci oni stas
- Di recti vos
- Empl eados
- Gobi erno
- Soci edad
- Si ndi catos
Factores de situacin
- Caractersti cas de l os RH
- Estrategi a de l a empresa
- Fi l osofa y cul tura de l a
empresa
- ercado de traba! o
- "ecnol oga
- #eyes y val ores de l a
soci edad
Polticas de RH
- $nfl uenci a de
l os empl eados
- Fl u! os de RH
- Si stemas de
retri buci %n
- Si stemas de
traba! o
Resultados
- Compromi so

- Competenci a

- Congruenci a

- Efi caci a en
costes
Consecuencias
a largo plazo
- &i enestar
i ndi vi dual

- &i enestar
soci al

- Efi caci a de l a
organi 'aci %n
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En el esquema se puede observar como las diferentes actividades de DRH
pueden ser incorporadas en cuatro polticas bsicas:
a) Infuencia de los empleados: prefjar la poltica de la organizacin respecto al
nivel de infuencia o participacin que los empleados, como importante grupo de
inters, tienen respecto a decisiones sobre: fjacin de objetivos de la
empresa/grupo de trabajo/individuales, retribuciones, condiciones de trabajo,
seguridad e higiene, tarea a realizar y modo de hacerlo, ascensos, etc. Se trata, en
suma, de defnir el nivel mximo deseable de participacin y las vas para ello.
b) Flujos de personal: los directores generales y los especialistas de personal
deben coordinar su trabajo para asegurar que los fujos de personal que se lleven a
cabo (entradas, salidas, movimientos, desarrollos) correspondan a las necesidades
estratgicas de recursos humanos de la organizacin y de los empleados, tanto en
lo relativo a cantidad, como a calidad y coste. Aqu se encuadran los criterios de
reclutamiento y seleccin, los de promocin, de reduccin de plantillas, de
formacin, seguridad en el empleo, etc.
c) Sistemas de recompensa: las recompensas, fnancieras o no, son la
contrapartida principal por la prestacin laboral de los servicios por cuenta ajena.
Emiten un poderoso mensaje acerca de los que la organizacin quiere y retribuye,
de los comportamientos y actitudes deseados por la empresa, de la valoracin del
individuo por la misma. Corresponden a la direccin general tomar decisiones
acerca de cules van a ser las polticas generales de retribucin: individual o
grupal, fja o variable, impuesta por la direccin o consensuada, segn la
capacidad o segn el puesto de trabajo, nivel salarial respecto al entorno, abanico
salarial, etc.
d) Sistemas de trabajo: los directores deben organizar el personal, la
informacin, las actividades y la tecnologa. Deben defnir y disear el trabajo. Los
resultados de esta poltica afectarn a los contenidos de los puestos de trabajo y a
la coordinacin entre funciones y personas.
Beer y Spector plantean la DRH bajo las siguientes pautas:
1 Equilibrar los intereses de los diferentes grupos de inters, tarea que
corresponde a la direccin general.
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2 Fijar la poltica de infuencia de los empleados como paso previo a la
defnicin de las otras tres polticas bsicas, pues es condicionante para las mismas,
partiendo del equilibrio de intereses de los diferentes grupos y de las restricciones
derivadas de los factores de situacin..
3 Conseguir un grado razonable de coherencia entre las cuatro reas de
polticas de RH.
4 Considerar a los RH como un activo o capital social, sujeto de inversin y no,
por norma, como gasto.
5 Enfocar la DRH desde un punto de vista de estrategia. Debe apoyar la
estrategia externa elegida por la empresa para competir en el mercado, para lo que
se necesitar un estrategia interna que lo permita. Asimismo, se deber dar la
necesaria coherencia entre las diferentes acciones de RH entre s, y de stas con las
estrategias externas de la empresa.
6 Necesidad de una evaluacin mltiple de la DRH y de sus polticas: nivel de
competencia alcanzado por los empleados, su grado de compromiso con la
empresa, congruencia entre las metas y medios de la organizacin y de los
empleados y efcacia global en costes de las prcticas de DRH. A largo plazo, estos
resultados, si son positivos, infuirn favorablemente en el bienestar individual y
social y en la efcacia de la organizacin (competitividad permanente).
1.5.2 Otros modelos de gestin de recursos humanos
En este apartado no se van a abordar modelos tericos de entender, plantear y
encuadrar las actividades de direccin recursos humanos, sino formas o modelos
generales de aplicar la DRH en el marco empresarial. Estos modelos pueden ser
perfectamente incorporados en el modelo anterior (el de Beer y Spector) y ser
resultado de un aplicacin concreta del lo mismo a una situacin determinada.
1.5.2.1 Modelo industrial
Caracterstico de la gestin de recursos humanos en las empresas de tipo
industrial tradicionales. Se distingue por:
16
- Entrada de personal a niveles bajos de la organizacin.
- Clasifcaciones profesionales estrechas y rgidas.
- Retribucin basada en la tarea.
- Promocin basada fundamentalmente en la antigedad.
- Fuerte infuencia sindical.
Es un modelo que est perdiendo fuerza, debido principalmente a la rigidez que
conlleva, a la evolucin de las capacidades e intereses de los empleados y a la sub-
utilizacin del potencial de los recursos humanos que suele ocasionar.
1.5.2.2 Modelo asalariado
Actualizacin del modelo anterior, aplicable en situaciones en las que se quiera
mantener un compromiso permanente con toda la plantilla, mayor fexibilidad y
mejores oportunidades de alcanzar tambin los objetivos sociales de la
organizacin.
- Procesos administrativos ms fexibles y personalizados
- Compromiso con la seguridad del empleado
- Descripciones de trabajo ms amplias y revisables
- Vas de promocin diferentes y fexibles
- Individualizacin salarial en base a las caractersticas y aportaciones
personales y situacin del mercado laboral
- Seguridad en el empleo facilitada por la movilidad horizontal
Este modelo normalmente deriva en una mayor estabilidad, formacin y
profesionalidad de los recursos humanos de la empresa, aunque sus costes
econmicos pueden ser importantes. Es comn en bancos y servicios pblicos.
1.5.2.3 Modelo centro-periferia
17
Este modelo presenta dos tratamientos diferenciados para dos colectivos
distintos de la empresa:
- Fuerza central de trabajo que se gua por el modelo "asalariado"
- Fuerza perifrica de trabajo: autoempleada, temporales, a tiempo parcial,
aprendices...
- La fuerza perifrica es empleada para adecuar las disponibilidades laborales a
la demanda interna en pocas recesivas
Lo que la empresa ofrece a cada uno de los bloques humanos es diferente, por lo
que tambin deber serlo lo que exija de los mismos.
La creciente necesidad de fexibilidad y la legislacin laboral actual han
facilitado el desarrollo presente de este modelo.
1.5.2.4 Modelo Competitivo
La empresa prcticamente no interviene en la fjacin de polticas de retribucin
o de desarrollo para sus empleados. Se busca a la persona idnea en el mercado
(interno y externo) y se le paga segn mercado y segn lo que aporta. Las
relaciones son profesionales y medidas. Caractersticas:
- Basado en mecanismos de mercado ms que en procedimientos
administrativos
- Entradas a diferentes niveles jerrquicos. Destacan los ttulos y la experiencia
- Formacin informal y escasa direccin de carrera
- Promocin basada en el rendimiento y potencial
- Retribucin segn mercado
- Incentivos basados en el rendimiento y resultados
- Rotacin alta
Aplicable a sectores muy dinmicos: algunas consultoras, agrupaciones de
profesionales, publicidad, entretenimiento, construccin, etc.
18
PARTE II. LA DIRECCION ESTRATEGICA
1.6 CONCEPTO Y OBJETO DE LA DIRECCION ESTRATEGICA
La direccin estratgica es una disciplina que se centra en la bsqueda del ajuste
o acoplamiento adecuado de la empresa con su entorno, que le permita sobrevivir
y alcanzar sus objetivos.
En este sentido, la DE busca respuesta a diferentes cuestiones, entre las que cabe
destacar:
Por qu las empresas son diferentes y obtienen resultados diferentes? y qu
determina el xito o fracaso en la competencia internacional?
De este planteamiento ha derivado una sistemtica o modelo de decisin
encaminado a la fjacin de misiones y objetivos de la empresa, as como las
polticas y planes que permitirn alcanzarlos a partir de la defnicin del producto
y mercado en el que la empresa quiere situarse, del tipo de organizacin que
quiere ser y de la forma bsica en la que quiere competir. Es decir, anlisis,
seleccin e implantacin de decisiones estratgicas, entendiendo por tales aquellas
que confguran el presente y futuro de la empresa.
En la actualidad, en esta disciplina se est realizando un gran esfuerzo para
conseguir que este proceso de direccin estratgica sea capaz de hacer frente a los
continuos y profundos cambios de entorno, ayudando a captar con inmediatez las
discontinuidades econmicas que la empresa puede aprovechar para situarse
favorablemente en el mercado, as como a reaccionar con similar velocidad
adecuando su organizacin a las nuevas realidades (cambios internos o cambios de
industria).
En este nuevo contexto, est cobrando fuerza la bsqueda de la ventaja
competitiva continuada a travs de la explotacin de los recursos y capacidades
internas nicas (innovacin, recursos humanos, procesos internos...).
19
1.7 ANALISIS ESTRATEGICO.
DIRECCIN ESTRATGICA. ESQUEMA GENERAL.

3I4EL
CORPORATIVO
NIVEL
COMPETITIVO
O DE NEGOCIO
20
ANLISIS DEL ENTORNO
1.Rivalidad competidores existentes
2.Amenaza nuevos competidores
3.Amenaza productos sustitutivos
4.Poder de negociacin de clientes
5.Poder de negociacin proveedores
ANLISIS INTERNO
1.rea de recursos Humanos
2.Area fnanciera
3.Area de produccin
4.Area comercial
5.Area de I+D
I*5367TI89 *%9
A.E.: Oportunidades y amenazas
A.I.: Puntos fuertes y dbiles
MISIN DE LA EMPRESA
9:;ETI497 * L95!*!
Rentabilidad
Crecimiento
Autonoma
Seguridad
E7T!*TE5I*7 * 7E5<I!
=2:IT9 E
>!9<8T9
=2:IT9
5E95!=%I89
=2:IT9 E L*
E2>!E7*
Estrategia Comercial
Estrategia Productiva
Estrategia Financiera
Estrategia Tecnolgica
Estrategia de R.Humanos
4E3T*;* 892>ETITI4*
797TE3I:LE 04871
LIDERAZGO EN
COSTES
DIFERENCIACIN
ESPECIALIZACIN DIVERSIFICACIN LOCAL NACIONAL INTERNACIONAL GR!D$ DE
I37EGR!CI83
9ER7IC!(
!3:(I;I; DE
C!R7ER!;
E;7R!7EGI!
I37ER3!CI$3!(
NIVEL
%<38I93*L
Fuente: Araujo, Matey y Villarreal (2001)
BIBLIOGRAFA BSICA
ALBIZU, E. Y LANDETA, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos.
Pirmide, Madrid. Partes 1 y 2.
BEER, M.; SPECTOR, .B; LAWRENCE, P.R.; MILLS, D.Q. y WALTON, R.E. (1989):
Gestin de recursos humanos. Centro de Publicaciones del Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social. Madrid, 1 versin en ingls en 1985, cap. 4.
JARILLO, J.C. (1996): Direccin Estratgica. Mac Graw- Hill.
JOHNSON, G. y SCHOLES, K.(1997): Direccin Estratgica (1997), Prentice Hall.
Madrid. Cap. 1.
MILKOVICH, G.T. y BOUDREAU, J.W. (1994): Administracin y direccin de
recursos humanos. Ed. Addison-Wesley. EEUU, 1 versin en ingls en 1991, cap.
1.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA
ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y
administracin integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid.
BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Direccin Estratgica de Personas.
Prentice. Madrid
DELGADO, M.I., GMEZ, L., ROMERO, A.M. Y VZQUEZ, E. (2006): Gestin de
recursos humanos: del anlisis terico a la solucin prctica. Pearson. Madrid.
21
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DIEZ DE CASTRO, E.; GALAN, J.L. y MARTIN, E. (1996): Introduccin a la
Economa de la Empresa. Pirmide. Madrid.
DOLAN, S.L.; VALLE, R.; JACKSON, S.E. Y SCHULER, R.S. (2003): La Gestin
de los Recursos Humanos. McGraw Hill. Madrid
GMEZ-MEJA, L.R.; BALKIN, D. Y CARDY. R. (2001): Direccin y Gestin de
Recursos Humanos. Prentice Hall. Madrid.
LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed.
Pirmide. Madrid
MILKOVICH, G.T. Y BOUDREAU, J.W. (1993): Direccin y Administracin de
Recursos Humanos. Addison Wesley. NY..
VALLE, R. (coord. )(2004): La gestin estratgica de los recursos humanos.
Pearson. Madrid.
22
TEMA 2. LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Objetivos del tema:
- Defnir la direccin estratgica de recursos humanos
- Identifcar en contextos reales el tipo de relacin existente entre la direccin
estratgica y la DERH.
- Diferenciar direcciones de RRHH estratgicas de las no estratgicas
- Explicar el proceso de DERH y relacionarlo con el proceso general de direccin
estratgica
2.1 CONCEPTUALIZACION DE LA DERH
La Direccin Estratgica de los Recursos Humanos es una disciplina derivada
de la Direccin Estratgica, que nace como consecuencia de las aportaciones
efectuadas por sta en orden a mejorar la capacidad de adaptacin de la empresa a
su entorno a comienzos de la dcada de los ochenta. Por, tanto, nos encontramos
ante una disciplina con menos de 20 aos de vida. Esta juventud conlleva una
relativa ausencia de una doctrina cientfca asentada, si bien ya se han publicado
numerosos libros y artculos, que nos servirn de base para construir esta
asignatura.
La Direccin Estratgica de los Recursos Humanos es el campo, dentro de la
Direccin Estratgica, que estudia las relaciones existentes entre la estrategia
empresarial, la gestin de los recursos humanos y la estructura organizacional
(Evans, 1986) (fgura 2.1).
23
Direccin de
los RRHH
Estructura
Organizacional
Estrategia
empresarial
fgura 2.1. Relacin DERH-EE-EO
Nosotros, siguiendo las tesis de Chandler, vamos a dar prelacin a la
estrategia respecto a la estructura, razn por la cual analizaremos sobre todo la
relacin estrategia-RRHH.
Segn Miller, la DERH engloba aquellas decisiones y acciones que
conciernen a la direccin de los empleados a todos los niveles de la unidad de
negocios y que estn relacionadas con el anlisis, seleccin y ejecucin de
estrategias dirigidas hacia la creacin y mantenimiento de ventaja competitiva,
considerando las estructuras organizacionales ms apropiadas en cada caso.
Se trata, en suma, de identifcar metdicamente donde residen las fortalezas
en recursos humanos que tiene la empresa, y defnir las estrategias empresariales y
las polticas de recursos utilizando y desarrollando estas ventajas. Por otra parte, se
busca detectar las competencias en recursos humanos que pueden ser clave en un
futuro para la empresa en funcin de su entorno y estrategia, y dar los pasos
correspondientes para adquirirlas.
2.2 RELACION ENTRE LA DE Y LA DERH
24
En la corta historia de la DERH no todos los autores han compartido siempre
la misma opinin sobre la funcin que deban desempear los recursos humanos
en relacin a la estrategia empresarial (fgura 2.2).
En los aos 80, algunos autores se decantaban por otorgar un rol meramente
reactivo a la DRH respecto a la estrategia empresarial. La DRH debe contribuir a
facilitar la consecucin de unos objetivos a travs de unas estrategias empresariales
en cuya fjacin no ha participado. Esta perspectiva tiene una orientacin de corto
plazo, donde las personas se deben amoldar a la estrategia. Se parte de una
relacin causa-efecto unidireccional.
Un planteamiento intermedio es considerar una relacin interactiva entre la
DE del negocio y la DERH. El departamento o el responsable de RRHH es
consultado, en orden a informar sobre aquellas cuestiones relativas a los RRHH
que se debieran tener en cuenta en la formulacin de la estrategia. Relacin STAFF.
La funcin de RRHH no toma parte en la decisin, pero tiene cierto nivel de
infuencia y consideracin en el contexto organizacional.
El tercer nivel es el proactivo, ya defnido en el punto anterior, donde la DRH
es considerada tanto en la defnicin como en la implantacin de las estrategias
empresariales. Los responsables de RRHH operan desde una perspectiva general,
de la organizacin en su conjunto, y sus consideraciones estn al mismo nivel que
las del resto de directores funcionales (comerciales, tcnicas, fnancieras, etc.). Es
un planteamiento de ms largo plazo.
25
fgura 2.2. Planteamientos en la relacin DE-DERH
Este ltimo planteamiento presenta una actuacin plenamente integrada de la
DERH en la Direccin Estratgica de la Empresa. Participa simultneamente en el
anlisis y toma de decisiones a nivel corporativo y funcional, en sus diferentes
dimensiones directivas y temporales (fgura 2.3)
Proceso
de
plani-
ficacin
de los
RRHH
Proceso
de
Plani-
fficacin
del
negocio
AC
TU
ACI
ON
DE
LA
DE
RH
Filosofa corporativa
Diagnstico del entorno
Fortalezas y debilidades
Metas y objetivos
Estrategias corporativas
n!lisis de consec"encias
Planificacin
Rec"rsos re#"eridos
Estrategias $%&%
Previsin de necesidades
Pres"p"estos
'bjetivos para el dese(pe)o
*"nidades e individ"ales+
,nventario de progra(as
y asignacin
-"pervisin y control de rdos%
Planes de accin
NIVEL ESTRATEGICO
*Perspectiva a .P- lto i(pacto+
NIVEL OPERACIONAL
*Perspectiva a /P- 0ajo i(pacto+
NIVEL DIRECTIVO
*Persp% a MP- lto i(pacto+
&ecesidades del negocio
n!lisis e1terno de RRHH
n!lisis interno de RRHH
,(plicaciones para la DRH
&iveles de plantilla
Potencial de la plantilla
'rganizacin y dise)o
del trabajo
Previsiones de disponi-
lidad de RRHH
&ecesidades netas
Recl"ta(iento
Pro(ociones y traslados
/a(bios organizativos
For(acin y desarrollo
Retrib"cin y beneficios
Relaciones laborales
F"ente2 daptado de 3al4er5 en 6oc7an y 0arocci% *89:;< p% 88;+
26
<lani&icacin
estratgica del negocio
<lani&icacin
<lani&icacin
Direccin de los
recursos humanos
Direccin de los
recursos humanos
Direccin de los
recursos humanos
Relacin
reacti#a
Relacin
interacti#a
Relacin
proacti#a
Figura 2.3. Actuacin integrada de la DERH
Esta forma de entender la DERH presenta diferentes ventajas, tales como:
1- Posibilidad de disponer de un abanico de soluciones mayor para los problemas
complejos y transcendentales de la organizacin.
2- Seguridad de que las capacidades e intereses de los recursos humanos estn
siendo considerados en la fjacin de metas y estrategias y en la valoracin de la
factibilidad de cada estrategia.
3- Se tiene en cuenta explcitamente desde el principio a las personas a las que
afectar la estrategia y que adems sern las responsables de implementarla =>
mayor implicacin de los empleados con las estrategias seleccionadas.
4- Se consigue evitar, por un lado, el abandono de los recursos humanos como
fuente de ventajas competitivas y, por otro, la subordinacin de las
consideraciones estratgicas a las exigencias de estos recursos.
2.3 CARACTERISTICAS DIFERENCIADORAS DE LA DERH FRENTE A LA
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS NO ESTRATEGICA
Los elementos que convierten en estratgica la direccin de los RRHH se
pueden sintetizar en cuatro:
a) La orientacin de los planes hacia el largo plazo. La inclusin de la
planifcacin a LP de los RRHH es el primer paso en la evolucin de una DRH
estratgica. Esta orientacin al LP tambin se suele percibir en el establecimiento
de acuerdos sicolgicos permanentes con los empleados y en igualar la duracin
27
de la planifcacin y de estos acuerdos con la de la estrategia general de la
empresa.
b) Interrelacin entre la DRH y los procesos estratgicos. Como ya se ha
expuesto en la fgura 2.3, refeja un planteamiento bidireccional en la relacin DE-
DERH. Tambin en la forma de actuar la propia DRH se puede percibir un mayor
inters en el anlisis del entorno competitivo y en interrelacionar el anlisis externo
e interno.
c) Conviccin de que las polticas de DRH son claves en la consecucin de los
objetivos generales de la empresa. Los resultados de la empresa son tambin los
resultados de la DRH, ya que son sus posibilitadores. La perspectiva es global al
concebir estas polticas.
d) Implicacin de los mandos de lnea. Los mandos de lnea adquieren mayor
signifcacin y responsabilidad en la implantacin de las directrices estratgicas de
DRH, especialmente en las reas de seleccin, retribucin y formacin. Para ello es
necesario un apoyo claro y permanente (comprensin) de la Alta Direccin, la
ejecucin de las acciones sobre los RRHH se transferen mayoritariamente a los
jefes de lnea y los responsables de RRHH adquieren tareas de asesoramiento y
supervisin.
Por consiguiente, en la DERH se debe producir una integracin vertical y una
integracin horizontal. Es decir, debe existir una fuerte interdependencia y
coordinacin entre las diferentes polticas y acciones funcionales de RRHH, y a su
vez entre las prcticas de RRHH y la estrategia de la organizacin y resto de
polticas de la empresa. Las relaciones organizacionales entre la DRH y el resto de
direcciones de tipo funcional y staf contribuyen a ello.
28
2.4 EL PROCESO DE DERH
El proceso que sigue la DERH esquemticamente es el siguiente:
Diagnstico externo
- amena'as
- oportunidades
(referidas al factor )umano de la
empresa*
Diagnstico interno
- Fuer'as
- Debilidades
(referidas al factor )umano de la
empresa*
isin
Cultura
empresarial
Formulacin de los
o!"eti#os de RRHH
Formulacin de las
estrategias de RRHH
$mplantacin de las
estrategias de RRHH
Control de RRHH
Formulacin
de los o!"eti#os
% estrategias
generales
Control
general
+
+
+
+
Como puede observarse, no difere del proceso general de Direccin
Estratgica de la Organizacin.
En este proceso se puede constatar la continua interdependencia que existe
entre el proceso estratgico general de la empresa y el particular de RRHH.
BIBLIOGRAFA BASICA
4 Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos.
Pirmide, Madrid . Cap. 9
4 Besseyre des Horts, C.H. (1989): Gestin estratgica de los recursos humanos.
Aedipe/Deusto, Bilbao. Cap. 0 y 1.
29
- Valle, R. (1995): La gestin estratgica de los recursos humanos. Addison
Wesley Iberoamericana, Vilmington (Delaware, EEUU). Cap. 2
BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA
Prentice. Madrid
LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed. Pirmide.
Madrid
Pearson. Madrid.
30
TEMA 3.EL ANALISIS DEL ENTORNO DESDE LA
PERSPECTIVA DE LA DERH
Objetivos del tema:
- Detectar de la realidad y clasifcar las variables de entorno y que tienen infuencia
sobre la DERH.
- Explicar la forma en la que las diferentes variables de entorno inciden en la DERH de
la empresa.
- Disear posibles respuestas ante determinadas situaciones del entorno
3.1 EL ENTORNO DE LA EMPRESA
3.1.1 Concepto de entorno y repercusin de su anlisis en la DERH
Las organizaciones son sistemas abiertos que nacen, se desarrollan y mueren en
el seno de un ambiente o entorno que condiciona este ciclo biolgico.
Por otra parte, el entorno constituye una variable fundamental en el anlisis
estratgico, ya que es consustancial al propio concepto de estrategia (tema 1).
Esta infuencia del entorno sobre la vida de la empresa y sobre su direccin hace
que sea prioritario su estudio y anlisis, tanto desde la perspectiva general de la
empresa como desde la particular de sus RRHH
Entorno: Conjunto de centros de decisin que afectan a la empresa (a su actividad y/o a
la consecucin de sus objetivos, pero que son exteriores a ella.
Estos centros de decisin condicionan, por tanto, las decisiones que toma la
empresa, su actividad y resultados.
31
La empresa puede, a su vez, infuir tambin en el entorno (en esos puntos de
decisin externos), pero siempre menos que los propios sujetos u organizaciones
externos.
Es decir, el lmite de una organizacin empieza all donde su grado de
discrecionalidad para controlar unas actividades es menor que la de otra
organizacin o individuo para controlar esas mismas actividades.
Parte de las labores de un directivo de RRHH es ser consciente de las tendencias
del entorno, identifcar aqullas de importancia particular para su organizacin y
disear posibles respuestas a las mismas.
3.1.2 Tipos de entorno y sus caractersticas
Habitualmente se diferencian dos niveles de entorno:
a) Entorno general: constituido por el conjunto de condiciones que afectan de
manera similar a todas las organizaciones de un mismo sector o industria y
tiempo.
b) Entorno especfco: constituido por el conjunto de condiciones que afectan de
manera particular a una organizacin determinada. El entorno especfco infuye
ms en la empresa, pero tambin puede ser infuido por la empresa en mayor
medida que el general. Se suele identifcar con el sector industrial.
Para caracterizar a un entorno se recurre a la valoracin de ciertas variables
determinantes o atributos. Las ms reseables son:
a) Simplicidad-complejidad (nmero de factores que lo componen)
b) Estabilidad-dinamismo (velocidad con la que cambia)
c) Certeza/rutina-incertidumbre (predictibilidad de su evolucin)
Para obtener informacin sobre el entorno de una organizacin puede acudirse
a distintas fuentes de informacin:
a) Primarias - secundarias
b) Externas - internas
32
c) Personales impersonales
3.1.3 !epercusiones del anlisis del entorno so're la gestin estratgica de !"
El enfoque estratgico y sistmico de direccin que hemos planteado hace que
tambin desde la perspectiva ms particular de la direccin estratgica de los
recursos humanos el anlisis del entorno est plenamente justifcado.
Son tres las razones principales que nos impulsan a este anlisis:
1- La aceptada relacin entre el entorno y la estrategia y estructura de la
empresa lleva en una segunda fase a la tambin asumida necesidad de
concordancia entre el diseo de la estructura organizativa y los parmetros
confguradores de la estructura y comportamiento humano de la organizacin. As,
aspectos vitales de la DERH tales como sistemas de promocin, polticas y sistemas
retributivos, desarrollo y formacin, motivacin y comunicacin interna, poltica
de identifcacin e infuencia de los trabajadores, sistemas de trabajo, normativas y
relaciones laborales, etc. son defnidos para alcanzar el estructura y la estrategia
deseada, condicionadas ambas de una manera contingente por el entorno que el
que acta la empresa. Una gestin anticipativa de los recursos humanos debe ver
en la evolucin del entorno seales que le indiquen cules sern las exigencias en
trminos de personas, capacidades y compromiso que le plantear su propia
organizacin en el futuro, para poder ir anticipando algunas de las respuestas.
2- La asuncin de una responsabilidad estratgica por parte de la Direccin de
Recursos Humanos implica que debe aportar al proceso de diseo de la estrategia
de la organizacin no slo la informacin sobre los intereses, capacidades y
posibilidades del grupo humano de la empresa, sino que debe ser capaz de
33
integrar esa informacin en un contexto externo e interno que le permita plantear y
discutir estrategias razonables y factibles para la realidad presente y futura de la
empresa y de su entorno.
3- La responsabilidad que tambin debe asumir una DERH de adaptar rpida y
efcientemente la estructura humana de la organizacin al diseo organizativo
derivado de las estrategias seleccionadas, manteniendo en cada momento la
necesaria coherencia interna, implica que debe estar al tanto de las repercusiones
que las variaciones del entorno tienen en su capacidad para realizar ese ajuste
continuo que se le demanda. Debe estar al corriente, por tanto, de la evolucin del
mercado laboral, normativas externas, corrientes sociales, avances tecnolgicos,
situacin econmica y de todos aquellos factores externos que condicionen o
puedan condicionar su capacidad de respuesta a las exigencias de su organizacin
respecto a la funcin que le es propia.
Por consiguiente, dentro de las labores de un directivo con responsabilidad
estratgica, general, de recursos humanos o de cualquier rea de la empresa, est el
ser consciente de las tendencias y alteraciones del entorno, identifcar aqullas de
importancia particular para su organizacin y subsistema, evaluar sus
repercusiones y disear posibles respuestas o iniciativas respecto a las mismas
Se debe preguntar continua y sistemticamente qu va a suceder en el entorno
de la empresa y cmo van a afectar esos cambios a su responsabilidad de conseguir
dotar a la organizacin de los conocimientos, capacidades y actitudes que en cada
momento va a necesitar, bajo un criterio de economicidad, y de acuerdo con los
objetivos y estrategias de la empresa, tanto econmicos como sociales.
34
Debe valerse de las oportunidades que se le presentan y evitar las amenazas
para contribuir a mejorar la competitividad de su empresa, gracias a una adecuada
respuesta a la informacin obtenida desde el exterior, en conjuncin con los
propios recursos de la empresa.
3.2 SECTORES CONSTITUTIVOS DEL ENTORNO (GENERAL Y
ESPECIFICO, DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS RRHH)
3.2.1 Entorno econmico
Evolucin del coste de la vida, ndice de crecimiento de la economa y del sector,
otras organizaciones de referencia (niveles salariales de otras organizaciones del
entorno, productividad de otras organizaciones competidoras, perfles de RH que
buscan o forman, prcticas de direccin de recursos humanos que desarrrollan...
Tendr repercusin especialmente sobre las decisiones de retribucin y
formacin.
3.2.2 Entorno tecnolgico
Evolucin tecnolgica de empresas comparables, mejora en los procesos y
tecnologas de direccin de recursos humanos, previsiones a futuro, etc.
Afectar principalmente a las decisiones de formacin y reclutamiento, as como
a las de inversin en tecnologas para la DRH.
3.2.3 Entorno socio-cultural
3.2.3.1 Mercado laboral
ndices de desempleo (por reas y sectores, sexo, cualifcaciones), oferta
educativa existente y congruencia con las necesidades de la empresa, tipos de
competencias desarrolladas por la educacin general, capacitaciones en el rea (en
otras empresas...), nuevos mercado laborales posibles, gasto en formacin en las
empresas del entorno, movilidad de los trabajadores (funcional, geogrfca...),
35
distribucin geogrfca de los trabajadores potenciales para la empresa,
inmigracin y colectivos subempleados...
Tendr infuencia sobre los niveles salariales, tipos de contratos, procesos de
reclutamiento y seleccin, formacin, traslados, etc.
3.2.3.2 Valores culturales
Valores actuales y emergentes de la sociedad, expectativas del personal actual y
del potencial, actitud de los jvenes, infuencia de la sociedad de la informacin,
etc.
Tendr incidencia en aspectos motivacionales, de contratacin, formacin, etc.
3.2.4 Entorno poltico-legal
Factores, centros de decisin o grupos de poder que, siendo externos a la
empresa, pueden afectar las decisiones que sta tome sobre sus recursos humanos
a travs de leyes, normativas laborales, convenios sectoriales, acuerdos, etc.
emanados o impulsados por ellos. Esta categora engloba los distintos gobiernos y
administraciones, los sindicatos y otros grupos de poder externos a la empresa.
Condicionar decisiones de contratacin, seguridad e higiene, formacin, etc.
3.2.5 Entorno sindical
Estrategias sindicales actuales y futuras, acciones que han llevado a cabo otras
empresas en su relacin con los sindicatos, etc.
Incidir sobre todo en las estrategias de negociacin colectiva y en los criterios
de contratacin y asignacin de tareas.
3.3 OBTENCIN DE INFORMACIN SOBRE EL ENTORNO
Indudablemente, el requisito fundamental para obtener informacin valiosa del
entorno es tener una actitud activa y abierta hacia el exterior y observar
36
atentamente en clave de gestin de recursos humanos lo que sucede fuera de la
empresa.
Partiendo de esta actitud, las fases que se desarrollan son las siguientes:
Proceso de obtencin de informacin sobre entorno
Adaptado de Milkovich, Dyer y Mahoney (1983), en Milkovich, G.T y Boudreau J.W.
(1994:27)
3.3.1.- Control del entorno
Ejercer un control activo y selectivo sobre los factores de entorno que puedan
aportar informacin relevante para la gestin de los recursos humanos es la
primera y ms importante de las responsabilidades del directivo con relacin al
anlisis externo de su organizacin.
Las fuentes de las que se puede obtener informacin son muy numerosas y estn al
alcance de cualquier directivo interesado. Enumeraremos algunas de las ms
evidentes:
Medios de comunicacin generales (peridicos, revistas econmicas,
programas de radio y televisin, ...). Pueden proporcionar indicios sobre
cambios sociales, tendencias tecnolgicas, cambios legales y polticos, etc.
37
Control
selecti#o del
entorno
+iltracin de
la in&ormacin
rele#ante
Registro=
comunicacin
y actuacin
!n"lisis e
in#estigacin
de temas cla#e
Revistas y publicaciones especializadas. Revistas de recursos humanos
nacionales o extranjeras (Capital Humano, AEDIPE, Training &
Development Digest, Harvard Deusto Review, Harvard Business Review,
Human Resources Management, Human Resources Management Journal,
Human Resources Development Quaterly, International Journal of Human
Resources Management, The Academy of Management Review, Human
Relations, etc.), libros e informes, Boletn Ofcial del Estado, boletines de
comunidades autnomas y provincias (informan sobre modifcaciones
legales y convenios sectoriales y empresariales)
Institutos y organismos pblicos y privados de estudios. Destacamos, por
ejemplo, boletines informativos del Instituto Nacional de Estadstica (INE) o
de otros institutos de estadstica: EUROSTAT (Unin Europea), EUSTAT
(Pas Vasco), IDESCAT (Catalunya), etc., los informes publicados por los
servicios de estudios de algunos grandes bancos y cajas (BBVA, CLP,...), los
informes de la OIT (Organizacin Internacional del Trabajo)
Internet. La red es el medio que ofrece ms posibilidades si se sabe
sistematizar y periodifcar su uso. Son incontables las direcciones de
internet que pueden aportar informacin til para el anlisis externo.
Ferias, jornadas y congresos. Las reuniones profesionales son una valiosa
fuente de informacin sobre el entorno, tanto por los contenidos y temticas
que hacen de justifcacin del encuentro como por la posibilidad que
ofrecen a los profesionales del rea de reunirse e intercambiar informacin.
Asociaciones, colegios y sindicatos profesionales. La pertenencia a
asociaciones relacionadas con la gestin de recursos humanos o con
aspectos parciales del entorno empresarial facilita la recepcin de
informacin seleccionada, directamente, mediante comunicaciones
concretas, o indirectamente, a travs de revistas, libros, webs, informes,
jornadas y congresos organizados o canalizados por este tipo de
asociaciones.
Empresas profesionales externas. Son numerosas las empresas que ofrecen
servicios de control e investigacin del entorno de recursos humanos.
Existen empresas que seleccionan y transmiten informacin legal, laboral,
38
econmica etc. Tambin se puede contar con servicios de investigacin
social, salarial, de prospectiva tecnolgica y social, etc
3.3.2.- Filtracin de la informacin relevante
El exceso de informacin es un problema que cada vez se est haciendo ms
patente en los gestores empresariales, que a menudo se ven asfxiados por la
cantidad de informacin que les llega y que en vez de facilitar sus tomas de
decisin puede llegar a paralizarlas. Es necesario, por tanto, fltrar las fuentes de
informacin que se quieren utilizar y la informacin que a partir de las mismas
llega, seleccionando para su archivo, comunicacin o proceso slo aqulla que
realmente pueda ser til para la actuacin presente o futura de la empresa.
Se puede clasifcar la informacin que llega atendiendo a tres criterios:
Probabilidad que ocurra el suceso
Impacto o importancia para la empresa
Plazo (cundo podra ocurrir)
En virtud de estos tres (u otros) criterios se puede seleccionar la informacin ms
relevante y actuar en consecuencia: registrar la informacin, comunicarla a
implicados o decisores, tomar o planifcar medidas, o investigar en ms
profundidad algn problema o informacin clave.
3.3.3- Anlisis e investigacin de temas clave
La informacin obtenida de fuentes seleccionadas del entorno, una vez fltrada,
puede no ser sufciente para tomar decisiones que se traduzcan en planes de
accin. En ocasiones es necesario obtener informacin adicional y analizar e
interpretar con mayor detenimiento y profundidad los cambios de entorno
posibles, su probabilidad, importancia y consecuencias para la DERH.
3.3.3.1.- Bsqueda de informacin adicional
39
La bsqueda de informacin adicional puede ser realizada por la propia empresa,
por ejemplo a travs de publicaciones, internet o entrevistas con agentes del
entorno o con personas de la propia organizacin que pudieran tener ms datos.
Una segunda alternativa para la obtencin de esta informacin es recurrir a
empresas externas especializadas en proporcionarla: consultoras, institutos de
investigacin y universidades pueden realizar estudios de investigacin social y de
prospectiva, en funcin de las necesidades de la empresa. Ejemplos de este tipo de
investigaciones seran estudios de la evolucin y perspectivas salariales del sector,
por tamaos de empresa y ocupaciones, anlisis jurdicos sobre las consecuencias
en la contratacin de un determinado cambio legal (ETTs, mercado laboral nico
-UE-, rgimen de becarios, etc.), estudios prospectivos sobre las nuevas
tecnologas que se aplicarn en el sector, as como sobre su velocidad e intensidad
de implantacin, etc.
3.3.3.2.- Anlisis e interpretacin
El anlisis e interpretacin de temas complejos y transcendentes para la empresa
puede requerir del empleo de tcnicas de previsin y de decisin grupal (grupos
cara a cara, grupo nominal, delphi, etc..
3.3.3.4.- Registro, comunicacin y actuacin
El proceso de obtencin de informacin sobre el entorno que afecta a la DERH
fnaliza con la toma de decisiones respecto a los datos obtenidos.
Habr informaciones que se considerar necesario registrarlas y archivarlas, para
su posterior utilizacin y control y otras se comunicarn a las personas de la
organizacin potencialmente interesadas o implicadas, para que acten en
consecuencia.
En general, la informacin obtenida del anlisis externo debe servir a la
organizacin, y por consiguiente, a todos aquellos que tomen decisiones
individuales o colectivas sobre las personas de la misma, para poder decidir de la
manera ms efcaz y efciente posible, de forma que el ajuste entre las
disponibilidades y las necesidades humanas de la organizacin, derivadas de la
adecuacin de la misma a la estrategia y, por consiguiente, al entorno, pueda
llevarse a cabo en condiciones econmicas y sociales ptimas.
40
BIBLIGRAFIA BASICA
- Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos.
-Milkovich, G.T. y Boudreau, J.W. (1994): Administracin y direccin de
recursos humanos. Ed. Addison-Wesley. EEUU, 1 versin en ingls en 1991,
cap. 2.
-Tena, J. (1992): El entorno en la empresa. Ed. Gesti 2000. Barcelona
BAS, E. (1999): Prospectiva. Ed. Ariel. Barcelona
Prentice. Madrid
LANDETA, J. (2002): El mtodo Delphi. Ed. Ariel. Barcelona
Madrid
VALLE, R. (coord. )(2004): La gestin estratgica de los recursos humanos. Pearson.
Madrid.
41
TEMA 4.EL ANALISIS INTERNO DESDE LA PERSPECTIVA DE
LA DERH
Objetivos del tema:
- Sepa interpretar a la luz de diferentes teoras la importancia que tienen los recursos
humanos como generadores de ventaja competitiva para la empresa
- Explicar qu variables internas y de qu forma inciden en la DERH de la empresa.
- Realizar un anlisis y diagnstico de los recursos humanos sobre el que apoyar la
formulacin e implantacin de los objetivos y estrategias.
- Explicar diferentes modelos que determinen de forma global la confguracin interna
de la empresa desde la perspectiva de los recursos humanos y situar en los mismos los
resultados de anlisis concretos internos.
4.1 LA VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN LOS RECURSOS HUMANOS
El anlisis de los recursos humanos y la cultura de una organizacin, junto con
los procesos que los alimentan, son una de las partes ms importantes del proceso
de anlisis interno previo a la formulacin estratgica, dada la gran
responsabilidad que tienen estos elementos de la empresa en la generacin y
mantenimiento de la ventaja competitiva que le permita sobrevivir y alcanzar sus
objetivos.
Distintas teoras de direccin estratgica han puesto de relieve esta importancia,
dan luz para entenderla y pautas para potenciarla.
En este apartado se describen someramente algunas de esos planteamientos
tericos, que se insertan perfectamente en el modelo de DERH que hemos
presentado en el captulo 2 y que estamos siguiendo en el temario, pero que a su
vez complementan y enriquecen la visin propuesta en el citado captulo, as como
la relacin explicada entre la direccin estratgica de la empresa y la DERH.
42
4.1.1. Anlisis de los recursos humanos desde la Teora de los Recursos y
Capacidades
Esta teora parte de la defnicin de la empresa como un conjunto de recursos y
capacidades, al tiempo que investiga cules son las razones de la ventaja
competitiva.
Recursos: inputs dentro del proceso de generacin de valor en la empresa
Capacidad: facultad de un conjunto de recursos de desarrollar algunas tareas o
actividades.
Recursos => capacidades de la empresa => ventaja competitiva de la empresa
Segn esta teora la ventaja competitiva de la empresa proviene de la relacin
que exista entre sus recursos (a nuestros efectos principalmente las competencias
de los RRHH) y su estrategia, partiendo del hecho de que estos recursos:
a) estn distribuidos de forma heterognea entre las empresas
b) aaden un valor cuantifcable a la actividad de la empresa
c) son escasos (con las competencias precisadas)
d)son inimitables, por estar sujetos a restricciones histricas y sociales
determinadas
e)no son sustituibles por los existentes en los competidores
Por consiguiente, los recursos y capacidades internos proveen la direccin bsica
de la estrategia de la empresa y son la principal fuente de benefcio para la misma.
De esta forma, esta teora se contrapone en cierta medida a los planteamientos
tericos que explican la ventaja competitiva principalmente sobre la base de la
relacin existente entre entorno y estrategia empresarial (Porter).
Las implicaciones de la Teora de Recursos y Capacidades en el modelo de DERH
que hemos propuesto (captulo 2) son fundamentales. Grant (1991) present un
modelo de anlisis estratgico basado en los recursos que vamos a adaptar, con el
43
fn de mostrar de una manera ms analtica y desagregada el contenido de la fase
de anlisis interno desde la perspectiva de los recursos humanos que estamos
tratando>
>roceso de anlisis estratgico seg@n la Teor,a de !ecursos
Fuente: Adaptado de Grant, R.M.(1991)
Las fases 1, 2 y 3 estn encuadradas dentro de la propuesta de anlisis interno que
realizamos.
El modelo de Grant incorpora adems una fase previa, de ndole ms global y
conceptual, que tambin est contemplada en nuestro modelo de DERH, y que
implica entender y emplear los recursos y capacidades como fuente de direccin.
Esta fase se materializa en la fjacin de una misin en funcin de lo que la
empresa puede o es capaz de hacer y en tomar como punto de partida la premisa
de que los recursos son la base de la rentabilidad y benefcio de la compaa, con
especial atencin, en nuestro caso, a los recursos humanos.
44
4. 7eleccionar la estrategia general
( de personal ?ue me)or e,plote los
recursos y capacidades humanos en
relacin a las oportunidades e,ternas
3. 4alorar el potencial de
generacin de rentas de los recursos
y capacidades en trminos de >
a@ su potencial como #enta)a
competiti#a sosteni%le
%@ apropia%ilidad de sus retornos
2. IdentiAicar las capacidades clave
de la empresa> A?u hace la empresa
de &orma m"s e&iciente ?ue sus
competidores a partir de sus personasB
Identi&icar los recursos humanos y
organizati#os ?ue alimentan cada
capacidad organizati#a y la
comple)idad de cada capacidad
1. IdentiAicar ( clasiAicar los
recursos humanos ( organiBativos
de la Airma> 9alorar las &ortalezas y
de%ilidades en relacin a los
competidores. Identi&icar
oportunidades para me)orar el empleo
de los recursos humanos
4enta&a
competitiva
8apacidades
!ecursos
Estrategia
$. IdentiAicar las carencias
de recursos humanos Cue
necesitan ser cu'iertas.
In#ertir en redi&inir y
me)orar la %ase de recursos
humanos de la empresa
*
3
*
L
I
7
I
7

I
3
T
E
!
3
9
4.1.3 Teora de la Cadena de Valor de Porter
Es un instrumento de medicin de la ventaja competitiva de la empresa. Refeja el
proceso de aumento de valor que experimentan los inputs que entran en el sistema
empresarial como consecuencia de las actividades que se realizan sobre los mismos
en la organizacin.
Sirve para ayudar a comprender la capacidad estratgica de la empresa, ya que
relaciona los recursos de la empresa con su relevancia en la generacin de valor y,
por consiguiente, de ventaja competitiva.
Valor: cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por los outputs que
se les proporciona. El valor se mide por los ingresos que origina.
Por consiguiente, segn esta teora las fases a seguir son, primero, identifcar los
elementos esenciales y, segundo, determinar el valor creado por cada uno de ellos,
para, en tercer lugar, actuar sobre los mismos disminuyendo costes y aumentando
el valor que crean.
Las actividades que directa o indirectamente crean valor se pueden clasifcar en:
45
$n&raestructura
Personal
Desarrollo tecnolgico
'uministros
(pro#isio
namientos
Opera-
ciones
Distri-
!ucin
ar)eting 'er#i-
cio
(C*$+$D(DE' PR$(R$('
(
C
*
$
+
$
D
(
D
(
D
E
'
D
E

(
P
O
,
O
a)Actividades primarias: aquellas que estn directamente implicadas en la
transformacin de los intputs en outputs, as como en la venta, distribucin y
asistencia al cliente. Son las que crean utilidad para el cliente fnal.
b)Actividades de soporte: apoyan a las primarias mediante los inputs que les
proporcionan, as como mediante la gestin de los recursos humanos, el
desarrollo de tecnologa y la gestin administrativa.
La Direccin de Recursos Humanos es responsable, por tanto, de una actividad de
soporte y debe dotar a la organizacin de las personas adecuadas, en cantidad,
cualifcacin, actitud, momento y coste, y con las capacidades necesarias para
generar valor en la cadena, bien directamente creando valor en las actividades
primarias, bien indirectamente, asegurando la calidad y fabilidad de las
actividades de soporte.
4.1.4 Generacin de ventaja competitiva por la Direccin de Recursos Humanos
mediante la actuacin sobre el entorno especfco de la empresa.
La Direccin de Recursos Humanos no slo puede generar ventaja competitiva
para la organizacin actuando dentro de la empresa, sino tambin ejerciendo su
funcin fuera de la misma.
MacMillan y Schuler (1985) presentan una matriz en la que se relacionan la mejora
en la ventaja competitiva para la empresa en trminos de coste, diferenciacin e
innovacin con los elementos ms relevantes del entorno especfco de la empresa
(proveedores, competidores, distribuidores y clientes).
Coste Diferenciacin Innovacin
Proveedores 1 2 3
Competidores 4 5 6
Distribuidores 7 8 9
Clientes 10 11 12
46
La DRH de la empresa puede contribuir a incrementar la efciencia, a disminuir
costes, a aumentar la capacidad de diferenciacin (la calidad por ejemplo) o de
innovacin de proveedores, competidores, distribuidores o clientes de la empresa,
actuando sobre los recursos humanos de los mismos.
Esta infuencia la puede realizar directamente, por ejemplo mediante acciones de
formacin, colaboracin en procesos de seleccin o traslados de personal, o
indirectamente, mediante la transmisin de informacin sobre prcticas de gestin
de recursos humanos y realizacin de labores de asesoramiento (sistemas de
incentivos, de organizacin del trabajo, etc.).
De esta manera se acta sobre la cadena de valor de elementos del entorno,
mejorndolas, dndoles ms competitividad y posibilidad de margen, y esto
benefcia a la empresa de referencia en forma de:
4 suministros ms baratos y de mejor calidad (actuacin de la DRH sobre
proveedores -1,2,3-),
4 alianzas en las que la empresa y los dems partcipes aprenden y salen
fortalecidos frente a terceros (sobre competidores 4,5,6-),
4 mayores ventas, con mejor margen e imagen de sus productos (sobre
distribuidores y franquiciados 7,8,9-),
4 mayor valor del producto para el cliente, mejor imagen de empresa y ms
fdelidad hacia la misma (sobre clientes 10,11 y 12-).
4.2 ANLISIS INTERNO DE LOS RECURSOS HUMANOS
El anlisis interno de los recursos humanos de la empresa se plantea
fundamentalmente en cuatro reas que se desarrollan a continuacin: factores de
contexto interno, procesos de DRH, anlisis de los RH y anlisis y diagnstico de la
cultura organizacional.
4.2.1 Anlisis del contexto interno
47
Son factores propios de la empresa, no directamente de su DRH, que constituyen el
marco de actuacin interna de la DRH y que condicionan su actividad.
Los principales son:
4 Factores econmico-fnancieros: benefcio, endeudamiento, gastos de personal,
etc.
4 Factores de investigacin y desarrollo: productos que se estn desarrollando,
mejoras en los procesos de produccin, medios humanos para el I+D, etc.
4 Factores de marketing: gama de productos existentes, calidad de los mismos,
relaciones con el mercado, forma de mejorarlas, etc.
4 Factores tecnolgicos: tecnologas de la empresa, modos de organizacin del
trabajo, innovaciones previsibles, etc.
4 Factores polticos: agentes de la empresa, sus objetivos y poder real, relaciones
con los mismos, etc.
4.2.2 Anlisis de las prcticas de DRH
Se analizan y valoran los diferentes procesos de DRH que lleva a cabo la empresa,
sobre todo en trminos de coste, efciencia y efcacia de los mismos, tomando por
referencia principalmente la evolucin propia, los objetivos que a travs de ellos se
pretenden alcanzar y las prcticas de los agentes del entorno.
Se trata, por tanto de:
- Determinar si las prcticas actuales de DRH estn siendo capaces de proporcionar
a la organizacin los recursos/competencias humanas que necesita en funcin de
sus objetivos, estrategias y cultura, en el momento adecuado y bajo un criterio de
economicidad, tanto en trminos absolutos como relativos, respecto a las prcticas
de las organizaciones de referencia.
- Proporcionar informacin sobre el valor que aportan estas actuaciones a la
organizacin y valorar si podran ser ms efcientemente desarrolladas por
empresas externas (outsourcing o externalizacin de prcticas)
48
- Estimar el grado de congruencia interna (entre prcticas de RH) y externa (con
las estrategias generales y funcionales de la empresa, as como con las condiciones
del entorno desde la perspectiva de los RH) de la prcticas actuales de RH.
- Proporcionar la informacin necesaria para el diseo e implantacin posterior de
unas estrategias de RH que satisfagan las necesidades de la organizacin.
Los principales procesos a analizar y evaluar son:
4 Reclutamiento de personal
4 Proceso de seleccin del personal
4 Proceso de contrataciones y acogida
4 Gestin de carreras y promocin
4 Procesos de compensacin
4 Sistemas de valoracin de las personas y las tareas
4 Procesos de formacin y adiestramiento
4 Procesos de motivacin/participacin/comunicacin
4 Etc.
4.2.3 Anlisis de los recursos humanos
Adems del anlisis del valor de los procesos necesarios para confgurar de
manera continua la estructura humana que la empresa requiere, es necesario
analizar el grupo humano actual que conforma la empresa, desde diferentes
perspectivas.
4.2.3.1Anlisis demogrfco
Distribucin de las personas de la empresa por:
49
- unidades organizacionales
4 categoras de empleos
4 edades
4 sexos
4 antigedad
4 modelos de contratacin
4 etc.
4.2.3.2 Anlisis de cualifcacin de los RRHH (competencias, potencial, costes y
productividad)
a)Anlisis de competencias
El anlisis de competencias, individual y organizativo, se debe refejar en un
inventario de competencias, que es un documento que recoge las competencias
bsicas individuales y colectivas de la organizacin.
Competencias: Conjunto estable de conocimientos y de saber-hacer (capacidades),
de conductas tipo, de procedimientos estndar, de tipos de razonamiento, que
pueden aplicarse sin nuevo aprendizaje (Montmolin 1984)
1
.
Competencia individual: conjunto de conocimientos, de capacidades de accin y
de comportamientos estructurados en funcin de un objetivo y en un tipo de
situacin dada (Gilbert y Parlier 1992). =>capacidad de resolver problemas.
Competencia colectiva: conjunto de saber-hacer bsico de una organizacin, que
asegura una ventaja competitiva sobre el mercado (Prahalad y Hamel, 1990)
b)Anlisis del potencial
Potencial es el conjunto de factores innatos (inteligencia, capacidades fsicas y de
personalidad) y de factores adquiridos (conocimientos y experiencias) que posee
1
Montmollin, M. 1984: La inteligencia de la tarea; elementos de ergonoma cognitiva. Ed. Peter
Lang, citado por L. Legrande y S. Roussillon en Ha dicho usted competencia?, Aedipe, dic.
1995, p.21.
50
un individuo en un momento dado y que son necesarios para poder desempear
con xito una determinada actividad/responsabilidad futura, despus del
correspondiente periodo de adecuacin y adiestramiento.
El anlisis del potencial consiste en conocer y en tener valorado el potencial de los
principales grupos laborales. Se materializa en un inventario de potencial, que es
un documento o archivo que recoge el potencial de los individuos y grupos de la
empresa y muestra su capacidad presente para adquirir o generar competencias
futuras.
Es especialmente relevante para los puestos directivos o para tcnicos
especializados, as como para periodos de crecimiento o de relevo y cambio.
c)Anlisis de costes y productividad de los recursos humanos
Adems del anlisis absoluto y relativo de los costes de las distintas actividades o
procesos de DRH que ya han sido indicados, es interesante (y ms sencillo) realizar
un estudio de los costes globales de la GRH y su relacin con los outputs de la
misma (productividad).
Este anlisis se realiza fundamentalmente a partir de ratios:
- Ingresos por empleado: Ventas o facturacin/n de empleados
- Coste medio por empleado: Gastos de personal/n de empleados
- Valor aadido por empleado: Valor aadido total/n de empleados
- Ventas / gastos de personal
4.2.3.3 Anlisis de la actitud y satisfaccin del personal
La informacin obtenida en los dos epgrafes anteriores debe ser tamizada a
travs de un anlisis que proporcione informacin sobre la motivacin y
satisfaccin de los individuos en el trabajo, pues es la voluntad del trabajador,
mediatizada en parte por la forma en la que la empresa le permite satisfacer sus
propias necesidades, la que va a permitir que la capacidad, potencialidad y
productividad analizadas se materialicen en la realidad en resultados tangibles y
convenientes para la empresa.
51
Esta informacin no es fcil de obtener, y para tener acceso a ella se suelen
utilizar tres tipos de canales de acercamiento:
a)Indicadores indirectos: basados en el comportamiento exhibido por los
individuos y, sobre todo, por la variacin en el tiempo del mismo.
4 Absentismo:
Horas no trabajadas (enfermedad, accidente y abs.
voluntario)
(tasa de absentismo)Horas totales tericas
Horas de ausencia
(abs. por trabajador)N de empleados
4 Rotacin del personal externa e interna:
N de separaciones
N promedio de empleados
(altas + bajas)
N de traslados
4 Productividad
4 Quejas o reclamaciones
N de reclamaciones
4 Horas de trabajo perdidas por confictos internos de la empresa
(ndice de confictividad) Horas de trabajo perdidas
Horas de trabajo totales tericas
(Tasa de propensin a la N de jornadas de huelga
huelga) N promedio de empleados
(Tasa de intensidad de la N de jornadas de huelga
huelga) N de huelguistas
52
Su anlisis deber ser efectuado con reservas, buscando tambin otros factores no
relacionados directamente con la satisfaccin del trabajo que puedan tener
incidencia en los indicadores mencionados.
b)Observacin directa: Contactos con la jerarqua, relaciones y reuniones con los
empleados, ya sean informales (cotidianos, walking around) o ya sean
formales (reuniones o asambleas peridicas). Es un cauce que proporciona
informacin muy rica, pero poco formalizada y estructurada en cuanto a su
recogida y transmisin. Puede ser el primer paso para acudir a otras tcnicas
ms elaboradas.
c)Tcnicas especfcas. Empleo de entrevistas y encuestas de opinin. Son las
herramientas ms perfectas (y ms complejas) de medicin de actitudes. Su
elaboracin debe seguir una metodologa similar a la de cualquier tipo de
proceso de investigacin social a travs de cuestionarios (muestra,
cuestionario, test, tratamiento estadstico, interpretacin, restitucin) y sus
contenidos pueden ser muy variados, algunos de los cuales son los
siguientes:
4 imagen de la empresa
4 seguridad en el empleo
4 caractersticas del puesto de trabajo ocupado
4 posibilidad de empleo de las capacidades propias en el PT
4 calidad de la seleccin, contratacin y acogida
4 equidad y naturaleza del sistema retributivo
4 reconocimiento de los logros
4 relaciones con la jerarqua y con los compaeros
4 calidad de vida en el trabajo
4 posibilidades de desarrollo humano y profesional
4 formacin profesional propuesta por la empresa
53
4 perspectivas de progresin en la empresa
4 posibilidades de expresin de opiniones y sugerencias
4 calidad de la informacin y comunicacin
4 cumplimiento por parte de la empresa de los compromisos individuales
y colectivos adquiridos.
4.2.4 Anlisis de la cultura organizacional de la empresa
4.2.4.1 Concepto y relevancia
Modelo de creencias y presunciones bsicas (inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna), que hayan ejercido la sufciente
infuencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a
los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los
problemas. (E.H.Schein 1988).
La cultura de una organizacin se manifesta hacia el exterior de diversas formas:
- Sistema de normas y valores
- Historias de luchas internas y externas
- Tipos de personas que atrae
- Modos de comunicacin
- Modo de ejercicio de la autoridad
- Procesos de trabajo
- Ritos y ceremonias
- Imagen y comunicacin exterior
- ...
Su anlisis es importante porque, entre otras razones:
54
1 ayuda a predecir el efecto de la implantacin de una estrategia
( fusin, nuevos sistemas de control de produccin, cambios
tecnolgicos)
2 permite valorar y responder mejor frente a cualquier proceso de
cambio interno
3 determina las coordenadas del clima social posible
4 ayuda a entender las razones de algunos confictos y segregaciones
5 permite vislumbrar el concepto de efcacia que sostiene la organizacin
6 posibilita la descentralizacin y la autonoma
7 permite entenderla y utilizarla como un recurso generador de ventaja
competitiva sostenible
4.2.4.2 Funciones de la cultura empresarial
El desarrollo en el seno de la organizacin de una cultura empresarial defnida
permite alcanzar dos tipos de consensos entre sus participantes;
a) Consenso sobre la adaptacin externa
- Misin
- Metas
- Medios
- Medicin
- Correccin
b) Consenso sobre la integracin interna
- Lenguaje comn
- Limites grupales, criterios para la inclusin y la exclusin
- Poder y jerarqua
- Intimidad, amistad, amor
55
- Recompensas y castigos
- Ideologa y religin
Este doble consenso se traduce en una serie de consecuencias positivas y necesarias
para cualquier organizacin:
- eliminacin de la ANSIEDAD
- disminucin de los gastos de COORDINACION
4 incremento de la EFICACIA
Ejemplo de entidades deportivas diferentes:
8L<: >!I4*9 >9LIE>9!TI49 ><:LI89 3E598I9 E>. >!I4*9
%I3 $&recer ser#icios y relaciones de
calidad
$&recer ser#icios deporti#os
Culturizacin y accesi%ilidad
$%tener ganancias econmicas
2ET*7 !utosu&iciencia econmica
!lcanzar prestigio
!lcanzar una dimensin ptima
CDE gastos e CFE ingresos
Respetar los presupuestos
Gestin e&iciente
Di&undir el uso de deportes
minoritarios
0.nimos deporti#os a ni#el de %arrio
o municipio
CDE inscripciones
!lcanzar prestigio
;er l.der en su entorno
Renta%ilidad CDE
2EI97 <ro&esionales de prestigio
;u%empleo Gen <7 no cuali&icados@
!tencin a los espacios de reunin
Entorno agrada%le
;ocios de alto ni#el Chonor.&icosE
Competiti#idad intercentros
+iestas
2tilizacin e&iciente de las
instalaciones y espacio disponi%le
7ra%a)adores legales
3i#eles salariales o&iciales
+ondos pH%licos
Cursillos en deportes %"sicos
<ro&esionales de prestigio
;u%empleo Gen tra%a)os no
cuali&icados@
Centros de %ene&icios G%ar= tienda@
Cursos en deportes especiales
Competiti#idad intercentros
2EI8I93 Calidad media de los socios
3i#el de satis&accin de los socios
Rdos. de representantes del clu%
Implicacin en la #ida del %arrio
I de ocupacin del centro
Cuenta de resultados
!ceptacin de las acti#dades
educati#as
Cuenta de resultados
Conocimiento del clu%
Resultados de representantes del clu%
89!!E88I93 !sam%leas de socios
Rede&inicin de la Junta Directi#a
Cese del gerente
Cuestionarios
Decisin pol.tica
!sam%lea de tra%a)adores= directi4
#os y representantes del %arrio
Cam%io de monitores
Junta directi#a
Rescisin de contratos
Reorientacin estratgica
Cam%io de negocio
4.2.4.3 La cultura empresarial como fuente de ventaja competitiva sostenible
Para que la cultura empresarial sea una ventaja competitiva para la empresa debe
tener, segn la Teora de los Recursos y Capacidades, ciertas caractersticas:
- Fuerte. Compartida y asumida por los miembros de la organizacin
- Vlida. Acorde con la estrategia y consistente con la actuacin competitiva de la
empresa
- Rara. No debe ser la forma habitual de funcionar de la mayora de las empresas
del entorno
- Inimitable. No transparente, no replicable, no transferible.
56
Por consiguiente, una cultura empresarial que tenga estas caractersticas permite a
la organizacin ser y relacionarse con proveedores, cliente, competidores,
empleados o con otros agentes de su entorno de una forma mejor que lo que lo
pueden hacer otras frmas que no tienen esa cultura, refejando estas actividades
un impacto econmico positivo sobre los resultados de la empresa.
El inters del anlisis de la cultura empresarial de la organizacin, desde una
perspectiva estratgica, es mayor cuando la empresa est atravesando etapas
claves para su desarrollo futuro, esto es, en la etapa de creacin de la empresa, y el
los momentos de cambios estratgicos ms importantes (cambio generacional,
cambio de entorno, situaciones econmicas graves, fusiones y adquisiciones, etc).
4.2.4.4 Diagnstico cultural
En el diagnstico se busca profundizar en las creencias, actividades y
comportamientos de los trabajadores y de la organizacin en s, refejando la
informacin obtenida, una vez interpretada y tipifcada, en un documento que
exhiba los rasgos o perfles de la cultura actual presente, as como los de la cultura
deseada para el ajuste con la estrategia seleccionada.
ESTRATEGIA <==> CULTURA EMPRESARIAL
Diagnstico
Anlisis de esas formas de Puntos del diagnstico
comportamiento e imagen - Factores fundamentales
para a travs de ello descubrir Qu ha infuido e infuye en la confguracin actual de la CE.
los valores y creencias reales: - Orientaciones bsicas
- lderes Valores claves en la actuacin de la organizacin tendentes
VALORES
- rituales y smbolos a la diferenciacin competitiva => CLAVE
- comunicaciones - Adecuacin de los instrumentos de direccin
CULTURALES
- estrategias Respecto a la CE actual
- estructuras y procesos - Consistencia
- sistemas de direccin Grado de homogeneidad cultural dentro de la organizacin
- entorno - Flexibilidad hacia el cambio cultural
4.3 MATRICES ESTRATGICAS
57
Las matrices estratgicas son modelos diseados para determinar la confguracin
interna desde la perspectiva social (Valle, 1995).
Son instrumentos para externalizar el diagnstico de los recursos humanos de la
empresa y confrontarlo con las estrategias generales de la misma, facilitando de esa
manera la formalizacin de estrategias especfcas de RRHH y contribuyendo a la
redefnicin de las estrategias globales de la empresa en caso de ser necesario.
4.3.1 Modelo de Lengnick-Hall
La matriz que proponen estos dos autores consta de dos dimensiones: crecimiento
y grado de preparacin.
La dimensin crecimiento es eminentemente econmica y recoge el potencial de
expansin y desarrollo que tiene la empresa en funcin de los factores externos e
internos que le afectan (a excepcin de los RRHH). La dimensin grado de
preparacin muestra el grado actual de disponibilidad de recursos humanos, tanto
desde una perspectiva cualitativa como cuantitativa.
Segn sean las condiciones econmicas y organizativas de la empresa se
posicionar en uno de los cuadrantes, pudiendo desplazarse de uno otro en la
medida de que esas condiciones se alteren.
A cada cuadrante le corresponden unos diferentes comportamientos generales y de
gestin recursos humanos recomendables. La interseccin de ambas dimensiones
es la que permite confgurar una estrategia consistente y acorde a ambas fuentes de
informacin.
58
4.3.2 El Modelo de G.S. Odiorne
La matriz del modelo de Odiorne
2
se centra exclusivamente en los RRHH de la
organizacin, y contempla dos dimensiones que permiten valorar el inters
estratgico de este recurso.
La primera dimensin hace referencia al potencial de desarrollo y mejora que tiene
el grupo humano actual, mientras que la segunda se refere al rendimiento que
exhiben en el presente los trabajadores.
De esta forma, se puede situar a cada trabajador (o grupo de trabajadores) en el
cuadrante que mejor le corresponde, y en funcin de ello determinar las
actuaciones de DRH ms acordes con su valor actual y futuro, y con los intereses
estratgicos de la empresa.
2
Odiorne, G. (1984): Strategic Management of Human Resources. San Francisco, Cal. Jossey-Bass
Publ.
59
E,pansin
<roducti#idad
Desarrollo
Redireccin
1 2
'
E
D
p
e
c
t
a
t
i
v
a
s

d
e

8
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o
>reparacin de
la organiBacin
Ka)a !lta
Ka)as
!ltas
(egnicL4Hall 15MM
Estrellas
(Stars)
Empleados
pro'lema
(Problem-employees)
Empleados
al l,mite
(Work-horses)
Empleados
prescindi'les
(Deadwood)
1 2
'
!
e
n
d
i
m
i
e
n
t
o

a
c
t
u
a
l
>otencial
Ka)o !lto
Ka)o
!lto
Odiorne (1984)
4.3.3 El ciclo de vida como instrumento de diagnstico social
El modelo del ciclo de vida del producto, que tambin puede interpretarse como
de la organizacin, puede servir de referencia para la gestin personalizada de los
recursos humanos, dando una referencia de las actuaciones ms recomendables
para cada trabajador en funcin de la fase de su ciclo de vida laboral en la que
est posicionado.
BIBLIOGRAFIA BASICA
4 Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos.
recursos humanos. Ed. Addison-Wesley. EEUU, 1 versin en ingls en 1991.
Caps. 3 y 4
BIBLIOGRAFIA COMPLENTARIA
4 Cameron, K.M. y Quinn, R.E. (1999): Diagnosing and changing organizational
culture. Based on the competing values framework. Addison- Wesley, USA.
60
Iniciacin Crecimiento 0adurez Decli#e
D
e
s
e
m
p
e
-
o
TEMA 5. FIJACION DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE RRHH
Objetivos del tema:
- Fijar objetivos de RRHH coherentes con los objetivos y estrategias generales de la
empresa
- Plantear las polticas de recursos humanos en trminos de opciones estratgicas
- Elegir entre las distintas opciones estratgicas de DRH aqullas que sean ms
apropiadas para la consecucin del grupo humano que viabilice la estrategia global de la
empresa
- Tipifcar las estrategias competitivas de la organizacin en funcin de determinados
modelos conocidos, y proponer las estrategias sociales ms acordes a cada modelo
5.1 FORMULACION DE LOS OBJETIVOS GLOBALES DE RRHH
En este apartado vamos a tratar de la fjacin de objetivos globales de RRHH,
que luego se concretarn y se desdoblarn localmente (por divisiones,
establecimientos, centros, etc.) en objetivos ms especfcos).
La formulacin de objetivos va a constituir el marco de referencia bsico a partir
del cual se van a edifcar y evaluar las estrategias/polticas y los planes de accin
en el mbito social.
4 objetivos
Conjunto de estrategias posibles => opciones estratgicas => opciones elegidas => planes
Se buscar la coherencia (lgica y racionalidad junto con negociacin y
equilibrio de intereses).
61
Para la formulacin se sigue este proceso:
1Objetivos generales de RRHH (efciencia econmica, social e integracin),
derivados de los globales de la organizacin
2 Objetivos especfcos de RRHH, en trminos de adquisicin, desarrollo y
estmulo de competencias necesarias para alcanzar los objetivos de la fase
anterior y los globales (provisionales)
3 Objetivos especfcos de RRHH (defnitivos), despus de asegurarse la
coherencia entre los distintos objetivos horizontales (de otros departamentos
y reas de la organizacin.
Los objetivos formulados son compromisos adquiridos por la empresa consigo
misma y con sus trabajadores.
Ejemplos:
a) Adquisicin de competencias:
- Desarrollar y utilizar un procedimiento de descripcin de puestos de trabajo (para fn
del ao prximo).
-Ampliar en un 10% las zonas de progreso en la tabla de salarios en tres aos
-Incrementar la plantilla en un 5% anual
- Equilibrar la contratacin externa e interna para puestos directivos en dos aos
b) Desarrollo de competencias:
-Aumentar en un 10% el ratio gastos de formacin/masa salarial
-Incrementar en un 30% el nmero de horas de formacin en idiomas
-Establecer planes de sucesin para todos los altos directivos
-Incrementar el presupuesto de comunicacin interna en un 20%
-Incrementar en un 100% el nmero de reuniones informativas
Todos para el ao prximo
62
c) Estmulo de competencias:
-Transformar la parte variable del salario de un 3% medio a un 20% en 3 aos
-Evaluar anualmente a todos los directivos por resultados y por gestin de personas
- Reducir en un 50% en dos aos los accidentes de trabajo
- Reducir en un 10% el absentismo (en un ao)
- Implicar a 2/3 de los mandos intermedios en el programa de gestin participativa
(este ao)
5.2 LA CONTEXTUALIZACION DE LAS ESTRATEGIAS DE RRHH
Una estrategia (o poltica) de RRHH implica un fujo continuado de decisiones
que responden a una misma orientacin.
Esa estrategia fnal es el resultado de la conjuncin de una estrategia deliberada
(intentada, establecida conforme a unos planes, lgica y racional) y de una
estrategia emergente (surge de forma autnoma, sin planifcar, fruto de costumbres,
hbitos y de las respuestas inmediatas de los actores implicados).
5.3 CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE ESTRATEGIAS DE RRHH
El hecho de intentar implantar una estrategia de RRHH y no otra surge del
anlisis de las opciones posibles, bsicamente de su:
a) viabilidad: coste y posibilidad de obtencin a travs de su implantacin de
los RRHH necesarios.
b) deseabilidad:grado aceptacin previsible por parte de la alta direccin, la
DRH, as como de otros agentes (otras direcciones, accionistas,
empleados, sindicatos, otras empresas...)
63
Estos dos criterios principales pueden ser descompuestos en otros criterios ms
especfcos, que pueden ser empleados simultnea o alternativamente:
- Coherencia con los objetivos.
- Coste fnanciero.
- Plazo.
- Coherencia con la cultura empresarial y el proyecto de la empresa.
- El peso del entorno.
- El clima social interno.
En cualquier caso, y antes de comenzar con las opciones estratgicas concretas
de RRHH, hay que plantearse que tipo de DRH se quiere llevar a cabo:
centralizada o descentralizada, estratgica o tcnica, de inversin o de coste.
5.4 IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS DE DRH
Las diferentes opciones estratgicas de DRH que vamos a proponer hay que
encuadrarlas dentro del esquema global de Direccin Estratgica y dentro de los
modelos de GRH (Beer y Spector), vistos en el tema 1.
Infuencia de los empleados
Comunicacin de arriba a abajo <------> Com. de abajo a arriba y feedback
Supresin de los sindicatos <------> Aceptacin de los sindicatos
Enfoque de adversario <------> Enfoque de colaborador
Informacin operativa <------> Informacin implicadora
Objetivos impuestos <------> Objetivos consensuados
Dependencia <------> Autonoma
Infuencia de los empleados. Derechos
64
Enfasis sobre la disciplina para reducir <------> Enfasis en las acciones para preventivas
errores
para reducir errores
Enfasis sobre la proteccin del empleador <------> Enfasis sobre la proteccin del
empleado
Valores ticos informales <------> Cdigos ticos explcitos
Flujos de recursos humanos. Dotacin
Reclutamiento interno <------> Reclutamiento externo
Decisiones de contratacin Decisiones de contratacin tomadas por
tomadas por el jefe directo <------> el Dto. de RRHH
Enfasis en el ajuste del candidato en la Enfasis en las caractersticas tcnicas y
habilidades cultura de la empresa <------> del candidato
Reclutamiento y socializacin informal Reclutamiento y socializacin formal
de los nuevos empleados <------> de los nuevos empleados
Promocin basada en la antigedad <------> Promocin basada en rendimiento y
potencial
Vinculacin laboral temporal <------> Vinculacin laboral permanente
Flujos de recursos humanos. Separaciones
Bajas incentivadas <------> Despidos con condiciones mnimas
Congelacin de las contrataciones <------> Reclutamientos segn las necesidades
Seguimiento y ayuda a los ex-empleados<------> Fin de relaciones con los ex-empleados
Trato preferencial con los ex-empleados Ningn trato preferencial con los
en las nuevas contrataciones <------> ex-empleados
Flujos de recursos humanos. Formacin y desarrollo
Formacin individualizada <------> Formacin basada en grupos de trabajo
Formacin en el trabajo <------> Formacin externa
Formacin especializada en el trabajo <------> Formacin genrica orientada a la
fexibilidad
Formacin continua <------> Formacin para necesidades concretas
Formacin bajo la orientacin social <------> Formacin bajo la orientacin econmica
"Comprar" habilidades mediante la contratacin<------>"Fabricar" habilidades
65
Sistemas de retribucin.
Retribucin fja <------> Retribucin variable
Retribucin basada en el PT <------> Retribucin basada en la persona
Retribucin basada en la antigedad <------> Retribucin basada en el rendimiento
Comunicacin secreta abierta <------> Comunicacin abierta
Amplio abanico salarial <------> Estrecho abanico salarial
Retribucin por encima del nivel de mercado <------>Retribucin por debajo del nivel de
mercado
Decisiones centralizadas <------> Decisiones descentralizadas
Sistemas de retribucin. Valoracin del desempeo
Valoraciones especfcas segn grupos Procedimientos de valoracin
o personas <------> uniformes
Valoraciones orientadas al desarrollo <------> Valoraciones orientadas al control
Valoraciones con fnalidades mltiples <------> Valoraciones con fnes especfcos
Valoraciones con inputs de mltiple Valoraciones con slo la informacin
procedencia <------> del supervisor
Valoracin segn el mrito <------> Valoracin segn el rendimiento
Valoracin individuales <------> Valoraciones al grupo
Sistemas de trabajo
Efciencia <------> Innovacin
Control <------> Flexibilidad
Descripciones explcitas de trabajo <------> Funciones amplias
Planifcacin detallada del trabajo <------> Planifcacin fexible del trabajo
Respsbldad. sobre una parte del trabajo <------> Responsabilidad sobre tareas completas
Especializacin <------> Polivalencia
Trabajo individual <------> Trabajo en grupo
Management internacional
66
Cultura nica global de empresa <------> Adaptacin local de la CE
Confanza en expatriados <------> Confanza en nacionales
Acuerdos de repatriacin <------> No acuerdos formales de repatriacin
Polticas de empresa universales <------> Polticas especfcas por naciones
5.5 ESTRATEGIAS GENERICAS DE LA EMPRESA Y DEFINICION DE
LAS ESTRATEGIAS DE RRHH
En este epgrafe se trata de relacionar las estrategias competitivas genricas de la
empresa y las de RRHH, partiendo de distintas tipologas genricas existentes.
5.5.1Modelo Schuler y Jackson
Diferencia tres tipos de estrategias competitivas:
a) Estrategia de innovacin: desarrollo de productos y servicios diferentes a los
de la competencia, ofrecer algo nuevo y distinto. La innovacin que se genere en la
empresa ser consecuencia de decisiones formales y deliberadas de la AD y de
actuaciones espontneas, llevadas a cabo en niveles intermedios por los
ejecutantes.
b) Estrategia de calidad: la calidad es un problema humano, de conocimientos,
destrezas y actitudes. Necesita un feedback rpido y posibilidad de trabajo en
equipo, fexibilidad e integracin.
c) Estrategia de costes: fuertes controles, minimizacin de gastos generales y
bsqueda de economas de escala, mejora de la productividad.
67
Para desarrollar ptimamente estas diferentes estrategias (I, Ca y Co) se
necesitan perfles de empleados diferentes capaces de aportar los
comportamientos necesarios para cada una de ellas:
Repetitivo y predecible Co Ca I Creativo e innovador
Centrado en el CP Co Ca I Centrado en el LP
Cooperacin e interdependienteI Ca Co Independiente y autnomo
Bajo inters por la calidad Co I Ca Alto inters por la calidad
Bajo inters por la cantidad I Ca Co Alto inters por la cantidad
Bajo riesgo en las decisiones Co Ca I Alto riesgo en las decisiones
Alto inters por los procesos Ca I Co Alto inters por los resultados
Eludir responsabilidades Co Ca I Asumir responsabilidades
Infexible al cambio Co Ca I Muy fexible al cambio
Estabilidad Co Ca I Tolerante con la ambigedad e
incertidumbre
Aplicacin de pocas capacidades Co Ca I Aplicacin amplias capacidades
Poco implicado Co I Ca Muy implicado
Para conseguir que las personas de la empresa exhiban el tipo de
comportamiento ms apropiado para cada modalidad de estrategia, las estrategias
sociales (polticas de DRRHH) debern ser concebidas y aplicadas al efecto:
ESTRATEGIA DE
INNOVACION
ESTRATEGIA DE
CALIDAD
ESTRATEGIA DE
COSTES
Reclutamiento externo Reclutamiento interno Reclutamiento interno
Contratacin indefnida Contratacin indefnida Contratacin temporal
Retribucin superior a la
media
Retribucin igual o superior
a la media
Retribucin inferior a la
media
Modelo orgnico de
retribucin
Modelo de retribucin
prximo al orgnico
Modelo mecanicista de
retribucin
Formacin polivalente Formacin orientada hacia
los procesos
Formacin especfca
(escasa)
Evaluacin de los
comportamientos
Evaluacin de las personas o Evaluacin de los
68
grupales de los grupos resultados individuales
Evaluacin de los
resultados (CP)
Evaluacin de los rdos. y de
las actitudes
5.5.2Modelo de Miler y Besseyre des Horts
Su tipologa de estrategias generales es la siguiente:
Estrategia emprendedora (EE): Orientada a la iniciacin de nuevas actividades,
intuitiva y de tanteo continuo en busca de nuevas oportunidades, innovadora o
imitadora, estructuras fexibles y propia de sectores con tecnologas cambiantes y
barreras de entrada dbiles.
Estrategia de crecimiento (EC): Busca desarrollar sus redes de distribucin,
economas de escala en produccin o comercializacin y cierta estabilidad
dinmica. Aprovecha las oportunidades de crecimiento que encuentra.
Estrategia de benefcios (EB): Pretende reducir costes y alcanzar en mayor
volumen de facturacin lo antes posible (hacer caja). Se piensa en el CP y no hay
proyectos a futuro.
Estrategia de liquidacin (EL): Interrumpir la actividad o parte de ella
Estrategia de cambio total (ECT): Reaccin como forma de salir de una crisis,
combina la desinversin con nuevos proyectos, fuertes cambios estructurales. Es
vlida tambin para la creacin de la empresa.
Cada una de estas estrategias necesita de unos recursos humanos con unas
caractersticas determinadas, para lo que es preciso adecuar las estrategias sociales
pertinentes:
T.E. CARACTERISTICAS DE LOS RRHH POLITICAS DE RRHH
EE Personal creativo, innovador, con
competencia tcnica, fexible, que acepta
Alto nivel de participacin en la gestin y en
69
riesgos y responsabilidades, cooperador y con
cierta experiencia.
los resultados.
Reclutamiento de personal joven , de alto
potencial.
Salarios motivadores, valoracin de los
resultados informales.
Formacin abierta, de desarrollo de las
capacidades de los empleados.
EC Personal implicado, fexible, cooperativo y
efcaz y efciente. Ajustado a las necesidades
de la organizacin (ajuste persona- PT).
Reclutamiento de personal con fuerte
potencial en el campo de especialidad.
Salarios atractivos (individual y colectivos)
Formacin implicadora, planes de carrera
Participacin notable en la gestin y
resultados
Tareas bastante formalizadas
EB Personal efcaz y de bajo coste, con
competencias especfcas, efciente y con pocas
aspiraciones de desarrollo en la organizacin.
Orientado al CP y con un mnimo de
implicacin en el negocio.
Participacin mnima, informacin
exclusivamente operativa.
Reclutamiento de mano de obra poco
cualifcada, de movilidad reducida.
Tareas estandarizadas
Salarios justos, por debajo del nivel de
mercado, poco motivadores, apreciacin
individual del rendimiento.
Formacin escasa y muy especializada
EL Menos personal. Implicacin pequea. Polticas activas de separacin de empleados
Salarios poco motivadores, se prima el
abandono de la organizacin
Formacin nula o orientada a la reconversin
o a la recolocacin
Ni compromiso ni participacin.
ECT Personal fexible, adaptable, muy implicado
en el futuro de la empresa,
Alto grado de participacin en la gestin y el
los resultados
Reclutamiento de personal joven, con
potencial e iniciativa
Polticas activas de reduccin para el personal
excedente
Salarios ligados a los resultados de la empresa
Formacin abierta, implicadora,
desarrolladora de las capacidades y
potenciales
70
5.5.4Tipologa de Porter
Porter diferencia entre estrategias competitivas de diferenciacin y de coste,
dejando una tercera categora, la de focalizacin, como un hbrido que conjuga las
dos primeras en un mbito determinado. Las caractersticas de los RRHH y las
estrategias sociales formuladas para la estrategias de Schuler y Jackson son vlidas
tambin para esta tipologa de Porter (coste con coste y diferenciacin con calidad
e innovacin).
5.6METODOS DE SELECCIN DE ESTRATEGIAS
Buscan ayudar en la decisin de seleccin, dando pautas para aplicar los
criterios utilizados como referencia. Algunos de estos mtodos son los siguientes:
a) Utilizacin del criterio nico: seleccionar el criterio ms relevante y elegir la
estrategia que mejor se adecue al mismo.
b) Interseccin de dos criterios: se eligen los dos criterios ms importantes y las
diferentes estrategias se evalan en relacin a esos dos criterios, construyndose
una matriz donde se sitan las estrategias.
c) Combinaciones simultneas de varios criterios: cada una de las estrategias
consideradas se evala en relacin a varios criterios, los cuales previamente han
sido ponderados
d) Gestin previsional como elemento de contraste: no es un mtodo en un
sentido estricto, sino una herramienta para observar el desarrollo futuro de las
distintas estrategias y tener ms y mejor informacin para decidir entre ellas (en
funcin del criterio o criterios elegidos).
5.7 UTILIZACION DE LA GESTION PREVISIONAL DE RRHH COMO
PRUEBA DE LA CONSISTENCIA DE LAS ESTRATEGIAS ELEGIDAS
La GPRRHH (tema 6 de la asignatura de Marketing de la Funcin de Personal)
puede ser utilizada por el responsable de RRHH para desarrollar las hiptesis de
71
evolucin surgidas de la eleccin de las diferentes estrategias consideradas. Es
decir, permite incorporar al proceso de decisin una lgica de previsin y
simulacin.
a) Test de estrategia global
Modelos, fundamentalmente cuantitativos, que informan sobre la evolucin
global en trminos de efectivos (edades, antigedades, cualifcaciones...), de masa
salarial (nivel, evolucin, ...), de formacin (coste, efcacia,...), pero no permiten, en
general, un anlisis afnado de las consecuencias de la estrategia analizada. El
principal inters reside en alertar sobre las consecuencias posibles observadas a
partir de la simulacin de la evolucin de los RRHH en funcin de las
orientaciones de la estrategia de RRHH analizada.
Por ejemplo, supuesta una estrategia general de RRHH orientada a contar con
un grupo estable de trabajadores de cualifcacin media-baja a los que se les d la
formacin necesaria para a adecuarse a las nuevas necesidades que surjan y se les
retribuya segn convenio del sector ms un 10%.:
- Progresivo envejecimiento de la plantilla sin renovarse
- Masa salarial que crece ao tras ao por deslizamiento
- Necesidades de formacin cada vez mayores
- Posibilidades de promocin se reducen con el tiempo.
Otras alternativas a evaluar:
- Equilibrar las contrataciones en trminos de experiencia y edades
- Impulsar las descontrataciones, mayor rotacin
- Impulsa una plantilla en la que aproximadamente un 70% sea estable y el otro
30% de vinculacin temporal.
b) Test de estrategias especfcas
Simulacin de los efectos de, por ejemplo:
- La estrategia de contratacin (pirmide de edad)
- Implantar una nueva tabla de cualifcaciones
- Cambio en el sistema retributivo (proyeccin de la masa salarial)
- Simulacin de los logros individuales y colectivos (relacionndolos
estadsticamente con ciertos factores explicativos (salario, formacin, clima...)
72
- Simulacin de la formacin (en costes, poblaciones implicadas, tipos de
formacin)
- Simulacin de los movimientos internos (estrategias de promocin)
- ...
BIBLIOGRAFIA BASICA
-Gmez-Meja, L.R., Balkin, D.B. y Cardy, R. (2001): Gestin de Recursos
Humanos. Ed. Prentice-Hall. Madrid. Cap. 2
recursos humanos. Ed. Addison-Wesley. EEUU, 1 versin en ingls en 1991,
cap. 5.
Wesley Iberoamericana, Vilmington (Delaware, EEUU). Caps. 5 y 6
BIBLIOGRAFIA COMPLENTARIA
Prentice. Madrid
Madrid
SCHULER, R.S. Y JAKSON, S.E. (1987): Linking Competitive Strategies with
Human Resource Management Practices. The Academy of Management
Executive. Vol. 1, n3
9!((E= R. Gcoord.@G266'@> (a gestin estratgica de los recursos humanos. <earson.
0adrid.
73
Tema 6. LA APLICACION DE LA ESTRATEGIA
Objetivos
- Visualizar el paso de la concepcin terica de las estrategias de RRHH a su puesta en
prctica.
- Proponer, en situaciones concretas, actuaciones tendentes a implantar la estrategia
- Asignar a los diferentes niveles de la estructura de una organizacin concreta,
responsabilidades propias para la implantacin de unas determinadas directrices
estratgicas.
6.1 INTRODUCCION
Hasta ahora nos hemos ocupado de la concepcin de la estrategia ms acorde a
los inters de la organizacin y de las personas que la integran. Las orientaciones
estratgicas no son efectivas hasta que no se aplican. Al responsable de RRHH se le
juzgar por los resultados de esas estrategias concebidas y puestas en prctica.
Ello implica organizar la traduccin concreta de las estrategia, en trminos de
objetivos operacionales que hay que alcanzar a CP, de plazos de realizacin y de
medios tcnicos y fnancieros a emplear.
Las nociones que a continuacin vamos a sealar no son ms que simples guas
de refexin para utilizar en cada situacin concreta real que se presente.
6.2 LA ESTRUCTURA DE APLICACION DE LA ESTRATEGIA
Se trata de repartir las responsabilidades de la aplicacin entre los distintos
niveles de estructura. No se trata, en principio de cambiar la estructura, s, quiz,
de adecuarla, y de asignarle responsabilidades especfcas.
74
a) La estructura central de RRHH
rgano superior de gestin de RRHH. No est directamente implicada en la
aplicacin de la estrategia sobre el terreno. No traduce directamente las
orientaciones estratgicas. Sus responsabilidades durante la aplicacin son las
siguientes:
- Orientacin general de las acciones de las acciones que tienen que planifcar y
ejecutar otras estructuras; cohesin global.
- Coordinacin de las acciones que deben llevar a cabo las diferentes estructuras.
- Consejo y asistencia.
- Control de las acciones de las otras estructuras (medios, plazos y resultados).
b) Las estructuras descentralizadas de DRH
Son cualquier rgano empresarial dotado de personas y que debe aplicar a esas
personas, directa o indirectamente, las orientaciones emanadas de la estructura
central (departamentos, divisiones, plantas, centros, etc.). Sus responsabilidades
son las siguientes:
- Conversin de los objetivos estratgicos en operacionales en el plano local.
- Establecimiento de los planes de accin mismos (plan estratgico, plan
estratgico de RRHH, calendario, medios, forma de evaluacin).
- Ejecucin de las acciones en base a las que se les evaluar.
- Consejo y asistencia a las estructuras operacionales y a los individuos.
Extensin de la estructura a los actores de la empresa.
- Control local de las acciones asignadas.
c) Los responsables operacionales y el conjunto del personal
Es el resto de la organizacin. Todos los responsables de grupos activos de la
empresa y todos los empleados en s. Sus responsabilidades son:
75
- Asuncin efectiva de responsabilidades (ayudando a las estructuras de DRH
en la elaboracin y aplicacin de los planes, descripcin de funciones, apreciacin
de logros, participacin en equipos especfcos...).
- Comunicacin y animacin a los colaboradores que estn bajo su
responsabilidad.
- Formacin y consejo a los colaboradores en la realizacin de su trabajo o en
ciertas prcticas de DRH (cmo describir una funcin, cmo tratar a un cliente,
cmo realizar una entrevista de evaluacin, etc.).
- Adquisicin de nuevas competencias.
6.3 ESTABLECIMIENTO Y EJECUCION DE LOS PLANES DE ACCION
Esta fase est muy condicionada por la situacin particular en la que se
encuentre cada empresa; no se puede, por tanto, hacer planteamientos muy
normativos al respecto. Slo proponemos algunas refexiones o sugerencias:
6.3.1Establecimiento de los planes de accin
Traduccin de la estrategia en forma de acciones operacionales en torno a
objetivos, a etapas, a recursos y a plazos:
- Objetivos operacionales
- Acciones a realizar (de adquisicin, desarrollo y estmulo de competencias)
- Medios y asignacin de recursos (por parte de la estructura central, de las
estructuras descentralizadas, de los directivos, de consultores...)
- Criterios de evaluacin (recursos, calidad, plazos,...)
6.3.2Ejecucin de las acciones
Esto implica:
- La asignacin de los medios, realizada tambin sobre la marcha, cuando
surgen nuevas prioridades, sucesos, etc.
- Reparto de nuevas responsabilidades que vayan surgiendo entre las diferentes
estructuras.
76
- Informacin e implicacin continua de los colaboradores de la empresa.
BIBLIOGRAFIA BASICA
77
TEMA 7. EVALUACION DE LA ESTRATEGIA. AUDITORIA
SOCIAL ESTRATEGICA (A.S.E.)
Objetivos del tema:
- Que el alumno conozca los fundamentos de la ltima fase del proceso de DERH (qu
es y qu pretende)
- Que sea capaz de especifcar las reas concretas a evaluar en un caso determinado
- Que sepa elegir los instrumentos adecuados para ello (no su empleo)
7.1 LA EVALUACION DE LA ESTRATEGIA EN EL PROCESO DE DERH
Todo proceso de direccin debe conllevar su correspondiente control. Este
control se efecta sobre las estimaciones de la variables previstas (plazos y
cantidades) y, especialmente, sobre la evolucin y resultados de las estrategias y
planes diseados y ejecutados. En este sentido, la evaluacin del proceso de DERH
tiene por objeto:
Verifcar que los esfuerzos realizados sobre los RRHH han conducido en la
realidad a la obtencin de los objetivos estratgicos generales, y modifcar, si llega
el caso, ciertas elecciones llevadas a cabo durante las etapas precedentes (eleccin
de la estrategia, establecimiento y ejecucin de los planes de accin).
Esta actividad es importante porque:
1- Permite verifcar la efcacia de las estrategias de RRHH (control y evaluacin
de las acciones tomadas)
78
2- Facilita el pilotaje estratgico de la funcin social, con toma rpida de
medidas correctoras si son necesarias.
3- Proporciona una imagen externa de rigor y coherencia de la funcin de
RRHH.
La evaluacin de la estrategia social se realiza a partir de la auditora social
estratgica: procedimiento objetivo, independiente e inductivo de observacin, de
anlisis, de verifcacin, de evaluacin y de recomendacin respecto a las acciones
derivadas del proceso de DERH.
7.2 ESPECIFICIDAD DE LA A.S.E.
La A.S.E. , que como toda auditora tiene una parte de control y otra de
evaluacin, presenta algunas especifcidades en relacin a otras auditorias:
a) Por su campo de actuacin: bsicamente cualitativo (personas y capacidades)
y afectado, adems, por el propio proceso de auditacin.
b) Por la metodologa empleada:
b.1. Se emplean mtodos de las ciencias sociales (entrevistas, encuestas de
opinin y actitud, observacin, indicadores, etc.), cuya fabilidad suele ser
controvertida.
b.2. La informacin recogida se compara con unas normas o criterios
especfcos del campo social, menos objetivos que los empleados por otras
auditorias
7.3 NIVELES DE AUDITORIA DE DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS
79
La Auditora Social Estratgica est orientada al control tanto de los procesos de
direccin de recursos humanos aplicados en la empresa como a sus resultados,
dentro de unos niveles de actividades de direccin de alcance estratgico y,
parcialmente, de gestin, con el fn de determinar el grado de coherencia y de
efcacia (alcance de objetivos, coste de obtencin de los resultados y calidad de los
mismos) de la gestin realizada
(Adaptado de Candau)
80
E+(-.(C$O/ DE -( E'*R(*EG$(0
/$+E-E' DE (.D$*OR$(
ni#eles de acti#ida-
des de direccin
ni#el de
auditoria
o!"eti#o
administracin
(utenti&iccin de las ci&ras
Con&ormidad legal
(plicacin de los proce-
dimientos existentes
Co1erencia de los procedimientos2
- con las polticas
- con otros procedimientos
Pertinencia de los procedimientos
Existencia % alcance de o!"eti#os
Co1erencia de o!"eti#os % estrate-
gias de RRHH con los generales
Co1erencia interna de los o!"eti#os
% estrategias de RRHH0
Organizacin de la &uncin social
Coste % !ene&icio de la DRH
(daptacin al entorno de la DRH
Con&ormidad
Co1erencia
E&icacia
gestin
estrategia
7.4 LA PRACTICA DE LA A.S.E.
La A.S.E. sigue el proceso clsico de auditora, pero dando mayor importancia
relativa a las ltimas fases:
1 Recogida de la informacin:
Informacin proveniente principalmente de entrevistas con directivos y
trabajadores, cuestionarios, archivos y documentos, transformada normalmente en
indicadores, tanto objetivos (absentismo, rotacin, accidentes, horas de
formacin...), como subjetivos (grado de satisfaccin...). Estos indicadores deben
proporcionar informacin vlida y fable sobre las reas que se quieren evaluar.
2 Anlisis de las informaciones:
- Tcnicas estadsticas (anlisis descriptivo, anlisis de correlacin y regresin,
anlisis multivariantes...)
- Tcnicas ms cualitativas: (opinin de expertos, diagramas de fujos, Paretto...)
3 Anlisis y discusin de los resultados:
4 Evaluacin: Por qu se han (o no se han) alcanzado los objetivos marcados.
Esta evaluacin debe realizarse tanto en el nivel de la Direccin de RRHH, como en
las unidades descentralizadas (la lnea) y en los propios individuos. Si se realiza y
se asume la evaluacin (desde la lnea, principalmente), se asumirn y realizarn
las acciones correctoras (recomendaciones).
5 Recomendaciones: Restitucin de las informaciones, en forma de cuadro de
instrumentos sociales es muy interesante, ya que adems de ser una va de medida
y diagnstico, es un instrumento de comunicacin y aprendizaje, ya que implica a
las personas y estructuras afectadas. Puede ser realizada a travs de un informe de
auditoria (fable, claro, preciso...) y/o a travs de procedimientos de difusin ms
amplios (reuniones con el personal, grupos de trabajo multijerrquicos, etc.)
81
7.5 ORIENTACIONES EN LA RECOGIDA Y ANALISIS DE LA
INFORMACIN PARA LA AUDITORIA DE LA ACTIVIDAD DE LA DERH.
Gmez-Meja, Balkin y Cardy (2001) describen cuatro planteamientos diferentes
encaminados a medir la efectividad de la direccin de recursos humanos:
utilizacin de indicadores clave, la medicin de la concordancia con la estrategia
empresarial, medicin de la reputacin de la DRH y el enfoque analtico.
En nuestro planteamiento caben las cuatro orientaciones referidas, pero
prestamos atencin especial a las dos primeras, es decir, a la recogida y anlisis de
informacin a travs de indicadores clave y a la medicin de la concordancia de la
DRH con los objetivos y estrategias empresariales.
a) Empleo de indicadores clave:
Es el sistema ms conocido y empleado. Emplea medidas cuantitativas para
conocer, almacenar y comparar la salud del sistema de gestin de los recursos
humanos. A modo de ejemplo: porcentaje de absentismo, inversin en formacin
por empleado, porcentaje de trabajadores que anualmente estn involucrados en
planes de formacin, ventas por empleado, coste medio de un proceso de
seleccin, porcentaje de quejas, ratio de rotacin, valor aadido medio por
empleado, grado de cumplimiento de los presupuestos para diferentes procesos,
etc.
Se realiza a travs de los datos almacenados en el sistema de informacin de
recursos humanos ex-profeso para este fn, mediante auditoras de RH, o para ser
sujetos de empleos diferentes (retribuciones, pagos, etc.).
Este conocimiento puede permitir identifcar problemas potenciales,
directamente o a travs de los sntomas que emiten al exterior y que pueden ser
observados y medidos.
82
Es un sistema que proporciona informacin objetiva y cuantifcable. Es
relativamente barato en su obtencin anual, una vez que est puesto en marcha. Es
fexible y fcil de analizar y comparar, incluso, en ocasiones, con los datos de otras
empresas del sector.
Sin embargo, los datos obtenidos son sntomas de causas que no siempre
pueden ser inducidas de los mismos, adems, estos datos pueden ser
malinterpretados o manipulados, o puede que este tipo de control lleve a
maquillajes de resultados, que no contribuyan a la efcacia real general o a la
ocultacin o a la no aportacin de datos reales que puedan implicar algn perjuicio
para su emisor.
Para que este mtodo basado en indicadores alcance su mxima utilidad es
conveniente aplicarlo siguiendo la flosofa del cuadro de mando integral. Es decir,
partir de los objetivos generales que se quieren alcanzar y encadenar relaciones
causa-efecto que impulsen a medir a travs de indicadores elementos que sean
realmente fundamentales para la consecucin de los objetivos bsicos de la
organizacin.
b) El enfoque estratgico
Busca determinar el grado de concordancia existente entre los objetivos,
polticas y acciones de recursos humanos y los objetivos y estrategias generales de
la empresa. Ello se realiza a travs de un anlisis "subjetivo" efectuado por parte de
expertos, generalmente de la propia empresa.
83
Modelo Estratgico de la efcacia de la DRH. Meja y otros (1997)
Esta modalidad de evaluacin es seguramente la menos empleada en la
realidad, al menos desde una perspectiva formal, pero es indudable su importancia
para la efcacia de la empresa.
Enfoca las razones fnales de adoptar determinadas polticas y procedimientos
de DRH, enfatizando el "hacer las cosas correctas", ms que el "hacer correctamente
las cosas" y forzando una estrecha relacin entre la alta direccin -responsable de la
estrategia global de la empresa- y el departamento de RH -responsable del
desarrollo, ejecucin y control de las actividades de personal-.
Los principales problemas de este enfoque derivan de: a) la posibilidad de
cambio las estrategias generales, lo que "descoloca" las polticas de RH llevadas
hasta entonces, que no siempre se pueden modifcar fcilmente, b) el
desconocimiento o falta de defnicin de las citadas estrategias, con lo que no se
puede evaluar su concordancia, y c) la posible insufciencia de autoridad jerrquica
de los responsables de RH para imponer pautas de actuacin a los dems
directivos de lnea.
84
c) Medicin de la reputacin de la direccin de los RH
Se orienta hacia la medicin del valor percibido o de las contribuciones del
departamento de recursos humanos en trminos de servicios proporcionados a sus
clientes (empleados, directivos de lnea, demandantes de empleo, sindicalistas...).
La calidad de las prestaciones del departamento la tienen que evaluar los clientes
del mismo.
Esta forma de control engarza con el enfoque de marketing interno de la funcin
de personal e indica la calidad percibida por los directivos de lnea respecto de esta
funcin en orden a facilitarles su actuacin directiva efcaz. Si la informacin se
obtiene bien (a travs, normalmente, de cuestionarios o entrevistas) puede ser
fcilmente interpretada y contribuir a la mejora del servicio interno.
Los principales inconvenientes que presenta son su excesivo enfoque sobre la
actividad del departamento de recursos humanos, ms que sobre la efectividad con
la empresa est utilizando sus recursos humanos. Por otra parte, no proporciona
datos tangibles sobre su contribucin a incrementos de productividad y a ahorros
de costes, muy valorados por la alta direccin y, como inconveniente adicional,
est el tiempo y conocimientos que exige la elaboracin y respuesta de los
cuestionarios de control, as como su anlisis.
d) Enfoque analtico
Consiste en el anlisis en trminos de benefcios netos (en trminos monetarios
o sociales) de las consecuencias de las actuaciones o programas de DRH.
Ello se puede realizar mediante:
c.1) Experimentos concretos (cambios medibles antes-despus de la ejecucin de
una accin de DRH)
c.2) Cuantifcacin monetaria de las consecuencias de los procesos efectuados.
Esta cuantifcacin se puede llevar a cabo mediante diferentes procedimientos:
85
c.2.1) Valoracin del Capital Intelectual de la organizacin. Busca la medicin
de intangibles a travs de indicadores
c.2.2) Estimacin de los costes de RRHH y, cuando sea posible, de los benefcios
directos de las actuaciones de RRHH o indirectos, por eliminacin de el coste de
disfuncionalidades actuales (absentismo, rotacin, etc.) valoradas
monetariamente. Con esta informacin se puede realizar un anlisis de la
inversin en capital humano, con un VAN o TIR derivado de cada accin
c.2.3 Benchmarking interno y externo de las prcticas de RRHH. Comparacin
de prcticas y resultados entre distintas unidades de la empresa (interno) o entre
diferentes empresas (externo)
c.2.4) El Departamento de RRHH como generador de resultados. Estimar el
coste total del departamento de RRHH y compararlo con el coste que supondra
obtener esos servicios del exterior, incluyendo tambin otros aspectos relativos a la
calidad, plazo, riesgo, fexibilidad, etc.
Por consiguiente, el enfoque analtico parte de la asuncin de que es posible
determinar el impacto de las medidas y acciones ejecutadas sobre los recursos
humanos, as como medir el valor del mismo para la empresa. Esto es muy valioso
porque permite la toma de decisiones racionales y efectivas, basadas en los mismos
criterios que se emplean para la toma de la mayora de las decisiones en el resto de
reas de la empresa; es un "lenguaje" perfectamente entendible por la alta direccin
y que facilita la comprensin y valoracin de la contribucin de las actividades
sobre el personal en la consecucin de los objetivos generales.
Sin embargo, tambin presenta inconvenientes: 1) no siempre puede ser
empleada sobre todas las acciones de recursos humanos, pues no en todas se
pueden medir sus consecuencias con fabilidad, con lo que acciones que conlleven
costes y benefcios intangibles importantes pueden ser marginadas o mal
evaluadas. 2) Est centrada en el departamento de recursos humanos, que es quien
86
conduce la evaluacin. Ello puede inducir a exhibir resultados "positivos", y
consecuentemente a desconfar de los "nmeros" que se muestran; el evaluador y el
evaluado coinciden. 3) La evaluacin necesita de unos conocimientos tcnicos
desarrollados.
A modo de conclusin, no se puede afrmar que exista una mejor forma de
evaluar la actividad de la DRH, sino que normalmente la mejor opcin suele ser
emplear una combinacin de las diferentes modalidades, implicando al mximo de
partcipes en la misma, desde una perspectiva realista y teniendo claro qu se
quiere evaluar y para qu.
7.6 EL CUADRO DE MANDO DE RRHH
Desarrollo en clase de este apartado, sobre la base del libro El cuadro de mando de
RRHH (Becker et al, 2001) y el artculo ltimo de este material de clase Estrategia y
cuadro de mando integral en una empresa pblica local: el caso GIBAS (Borrero y Vargas,
2005).
BIBLIOGRAFIA BASICA
4 Becker, B.E.; Huselid, M.A. y Ulrich, D. (2001): El cuadro de mando de RRHH.
Gestin 2000, Barcelona
-Gmez-Meja, L.R., Balkin, D.B. y Cardy, R. (2001): Gestin de Recursos
Humanos. Ed. Prentice-Hall. Madrid. Cap. 16
87
Prentice. Madrid
Madrid
NEVADO, D. (1998): La auditoria social de los recursos humanos como
instrumento de gestin: futuro y limitaciones. Estudios Financieros, n 178
Pearson. Madrid.
88
4
MATERIAL COMPLEMENTARIO
1- EXAMENES DE LA ASIGNATURA
2- CASOS AUXILIARES
3- INSTRUCCIONES PARA LA ELABORACIN DE TRABAJOS
4- ARTCULOS PARA EL ANLISIS
89
DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
4 CURSO DE LADE. JUNIO 1998
1- El Servicio Vasco de Salud tiene como misin proporcionar a la poblacin
vasca un servicio sanitario universal, solidario, equitativo y de calidad.
Para ello se ha visto en la necesidad de reformar su organizacin y actuacin,
asumiendo un plan estratgico cuyas lneas estratgicas ms importantes son: 1-
Buscar mayor calidad y personalizar la asistencia hacia el usuario, 2- aproximar las
culturas clnica y de gestin, 3- reordenar, fnanciar y adecuar la oferta de servicios,
4- crear un nuevo sistema de contratacin y provisin de servicios y 5- implantar
sistemas de gestin y control
a) Cmo crees que se pueden repartir las responsabilidades de aplicacin de
la estrategia?. Refexiona a nivel terico acerca de los diferentes niveles de
estructuras de aplicacin, as como sobre sus responsabilidades e intenta
posteriormente deducir cules podran ser esas estructuras en el Servicio Vasco de
Salud y qu se podra hacer en cada nivel para viabilizar la estrategia general
escogida -simplemente algunos ejemplos- (punto 7.2 del programa).
2- Algunas empresas vascas (ITP, GAMESA, Danobat, Batz...) estn creciendo
notablemente estos ltimos aos y se estn encontrando con que no consiguen
encontrar jvenes cualifcados para incorporarlos a sus respectivas plantillas,
especialmente en las reas comerciales (con ingls y alemn) y de produccin
(ajustadores, troquelistas, etc.)
a) Qu sectores de entorno desde la perspectiva de RRHH deberan analizar
estas empresas para intentar evitar este problema en un futuro?
b) Qu soluciones propones para que estas empresas se aseguren la fuerza
laboral necesaria en el momento oportuno?

3- a) Explica brevemente la teora de los recursos (no el proceso de anlisis
estratgico basado en dicha teora).
b) Diferencia recurso de capacidad
c) Qu caractersticas deberan idealmente tener los recursos y capacidades
de una empresa para constituir una ventaja competitiva sostenible?
d) Joseba Etxeberria es un recurso o una capacidad para la organizacin en
la que trabaja?. Qu caractersticas tiene este recurso/capacidad para
constituir una ventaja competitiva para el Atheletic? (si no te gusta el ejemplo o lo
desconoces puedes proponer otro y explicarlo)
90
4- Bull es una empresa multinacional informtica que est especializada en la
instalacin de sistemas integrales de informacin en empresas (Facturacin del
grupo a escala mundial ao 1997= 615.000 millones de ptas., plantilla=21.200
expertos ) (Bull Iberia, para Espaa y Portugal 698 empleados en 1997)
Plantea 5 objetivos especfcos de RRHH para esta empresa (Bull Iberia),
indicando si son de adquisicin, estmulo o desarrollo de competencias.
Informacin adicional: Espera mantener su tendencia creciente de los ltimos
aos en facturacin, plantilla y productividad. Las capacidades de sus trabajadores
se quedan rpidamente obsoletas, pues bsicamente consisten para cada persona
en el dominio de algn/os programas o sistemas de software, los cuales
evolucionan con gran rapidez (vida media de una capacidad=5aos)
DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
4 CURSO DE LADE. FEBRERO 1998
1- La UPV-EHU es la institucin pblica que tiene como misin garantizar la
enseanza y los estudios superiores a los habitantes de la CAPV mediante la
docencia, el estudio y la investigacin, satisfaciendo las necesidades de la sociedad
vasca derivadas de su historia y de sus transformaciones socioeconmicas,
polticas y culturales, difundiendo en ello los conocimientos de la cultura y la
ciencia universal y fomentando la cultura y la lengua vasca.
La Universidad del Pas Vasco est apostando por mejorar la gestin total de
la calidad, para lo que quiere basarse en: a) el cliente es el punto central, b) nfasis
en los procesos, c) administracin por hechos, d) implicacin de todos en la
creacin de calidad... equipos.
Por consiguiente, la bsqueda de la mejora de la calidad es una lnea
estratgica impulsada por la UPV/EHU, que tiene una repercusin directa sobre la
direccin estratgica de los recursos humanos de esta entidad.
a) Cmo crees que se pueden repartir las responsabilidades de aplicacin de
la estrategia?. Refexiona a nivel terico acerca de los diferentes niveles de
estructuras de aplicacin, as como sobre sus responsabilidades e intenta
posteriormente deducir cules podran ser esas estructuras en la Universidad y qu
se podra hacer en cada nivel para viabilizar la estrategia general escogida (punto
7.2 del programa).
2- Una hipottica empresa vizcana que lleva treinta aos fabricando
bicicletas, ante la creciente presin en precios de la competencia internacional, ha
decidido reorientar su negocio hacia la importacin, distribucin y venta de
bicicletas y de componentes ciclistas (adems de distribuir, abrir 4 tiendas de
venta especializada directa al pblico), abandonando la actividad productiva. Para
tomar esa decisin se ha basado en el conocimiento que tienen el propietario acerca
del mercado fnal y de los minoristas, as como del mundo de la bicicleta. Tambin
ha considerado la evolucin positiva de las ventas de las bicicletas de montaa y
91
las disponibilidades fnancieras que posee. La nueva empresa no iban a necesitar a
nadie en produccin (pero s a 8 vendedores -cuatro de ellos tambin mecnicos-, a
otros 6 comerciales -cuatro de ellos con conocimientos de idiomas. Alguno de ellos
se encargara casi exclusivamente de algunos clientes importantes - y a dos
personas expertas en importacin, para gestionar las compras).
Ante la pregunta formulada por el delegado sindical sobre qu pasar con los
trabajadores actuales, el dueo respondi que se llevar a cabo una
reestructuracin, pasando algunos trabajadores a labores comerciales, y otros
tendrn que salir de la empresa.
La plantilla actual est compuesta por el dueo (que lleva la direccin general
y comercial y las relaciones externas), un jefe administrativo-fnanciero, un jefe de
produccin, veintitrs trabajadores de taller (muy efcientes y buenos profesionales
en lo suyo), dos administrativos y un comercial. Todos tienen contrato indefnido.
Hasta ahora, la mayora de los componentes que han necesitado para su actividad
productiva los obtenan a travs de productores y distribuidores nacionales.
En tu opinin, y en base exclusivamente a la informacin aportada hasta
ahora, esta empresa es un ejemplo de aplicacin de direccin estratgica de
recursos humanos? Qu tipo de relacin observas entre la planifcacin
estratgica y la direccin de recursos humanos y qu se basa esa relacin?. Razona
tu respuesta. (punto 2.2. Relacin entre la DE y la DERH)
3- Si de cara a futuro, y ante el nuevo negocio en el que se va introducir este
empresario optara por una estrategia de benefcios, siguiendo la terminologa de
Miller y Besseyre des Horts (es decir, de bsqueda de liquidez, costes reducidos,
mximo volumen de ventas, orientacin al corto plazo...),
a) qu tipo genrico de recursos humanos debera intentar conseguir (en
cuanto a implicacin, capacidad y potencial)
b) qu polticas de recursos humanos podran ayudar a conseguirlo (puedes
emplear la clasifcacin de Beer y Spector para situar dentro de la misma las
opciones estratgicas que propones: poltica de infuencia, de fujos, de
retribuciones y de sistemas de trabajo -mnimo una opcin estratgica por poltica,
seis opciones en total)
c) opinin personal sobre la estrategia general escogida (de benefcios)
(Punto 5.4: Estrategias genricas de la empresa y defnicin de estrategias de
RRHH)
4- Responde a slo una de las siguientes preguntas:
a) Este empresario ha odo que el teletrabajo es un buen instrumento para
ahorrar costes. Indcale qu es el teletrabajo (slo la defnicin en no ms de dos
lneas) y si dentro de su plantilla habra algunas actividades que podran ser
realizadas por teletrabajadores. Explcalo.
92
b) Selecciona al menos tres indicadores objetivos que permitan evaluar a este
empresario como est gestionando sus recursos humanos, partiendo del hecho que
su estrategia es de benefcios (tema 8).
93
DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
4 CURSO DE LADE. JUNIO 1999
1- Relacin proactiva entre el proceso de direccin y planifcacin de la
empresa y el de los recursos humanos. (Tema 2, punto 2)
a) Completa el siguiente cuadro adaptado de Walker.
Proceso
de
plani-
ficacin
de los
RRHH
Proceso
de
Plani-
fficacin
del
negocio
AC
TU
ACI
ON
DE
LA
DE
RH
Filosofa corporativa
Diagnstico del entorno
Fortalezas y debilidades
Metas y objetivos
Estrategias corporativas
n!lisis de consec"encias
Planificacin
Rec"rsos re#"eridos
Estrategias $%&%
Previsin de necesidades
Pres"p"estos
'bjetivos para el dese(pe)o
*"nidades e individ"ales+
,nventario de progra(as
y asignacin
-"pervisin y control de rdos%
Planes de accin
NIVEL ESTRATEGICO
*Perspectiva a .P- lto i(pacto+
NIVEL OPERACIONAL
*Perspectiva a /P- 0ajo i(pacto+
NIVEL DIRECTIVO
*Persp% a MP- lto i(pacto+
&ecesidades del negocio
n!lisis e1terno de RRHH
n!lisis interno de RRHH
,(plicaciones para la DRH
&iveles de plantilla
Potencial de la plantilla
'rganizacin y dise)o
del trabajo
Previsiones de disponi-
lidad de RRHH
&ecesidades netas
Recl"ta(iento
Pro(ociones y traslados
/a(bios organizativos
For(acin y desarrollo
Retrib"cin y beneficios
Relaciones laborales
F"ente2 daptado de 3al4er5 en 6oc7an y 0arocci% *89:;< p% 88;+
b) Un centro educativo pblico ha elaborado su propio plan estratgico .Ante
una baja de un profesor la necesidad es cubierta segn la normativa vigente, es
decir, la Delegacin de Educacin dispone de unas listas de profesores sin plaza,
con una serie de puntos cada uno en funcin de su experiencia, estudios, etc., a los
que acude para cubrir las necesidades que vayan surgiendo en los centros
respectivos. A estos profesores se les ofrece la plaza que el centro quiere cubrir,
segn el orden en el que estn en la lista de aspirantes. Estamos ante un caso de
DERH? Si es as, es reactiva, interactiva o proactiva?.
2- El gerente de la Asociacin del Mueble Artesanal de Njera ha transmitido
la siguiente informacin:
Necesitbamos dos personas de la zona para sendos puestos de trabajo en
una de nuestras empresas asociadas: un administrativo, para lo que pedimos
licenciados universitarios (sueldo 90.000 ptas. mes), y un ayudante de montador de
muebles (sueldo 140.000 ptas. mes). Pusimos anuncios en la prensa local y para el
puesto de administrativo se presentaron 34 ofertas, mientras que para la de
ayudante a montador ninguna, todava no la hemos podido cubrir.
94
a) Desde la perspectiva de la DERH, cmo situaras el problema
(externo/interno, tipologa) que expresa esta Asociacin
b) Qu soluciones cabra proponer desde la actuacin de la Asociacin.
3- Anlisis de la actitud y de la satisfaccin del personal.
a) Desde una perspectiva de DERH, dnde encajaras esta actividad dentro
del esquema general del proceso de DERH?
b) La Diputacin Foral de Bizkaia tiene un interesante programa para
impulsar la mejora en la gestin de pequeas empresas (de menos de 25
trabajadores) basado en EFQM y denominado Premie. Para medir los resultados de
la gestin en trminos de satisfaccin del personal proponan emplear dos
referencias: nmero de problemas recogidos al mes por los trabajadores y
nmero de problemas resueltos. Sin embargo, en un anlisis de su propio
programa, los tcnicos de la DFB estimaron que no se obtena toda la informacin
que se deseaba para evaluar el grado de satisfaccin del personal y su actitud ante
el trabajo, aspectos ambos vitales para el xito de cualquier empresa, ms an si es
pequea y poco formalizada. Basndote en la teora impartida, propn de la
manera ms ajustada posible al caso que se te presenta vas o canales de obtencin
de informacin sobre la actitud y satisfaccin de las personas de las pequeas
empresas.
4- EROSKI es un grupo lder en el sector de distribucin alimentaria en
Espaa. Tiene 47 hipermercados, 752 supermercados, 2010 autoservicios y 56
ofcinas de viaje (en 1998). Su estrategia competitiva descansa tanto en el liderazgo
en costes (gracias al volumen y centralizacin de las compras, e inclusin de
tecnologas avanzadas) como en la diferenciacin, para lo que se busca un
acercamiento al consumidor y una profesionalidad e implicacin de su personal
superior al de empresas competidoras.
a) Indica, a nivel terico, la estructura de aplicacin de la estrategia en una
gran organizacin.
b) Adecua esos planteamientos tericos al caso de Eroski. Es decir, indica
como se podran repartir las responsabilidades de la aplicacin de la estrategia
mencionada entre los distintos niveles de la estructura, acompaando tus
sugerencias con ejemplos. (tema 7.2)
95
DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RRHH. febrero 1999
4 Curso de LADE
1- Danobat es una cooperativa del sector de la Mquina-Herramienta, con ms de
25 aos de vida, y que en los aos 80, impulsada por la Caja Laboral Popular y por
las condiciones del entorno (crisis prxima, incremento de la competencia, fuertes
avances tecnolgicos en su sector y clientes ms exigentes, principalmente),
acometi un importante cambio de estrategia. Este cambio consisti bsicamente
en constituirse en un grupo empresarial (Grupo Danobat), junto con otras
cooperativas del sector, lo que les permiti adquirir una mayor dimensin, un
mayor grado de especializacin, acceder a mercados internacionales y les facilit el
poder ofrecer productos de calidad y tecnologa avanzada a precios de mercado.
Una vez creado formalmente el grupo, sus responsables fueron tomando una serie
de decisiones de direccin de recursos humanos que pretendan sobre todo
consolidar este grupo recin construido (rotacin de directivos, homogeneizacin
de normativas laborales, retributivas, de formacin, promocin y jubilacin, plan
de comunicacin, etc.).
a) Crees que, en este caso, la direccin de recursos humanos que se ha llevado a
cabo se puede califcar como estratgica?. Enumera los elementos que convierten
en estratgica una DRH y razona si se cumplen en este ejemplo.(apartado 2.2)
b) En el supuesto de que hayas considerado estratgica la DRH de Danobat en el
periodo referido, cmo la clasifcaras en cuanto a su relacin con la direccin
estratgica general de la empresa y por qu. (apartado 2.3)
2. Dentro de Mondragn Corporacin Cooperativa (MCC), organizacin en la que
a su vez est integrado el Grupo Danobat, se ha impulsado la creacin de una
universidad propia, partiendo de centros ya existentes que en su mayora estaban
adscritos a la UPV/EHU.
a) Puede afectar este hecho de alguna manera a Danobat desde la perspectiva de
la DERH? Cmo?. Raznalo
b) Sugiere t al menos otro cambio de entorno que pueda afectar la DERH de la
empresa que hemos tomado por referencia, indicando el tipo de cambio que es y
cmo puede infuir en su DERH. (apartado 3.3)
3. TVA es una empresa radicada en Ermua, fabricante de componentes de
automocin. Esta empresa tiene un programa denominado SDT (Supplier
Development Team) que consiste en crear equipos de mejora para sus principales
proveedores, integrados por personal de TVA y del proveedor correspondiente,
96
para conseguir mejoras en los procesos del proveedor. Estas mejoras se refejan en
mejor calidad, menores costes, menores plazos y mayor fabilidad, de la actividad
y productos del proveedor.
a) Explica esta aparentemente altruista actuacin sobre los RRHH de otra empresa
tomando como referencia la matriz de MacMillan y Schuler: Sita esta accin
dentro de la matriz y explica su inters para TVA (apartado 4.1.3. Generacin de
ventaja competitiva por la DRH mediante la actuacin sobre el entorno especfco
de la empresa)
b) Propn otra actuacin posible de la DRH de TVA sobre otro elemento de
entorno especfco (dos lneas mximo).
4. Coinpasa, empresa bilbana lder en el mercado espaol en la fabricacin de
bienes de equipo para la industria de la celulosa y papel, y que desarrolla adems
otras dos importantes lneas de negocio (a- ingeniera y consultora y b-
distribucin servicios) est en constante crecimiento y necesita contratar
continuamente nuevos trabajadores. El perfl profesional bsico que buscan es
gente con iniciativa de aportacin, buena disposicin a la movilidad geogrfca y el
contacto intercultural, dominio del ingls y la informtica.
Para nutrirse de estos profesionales se estn planteando tres estrategias bsicas:
1- Reclutar sobre todo gente joven, con potencial, e invertir en ellos (fuerte
inversin en formacin)
2- Reclutar sobre todo profesionales de otras empresas consultoras y/o ingenieras,
ya formadas, y que puedan comenzar inmediatamente a aportar sus conocimientos
y clientes.
3- Combinar el reclutamiento de gente joven con profesionales ya formados.
Las tres alternativas tienen sus pros y sus contras, y para ayudarles en la toma de
la decisin fnal emplea el mtodo de seleccin de estrategias basado en la
combinacin simultnea de varios criterios, eligiendo t mismo/a los criterios
que consideres ms relevantes (mnimo tres criterios) e inventndote la
informacin que necesites para cuantifcar sus consecuencias. (apartado 6.2)
97
DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
GIZA BALIABIDEEN ZUZENDARITZA ESTRATEGIKOA
4 CURSO DE LADE. EAZLko 4. MAILA
FEBRERO 2000ko OTSAILA
Coinpasa es un holding empresarial radicado en Bilbao, que organiza sus
actividades en divisiones y empresas fliales, en torno a tres lneas de actividad:
equipos y sistemas, ingeniera y consultora, distribucin y servicios. Es lder en el
mercado espaol en la fabricacin de bienes de equipo para la industria de la
celulosa y el papel.
Su misin es permanecer y sus objetivos generales son: 1 Crecimiento,
Rentabilidad y Seguridad
Estrategias generales:
Producto: diversifcacin (ingeniera y consultora, construccin de bienes de
equipo y distribucin y servicios)
Empresa: amplio grado de integracin vertical (asesora-construccin-servicio)
Geogrfca: internacionalizacin
Cooperacin: joint-ventures puntuales con las empresas matrices que interesen.
Estrategia competitiva:
Diferenciacin a travs de: la proximidad (tambin cultural) al cliente, plazos de
entrega, corresponsabilizacin con el cliente en el montaje y puesta en marcha de
instalaciones, y vas especiales de fnanciacin.
Las principales capacidades que les hacen tener xito descansan en: (1) su
capacidad para recoger, tratar y archivar informacin sobre el entorno, y a partir
de ah detectar oportunidades de negocio, (2) su capacidad para explorar mercados
emergentes, (3) su capacidad para relacionarse y asociarse con empresas matrices
de cualquier parte del mundo -tienen una clara metodologa de trabajo para ello;
suelen promover joint ventures con este tipo de empresas poseedoras de
conocimiento para que les aporten la tecnologa que stas dominan con el fn de
licenciar la explotacin de un producto en un rea determinada-, (4) su
conocimiento de la gestin intercultural y (5) su capacidad para adaptar la
tecnologa y conocimientos desarrollados por otros a las necesidades especfcas de
los clientes, sealadas por el Marketing acertado que efectan.
Instrumento bsico: TQM (calidad total)
Tipo de RRHH que necesitan:
Personal sufciente en cantidad y en capacitacin, bilinge y experto en
informtica, identifcado con el proyecto empresarial de Coinpasa, predispuesto a
la movilidad geogrfca y abierto a las diferentes culturas del mundo, con
iniciativas de aportacin ms que bien mandados.
Para atraer, captar, motivar y retener este tipo de personas han diseado y aplican
las polticas de RRHH pertinentes
98
Preguntas:
1- Coinpasa, a partir de las capacidades clave que posee, ha abierto una nueva
lnea de negocio dentro de la divisin de consultora: la gestin intercultural. Es
decir, ofertan cursos especializados en los que se ponen de relieve la importancia
de los factores culturales en el xito de las negociaciones y acciones comerciales
internacionales/ interculturales y se ensea a minimizar las difcultades
provenientes de las diferencias culturales en las relaciones interempresariales.
(apartado 4.1.1)
a) Enumera las etapas del anlisis estratgico basado en la Teora de los Recursos y
Capacidades y sita la informacin que se te ha facilitado en el prrafo anterior
dentro de una de las etapas o fases de ese proceso.
b) Propn dos acciones concretas de Direccin de RRHH tendentes a desarrollar o
poner en prctica la siguiente fase del citado proceso de anlisis estratgico.
2- Responde a una de estas tres preguntas (tema 10: trabajos expuestos en clase) o
(apartado 4.2.4)
2.1) Gestin del conocimiento
a) Qu entiendes por gestin del conocimiento?
b) Crees que Coinpasa hace una efcaz gestin del conocimiento?.
Raznalo
2.2) Teletrabajo
a) Qu entiendes por teletrabajo?
b) Crees que en Coinpasa podra haber un nmero signifcativo de
teletrabajadores?. En caso de respuesta afrmativa, pon dos ejemplos de
puestos de trabajo o actividades que podran ser susceptibles de ser
desempeados bajo la modalidad de teletrabajo en Coinpasa.
2.3) Cultura organizacional:
a) Qu entiendes por cultura organizacional?
b) Qu condiciones debe tener la cultura de una organizacin para que
pueda signifcar una ventaja competitiva sostenible para la misma? Crees
que Coinpasa la tiene? Raznalo
3- En la presentacin de Coinpasa se especifca qu hace esta empresa y que tipo
de personas son las que creen que necesitan para desarrollar las estrategias que
tienen defnidas.
a) Segn el modelo de Miler y Besseyre des Horts, indica qu tipo/s de estrategia
general sigue esta empresa. Raznalo. (5.4.2)
b) Enumera tres opciones estratgicas concretas de direccin de recursos humanos
coherentes entre s y orientadas a conseguir los RH que necesita Coinpasa (5.3)
99
4- Auditora social estratgica.
a) Enumera tres mbitos o niveles de auditora social estratgica, de los que faltan
en el cuadro adjunto
ni#eles de acti#ida-
des de direccin
ni#el de
auditoria
o!"eti#o
administracin
(utenti&iccin de las ci&ras
Con&ormidad legal
(plicacin de los proce-
dimientos existentes
Con&ormidad
Co1erencia
E&icacia
gestin
estrategia
-
-
-
-
-
-
-
c)Indica en alguno de los niveles de auditora que has enumerado en el apartado
anterior un ejemplo concreto referido a Coinpasa (en relacin a la informacin
de la presentacin del caso o a tu respuesta a la pregunta 3). En el ejemplo
debes concretar el mbito de auditora y qu informacin utilizaras o
necesitaras para verifcar si se ha alcanzado el nivel deseado de coherencia o
efcacia, segn el caso.
DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
Junio 2000. 4 curso de LADE.
Ingelectric-Team S.A. es una empresa vasca del sector de equipamiento elctrico,
electrnico y de automatizacin industrial.
Sus principales objetivos generales son rentabilidad, crecimiento y autonoma,
tanto de decisin (quieren continuar siendo una empresa familiar), como
tecnolgica.
Desarrollan productos electrnicos y de automatizacin abiertos, con capacidad
para comunicarse con los de otros fabricantes y realizan equipamientos elctricos,
electrnicos y de automatizacin completos de instalaciones industriales (servicio
llave en mano). Operan en todo el mundo y estn creando fliales para nutrirse de
aquellos productos o servicios que necesitan para su estrategia de producto llave
en mano, as como para comercializar sus productos en el extranjero.
Obtuvieron la certifcacin de calidad ISO 9001 en 1995 y estn implantando
progresivamente el modelo EFQM.
100
Realizan una alta inversin en I+D y colaboran estrecha y sistemticamente con
centros tecnolgicos del Pas Vasco para desarrollar conjuntamente diferentes
proyectos.
Sus principales ventajas competitivas son:
- Ofertan instalaciones elctricas llave en mano con producto propio
- Poltica de precios agresiva al poder controlar todo el proceso productivo de
fabricacin, y al obtener sinergias entre las empresas del grupo.
- Alta fexibilidad y capacidad de respuesta y adaptacin a las necesidades de los
clientes, tanto en el desarrollo de productos como en el montaje de
instalaciones.
- Disponen de equipos de proyectos multinacionales
- Servicios complementarios de gran calidad: formacin, asistencia tcnica,
mantenimiento integral
- Capacidad para ofertar vas especiales de fnanciacin a los clientes.
Para todo esto, necesitan de un personal que, en general, rena las siguientes
caractersticas:
Alto nivel tcnico, buen conocimiento de idiomas (al menos el ingls), alta
motivacin y dispuesto a la movilidad geogrfca, capaz de trabajar en equipos
multinacionales, creativo y con iniciativa, capaz de trabajar con autonoma y por
objetivos prefjados, con buena capacidad de relacin humana.
1-Anlisis del entorno de Ingelectric-Team (tema 3.punto2)
a)Describe brevemente los diferentes sectores constitutivos del entorno de una
empresa desde la perspectiva de los RRHH
b)Indica 3 variables o cambios de entorno, desde la perspectiva de los RRHH,
que puedan afectar la DRH de Ingelectric, indicando en qu sector se
encuadraran (deben pertenecer a sectores de entorno diferentes) y a qu
actuaciones de DRH podran afectar.
1-Anlisis interno de Ingelectric-Team (4.1.1 Teora de Recursos y Capacidades)
a)Qu entiendes por capacidades clave?
b)Sobre la base del enunciado, identifca al menos una capacidad clave de
Ingelectric, indicando en qu personas de la organizacin descansa
principalmente (los de qu rea funcional o qu nivel organizacional).
3- Hemos mencionado que una de las ventajas competitivas de Ingelectric es que
ofrece servicios complementarios de gran calidad a sus clientes, entre los que estn
los de formacin al personal de las empresas clientes para la utilizacin y
aprovechamiento ptimo de las instalaciones y productos que les suministra. (4.1.3
Generacin de ventaja competitiva por la DRH mediante su actuacin sobre el
entorno especfco de la empresa)
101
a)Explica esta actuacin sobre los RRHH de otra empresa tomando como
referencia la matriz de MacMillan y Schuler. Plantea la matriz, sita esta accin
dentro de ella y explica el inters de esta actuacin para Ingelectric
b)Propn otra actuacin posible de la DRH de Ingelectric sobre otro elemento de
su entorno especfco.
4-Fijacin de objetivos y estrategias de RRHH (Tema 5). Conocidos los
principales objetivos y estrategias generales de Ingelectric, as como el tipo de
personal que necesitan:
a)Propn tres objetivos especfcos de RRHH, acordes con la informacin
anterior. Formlalos correctamente e indica que tipo de objetivo son, en
relacin a su orientacin a las competencias de los RRHH. (5.1)
b)Propn tres estrategias (o polticas) de DRH acordes con los objetivos que has
formulado y con la informacin anterior que disponas, indicando qu clase de
estrategia es en relacin al modelo o tipologia de Beer y Spector (5.3
Identifcacin de las estrategias)
DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
Setiembre 2000. 4 curso de LADE.
Ingelectric-Team S.A. es una empresa vasca del sector de equipamiento elctrico,
electrnico y de automatizacin industrial.
Sus principales objetivos generales son rentabilidad, crecimiento y autonoma,
tanto de decisin (quieren continuar siendo una empresa familiar), como
tecnolgica.
Desarrollan productos electrnicos y de automatizacin abiertos, con capacidad
para comunicarse con los de otros fabricantes y realizan equipamientos elctricos,
electrnicos y de automatizacin completos de instalaciones industriales (servicio
llave en mano). Operan en todo el mundo y estn creando fliales para nutrirse de
aquellos productos o servicios que necesitan para su estrategia de producto llave
en mano, as como para comercializar sus productos en el extranjero.
En esta ltima decada estn creciendo continuamente tanto en facturacin como en
benefcios.
Obtuvieron la certifcacin de calidad ISO 9001 en 1995 y estn implantando
progresivamente el modelo EFQM.
Realizan una alta inversin en I+D y colaboran estrecha y sistemticamente con
centros tecnolgicos del Pas Vasco para desarrollar conjuntamente diferentes
proyectos.
102
Sus principales ventajas competitivas son:
- Ofertan instalaciones elctricas llave en mano con producto propio
- Poltica de precios agresiva al poder controlar todo el proceso productivo de
fabricacin, y al obtener sinergias entre las empresas del grupo.
- Alta fexibilidad y capacidad de respuesta y adaptacin a las necesidades de los
clientes, tanto en el desarrollo de productos como en el montaje de
instalaciones.
- Disponen de equipos de proyectos multinacionales
- Servicios complementarios de gran calidad: formacin, asistencia tcnica,
mantenimiento integral
- Capacidad para ofertar vas especiales de fnanciacin a los clientes.
Para todo esto, necesitan de un personal que, en general, rena las siguientes
caractersticas:
Alto nivel tcnico, buen conocimiento de idiomas (al menos el ingls), alta
motivacin y dispuesto a la movilidad geogrfca, capaz de trabajar en equipos
multinacionales, creativo y con iniciativa, capaz de trabajar con autonoma y por
objetivos prefjados, con buena capacidad de relacin humana.
1- El Departamento de RRHH de Ingelectric ha desarrollado un Sistema de Gestin
Global de Competencias (competencia: habilidad, conocimiento o atributo cuya
posesin est relacionada con un mejor rendimiento). Las competencias pueden ser
funcionales (conocimientos tcnicos) o de gestin (liderazgo, trabajo en equipo,
visin global...). Para cada puesto de trabajo expertos conocedores del puesto y de
la empresa establecen las competencias que son necesarias, as como el grado en el
que esa competencia sera deseable que se dispusiera. Para evaluar las
competencias del personal directivo todos ellos pasaron por los llamados centros
de valoracin y desarrollo (proceso de dos das de convivencia evaluando las
competencias, potencial y necesidades de mejora de este personal). Esta evaluacin
se extender hacia el resto del personal.

Dentro del proceso de Direccin Estratgica de los RRHH,
a) Dnde encajara esta actividad de evaluacin de las competencias del personal?
Raznalo.
b) Desde la perspectiva de la DERH, qu conclusiones o informacin se obtendra
una vez implantado este sistema de gestin por competencias?
2- Fijacin de objetivos y estrategias de RRHH (Tema 5). Conocidos los principales
objetivos y estrategias generales de Ingelectric, as como el tipo de personal que
necesitan:
a)Propn tres objetivos especfcos de RRHH, acordes con la informacin
anterior. Formlalos correctamente e indica que tipo de objetivo son, en relacin a
su orientacin a las competencias de los RRHH. (5.1)
b) Propn tres estrategias (o polticas) de DRH acordes con los objetivos que has
formulado y con la informacin anterior que disponas, indicando qu clase de
103
estrategia es con relacin al modelo o tipologa de Beer y Spector (5.3 Identifcacin
de las estrategias)
3- Conocidos los principales objetivos y estrategias generales de Ingelectric, as
como el tipo de personal que necesitan (5.4 Estrategias genricas de la empresa y
defnicin de las estrategias de RRHH), indica:
a) Qu tipo de estrategia/s sigue Ingelectric, segn el modelo de Miler y Besseyre
des Horts? Formula la descripcin terica de esa/s estrategia/s
b) Qu tipo de estrategia/s competitiva sigue Ingelectric, segn el modelo de
Schuler y Jackson? Formula la descripcin terica de esa/s estrategia/s
4- Partiendo de los objetivos y estrategias de RRHH que has defnido en la
pregunta 2, indica:
a) Cul es el objeto de la evaluacin del proceso de DERH?
b)Propn formas concretas de evaluacin para medir la efcacia y/o la coherencia
de los objetivos y estrategias que has enunciado (tres en total).
104
1-Nosotros creemos que el valor de las personas hay que mantenerlo y
fomentarlo. Hemos llegado a crear una empresa por retener a una persona. Es
cierto. Se trata de Gregorio Rivas. Este ingeniero estudi con Fernando fue
nmero 1 de nuestra promocin- apostilla Fernando-, y estaba trabajando en
Asturias. Le ofrecimos venir a Bilbao y empez a trabajar con nosotros, con
excelentes resultados; un ingeniero magnfco, creador... . Pero al cabo de un
ao nos comunic que, a su pesar, tena que dejar la empresa, ya que su mujer
no se haca a Bilbao, por lo que pensaban volver a Pamplona, de donde
procedan ambos. Ah sentimos que habamos perdido una gran persona. Sin
embargo, un ao ms tarde nos volvimos a encontrar con l, y nos dijo que
estaba bastante harto del trabajo que haca en Pamplona, en una empresa que
fabricaba mquinas expendedoras automticas, pero que no poda volver a
Bilbao. Entonces nos pusimos a pensar. Propusimos al Comit de Direccin
crear una empresa en Pamplona para Goyo. -Estis locos- nos dijeron-, un da
vais a crear Ingelectric Abadiano-. Pero no estabamos locos. Conocamos a
Goyo y pensbamos que era un despilfarro tener una persona como sta
desaprovechada. Por otra parte, crear una empresa en Pamplona tena sentido,
porque as podramos vender en Navarra nuestros servicios a centrales
hidrulicas, lo que desde Bilbao no podamos hacer. Haba muchas cosas para
hacer all. As surgi Ingeteam Pamplona, empresa especializada en centrales
hidrulicas, elicas, solares y de biomasa. Hoy en da es la flial que ms factura
y la que ms benefcios tiene, y todo ello bajo el control de esta persona.
Creemos en la gente, en las unidades pequeas, en la descentralizacin...
concluye Javier Madariaga.
(Grupo Ingeteam. Empresas Avanzadas en Gestin ao 2000-. Cluster del Conocimiento. Pp.
16).
Se pide:
a)Enumera las fases del anlisis estratgico basado en la Teora de Recursos y
Capacidades (Grant 1991) (4.1.2)
b)Sita sintticamente la informacin del texto en las fases del anlisis que
corresponda.
2-Premie es un programa de la Diputacin Foral de Bizkaia orientado a mejorar
la gestin de las pequeas empresas vizcanas, tomando como referencia un
modelo simplifcado del EFQM (calidad total). Se pone a disposicin de las
empresas participantes un material de ayuda y se les subvenciona la mitad del
coste de un consultor homologado que les debe ayudar a llevar la prctica el
modelo de gestin de referencia. La nueva gestin se caracteriza por una fuerte
105
orientacin al cliente, a las personas y a los procesos, con sistemticas de
actuacin defnidas y plasmadas en documentos y datos. Antes de apuntarse al
Programa los gerentes de estas pequeas empresas deben cumplimentar un
cuestionario de autoevaluacin de su empresa (para refejar su situacin inicial
de gestin) y un cuestionario de cultura empresarial, cuyo resultado luego es
comparado con la CE ms adecuada para que el modelo Premie funcione
correctamente.
a)Defne el concepto de cultura empresarial (Schein) (4.2.4.1)
b)Representa el esquema de la DERH (proceso), situando dentro del mismo el
anlisis de la CE (2.4)
c)Indica brevemente (mximo tres lneas) la razn o utilidad de este anlisis
en este caso concreto. (4.2.4)
3-En el cuestionario de autoevaluacin del Programa Premie se realizan diversas
preguntas al gerente tendentes a medir el grado de satisfaccin previo de los
trabajadores.
a)Propn 4 indicadores que refejen indirectamente este grado de satisfaccin.
b)Se te ocurre algn otro sistema para evaluar la actitud y el grado de
satisfaccin de los trabajadores en la empresa? (4.2.3.3)
4-BELLOTA HERRAMIENTAS es una empresa de Legazpi (Gipuzkoa) que
pertenece a la Corporacin Patricio Echevarra, S.A. (PESA) y est dedicada a la
fabricacin de herramientas (azadas, martillos, cinceles, sierras, palas, paletas,
limas, ...) y de Recambio Agrcola. (discos, vertederas, rejas y cultivadoras). En
1990 acometi un profundo anlisis que desemboc en la elaboracin de su
plan estratgico, que, en sntesis, planteaba la necesidad de seguir una
estrategia de calidad, en terminologa de Schuler y Jackson, y reorganizar la
fbrica por productos (una minifbrica para cada producto), lo que implicaba
contar con unos recursos humanos que trabajasen en equipo y dominasen la
totalidad del proceso productivo de cada una las minifbricas.
a)Enumera tres caractersticas necesarias para los trabajadores dentro de una
estrategia de calidad (5.4.1 Modelo de Schuler y Jackson)
b)Indica tres caractersticas (opciones) de la poltica de formacin apropiada
para implementar una estrategia de este estilo (5.3 Identifcacin de las
estrategias de RH)
106
I!E88I63 E7T!*TE5I8* E L97 !E8<!797 "<2*397
5I?* :*LI*:IEE3 ?<?E3*!IT?* E7T!*TE5IF9*
EAZL 4. LADE JUNIO 2001 EKAINA
Norbolsa es una empresa bilbana especializada en los mercados de capitales para
el desarrollo del negocio burstil de intermediacin, gestin y anlisis. Est
especializada en la clientela institucional de mediano tamao (cajas de ahorros y
banca pequea, en la que es lder). Su decidida y acertada apuesta por la
innovacin tecnolgica le ha permitido ofrecer un servicio que garantiza la
realizacin de las operaciones de valores de sus clientes en tiempo real, de manera
rpida, sencilla y efcaz. La otra gran apuesta ha sido contar con un equipo
humano joven, altamente cualifcado y con capacidad de trabajo en equipo que
aporta el valor aadido intelectual de Norbolsa, desarrollando las actividades de
negociacin, anlisis y gestin, tanto de renta fja como variable y derivados, en el
mercado nacional y en los internacionales. As mismo, el equipo humano que tiene
en el rea de informtica es una de las claves que le ha hecho estar en la
vanguardia tecnolgica del sector, permitiendo ofrecer a Norbolsa un servicio
completo de productos y servicios fnancieros a travs de un sistema fexible
informtico desarrollado internamente en la empresa y, por tanto, adaptable por la
misma a las necesidades de sus clientes institucionales.
1- Derivado del anlisis interno y, fundamentalmente, externo que continuamente
realiza Norbolsa, han elaborado un plan estratgico para los prximos cinco aos,
que estar presidido por la expansin, diversifcacin e internacionalizacin del
negocio. Norbolsa mantendr su negocio tradicional, pero se volcar hacia un
mayor desarrollo va internet, ofreciendo servicios personalizados a los portales
fnancieros que requieran de servicios de bolsa. Acometer esta estrategia implicar
una fuerte inversin en tecnologa, software y contenidos (ms de 1000 millones), e
incrementar la plantilla en un 40% (de 34 a 50 empleados) Para este incremento de
personal se tiene ya perfectamente defnido el tipo y perfles de las personas que se
necesitan y las polticas de RH que se seguirn para su gestin.
En la defnicin de esta estrategia se ha tenido en cuenta el grupo humano que
Norbolsa tiene en la actualidad, pero ha sido a un nivel bsicamente consultivo, ya
que sobre todo han pesado los factores externos y tecnolgicos.
a)Se puede considerar estratgica la Direccin de Recursos Humanos de
Norbolsa? Razona tu respuesta enumerando los elementos que la hacen o
no estratgica (punto 2.3)
b)En el caso de que la hayas considerado estratgica, qu tipo de relacin
mantiene la DERH con la Direccin Estratgica de la empresa y por qu?
107
(punto 2.2). Si no la has considerado estratgica responde simplemente
enumerando los distintos planteamientos en la relacin DE-DERH.
2- Las dos claves competitivas de Norbolsa, presentes y futuras, son la tecnologa y
las personas. Uniendo ambas claves Cmo pueden afectar las innovaciones y
evolucin tecnolgica externa la DRH de Norbolsa? Enumera diferentes polticas y
aspectos relacionados con la DRH que puedan ser afectados por la innovacin
tecnolgica (punto 3.2.4)
3- Algunos datos sobre los recursos humanos de Norbolsa:
La media de edad hace 11 aos era de 26 aos, ahora es de 37, (no ha habido
prcticamente rotaciones externas). En los ltimos 5 aos los benefcios
multiplicado por 5 (de 200 a mil millones), el volumen de intermediacin tambin
(de uno a cinco billones) y la plantilla ha pasado de 20 a 37 empleados.
A partir de esta informacin y del texto introductorio sobre Norbolsa del principio
del examen realiza un anlisis interno de sus recursos humanos, estructurando tu
anlisis en subclasifcaciones, llegando incluso a ratios, cuando sea posible (punto
4.2).
Por ejemplo: si en el enunciado se hubiera mencionado que durante los tres
ltimos aos no ha habido ni una sola queja formal por parte de los empleados la
respuesta solicitada sera:
Ratio> nN de reclamacionesO nN promedio de empleados PQ .ndice de ?ue)as o
reclamaciones PQ indicador indirecto de satis&accin del personal PQ an"lisis de la
actitud y satis&accin del personal
4- El tipo de personas que busca Norbolsa para su expansin es gente altamente
cualifcada (aunque no tenga experiencia), con capacidad de trabajo en equipo y
que aporten una actitud dinmica, fexible y con espritu de colaboracin, que
quieran contribuir activamente al desarrollo de la frma y que destaquen por el
gusto por el trabajo bien hecho.
Teniendo en cuenta esta informacin sobre las caractersticas de los RRHH
buscados por Norbolsa, as como el resto de informacin facilitada sobre esta
empresa, indica:
a)Qu tipo de estrategia general sigue esta empresa, segn la tipologa de
Miler y Besseyre des Horts (5.4.2)
b)Enumera cinco opciones estratgicas de DRH (en forma de polticas
opuestas/diferentes sobre un mismo eje), indicando para cada una de ellas
la poltica ms conveniente para conseguir el grupo humano que desea esta
empresa (5.3)
108
14 <ara )unio del 2661 la comunidad uni#ersitaria ya ten.a conocimiento del anteproyecto de la
(ey $rg"nica de 2ni#ersidades G($2@. E?uipos decanales= conse)os de departamento Glos
departamentos son los rganos uni#ersitarios ?ue gestionan m"s directamente los recursos
humanos docentes> estiman las necesidades= con#ocan las plazas de pro&esores e#entuales y
de %ecarios= atraen a los posi%les candidatos= organizan la docencia y la in#estigacin=
&acilitan la creacin de grupos de tra%a)o= controlan el pro&esorado= &acilitan y dirigen su
desarrollo= con#ocan las plazas para pro&esores &uncionarios Rtitularidades y c"tedras4 etc.@=
grupos sindicales= asam%leas departamentales se han reunido= cada uno por su cuenta= para
recoger toda la in&ormacin ?ue cada uno de los integrantes de los grupos respecti#os ten.a
so%re el anteproyecto de ley= interpretarla en grupo= pre#er las consecuencias ?ue puede
tener para las organizaciones respecti#as y para sus indi#iduos y plantear acciones ?ue
%us?uen dotar a las organizaciones de los recursos ?ue necesitan en condiciones ptimas.
!lgunos de los cam%ios ?ue se a#ecina%an Gy ?ue ya han llegado@ son= entre otros= la
necesidad de superar un procedimiento centralizado de e#aluacin Rla Cha%ilitacinE= ?ue es
una prue%aOe,amen a realizar en 0adrid por toda persona ?ue ?uiera presentarse= ante un
tri%unal y con un temario 4 como paso pre#io para poder acceder a la oposicin para las
titularidades o c"tedras= eliminacin de la designacin de pro&esores del departamento
con#ocante de la plaza en el tri%unal correspondiente Gahora ser"n siete miem%ros por
sorteo@= prue%a del concurso4oposicin m"s la%oriosa para preparar Gtema a e,poner en la
oposicin a sorteo= en lugar de seleccionarlo directamente el opositor= ?ue es lo ?ue se hac.a
hasta ahora@= o%ligacin de ha%er estado impartiendo docencia en otra uni#ersidad distinta
Gdos a-os m.nimo@ con antelacin a la oposicin de titularidad= cam%ios en las
representaciones en los rganos de go%ierno= etc.
Indica Gtema @>
a@ Desde la perspecti#a de los departamentos uni#ersitarios= la apro%acin de la ($2
dentro de ?u sector de entorno se puede clasi&icar.
%@ Cmo puede a&ectar este cam%io a la DERH de los departamentos Genumera posi%les
#ariaciones de las caracter.sticas de los RRHH ?ue acceder"n a los departamentos y
de las pol.ticas de GRH ?ue podr"n aplicar estos departamentos@
c@ <osi%les respuestas ?ue pueden tomar Go ha%er tomado ya@ los departamentos para
gestionar m"s e&icientemente sus recursos humanos en este nue#o conte,to.
24 (ee el caso de ErosLi y responde a las siguientes preguntas>
a@ Enuncia los elementos ?ue= en general= hacen estratgica una direccin de recursos
humanos G2.@
%@ A;e puede considerar estratgica la DRH de ErosLiB Indica cu"les de los elementos
enunciados en 2 a@ se cumplen en esta empresa.
109
c@ Cmo de&inir.as la relacin entre la Direccin Estratgica del negocio y la DERH de
ErosLi Gsi es ?ue la has considerado estratgica@ y por ?u la has de&inido de esa
manera Ge,trae directamente del caso tus argumentos@ G2.2@
4 ;egHn el modelo de 0iler y Keseyre des Horts G*.'.2@= indica>
a@ Su tipo de estrategia general sigue ErosLi
%@ Su caracter.sticas de%en tener los RRHH ?ue= en teor.a= permiten lle#ar a la
pr"ctica ptimamente esta estrategia general
c@ Su pol.ticas de RRHH se siguen en ErosLi ?ue posi%ilitan la consecucin de ese
grupo humano. Di&erencia las pol.ticas ?ue e&ecti#amente se e,plicitan en el te,to
Gopciones estratgicas de RRHH seleccionadas y aplicadas por ErosLi@ y de las ?ue
son aconse)a%les pero no aparecen e,pl.citamente indicadas en el te,to Gaun?ue
posi%lemente tam%in se lle#en a ca%o@.
'4 (a +uncin de RRHH ante las nue#as tecnolog.as Gtema 5@
Indica una pol.tica concreta de RRHH de ErosLi ?ue pueda #erse &a#orecida en su gestin
por la aplicacin de las nue#as tecnolog.as. Enumera las #enta)as ?ue puede suponer su
gestin empleando estas nue#as tecnolog.as.

110
JUNIO 2002 KO EKAINA
Catatel es un operador glo%al de telecomunicaciones ?ue est" circunscrito a un mercado
regional. 7iene por misin &acilitar la #ida de sus clientes= prest"ndoles un ser#icio glo%al de
telecomunicaciones= con una pol.tica de precios competiti#os y una e,celencia en la atencin
al cliente. <ara conseguirlo pretende ser l.der en inno#acin tecnolgica= adaptando sus
productos a las necesidades del cliente.
Esta empresa de nue#a creacin= sin plantilla inicial= ya ha superado una primera &ase= de
crecimiento interno= donde pele por arre%atar cuota de mercado a las empresas
competidoras e,istentes= sacri&icando su autonom.a y renta%ilidad &inanciera por conseguir
crecimiento= a %ase de una pol.tica agresi#a en precios= de una &uerte in#ersin en tecnolog.a
y in&raestructuras= de presentar una o&erta glo%al Gtele&on.a &i)a directa= indirecta= m#il=
internet= tele#isin por ca%le= etc.@ y de di&erenciarse por tecnolog.a y ser#icio al cliente. En
esta primera &ase el grado de integracin #ertical era reducido= su%contratando o delegando
en otras empresas de ser#icios o en pro#eedores muchas acti#idades Gaun?ue
super#is"ndolas estrechamente@. El crecimiento era muy r"pido= con un /6I de incremento
anual de la plantilla= lo ?ue o%liga%a a lle#ar una gestin de recursos humanos muy din"mica
y poco &ormalizada= ?ue respondiera a los o%)eti#os y estrategias marcados= y ?ue %usca%a
personas de capacitacin tecnolgica ele#ada= &le,i%les y adaptadas al cam%io= muy
moti#adas y con ganas de aprender= muy orientadas al cliente y con esp.ritu de superacin.
14 AEs estratgica la Direccin de Recursos Humanos de CatatelB A<or ?u s. o por ?u noB
24 ;i es estratgica= ?ue tipo de relacin parece e,istir entre la Direccin Estratgica de la
Empresa y la DRH
4 Indica tres &actores del entorno de Catatel= desde la perspecti#a de los RRHH= cuyo
cam%io pueda a&ectar positi#a o negati#amente la consecucin de las responsa%ilidades
de la DRH
'4 ;egHn el modelo de 0iler y Kesseyre des Horts= ?u tipo de estrategia general sigue esta
empresa en esta &ase
2na #ez superada esta &ase de introduccin en el mercado= Catatel entra en una etapa de
C#elocidad de cruceroE= donde empieza a di#ersi&icar de &orma relacionada su acti#idad=
%uscando siempre &acilitar la #ida de sus clientes en lo relacionado con las
telecomunicaciones= donde se a%andonan las pol.ticas agresi#as de captacin de clientes y se
reduce el liderazgo en precios. ;e %usca la &idelizacin del cliente= la me)ora en la calidad y
el incremento en el grado de integracin #ertical= asumiendo ser#icios cr.ticos ?ue
determinan la calidad del ser#icio perci%ido por el cliente. Este cam%io de estrategia es
tomado al m"s alto ni#el= ?ue es conocedor de los recursos humanos y tecnolgicos de ?ue
dispone= ya ?ue reci%e in&ormacin de las di&erentes direcciones &uncionales. El incremento
de la plantilla se ralentiza y su gestin se &ormaliza m"s.
*4 En esta segunda &ase= ?u tipo de relacin crees ?ue e,iste entre la Direccin Estratgica
de Catatel y su DRHB
/4 ;egHn el modelo de 0iler y Kesseyre des Horts= indica ?u tipo de estrategia general
segu.a esta empresa en la primera &ase y cu"l sigue ahora Gsi es ?ue ha cam%iado@
14 Indica tres pol.ticas de recursos humanos ?ue creas ?ue de%an ser modi&icadas de una
&ase a la otra y cmo
M4 Indica tres o%)eti#os de recursos humanos coherentes con la nue#a orientacin
estratgica G%ien de&inidos@
111
54 !l &inalizar la primera &ase= Catatel ten.a una plantilla donde m"s de la mitad de los
tra%a)adores eran titulados superiores= muy moti#ados y con una edad media de 2 a-os.
Representa el modelo de (egnicL4Hall e indica ?ue nos sugiere este modelo para el caso
concreto de Catatel
164 Gestin por competencias. De&ine %re#emente ?u es= tratando de relacionarlo
Ge)emplos@ con Catatel= si es ?ue esta empresa gestionara sus recursos humanos
%as"ndose en un modelo de gestin por competencias.
I!E88I63 E7T!*TE5I8* E L97 !E8<!797 "<2*397.
4G L*E. %E:!E!9 2##3
!rteche es una empresa &amiliar &undada en 15'/. +a%rican trans&ormadores de tensin= rels y
protectores. ;u cuota de mercado mundial es de cerca del 16I= compitiendo con importantes
multinacionales. El grupo emplea a casi 1666 personas= en sus plantas de 0,ico= 9enezuela=
!rgentina= Krasil y KizLaia= de las cuales m"s de la mitad est"n en la planta principal radicada en
0ungia.
En 155* de&inieron un nue#o plan estratgico= en el ?ue apostaron por la e,pansin e
internacionalizacin Gcompetir en un mercado dominado por las grandes marcas multinacionales@= por
una &uerte orientacin a las necesidades del cliente y por implantar un estilo de &uncionamiento ?ue
apro#echara al m",imo el conocimiento de ?ue dispon.an y ?ue &ueran a ad?uirir= es decir= por
apro#echar al m",imo las capacidades de las personas.
(a empresa tam%in adecu su estructura a esta nue#a concepcin> se de&inieron dieciseis unidades>
tres por grandes tipos de productos= integradas por tcnicos y comerciales= siete mini&"%ricas por
productos di&erenciados de &a%ricacin= integradas por tcnicos y operarios de produccin= y seis
unidades de apoyo &uncionales Gcompras= &inanzas= m"rLeting= sistemas de in&ormacin= social=
calidad@. ;e enri?uecieron los tra%a)os y el liderazgo se hizo m"s compartido= in#olucr"ndose los
l.deres y mandos intermedios en el cam%io y en la nue#a &orma de &uncionar.
Desde entonces= la empresa est" inmersa en un proceso din"mico ?ue descansa so%re la inno#acin=
la in&ormacinOcomunicacin y la &ormacinOaprendiza)e>
Continuamente surgen nue#os proyectos ?ue %uscan la me)ora en los nichos de productoOmercado
actuales. Es decir= partiendo del conocimiento de la empresa y de sus personas se acometen
proyectos de me)ora de los procesos producti#os Greduccin de costes= tiempos= me)ora de
calidad...@= proyectos de pro&undizacin en las tecnolog.as ?ue inter#ienen en el dise-o y
&a%ricacin de los productos Gcomportamientos electrnicos= ?u.micos= metalHrgicos...@ y de
proyectos de ampliacin de gama de productos= apro#echando los conocimientos anteriores.
!dem"s se acometen nue#os nichos= gracias a los nue#os conocimientos ad?uiridos y a la
#oluntad de a%ordar nue#os nichos de productosOmercado= en una pol.tica e,pansi#a Gnue#os
productos= nue#os mercados= nue#as tecnolog.as en los productos tradicionales= nue#as
prestaciones a los productos actuales= nue#os ser#icios complementarios...@
En un tercer grado se encuentra el a%ordamiento de nue#os negocios= en los ?ue se apro#echan
ciertas sinergias de la empresa Gde clientes= tecnolgicas o relacionales@ ?ue lle#a a
productosOmercado di&erentes.
Esta capacidad de e#olucin necesita de una gestin e&icaz del conocimiento= ?ue empieza por una
gestin de la in&ormacin y continua por una &ormacin y gestin de las recompensas adecuadas.
!rteche tiene un sistema de in&ormacin= recogido en red G!rtenet@ ?ue integra>
(as aplicaciones y sistemas %"sicas tradicionales Gnminas= administrati#a= control de
produccin= comercial...@=
112
(os sistemas tcnicos esta%les Gdise-o y sus criterios= %oletines de normalizacin= notas tcnicas=
planos= etc.= ligados a la I;$ 5666@
;istemas de in&ormacin ela%orada Gindicadores= actas= proyectos= curr.culos...@
7odos los tra%a)adores tienen acceso a !rtenet Gcon algunas pocas restricciones en documentos
tcnicos o de gestin@. El papel ha desaparecido y toda la in&ormacin &luye a tra#s de la red Gtodos
los tra%a)adores la utilizan@. 7odos pueden consultar los principales indicadores de gestin diarios y
mensuales G#entas= producti#idad= me)ora= contratacin= produccinT@ de su mini&"%rica o de la
empresa= pueden %uscar cual?uier documento= in&orme= producto= etc. = ya ?ue todo est" escaneado y
guardado electrnicamente= pueden conocer la in&ormacin de todos los proyectos realizados= en
curso o en cartera= con sus &echas= responsa%les= etc.= pueden acceder al conocimiento de !rteche= por
productos= por mercados= por temas= por soportes= etc. . <ueden y de%en alimentar el conocimiento de
!rteche aportando sus in&ormes= e,periencias y nue#os conocimientos G#isitas= materiales
recopilados= presentaciones= etc.@. <ueden acceder a las competencias necesarias de&inidas para cada
puesto tcnico= comercial o directi#o.
7oda esta in&ormacin est" ligada a las trayectorias pro&esionales y a la auto&ormacin. El curr.culo
de cada tra%a)ador se alimenta autom"ticamente con su paso por los di&erentes puestos= proyectos y
cursos= con su e#olucin en sus competencias Glas matrices de poli#alencias y de conocimientos=
indi#iduales y por "reas= pueden ser consultadas y o%ser#adas@ y deri#ado de todo ello de#iene la
&ormacin reci%ida y pre#ista.
!dem"s= el sistema recoge las aportaciones ?ue cada persona realiza al sistema de in&ormacin= como
lo alimenta= y su #aloracin pro&esional y su recompensa econmica se #e a&ectada por el grado de
compromiso real con sistema de gestin del conocimiento.
1. Car"cter estratgico de la DRH de !rteche
a@ Enumera los elementos ?ue con#ierten en estratgica la DRH de una empresa
%@ ;e-ala si se cumplen estos elementos en el caso de !rteche= re&erenciando la
in&ormacin del te,to ?ue lo indica. G2.@
2. (a DRH y las nue#as tecnolog.as de la in&ormacin G37I@. El desarrollo de las nue#as
tecnolog.as de la in&ormacin ha sido un cam%io e,terno ?ue !rteche ha sa%ido
apro#echar= adecuando su DRH a las nue#as oportunidades y e,igencias ?ue este cam%io
de entorno le ha ocasionado G.2@.
a@ Haz un es?uema de cmo puede a&ectar en general el desarrollo de las 37I a la DRH
de un organizacin
%@ Indica en ?u aspectos concretos= y a la luz de la in&ormacin ?ue se te ha &acilitado=
!rteche ha modi&icado su DRH recogiendo estas nue#as oportunidades y e,igencias.
. Dentro de los ar?uetipos de estrategias utilizados por ;chuler y JacLson G*.'@
a@ Indica ?u tipoOs de estrategia competiti#a parece seguir !rteche y enumera cuatro
caracter.sticas o comportamientos desea%les de los tra%a)adores de !rteche=
directamente relacionadas con la estrategia competiti#a ?ue persigue esta empresa
%@ Indica tres opciones retri%uti#as adecuadas para conseguirlo
c@ Indica tres opciones &ormati#as adecuadas para conseguirlo
'. 7eniendo en cuenta los o%)eti#os y estrategias de !rteche= tanto generales como de
recursos humanos GM.@
a@ ;elecciona cuatro indicadores rele#antes del "m%ito social= ?ue incluir.as en un
cuadro de mando de !rteche.
%@ Indica su ni#el= segHn el cuadro de mando propuesto en clase Gresultados
econmicosOcliente e,ternoOcliente internoOprocesos e in&raestructuras@
113
c@ Indica ?u ?uieren medir Ginductores o ni#eles de auditoria@
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4G L*E. ;<3I9 2##3
!rteche es una empresa &amiliar &undada en 15'/. +a%rican trans&ormadores de tensin= rels y
protectores. ;u cuota de mercado mundial es de cerca del 16I= compitiendo con importantes
multinacionales. Es un sector &uertes %arreras de entrada= con pocos competidores G* o / en el
mundo@= pero muy &uertes= con %uenas perspecti#as de crecimiento desde un planteamiento
internacional. El grupo emplea a casi 1666 personas= en sus plantas de 0,ico= 9enezuela= !rgentina=
Krasil y KizLaia= de las cuales m"s de la mitad est"n en la planta principal radicada en 0ungia.
En 155* de&inieron un nue#o plan estratgico= en el ?ue apostaron por la e,pansin e
internacionalizacin Gcompetir en un mercado dominado por las grandes marcas multinacionales@= por
una &uerte orientacin a las necesidades del cliente= por controlar y reducir los costos= por conseguir
una organizacin inteligente ?ue sea capaz de aprender y e#olucionar segHn los inputs internos y
e,ternos= y por implantar un estilo de &uncionamiento ?ue apro#echara al m",imo el conocimiento de
?ue dispon.an y ?ue &ueran a ad?uirir= es decir= por apro#echar al m",imo las capacidades de las
personas= ?ue ya eran importantes en a?uella poca y ?ue pod.an serlo m"s= si orienta%an la gestin
de personas en la direccin correcta= creyendo en ella y apro#echando las induda%les oportunidades
?ue les da%a el estar radicados en un entorno donde pod.an nutrirse de cola%oradores con las
caracter.sticas tcnicas y humanas pretendidas.
(a #isinOmisin deri#ada de ese proceso de re&le,in= complementado posteriormente el a-o 2666= se
%asa en las siguientes ideas> #ocacin internacional= l.der en sus mercados= prioridad a la inno#acin
y desarrollo de nue#os productos y negocios= orientacin al crecimiento y desarrollo de nue#os
productos y negocios= modelo producti#o centrado en la &le,i%ilidad= intercone,in entre las plantas y
su%contratacin= prioridad para el desarrollo pro&esional de los e?uipos humanos %asado en el
conocimiento= gestin orientada a la %Hs?ueda de #alor para el accionista y mantenimiento de la
autonom.a de la empresa= con mayor.a &amiliar en su liderazgo.
(a empresa tam%in adecu su estructura a esta nue#a concepcin> se de&inieron diecisis unidades>
tres por grandes tipos de productos= integradas por tcnicos y comerciales= siete mini&"%ricas por
productos di&erenciados de &a%ricacin= integradas por tcnicos y operarios de produccin= y seis
unidades de apoyo &uncionales Gcompras= &inanzas= m"rLeting= sistemas de in&ormacin= social=
calidad@. ;e &ue dotando del tipo y cantidad de personas ?ue necesita%a. ;e enri?uecieron los
tra%a)os= dot"ndolos de m"s &unciones= autonom.a y responsa%ilidad= y el liderazgo se hizo m"s
compartido= in#olucr"ndose los l.deres y mandos intermedios en el cam%io y en la nue#a &orma de
&uncionar m"s colecti#a y cooperati#a.
!rteche se ha con#ertido en una empresa grande= consolidada= con productos= estructuras y redes de
comercializacin consolidados= pero ?ue a la #ez sigue en e,pansin= %uscando nue#as oportunidades
de crecimiento en otros productos y mercados. En los Hltimos 16 a-os ha do%lado su plantilla en
cantidad y la ha me)orado nota%lemente en cuali&icacin Gel porcenta)e de empleados con &ormacin
tcnica superior tam%in se multiplicado por 2 4 y su nHmero casi por '4@ ;u capacidad tcnica y
producti#a es tam%in nota%lemente mayor= con amplio margen de incremento en la intensidad de su
utilizacin.
Desde ?ue inici este cam%io estratgico= la empresa est" inmersa en un proceso din"mico ?ue
descansa so%re la inno#acin= la in&ormacinOcomunicacin y la &ormacinOaprendiza)e= pero a su #ez
so%re una %ase esta%le y slida de productos= estructuras y mercados>
Continuamente surgen nue#os proyectos ?ue %uscan la me)ora en los nichos de productoOmercado
actuales. Es decir= partiendo del conocimiento de la empresa y de sus personas se acometen
proyectos de me)ora de los procesos producti#os Greduccin de costes= tiempos= me)ora de
calidad...@= proyectos de pro&undizacin en las tecnolog.as ?ue inter#ienen en el dise-o y
114
&a%ricacin de los productos Gcomportamientos electrnicos= ?u.micos= metalHrgicos...@ y de
proyectos de ampliacin de gama de productos= apro#echando los conocimientos anteriores.
!dem"s= cuando se puede= se apro#echan las oportunidades de crecimiento= gracias a los nue#os
conocimientos ad?uiridos y a la #oluntad de a%ordar nue#os nichos de productosOmercado= en
una pol.tica e,pansi#a Gnue#os productos= nue#os mercados= nue#as tecnolog.as en los productos
tradicionales= nue#as prestaciones a los productos actuales= nue#os ser#icios complementarios...@
En un tercer lugar= no se renuncia al a%ordamiento de nue#os negocios= en los ?ue se apro#echan
ciertas sinergias de la empresa Gde clientes= tecnolgicas o relacionales@ ?ue lle#a a
productosOmercado di&erentes.
(a apuesta por el desarrollo a todos los ni#eles del grupo= incluido el geogr"&ico= le lle#a a de&inir
con precisin sus pol.ticas de reclutamiento= de promociones y traslados= y a e)ecutarlas con rigor y
transparencia. !dem"s= esta capacidad de e#olucin necesita de una gestin e&icaz del conocimiento=
?ue empieza por una gestin de la in&ormacin y continua por una &ormacin y gestin de las
recompensas adecuadas.
!rteche tiene un sistema de in&ormacin= recogido en red G!rtenet@ ?ue integra>
(as aplicaciones y sistemas %"sicas tradicionales Gnminas= administrati#a= control de
produccin= comercial...@=
(os sistemas tcnicos esta%les Gdise-o y sus criterios= %oletines de normalizacin= notas tcnicas=
planos= etc.= ligados a la I;$ 5666@
;istemas de in&ormacin ela%orada Gindicadores= actas= proyectos= curr.culos...@
7odos los tra%a)adores tienen acceso a !rtenet Gcon algunas pocas restricciones en documentos
tcnicos o de gestin@. El papel ha desaparecido y toda la in&ormacin &luye a tra#s de la red Gtodos
los tra%a)adores la utilizan@. 7odos pueden consultar los principales indicadores de gestin diarios y
mensuales G#entas= producti#idad= me)ora= contratacin= produccinT@ de su mini&"%rica o de la
empresa= pueden %uscar cual?uier documento= in&orme= producto= etc. = ya ?ue todo est" escaneado y
guardado electrnicamente= pueden conocer la in&ormacin de todos los proyectos realizados= en
curso o en cartera= con sus &echas= responsa%les= etc.= pueden acceder al conocimiento de !rteche= por
productos= por mercados= por temas= por soportes= etc. . <ueden y de%en alimentar el conocimiento de
!rteche aportando sus in&ormes= e,periencias y nue#os conocimientos G#isitas= materiales
recopilados= presentaciones= etc.@. <ueden acceder a las competencias necesarias de&inidas para cada
puesto tcnico= comercial o directi#o.
7oda esta in&ormacin est" ligada a las trayectorias pro&esionales y a la auto&ormacin. El curr.culo
de cada tra%a)ador se alimenta autom"ticamente con su paso por los di&erentes puestos= proyectos y
cursos= con su e#olucin en sus competencias Glas matrices de poli#alencias y de conocimientos=
indi#iduales y por "reas= pueden ser consultadas y o%ser#adas@ y deri#ado de todo ello de#iene la
&ormacin reci%ida y pre#ista.
!dem"s= el sistema recoge las aportaciones ?ue cada persona realiza al sistema de in&ormacin= como
lo alimenta= y su #aloracin pro&esional y su recompensa econmica se #e a&ectada por el grado de
compromiso real con sistema de gestin del conocimiento.
1. (a relacin entre la Direccin Estratgica y la DRH de !rteche se puede considerar
proacti#a. G2.2@
a@ Indica las #enta)as de entender la DERH de esta &orma integrada con la DE de la
empresa.
%@ ;e-ala al menos una actuacin de la DERH para cada uno de los tres ni#eles de
gestin ?ue !rteche lle#e a ca%o= segHn el cuadro adaptado de UalLer= re&erenciando
la in&ormacin del te,to ?ue lo indica.
2. 0odelo de (engnicL4Hall G'..1@.
a@ Representa y e,plica %re#emente la matriz ?ue sintetiza este modelo
115
%@ ;itHa el caso de !rteche dentro de este modelo= )usti&icando con alusiones directas al
te,to tu propuesta.
. Dentro de los ar?uetipos de estrategias utilizados por 0iler y Kesseyre des Horts G*.'@
a@ Indica ?u tipoOs de estrategia competiti#a parece seguir !rteche y enumera cuatro
caracter.sticas o comportamientos desea%les de los tra%a)adores de !rteche=
directamente relacionadas con la estrategia competiti#a ?ue persigue esta empresa
%@ Indica tres opciones de sistemas de tra%a)o adecuadas para conseguirlo
c@ Indica tres opciones de dotacin de recursos humanos adecuadas para conseguirlo
'. ;eleccin de estrategia G/@. En el marco de su estrategia corporati#a de
internacionalizacin= supongamos ?ue !rteche #aya a implantar una nue#a &"%rica en
0arruecos y se plantee seguir una de estas dos estrategias di&erentes de recursos
humanos>
4 Intentar reproducir en la nue#a &"%rica el estilo de gestin ?ue lle#a en 0ungia
Gde&inido en el te,to@
4 Cam%iar ese estilo adapt"ndolo a las posi%les circunstancias del pa.s y de los
tra%a)adores marro?u.es. Es decir= pagar sueldos %a)os= de&inir detalladamente las
tareas y tra%a)os= de &orma ?ue los tra%a)adores locales puedan aprenderlos
r"pidamente y repetirlos sin &in= control &rreo de los tra%a)adores por directi#os
en#iados desde 0ungia= no compartir in&ormacin general de la empresa= slo la
estrictamente operati#a= etc. De esta &orma los costes ser.an m"s %a)os y la &"%rica
estar.a produciendo segHn las necesidades de la central en relati#amente poco
tiempo.
a@ ;elecciona la estrategia ?ue de%er.a seguir !rteche segHn el mtodo del criterio
Hnico.
%@ ;elecciona la estrategia ?ue de%er.a seguir !rteche segHn el mtodo interseccin de
dos criterios.
c@ ;elecciona la estrategia ?ue de%er.a seguir !rteche segHn el mtodo com%inacin
simult"nea de #arios criterios Gm.nimo '@
3ota> en todos los casos e,plicita primero los criterios= )usti&icando %re#emente su
eleccin Gre&erencia al te,to@ y despus selecciona la estrategia segHn las indicaciones
aportadas en clase.
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9icrila G9idriera y Cristaler.a de (amiaLo@ es una empresa #izca.na con 11' a-os de
antigVedad. +ue la primera empresa u%icada en los terrenos ganados a la r.a en la #ega de
(amiaLo en 1M56. Desde entonces ha e,perimentado di#ersas #icisitudes= destacando= como
respuesta a una pro&unda crisis= la ad?uisicin en 1511 del *6I de la empresa por el grupo
&rancs !rc Internacional= l.der mundial en la &a%ricacin de #idrio hueco de mesa= pasando
en 15M6 a ser una &ilial del Grupo al ad?uirir ste la totalidad del capital social de la empresa.
(a pertenencia a este grupo le ha permitido incorporar las m"s modernas tecnolog.as de
&a%ricacin de #idrio.
9icrila dispone de dos hornos de produccin y de una plantilla de /66 personas= &a%ricando
todo tipo de art.culos de #idrio de mesa G#a)illas= cristaler.a= %ater.as de cocina y accesorios@
116
%a)o dos marcas conocidas> (uminarc= dirigida al consumidor &inal= y !rcoroc= orientada al
sector de la restauracin= hosteler.a y catering.
! principios de los a-os 56= 9icrila era una empresa con importantes di&icultades= cuyos
malos resultados econmicos pon.an en cuestin su continuidad y su &uturo. ;u organizacin
era muy )erar?uizada= ten.a una rigidez la%oral muy importante= con una &alta total de
poli#alencia y mo#ilidad. ;u sistema de aseguramiento de la calidad se limita%a
e,clusi#amente al control del producto= con los consiguientes so%recostos de calidad= e
insatis&accin de sus clientes. ! ni#el industrial= e,ist.a una cierta apat.a= la empresa se
encontra%a en un inmo#ilismo total= y esta situacin se mani&esta%a en una &alta de iniciati#as
de me)ora en todos los ni#eles de la organizacin. Del mismo modo= carec.a de herramientas
de gestin ?ue permitieran controlar las acciones realizadas. 3o e,ist.a un control
presupuestario y tampoco e,ist.a un sistema de de&inicin o despliegue de o%)eti#os. (a
empresa no ten.a indicadores cla#es= y al no disponer de metodolog.as de me)ora= las cosas
se hac.an por inercia y Wcomo siempreW. En el "rea de las personas= el estilo de Direccin=
poco participati#o= pro#oca%a un rechazo o resistencia a las decisiones de la Direccin. (a
&ormacin ?ue se realiza%a era dirigida solamente al "rea producti#a y reducida al "m%ito del
puesto de tra%a)o personal. (os tra%a)adores ten.an contrato inde&inido con la empresa y la
esta%ilidad era grande= utiliz"ndose pre&erentemente el reclutamiento interno como &orma de
cu%rir las necesidades de la organizacin. E,ist.a &alta de sensi%ilidad so%re el clima social y
so%re los tra%a)adores. 3o se med.an los aspectos sociales ni ha%.a conciencia de su
importancia. ;e e#alua%a e,clusi#amente el rendimiento indi#idual a tra#s de sistemas de
primas. (as opiniones de los tra%a)adores apenas si eran tenidas en cuenta. Esta &alta de
comunicacin entre los mandos y los tra%a)adores= as. como por cierta de)adez de la
Direccin= pro#oc un alto poder de los sindicatos. <or esta &alta de moti#acin del
personal= as. como por el inmo#ilismo e,istente en la Empresa= el sentimiento de pertenencia
a la Empresa pr"cticamente era ine,istente. (a &alta de una cultura de costos= hac.a ?ue
pr"cticamente no se analizaran las des#iaciones= y e,ist.a en la organizacin cierta cultura de
despil&arro en las di&erentes "reas de la Empresa. (a producti#idad del personal era escasa=
la plantilla muy ele#ada Gm"s de 1*6 personas@= y su producti#idad no era analizada. Cada
Departamento %usca%a su propio inters= y la cultura cliente internoOe,terno no e,ist.a. (os
Con#enios Colecti#os de a?uellos a-os a&ectaron de &orma muy gra#e a la cuenta de
e,plotacin de la ;ociedad. En ningHn momento se #incularon las negociaciones econmicas
y de gestin de recursos humanos a los resultados y estrategias de la sociedad.
! mediados de los 56= se comienza a producir en la compa-.a una cierta in?uietud y surgen
di&erentes iniciati#as encaminadas a iniciar un proceso de re&le,in ?ue permita cam%iar la
Empresa. ;e inici un proceso de preparacin para el cam%io y de re&le,in estratgica= ?ue
se plasma ya en 1555 en un plan estratgico denominado <royecto 9icrila. El o%)eti#o &inal
pretendido a partir de este proyecto era alcanzar un importante incremento de producti#idad
y reduccin de costos en las di&erentes unidades de produccin del Grupo= a tra#s de una
estrategia glo%al de calidad total. De esta &orma se podr.a lograr la super#i#encia de esta
&ilial producti#a dentro de una econom.a cada #ez m"s glo%alizada= en la ?ue las
multinacionales esta%lecen y cam%ian sus localizaciones producti#as en %ase a criterios
&undamentalmente econmicos.
1. En la &ase descrita de 9icrila correspondiente a principios de los 56=
117
a@ AConsideras ?ue la Direccin de Recursos Humanos de esta empresa era
CestratgicaEB. Indica las condiciones ?ue se cumplen o no se cumplen para
argumentar tu a&irmacin. G2.@
%@ ;i has considerado estratgica la Direccin de RRHH de 9icrila= indica ?u tipo de
relacin parece o%ser#arse entre la Direccin Estratgica y la DRH de esta empresa.
;i no la has considerado estratgica= indica las des#enta)as de ?ue no lo sea. G2.2@
2. En el proceso de re&le,in estratgica iniciado a mediados de los 56= 9icrila realiz su
correspondiente an"lisis e,terno= ?ue unido a su an"lisis interno= le proporcion una idea las
amenazas y oportunidades e,ternas= de su posicin competiti#a y de sus &ortalezas y
de%ilidades= lo ?ue desem%oc en el inicio de un importante cam%io estratgico le <royecto
9icrila.
a@ Enumera y clasi&ica tres aspectos e,ternos ?ue= desde la perspecti#a de los RRHH=
puedan considerarse como amenazas= indicando cmo podr.an a&ectar a la DRH de
9icrila y a tra#s de ?u medios Gal menos un medio por aspecto@ podr.a o%tener
in&ormacin so%re estos cam%ios o aspectos G16.2 y 16.@.
%@ Enumera tres aspectos internos de recursos humanos ?ue puedan considerarse como
de%ilidades= clasi&ic"ndolos segHn corresponda Gpr"cticas de direccin= recursos
humanos Gdemogra&.a= competencia= potencial= rendimiento= actitud@ y cultura
empresarial @.
. Como resultado del proceso de re&le,in estratgica= 9icrila opt claramente por una
estrategia de Calidad.
a@ ;egHn el proceso de an"lisis estratgico de la 7eor.a de los Recursos y Capacidades
de Grant= una #ez seleccionada esta estrategia general Gcon sus correspondientes
deri#aciones hacia la DRH@ Acu"l es la siguiente &ase ?ue de%er.a acometer 9icrilaB
E,pn un e)emplo ?ue permita comprender como se materializar.a esta nue#a &ase en
9icrila. G'.1.2@
%@ ;elecciona cuatro pr"cticas de DRH ?ue lle#ara 9icrila en su poca anterior ?ue=
segHn tu opinin= son inapropiadas para la estrategia de calidad seleccionada=
indicando al lado cu"les ser.an las pr"cticas adecuadas para esta nue#a estrategia
G*.*.1@
'. 9icrila ha acompa-ado el desarrollo de su plan estratgico con un despliegue de o%)eti#os=
una nue#a organizacin y un nue#o modelo de gestin GE+S0@. Dentro del despliegue de
o%)eti#os= generales y por ser#icios= ha dise-ado un cuadro de mando ?ue posi%ilite el
seguimiento de los o%)eti#os y planes de accin. Este cuadro de mando tam%in tiene su
e,tensin para el ser#icio de DRH.
a@ Enuncia de &orma completa tres o%)eti#os de RRHH= para 9icrila= consecuentes con
la estrategia general de Calidad y las estrategias de RRHH deri#adas= indicando si
son de input= de proceso o de output.
%@ ;elecciona tres indicadores rele#antes del "m%ito social= ?ue incluir.as en un cuadro
de mando de 9icrila= indicando ?u ?uieren medir Ginductores o ni#eles de auditoria@.
<uedes utilizar o no los relacionados con los o%)eti#os del apartado anterior.
c@ Indica el ni#el o perspecti#a de estos tres indicadores= segHn el cuadro de mando
propuesto en clase> resultados econmicos O e&iciencia e,terna O e&iciencia interna>
procesos operati#os O e&iciencia interna> personas O procesos e in&raestructuras
118
*. E,plica= en %ase a la 7eor.a de los 0ercados Internos de 7ra%a)o= el comportamiento
esperado de 9icrila para la consecucin de las capacidades la%orales ?ue necesita para su
nue#a estrategia= y las razones o #enta)as del mismo GM@.
I!E88I63 E7T!*TE5I8* E L97 !E8<!797 "<2*397.
4G L*E. ;<3I9 2##4
9icrila G9idriera y Cristaler.a de (amiaLo@ es una empresa #izca.na con 11' a-os de
antigVedad. +ue la primera empresa u%icada en los terrenos ganados a la r.a en la #ega de
(amiaLo en 1M56. Desde entonces ha e,perimentado di#ersas #icisitudes= destacando= como
respuesta a una pro&unda crisis= la ad?uisicin en 1511 del *6I de la empresa por el grupo
&rancs !rc Internacional= l.der mundial en la &a%ricacin de #idrio hueco de mesa= pasando
en 15M6 a ser una &ilial del Grupo al ad?uirir ste la totalidad del capital social de la empresa.
(a pertenencia a este grupo le ha permitido incorporar las m"s modernas tecnolog.as de
&a%ricacin de #idrio.
9icrila dispone de dos hornos de produccin y de una plantilla de /66 personas= &a%ricando
todo tipo de art.culos de #idrio de mesa G#a)illas= cristaler.a= %ater.as de cocina y accesorios@
%a)o dos marcas conocidas> (uminarc= dirigida al consumidor &inal= y !rcoroc= orientada al
sector de la restauracin= hosteler.a y catering.
! principios de los a-os 56= 9icrila era una empresa con importantes di&icultades= cuyos
malos resultados econmicos pon.an en cuestin su continuidad y su &uturo. !rc era la
matriz y 9icrila era la &ilial ?ue ten.a la o%ligacin de ser renta%le= ya ?ue era
&undamentalmente lo ?ue la matriz espera%a y e,ig.a de sus &iliales> %ene&icios. ;in em%argo=
la empresa ha%.a de)ado de serlo. ;u organizacin era muy )erar?uizada= ten.a una rigidez
la%oral muy importante= con una &alta total de poli#alencia y mo#ilidad. ;u sistema de
aseguramiento de la calidad se limita%a e,clusi#amente al control del producto= con los
consiguientes so%recostos de calidad= e insatis&accin de sus clientes. ! ni#el industrial=
e,ist.a una cierta apat.a= la empresa se encontra%a en un inmo#ilismo total= y esta situacin
se mani&esta%a en una &alta de iniciati#as de me)ora en todos los ni#eles de la organizacin.
Del mismo modo= carec.a de herramientas de gestin ?ue permitieran controlar las acciones
realizadas. 3o e,ist.a un control presupuestario y tampoco e,ist.a un sistema de de&inicin o
despliegue de o%)eti#os. (a empresa no ten.a indicadores cla#es= y al no disponer de
metodolog.as de me)ora= las cosas se hac.an por inercia y Wcomo siempreW. En el "rea de las
personas= el estilo de Direccin= poco participati#o= pro#oca%a un rechazo o resistencia a las
decisiones de la Direccin. (a &ormacin ?ue se realiza%a era escasa y muy especializada.
(os tra%a)adores ten.an contrato inde&inido con la empresa= la esta%ilidad era grande y los
sueldos %uenos= por encima del ni#el de mercado= se #alora%a econmicamente la
antigVedad en la empresa Glo ?ue incid.a en los sueldos@ y se utiliza%a pre&erentemente el
reclutamiento interno como &orma de cu%rir las necesidades de la organizacin. (os
tra%a)adores esta%an muy %ien cuali&icados= conoc.an per&ectamente su o&icio= y ten.an
potencial para aportar mucho m"s de lo ?ue la organizacin de entonces les e,ig.a= pero
e,ist.a una gran &alta de sensi%ilidad so%re el clima social y so%re los tra%a)adores. Esta%an
desapro#echados. (as tareas esta%an muy estandarizadas y los puestos de tra%a)o ten.an muy
poco contenido. 3o se med.an los aspectos sociales ni ha%.a conciencia de su importancia.
;e e#alua%a e,clusi#amente el rendimiento indi#idual a tra#s de sistemas de primas. (as
opiniones de los tra%a)adores apenas si eran tenidas en cuenta. (a participacin era m.nima y
119
e,clusi#amente operati#a. Esta &alta de comunicacin entre los mandos y los tra%a)adores=
as. como por cierta de)adez de la Direccin= pro#oc un alto poder de los sindicatos. <or
esta &alta de moti#acin del personal= as. como por el inmo#ilismo e,istente en la Empresa=
la implicacin e&ecti#a con la Empresa pr"cticamente era ine,istente= aun?ue el hecho de
ha%erse hecho como tra%a)adores en la empresa= y de estar unida a su #ida y a la de sus
&amilias= hac.a ?ue en el &ondo 9icrila &uera parte de ellos= e,istiendo un &uerte #.nculo
emocional latente. (a &alta de una cultura de control de los costos= hac.a ?ue pr"cticamente
no se analizaran las des#iaciones= y e,ist.a en la organizacin cierta cultura de despil&arro en
las di&erentes "reas de la Empresa. (a producti#idad del personal era escasa= la plantilla muy
ele#ada Gm"s de 1*6 personas@= y su producti#idad no era analizada. Cada Departamento
%usca%a su propio inters= y la cultura cliente internoOe,terno no e,ist.a. (os Con#enios
Colecti#os de a?uellos a-os a&ectaron de &orma muy gra#e a la cuenta de e,plotacin de la
;ociedad. En ningHn momento se #incularon las negociaciones econmicas y de gestin de
recursos humanos a los resultados y estrategias de la sociedad. En esta poca se inicia en la
empresa un nue#o e?uipo directi#o= m"s )o#en y pro&esional= ?ue detectan estos pro%lemas y
?uieren corregir la situacin.
De hecho= a mediados de los 56= se comienza a producir en la compa-.a Gen 9icrila@ una
cierta in?uietud y surgen di&erentes iniciati#as encaminadas a iniciar un proceso de re&le,in
?ue permita cam%iar la Empresa. El proceso de cam%io se lidera por el e?uipo directi#o
Gconse)o de direccin@ de la empresa= pero se e,tiende posteriormente hacia toda la
organizacin. Este proceso coincidi el conocimiento de algunas e,periencias e,itosas de
cam%io organizati#o y estratgico en empresas #ascas pr,imas y con el desarrollo e&ecti#o
de nue#as tcnicas de gestin= as. como con la aparicin de consultores cuali&icados en estas
nue#as tendencias en el entorno empresarial #asco ?ue pod.an ayudar al cam%io. 7am%in
ayuda%a el hecho de ?ue despus de la crisis de principios de los 56 los sindicatos mostraran
una actitud m"s a%ierta hacia los cam%ios ?ue aseguraran la competiti#idad y la sal#aguarda
de los empleos= as. como la e,istencia de pol.ticas y ayudas institucionales de las
administraciones #ascas. !dem"s= en el entorno pr,imo= era &"cil reclutar nue#os
tra%a)adores= )#enes y cuali&icados= para las necesidades ?ue se detectaran. ;e inici= por
tanto= un proceso de preparacin para el cam%io y de re&le,in estratgica= ?ue se plasma ya
en 1555 en un plan estratgico denominado <royecto 9icrila. El o%)eti#o &inal pretendido a
partir de este proyecto era alcanzar un importante incremento de producti#idad y reduccin
de costos en las di&erentes unidades de produccin del Grupo y crecer &undamentalmente en
&acturacin y %ene&icios= ?uedando el crecimiento e,terno restringido por la pol.tica de la
matriz Gno ?ueda en el "m%ito decisional de 9icrila@. Este cam%io lo ?uieren conseguir a
tra#s de un nue#o sistema de organizacin de la produccin= %asado en la descentralizacin=
en la descomposicin de la &"%rica en Cminicompa-.asE Gunidades relati#amente autnomas
dentro de la &"%rica= orientadas a satis&acer las necesidades de sus clientes e,terno e internos=
identi&icadas por productos o departamentos Rminicompa-.a de platos= minicompa-.a de
copas= minicompa-.a de #asos= minicompa-.as de ser#icios generales au,iliares ...4 se
autogestiona %as"ndose en los datos ?ue dispone= %usca su propia me)ora continua y tiene
autonom.a para &i)ar sus o%)eti#os de produccin y de RRHH= para gestionar sus
tra%a)adores en trminos de &ormacin= promocin y comunicacin= plani&icar la acti#idad de
cada uno de sus e?uipos Rla acti#idad dentro de la minicompa-.a se organiza en e?uipos o
clulas de tra%a)o relati#amente autnomas= dotadas de un grupo de tra%a)adores y
e?uipamientos=...4 para organizar= en suma= su acti#idad= constituyndose en centros
autnomos de gestin y %ene&icio@. Este nue#o sistema necesita de personal cooperati#o=
120
&le,i%le e implicado= responsa%le y conocedor de procesos completos= e&iciente= e&icaz y muy
a)ustado en calidad y cantidad a las nue#as necesidades de la empresa. De esta &orma se
podr.a lograr la super#i#encia de esta &ilial producti#a dentro de una econom.a cada #ez m"s
glo%alizada= en la ?ue las multinacionales esta%lecen y cam%ian sus localizaciones
producti#as en %ase a criterios &undamentalmente econmicos.
1. En el proceso de re&le,in estratgica iniciado a mediados de los 56= 9icrila realiz su
correspondiente an"lisis e,terno= ?ue unido a su an"lisis interno= le proporcion una idea las
amenazas y oportunidades e,ternas= de su posicin competiti#a y de sus &ortalezas y
de%ilidades= lo ?ue desem%oc en el inicio de un importante cam%io estratgico> el <royecto
9icrila.
c@ Enumera y clasi&ica tres aspectos e,ternos ?ue= desde la perspecti#a de los RRHH=
puedan considerarse como oportunidades= indicando cmo podr.an a&ectar a la DRH
de 9icrila y a tra#s de ?u medios Gal menos un medio por aspecto@ podr.a o%tener
in&ormacin so%re estos cam%ios o aspectos G.2 y .@.
d@ Enumera tres aspectos internos de recursos humanos ?ue puedan considerarse como
&ortalezas= clasi&ic"ndolos segHn corresponda> pr"cticas de direccin= recursos
humanos Gdemogra&.a= competencia= potencial= rendimiento= actitud@ y cultura
empresarial. G'.2@
2. Como resultado del proceso de re&le,in estratgica= 9icrila ha modi&icado su estrategia.
c@ A<or ?u estrategia= siguiendo el modelo de 0iler y Kesseyre des Horts= crees ?ue ha
optado 9icrilaB. De&ine sus caracter.sticas principales y el tipo de recursos humanos
?ue necesita..
d@ E,pn al menos dos pol.ticas de RRHH acordes con esta estrategia G*.*.2@ ?ue de%a
aplicar 9icrila para ?ue sea #ia%le G?ue no aplicara antes@ y dos pol.ticas ?ue s.
aplica%a antes y ?ue de%iera mantener.
e@ ASu estrategia= siguiendo este modelo= crees ?ue segu.a o ?uer.a seguir antes del
proceso de re&le,inB De&ine sus caracter.sticas principales.
&@ E,pn al menos dos pol.ticas de RRHH ?ue siguiera 9icrila ?ue se correspondan con
esta estrategia y tam%in dos pol.ticas ?ue estu#ieran siendo mal aplicadas o &ueran
inapropiadas incluso para esa estrategia.
. 9icrila est" realizando un importante cam%io ?ue se plasma en los ni#eles estratgicos=
directi#os y operacionales de su direccin estratgica o acti#idad plani&icadora general
Gcuadro de UalLer= 2.2@. Concretamente= a ni#el directi#o de%er" plani&icar los recursos ?ue
re?uiera= &i)ar sus estrategias por unidades de negocio Go productos principales@ y pre#er sus
necesidades. 7rasladada esta acti#idad del ni#el directi#o al "m%ito de los RRHH= y sa%iendo
?ue la relacin entre la direccin estratgica de la empresa y su direccin de recursos
humanos es de tipo proacti#o= Ade ?u acti#idades o elementos se responsa%ilizar" el ni#el
directi#o de la DERHB ;e-ala al menos tres.
'. ! la hora de conce%ir y aplicar su nue#a estrategia= las responsa%ilidades se de%en aplicar
entre los distintos ni#eles de su estructura.
d@ Indica cu"les ser.an estos ni#eles para el caso concreto de 9icrila Gidenti&.calos con
ni#eles o estructuras propias de 9icrila@
121
e@ ;e-ala para cada uno de los ni#eles identi&icados al menos dos responsa%ilidades
propias.
*. El teletra%a)o. De&ine el trmino de teletra%a)o. ACrees ?ue 9icrila podr.a desarrollar su
acti#idad con una mayor.a de teletra%a)adoresB A<or ?uB ;e-ala dos puestos o
acti#idades ?ue podr.an ser realizadas por teletra%a)adores GM@.
I!E88I63 E7T!*TE5I8* E L97 !E8<!797 "<2*397.
4G L*E. %E:!E!9 2##$
Dano%at es una cooperati#a del sector de la 0"?uina4Herramienta= con m"s de 6 a-os de
#ida= radicada en Elgoi%ar. Es una zona con muy poco desempleo= %uena &ormacin
pro&esional aplicada en la zona= con una alta concentracin de empresas del sector= ni#eles
salariales altos y una &uerte presencia de cultura cooperati#a.
En los a-os M6= esta cooperati#a= impulsada por la Ca)a (a%oral <opular y por las
condiciones del entorno Gcrisis pr,ima= incremento de la competencia= &uertes a#ances
tecnolgicos en su sector y clientes m"s e,igentes= principalmente@= acometi un importante
cam%io de estrategia. Este cam%io consisti %"sicamente en constituirse en un grupo
empresarial GGrupo Dano%at@= )unto con otras cooperati#as del sector= lo ?ue les permiti
ad?uirir una mayor dimensin= un mayor grado de especializacin= acceder a mercados
internacionales y les &acilit el poder o&recer productos de calidad y tecnolog.a a#anzada a
precios de mercado Glema competiti#o del grupo@.
2na #ez creado &ormalmente el grupo= sus responsa%les &ueron tomando una serie de
decisiones de direccin de recursos humanos ?ue pretend.an so%re todo consolidar este
grupo recin construido Grotacin de directi#os desde Dano%at Coop. a otras cooperati#as
del Grupo Dano%at para consolidar la cultura del grupo= traslados de tra%a)adores de unas
cooperati#as a otras ?ue lo necesita%an o ?ue se crea%an dentro del grupo= homogeneizacin
de normati#as la%orales= retri%uti#as= de &ormacin= promocin y )u%ilacin= plan de
comunicacin= etc.@= %uscando la necesaria cola%oracin y compromiso permanente de sus
socios tra%a)adores. ;a%en ?ue cual?uier cooperati#a pueden salirse del grupo si la mayor.a
de sus socios4tra%a)adores as. lo decide y ?ue el ,ito del grupo pasa por una gestin
adecuada de sus personas.
Crearon una empresa dentro del grupo para me)orar la distri%ucin internacional GDano%at
E,port@ y un centro de IXD para atender a sus necesidades espec.&icas. ;e han especializaron
por productos= &a%ricando cada planta del grupo un tipo concreto de producto Gtornos=
&resadoras= recti&icadoras= sierras...@= lo ?ue les ha permitido ser m"s e&icientes en la
produccin. Crecen %uscando y apro#echando sus oportunidades Gen su momento entraron
en el sector del autom#il= luego en el aeron"utico= Hltimamente est"n potenciando el
&erro#iario y el de generacin de energ.a...@. 7am%in= en este sentido= recientemente han
ad?uirido empresas en el e,tran)ero= en Ruman.a Gpara &a%ricar parte de sus m"?uinas con
%a)os costes salariales@= !lemania e Inglaterra Gpara tener me)or entrada en el mercado
alem"n e ingls y conseguir tam%in el LnoY4hoY de estas empresas@. Con posterioridad
&ueron tomando otra serie de decisiones ?ue i%an encaminadas a generar y mantener #enta)a
competiti#a a tra#s de las personas= lo ?ue ha generado una plantilla muy &iel y %ien
cuali&icada. Es una empresa ?ue domina su acti#idad= liderada por personas comprometidas=
?ue conocen el o&icio y el mercado mundial= y ?ue emplean modernas tcnicas de gestin
122
?ue les permiten coordinar e&icazmente la acti#idad de las di&erentes plantas locales y
e,teriores.
;u misin actual es la siguiente>
1. Con clara ocaci!n de internacionali"aci!n, contri#u$e a la satis%acci!n de las
necesidades de sus clientes $ se propone situarse entre los l&deres europeos, pre%erente'ente
en los sectores de auto'oci!n, aeron(utica, %errocarril, )eneraci!n de ener)&a $ #ienes de
e*uipo, a los *ue considera sus se)'entos estrat+)icos
,. -%rece al 'ercado 'a*uinaria $ desarrolla procesos especiali"ados para el
'ecani"ado de pie"as concretas, as& co'o soluciones inte)radas de tecnolo)&a aan"ada,
cola#orando con sus clientes $ proeedores, para la 'e.ora de su co'petitiidad.
/. 0ersi)ue la o#tenci!n de unos su%icientes nieles de renta#ilidad, co'o &a para
'antener e incre'entar, en su caso, los puestos de tra#a.o, retri#uir adecuada'ente al
capital de sus socios $ proporcionar a sus tra#a.adores unos nieles re'uneratios $ una
calidad de ida $ tra#a.o lo '(s eleados posi#les, acordes con un desarrollo e'presarial
e*uili#rado a lar)o pla"o.
1. Considera la inolucraci!n de los socios $ e'pleados en los procesos de 'e.ora
continua $ el %o'ento del tra#a.o en e*uipo son ele'entos clae para su desarrollo
e'presarial.
2. Contri#uir( actia'ente al desarrollo t+cnico, pro%esional $ hu'ano de sus socios
co'o &a para 'e.orar constante'ente la calidad de los puestos de tra#a.o $ la propia
co'petitiidad de sus e'presas.
3. Contri#uir( a la )eneraci!n de ri*ue"a, e'pleo e i'a)en del 0a&s 4asco, desde una
actitud de respeto per'anente hacia su entorno $ 'edio a'#iente.
5. 6l estilo de direcci!n del )rupo se caracteri"ar( por su talante de'ocr(tico, por su
orientaci!n participatia $ por su %le7i#ilidad para adaptarse a los ca'#ios del entorno
co'petitio.
8. Cola#orar( actia'ente en el con.unto de MCC, tendiendo a %ortalecer sus
instituciones co'o entes de supraestructura de los *ue de#en e'anar las directrices *ue
'ar*uen la %iloso%&a de todo el Grupo Cooperatio.
Esta misin se intenta alcanzar= por lo ?ue las estrategias generales y de recursos humanos
?ue se de&inen %uscan concretar #.as para hacerla realidad en cada momento= de&iniendo
o%)eti#os y planes coherentes y alineados con las mismas.
1. En la &ase descrita de Dano%at correspondiente a &inales de los a-os M6= durante la
creacin e inicio de la consolidacin del Grupo Dano%at=
a@ AConsideras ?ue la Direccin de Recursos Humanos de esta empresa era
CestratgicaEB. Indica las condiciones ?ue se cumplen o no se cumplen para
argumentar tu a&irmacin. G2.@
%@ ;i has considerado estratgica la Direccin de RRHH de Dano%at= indica ?u tipo de
relacin parece o%ser#arse entre la Direccin Estratgica y la DRH de esta empresa.
;i no la has considerado estratgica= indica las des#enta)as de ?ue no lo sea. G2.2@
2. De la in&ormacin ?ue se &acilita indica>
a@ ASu tipo de estrategia general sigue Dano%at= segHn la tipolog.a de 0iler y ?ue
caracter.sticas de%er.an tener las personas ?ue tra%a)aran en Dano%at para adaptarse
idneamente a esa estrategiaB G*.*.2@
%@ ;e-ala cuatro pr"cticas de recursos humanos ?ue se adecuen a esta estrategia
123
. En el mundo est"n irrumpiendo %uenos &a%ricantes de m"?uina4herramienta= ?ue compiten
&a#ora%lemente en precio con Dano%at= &undamentalmente de !sia GChina= 7aiY"n y Corea=
aparte de Japn= ?ue es el l.der mundial@. !nte esta circunstancia= Dano%at ?uiere re&orzar su
di&erenciacin incrementando su atencin y pro,imidad al cliente Gsus clientes son las
principales &actor.as de &a%ricacin de autom#iles= aeron"utica y &errocarriles@. Kusca
potenciar el ;!7 G;er#icin de !sistencia 7cnica@ y la implicacin de todos los tra%a)adores
con la satis&accin en plazo= calidad y ser#icio del cliente.
a@ <lantea cuatro actuaciones concretas so%re los recursos humanos Gopciones
estratgicas de recursos humanos@ ?ue ayuden a la consecucin de este cam%io de
estrategia general G*.'@
%@ Indica tres aspectos reales del entorno de Dano%at= desde la perspecti#a de los
recursos humanos= indicando si son oportunidad o amenaza= su clasi&icacin y en ?u
sentido pueden a&ectar la DRH de Dano%at.G.2@
'. Despus del correspondiente proceso de an"lisis interno y e,terno= el <lan Estratgico de
Dano%at para los pr,imos a-os apuesta= adem"s de por una mayor pro,imidad al cliente=
por una mayor internacionalizacin de los procesos producti#os Ges decir= &a%ricar cada #ez
m"s &uera del <a.s 9asco@.
a@ ;egHn el proceso de an"lisis estratgico de Grant= %asado en la 7eor.a de los
Recursos y Capacidades= en ?ue &ase situar.as esta decisin de internacionalizacin
de la produccin y cu"l ser.a la siguiente &ase. <lantala de manera concreta para este
caso G'.1.1@.
%@ ;e-ala al menos una &ortaleza y una de%ilidad= procedente del an"lisis interno desde
la perspecti#a de los recursos humanos= clasi&ic"ndolas segHn corresponda Gpr"cticas
de direccin= recursos humanos Gdemogra&.a= competencia= potencial= rendimiento=
actitud@ y cultura empresarial @= ?ue estn= al menos en apariencia= directamente
relacionadas con la decisin de internacionalizacin de la produccin tomada G'.2@.
*. Dano%at ha acompa-ado el desarrollo de su plan estratgico con un despliegue de
o%)eti#os y un plan de gestin ?ue tienen como re&erencia el modelo de gestin E+S0.
Dentro del despliegue de o%)eti#os= generales y por ser#icios= ha dise-ado un cuadro de
mando ?ue posi%ilite el seguimiento de los o%)eti#os y planes de accin. Este cuadro de
mando tam%in tiene su e,tensin para el ser#icio de DRH.
a@ Enuncia de &orma completa tres o%)eti#os de RRHH= para Dano%at= consecuentes
con su misin y estrategia general= indicando si son de input= de proceso o de output.
G*.1@
%@ ;elecciona tres indicadores rele#antes del "m%ito social= ?ue incluir.as en un cuadro
de mando de Dano%at= indicando ?u ?uieren medir Ginductores o ni#eles de
auditoria@ y relacion"ndolos con algHn punto concreto de la misin. <uedes utilizar o
no los relacionados con los o%)eti#os del apartado anterior. G1.2= 1.*@
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124
El Grupo Dano%at es una cooperati#a de segundo ni#el Gintegrada por un con)unto de
cooperati#as@ del sector de la 0"?uina4Herramienta= con m"s de 6 a-os de #ida= radicada
principalmente en Elgoi%ar. Es una zona con muy poco desempleo= %uena &ormacin
pro&esional aplicada en la zona= con una alta concentracin de empresas del sector= ni#eles
salariales altos y una &uerte presencia de cultura cooperati#a.
$&recen productos de calidad y tecnolog.a a#anzada a precios de mercado Glema
competiti#o del grupo@. Kuscan tra%a)ar especialmente la pro,imidad al cliente= destacando
su ha%ilidad para comprender y responder a necesidades muy espec.&icas y cam%iantes de
clientes muy segmentados
. ;e han especializado por productos= &a%ricando cada planta del grupo un tipo concreto de
producto Gtornos= &resadoras= recti&icadoras= sierras...@= lo ?ue les ha permitido ser m"s
e&icientes en la produccin. ;on productos ?ue son cl"sicos dentro de la m"?uina4
herramienta= pero ?ue no pueden ser &a%ricados en serie= sino ?ue se adaptan a las
especi&icaciones y re?uerimientos indi#idualizados de los clientes= ?ue son cada #ez m"s
e,igentes= tanto so%re el producto en s. como so%re la entrega y ser#icio post#enta. Crecen
%uscando y apro#echando sus oportunidades Gen su momento entraron en el sector del
autom#il= luego en el aeron"utico= Hltimamente est"n potenciando el &erro#iario y el de
generacin de energ.a...@. 7am%in= en este sentido= recientemente han ad?uirido empresas en
el e,tran)ero= en Ruman.a Gpara &a%ricar parte de sus m"?uinas con %a)os costes salariales@=
!lemania e Inglaterra Gpara tener me)or entrada en el mercado alem"n e ingls y conseguir
tam%in el LnoY4hoY de estas empresas@. Han tomado una serie de decisiones encaminadas
a generar y mantener #enta)a competiti#a a tra#s de las personas= &ortaleciendo el
aprendiza)e= el tra%a)o en grupo y la gestin por procesos= lo ?ue ha generado una plantilla
muy &iel y %ien cuali&icada. Es una empresa ?ue domina su acti#idad= liderada por personas
comprometidas= ?ue conocen el o&icio y el mercado mundial= y ?ue emplean modernas
tcnicas de gestin ?ue les permiten coordinar e&icazmente la acti#idad de las di&erentes
plantas locales y e,teriores.
(as personas de Dano%at comparten y asumen una serie de #alores y creencias ?ue se han
desarrollado a lo largo de su historia y ?ue sus l.deres se han encargado de re&orzar. Estas
creencias est"n ayudando al desarrollo de su estrategia competiti#a y le con&ieren al grupo
Dano%at= y en general al Grupo 0ondragn= unas caracter.sticas de &uncionamiento interno
y e,terno espec.&icas y e&icaces. Destacan sus &uerte conciencia de grupo= su implicacin en
la empresa= su car"cter altamente participati#o= su gusto por las cosas %ien hechas= su
&acilidad para aceptar cam%io y sacri&icios si la cooperati#a lo re?uiere y el #alor ?ue dan a la
igualdad= e?uidad y dignidad social y la%oral.
125
1. De la in&ormacin ?ue se &acilita indica>
a@ ASu tipo de estrategia general sigue principalmente Dano%at= segHn la tipolog.a de
;chuler y JacLson y ?ue comportamientos %"sicos de%er.an tener las personas ?ue
tra%a)aran en Dano%at para adaptarse idneamente a esa estrategia Genumera al
menos '@B G*.*.1@
%@ ;e-ala cuatro pr"cticas de recursos humanos relati#as a +lu)os de RRHH GDotacin
y +ormacin@ ?ue se adecuen a esta estrategia G*.'@
2. El sector est" creciendo= aun?ue %astante lentamente. En el mundo est"n irrumpiendo
%uenos &a%ricantes de m"?uina4herramienta= ?ue compiten &a#ora%lemente en precio con
Dano%at= &undamentalmente de !sia GChina= 7aiY"n y Corea= aparte de Japn= ?ue es el l.der
mundial@. Concretamente China es ya el cuarto productor mundial G2516 millones de Z@=
despus de Japn= !lemania e Italia= pero tam%in es el primer consumidor mundial G/*M6
millones@ y el primer importador mundial G'6'6 millones@. Dano%at presta desde hace a-os
mucha atencin al &enmeno chino= y actualmente est" dudando si instalarse en China yOo
di&erenciarse de la acti#idad ?ue China es capaz de realizar.
a@ Enumera las &ases y su%&ases del proceso de o%tencin de in&ormacin so%re el
entorno G.@
%@ !dapta estas &ases y su%&ases enunciadas a las realidad concreta posi%le de la
o%tencin de in&ormacin por parte de Dano%at so%re China= en relacin a su
direccin estratgica de Recursos Humanos Gindica slo in&ormacin rele#ante para
la DERH@ G.@
. Despus del correspondiente proceso de an"lisis interno y e,terno= el <lan Estratgico de
Dano%at para los pr,imos a-os apuesta= adem"s de por una mayor pro,imidad al cliente=
por una mayor internacionalizacin de los procesos producti#os Ges decir= &a%ricar cada #ez
m"s &uera del <a.s 9asco@. Dentro del proceso de re&le,in ?ue ha conducido a este cam%io
estratgico= la cultura empresarial de Dano%at es un elemento ?ue puede ha%er sido
considerado y #alorado= positi#a o negati#amente. En relacin a la cultura= indica>
a@ <rincipales aspectos de la cultura empresarial de Dano%at Ge,trae del te,to toda la
in&ormacin ?ue te sir#a para per&ilar sus caracter.sticas m"s rele#antes@ G'.2.'@
%@ Indica si la consideras o no una &uente de #enta)a competiti#a para Dano%at y por
?u G#alora si cumple las caracter.sticas necesarias para ello@.
'. 0atriz de (egnicL4Hall.
a@ Representa la matriz= indicando ?ue miden sus e)es y cuales son las posi%les
estrategias resultantes G'..1@
%@ ;itHa a Dano%at dentro de la 0atriz de (egnicL4Hall= razonando tu decisin.
*. Dano%at ha acompa-ado el desarrollo de su plan estratgico con un despliegue de
o%)eti#os y un plan de gestin ?ue tienen como re&erencia el modelo de gestin E+S0.
Dentro del despliegue de o%)eti#os= generales y por ser#icios= ha dise-ado un cuadro de
mando ?ue posi%ilite el seguimiento de los o%)eti#os y planes de accin. Este cuadro de
mando tam%in tiene su e,tensin para el ser#icio de DRH. Hay cuatro aspectos ?ue por su
importancia ?uieren tener especialmente controlados. Estos aspectos son> la satis&accin de
126
las personas= la generacin de empleo nue#o= la &ormacin de los tra%a)adores y
internacionalizacin de sus recursos humanos.
a@ De&ine cuatro indicadores del "rea de RRHH para Dano%at Guno para cada uno de
los cuatro aspectos@ G1.*@
%@ Enuncia cuatro o%)eti#os de RRHH= de &orma completa= empleando los indicadores
?ue has de&inido en el apartado anterior G*.1@
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4G L*E. %E:!E!9 2##)
$saLidetza4;er#icio 9asco de ;alud es la mayor organizacin del <a.s 9asco= donde tra%a)an m"s de 22.666
pro&esionales. ;u estructura consta de una $rganizacin Central= radicada en 9itoria= 1M hospitales= siete
redes comarcales de am%ulatorios y centros de salud y #arias organizaciones de apoyo. ;u misin es la de
pro#eer ser#icios sanitarios pH%licos a los ciudadanos de la C!<9 para satis&acer las necesidades de salud
%a)o los principios de e?uidad= e&iciencia y calidad= mediante el desarrollo de acti#idades de promocin=
pre#encin= cuidado y me)ora de la salud. Desea ser una corporacin sanitaria e,celente orientada al
paciente. Deri#ado de su plan estratgico general y de su <lan Estratgico de Calidad 26642661 han
esta%lecido la siguiente relacin entre los #alores ?ue de%en guiar su actuacin= sus l.neas estratgicas cla#es=
las "reas cla#e de actuacin= las responsa%ilidades %"sicas de los puestos en las "reas cla#e de actuacin y las
competencias generales ?ue de%en tener las personas ?ue estn en esos puestos.
4alores L,neas estratgicas =reas clave de
actuacin
!esponsa'ilidades 'sicas de los puestos
en las reas clave de actuacin
$rientacin al
cliente
;er#icio al
clienteOpaciente
Calidad tcnica
Calidad de !tencin
E)ercicio de la disciplina pro&esional
;er#icio y atencin al usuario
<ro&esionalidad Implicacin de las
personas
Gestin de personas
Desarrollo de
personas
7ra%a)o en e?uipo
(iderazgo= gestin y super#isin de e?uipos
E#aluacin y contri%ucin al desarrollo
pro&esional de cola%oradores
Coordinacin y tra%a)o en e?uipo
Inno#acin y me)ora
continua
Calidad total $rganizacin y
me)ora de procesos
!plicacin de herramientas y contri%ucin
a la de&inicin= re#isin y me)ora de
procesos
Compromiso con los
o%)eti#os
Desarrollo
empresarial y de
gestin
<lani&icacin
Gestin de o%)eti#os
Gestin de recursos
Gestin de
relaciones
Identi&icacin y despliegue de o%)eti#os
;eguimiento= e#aluacin y rea)uste de o%)ts.
Identi&icacin de necesidades y e#al. de rto.
Representacin= negociacin y
esta%lecimiento de "reas de cola%oracin
$rientacin a los
rdos y e&iciencia
IXDXinno#acin Inno#acin 4
di&usin del
conocimiento
!ctualizacin de conocimientos=
inno#acin y contri%ucin a su di&usin.
(a de&inicin de este <lan Estratgico de Calidad ha partido de un riguroso an"lisis de la situacin= en el ?ue
se han considerado= entre otros= los planes y programas deri#ados del <lan estratgico general= indicadores
de rendimiento relacionados con la calidad de ser#icio= autoe#aluaciones de las organizaciones propias de
ser#icios sanitarios y de la organizacin central= encuestas de satis&accin a pacientes y al personal= sistema
de in&ormacin de ?ue)as y reclamaciones= identi&icacin de las me)ores pr"cticas de otras organizaciones
sanitarias e,ternas= identi&icacin de las me)ores pr"cticas de otras organizaciones no sanitarias.
El <lan Estratgico de Calidad 26642661 toma como re&erencia el modelo E+S0= y propone una serie de
actuaciones en cada uno de los cinco criterios agentes de este modelo G(iderazgo= <ol.tica y Estrategia=
<ersonas= !lianzas y Recursos y <rocesos@. Concretamente= para el criterio <ersonas propone las siguientes
actuaciones>
a. 0e)orar el sistema de in&ormacin so%re las personas= mediante la consolidacin de la
encuesta corporati#a para personas= y el desarrollo de otros indicadores relacionados con el
rendimiento y satis&accin de las personas
%. Ela%oracin de planes de acogida para el nue#o personal
c. Estudiar e impulsar pol.ticas para la promocin y el desarrollo pro&esional de las personas
127
d. Esta%lecer sistemas de e#aluacin del desempe-o= indi#idual o por e?uipos= en relacin al
despliegue de o%)eti#os
e. !rticular sistemas de reconocimiento= en &uncin del cumplimiento de o%)eti#os y la
consecucin de logros
&. !ctualizar el proyecto de la gestin cl.nica= en &uncin de la re#isin de las e,periencias
o%tenidas y las necesidades actuales de la organizacin
g. !rticular una metodolog.a para estimular las sugerencias de las personas y gestionar su
implantacin
h. Dise-o e implantacin de un plan de comunicacin para el Ente y para sus organizaciones
de ser#icios
1. En relacin con la Direccin de Recursos Humanos de $saLidetza= y so%re la %ase de la
in&ormacin ?ue se te &acilita en la introduccin=
a@ AConsideras ?ue su Direccin de Recursos Humanos de esta empresa es CestratgicaEB.
De&ine ?u es la Direccin Estratgica de Recursos Humanos GsegHn 0illar@. G2.1@
%@ ;i has considerado estratgica la Direccin de RRHH de $saLidetza= indica ?u tipo de
relacin parece o%ser#arse entre la Direccin Estratgica y la DRH de esta empresa y por
?u Ge,trae del te,to argumentos concretos para sostener tu opinin@. ;i no la has
considerado estratgica= indica las des#enta)as de ?ue no lo sea. G2.2@
2. De la in&ormacin ?ue se &acilita= o de tu conocimiento de lo ?ue es $saLidetza= indica>
a@ 7res sectores constituti#os del entorno de $saLidetza desde la perspecti#a de los RRHH ?ue
posi%lemente hayan sido considerados por esta organizacin en su proceso de re&le,in
estratgica= concretando al menos un elemento rele#ante de cada sector para la DERH de
$saLidetza G.2@.
%@ Indica en ?u pol.ticas de RRHH puede a&ectar cada elemento de entorno ?ue has
seleccionado en el apartado anterior.
. Desde la perspecti#a de los RRHH= y re&irindonos a $saLidetza= indica>
a@ 2n e)emplo concreto de recurso estratgico dentro de esta organizacin= un e)emplo de
capacidad cla#e y un e)emplo de capacidad no cla#e G'.1@.
%@ En su an"lisis interno en $saLidetza se ha analizado la satis&accin del personal Acmo crees
?ue se ha hechoB Apodr.as proponer alguna otra &orma o tcnicaB G'.2@
'. En relacin a las actuaciones propuestas dentro del criterio personas>
a@ Indica= a ni#el terico= la estructura de aplicacin de la estrategia en una gran organizacin
%@ !decua esos planteamientos tericos al caso de $saLidetza. Es decir= selecciona al menos dos
de las propuestas de actuacin e indica cmo se podr.an repartir las responsa%ilidades de la
aplicacin de esa actuacin entre los distintos ni#eles de la estructura G/.2@.
*. En relacin a las actuaciones propuestas dentro del criterio personas>
a@ Enuncia= de manera completa= al menos cuatro o%)eti#os so%re algunas de esas propuestas G
%@ Cmo e#aluar.as &inalizado el a-o 2661= %a)o un en&o?ue anal.tico= alguna de esas
actuaciones propuestas Gescoge la ?ue ?uieras y haz una propuesta posi%le@ G1.*@
I!E88I63 E7T!*TE5I8* E L97 !E8<!797 "<2*397.
4G L*E. ;<3I9 2##)
$saLidetza4;er#icio 9asco de ;alud es la mayor organizacin del <a.s 9asco= donde tra%a)an m"s de 22.666
pro&esionales. ;u estructura consta de una $rganizacin Central= radicada en 9itoria= 1M hospitales= siete
redes comarcales de am%ulatorios y centros de salud y #arias organizaciones de apoyo. ;u misin es la de
pro#eer ser#icios sanitarios pH%licos a los ciudadanos de la C!<9 para satis&acer las necesidades de salud
%a)o los principios de e?uidad= e&iciencia y calidad= mediante el desarrollo de acti#idades de promocin=
pre#encin= cuidado y me)ora de la salud. Desea ser una corporacin sanitaria e,celente orientada al
paciente. Deri#ado de su plan estratgico general y de su <lan Estratgico de Calidad 26642661 han
128
esta%lecido la siguiente relacin entre los #alores ?ue de%en guiar su actuacin= sus l.neas estratgicas cla#es=
las "reas cla#e de actuacin= las responsa%ilidades %"sicas de los puestos en las "reas cla#e de actuacin y las
competencias generales ?ue de%en tener las personas ?ue estn en esos puestos.
4alores L,neas estratgicas =reas clave de
actuacin
*ctuaciones de 5!" orientadas a
consolidar los valores clave
$rientacin al
cliente
;er#icio al
clienteOpaciente
Calidad tcnica
Calidad de !tencin
<ro&esionalidad Implicacin de las
personas
<ersonas
E?uipos
$rientacin a los
rdos y e&iciencia
Calidad total $rganizacin y
me)ora de procesos
Compromiso con los
o%)eti#os
Desarrollo
empresarial y de
gestin
<lani&icacin
Gestin de o%)eti#os
Gestin de recursos
Gestin de
relaciones
Inno#acin y me)ora
continua
IXDXinno#acin Inno#acin 4
di&usin del
conocimiento
(a de&inicin de este <lan Estratgico de Calidad ha partido de un riguroso an"lisis de la situacin= en el ?ue
se han considerado= entre otros= los planes y programas deri#ados del <lan estratgico general= indicadores
de rendimiento relacionados con la calidad de ser#icio= autoe#aluaciones de las organizaciones propias de
ser#icios sanitarios y de la organizacin central= encuestas de satis&accin a pacientes y al personal= sistema
de in&ormacin de ?ue)as y reclamaciones= identi&icacin de las me)ores pr"cticas de otras organizaciones
sanitarias e,ternas= identi&icacin de las me)ores pr"cticas de otras organizaciones no sanitarias.
El <lan Estratgico de Calidad 26642661 toma como re&erencia el modelo E+S0= y propone una serie de
actuaciones en cada uno de los cinco criterios agentes de este modelo G(iderazgo= <ol.tica y Estrategia=
<ersonas= !lianzas y Recursos y <rocesos@. Concretamente= para el criterio <ersonas propone las siguientes
actuaciones>
a. 0e)orar el sistema de in&ormacin so%re las personas= mediante la consolidacin de la
encuesta corporati#a para personas= y el desarrollo de otros indicadores relacionados con el
rendimiento y satis&accin de las personas
%. Ela%oracin de planes de acogida para el nue#o personal
c. Estudiar e impulsar pol.ticas para la promocin y el desarrollo pro&esional de las personas
d. Esta%lecer sistemas de e#aluacin del desempe-o= indi#idual o por e?uipos= en relacin al
despliegue de o%)eti#os
e. !rticular sistemas de reconocimiento= en &uncin del cumplimiento de o%)eti#os y la
consecucin de logros
&. !ctualizar el proyecto de la gestin cl.nica= en &uncin de la re#isin de las e,periencias
o%tenidas y las necesidades actuales de la organizacin
g. !rticular una metodolog.a para estimular las sugerencias de las personas y gestionar su
implantacin
h. Dise-o e implantacin de un plan de comunicacin para el Ente y para sus organizaciones
de ser#icios
1. En el an"lisis pre#io a la ela%oracin del plan estratgico general y del de calidad de $saLidetza= es
muy pro%a%le ?ue hayan realizado un an"lisis del conte,to interno. Desde la perspecti#a de los
RRHH= y re&irindonos a $saLidetza= indica>
a@ Su es el an"lisis del conte,to interno y enumera los &actores se analizan en este apartado
G'.1@.
%@ ;itHa esos &actores en el conte,to propio de $saLidetza. <on e)emplos ?ue concreten ?u de
&orma espec.&ica ?ue ha%r"n tenido ?ue analizar en $saLidetza en este apartado.
2. En relacin a las actuaciones propuestas dentro del criterio personas>
129
a@ Enumera todas las "reas ?ue se analizan en el an"lisis interno de los RRHH. :reas de
an"lisis y su%clasi&icaciones dentro de cada "rea G'.2@.
%@ <ara al menos cuatro de las actuaciones propuestas= indica los an"lisis de ?u "reas y
su%"reas han podido aportar in&ormacin #aliosa para= so%re la %ase de esa in&ormacin=
proponer dichas medidas. ;i es posi%le= propn dos "reasOsu%"reas de an"lisis por actuacin.
. Con antelacin a la ela%oracin del <lan Estratgico= en $saLidetza ha%r"n realizado un an"lisis y
diagnstico cultural= y &ruto del mismo= as. como de los o%)eti#os y estrategias seleccionadas en el
an"lisis estratgico= han seleccionado una serie de #alores= recogidos en la ta%la del enunciado= como
%ase de su cultura desea%le &utura G'.2.'@>
a@ De&ine el concepto de cultura segHn ;chein y relacinalo con los #alores ?ue se ?uieren
alcanzar en $saLidetza.
%@ ;e-ala las razones por las ?ue el estudio de la cultura es importante= e,plic"ndolas yOo
relacion"ndolas con el caso de $saLidetza
c@ ;itHa las actuaciones propuestas dentro del criterio personas en la ta%la de los #alores del
enunciado= relacionando cada actuacin con el #alor o #alores ?ue puede ayudar a &ortalecer.
'. Con la in&ormacin de ?ue dispones en el enunciado= m"s la ?ue puedas conocer tH mismo= indica>
a@ ;egHn el modelo de 0iler Gestrategia@ y Kesseyre des Horts GGRH@= ?u tipo de estrategia
general crees ?ue se apro,ima m"s a la de $saLidetza= y ?ue caracter.sticas de%en poseer los
RRHH ?ue sostienen me)or esa estrategia G*.*.2@.
%@ Su pol.ticas de RRHH son m"s con#enientes para alcanzar esos per&iles humanos GsegHn la
teor.a@= se-alando si en $saLidetza se tra%a)a en esa direccin.
*. ;i $saLidetza ?uisiera realizar una auditor.a de la acti#idad de la DRH= %a)o el planteamiento de
la medicin de la reputacin de la direccin de los recursos humanos= A?u de%er.a medir y cmo lo
de%er.a hacerB G1.*@
I!E88I63 E7T!*TE5I8* E L97 !E8<!797 "<2*397.
4G L*E. 2##+
Karcel es un grupo empresarial espa-ol ?ue inici su acti#idad transportando #ia)eros en 0allorca en 151.
Desde entonces su acti#idad ha ido creciendo centr"ndose en agencias de #ia)es= gestin hotelera= ser#icios
directos de transportes y construccin hotelera= con 1M.666 personas en plantilla y 1*6 millones de [ de
ci&ra de negocios.
(os #alores del grupo se %asan en> una &uerte #ocacin gestora hotelera= una clara intencin de esta%lecer
negocios duraderos= una apuesta por el crecimiento y el desarrollo= una pol.tica in#ersora ?ue com%ina
recursos propios y a)enos= una imagen de seriedad= austeridad y #ocacin de ser#icio al cliente= tanto en las
relaciones e,ternas como internas y una clara pol.tica de responsa%ilidad social corporati#a. El grupo
considera &undamental o&recer a todo su personal un entorno de tra%a)o creati#o= estimulante y moti#ador=
?ue propicia la implicacin en los o%)eti#os de la organizacin y permite proporcionar un ser#icio orientado
al cliente en una organizacin donde la mayor.a de los empleados est"n en contacto directo con el cliente
&inal.
Dentro de la gestin hotelera, una opcin que el grupo ofrece a otros hoteleros es el denominado
Management integral, que consiste en que un gestor experimentado de Barcel asume la direccin
del hotel, en nombre del propietario, el cual mantiene la titularidad del establecimiento a todos los
efectos, incluso los econmicos. El gestor percibe una cantidad predeterminada en el contrato,
vinculada a los ingresos y a los resultados.
El hecho de contar con un nmero directivos con experiencia y altamente capacitados, formados en
el elevado de hoteles propios que tenan, el conocimiento desarrollado de prcticas comerciales y
de DRH adaptadas a las necesidades de este negocio, as como las fuertes sinergias que podan
ofrecer a los clientes de este servicio fueron las principales razones que llevaron al Grupo a abrir
esta lnea de negocio y de expasin.
130
El grupo Barcel gestiona actualmente ms de 100 hoteles con esta frmula en el mundo, tanto en
el segmento de hoteles vacacionales como en el de hoteles de negocios, por lo que el propietario se
vale de esta experiencia. Adems, el Grupo le aporta su garanta de estabilidad y solvencia, un
excelente mantenimiento de las instalaciones, que garantiza que en el momento de fnalizacin del
contrato el hotel estar en perfectas condiciones operativas, un excelente posicionamiento en el
mercado, a travs del uso de la marca Barcel, que asegura que el hotel mejorar su prestigio y
valor, un equipo comercial y de marketing volcado en la mejora de la ocupacin y rentabilidad del
hotel a travs de las sinergias obtenidas por una cadena de hotelera de probado xito comercial,
con ofcinas por todo el mundo y acuerdos con los principales touroperadores, agencias de viajes y
consortias a nivel internacional. Tambin le permite el acceso al sistema internacional de Central
de Reservas BarceloRes (Portal de Reservas, call center, GDS y e-distribucin), la gestin de
compras a travs de los estndares de Barcel y el acceso a sistemas y medios tecnolgicos a
precios por debajo de los de mercado y le facilita la notoriedad del hotel y retencin de clientes a
travs de la integracin en Planes de Fidelizacin
Junto con todo ello le garantiza un entrenamiento y formacin constante de la plantilla del hotel,
de forma que en el momento de fnalizacin del contrato se habr preservado o mejorado la
productividad del establecimiento, as como la cualifcacin de los trabajadores.
Dentro de esta modalidad de gestin, el grupo Barcel asumi la gestin del Hotel Nervin hace
aproximadamente diez aos, y Jos Antonio Rodrguez acudi a este hotel como hombre de
Barcel con el objetivo de hacer de este antiguo hotel bilbano (el mayor del Pas Vasco, con 348
habitaciones) un hotel moderno y rentable, reto que ha conseguido.
Cuando lleg a este hotel, que se encontraba con prdidas y dbil imagen exterior, se encontr con
una plantilla sobredimensionada, antigua y cara, que no tena en absoluto vocacin de servicio ni
orientacin al cliente, que actuaba de manera repetitiva, sin ideas ni iniciativas de mejora propias,
con experiencia y conocimiento hotelero y con mucho potencial de mejora, pero sin motivacin
adicional, sin espritu ni identifcacin con la empresa, con jerarquas muy marcadas y muy
alejadas del cliente. Se comportaban como si fueran funcionarios de un ministerio (en su acepcin
peyorativa popular). Casi todos los trabajadores haban entrado por conocidos o familiares, sin
procesos de seleccin serios, y no haba poltica de formacin alguna. No haba comunicacin entre
los trabajadores, ni colateral, ni ascendente ni descendente, aparte de las rdenes de arriba abajo.
Era un hotel triste. Los ratios de ocupacin media eran inferiores al 40%.
Con su llegada se realiz un profundo cambio de imagen, nuevos servicios, apoyo de la cadena
Barcel y, por supuesto, una profunda revisin de la DRH. Se rejuveneci de manera no
traumtica la plantilla, se apost fuerte por la formacin continua para profesionalizar al personal
y mejorar la orientacin al cliente, se inici un gran esfuerzo en comunicacin, con reuniones
diarias, semanales y mensuales que afectaban a toda la plantilla. Se minoraron las jerarquas, con
actividades comunes interjerrquicas en las que participa el propio director: gimnasia en grupo,
concentraciones en otros hoteles Barcel..., la retribucin hace hincapi en los resultados
alcanzados y en la efciencia demostrada por los empleados, se incentivan la participacin,
aportacin de ideas, la asuncin de responsabilidades y tareas y la proactividad. Se sigue
apostando por la promocin interna, pero la seleccin y la propia promocin son realizadas
despus de procesos rigurosos de valoracin de los candidatos. Los directivos participan en la
fjacin de objetivos y este modelo de gestin humana ha sido asumido por todos los mandos con
responsabilidades directivas (y si no, se han ido) y como consecuencia de todo ello tanto la
rentabilidad como la imagen y ocupacin del hotel han mejorado espectacularmente: ahora la
ocupacin media es superior al 80%, con muchos meses del ao por encima del 90%.

1. En relacin con la Direccin de Recursos Humanos del Grupo Karcel= y so%re la %ase de la
in&ormacin ?ue se te &acilita en la introduccin=
c@ AConsideras ?ue la Direccin de Recursos Humanos de esta empresa es CestratgicaEB. A<or
?uB. De&ine ?u es la Direccin Estratgica de Recursos Humanos GsegHn 0illar@. G2.1@
131
d@ ;i has considerado estratgica la Direccin de RRHH de $saLidetza= indica ?u tipo de
relacin parece o%ser#arse entre la Direccin Estratgica y la DRH de esta empresa y por
?u Ge,trae del te,to argumentos concretos para sostener tu opinin@. ;i no la has
considerado estratgica= indica las des#enta)as de ?ue no lo sea. G2.2@
2. Es seguro ?ue Karcel Go Jos !ntonio Rodr.guez@ realiz un an"lisis interno de los recursos
humanos antes de aceptar asumir la gestin de este hotel= y lo complet una #ez incorporado al hotel>
c@ Enumera cinco de%ilidades del sistema de recursos humanos ?ue ha%.a en este hotel= antes de
ser asumido por el Grupo Karcel= indicando de ?u an"lisis o%tu#o la in&ormacin Rde la
clasi&icacin Gy su%clasi&icaciones@ de "m%itos de an"lisis interno de RRHH4 G'.2@.
d@ Enumera tres &ortalezas= clasi&ic"ndolas tam%in G'.2@.
. <onindote en el lugar del nue#o director= y #iendo los resultados ?ue ha o%tenido= enuncia de
manera completa cuatro o%)eti#os de RRHH ?ue podr.a ha%erse marcado en el momento de su
entrada G*.1@.
'. E#aluacin de la Estrategia= !uditor.a ;ocial Estratgica G&iciticio@.
c@ <ara la e#aluacin de la acti#idad de RRHH= el director de RRHH del Hotel= ?ue proced.a de
la plantilla y cultura anterior= se preocup Hnicamente de ?ue todos los contratos de los
tra%a)adores estu#ieran correctamente registrados= los tra%a)adores dados correctamente de
alta en la ;; y de ?ue los protocolos de direccin de RH implantados por Jos !ntonio
Rodr.guez se siguieran e,actamente de la &orma pre#iamente de&inida. ACrees ?ue esta
acti#idad se puede catalogar como !uditoria ;ocial EstratgicaB ;i as. lo piensas= %a)o ?ue
en&o?ueB ;i piensas ?ue no Apor ?uB
d@ Dado ?ue la actuacin ?ue realiz este director de RRHH no &ue del agrado de Jos !ntonio
Rodr.guez= ste decidi sustituirlo por un director de RRHH e,terno= ?ue ha seguido un
en&o?ue orientado hacia la medicin de la reputacin de la DRH. ACmo crees ?ue lo puede
ha%er puesto en pr"cticaB <on e)emplos ASu incon#enientes le #esB G1.*@
'. En el "m%ito de la hosteler.a= en el <a.s 9asco en situacin pr,ima al pleno empleo= cada #ez es
m"s di&.cil encontrar pro&esionales para tra%a)ar en tareas de limpieza y de hosteler.a en restaurantes
y %ares.
a@ Cmo clasi&icar.as este &enmeno dentro del an"lisis estratgico desde la perspecti#a de los
RRHH y a ?u aspectos de la DRH del Hotel Karcel puede a&ectar m"s directamente
%@ <ropn tres actuaciones ?ue podr.a tomar el Hotel 3er#in tendentes a eliminar o minorar las
in&luencias negati#as ?ue este &enmeno podr.a tener en su DRH.
*. E4learning ACrees ?ue ser.a #alido para el Grupo Karcel un programa de &ormacin a tra#s de
Ce4learningEB ;i crees ?ue no= )usti&ica tu respuesta y si crees ?ue s.= )usti&ica tam%in tu respuesta y
pon un e)emplo de un contenido &ormati#o ?ue podr.a ser impartido en el Grupo Karcel mediante
una tecnolog.a e4learning sincrnica= otro e)emplo mediante una tecnolog.a e4learning asincrnica y
pon un Hltimo e)emplo de un contenido &ormati#o ?ue ser.a di&.cil de ser tra%a)ado mediante e4
learning
132
DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. EJERCICIOS 1
1- Una asesora fscal-laboral y de gestin sita en Bilbao emplea a 12 personas (la
mayora de ellos titulados universitarios). El lugar de trabajo es agradable, con aire
acondicionado, mesa de trabajo individual, luz natural, etc. y el dueo-jefe, D. Jos
Manuel, tiene un comportamiento correcto y paternalista con sus empleados. El
trabajo est organizado de tal manera que el dueo del negocio tiene un control
absoluto sobre la actividad de la empresa: l tiene siempre la ltima frma, todo se
le es consultado supervisa las relaciones con los clientes, recibe y valora los
trabajos importantes y los entrega personalmente a los clientes. Cada empleado
est especializado en unas tareas concretas y la mayora de los servicios que se
prestan requieren de la intervencin administrativa (de ejecucin, no de
decisin) de varios empleados. La informacin que D. Jos Manuel hace
proporciona a cada individuo es estrictamente la que necesita para realizar su
labor. Todos los empleados son fjos, captados del exterior al acabar sus estudios, y
no hay promocin porque la organizacin no tiene niveles jerrquicos para ello. D.
Jos Manuel est notando ltimamente que sus empleados estn apticos y que
realizan su trabajo sin gran inters ni ilusin. Ello redunda en el ritmo de trabajo y
en el trato y resolucin de problemas a los clientes.
Para mejorar la motivacin de su plantilla se le ha ocurrido un plan de accin que
pone inmediatamente en marcha: renovacin del mobiliario, sustituyndolo por
otro ms moderno, hilo musical y subirles el sueldo 5 puntos por encima de la
infacin. Adems, a cuatro empleados, los que el considera ms prometedores
(aunque su trabajo es similar al del resto), les ha subido 10.000 ptas. adicionales.
Pasados cuatro meses desde la toma de estas medidas, D. Jos Manuel est
decepcionado con el resultado de sus medidas; el ambiente de trabajo no ha
mejorado, incluso se ha enrarecido, el rendimiento tampoco lo ha hecho, la
dedicacin es menor (antes se solan hacer horas extras no retribuidas, pero ahora
slo las hacen los cuatro empleados prometedores) y el trato a los clientes no ha
mejorado.
Nota: Antes de las medidas, los empleados cobraban un salario fjo, igual para
todos (a excepcin de la secretaria, que cobraba un 30% menos, y de dos de los
empleados, que ganaban un 10% menos, ya que eran los ltimos que haban
entrado -hace ya cuatro aos-). Durante los cuatro meses de referencia no se
produjo ninguna accin relevante de direccin de recursos humanos.
En base a la informacin que tienes y segn el modelo de Beer y Spector, indica las
principales lneas directrices de las polticas bsicas de gestin de recursos
humanos de esa empresa consultora y los resultados que hasta ahora se han
derivado de las mismas, medidos tambin segn los criterios de referencia del
modelo citado.
2- Una empresa constructora que opera a nivel nacional est especializada en obra
civil y consigue la mayor parte de su trabajo a travs de adjudicaciones pblicas.
Ello hace que su volumen de trabajo presente fuertes oscilaciones en el tiempo.
133
Qu tipo de modelo general de aplicacin de la direccin de recursos humanos en
el marco empresarial crees que es el ms apropiado para este tipo de situacin y
por qu?

CREACION DE UNA ASESORIA-CONSULTORIA
Descripcin de la situacin: Francisco Etxebeste es un economista con experiencia
que deja su actual empleo (responsable del rea fscal en una asesora fscal-
contable-laboral), con el propsito de crear su propia empresa. La actividad ser la
misma (estima que podr llevarse un tercio de la actual clientela de la asesora),
aunque con un enfoque ms amplio a medio plazo: adems de las actividades
reseadas, quiere ser capaz de realizar estudios de mercado, evaluaciones de
proyectos y estudios de viabilidad, planifcaciones estratgicas y permanecer
abierto a incluir otros productos/servicios tiles para la PYME. Pretende
constituir una empresa con vocacin de continuidad, que le facilite una buena
calidad de vida laboral y el lgico desahogo econmico. Para ello ve necesario
realizar un trabajo de calidad, que se apoye en un equipo de colaboradores
capacitados e implicados. Inicialmente piensa contratar a 3 personas.
Necesidades de recursos humanos: (cantidad y caractersticas bsicas, tipo de personal que
quiere para su empresa):
Polticas de direccin de recursos humanos :
Reclutamiento y seleccin (edad, potencial, experiencia, crite rios, fuentes, esfuerzo e inters en el
proceso, vinculacin laboral, etc.)
Formacin-promocion (previa, continua, interna, exter na, abierta, implicadora, especiazada,
nula, fuerte, facilidades, vas de promocin, criterios...)
Infuencia (part., comunic.,..) (comunicacin escasa, abundante,
estratgica, empresarial, operativa, participacin en el diseo del
trabajo, en la gestin, en la fjacin de objetivos, etc.)
Retribuciones (nivel retributivo, por PT, categoras, mritos, individual o grupal,
abanico salarial, etc.)
Sistemas de trabajo (tareas enteras o divididas, trabajo individual o en grupo, control,
polivalencia, especializacin, ...)
-
134
Tra'a&os voluntarios para la asignatura de E!"
*1 >!E7E3T*8I93 E L*7 >!*8TI8*7 E!" E <3* E2>!E7* !E*L
0tra'a&o individualH eDcepcionalmente de dos alumnos1
9'&etivos>
*cercar la prctica a la teor,aH la universidad a la empresa ( viceversa. Es decir> conocer desde
dentro de una organizacin los planteamientos ?ue tiene para actuar en un mercado competiti#o
Gmisin= o%)eti#os= estrategias@= la &orma en ?ue gestiona sus recursos humanos= la relacin e,istente
entre la direccin de la empresa y la GRH= comparar esa realidad con el planteamiento terico
&ormulado en el aula y transmitir al resto de compa-eros esa e,periencia.
esarrollar la capacidad de relacionarse en el m'ito la'oral= a tra#s de entre#istas con
directi#os y tra%a)adores= y de #isitas a las empresas.
esarrollar la capacidad de eDponer en p@'lico los resultados resumidos del tra'a&o personalH
mediante la e,posicin o%ligatoria de la e,periencia o%ser#ada y analizada.
>lanteamiento tipo.
\ IntroduccinOpresentacin de la empresa> nom%re= acti#idad= localizacin= &acturacin= plantilla=
organigrama
\ 0isin= o%)eti#os y estrategias corporati#as y competiti#as. 3o hace &alta descri%ir las &uncionales
a menos ?ue no tengan una relacin directa con la DERH. PQ Su hace o ?uiere hacer la empresa
para ser me)or ?ue la competencia en algo y poder so%re#i#ir.
\ $rganigrama del departamento de RRHH Gsi lo hu%iera@
\ 0odelo de Gestin de Recursos Humanos> modelo general Gasalariado= centro peri&eria...@=
interpretacin de la GRH en %ase al modelo de Keer y ;pector.
\ <r"cticasO<ol.ticas de GRH> ?uin las realiza= ?uin determina las directrices= cmo se e&ectHan y=
so%re todo= por ?u se realizan de esa &orma= Ae,iste una relacin pretendida entre los o%)eti#os y
estrategias generales y las de RRHHB A?u tipo de relacin esB Greacti#a= interacti#a= integrada= nula@
\ 9aloracin personalOan"lisis cr.tico> concordancia con lo e,puesto en los apuntes= seriedad en la
DRH= opinin personal= etc.
\ <arte de incidencias> cmo se ha o%tenido la in&ormacin= con ?uin se ha ha%lado= etc.
EDtensin ( plaBo de entrega
(a e,tensin es #aria%le. (a empresa y es?uema del tra%a)o de%e ser comunicado antes de su
realizacin al pro&esor= para su orientacin y apro%acin= en su caso. El documento escrito &inal de%e
ser entregado antes del e,amen de la asignatura. (a e,posicin del tra%a)o de%e hacerse antes de
&inalizar las clases= de comHn acuerdo con el pro&esor= en un tiempo apro,imado de 1*426 minutos.
;i se atrasa la e,posicin es pro%a%le ?ue no pueda realizarse por &alta de tiempo de clase.
Evaluacin
(a puntuacin m",ima alcanza%le con este tra%a)o es de 2 puntos G?ue compensar" puntos del
e,amen &inal@
;i el tra%a)o no se e,pone a los compa-eros su nota m",ima ser" de 6.* puntos
;i el tra%a)o no ha sido realizado por los &irmantes o si ha sido #alorado en otra asignatura= podr"
puntuar negati#amente Gm",imo 42 puntos@.
135
:1 T!*:*;9 E I34E7TI5*8I93 79:!E <3 TE2* *8T<*L !EL*8I93*9 893
L* I!E88I93 E !E8<!797 "<2*397. 0Tra'a&o de grupo Ide 2 a $ alumnosIH
eDcepcionalmente individual1
9'&etivos
>roAundiBar en un tema actual relacionado con la !". !%ordar un "rea de inters para el alumno
con mayor amplitud e intensidad ?ue lo se hace en el aula con los temas de programa.
*prender a investigar de Aorma autnoma. (a %Hs?ueda de in&ormacin= la seleccin de la misma=
la re&le,in so%re lo le.do o escuchado lo tendr" ?ue hacer el propio alumno= sin la ayuda directa del
pro&esor.
esarrollar la capacidad de tra'a&ar de grupo. !cometer un tra%a)o de estas caracter.sticas
implicar" organizar= repartir y consensuar el tra%a)o= liderazgo y cooperacin= apro#echar las
particularidades de cada uno o sus &uentes de in&ormacin.
esarrollar la capacidad de eDponer en p@'lico ( en grupo los resultados resumidos del tra'a&o
realiBadoH mediante la e,posicin de la realidad analizada.
>lanteamiento tipo
\ ]ndice y autores
\ Introduccin> <resentacin del tema= razones por las ?ue se ha seleccionado= ?u se pretende
e,poner y cmo se ha acotado el o%)eto de estudio.
\ E,posicin del tema. Con su%apartados= re&erencias= es?uemas= etc.
\ Cone,in del tema e,puesto con la DRH. Implicaciones
\ Conclusiones. <ropuestas de los autores. Recomendaciones. ;.ntesis &inal
\ Ki%liogra&.a
Temas posi'les 0e&emplos1
DRH internacional DRH y reingenier.a de procesos DRH e internet
Gestin del capital intelectual Gestin de las competencias DRH en cooperati#as
7eor.as econmicas en la DRH DRH y E77s DRH en empresas pH%licas
etc.
(a e,tensin es #aria%le= aun?ue= orientati#amente= de%e ser superior a 1* &olios. De%e incorporar en
resumen de lo m"s importante para los compa-eros de 24 &olios.
El tra%a)o escrito de%e ser entregado antes del e,amen de la asignatura. <re#iamente es necesario
ha%lar con el pro&esor para apro%ar el tema elegido y la orientacin ?ue se le da. (a e,posicin del
tra%a)o de%e hacerse antes de &inalizar las clases= de comHn acuerdo con el pro&esor= en un tiempo
apro,imado de 2642* minutos.
Evaluacin
(a puntuacin m",ima alcanza%le con este tra%a)o es de 2 puntos G1 tra%a)o O 6.* presentacin O 6.*
e,posicin@= ?ue compensar" puntos del e,amen &inal. ;i el tra%a)o no ha sido realizado por los
&irmantes o si ha sido #alorado en otra asignatura= podr" puntuar negati#amente Gm",imo 42 puntos@.
81 *3*LI7I7 E L* I!E88I93 E7T!*TE5I8* E L97 !E8<!797 "<2*397 E
8*797 E2>!E7*!I*LE7 !E*LE7 0Tra'a&os individuales para alumnos con asistencia a
clase. 2Dimo de tra'a&os de este tipo. 31
136
9'&etivos>
*cercar la prctica a la teor,a ( viceversa= a partir de la %Hs?ueda y seleccin de re#istas
especializadas. Conocer a tra#s de e,periencias pu%licadas la &orma en ?ue gestionan sus RRHH las
empresas del entorno= la relacin e,istente entre la direccin de la empresa y la GRH= comparar esa
realidad con el planteamiento terico &ormulado en el aula y transmitir al resto de compa-eros esa
e,periencia.
esarrollar la capacidad de eDponer en p@'lico los resultados resumidos del anlisis individualH
mediante la e,posicin o%ligatoria de la e,periencia analizada.
>lanteamiento tipo.
\ Resumen del art.culo
\ 9aloracin personalOan"lisis cr.tico> concordancia con lo e,puesto en los apuntes= seriedad en la
DRH= opinin personal= etc.
\ E,posicin en pH%lico
(a e,tensin es #aria%le Gorientati#amente 24 &olios@. ;e de%er" e,poner en horas de clase.
Evaluacin
(a puntuacin m",ima alcanza%le con cada uno de estos tra%a)o es de 6.1* puntos Glos me)ores
tra%a)os entregados y e,puestos@= ?ue compensar" puntos del e,amen &inal
E,cepcionalmente= si el tra%a)o es completado y enri?uecido con in&ormacin adicional= relati#a
so%re todo a la GRH de las empresas analizadas= y es presentado adecuadamente por escrito= la
cali&icacin m",ima podr.a ascender a 2 Gtipo ! de tra%a)os@
(os puntos o%tenidos mediante la realizacin de cual?uiera de los tres tipos de tra%a)os propuestos se
considerar"n como o%tenidos de&initi#amente y la di&erencia restante hasta la nota m",ima de 16 ser"
la ?ue se e#aluar" en el e,amen &inal. <or e)emplo= si un alumno ha acumulado ' puntos en tra%a)os
antes del e,amen &inal= esos cuatro puntos ir"n a su nota &inal= y a tra#s del e,amen &inal podr"
o%tener un m",imo de / puntos Gsi el e,amen &uera per&ecto@. ;i un alumno no hu%iera o%tenido
ningHn punto en tra%a)os su e,amen se #alorar.a so%re 16 puntos.
137

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