TPM Mas

PROPUESTA MANTENIMIENTO AUTNOMO TPM E IMPLEMENTACIN
DE LIMPIEZA E INSPECCIN EN LINEA No. 3

MEALS DE COLOMBIA S.A.
LUZ MYRIAM CLAVIJO RIOS
MARIA DEL PILAR RODRIGUEZ ESCOBAR
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE ECONOMA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PRODUCCIN Y OPERACIONES
BOGOT D.C.
2003
PROPUESTA MANTENIMIENTO AUTNOMO TPM E IMPLEMENTACIN
DE LIMPIEZA E INSPECCIN EN LINEA No. 3
MEALS DE COLOMBIA S.A.
LUZ MYRIAM CLAVIJO RIOS
MARIA DEL PILAR RODRIGUEZ ESCOBAR
Proyecto de grado para optar al ttulo de Especialista
en Produccin y Operaciones
Asesor: Dr. Germn Arias
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE ECONOMA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PRODUCCIN Y OPERACIONES
BOGOT D.C.
2003
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN 7
1. OBJETIVOS DEL PROYECTO 10
1.1. Objetivo general 10
1.2. Objetivos especficos 10
2. FUNDAMENTOS DE TPM 11
2.1. DEFINICIN 11
2.2. OBJETIVOS 12
2.2.1 Objetivos estratgicos 12
2.2.2 Objetivos operativos 12
2.2.3 Objetivos organizativos 12
2.3. CARACTERSTICAS 13
2.4. PILARES DEL TPM 13
2.4.1 Mejora enfocada 13
2.4.2 Mantenimiento autnomo 14
2.4.3 Mantenimiento planeado 14
2.4.4 Educacin y capacitacin 14
2.4.5 Control de flujo inicial o gestin temprana de equipo 14
2.4.6 Mantenimiento de calidad 14
2.4.7 TPM en departamentos administrativos 14
2.4.8 Seguridad y ambiente 15
2.5. HERRAMIENTAS 15
2.5.1 Herramientas de anlisis 15
2.5.1.1 Anlisis Por qu - Porque 15
2.5.1.2 Ciclo CAP - DO 16
2.5.2 Herramientas de capacitacin 16
2.5.3 Herramientas de apoyo 17
2.5.3.1 5 S`s 17
2.5.3.2 Tarjetas de fallo o anomalas de TPM 18
3. ETAPAS DE IMPLANTACIN DE TPM EN MEALS DE COLOMBIA S.A. 20
3.1. OBJETIVOS TPM 23
3.1.1 Objetivos estratgicos 23
3.1.2 Objetivos operativos 23
3.1.3 Objetivos organizativos 23
3.2. ALCANCE 23
3.3. METODOLOGA 25
3.3.1 Fase No. 1: Introduccin (Actividades Preparatorias) 25
3.3.1.1 Objetivo 25
3.3.1.2 Acciones 25
3.3.2 Fase No. 2: Promocin y Prctica 27
3.3.2.1 Objetivo 27
3.3.2.2 Acciones 27
3.3.3 Fase No. 3: Estabilizacin 28
3.3.3.1 Objetivo 28
3.3.3.2 Acciones 28
3.3.4 Fase No. 4: Consolidacin - Continuidad 28
3.3.4.1 Objetivo 28
3.3.4.2 Acciones 28
4. PROPUESTA DE ESTRUCTURACIN DEL PILAR MANTENIMIENTO
AUTNOMO 29
4.1. DEFINICIN 29
4.2. PUNTOS CLAVES 29
4.2.1 Evitar el deterioro 30
4.2.2 Medir el deterioro 30
4.2.3 Predecir y restaurar el deterioro 30
4.3. OBJETIVOS 30
4.4. SELECCIN DE LA LNEA PILOTO 31
4.4.1 Establecimiento de los grupos de trabajo 31
4.5. PASOS DE MANTENIMIENTO AUTNOMO 33
4.5.1 Paso No. 1. Limpieza e inspeccin 35
4.5.1.1 Propsitos 35
4.5.1.2 Definicin 35
4.5.1.3 Implementacin 36
4.5.1.3.1 Primera jornada de limpieza 36
4.5.1.3.2 Tarjeteo de la mquina 36
4.5.1.3.3 Elaboracin del primer estndar de limpieza 36
4.5.1.3.4 Elaboracin de las primeras listas de chequeo 37
4.5.1.3.5 Actividad de campo apretado de tuercas y revisin de tornillos 38
4.5.1.3.6 Implementar herramienta de apoyo 5 Ss 38
4.5.1.3.7 Implementar planta visual 39
4.5.1.3.8 Realizar auditora paso No. 1 40
4.5.2 Paso No. 2. Eliminar fuentes de contaminacin y reas de difcil acceso 41
4.5.2.3.1 Reducir focos de contaminacin y tiempos de limpieza 42
4.5.2.3.2 Reducir los tiempos de chequeo 43
4.5.2.3.3 Realizar auditora Paso No. 2 44
4.5.3 Paso No. 3. Preparacin de estndares para la limpieza e inspeccin y lubricacin 44
Lubricacin 44
4.5.3.3.1 Capacitacin 45
4.5.3.3.2 Primera actividad de campo 45
4.5.3.3.3 Segunda Actividad de Campo 46
4.5.3.3.4 Implementar el control visual de lubricacin 46
4.5.4 Paso No. 4. Inspeccin general del equipo 48
4.5.4.3.1 Programa de formacin 49
4.5.4.3.2 Preparar materiales para la formacin en inspeccin 50
4.5.4.3.3 Desarrollar programa de formacin con la metodologa "aprender haciendo" 50
4.5.4.3.4 Desarrollo de las primeras inspecciones con tutor 50
4.5.4.3.5 Consolidacin despus de cada inspeccin general 51
4.5.4.3.6 Realizar Auditora Paso No. 4 51
4.5.5 Paso No. 5. Realizar la inspeccin general del proceso 52
4.5.5.3.1 Operacin y manipulacin correcta 53
4.5.5.3.2 Ajustes y montajes correctos 53
4.5.5.3.3 Actividad de campo planta visual 53
4.5.5.3.4 Manejo correcto de anormalidades. 53
4.5.5.3.5 Preparar materiales de enseanza en inspeccin general del proceso 54
4.5.6 Paso No. 6. Organizar y gestionar las reas de trabajo 55
4.5.6.3.1 Incluir mantenimiento de calidad 56
4.5.6.3.2 Crear un sistema de control y rectificacin de anormalidades que afectan la calidad 56
4.5.6.3.3 Actividad de campo 56
4.5.7 Etapa 7. Control autnomo total 57
4.5.7.1 Propsito 57
5. IMPLEMENTACION PASO No. 1 EN LA LINEA PALETERA No. 3 59
5.1. PRIMERA JORNADA DE LIMPIEZA 59
5.2. TARJETEO DE LA MQUINA 65
5.3. ELABORACIN DEL PRIMER ESTANDAR DE LIMPIEZA 68
5.4. ELABORACIN DE LAS PRIMERAS LISTAS DE CHEQUEO 68
5.5. ACTIVIDAD DE CAMPO DE APRETADO DE TUERCAS Y REVISIN DE
TORNILLOS 69
5.6. IMPLEMENTACIN DE MEJORAS POR SOLUCIN DE TARJETAS tpm 69
5.7. IMPLEMENTAR PLANTA VISUAL 74
6. ANLISIS DE INDICADORES 79
6.1. PRODUCTIVIDAD 79
6.1.1 DEFINICIN 79
6.1.2 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR 80
6.1.3 RECOMENDACION 82
6.2. EFICIENCIA EN EL MANEJO DE RECURSOS O Variacin de consumos 82
6.2.1 DEFINICIN 82
6.2.2 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR 82
6.2.3 RECOMENDACIN 84
6.3. CALIDAD 84
6.3.1 DEFINICIN 84
6.3.1.1 CONTROL DE PESOS 84
6.3.1.1.1 DEFINICIN 84
6.3.1.1.2 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR 84
6.3.1.1.3 RECOMENDACIONES 85
6.3.1.2 MICROBIOLOGIA. 85
6.3.1.2.1 DEFINICIN 85
6.3.1.2.3 RECOMENDACIN. 87
6.3.1.3 BPM 87
6.3.1.3.2 RECOMENDACIN 88
6.3.1.4 SEGURIDAD 89
6.3.1.4.1 DEFINICION 89
6.3.1.4.3 RECOMENDACIN 90
6.3.1.5 PLAN DE PREMIOS ROMBUK 90
6.3.1.5.1 ESTADO ACTUAL 90
7. CONCLUSIONES 92
8. RECOMENDACIONES 94
9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 95
INTRODUCCIN
El TPM Mantenimiento Total Productivo es una evolucin de la Manufactura de Calidad
Total, derivada de los conceptos de calidad con que el Dr. W. Edwards Deming influy tan
positivamente en la industria Japonesa. El Dr. Deming inici sus trabajos en Japn cuando
estaba finalizando la 2a. Guerra Mundial. Como experto en estadstica, comenz por
mostrar a los Japoneses cmo podan controlar la calidad de sus productos durante la
manufactura mediante anlisis estadsticos. Al combinarse los procesos estadsticos y sus
resultados directos en la calidad con la tica de trabajo propia del pueblo japons, se cre
toda una cultura de la calidad. De ah surgi TQM, "Administracin Total de la Calidad" un
nuevo estilo de manejar la industria.
En los ltimos aos se le ha denominado ms comnmente como Manufactura Total de
Calidad. Cuando la problemtica del mantenimiento fue analizada como una parte del
programa de TQM, algunos de sus conceptos generales no parecan encajar en el proceso.
Para entonces, ya algunos procedimientos de Mantenimiento Preventivo (PM) se estaban
aplicando en un gran nmero de plantas. Usando las tcnicas de PM, se desarrollaron
horarios especiales para mantener el equipo en operacin. Sin embargo, esta forma de
mantenimiento result costosa y a menudo se daba a los equipos un mantenimiento
excesivo en el intento de mejorar la produccin. Se obedeca ms al calendario establecido
de PM que a las necesidades reales del equipo y no exista o era mnimo el envolvimiento
de los operadores de produccin. Con frecuencia el entrenamiento de quienes lo hacan se
limitaba a la informacin (a veces incompleta y otras equivocada), contenida en los
manuales.
La necesidad de ir ms all de slo programar el mantenimiento de conformidad a las
instrucciones o recomendaciones del fabricante como mtodo de mejoramiento de la
productividad y la calidad del producto, se puso pronto de manifiesto, especialmente entre
aquellas empresas que estaban comprometindose en los programas de Calidad Total. Para
resolver esta discrepancia y an mantener congruencia con los conceptos de TQM, se le
hicieron ciertas modificaciones a esta disciplina. Estas modificaciones elevaron el
mantenimiento al estatus actual en que es considerado como una parte integral del
programa de Calidad Total.
El origen del trmino Mantenimiento Total Productivo (TPM) se ha discutido en diversos
escenarios. Mientras algunos afirman que fue iniciado por los manufactureros americanos
hace ms de cuarenta aos, otros lo asocian al plan que se usaba en la planta Nippodenso,
una manufacturera de partes elctricas automotrices de Japn a fines de los 1960's. Seiichi
Nakajima un alto funcionario del Instituto Japons de Mantenimiento de la Planta, (JIPM),
recibe el crdito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su implementacin
en cientos de plantas en Japn.
Los libros y artculos de Nakajima as como otros autores japoneses y americanos
comenzaron a aparecer a fines de los 1980's. En 1990 se llev a cabo la primera conferencia
en la materia en los EEUU. Hoy da, varias empresas de consultora estn ofreciendo
servicios para asesorar y coordinar los esfuerzos de empresas que desean iniciar sus plantas
en el promisorio sistema de TPM.
TPM da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital dentro de la
empresa. Se hace a un lado el antiguo concepto de que ste es una actividad improductiva y
se otorgan los tiempos requeridos para mantener el equipo que ahora se considera como una
parte del proceso de manufactura. No se considera ya una rutina a ser efectuada slo
cuando el tiempo o el flujo de material lo permitan.
TPM es un proyecto que involucra a toda la empresa, a todos los departamentos.
Dependiendo de los objetivos estratgicos, los departamentos indirectos (diferentes a
mantenimiento y produccin) participan con idntica prioridad. Cada departamento
(mercadeo, financiero, ingeniera, etc.) es considerado como un centro productivo, con
entradas y salidas especificas; con objetivos de productividad y eficiencia propios. Para
garantizar que cada uno de ellos contribuye decididamente a la cadena de valor y a la
ventaja competitiva definida en la planeacin estratgica, se requiere un compromiso
explcito de toda la direccin y de cada jefatura.
El objetivo cuantitativo del proyecto TPM se refiere a la mejora global de la eficiencia de la
empresa, para esto se habla de 16 grandes prdidas (las cuales hacen referencia a las ocho
prdidas principales por equipo, cinco prdidas principales por mano de obra y tres
prdidas principales por materiales y energa). De tal manera que se pueda mejorar y
fortalecer los procesos clave de la empresa.
La compaa MEALS DE COLOMBIA S.A. ha escogido TPM como herramienta de
gestin integral de mejoramiento porque busca:
La sobrevivencia en el mercado mediante la reduccin de costos, dado que mediante
esta genera persistencia por la eficiencia mxima del equipo de produccin.
Cumplir con los requisitos estrictos de calidad, mediante el establecimiento de
condiciones antidefectos que los controlen y permitan anticiparse a cualquiera de
ellos.
Mejorar el entorno laboral, a travs de la automatizacin de operaciones difciles
logrando equipos de operacin segura y sencilla.
Diversificacin de las necesidades y menores tiempos de entrega, por medio de la
minimizacin del tiempo de arranque de la mquina y del tiempo de entrega
esperado por el cliente.
Todo lo anterior permitir a la compaa competir de manera global, y no solo en el
mercado local, como actualmente lo hace. Teniendo en cuenta el inters particular que tiene
con la alianza estratgica establecida con Unilever Andina.
Con la estructuracin del Mantenimiento Autnomo, se aprovechar el talento de los
expertos en el sitio de trabajo, de tal forma que las personas estn completamente
empoderadas para la ejecucin de sus tareas y actividades diarias, lo que conlleva a generar
un cambio de cultura, de tal forma que todos sean responsables de la mquina y del
producto que se elabore en ella.
Mediante la implementacin del paso No. 1 LIMPIEZA E INSPECCIN del pilar de
MANTENIMIENTO AUTNOMO, se pretende detener el deterioro acelerado del
equipo, despertar en los operarios el sentido de pertenencia y de curiosidad a travs del
contacto fsico con la mquina, demostrar el valor de la limpieza como inspeccin,
involucrar al operario en la identificacin y ubicacin de condiciones anormales y construir
experiencias basados en estndares.
El trabajo est constituido por nueve captulos. El primer captulo desarrolla el objetivo
general y los objetivos especficos que se satisfacen con la realizacin de este trabajo. El
segundo captulo desarrolla algunos conceptos fundamentales en los que se soporta el TPM,
como los objetivos que se han logrado las compaas con su implementacin,
caractersticas, beneficios, pilares y herramientas del mismo. En el tercer captulo hace
referencia a los objetivos, alcance y la metodologa definida por Meals de Colombia S.A.
para la implementacin de TPM. En el captulo cuatro se define la propuesta de
estructuracin para el pilar de mantenimiento autnomo. En el capitulo cinco se puede
observar los pasos que se siguieron durante la implantacin del paso No. 1 Limpieza e
inspeccin en la lnea piloto definida. En el capitulo sexto, se plasman los resultados
obtenidos en los indicadores. En el captulo siete se exponen las conclusiones del desarrollo
del trabajo. En el captulo ocho las recomendaciones a la empresa Meals de Colombia S.A.
y por ltimo, en el captulo nueve se puede encontrar las referencias bibliogrficas que
sirvieron de soporte para el desarrollo de este proyecto.
10
1. OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer la estructura del pilar de MANTENIMIENTO AUTNOMO del programa TPM
e implementacin del paso No. 1 LIMPIEZA E INSPECCIN para la lnea piloto de la
paletera No. 3 de la empresa Meals de Colombia S.A.
1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Estructurar los siete pasos del mantenimiento autnomo.
Estandarizar e implementar el uso y anlisis de las tarjetas TPM.
Desarrollar estndares de limpieza.
Desarrollar estndares generales de inspeccin de la lnea N 3.
Definir la estructura de los grupos de la lnea piloto.
Implementar la planta visual mediante la herramienta de apoyo 5 Ss.
11
2. FUNDAMENTOS DE TPM
2.1. DEFINICIN
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez
implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organizacin industrial o de
servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a
travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las deficiencias de los sistemas
operativos.
Se asume el trmino TPM con los siguientes enfoques:
La letra "M" representa acciones de Management y Mantenimiento. Es decir, que
se enfoca en la realizacin de actividades de direccin y transformacin de empresa.
La letra "P" est vinculada a la palabra "Productivo" o "Productividad" de equipos,
pero que puede asociarse con un concepto ms amplio como "Perfeccionamiento".
La letra "T" de la palabra "Total" se interpreta como "Todas las actividades que
realiza la totalidad del personal que labora en la empresa".
Adicionalmente, permite diferenciar una organizacin en relacin con su competencia
debido al impacto que genera en la reduccin de los costos, mejora de los tiempos de
respuesta, una alta motivacin en el trabajo, fiabilidad de suministros, el aprovechamiento
del conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales,
logrando de esta manera una imagen de empresa excelente. Es decir, es un sistema
orientado a lograr:
Cero averas.
Cero desperdicios.
Cero accidentes.
Cero defectos o rechazos.
Cero ajustes.
Cero contaminacin.
Cero paradas cortas.
Cero reclamos de los clientes.
Lo antes mencionado, debe lograrse a travs de la promocin del trabajo en grupos
pequeos, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la
organizacin.
12
2.2. OBJETIVOS
Los objetivos descritos a continuacin, son los que han sido logrados por organizaciones al
implantar TPM, en diferentes dimensiones.
2.2.1 Objetivos estratgicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas, desde las operaciones de la
empresa, gracias a su contribucin a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos,
flexibilidad y capacidad de respuesta, reduccin de costos operativos y conservacin del
"conocimiento" industrial. A continuacin se enuncian algunos beneficios:
Mejor control de las operaciones.
Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.
Aprendizaje permanente.
Dimensionamiento adecuado de la planta de personal.
Redes de comunicacin y distribucin eficaces.
2.2.2 Objetivos operativos
TPM tiene como propsito que en las acciones cotidianas los equipos operen sin averas y
fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear
verdaderamente la capacidad industrial instalada. A continuacin se enuncian algunos
beneficios:
Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas.
Reduccin de los costos de mantenimiento.
Mejora de la calidad del producto final.
Mejora de la tecnologa de la empresa.
Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.
Crear capacidades competitivas desde la empresa.
2.2.3 Objetivos organizativos
TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incrementar la motivacin del trabajador, crear
un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s. Todo lo anterior tiene el
propsito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde
trabajar sea realmente grato. A continuacin se enuncian algunos beneficios:
Mejorar las condiciones ambientales.
Crear una cultura de prevencin de eventos negativos para la salud.
13
Incremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales y de
bsqueda de acciones correctivas.
Entender el porqu de ciertas normas, en lugar de cmo hacerlo.
Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes.
Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin.
Mejora de calidad del ambiente de trabajo.
Incremento de la motivacin del empleado.
Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad sean
una realidad.
1
2.3. CARACTERSTICAS
Las caractersticas del TPM ms significativas son:
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
Participacin amplia de todas las personas de la organizacin.
Observarlo como estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para
mantener equipos.
Orientarlo a la mejora de la efectividad global de las operaciones, en lugar de
prestar atencin a mantener los equipos funcionando.
Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y produccin en
el cuidado y conservacin de los equipos y recursos fsicos.
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del
conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
2.4. PILARES DEL TPM
El desarrollo de un programa de TPM se lleva a cabo mediante la implementacin de los
siguientes ocho pilares.
2.4.1 Mejora enfocada
Sistema para eliminar las prdidas en el ciclo de produccin y administrativo, en el cual se
emplea el Ciclo CAP-DO (Chequear, Analizar, Planear, Hacer), los diagramas Causa-
Efecto, el anlisis Por qu Porque y 5W`S 1H, como herramientas para el anlisis de
problemas. Una vez identificadas las causas raz de los problemas, se plantean acciones
correctivas, las cuales son divulgadas a travs de las lecciones de un punto para transmitir
el conocimiento.

1
Disponible por Internet http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/TPMindustrial.htm
14
2.4.2 Mantenimiento autnomo
Hace referencia al aprovechamiento de la experiencia y conocimiento que tienen los
empleados en el sitio de trabajo, en donde se combinarn tareas de mantenimiento sencillas
con las de produccin, con el objetivo de exponer los defectos escondidos que producen las
averas, polvo suciedad, etc., de manera que se han corregido o prevenido mediante el uso
de las tarjetas TPM por los departamentos correspondientes. As mismo, implica un cambio
cultural, que se traduce en la responsabilidad de todo el personal sobre las mquinas y el
producto.
Lo anterior, se logra mediante el desarrollo de los siguientes pasos:
Paso 1. Limpieza e inspeccin.
Paso 2. Eliminar fuentes de contaminacin y reas de difcil acceso.
Paso 3. Preparacin de estndares para la limpieza e inspeccin y lubricacin.
Paso 4. Inspeccin general del equipo.
Paso 5. Realizar la inspeccin general del proceso.
Paso 6. Organizar y gestionar las reas de trabajo.
Paso 7. Control autnomo total.
2.4.3 Mantenimiento planeado
Establecimiento del programa de mantenimiento, definicin y alcance de las condiciones
ptimas del equipo y sus procesos a bajo costo.
2.4.4 Educacin y capacitacin
Enfocado en la educacin y entrenamiento de habilidades para identificar los problemas y
resolverlos proactivamente. Es mejora continua para la mente.
2.4.5 Control de flujo inicial o gestin temprana de equipo
Es la planeacin sistemtica del proyecto para lanzar verticalmente los productos y equipos
nuevos. La meta es minimizar las prdidas durante la introduccin de un producto nuevo o
la instalacin de un equipo nuevo.
2.4.6 Mantenimiento de calidad
Es la actividad diseada para identificar y prevenir defectos de calidad en el producto.
2.4.7 TPM en departamentos administrativos
15
Eliminacin de prdidas de informacin entre los departamentos de produccin y
administrativos, extendindose a los proveedores y clientes.
2.4.8 Seguridad y ambiente
Lograr la meta de cero accidentes, mantenerla y crear un sitio de trabajo seguro y saludable.
2.5. HERRAMIENTAS
En este tem se presentan las herramientas de anlisis capacitacin y apoyo recomendadas
para la implementacin de TPM
2.5.1 Herramientas de anlisis
Las herramientas de anlisis a emplear sern el anlisis Por qu porque y el Ciclo CAP-
DO.
2.5.1.1 Anlisis Por qu - Porque
Permite que las personas, a travs de una observacin detallada, identifiquen las causas raz
de los problemas, y de esta manera consideren las acciones necesarias para prevenir la
recurrencia del mismo. El formato empleado se puede observar en el Anexo No. 1.
La metodologa sugerida para la utilizacin de la herramienta en mencin es:
Identificar los problemas utilizando la herramienta 5WS 1H, la cual consiste en:
Qu: En qu mquina o producto se detect el problema.
Cundo: En qu momento ocurri el problema.
Dnde: Lugar donde se visualiz el problema (lnea, mquina,
ubicacin, material).
Quin: El problema est o no relacionado con la habilidad del
operador.
Cul: La tendencia o patrn del problema.
Cmo: Cmo vara el estado de lo normal.
Revisar el problema directamente en el sitio, para observar las condiciones actuales,
de tal manera que se identifique claramente, con el fin de tomar acciones reales.
Utilizar el formato Porqu Porque.
Realizar seguimiento a la accin implementada y medir los resultados.
16
2.5.1.2 Ciclo CAP - DO
Tambin conocido como ciclo de gestin, el cual permite eliminar las prdidas de
produccin y administrativas. Las actividades que lo constituyen son:
Chequear
Analizar
Planear
Hacer
En la figura No. 1 se puede observar el desarrollo de las actividades antes enunciadas.
DESARROLLO DE ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO (CICLO CAP DO)
Estandarizacin
Datos
Anormalidad
es del
Proceso
Preparaciones
ajustes Arranque
(rendimiento)
Defectos de calidad
Paros menores
Rendimiento
Bajo.
Principio del proceso
Condiciones optimas
Action =
Analyze
Do
Plan
CHECK
Anlisis 5 por que
Anlisis P-M
Matriz QA
Principio de economa de
movimiento
Instrumento a prueba de
errores
FTA / FMEA
LUP
Antes vs
Despus
Expansin
horizontal
Ing. Accin-3
Mtto. Accin-2
OP Accin-1
Para Cuando Quin
Antes Despus
Equipo/lnea/proceso cuello de
botella
RESULTADOS
Figura No. 1 Ciclo CAP - DO
2.5.2 Herramientas de capacitacin
17
La leccin de un punto permite que un miembro del equipo de trabajo, mediante el uso de
elementos visuales, dibujos, fotos, etc., documente y registre informacin de la mquina,
procesos, labor efectuada o elementos de seguridad a los dems integrantes, con la finalidad
de transmitir un conocimiento bsico, problemas o mejoras aplicadas. El formato utilizado
puede observarse en el Anexo No. 2.
2.5.3 Herramientas de apoyo
Como herramientas de apoyo se consideran las 5Ss y las tarjetas de fallo o anomala de
TPM fundamentales en el proceso de mejoramiento, que permiten lograr sitios de trabajo
acordes a las necesidades productivas y poseer mecanismos que permitan identificar
rpidamente inconvenientes, definir responsables y la solucin de los mismos.
2.5.3.1 5 S`s
Las 5 S`s se conocen como los cinco pasos que deben seguirse para tener un lugar de
trabajo organizado y limpio, el cual se conserva a travs del tiempo, mediante el uso de
estndares. Su nombre proviene de las cinco acciones en el idioma japons.
Los cinco pasos constan de:
Seiri: (Seleccionar), Seleccionar los elementos necesarios e innecesarios, de tal
manera que en el puesto de trabajo nicamente puedan observarse aquellos que son
necesarios para el buen desarrollo de la labor diaria.
Seiton: (Organizar), Establecer una distribucin adecuada de los elementos
necesarios para operar la mquina, con la finalidad de tener acceso a ellos en el
menor tiempo posible, evitando errores.
Seiso: (Limpieza), Eliminar basura, suciedad y materiales extraos, para tener un
lugar de trabajo limpio sin olvidar que la limpieza significa inspeccin.
Seiketsu: (Estandarizar), Mantener los elementos de trabajo organizados, en orden
y limpios permanentemente. Es decir, que deben efectuarse de manera constante los
tres pasos antes mencionados.

Shitsuke: (Autodisciplina), Crear el hbito de hacer las cosas bien.
2
En la figura No. 2 se puede observar las 5 S`s.

2
CUATRECASAS, Lluis. TPM: Total Productive Maintenance. Barcelona: Gestin 2000, 2000. p. 116-122.
18
Figura No. 2 5Ss
2.5.3.2 Tarjetas de fallo o anomalas de TPM
Las tarjetas de fallo o anomalas de TPM son formatos para reportar anomalas, las cuales
se convierten en solicitudes de trabajo para el rea de mantenimiento o produccin segn
sea el caso. Mediante la correccin de anomalas se busca elevar la fiabilidad del equipo.
Las tarjetas se pueden clasificar de la siguiente manera en:
Correctivas: Son tarjetas generadas para aquellas partes de la mquina que se
encuentren deterioradas, rotas o sin servicio.
Mejora: Son tarjetas que se generan en aquellas partes donde se requiere un cambio
de diseo o partes nuevas que deban incluirse en la mquina. Para ejecutar estas
tarjetas, se hace necesario establecer grupos de mejora que evalen a fondo las
posibles alternativas de solucin. La metodologa a seguir en estos casos es el
anlisis Por qu Porque.
A su vez las tarjetas correctivas y de mejora se dividen en:
Rojas: Anomalas que deben ser solucionadas por el equipo de mantenimiento.
Azules: Anomalas que deben ser solucionadas por el equipo de produccin.
Verdes: Anomalas que impactan en la seguridad de los colaboradores o en el
medio ambiente y son solucionadas por el equipo de produccin o mantenimiento.
19
El manejo de las tarjetas de fallo requiere que cada una de las reas implicadas tenga su
correspondiente registro, es por tal motivo que cada fallo que se reporte mediante las
tarjetas debe constar de:
Original, la cual es archivada por el rea que debe ejecutar la accin correctiva o de
mejora.
Primera copia, se archiva dentro de la documentacin de la lnea, con el fin de tener
datos histricos que permita calcular estadsticas de las anomalas y su frecuencia.
Segunda copia, se ubica en el sitio de fallo cuando son de fcil visualizacin, de lo
contrario, se ubicarn en el tablero de novedades, el cual puede observarse en
Anexo No. 3.
Los formatos empleados para las tarjetas TPM pueden observarse en el Anexo No.4.
20
3. ETAPAS DE IMPLANTACIN DE TPM EN MEALS DE COLOMBIA S.A.
TPM est contemplado en el Plan Estratgico de la compaa, y en su desarrollo e
implementacin aporta especficamente al mejoramiento de los procesos y a obtener un
cambio cultural en la organizacin, y necesariamente a impactar en las metas del Plan
Everest, el cual puede observarse en la Figura No. 3. Por esta razn, es tan importante
concebir la Gestin Integral del Mejoramiento como un sistema y no como una simple
herramienta de mejoramiento.
Gestion Integral del Mejoramiento Gestion Integral del Mejoramiento
CRECIMIENTO RENTABILIDAD COMUNIDAD CRECIMIENTO RENTABILIDAD COMUNIDAD
GENTE GENTE
M
A
N
T
.

A
U
T
O
N
O
M
O
M
E
J
O
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S
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Y

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A
P
A
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A
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N

Y

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N
T
R
E
N
G
E
S
T
I
N

A
D
T
I
V
A
EVEREST EVEREST
03 - 07 03 - 07
GERENCIA DEL DIA A DIA
TPM GESTIN INTEGRAL DEL MEJORAMIENTO TPM GESTIN INTEGRAL DEL MEJORAMIENTO
Figura No. 3. Estructura del Plan Estratgico (PLAN EVEREST) de Meals de
Colombia S.A.
El TPM es un modelo completo de direccin industrial. No se trata de acciones simples de
limpieza, gestionar automticamente la informacin de mantenimiento o aplicar una serie
de tcnicas de anlisis de problemas. El TPM es una estructura de Gestin Industrial que
21
involucra sistemas de direccin, cultura de empresa, arquitectura organizativa y direccin
del talento humano, el cual parte del modelo de CALIDAD INTEGRAL:
Figura No. 4. Modelo de Calidad Integral
Este modelo incluye los siguientes cuatro subsistemas en la Figura No. 5:
Premisas de base: Las premisas de base son los cimientos organizativos sobre los que
se construye el sistema TPM. Estos incluyen los siguientes elementos:
Valores y principios.
Propsito estratgico: ambiciones de la organizacin.
Responsabilidad recproca: significa esfuerzo y crecimiento compartido, tanto de la
direccin como de los trabajadores.
Gestin del conocimiento: Hace referencia al proceso necesario para crear una fbrica
inteligente en donde el aprendizaje permanente y el empleo del conocimiento sea el
centro de la cultura de la organizacin y fuente de capacidades competitivas de la
empresa.
Procesos fundamentales o "pilares": Los procesos fundamentales del TPM
constituyen las actividades operativas que se deben realizar para lograr las mejoras
Direccionamiento
Estratgico
Gerencia de
Procesos
Transformacin
Cultural
TPM
22
esperadas. Estos procesos deben desarrollarse en forma ordenada, siguiendo una
metodologa que asegure el logro de beneficios. Las caractersticas fundamentales de la
metodologa son la utilizacin de pasos muy bien estudiados y el proceso de evaluacin
empleado para certificar la aplicacin correcta de cada paso.
Direccin por Polticas: Debe ser el motivo que impulsa el desarrollo del TPM. Se
trata de un sistema de gestin que involucra a toda la organizacin a pensar y actuar en
la direccin del propsito estratgico trazado por la alta direccin de la compaa. Este
sistema de direccin permite organizar y dirigir la totalidad de actividades que
promueve el TPM.
Figura No. 5. Subsistemas del Modelo de Calidad Integral
23
3.1. OBJETIVOS TPM
La implantacin de TPM persigue los siguientes objetivos:
3.1.1 Objetivos estratgicos
Ayudar a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa a
travs del proceso TPM.
Mejorar la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de
respuesta.
Reducir los costos de operacin.
Conservar el "conocimiento" industrial.
3.1.2 Objetivos operativos
El TPM tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averas
y fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear
verdaderamente la capacidad industrial instalada.
3.1.3 Objetivos organizativos
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incrementar la motivacin en el trabajador,
crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s, todo esto, con el
propsito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde
trabajar sea realmente grato.
3.2. ALCANCE
Las directivas de la compaa MEALS DE COLOMBIA S.A comunicaron a los
trabajadores la decisin de implementar la herramienta de gestin y mejoramiento TPM, la
cual ser enfocada a cubrir todos los programas de mejora que se estaban llevando a cabo
en el ao 2002 (ISO9000, Seguridad, Cero accidentes, PSOS entre otros), como se observa
en la Figura No. 6, denominada sombrilla TPM.
24
ISO 9000 ISO 9000
TPM TPM
BPM BPM
PSOS PSOS
HACCP HACCP
Capacitacin y Capacitacin y
entrenamiento entrenamiento
5S 5S Pngale Pngale
Sentido Sentido
ISO 14000 ISO 14000
Sellos de Sellos de
calidad calidad
Mto Mto
Preventivo Preventivo
Cero Acc. Cero Acc.
Seguridad Seguridad
Industrial Industrial
Figura No. 6. Sombrilla TPM
TPM es para toda la organizacin e impactar en todos los niveles y reas de la misma.
Iniciar su implementacin en el rea de produccin, mantenimiento e investigacin y
desarrollo de productos (Control Inicial), como puede observarse en la Figura No. 7.
Figura No. 7 Alcance
25
3.3. METODOLOGA
Metodolgicamente el TPM est dividido en cuatro fases a llevar a cabo en
aproximadamente cinco aos.
3.3.1 Fase No. 1: Introduccin (Actividades Preparatorias)
3.3.1.1 Objetivo
La puesta en marcha del TPM implica tomar una serie de medidas directivas para crear el
espacio necesario para su desarrollo. Antes de iniciar las acciones operativas y tcnicas del
TPM relacionadas con la mejora de la productividad, la direccin debe tomar decisiones
sobre cmo estructurarse para el TPM, realizar un diagnstico de las prdidas en la
empresa, establecer polticas, objetivos, disear planes para el desarrollo ordenado,
formacin, planes de reconocimiento, estrategias de promocin, etc.
El TPM requiere de un apoyo significativo de la direccin para su puesta en marcha.
3.3.1.2 Acciones
QUE QUIEN CUANDO
Paso 1: Decisin de
introducir el TPM en la
empresa.
Gerencia Julio-Agosto 2002
Paso 2: Sensibilizacin y conocimiento
2.1 Benchmarking TPM
Gerente de Recursos
Humanos
Gerente de la Cadena de
Abastecimiento
Jefe de Mejora Continua
AgostoNoviembre 2002
2.2 Bsqueda y anlisis
de propuestas para
asesora externa
Gerente de Recursos
Humanos
Abastecimiento
NoviembreDiciembre 2002
2.3 Capacitacin grupo
lder
Gerente de Recursos
Humanos
Abastecimiento
NoviembreDiciembre 2002
26
QUE QUIEN CUANDO
2.4 Educacin
introductoria sobre
el TPM
Equipo de gerencia Enero 2003
2.5 Campaa de
difusin en la
compaa
Jefe de Mejora Continua Marzo 2003
Paso 3: Creacin de un
comit y de una
organizacin para
soportar el TPM
(definir estructura) .Su
constitucin se puede
observar en la Figura
No. 8
Gerente de Recursos
Humanos
Abastecimiento
Marzo 2003
Paso 4: Establecer los
lineamientos bsicos
(objetivos y polticas)
para el desarrollo del
TPM en la empresa.
Gerente Gral Comit TPM Marzo-Abril 2003
Gestion Integral del Mejoramiento Gestion Integral del Mejoramiento
ESTRUCTURA PROMOCIONAL TPM
Gerente Cadena de A
Jefe Mejora Continua
Mto Autnomo MZLES
Mejora Enfocada - BOGOTA
Capacitacin Y Entrenan
Gestin Administrativa
SEGURIDAD, SO & MA
Mantenimiento de Calidad
Control inicial
Mantenimiento Planificado
Mto Autnomo BOGOTA
Gerente Cultura Org
-ASESOR TPM-
Director de Plantas
Director Ingenieria
Comit TPM Comit TPM
Lideres de Pilar
Grupos Locales
Figura No. 8. Estructura Promocional TPM para Meals de Colombia S.A.
27
3.3.2 Fase No. 2: Promocin y Prctica
3.3.2.1 Objetivo
Aplicar la filosofa y la metodologa iniciando con un rea piloto para aprender la
metodologa y poderla replicar en otras lneas y reas de la organizacin.
3.3.2.2 Acciones
QUE QUIEN CUANDO
Paso 5: KICK OFF
Lanzamiento del programa
dentro de la compaa y
capacitacin al personal lder
y responsable de los pilares.
Gerente Gral.
Asesor de TPM
Abril-Mayo 2003
Paso 6: Desarrollo de los pilares propuestos por el TPM en lnea piloto.
6.1 Realizar actividades de
Mejora Enfocada.
Jefe de Mejora
Continua
Lder del Pilar
Junio 2003-Julio 2007
6.2 Establecer un programa
de Mantenimiento Autnomo.
Lder del Pilar
Equipos de trabajo
6.3 Establecer un programa
de Mantenimiento
Planificado.
Lder del Pilar
Equipos de trabajo
Paso 7: Desarrollar un
sistema para la gestin
temprana de equipos.
Lder del Pilar
Equipos de trabajo
Enero 2004-Julio2007
Paso 8: Establecer un sistema
para el Mantenimiento de la
Calidad.
Lder del Pilar
Equipos de trabajo
Enero 2004-Julio 2007
sistema administrativo de
apoyo eficaz.
Lder del Pilar
Equipos de trabajo
Enero 2004-Julio 2007
sistema para el
Mantenimiento de la salud, la
seguridad y el entorno.
Lder del Pilar
Equipos de trabajo
Agosto 2003-Julio2007
28
3.3.3 Fase No. 3: Estabilizacin
3.3.3.1 Objetivo
Ajustar los inconvenientes encontrados durante las primeras fases de implementacin y
extender la filosofa a todas las reas de la compaa, incluyendo ventas, administracin, y
reas contables.
3.3.3.2 Acciones
QUE QUIEN CUANDO
Paso 11: Extender la
implementacin del TPM a
otras reas de la empresa.
Jefe de Mejora Continua Enero 2004-Julio
2007
3.3.4 Fase No. 4: Consolidacin - Continuidad
3.3.4.1 Objetivo
Lograr el mantenimiento y perdurabilidad de la filosofa, y el funcionamiento de forma
sistemtica en la organizacin.
3.3.4.2 Acciones
QUE QUIEN CUANDO
Paso 12: Consolidar la
implantacin del TPM y
mejorar las metas y objetivos.
Gerente General
Miembros de la estructura
promocional TPM
Diciembre 2003
29
4. PROPUESTA DE ESTRUCTURACIN DEL PILAR MANTENIMIENTO
AUTNOMO
Este trabajo versar especialmente en la estructuracin del pilar del TPM, Mantenimiento
Autnomo en la empresa Meals de Colombia S.A.
4.1. DEFINICIN
La misin del departamento de produccin es elaborar productos de excelente calidad con
un precio justo para el cliente. Motivo por el cual una de las funciones ms importantes es
detectar y analizar con profundidad las anormalidades de los equipos, para implementar
acciones correctivas, cumplindose de esta manera el objetivo de un buen mantenimiento.
3
El Mantenimiento Autnomo est compuesto por un conjunto de actividades que se
realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo
inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas
menores, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y
proponiendo acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de
funcionamiento. Estas actividades deben realizarse siguiendo estndares previamente
preparados con la colaboracin de los propios operarios. Los operarios deben ser
entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar la mquina que
operan.
4
4.2. PUNTOS CLAVES
El departamento de produccin debe eliminar la mentalidad "Yo opero, t reparas", y por el
contrario, debe asumir la responsabilidad del equipo para evitar su deterioro; slo entonces,
el departamento de mantenimiento puede aplicar apropiadamente las tcnicas
especializadas que aseguran un mantenimiento eficaz y realizar aquellas actividades
enfocadas a lograr las condiciones ptimas en el equipo maximizando su eficacia, logrando
el estado deseado y creando un lugar de trabajo libre de fallos y dificultades.
Estas actividades de mantenimiento y mejora se realizan simultneamente en tres campos:
prevencin, medicin y restauracin del deterioro. No se puede lograr el cero fallos si se
deja de lado cualquiera de stos.
La causa de la mayora de los fallos es el deterioro del equipo. Esto incluye el deterioro
natural, funcin de la vida inherente del equipo, y el deterioro acelerado, que se produce

3
ARCINIEGAS, Carlos. Material de Capacitacin de TPM. Bogot: Meals de Colombia S.A., 2003. p. 95
4
Disponible en Internet http://www.ceroaverias.com/tpm/jishu.htm
30
cuando el equipo funciona en un entorno nocivo, creado artificialmente. La clave para
evitar fallos es evitar el deterioro acelerado.
3
El departamento de produccin debe centrarse en la prevencin del deterioro. Por lo tanto,
debe elaborar un programa de mantenimiento autnomo que gire alrededor de las
actividades enfocadas a: evitar, medir, predecir y restaurar el deterioro.
4.2.1 Evitar el deterioro
La mejor manera de evitar el deterioro de los equipos es a travs de:
Operacin correcta: Evitar errores humanos mediante las capacitaciones y la
entrega de los manuales de operacin.
Ajustes correctos: Evitar errores de proceso mediante la capacitacin en los
requisitos de calidad de los productos y en la verificacin de estos durante el
proceso de produccin.
Estado bsico del equipo: Establecimiento de las condiciones bsicas del equipo a
travs de limpieza, lubricacin y apretado de tuercas y tornillos.
Pronta prediccin y deteccin de anormalidades: Impedir fallos y accidentes
mediante las inspecciones y sealizacin del equipo.
Registros del mantenimiento: Llevar estadsticas que permitan retroalimentar y
generar soluciones que eviten las repeticiones de los fallos o averas.
4.2.2 Medir el deterioro
La actividad de medicin del deterioro implica necesariamente:
Inspeccin diaria: Patrullas de chequeo mediante el uso de los cinco sentidos
durante el funcionamiento y limpieza del equipo.
4.2.3 Predecir y restaurar el deterioro
Realice rutinas de chequeo y reporte condiciones anormales, de manera rpida y
oportuna.
5
4.3. OBJETIVOS
Establecer las condiciones bsicas del equipo.
Establecer una nueva disciplina de inspeccin por parte del personal operativo.

5
op.cit. p. 90-92
31
Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisicin de
conocimiento.
Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y creacin de un nuevo
pensamiento sobre el trabajo.
Mediante una operacin correcta y verificacin permanente de acuerdo con los
estndares para evitar el deterioro del equipo.
Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin
averas y rendimiento pleno.
Mejorar la seguridad en el trabajo.
Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador.
6
4.4. SELECCIN DE LA LNEA PILOTO
El mantenimiento autnomo requiere que se seleccione una mquina especfica del total
existente en la planta, la cual ser usada como modelo, lo que en TPM se denomina lnea
piloto. Como primer objetivo el equipo piloto se propone superar los tres primeros pasos
del mantenimiento autnomo, con el fin de poder dar paso al despliegue horizontal a otras
reas.
Para seleccionar el equipo piloto, se determinan precisamente los elementos bajo los cuales
se realizar la evaluacin, y se formulan criterios para cada elemento. De tal forma que se
defina la estructura de las actividades de operacin dirigidas a disminuir los costos,
aumentar la productividad, mejorar la calidad del producto (BPM) y desarrollar habilidades
en los colaboradores.
En el caso de estudio, la compaa MEALS DE COLOMBIA S.A., escogi la paletera No.
3, como lnea piloto, dado que actualmente en esta mquina se elabora el producto
PALETA CASERA, lder en el mercado cuyo aporte es del 20% en las ventas de la
compaa.
El producto PALETA CASERA maneja un precio econmico en el mercado ($600), dado
que lo que se busca es venderlo de forma masiva, con lo cual la compaa ha logrado altos
volmenes de ventas pero con un margen de utilidad de 16%, el cual es muy bajo con
relacin a otros productos lideres. Teniendo en cuenta lo antes mencionado, la compaa
consider que la forma de lograr que el producto sea competitivo y rentable, es mediante la
implementacin de la herramienta TPM y especficamente de su pilar MANTENIMIENTO
AUTNOMO.
4.4.1 Establecimiento de los grupos de trabajo

6
disponible en INTERNET http://www.ceroaverias.com/tpm/jishu.htm
32
Los grupos de trabajo que se conformaron para la lnea piloto, se escogieron en conjunto
con el rea de recursos humanos y el departamento de produccin teniendo en cuenta que
las personas se convertiran en formadoras y multiplicadoras de las herramientas aprendidas
en TPM, por lo tanto deberan cumplir con los siguientes requisitos:
Experiencia tcnica como mnimo de dos aos.
Excelente actitud, la cual se ve reflejada en la calificacin del perfil Meals de
Colombia S.A., que debe estar entre bueno y excelente. Dicho perfil consta de una
definicin clara de la filosofa de vida, personalidad y hbitos y costumbres.
A continuacin se presenta una relacin grfica de la formacin de grupos de trabajo en
la empresa MEALS DE COLOMBIA S.A.
Imagen No 1. Primera jornada de capacitacin de personal de la lnea No 3.
33
Imagen No 2. Jornada de actividad de limpieza en lnea No 3.
Imagen No 3. Jornada de cierre y graduacin de capacitacin inicial.
4.5. PASOS DE MANTENIMIENTO AUTNOMO
Una capacitacin introductoria es fundamental para lograr la sensibilizacin del personal,
dado que ser la base sobre la cual se apoyarn el resto de las etapas. Ser el primer paso
para comprobar que el operario est receptivo para un cambio de actitud con relacin a la
manera de afrontar su trabajo diario.
Llegar el momento de poner en prctica lo que ha aprendido a lo largo del entrenamiento,
y lejos de ser una cuestin de aadir tareas de gran complejidad a su trabajo diario, ser
una cuestin de asimilar como propias unas tareas sencillas, que antes no interpretaba como
suyas.
34
Los temas que se proponen para la capacitacin se dividen en dos partes:
a. Fundamentos de TPM, los cuales se encuentran definidos en el segundo captulo.
Definicin del TPM.
Definicin y conceptos bsicos de los ocho pilares para su implementacin.
Ejemplos de implementacin de TPM en algunas plantas.
Dar a conocer el plan maestro de TPM. Este se muestra mediante el Anexo No. 5.
Herramientas de anlisis Porqu Porque y Ciclo CAP-DO.
Herramienta de capacitacin Leccin de un punto.
Herramientas de apoyo 5S.
Manejo de tarjetas de fallos o anomalas de TPM.
b. Conocimiento del proceso
Una planta consiste en una combinacin particular de dos componentes: las personas
(operarios) y las mquinas (equipo), sin importar como se combinen. A esto se le denomina
sistema hombre-mquina.
La eficacia del funcionamiento del sistema hombre-mquina en la fabricacin de productos
se mide por el grado en que el trabajo humano s interrrelaciona con el trabajo de las
mquinas con buenos resultados. El trabajo humano incluye operar las mquinas de manera
correcta hacindose necesario darles a conocer los manuales de operacin de la mquina,
una muestra de estos se puede observar en el Anexo No. 6. As mismo, se deben transmitir
los requisitos de calidad que debe cumplir el proceso para que el producto salga con las
condiciones requeridas por el cliente. Ejemplo de esto es el plan de calidad, carta de calidad
y plano de presentacin del producto de la compaa Meals de Colombia S.A..
Los manuales de operacin son susceptibles de modificacin, con base en la validacin que
realiza cada uno de los operadores de los diferentes procesos que estn a su cargo.
Por ltimo, el entrenamiento en tareas de mantenimiento autnomo necesita una
aproximacin paso a paso, asegurndose que cada habilidad clave, se conoce a fondo antes
de pasar a la siguiente. El desarrollo del mantenimiento autnomo se ha organizado en siete
pasos.
Estas actividades, son realizadas por equipos de operarios con el apoyo de las herramientas
TPM, la formacin facilitada por el personal de mantenimiento, directivos de produccin y
personal de ingeniera.
35
Cada paso de la puesta en marcha del mantenimiento autnomo resalta diferentes
actividades y metas de desarrollo, y cada una de los pasos se apoya en la comprensin y
prctica del paso anterior.
7
4.5.1 Paso No. 1. Limpieza e inspeccin
4.5.1.1 Propsitos
Comenzar a detener el deterioro acelerado del equipo.
Despertar en los operadores el sentido de pertenencia y curiosidad a travs del
contacto fsico con la mquina.
Demostrar el valor de la limpieza como inspeccin.
Involucrar al operario en la identificacin y ubicacin de condiciones anormales.
Construir experiencias en las cuales fundamentar los estndares.
Establecer rutinas de apriete de tuercas y revisin de tornillos.
4.5.1.2 Definicin
En TPM la limpieza es una forma de inspeccin. La limpieza consiste en remover todo el
polvo, suciedad, grasa, aceite, y otros contaminantes que se adhieren al equipo y accesorios,
con la finalidad de descubrir los defectos ocultos o anormalidades en las condiciones del
equipo.
Una limpieza profunda fuerza a los operadores a tocar cada parte del equipo. Esto
incrementa su inters en l y su resolucin para impedir que el equipo se ensucie de nuevo.
Con todo, a menudo la limpieza inicial tiene un arranque lento porque muchos operarios no
comprenden por qu deben hacerla, o creen que deben hacerla los de mantenimiento.
Incluso cuando se les dice que la limpieza inicial significa tener que dejar el equipo
inmaculado, los operarios no definen claramente el alcance de sus actividades de limpieza.
Al comienzo son normales los ensayos y errores. Mediante la prctica, los operarios van
comprendiendo gradualmente los problemas que origina la contaminacin. Empiezan a
reconocer la importancia de la limpieza como inspeccin y resuelven mantener limpio su
equipo. Esto a su vez, les estimula a pensar nuevas formas de realizar la limpieza y de
manera ms fcil.
A continuacin, se enuncian varios efectos nocivos de la limpieza inadecuada:
Fallos: La suciedad y materias penetran en las partes giratorias y deslizantes,
sistemas hidrulicos y neumticos, sistemas de control elctrico, sensores, etc.
causando prdidas de precisin, disfunciones y fallos como resultado de desgastes,

7
K.SHIROSE, TPM para Operarios, Editorial TGP HOSHIN,1994, p. 19-20
36
obstrucciones, resistencia por friccin, fallos elctricos, presin o corriente
incorrecta, etc.
Defectos de Calidad: Los defectos de calidad son causados directamente por la
contaminacin del producto con materias extraas, o indirectamente una disfuncin
del equipo, como tambin malos olores o extraos, decoloraciones en el producto,
etc.
Deterioro acelerado: La acumulacin de polvo y suciedad hace difcil encontrar y
rectificar fisuras, holguras excesivas, lubricacin insuficiente, aplastamientos,
deformaciones, curvados, picaduras, flojedad en cintas y en cadenas, ruido inusual y
vibraciones.
Prdidas de velocidad: El polvo y la suciedad aumentan el desgaste y la resistencia
por friccin, causando prdidas de velocidades tales como tiempos en fallos y bajo
rendimiento.
8
4.5.1.3 Implementacin
Con el desarrollo de esta etapa se busca alcanzar las condiciones bsicas de los equipos y
establecer un sistema que las mantenga durante los pasos uno a tres del mantenimiento
autnomo. Las actividades en las cuales se fundamenta son:
4.5.1.3.1 Primera jornada de limpieza
La actividad inicial es la inspeccin de la mquina utilizando los cinco sentidos, la cual
tiene como objetivo descubrir los fallos o cualquier tipo de situacin anormal en el equipo y
las reas prximas de trabajo.
4.5.1.3.2 Tarjeteo de la mquina
Descubiertas las anomalas, se efecta el proceso de tarjeteo de la mquina, con el fin de
restablecer las condiciones bsicas del equipo, a travs de la solucin de las tarjetas rojas,
azules o verdes.
4.5.1.3.3 Elaboracin del primer estndar de limpieza
Durante el paso No. 1 del programa de mantenimiento autnomo, los operarios realizan un
gran esfuerzo limpiando su equipo, corrigiendo las pequeas deficiencias, y estableciendo y
manteniendo las condiciones bsicas del equipo, generndose estndares provisionales de
limpieza que son autoestablecidos. La definicin de dichos estndares surge a travs de la
recoleccin de la experiencia de aquellos operarios que la realizan, con el fin de definir la
mejor prctica.

8
ARCINIEGAS. op.cit. p. 95
37
Los puntos claves a tener en cuenta para el desarrollo de los estndares son:
Diagrama: El dibujo inicial de cada uno de los componentes de la mquina, a la
cual se le realiza la limpieza, es realizado en primera instancia por el operario, ya
que posteriormente se toman fotos, como herramienta de gua para ellos.
Actividad: Describir de la manera ms clara y precisa cada uno de los pasos que
deben ejecutarse en el proceso de limpieza, con la finalidad que cualquier persona al
leer estas instrucciones pueda realizarlo.
Tiempo: El operario debe tomar el tiempo de cada uno de los pasos que se
desarrolla en el proceso de limpieza.
Insumo y concentracin: El operario debe conocer la cantidad que requiere de
cada insumo y su concentracin para llevar a cabo el proceso de limpieza.
Herramientas: Hay que decidir que herramientas usar para limpiar.
Elemento de seguridad: Son los accesorios que deben utilizar los operarios para
evitar y prevenir cualquier tipo de accidente en el desarrollo de sus labores.
Frecuencias: Debe establecerse cada cuanto debe realizar cada actividad.
Responsable: Debe definirse la persona que debe ejecutar cada actividad, buscando
que siempre la realice la misma hasta que esta se vuelva experta en el tema y de esta
manera servir de multiplicador. Una ventaja adicional de asignar a alguien en cada
tarea es elevar su sentido de responsabilidad respecto al tiempo.
Como consecuencia de esta etapa, el trabajador participar efectivamente en todas las
actividades del cuidado del equipo, iniciando su intervencin desde el mismo momento en
que prepara las normas de cuidado de los mismos. Involucrar al operario trae como
beneficio evitar desgastes predecibles, lograr una operacin sin errores, una mayor
conciencia de la necesidad de trabajar con estndares y el respeto hacia el equipo y su
medio.
9
El formato del estndar de limpieza se puede observar en el Anexo No.7.
4.5.1.3.4 Elaboracin de las primeras listas de chequeo
Establecidas las actividades de la limpieza, el operario debe identificar en cual de ellas debe
realizar inspeccin, con el fin de identificar anomalas o fallos, los cuales generaran tarjetas
para tomar las acciones correctivas del caso.
Las listas de chequeo constan de:
Parte: Nombrar cada uno de los componentes, los cuales deben ser inspeccionados
durante el proceso de limpieza o de produccin.

9
ibid. p. 116-117
38
Mtodo: Definir si la inspeccin requiere del uso especfico de un sentido o de
todos al mismo tiempo.
Frecuencias: Debe establecerse cada cuanto realizar cada actividad.
Responsable: Debe definirse la persona que debe ejecutar cada actividad, buscando
que siempre la realice la misma hasta que esta se vuelva experta en el tema y de esta
manera servir de multiplicador. Una ventaja adicional de asignar a alguien en cada
tarea es elevar su sentido de responsabilidad respecto al tiempo.
La lista de chequeo de la limpieza se puede observar en el Anexo No. 8.
4.5.1.3.5 Actividad de campo apretado de tuercas y revisin de tornillos
Todas las mquinas contienen tuercas y tornillos como elementos esenciales de su
construccin. Los equipos funcionan apropiadamente solo si estos elementos de unin estn
debidamente apretados. Slo es preciso que un tornillo ste flojo para empezar una reaccin
de cadena de desgaste y vibraciones. Si la mquina vibra ligeramente, otros tornillos
comienzan a aflojarse, la vibracin alimenta la vibracin, el equipo empieza a dar sacudidas
y hacer ruidos, las ligeras fisuras se termina convirtiendo en profundas grietas, algunas
piezas terminan daadas o completamente rotas, y el resultado es una gran avera.
10
Las
actividades a desarrollar son:
Apretar y asegurar las tuercas y tornillos flojos.
Reemplazar los tornillos y tuercas que falten.
Reemplazar los tornillos de roscas pasados o demasiado largos.
Reemplazar los tornillos o tuercas daadas o con desgaste severo.
Reemplazar las arandelas y tuercas inapropiadas.
Utilizar mecanismos de bloqueo de tuercas importantes que se aflojan
persistentemente.
Dejar registros (fotos) de las reas que tienen tuercas y tornillos. Como se puede
observar en el Anexo No. 9.
Elaborar una lista de chequeo de las tuercas y tornillos, de acuerdo con las fotos
tomadas. Como se muestra en el Anexo No.10.
En cada turno de trabajo se debe realizar una inspeccin para verificar que tuercas,
y tornillos estn completos.
En el turno de trabajo que se realice la limpieza, el operario debe verificar que las
tuercas y tornillos estn completamente apretados.
4.5.1.3.6 Implementar herramienta de apoyo 5 Ss
El proceso que se lleva a cabo en este punto requiere:

10
ibid. p.109-110-114
39
Repaso terico del concepto de las 5 Ss.
Se efecta una actividad de campo en la lnea piloto, donde se ejecutan las
siguientes actividades:
Seleccionar: Se seleccionan aquellos elementos que se requieren para el
manejo de la misma y aquellos que no son necesarios.
Organizar: Consiste en dar un puesto a cada elemento que sea necesario en
la mquina.
Limpiar: Realizar la limpieza a travs del lavado del equipo y los
accesorios definidos en la actividad de organizar.
Estandarizar y autodisciplina: Establecer compromisos con el equipo de
trabajo, de tal manera que la mquina siempre permanezca en las
condiciones establecidas en los pasos anteriores.
Durante el tiempo productivo se evala si los sitios escogidos son los ms
adecuados o es necesario realizar algn cambio, de tal manera que el rea de la
mquina y la misma, ya estn listas para implementar la planta visual.
4.5.1.3.7 Implementar planta visual
La clave para una realizacin consistente de las tareas de limpieza y chequeo es que sean
fciles de ejecutar correctamente por cualquiera. Un modo eficaz de lograrlo es usar
controles visuales o planta visual. Estos medios visuales se colocan sobre el equipo a
controlar e indican claramente las condiciones de operacin, direcciones de rotacin, y
otras informaciones. Los siguientes ejemplos pueden adaptarse para uso en cada punto de
trabajo particular:
Marcar cada unidad de equipo con su nombre y/o cdigo para una identificacin
inmediata.
Etiquetar las cubiertas de mecanismos tales como: Los cuadros de control,
bandas transportadoras y rodamientos con sus direcciones de rotacin para
mejorar la mantenibilidad y simplificar el chequeo.
Etiquetar los tubos con su direccin de flujo y contenidos para mejorar la
mantenibilidad, operabilidad y seguridad.
Sealizar del rea de la mquina y sus accesorios, con la finalidad de mantener
organizado el sitio de trabajo, lo que disminuye los tiempos de ejecucin de
acciones requeridas en la operacin, teniendo en cuenta que ya los operarios no
deben buscar en toda el rea sino dirigirse directamente al lugar definido,
40
aumentando la seguridad para aquellos eventos en los cuales personas ajenas al
proceso ingresan a la planta, de tal manera que sirvan como limitante al acceso
de la mquina, y por ltimo, es una herramienta de apoyo para el proceso de
induccin y capacitacin del personal.
11
4.5.1.3.8 Realizar auditora paso No. 1
Cada etapa de Mantenimiento Autnomo debe evaluarse para verificar si el rea en la que
se aplica est disponible para pasar a la siguiente etapa. El plan de implantacin del
mantenimiento autnomo debe considerar el momento en que deben disearse y aplicar esta
clase de auditoras. Las auditoras deben asumirse como un paso donde se realiza una
reflexin profunda y donde se recoge el conocimiento adquirido para su divulgacin a otras
reas. Sirve como motivacin, ya que la direccin de la planta reconoce y certifica que el
rea piloto ha ganado un peldao en el proceso de TPM y puede iniciar su trabajo para la
siguiente etapa. En algunas empresas estas auditoras son realizadas por la Direccin
General debido a la importancia de este evento y por los efectos de compromiso que se
adquiere dentro de los trabajadores. El equipo debe solicitar la auditoria cuando estime que
est preparado.
Hay tres razones importantes para estas auditoras:
Determinar si se ha logrado la plena implementacin de cada paso.
Facilitar la retroalimentacin (informacin) a cada grupo sobre las debilidades y
fortalezas de las actividades que estn desarrollando.
Aclarar los objetivos que se deben alcanzar en cada etapa y definir la mejor
manera de llegar a ellos.
Los grupos de trabajo hacen uso de formatos para la autoevaluacin de su progreso. Dicho
formato debe contener las discrepancias que se hayan encontrado en la mquina. Si el
puntaje obtenido en la evaluacin es apropiado, el equipo avanza a la siguiente etapa del
programa de mantenimiento autnomo, de lo contrario, es necesario realizar los ajustes
requeridos para obtener el puntaje necesario y de esta manera avanzar en el proceso.
A veces, el grupo lograr superar las auditoras a la primera vez, y otras veces solamente a
la segunda o a la tercera. Pero lo ms importante, es cambiar el modo de pensar con
relacin a las mquinas y mejorar su capacidad de inspeccin y autoevaluacin.
12
El
formato sugerido se puede observar en el Anexo No. 11.

11
ibid. p.117
12
K.SHIROSE. op.cit. p 72-73
41
4.5.2 Paso No. 2. Eliminar fuentes de contaminacin y reas de difcil acceso
4.5.2.1 Propsitos
Establecer medidas preventivas contra las causas de deterioro forzado.
Mejorar el acceso a las reas de difcil limpieza.
Mejorar el tiempo de lavado y chequeo.
4.5.2.2 Definicin
Durante el paso No. 1, los operarios usan sus manos y los cinco sentidos fsicos para
realizar la limpieza inicial y detectar anormalidades. Durante el paso No. 2, usan su cabeza
para crear mejoras eficaces.
Cuando el equipo se ensucia rpidamente o no se puede mantener el nivel obtenido
inicialmente, habitualmente los operarios sienten la necesidad de hacer algo para resolverlo.
En otras palabras, se vuelven conscientes que es indispensable hacer mejoras. Por lo
anterior, comienzan a pensar sobre la manera en que se pueden controlar las fugas,
derrames y otras fuentes de contaminacin, intentando conservar las condiciones
establecidas en el paso No.1, lo cual les implica que utilicen una mayor cantidad de tiempo
y esfuerzo adicional. Se pretende que el trabajador descubra las fuentes profundas de
suciedad que deterioran el equipo y tome acciones correctivas para prevenir su presencia,
con el fin de mejorar el acceso a los sitios difciles para la limpieza, eliminar zonas donde
se deposita con facilidad la suciedad y de esta, manera mejorar la observacin de los
instrumentos de control.
Aunque son numerosos los efectos peligrosos de la contaminacin (polvo, fugas de lquido
y vapor y grasa etc.) por diversas razones se hace muy poco sobre esta en muchas plantas.
Por ejemplo, cuando se disean vibradores y transportadores, no se tiene en cuenta hacerlos
a prueba de polvo o emisores de este. Sin embargo, desde el punto de vista de la
mantenibilidad del equipo, la calidad y el entorno, no tiene excusa alguna no controlar las
fugas, derrames, dispersin de polvo, vapores y lquidos corrosivos.
Esta etapa es importante para el desarrollo de las actividades Kaizen o de mejora continua,
las cuales son desarrolladas por los propios trabajadores que realmente son los que se
enfrentan con las dificultades en la limpieza o el manejo de los procesos asignados. Los
resultados se manifiestan en la mejora del sitio de trabajo, reduccin de posibles riesgos y
reduccin del deterioro acelerado de los equipos debido a la contaminacin y escapes.
13

13
disponible en INTERNET http://www.ceroaverias.com/tpm/jishu.htm
42
Kaizen significa gradual e infinito mejoramiento, haciendo mejor las cosas pequeas,
ubicando y superando estndares ms altos cada vez. A continuacin se muestra el crculo
Kaizen de mejoramiento
14
:
Estudio / Evaluacin
Estandarizar Mejoras
Comunicar Mejoras
Implementar Mejoras
Implementar Mejoras
Estudio / Evaluacin
Figura No. 9 Ciclo de Mejoramiento (Kaizen)
4.5.2.3.1 Reducir focos de contaminacin y tiempos de limpieza
Preparar y someter a evaluacin los estndares provisionales de limpieza, con la finalidad
de establecer los focos de contaminacin y buscar la manera de eliminarlos. En este
proceso es necesario tomar muestreos microbiolgicos peridicamente para determinar el
impacto que dichas reas tienen sobre el producto terminado y de esta manera, poder
establecer frecuencias y definir la metodologa ms adecuada de limpieza y/o herramientas
de limpieza ms eficientes.
Parte de la contaminacin se debe tambin a reas de difcil acceso, por lo tanto se hace
necesario que los operarios evalen la mejor manera de acceso a estas en el menor tiempo
posible.
Una vez establecida la metodologa y la frecuencia de la misma, se toman muestras
microbiolgicas, para determinar si las actividades realizadas alcanzaron la meta esperada,

14
ARCINIEGAS. op.cit. p.144
43
de lo cual se generan los cambios de pre-estndares de limpieza cuando las muestras
reflejan los resultados esperados. De lo contrario, se debe evaluar nuevamente aquellas
cuyo resultado no estaba acorde.
Ejemplos de reas no accesibles:
Partes localizadas muy cerca al piso.
Partes no visibles sin guardas removibles; las guardas no pueden ser removidas
durante la operacin y/o es difcil por el tiempo de remocin.
Mangueras o tuberas de visin oscura de sus partes o de su medidor.
Ejemplos de mejoramiento:
Reubicacin de las partes para hacerlas ms accesibles.
Hacer ventanas en las guardas; redisear las guardas con ajustes sencillos.
Simplificar cableados y distribuciones de tubera.
15
4.5.2.3.2 Reducir los tiempos de chequeo
Preparar y someter a evaluacin las listas de chequeo establecidas en el paso No. 1,
asignndoles un tiempo de ejecucin y evalundolos en la prctica, para confirmar si los
operarios pueden realizar los chequeos dentro de los tiempos definidos. De lo contrario, se
establecern los tiempos reales obtenidos en el estudio.
Con base en los tiempos obtenidos en el estudio, los operarios establecern aquellos que
sean susceptibles de mejorar en los tiempos de respuesta a travs del diseo de
herramientas de inspeccin mejoradas como: instalar cubiertas que se suelten rpidamente,
crear espacio extra, facilitar plataformas donde los operarios puedan estar mientras
chequean los puntos difciles, etc.
En esta etapa el formato de limpieza e inspeccin se modifica, agregndole dos campos
adicionales que son:
Elementos de inspeccin: Los miembros del equipo deben reunirse para decidir
lo que hay que limpiar y chequear, con la finalidad de mantener las condiciones
bsicas del equipo.
Mtodos: Hay que decidir el mtodo ms simple y apropiado para chequear, y
disear controles visuales claros que permitan a todos realizar los chequeos
correcta y fiablemente.

15
ibid. p.111-113
44
El campo de tiempo que ya estaba incluido en el formato ser modificado en la medida en
que se realicen mejoras que los simplifiquen y minimicen el trabajo manual. El nuevo
formato de limpieza e inspeccin sugerido se puede ver en el Anexo No.12.
4.5.2.3.3 Realizar auditora Paso No. 2
Mediante el formato sugerido en el Anexo No. 11. se puede realizar la auditora del paso en
mencin.
4.5.3 Paso No. 3. Preparacin de estndares para la limpieza e inspeccin y
lubricacin
4.5.3.1 Propsitos
Busca prevenir el deterioro del equipo manteniendo las condiciones bsicas de
acuerdo con los estndares diseados.
Establecer las condiciones bsicas de lubricacin.
Estandarizar de forma integrada la limpieza, inspeccin y lubricacin, con el fin
de prevenir el deterioro acelerado del equipo.
4.5.3.2 Definicin
Esta etapa es un refuerzo de "aseguramiento" de las actividades emprendidas en los pasos
No. 1 y 2. Se busca crear el hbito para el cuidado de los equipos mediante la elaboracin y
utilizacin de estndares de limpieza, lubricacin, revisin de tornillos y apriete de tuercas
y otros elementos de ajuste.
Es frecuente emplear las dos ltimas "S" (estandarizar y autodisciplina) de la estrategia de
las 5 Ss con el objeto de garantizar disciplina y respeto de los estndares.
A continuacin se enuncia los conceptos de dos nuevos procesos que se presentan durante
el desarrollo del paso No. 3:
Lubricacin
Es una de las condiciones bsicas ms importantes para preservar la fiabilidad del equipo.
Es un medio para asegurar eficientemente: la prevencin del desgaste o quemaduras,
mantenimiento de la precisin operacional de mecanismos neumticos y la reduccin de la
friccin. Sin embargo, a menudo el equipo se lubrica descuidadamente o se opera en
condiciones como las siguientes:
45
El personal no comprende la importancia de la lubricacin y puede llegar a
expresarse de la siguiente manera: El aceite de esta mquina no se ha cambiado
en cinco aos, y contina funcionando perfectamente.
No se han enseado a los operarios los principios de la lubricacin o los
problemas que puede causar una lubricacin inapropiada.
Se utilizan demasiadas clases de lubricantes
Bastantes puntos de lubricacin son inaccesibles.
Se confa en exceso en los engrasadores mecnicos y otros mecanismos de
lubricacin automtica.
16
A menudo los estndares de lubricacin no existen o son difciles de seguir.
Las actividades descritas anteriormente exponen al equipo a un deterioro acelerado si estas
no son adecuadas. Por tanto, es necesario poner en prctica los siguientes pasos:
4.5.3.3.1 Capacitacin
Se debe capacitar en:
La importancia de la lubricacin.
Las formas de lubricar y los tipos de lubricantes utilizados en la mquina.
Los mtodos de lubricacin.
Identificacin de mecanismos de lubricacin presentes en la mquina.
Aprender donde y como hacer la lubricacin bsica de la mquina.
Esta actividad debe ser desarrollada por el rea de mantenimiento.
4.5.3.3.2 Primera actividad de campo
Identificacin de los sitios a lubricar en la mquina.
Elaborar la lista de chequeo de los sitios de lubricacin.
Definir el mtodo de lubricacin.
Reemplazar los lubricantes contaminados.
Limpiar y reparar todas las entradas de lubricantes e indicadores de nivel sucios
o daados.
Limpiar y lubricar todas las piezas que giren o se deslicen, las cadenas de
mando y otras piezas mviles.
Verificar si existe un mecanismo de lubricacin automtica y si funcionan
correctamente. De lo contrario, generar la tarjeta TPM.

16
ibid. p. 109-113
46
Organizar los lubricantes y la herramienta necesaria.
4.5.3.3.3 Segunda Actividad de Campo
Evaluar los puntos de difcil accesibilidad de lubricacin.
Propuestas de mejora de accesibilidad a los puntos de difciles para la
lubricacin.
Incluir dentro del formato de los estndares de limpieza e inspeccin, aquellos
campos relacionados con el proceso de lubricacin, tales como:
Puntos clave o accin en caso anormal: Cada uno debe examinar lo que
probablemente ocurrir si una parte en particular se contamina, afloja o se
lubrica insuficientemente. El propsito de esto es comprender y recordar el
problema que puede crearse si no se mantienen las condiciones bsicas y
ptimas del equipo. Como tambin es importante tener en cuenta la gua y
consejo de los supervisores.
Punto de engrase: Es aquel que indica los sitios que son necesarios lubricar.
Tipo de lubricacin: Depende del rea a lubricar.
Cantidad de lubricante: Depende del rea a lubricar.
Mtodo: Definir si el proceso es manual o requiere un equipo para su
realizacin.
Herramienta: Indica grficamente el mtodo.
Tiempo (Min.): Cantidad de tiempo definido para realizar el proceso de
lubricacin de una parte especfica.
Intervalo: Frecuencia con la cual se debe lubricar cada una de las partes
definidas para lubricacin.
Responsable: Persona responsable de realizar la lubricacin.
El formato de estndares limpieza, inspeccin y lubricacin sugerido se encuentra en el
Anexo No. 13.
4.5.3.3.4 Implementar el control visual de lubricacin
El control visual de lubricacin consta de las actividades que a continuacin se enuncian,
con la finalidad de realizar de manera ms rpida y sin errores:
a. Marcas codificadas de lubricante para tipo de intervalo
Preparar adhesivos de acuerdo con los estndares escrito.
47
Colocar adhesivos cerca de los puntos de lubricacin o sobre las cubiertas.
Marcar con pintura cuando no se puedan colocar adhesivos.
b. Identificar los medidores de lubricacin
Pintar los medidores de nivel del lubricante en color rojo.
Marcar los niveles mximo y mnimo donde sea apropiado.
Lo anterior se puede observar en las siguientes etiquetas para identificar tipo y frecuencia
de inspeccin, a travs de las cuales se busca indicar visualmente los puntos del equipo a
lubricar, en que forma y con que frecuencia se deben hacer.
17
Geometra: Indica la frecuencia de inspeccin.
POR TURNO DIARIO SEMANAL
MENSUAL
Figura No. 10 Etiquetas de identificacin
Mtodo: Hacer uso del mtodo ms simple y apropiado.
Aceitera
A mano
Como puede observarse en la siguiente figura.

17
ibid. p. 142-143
48
Figura No. 11 Ejemplo frecuencia y mtodo de lubricacin
Mediante el formato sugerido en el Anexo No. 11 se puede realizar la auditora del paso en
mencin.
4.5.4 Paso No. 4. Inspeccin general del equipo
4.5.4.1 Propsitos
Entrenamiento y adquisicin de nuevo conocimiento por parte del operario para
obtener recursos para inspeccionar profundamente el equipo.
Realizar el trabajo de inspeccin en forma rutinaria, similar a como lo realiza el
experto de mantenimiento a travs de rutinas de inspeccin peridica.
Evaluacin de resultados, desarrollo de intervenciones y mejora del equipo.
4.5.4.2 Definicin
Los operarios de las plantas que fabrican productos industriales, deben conocer a fondo sus
equipos. Sin embargo, se cree generalmente que los operarios solo necesitan seguir las
instrucciones para hacer operar sus mquinas y muchas empresas no hacen ningn esfuerzo
para ensear a los operarios la estructura y caracterstica de sus equipos. Algunas empresas
incluso reducen el nmero de operarios, y le dicen a los que quedan que no deben colocar
ningn dedo sobre el equipo. En tal caso, lo nico que hacen los operarios es pulsar los
controles o pasear alrededor de canales, cintas o conductos para desbloquearlos. Esa actitud
no beneficia a nadie.
En los pasos No. 1, 2 y 3 se han implantado actividades orientadas a la prevencin del
deterioro a travs de la mejora de las condiciones bsicas de la planta. En las etapas 4 y 5 se
pretende identificar tempranamente el deterioro que puede sufrir el equipo con la
participacin activa del operador. Estas etapas requieren de conocimiento profundo sobre la
49
composicin del equipo, elementos, partes, sistemas, como tambin sobre el proceso para
intervenir el equipo y reconstruir el deterioro identificado. Las inspecciones iniciales las
realiza el operador siguiendo las instrucciones de un tutor especialista. En esta clase de
inspecciones deben producirse acciones de mejora que eviten la reincidencia de los
problemas identificados mediante las acciones de inspeccin general.
18
Para la implantacin del paso No. 4 se deben tener en cuenta los siguientes puntos:
4.5.4.3.1 Programa de formacin
Preparar el programa de formacin para operarios dirigido a lograr un alto conocimiento
sobre mtodos de inspeccin.
Esta etapa es la de mayor contenido de formacin. Dependiendo del nivel inicial de los
trabajadores puede requerir un mayor tiempo para su implantacin. Es frecuente en las
empresas encontrar personal con poco conocimiento tcnico, lo cual puede ser un
impedimento para que esta fase se logre en pocos meses.
En varias empresas se han construido pequeos laboratorios de entrenamiento para
operarios, con el fin que tengan la oportunidad de desarrollar sus habilidades de desmontaje
y montaje de equipos
19
. En otras compaas han desarrollado programas de formacin
tcnica para operarios con contenidos como el siguiente
20
:
Principios de elementos de mquinas.
Fsica y dinmica de maquinaria.
Mediciones bsicas.
Sistemas neumticos e hidrulicos.
Lubricacin elemental.
Introduccin a la electricidad.
Electrnica bsica.
Seguridad en el trabajo.
Estandarizacin de operaciones.
Lectura de planos mecnicos y elctricos.
Mtodos de inspeccin.

18
ibid. p. 117 y 121
19
ibid. p 117 y 121
20
Disponible en INTERNET http://www.ceroaverias.com/tpm/jishu.htm
50
4.5.4.3.2 Preparar materiales para la formacin en inspeccin
Elaborar un manual de inspeccin general para los lderes de grupos, el cual debe describir
las funciones bsicas y la estructura del equipo a inspeccionar, sus componentes con
nombres y funciones, criterios de funcionamiento normal, procedimientos de inspeccin y
acciones a tomar cuando se descubran anormalidades.
El manual no es suficiente para que los operarios comprendan a fondo toda la informacin.
Hay que preparar tambin maquetas, grficos de pared fciles de comprender, y muestras
reales de ejes desgastados, aceite sucio, etc. La formacin prctica directa en cuestiones
tales como el apretado correcto de tuercas y revisin de tornillos y la insercin apropiada de
guarnicin de prensaestopas es tambin extremadamente eficaz. Es esencial preparar
talleres de formacin, plantillas herramientas y simuladores de instrumentacin para usar
todo esto con el propsito indicado.
4.5.4.3.3 Desarrollar programa de formacin con la metodologa "aprender
haciendo"
Mientras se preparan los programas y las ayudas de enseanza, la direccin del
departamento de mantenimiento deber redactar un programa de formacin, previa consulta
con los responsables de produccin. Se asigna un tiempo de un mes para cada unidad del
programa de estudios, incluyendo la inspeccin general a realizar por los operarios al final
de cada unidad.
Los lderes de grupo adiestran en el propio lugar de trabajo mientras realizan la inspeccin
general del equipo. Los lderes deben hacer su enseanza tan eficaz como sea posible,
adems de crear modos de hacerla interesante y amena. Deben tambin estimular una
mayor implicacin invitando a los miembros de los equipos a preparar hojas de lecciones
de un punto nico.
El procedimiento para cada unidad del programa de estudio es:
La direccin de mantenimiento instruye a los lderes de equipos.
Los lderes de equipos ensean a los miembros de sus equipos (enseanza por
relevos).
Los operarios realizan inspecciones generales.
Se realiza una auditora y el equipo consolida o estandariza los procedimientos
de inspeccin.
4.5.4.3.4 Desarrollo de las primeras inspecciones con tutor
51
En esta oportunidad los expertos de mantenimiento podrn apoyar esta clase de tareas.
El objetivo de formar en inspeccin general es restaurar el deterioro y establecer las
condiciones bsicas del equipo. Esto se logra haciendo una inspeccin general de cada
elemento de la instalacin que ha pasado ya a travs de los tres primeros pasos del
programa de mantenimiento autnomo. La correccin repetida de las anormalidades y la
mejora de los puntos difciles de inspeccionar y lubricar mejora la capacidad de inspeccin
de los operarios y aumenta la fiabilidad del equipo.
En esta fase, el departamento de mantenimiento tendr que preparar las plantillas y
herramientas necesarias para la inspeccin y responder rpidamente a cualquier sugerencia
de mejora del trabajo, es decir, realizar reparaciones e intervenciones livianas con la ayuda
del tutor. Cuando los equipos alcanzan la fase de inspeccin general, la motivacin puede
desplomarse si no se han corregido las anormalidades encontradas por el equipo.
Por ltimo, es necesario planificar las acciones de reparacin y de nuevas revisiones o
inspecciones del equipo.
4.5.4.3.5 Consolidacin despus de cada inspeccin general
Al terminar cada inspeccin general los equipos deben asegurar el nivel de eficiencia
conseguido. Para que la instalacin permanezca en sus condiciones ptimas, hay que volver
a plantearse y mejorar los estndares provisionales de limpieza e inspeccin preparados en
el paso No. 3 del programa de mantenimiento autnomo. Esta es la primera parte de la
consolidacin.
La segunda parte es evaluar las capacidades individuales de los operarios en relacin con la
inspeccin general terminada y facilitar instruccin adicional cuando sea necesario.
La tercera parte de la consolidacin es realizar una auditora de cada tema o elemento de la
inspeccin general que se acaba de terminar para verificar si se han aportado resultados
tangibles en la fiabilidad del equipo.
La cuidadosa ejecucin de un programa de formacin para inspeccin general del equipo,
junto con un completo mantenimiento y chequeo, crean eventualmente un lugar de trabajo
libre de fallos.
21
4.5.4.3.6 Realizar Auditora Paso No. 4

21
ibid. p. 121 y 123-125
52
mencin.
4.5.5 Paso No. 5. Realizar la inspeccin general del proceso
4.5.5.1 Propsitos
Crear plantas seguras, libres de prdidas y desperdicios.
Tener operarios capacitados para volverlos competentes en procesos de
operacin, y en tcnicas de inspeccin general.
4.5.5.2 Definicin
La fiabilidad operacional y la seguridad del equipo se elevan formando a los operarios para
convertirlos competentes en procesos, operaciones y en tcnicas de inspeccin general. A
continuacin, se relaciona las condiciones que los operarios deben satisfacer para ser
competentes en procesos.
a. NIVEL 1
Comprender las funciones y los rendimientos de los procesos.
Propiedad correcta de los procesos.
b. NIVEL 2
Comprender las propiedades que se manejan.
Realizar ajustes y montajes correctos.
c. NIVEL 3
Detectar pronto las anormalidades.
Tomar acciones de emergencia contra las anormalidades.
d. NIVEL 4
Reconocer las seales de anormalidades.
Tratar correctamente las anormalidades.
Realizar correctamente chequeos generales peridicos y reemplazo de piezas.
El paso No. 5 debe conducir a mejorar los estndares y la forma de realizar el trabajo
autnomo que se viene realizando. En el desarrollo del paso se deben realizar los siguientes
trabajos prcticos:
53
4.5.5.3.1 Operacin y manipulacin correcta
Se ensea a los operarios no centrarse demasiado en las funciones y rendimientos de los
equipos de manera individual; busca enfatizar que los procesos en combinaciones de
equipos que transforman los materiales en productos finales.
As mismo, se debe evitar la de enseanza de tipo terico basada en conferencias en clase,
ya que es ms eficaz la formacin en los propios puntos de trabajo sobre el equipo real para
ensear la operacin y la manipulacin correcta. Esta actividad debe realizarse junto con la
direccin de mantenimiento y el personal del departamento de calidad.
4.5.5.3.2 Ajustes y montajes correctos
Se utiliza la enseanza por relevos (los lderes de equipos ensean a los miembros de sus
equipos) para formarlos en ingeniera qumica bsica en temas como:
Equipos: Maquinaria giratoria, intercambiadores de calor, columnas de
reaccin, tamices, equipos de transporte, etc.
Propiedades de los materiales procesados y cmo cambian estas
propiedades: Los temas tpicos incluyen temas como la viscosidad,
concentracin, y pureza. As como la relacin con condiciones del proceso tales
como: la temperatura, pH y presin, y los mecanismos de reaccin,
cristalizacin, separacin y disolucin.
Esto ayudar a los operarios a adquirir maestra en los procedimientos correctos de ajuste y
montaje basados en la comprensin de cmo afectan al equipo y calidad del producto, las
propiedades de los materiales que se procesan y los cambios que les suceden.
22
4.5.5.3.3 Actividad de campo planta visual
La fiabilidad de los ajustes y montajes se mejora utilizando controles visuales que indiquen
contenidos y direcciones de flujos en tubos, rangos aceptables en los instrumentos de
medida, etc. Es importante que los operarios sepan exactamente porqu los rangos de
operacin son los que estn definidos (Plan de Calidad, Carta de Calidad y Plano de
Presentacin), y qu efecto tienen en la calidad del producto y proceso.
4.5.5.3.4 Manejo correcto de anormalidades.
Esta fase consiste en tres tareas separadas:

22
ibid. p. 125-126
54
a. En la actividad de campo se identifican las partes del proceso que pueden avisar
futuros o previsibles accidentes, mediante el uso de los esquemas enunciados en el paso
No. 3 y teniendo en cuenta las siguientes reglas de seguridad para los operarios:
Verifique que el equipo haya parado; siga los procedimientos de bloqueo de
seguridad y tarjeteo.
No revise las partes que no pueden tocarse.
Limite el trabajo a partes que no necesiten desensamble.
No trabaje en partes excesivamente altas.
Verifique que toda la energa acumulada haya sido liberada.
b. Preparar manuales que describan las seales de aviso, y ensear a los operarios a
reconocer y comprender dichas seales de modo que puedan predecir y evitar
accidentes.
c. Compilar y evaluar estndares provisionales de limpieza y chequeo desarrollados
durante los pasos No. 1 a 4 para las unidades de equipo individuales, agregndolos y
coordinndolos para crear estndares de inspeccin peridica y reemplazo de procesos
completos o reas, de tal forma que se mejoren los mtodos y tiempos con base en la
experiencia acumulada por el operador. Esto forma y concientiza al personal sobre su
funcin en el mantenimiento planificado. Dichos estndares se coordinan con el
programa de mantenimiento planificado del departamento de mantenimiento para evitar
omisiones o duplicaciones.
Como parte de lo anterior se incrementa la precisin de los chequeos del proceso
enseando a los operarios tcnicas simples para la inspeccin general y supervisin de
las condiciones de operacin.
Las principales actividades de este paso estn relacionadas con el control de los equipos y
la calidad de los mismos, condiciones y estado tanto de las mquinas como de las
herramientas. Uno de los aportes significativos del paso cinco consiste en el incremento de
la eficiencia de la inspeccin, al mejorar los mtodos de trabajo y estndares utilizados.
4.5.5.3.5 Preparar materiales de enseanza en inspeccin general del proceso
Mientras la direccin de mantenimiento ayuda a desarrollar operarios competentes en
procesos durante el paso No. 4, los directivos y responsables de los departamentos de
produccin e ingeniera deben cooperar preparando materiales de enseanza para
inspeccin general de procesos y realizando el programa de formacin.
23

23
ibid. p. 129
55
Los materiales a preparar son:
Manuales de operacin y manipulacin del proceso.
Manuales de ajustes y montajes del proceso.
Balances de material y calor.
Hojas de lecciones de ingeniera qumica bsica.
Hojas de problemas especiales.
Manuales de inspeccin peridica general.
mencin.
4.5.6 Paso No. 6. Organizar y gestionar las reas de trabajo
4.5.6.1 Propsitos
Facilitar a los operarios la realizacin de un mantenimiento autnomo y amplio
del proceso completo.
Ampliar las actividades al campo de mantenimiento de la calidad.
4.5.6.2 Definicin
La planta que completa los cinco primeros pasos del programa de mantenimiento
autnomo, logra condiciones ptimas en el equipo y establece un sistema de estndares que
apoyan esas condiciones. Los operarios competentes en equipos y procesos son capaces de
detectar y prevenir las anormalidades por anticipado a travs de chequeos y operaciones
apropiadas.
24
El paso No. 6 aade los toques de acabado al sistema de mantenimiento autnomo, lo que
implica incluir mantenimiento de la calidad y extenderse ms all de los equipos a otros
aspectos del entorno de trabajo.
25
En este punto a menudo los equipos de trabajo empiezan a eliminar todos los elementos y
piezas innecesarias que entorpecen las reas de trabajo, con la finalidad de organizar solo
aquellos que requieren realmente para la ejecucin de sus labores diarias.

24
ibid. p. 129
25
K.SHIROSI. op.cit. p 69
56
4.5.6.3.1 Incluir mantenimiento de calidad
Las actividades que promueve es la estandarizacin de los diversos elementos de control,
como la preparacin de diagramas de flujo del proceso y manuales de mantenimiento de
calidad, y profundizar con los operarios en la relacin que existe entre equipo y calidad.
As mismo, se realiza una actividad de campo en la cual los operarios inspeccionan la
mquina con el fin de descubrir las fuentes de los defectos de calidad, de lo anterior deben
realizarse registros o anotaciones en los diagramas de flujo del proceso.
26
4.5.6.3.2 Crear un sistema de control y rectificacin de anormalidades que afectan la
calidad
Desarrollo de grupos de mejoramiento para buscar o mejorar nuevas estrategias enfocadas a
las acciones de trabajo e inspeccin y control de los equipos que apoyen el sistema de
gestin de la calidad.
4.5.6.3.3 Actividad de campo
Utilizando simples principios de orden y planta visual, implantar cantidades estndares y
puntos de localizacin para todos los elementos esenciales:
Materiales
Trabajos en curso
Flujo del proceso
Herramientas
Accesorios e instrumentos de medida
Estndares de operaciones y preparaciones
Cambio de tiles y de calidad
Estas actividades de organizacin y estandarizacin dan especial importancia a los
siguientes puntos:
Decidir el cundo, por quin, y cmo debe utilizarse cada elemento.
Verificar la calidad y cantidad de los elementos, de modo que cuando se
necesitan puedan utilizarse eficazmente.
Ordenar las cosas de forma que puedan verse fcilmente, de manera que se
pueda observe donde est cada elemento y como debe utilizarse.

26
ARCINIEGAS. op.cit. p. 130
57
Decidir como debe ordenar herramientas y materiales y determinar las
cantidades necesarias de acuerdo con la frecuencia de uso.
Almacenar los elementos de manera que utilicen la menor cantidad de espacio
posible y puedan moverse fcilmente.
Decidir quin es responsable cada da de la gestin de las tareas y cmo deben
suministrarse o desecharse materiales, piezas o herramientas.
Por supuesto, el equipo de trabajo continuar tambin refinando los estndares de
inspeccin de las mquinas, reduciendo el tiempo y haciendo ms fcil localizar y evaluar
los puntos de chequeo. Trabajarn tambin en cooperacin con el personal de
mantenimiento en los problemas que no se han solucionado con los procedimientos de
restauracin y mejora del mantenimiento. Tendrn que documentar las caractersticas de los
problemas que continan y agregar elementos a inspeccionar para controlar los nuevos
factores que se vayan identificando; tambin pueden necesitar ajustar los valores de los
estndares para evitar que pierdan su carcter estricto.
Mediante el formato sugerido en el Anexo No. 11 se puede realizar la auditora del paso en
mencin.
4.5.7 Etapa 7. Control autnomo total
4.5.7.1 Propsito
Lograr que una planta de produccin sea un verdadero laboratorio de aprendizaje.
4.5.7.2 Definicin
El paso No. 7 est enfocado como una actividad de mejora continua de los equipos.
En las etapas 1 a 6 se logran resultados de mejora tanto en el control de los equipos, y
cumplimiento de estndares mejorados de los mtodos de trabajo. En el paso siete se
integra plenamente el proceso de Mantenimiento Autnomo al proceso de direccin general
de la compaa o Direccin por Polticas. La Direccin por Polticas es el instrumento que
mantiene "vivo" esta clase de procesos de mejora, evitando que entren en rutina y se pierda
la capacidad de autocontrol existente en la planta, cuando las acciones se vuelven rutina. La
Direccin por Polticas, emplea un proceso de comunicacin que permite divulgar nuevos
retos anuales de mejora a los niveles operativos. Este debe servir para establecer objetivos
retadores y orientados a crear nuevas capacidades competitivas de la empresa. Cuando una
planta mejora significativamente su funcionamiento operativo, es posible que entre en una
etapa de complacencia y sea cada vez ms difcil encontrar proyectos Kaizen.
58
Se pretende reconocer la capacidad de autogestin del puesto de trabajo del operador,
creando un sentimiento de participacin efectiva en el logro de las metas y objetivos de la
fbrica y de la empresa. El operario podr tomar decisiones en el mbito de su puesto de
trabajo, cooperar para el logro de objetivos compartidos, realizar nuevas acciones Kaizen
y se iniciara en nuevas fronteras de mejora e innovacin permanente en la forma de
trabajar. Se integrar crecientemente en el mantenimiento reuniendo y analizando datos de
los equipos tales como los resultados de las inspecciones diarias, las estadsticas del tiempo
de parada, el uso de aceite y grasa, los defectos de calidad, los registros de desgastes de
herramientas, etc. Y continuar creando sus propias habilidades de diagnostico y anlisis
trabajando en proyectos de mejora ms ambiciosos que reflejan las metas de la empresa en
su evolucin, tales como las que se refieren a la mejora de la fiabilidad y mantenibilidad o a
las actividades relacionadas con la calidad.
27

27
K.SHIROSE. op.cit. p. 70-71
59
5. IMPLEMENTACION PASO No. 1 EN LA LINEA PALETERA No. 3
La implementacin del paso No. 1 Limpieza e inspeccin en la lnea paletera No. 3,
consisti en desarrollar las actividades descritas en el numeral 4.5.1.3 de este trabajo. A
continuacin se describe cada una de ellas.
5.1. PRIMERA JORNADA DE LIMPIEZA
Se realizo la primera jornada de limpieza bajo la metodologa sugerida por TPM en la lnea
No. 3, en donde se realizo como primera medida la actividad de inspeccin de la mquina
mediante la utilizacin de los sentidos, con la finalidad de detectar fallos o anomalas antes
de realizar la limpieza. De los fallos encontrados se generan las tarjetas TPM, como puede
observarse en el numeral 5.2.
De la actividad antes mencionada se dejaron registros que se pueden observar en las
siguientes, las cuales fueron el punto de partida para definir las acciones correctivas o de
mejora.
Imagen No. 4 Acumulacin de base debajo en tanque de agua de desmoldeo.
60
Imagen No. 5 Rueda suelta de tanque de enjuague.
Imagen No. 6 Cable sobrante.
61
Imagen No. 7 Lnea de entrada de agua de desmolde en mal estado.
Imagen No. 8 Entrada de mezcla con manguera por falta de lnea y escape en el
incorporador de mermelada.
62
Imagen No. 9 Tapa del tubo con liquido refrigerante en mal estado y sin enroscar.
Imagen No. 10 Parte lateral de la mquina en mal estado.
63
Imagen No. 11 Tubo fuera de uso en la caja del liquido refrigerante.
Imagen No. 12 Cajn de herramientas y manuales desorganizado.
64
Imagen No. 13 Sifn de desage de la mquina con diseo inadecuado y destapado.
Durante la actividad de inspeccin y la limpieza se recogen elementos que se encuentran
fuera de uso o que no corresponden a la lnea, los cuales se denominan como Tesoros, ya
que son piezas en buen estado que pueden ser tiles en otra lnea y dan mal aspecto a la
lnea. Las imgenes No. 14 y 15 se pueden observar.
Imagen No. 14 Tesoros.
65
5.2. TARJETEO DE LA MQUINA
Esta actividad se realiza durante la primera jornada de inspeccin de la lnea y despus de
la limpieza, debido a que al retirar la suciedad se pueden encontrar fallos adicionales no
visibles bajo el polvo y la mugre.
Imagen No. 16 Fallos en palillero.
Imagen No. 17 Fallos en pinzas.
66
Imagen No. 18 Fallos en dosificador.
67
Imagen No. 20 Fallos en incorporador de slidos.
68
Imagen No. 22 Fallos en lneas y tablero de entrada de mezcla.
5.3. ELABORACIN DEL PRIMER ESTANDAR DE LIMPIEZA
El primer estndar de limpieza se elabora despus de culminadas los pasos antes
mencionados. Para ello, se rene el equipo de trabajo de la mquina, quienes discuten y
definen la mejor prctica de cada uno de los pasos, teniendo en cuenta la importancia de los
elementos de seguridad y el cuidado en la manipulacin de los insumos de limpieza. La
sumatoria de las mejoras prcticas se validan en la lnea, cuando estas son las adecuadas se
transcriben en el formato que se puede observar en el Anexo No.7 y se realiza una reunin
en la cual se hace entrega del estndar, con el fin que a partir de ese momento todos lo
realicen de la misma forma. De lo contrario, es necesario volver a evaluarlo.
Es importante resaltar que ellos realizan el diagrama a mano de la parte de la mquina sobre
la cual realizan la limpieza, lo cual les permite tener un mayor reconocimiento de la misma.
5.4. ELABORACIN DE LAS PRIMERAS LISTAS DE CHEQUEO
Para lograr que la actividad de la limpieza se convierta en inspeccin, es necesario
establecer que piezas deben inspeccionarse, el mtodo de inspeccin, frecuencia y
responsable de la misma. Como puede observarse en el Anexo No. 8.
69
La finalidad de la lista de chequeo es mantener la lnea en perfecto estado, de lo contrario
se generaran las tarjetas TPM.
5.5. ACTIVIDAD DE CAMPO DE APRETADO DE TUERCAS Y REVISIN DE
TORNILLOS
En esta actividad se llevo a cabo el proceso de identificacin de los sitios de los tornillos y
las tuercas en sitios donde pueden quedar en contacto con el producto, que podran
convertirse en reclamos por parte del consumidor, por inclusin de partculas extraas en
l. Esta actividad implica la revisin de tuercas y tornillos durante el inicio y final de la
produccin, apretado de los mismos en la actividad de limpieza y finalmente, dejar una
imagen a travs de la cual se puedan observar y estandarizar el tipo de tornillo o tuerca que
se requiere en esos puntos especficamente. Algunas fotografas se pueden observar en el
Anexo No. 9 y en la imagen No. 23 se observa la gua de tuercas y tornillos.
La evidencia de esta evaluacin queda en la lista de chequeo de tornillos y tuercas que se
puede observar en el Anexo No.10.
Imagen No. 23 Gua de tuercas y tornillos.
5.6. IMPLEMENTACIN DE MEJORAS POR SOLUCIN DE TARJETAS TPM
70
Imagen No. 24 Frenos del palillero.
En la imagen No. 24 se observa la adicin de frenos al palillero, lo cual evita desperdicios
de palos, mezcla y producto, dado que se evita que al moverse el palillero se estrelle con el
molde y se presente producto sin palo. As mismo, disminuye el riesgo de accidente del
operario.
Imagen No. 25 Bandeja soporte operario.
71
En la imagen No. 25 se puede observar una bandeja soporte para el operario, cuando este
debe subirse a examinar las pinzas extractoras de paleta en caso de atascamiento. De otra
parte, se evita que el operario se pare sobre el molde del producto, cuya consecuencia es
disminuir el ndice de accidentalidad y la inclusin de partculas extraas en el producto
que provienen de su dotacin (botas y overol, etc.).
Imagen No. 26 Lnea de aire independiente de la mquina.
En la imagen No. 26 se observa la lnea de aire independiente de la mquina, debido a que
se tena nicamente una sola lnea de alimentacin de la mquina y sus accesorios. De tal
forma, que si se paraba alguno de ellos, se paraba toda la mquina y el producto en proceso
se congela y no es posible colocarle el palo, lo que implica que el producto sale para
desperdicio y no es posible reprocesarlo. Actualmente, puede pararse de manera
independiente la mquina, palillero, dosificador o pinzas sin afectarse la produccin y da la
holgura para tomar acciones correctivas inmediatas.
72
Imagen No. 27 Tobogn para producto terminado.
En la imagen No. 27 se muestra el tobogn para producto terminado, con el cual se elimin
las deformaciones que se presentaban en el producto por la altura de la cada de la banda a
la mesa de empaque.
Imagen No. 28 Rueda del tanque de enjuague
En la imagen No. 28 se realiz una revisin de las condiciones de los tanques de enguague,
encontrndose varias acciones correctivas. Una de estas, se observa en dicha imagen, la
73
cual corresponde al arreglo de la rueda. De esta manera, estamos evitando el deterioro
acelerado y la mala imagen que se puede llevar un auditor al ver las condiciones del tanque.
Imagen No. 29 Soporte de caja con palos.
En la imagen No. 29 se visualiza el soporte de la caja de los palos, que anteriormente no
exista, por lo tanto, el operario colocaba ocho canastas desocupadas en las cuales se debe
embalar el producto terminado, con el objetivo de soportar la caja en que vienen los palos.
.
Imagen No. 30 Llave de apertura o ajuste de tubera de entrada de mezcla.
74
La imagen No. 30 nos muestra la llave de apertura o ajuste de tubera de entrada de mezcla,
la cual permite de manera segura y gil desmontar y cambiar de posicin las lneas.
Imagen No. 31 Forros de proteccin.
La imagen No. 31 nos muestra los forros de proteccin de los equipos, para evitar que en el
momento de lavado, se mojen y posteriormente, presenten fallas.
Imagen No. 32 Tomas de seguridad.
La imagen No. 32 nos muestra la toma de seguridad que se instalo en la mquina,
generando la ventaja de eliminar tener largos cables de conexin sobre el piso, que en
algn momento se presentara un corto elctrico, afectando al operario o al equipo.
5.7. IMPLEMENTAR PLANTA VISUAL
El equipo de operadores efectu la actividad de demarcacin de las reas de trabajo,
equipos, direccin del flujo de las lneas de entradas y salidas de producto, direcciones de
rotacin de la banda transportadora, ubicacin de canecas de desperdicio y reproceso, a
75
identificacin de equipos y accesorios de la mquina. Todo esto con el objetivo de mejorar
la operabilidad y seguridad (personal interno y externo porque limita las reas de acceso a
la mquina), disminucin del tiempo de ejecucin de algunas tareas, facilitar la
capacitacin de personal nuevo o de la lnea y crear disciplina a travs de la implantacin
de la herramienta de apoyo 5 Ss. A continuacin se ilustran las imgenes donde se
evidencian las acciones mencionadas.

Imagen No. 33 Demarcacin del rea de la mquina.

Imagen No. 34 Identificacin de los equipos por su nombre.

76

Imagen No. 36 Identificacin de los equipos por su nombre y la implementacin de una
escalera de apoyo a la operacin.

Imagen No. 37 Sealizacin de la direccin de la banda transportadora

77

Imagen No. 39 Demarcacin zona de canastas que implico limitar el No. de estas.

Imagen No. 40 Identificacin de sitios de ubicacin de herramientas y manuales en el
cajn.
78

Imagen No. 41 Identificacin de los equipos por su nombre y sealizacin de aumento y
disminucin de flujo

Imagen No. 42 Sillas ergonmicas para los operarios.
79
6. ANLISIS DE INDICADORES
Una de las caractersticas de la gestin gerencial moderna esta relacionada con la cultura de
medicin, la cual permite planificar con certeza y confiabilidad, analizar con mayor
objetividad los elementos y las oportunidades de mejora de los procesos. Teniendo en
cuenta lo antes mencionado podemos acudir a uno de los conceptos de Edward Deming, en
donde el conocimiento profundo de un proceso, parte de admitir y conocer su variabilidad
y esto es imposible sin una medicin peridica y sistemtica, en donde el estudio no sea
una actividad espordica sino parte del proceso mismo.
Al evaluar el alcance de la medicin, se debe tener en cuenta que sta es algo ms que
encontrar promedios y tendencias. Dicha medicin puede realizarse a travs de los
indicadores de gestin que son expresiones cuantitativas de relacin utilizados para medir
la utilizacin de recursos, eficiencia, cumplimiento de compromisos, eficacia, y
caractersticas de calidad entre otras, que nos ayudan a conocer el estado actual de un
proceso, producto y/o servicio y nos permiten confrontar los marcos tericos con las
realidades para obtener una respuesta que nos oriente las acciones a seguir.
28
El rea de produccin en Meals de Colombia S.A. tiene indicadores que abarcan diferentes
aspectos de su operacin tales como: productividad, eficiencia en el manejo de recursos,
calidad, Buenas Prcticas de Manufactura (BPM) y seguridad
6.1. PRODUCTIVIDAD
6.1.1 DEFINICIN
Para Meals de Colombia S.A., el indicador de la productividad permite medir el uso
efectivo de los recursos: tiempo y velocidad de la lnea de produccin. El indicador de la
productividad se determina de la siguiente manera:
No. de Unidades totales producidas
Tiempo total por turno o tiempo disponible
Los factores que afectan este indicador son principalmente, la velocidad de la mquina,
debido a que dependiendo de su estado, se determina una velocidad mxima, que puede
verse disminuida por deterioro. De otra parte, el aprovechamiento adecuado del tiempo
efectivo o disponible de mquina se reduce por: paros mecnicos, puesta a punto y lavado
de la mquina, cambios de referencia, refrigerios, reuniones, faltas de materia prima o
material de empaque etc.

28
Vizcaya Carlos, Material de capacitacin, Indicadores de Gestin p.10
80
El objetivo que se busca es incrementar la productividad eliminando los paros que reducen
el tiempo de operacin o mejorando las condiciones de la mquina para que esta pueda
incrementar su velocidad.
El dato histrico de productividad para la lnea No. 3 es de 44.550 unidades/turno, este
valor se obtuvo con datos del ao 2002 y parte de 2003. Sobre esta base se espera un
incremento del 20% para el 2004.
6.1.2 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR
La tendencia de este indicador se observa en la Grfica No. 1, la cual permanece casi
constante pero por debajo del valor mnimo (40.500 Unidades/Turno). <
PRODUCTIVIDAD - UNIDADES POR TURNO
Marzo - Octubre 2003
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
No. de semana
U
n
i
d
a
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e
s

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i
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n
o
Productividad 29277 37035 39522 41449 33388 39782 37563 37488 38856 37842 41289 41481 39412 39231 40152 38508 45776 34402 36370 36370 38738 32824 34778 38490
Prod. Std. M alo 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500
Prod. Std. Bueno 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550
Prod. Std. Excel. 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600
9 10 12 13 14 16 17 19 20 21 23 24 25 27 28 29 31 32 33 35 36 38 39 40 42
Grfica No. 1
81
Al evaluar esta situacin se encontraron algunas causas como la velocidad de la mquina en
donde:
La temperatura de congelacin de la mquina no es constante a lo largo de esta. La
mitad de la mquina (6 moldes) es mas fra que la otra mitad. Lo anterior, implica que
la velocidad se disminuya para obtener productos con temperatura y congelacin
adecuados. Actualmente, se esta trabajando a una velocidad de 96 unidades por minuto
o menos.
Teniendo en cuenta lo antes mencionado, para mejorar este inconveniente se estn
realizando actividades como:
El operario del turno de aliste realiza algunas actividades de arranque
de la mquina como cargar la lnea batidora y las tolvas, de tal
manera que hoy da las primeras paletas salen de la mquina entre las
6:15 a.m. 6:30 a.m., logrando disminuir el tiempo de arranque en
un 50%.
Se han generado tarjetas rojas de TPM para el sistema de
enfriamiento, con el fin que este sea corregido y poder aumentar la
velocidad de la mquina. Durante el estudio se detectaron posibles
causas con la ayuda del formato Por qu Porque: La primera, hace
referencia al taponamiento en los filtros de los tubos del refrigerante
en la mquina, la segunda, la temperatura de entrada de los moldes al
refrigerante y la tercera, taponamiento en el intercambiador de calor.
En cuanto al inconveniente presentado en los filtros del tubo
refrigerante se efectu una actividad de campo en la que se bajaron
todos los tubos por donde circula el liquido refrigerante de la
mquina, encontrndose algunos tapados. Sin embargo, las
condiciones generales no mostraron mejora sustanciosa .
Y en cuanto a los paros de la mquina por mantenimiento:
Se encontr que la principal causa se debe a fallas en la envolvedora Sincropack. Al
evaluar esta situacin se concluyo que durante los procedimientos de lavado se estn
mojando partes elctricas, con el consecuente fallo del sistema. Para evitar esto se
realizo una actividad de campo en conjunto con el departamento de mantenimiento con
el fin de evaluar y mejorar el estndar e limpieza de la Sincropack que se haba
establecida inicialmente.
82
6.1.3 RECOMENDACION
Para mejorar la velocidad de la mquina se debe continuar con la evaluacin de las otras
dos causas: la temperatura de entrada de los moldes al lquido refrigerante, con el fin de
hacer cambios en la temperatura del agua de enjuague de los moldes, purgar el
intercambiador y evaluar la eficiencia de este. Como tambin seguir gestionando con
mantenimiento para que las tarjetas de TPM se solucionen y la mquina mejore sus
condiciones de trabajo.
Para disminuir los paros de la mquina es necesario validar el nuevo procedimiento de
lavado y difundirlo a todo el personal
6.2. EFICIENCIA EN EL MANEJO DE RECURSOS O VARIACIN DE
CONSUMOS
6.2.1 DEFINICIN
Se mide mediante la variacin en dinero entre el consumo real de material y el estndar.
Cada lnea de produccin tiene una meta de desperdicio fijada de acuerdo con el
comportamiento histrico del proceso y se plantean mejoras del, 30 y del 50% como un
desempeo bueno y excelente respectivamente. La meta fijada es 1.6% sobre el costo para
la lnea No. 3.
El indicador de eficiencia en el manejo de recursos o variacin de consumos se determina
de la siguiente manera:
Costo del consumo real de material Costo estndar de material
Costo estndar de material * 100
6.2.2 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR
En la Grfica No. 2 se puede observar que se ha aumentado el desperdicio en la lnea,
debido a que se incluyeron dos referencias nuevas de paleta casera que son: Ron Pasas y
Arequipe - Man, los cuales han presentado porcentajes de variacin sobre el costo de
13.88% y 8.03% respectivamente, frente a un 3.35% de la paleta casera Coco y Mora del
6% referencias iniciales en la lnea No. 3.
83
VARIACIN DE CONSUMOS DE MATERIAL DE EMPAQUE Y BASE
Marzo - Octubre de 2003
0
2
4
6
8
10
12
No. de semana
P
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r
c
e
n
t
a
j
e
Resultado V.C. 9.9 6.2 2 2 2.3 0.8 1.6 1.7 4 0.7 2.2 0.5 2.3 1.4 3.6 2 1 0.9 3.1 3 7 0.6 3.8 4 5.8 7.8 5.9 5.5 4.5 3.4 9.9 6.8
V.C. Std. M alo 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7
V.C. Std. Bueno 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7
V.C. Std. Excel. 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
Grfica No.2
Al estudiar la variacin antes enunciada, se encontr que la paleta casera Ron Pasas esta
presentando inconvenientes con el incorporador de la salsa de Pasas, debido a que este no
inyecta la cantidad requerida segn el plan de calidad. Por lo tanto, el producto necesita una
mayor cantidad de mezcla para cubrir el peso de la salsa faltante generndose de esta
manera una ineficiencia en la salsa de 9.37% y en la mezcla del 16.09%.
En la paleta casera Arequipe - Man ocurre lo contrario, se adiciona una mayor porcin de
man generando ineficiencias de 29.18% y de la mezcla del 4.39% lo que ha desmejorado
el resultado.
De lo anterior, se han generado tarjetas rojas correctivas, que estn siendo analizadas por un
equipo conformado por mantenimiento y produccin. De otra parte, la compaa esta
implementando un programa de monitoreo y control de prdidas en el proceso productivo
conocido como WAMCO (Waste Monitoring and Control), a travs del cual se identifican
84
los puntos crticos en prdidas como son: reproceso y desperdicio de la mquina. Para ello,
se colocan unos puntos de monitoreo a lo largo de la lnea, en donde se ubican canecas que
los recogen para ser pesados y cuantificados. De esta manera, comenzar a aportar al pilar de
mejora enfocada cuyo objetivo inicial es evaluar y disminuir las prdidas por desperdicio
de toda la compaa.
6.2.3 RECOMENDACIN
Iniciar un grupo de mejora enfocado a desperdicios, cuya base de partida sea el informe de
ineficiencias sobre el costo de los productos de las lneas y el anlisis de los datos obtenidos
en WAMCO.
6.3. CALIDAD
6.3.1 DEFINICIN
Se tienen dos indicadores relacionados con calidad uno enfocado al mantenimiento del
sistema de gestin de calidad (Control de pesos) y otro con los resultados del muestreo del
producto terminado (Recuento microbiolgico).
6.3.1.1 CONTROL DE PESOS
6.3.1.1.1 DEFINICIN
El control de pesos corresponde a la verificacin que se hace al producto para que est
dentro el rango de peso aceptable establecido en el plan de calidad.
El personal de aseguramiento de calidad realiza una revisin aleatoria del registro de los
pesos tomados por el operador de la lnea para garantizar que las mediciones se estn
realizando y el proceso este bajo control, la meta definida es 100% cumplimiento de pesos.
El indicador de control de pesos se determina de la siguiente manera:
No. de muestras totales de peso No. de muestras con peso fuera de parametros
No. de muestras totales de peso * 100
6.3.1.1.2 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR
Como se observa en la Grfica No. 3 la tendencia del control de pesos del producto es
decreciente a pesar que se hacen los controles y ajustes durante la produccin. Esto se debe
a la variacin de dosificacin de las 12 boquillas. Actualmente, s esta haciendo un
seguimiento al peso de cada una de las boquillas durante una misma dosificacin, para
evaluar su variacin y las causas de esta inconveniente
85
CONTROL PESO DEL PRODUCTO
0
20
40
60
80
100
120
No. de semana
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
Control de pesos 100 100 100 100 100 100 70 100 100 100 100 100 100 90 66,7 66,7 80 100 67 100 80 83,4 83 98
C. Pesos St d. Malo 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90
C. Pesos St d. Bueno 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95
C. Pesos St d. Excel. 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
9 10 12 13 14 16 17 19 20 21 23 24 25 27 28 29 31 32 33 35 36 38 39 40 42
Grfica No. 3
6.3.1.1.3 RECOMENDACIONES
Con los resultados obtenidos del peso del producto, se deben realizar los ajustes necesarios
ya sea a nivel del proceso y de limites de control. Esto requiere calcular la capacidad del
proceso, que no se mide actualmente en la compaa.
6.3.1.2 MICROBIOLOGIA.
6.3.1.2.1 DEFINICIN
Este indicador determina la inocuidad del producto. De otra parte, permite evaluar si la
limpieza es adecuada de acuerdo con los estndares establecidos en el paso No. 1 Limpieza
e Inspeccin de mantenimiento autnomo.
86
Este indicador se calcula de la siguiente manera:
No. de lotes totales No. de lotes con microbiologa > a 10 UFC
No. de lotes totales
La meta establecida par la compaa es < 10 UFC aunque la Norma Tcnica Colombiana
1804 exige que sea < a 200 UFC.
No todos los resultados obtenidos son menores a 10 UFC como se observa en la Grfica
No. 4. No obstante, si se cumple con lo establecido en la NORMA TCNICA
COLOMBIANA 1804. Cabe aclarar que en aquellos casos en que se presenten valores
superiores a este, el producto queda retenido en el cuarto de almacenamiento, como
producto no conforme, para ser evaluado por el rea de calidad, quienes definen la
disposicin final del producto.
CUMPLIMIENTO RESULTADOS MICROBILOGICOS
Mayo - Octubre 2003
0
20
40
60
80
100
120
No. de semana
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
% de cumplimiento 44 67 60 88 70 70 85 83 90 55 80 100 93 88 94 82 87 72 59 86 87 88
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
Grfica No. 4
87
Actualmente, se estn realizando acciones correctivas enfocadas a mejorar la tendencia de
este indicador, mediante la implementacin de tomas de muestras microbiolgicas durante
la produccin con el fin de identificar en donde se presenta el resultado de < a 10 UFC.
Por ello, es necesario realizar una evaluacin de todo el proceso productivo, con la
finalidad de asegurar que est en correcto estado o de lo contrario, encontrar los puntos de
fallo para realizar las acciones correctivas del caso. A continuacin se enuncian los puntos
a estudiar:
Mezcla en el tanque.
Mezcla en la batidora.
Mezcla en los dosificadores.
La paleta en las pinzas y el empaque.
De los resultados obtenidos se ha podido observar que el punto critico es la SINCROPACK
(mquina empacadora de paletas). En donde pasadas las cuatro primeras horas del turno de
produccin se genera producto con un valor mayor a 10 UFC. Lo anterior, implica cambiar
de diaria a cada cuatro horas la frecuencia del lavado de la SINCROPACK.
6.3.1.2.3 RECOMENDACIN.
Evaluar en el estndar de la SINCROPACK: las actividades realizadas durante la limpieza,
la concentracin de los qumico utilizados y la frecuencia de lavado, para lograr los
resultados esperados. Al realizar cambios en estos, es necesario validarlos con siembras
microbiolgicas. Una vez que se definan las acciones correctivas debern ser divulgadas al
personal involucrado.
6.3.1.3 BPM
Este indicador se mide a travs del cumplimiento de inspecciones planeadas con frecuencia
semanal a la lnea, la cual incluye: aspectos relacionados con el conocimiento de la filosofa
de la compaa (Misin, visin, polticas de calidad), mantenimiento locativo, higiene del
personal y la maquinaria, orden y aseo, presentacin personal y condiciones de seguridad
de la lnea.
Las inspecciones fueron diseadas con base en tems tomados del decreto 3075 del
Ministerio de Salud en el cual se especifican las condiciones locativas y de operacin para
industrias de alimentos. La meta definida para las inspecciones es 90% de cumplimiento.
Este indicador se calcula de la siguiente manera:
Items conformes * 100
Items evaluados
88
Como se observa en la Grfica No. 5 la tendencia del porcentaje del cumplimiento de las
inspecciones de BPM es decreciente. Sin embargo, los valores obtenidos estn dentro de los
rangos de malo y excelente establecidos para este indicador. La accin que se ha venido
desarrollando para la mejora consiste en que los operarios escogen a uno de sus
compaeros para que los evalu y retroalimente de las no conformidades encontradas y de
esta forma, conservar la cultura en los operadores y la lnea, con el fin de estar siempre
preparados y las mquinas en condiciones optimas para revisar la auditoria en cualquier
momento.
INSPECCIONES DE BUENAS PRCTICAS DE MANUFACTURA (BPM)
0
20
40
60
80
100
120
No. de semana
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
Inspecciones BPM 95,83 95,83 91,65 75,92 92 85,5 91,66 95,23 95,23 80 75 75 70 86,3 76 84 85 75 85 72 86
BPM St d Malo 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
BPM St d Bueno 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
BPM St d Excel. 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90
9 11 12 14 15 17 19 20 22 24 25 27 28 30 32 33 35 37 38 40 41
Grfica No. 5
6.3.1.3.2 RECOMENDACIN
Reforzar las autoevaluaciones al interior de la tripulacin, y tomar las observaciones que se
hagan durante las inspecciones como punto de partida para generar acciones correctivas
tanto en la cultura de la gente como en las condiciones de la mquina y de las instalaciones.
89
6.3.1.4 SEGURIDAD
6.3.1.4.1 DEFINICION
Seguridad Industrial: El componente de Seguridad industrial tiene dos
componentes enfocados a la seguridad del personal de planta y del proceso
productivo.
Accidentes incapacitantes: Es la medicin a la no ocurrencia de
accidentes incapacitantes durante el periodo
Daos al proceso: Son los daos al proceso productivo que sean
originados por negligencia o mal uso de las herramientas, equipos de
trabajo, accesorios de la lnea perdida de material.
Este indicador se mide como presencia o ausencia de alguno de los dos aspectos arriba
mencionados. La meta establecida cero accidentes incapacitantes y cero daos al proceso.
En la Grfica No. 6 aparecen las semanas comprendidas entre marzo y octubre de 2003 en
que se tuvieron accidentes incapacitantes.
Grfica No. 6
Semanas con Accidentalidad
Marzo a Octubre de 2003
No hubo
accidentes
90%
Si hubo
accidentes
10%
90
La accin tomada en caso de un accidente es el jefe de la lnea realiza la investigacin del
accidente y este gestiona las acciones correctivas para que este no vuelva a ocurrir,
adicional a esto la persona accidentada debe realizar una leccin de un punto y exponerla a
los compaeros con el fin de que todos puedan tomar las medidas de precaucin necesarias.
6.3.1.4.3 RECOMENDACIN
Reforzar el autocuidado y conocimiento del equipo con charlas, de tal manera que la falta
de estos no sea la causa raz de accidentalidad. Continuar con las mejoras locativas para que
da a da el equipo de trabajo sea mas seguro.
6.3.1.5 PLAN DE PREMIOS ROMBUK
La compaa Meals de Colombia S.A. implement el PLAN DE PREMIOS ROMBUK
como un sistema que incentiva el trabajo en equipo de las tripulaciones de las lneas de
produccin con el fin de mejorar los indicadores de desempeo de la lnea.
Con este plan se unifican los indicadores y se traducen en una escala nica en puntos que
son canjeados mensualmente por bonos de compra. Este es otorgado a los operadores y
operarios de cada una de las lneas.
El plan de premios Rombuk se liquida mensualmente con base en los indicadores
semanales de cada una de las lneas de proceso.
6.3.1.5.1 ESTADO ACTUAL
Los resultados consolidados de los indicadores se muestran en Grfica No. 7. En donde las
barras apiladas muestran el resultado en puntos por cada indicador, para poder observar la
tendencia de cada indicador de manera individual. As como, el total de puntos obtenidos.
En el fondo de la grfica aparece una sombra azul que indica las semanas en que hubo por
lo menos un lote de produccin con resultados microbiolgicos > a 10 UFC. Bajo las barras
aparecen sombreadas en rojo las semanas en las cuales se presentaron accidentes
incapacitantes.
91
Grfica No. 7.
Este indicador se actualiza semanalmente y se utiliza como mecanismo de
retroalimentacin del jefe de produccin a los operarios, de acuerdo a los resultados
obtenidos. A travs de la cual se establecen acciones tendientes a la mejora de los
indicadores.
92
7. CONCLUSIONES
Cambiar la forma de pensar y actuar en una compaa lleva mucho tiempo, pero el
empeo y compromiso de los grupos lderes de TPM pueden lograr operadores
motivados y responsables de su puesto de trabajo.
Una lnea piloto sirve como modelo en el desarrollo del programa TPM.
Los empleados de todos los niveles deben ser educados y convencidos de que TPM no
es "el programa del mes", sino que es un plan a largo plazo en el que los ms altos
niveles gerenciales tambin se hallan comprometidos.
Los pasos especficos para desarrollar el programa de TPM, deben ser desarrollados
individualmente por cada compaa, es decir, ajustado a sus requerimientos.
El desarrollo del trabajo permite validar la estructuracin del pilar de mantenimiento
autnomo y la implantacin del paso No. 1 de limpieza e inspeccin a travs de una
clara definicin de cada una de las actividades que deben ejecutarse para lograr obtener
las ventajas de la herramienta. No obstante, somos conscientes que se requiere tiempo
para lograr los beneficios esperados por la compaa, que hoy da ya se pueden palpar
en el logro de la sensibilizacin del personal de la lnea piloto, quienes estn en
condiciones de explicar el tema y transmitir su conocimiento a otros.
Durante la primera jornada de limpieza el equipo productivo entr a interactuar con su
mquina, a conocerla, a descubrir sus fallas. Es aqu en donde el operario comienza a
sentirse participe de la operacin, busca soluciones o informa a los responsables. Es
decir, el entendimiento viene a travs de la prctica ms bien que de la capacitacin
terica.
El uso de las tarjetas TPM, es un mecanismo de comunicacin entre el rea de
produccin y el rea de mantenimiento en donde estn claras las responsabilidades de
cada uno en pro de evitar el deterioro acelerado de la mquina. Adicionalmente, permite
recolectar datos y efectuar anlisis estadstico que conlleven a generara acciones
correctivas o de mejora
Los tres primeros pasos del mantenimiento autnomo se enfocan al cumplimiento de los
requisitos y las mejoras a ejecutar para lograr tener un equipo de alta fiabilidad y los
cuatro ltimos pasos tienen como objetivo lograr que el operario este constantemente
evaluando y mejorando su trabajo diario. De esta manera, se conduce al operario a ser
autnomo.
Mediante la implementacin del mantenimiento autnomo los trabajadores se hacen
independientes, especialistas, quines pueden buscar o generar su propio trabajo y el
mejoramiento del equipo, proceso y herramientas con autonoma.
El primer paso hacia el mejoramiento, es detectar las fallas en los equipos por quienes
los operan.
Las experiencias que se obtienen a travs de los equipos de trabajo de mantenimiento
autnomo, es la retroalimentacin para mejorar el diseo de los equipos y la
elaboracin de estndares que gradualmente se aproximarn al ideal.
93
La educacin y entrenamiento debe ser progresivo. La implementacin del
mantenimiento autnomo depende de la combinacin del desarrollo gradual de
destreza, aprendizaje experimental y cambio de actitudes. Cada paso construye
conocimiento, experiencia y entendimiento adquirido en el paso previo.
La implementacin del paso No. 1 del pilar de mantenimiento autnomo, por si misma
no muestra que por su aplicacin mejoren los indicadores, pero abona el camino para
mejoras sustanciales a lo largo de la implementacin del programa global de
mantenimiento autnomo.
Son los operadores quienes seleccionan los estndares y criterios para limpieza,
lubricacin, inspecciones, preparaciones y ajuste, operaciones, adems ellos deben
adquirir las destrezas necesarias para desarrollar esas tareas autnomamente.
La gerencia debe animar y proporcionar liderazgo a cada grupo TPM. Como tambin
debe auditar el progreso del mantenimiento autnomo.
Es de vital importancia el perfeccionar cada etapa del mantenimiento autnomo antes
de pasar a la siguiente, si se realiza de manera rpida los progresos sern superficiales
El mantenimiento autnomo permite eliminar radicalmente las fuentes de
contaminacin y polucin.
El camino para cambiar la cultura que lavar significa solo limpiar es mediante la
creacin de listas de chequeo de partes que deben inspeccionarse durante la limpieza, de
tal forma que el operario tenga claridad que debe evaluar cuando esta realizando la
actividad de lavado de la mquina.
Mediante las ayudas visuales y sealizacin de las reas de la maquina y accesorios, el
operario hace de su sitio de su trabajo, un lugar seguro, ordenado y ergonmicamente
adecuado para su trabajo.
La clasificacin de las tarjetas TPM en rojas, verdes y azules permite definir las tareas
que debe realizar mantenimiento y produccin. Lo cual permite al departamento de
mantenimiento centrarse en actividades que tienen impacto para ellos ( elaborar rutinas
de mantenimiento planificado.
94
8. RECOMENDACIONES
Se deben corregir los problemas del equipo rpidamente. S el departamento de
mantenimiento no puede resolver las nuevas demandas pronto, o las condiciones de la
mquina no mejoran, el mantenimiento autnomo no progresar y los grupos pequeos
fallarn y de esta manera puede perder credibilidad el programa. Para evitar este
problema serio, el departamento de mantenimiento debe planear por anticipado como
responder adecuadamente, re-evaluando su fuerza de trabajo, programando trabajo,
horas extras, y uso de contratistas.
Meals de Colombia S.A. debe fortalecer las actividades propuestas en este trabajo con
las experiencias obtenidas durante la implementacin del mantenimiento autnomo.
Cada paso de implementacin debe establecer unas metas claras de mejoramiento, las
cuales deben ser cuantificadas de tal manera que se pueda observar el impacto de cada
una de los pasos en el plan estratgico de la compaa.
Tener en cuenta las recomendaciones definidas en el numeral No. 6 de anlisis de
indicadores.
95
9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
www.ceroaverias.com/tpm/jishu.htm
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/TPMindustrial.htm
ARCINIEGAS, Carlos. Material de Capacitacin de TPM. Bogot: Meals de Colombia S.A., 2003.
CUATRECASAS, Lluis. TPM: Total Productive Maintenance. Barcelona: Gestin 2000, 2000.
SHIROSE K., TPM para Operarios, Editorial TGP HOSHIN,1994
VIZCAYA Carlos, Material de capacitacin, Indicadores de Gestin. 2002.
TABLA DE ANEXOS
Anexo No. 1. Formato Por Qu Porque.
Anexo No. 2. Formato Leccin de Un Punto.
Anexo No. 3. Tablero de Novedades.
Anexo No. 4. Formatos Tarjetas TPM.
Anexo No. 5. Plan Maestro TPM Meals De Colombia S.A.
Anexo No. 6. Manual de Operacin Lnea No. 3.
Anexo No. 7. Formato Estndares De Limpieza.
Anexo No. 8. Lista de Chequeo de Limpieza.
Anexo No. 9. Fotos Tornillos y Tuercas.
Anexo No.10. Lista de Chequeo Tornillos y Tuercas.
Anexo No.11. Formato Auditorias.
Anexo No.12. Formato de Limpieza e Inspeccin.
Anexo No.13. Formato de Estndares Limpieza, Inspeccin y Lubricacin.
Anexo No.14. Hoja de verificacin.
TABLA DE FIGURAS
Figura No. 1. Ciclo CAP DO.
Figura No. 2. 5 Ss.
Figura No. 3. Estructura del Plan Estratgico (PLAN EVEREST) de Meals
de Colombia S.A.
Figura No. 4. Modelo de Calidad Integral.
Figura No. 5. Subsistemas del Modelo de Calidad Integral.
Figura No. 6. Sombrilla TPM.
Figura No. 7. Alcance TPM
Figura No. 8. Estructura Promocional TPM para Meals de Colombia S.A.
Figura No. 9. Ciclo de Mejoramiento (Kaizen).
Figura No. 10. Etiquetas de identificacin.
Figura No. 11. Ejemplo frecuencia y mtodo de lubricacin
TABLA DE IMGENES
Imagen No 1. Primera jornada de capacitacin de personal de la
lnea No 3.
Imagen No 2. Jornada de actividad de limpieza en lnea No 3.
Imagen No 3. Jornada de cierre y graduacin de capacitacin inicial.
Imagen No. 4 Acumulacin de base debajo en tanque de agua de
desmoldeo.
Imagen No. 5 Rueda suelta de tanque de enjuague.
Imagen No. 6 Cable sobrante.
Imagen No. 7 Lnea de entrada de agua de desmolde en mal estado.
Imagen No. 8 Entrada de mezcla con manguera por falta de lnea y escape
en el incorporador de mermelada.
Imagen No. 9 Tapa del tubo con liquido refrigerante en mal estado y
sin enroscar.
Imagen No. 10 Parte lateral de la mquina en mal estado.
Imagen No. 11 Tubo fuera de uso en la caja del liquido refrigerante.
Imagen No. 12 Cajn de herramientas y manuales desorganizado.
Imagen No. 13 Sifn de desage de la mquina con diseo inadecuado
y destapado.
Imagen No. 17 Fallos en pinzas.
Imagen No. 18 Fallos en dosificador.
Imagen No. 22 Fallos en lneas y tablero de entrada de mezcla.
Imagen No. 23 Gua de tuercas y tornillos.
Imagen No. 24 Frenos del palillero.
Imagen No. 25 Bandeja soporte operario.
Imagen No. 26 Lnea de aire independiente de la mquina.
Imagen No. 27 Tobogn para producto terminado.
Imagen No. 28 Rueda del tanque de enjuague.
Imagen No. 29 Soporte de caja con palos.
Imagen No. 30 Llave de apertura o ajuste de tubera de entrada de mezcla.
Imagen No. 31 Forros de proteccin.
Imagen No. 32 Tomas de seguridad.
Imagen No. 33 Demarcacin del rea de la mquina.
Imagen No. 36 Identificacin de los equipos por su nombre y la implementacin
de una escalera de apoyo a la operacin.
Imagen No. 37 Sealizacin de la direccin de la banda transportadora
Imagen No. 39 Demarcacin zona de canastas que implico limitar el No. de estas.
Imagen No. 40 Identificacin de sitios de ubicacin de herramientas y manuales
en el cajn.
Imagen No. 41 Identificacin de los equipos por su nombre y sealizacin
de aumento y disminucin de flujo.
Imagen No. 42 Sillas ergonmicas para los operarios.
TABLA DE GRFICAS
Grfica No. 1 Productividad unidades por turno
Grfica No. 2 Variacin de consumos de material de empaque y base
Grfica No. 3 Control peso del producto
Grfica No. 4 Cumplimiento resultado microbiolgicos
Grfica No. 5 Inspeccin de Buenas Prcticas De Manufactura (BMP)
Grfica No. 6 Semanas con accidentalidad
Grfica No. 7 Puntaje mquina lnea No. 1
Anexo No. 1. Formato Por Qu Porque
Buen Resualtado
Analisis Finaliza
Resultado Deficiente
Analiis Continua
PLANTA: LINEA:
GRUPO: OBJETIVO:
DEFINICION DEL PROBLEMA:
Por qu Por qu Por qu Por qu Por qu
A
5 RONDA
FECHA
2 RONDA 1 RONDA 3 RONDA 4 RONDA
F
G
B
C
D
E
Ideas de Mejora
Marcar con MEJORA ENFOCADA - ANALISIS PORQUE - PORQUE
DE COLOMBIA S.A.
MEALS
D M A
Anexo No. 2. Formato Leccin de Un Punto.
Nmero
Preparado por:
C
l
a
s
i
f
i
c
a
c
i
n
T
e
m
a
LECCION DE UN PUNTO
Fechas de
Elaboracin
R
e
s
u
l
t
a
d
o
sFechas
Instructor
Participantes
Conocimiento
Bsico
Casos de
Mejora
Casos de
Problemas
Seguridad
MEALS
DE COLOMBIA S.A
Anexo No. 3 Tablero de Novedades
Anexo No. 5 Plan Maestro TPMMeals de Colombia S.A.
PASOS
PILARES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 1 2 3 4 5
FASE DE PROMOCION Y PRACTICA FASE DE ESTABILIZACION FASE DE CONSOLIDACION
2003 2004
FASE DE PREPARACIN
2007
PLAN MAESTRO TPM - PLANTA FLORESTA
2006 2005
FASE DE CONSOLIDACION
LINEA PILOTO PASO 1 MTO
AUTONOMO
PASO 2 PASO 3 PASO 4
PASO 5, 6 y 7
REPLICA LINEA A PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASOS 6 Y 7
REPLICA C - PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASOS 5,6 Y 7
PASO 2
PASO 3 PASO 4 PASOS 5,6 Y 7
CONCEPTO DE PLANTA VISUAL - 5S - IDENTIFICACION Y DEMARCACIN DE EQUIPOS
MEJORAS REALIZADAS EN LAS LINEAS PILOTO
CONCEPTO DE MAQUINAS TRANSPARENTES
IDENTIFICACIN DE LAS GRANDES
PRDIDAS DE LAS LINEAS PILOTO - SEGUIMIENTO A INDICADORES - PDI
IDENTIFICACION DE LAS GRANDES
PRDIDAS DE LA LINEAS REPLICA
CREACION DE GRUPOS DE MEJORA Y FIJACION DE METAS PARA LAS LINEAS REPLICA DE PRODUCCION
CREACION DE GRUPOS DE MEJORA Y FIJACION DE METAS PARA OTROS PROBLEMAS DE EQUIPOS Y PROCESOS
IMPLEMENTACION PROGRAMA MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN PLANTAS DE PRODUCCION
REPLICA DE EXPERIENCIA
LNEAS REPLICA PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASO 5 PASO 6
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PERIODICO (PREDICTIVO - PREVENTIVO) DESARROLLADO POR EL PILAR
GESTION DE PROYECTOS ACTUAL
ANALISIS DE LA SITUACIN
ACTUAL - PASO 1
PROYECTO PILOTO
ESTABLECER UN SISTEMA DE
GESTION TEMPRANA - PASO 2
CONTROL ESTRATEGICO - PASO 3
CONTINUA APLICACIN Y MEJORAMIENTO - PASO 4
CONTROL INICIAL
PASO 1 - Limpieza e Inspeccin
PASO 2 - Eliminacin Focos
Contaminacin y lugares
de dificil acceso
PASO 3 - Estandares de Limpieza e
inspeccin.
PASO 4 - Inspeccin General
PASO 5 - Inspeccin del Proceso
PASO 6 - Sistematizar el
Mantenimiento Autnomo
PASO 7 - Autogestin
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
PASO 0 - Seleccin Tema de Mejora
PASO 1 - Comprender la situacin
PASO 2 - Descubrir y eliminar
anormal.
PASO 3 - Analisis de Causas
CASO 4 - Plan de Mejora
PASO 5 - Implantar la Mejoral
PASO 6 - Chequear resultados
PASO 7 - Consolidar beneficios
PASO 8 - Leccin de un Punto
PASO 1 - Evaluar el Equipo -
Situacin Actual.
PASO 2 - Revertir el deterioro
PASO 3 - Gestin de la Informacin
PASO 4 - Mantenimiento Peridico
PASO 5 - Mantenimiento Predictivo
PASO 6 - Evaluar sitema de
Mantenimiento
PASO 1 - Investigar y analizar la
situacin existente.
PASO 2 - Establecer un sistema de
Control Inicial.
PASO 3 - Depurar el nuevo sistema y
depurar la Informacin.
PASO 4 - Aplicar el nuevo sistema
ampliando su radio de
accin.
MEJORA
ENFOCADA
MANTENIMIENTO
PLANIFICADO
PASO 2 PASO 3
PASO 4
PASOS 5,6 Y 7
REPLICA LINEA D - PASO 1
REPLICA E - PASO 1
PASO 2 PASO 3
PASO 4
P 5,6 Y 7
PASO 5
CREACION DE GRUPOS DE MEJORA Y FIJACION DE METAS PARA LA LINEA PILOTO (ROLLO
REPLICA LINEA B PASO 1
LINEA PILOTO PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASO 5 PASO 6
CAPACITACIN E INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO EN: 5S, PILARES, FILOSOFIA BASICA
Anexo No. 5 Plan Maestro TPMMeals de Colombia S.A.
PASOS
PILARES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 1 2 3 4 5
FASE DE PROMOCION Y PRACTICA FASE DE ESTABILIZACION FASE DE CONSOLIDACION
2003 2004
FASE DE PREPARACIN
2007
PLAN MAESTRO TPM - PLANTA FLORESTA
2006 2005
FASE DE CONSOLIDACION
FECHA DE EMISION : Enero 2003 ELABORADO POR : Mejora Continua
HACCP
CONSOLIDACION BRIGADA PROFESIONALIZACION DE LA BRIGADA
MATRIZ DE CALIDAD LINEA PILOTO Y PLANES DE ACCION
MATRIZ DE CALIDAD DEMAS LINEAS Y PLANES DE ACCION
BPM (Buenas Prcticas de Manufactura)
ISO 9001:00
CERTIFICACION PROVEEDORES
CONTROL DE DOCUMENTOS (relacin directa con iso 9000)
CLIENTES Y CONSUMIDORES
IMPLEMENTACION EN FLORESTA
SOSTENIMIENTO VERIFICACION Y REVISIONES ANUALES
CERTIFICACION TOTAL PROVEEDORES - SEGUIMIENTO Y SOSTENIMIENTO
70%PROVEEDORES DE MAYOR IMPACTO VALOR Y
VOLUMEN
100%- MAYOR IMPACTO EN VALOR Y VOLUMEN
MANEJOESPECIFICACIONES Y FORMULAS DE PRODUCTOS - DESARROLLO
DEBASEDEDATOS LOTUSNOTES
ESTANDARIZACION POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS TOTAL CONTROL EN FORMATOS Y REGISTROS
100%DE RECLAMOS ATENDIDOS DESARROLLO SOPORTE SAC SISTEMATIZACION DE DATOS - DEVOLUCIONES
Y VULNERABILIDAD
SOSTENIMIENTO
VERIFICACION NIVEL EDUCATIVO EQUIPOS REPLICA
DESARROLLO MATRIZ DE
CONOCOMIEMTOS Y HABILIDADES
REVISION Y MEJORA MATRIZ DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
CAPACITACION TPM - LINEA PILOTO
CAPACITACION TPM - LINEAS REPLICA
CAPACITACION TECNICA PRIMER GRUPO PRODUCCION Y MANTENIMIENTO CAPACITACION TECNICA SEGUNDO Y TERCER GRUPO (PRODUCCION
DESARROLLO PLAN EDUCATIVO PARA MEJORAR NIVEL ACADEMICO DE TODO EL PERSONAL
CAPACITACION INDICADORES DE SHE Y CALIDAD - LINEAS REPLICA
CAPACITACION TPM OFICINAS PILOTOS CAPACITACION TPM DEMAS OFICINAS -
MANTENIMIENTO AUTONOMO EN OFICINA PILOTO PASO 1 Y 2 (CONCEPTO 5S)
PASO# 3
ESTANDARES DE LIMPIEZA
MANTENIMIENTO AUTONOMO EN OFICINAS REPLICA PASO 1 Y 2 (CONCEPTO 5S PASO 3 ESTANDARES DE LIMPIEZA SOSTENIMIENTO
MEJORA ENFOCADA OFICINA PILOTO
PRINCIPALES PERDIDAS - METODOLOGIA
CONTINUO MEJORAMIENTO
MEJORA ENFOCADA OFICINAS REPLICA PRINCIPALES PERDIDAS -
METODOLOGIA CONTINUO MEJORAMIENTO
MANTENIMIENTO DE
CALIDAD
CAPACITACION Y
ENTRENAMIENTO
GESTION ADMINISTRATIVA
SEGURIDAD, SALUD Y
MEDIO AMBIENTE
SISTEMA DE ACTIVIDADES
1. Desarrollar personal Consciente
de la Seguridad.
2. Hacer Equipos Seguros
3. Sistemas de Gestin
PASO 1 - Estado actual del
Conocimiento
PASO 3 - Sistema de Entrenamiento
PASO 3 - Mejorar conocimientos
Prcticos
PASO 4 - Apoyar la Autogestin
PASO 5 - Evaluacin del sistema
SISTEMA DE ACTIVIDADES
1. Desarrollo de Matriz de Calidad y Planes de
Accin.
2. Desarrollo de los Programas de Calidad de
la Compaa.
ACTIVIDADES
1. Crear un sistema de Mantenimiento
Autnomo
2. Aumentar la Eficiencia del trabajo
mediante la Mejora Enfocada.
3. Mejorar la Capacidad Administrativa a
travs de la Educacin y Entrenamiento
SOSTENIMIENTO Y MEJORAMIENTO
IMPLEMENTACION TOTAL COMPAIA
ESTUDIO DE ERGONOMIA
DIAGNOSTICO (INICIO LINEA PILOTO INTERVENCIN SOSTENIMIENTO Y MEJORA
MANEJO AMBIENTAL
DIAGNOSTICO CUMPLIMIENTO PLAN AMBIENTAL SOSTENIMIENTO Y MEJORA
BRIGADA DE EMERGENCIA
COPASO PROACTIVO Y DINAMICO
SALUD OCUPACIONAL
SALUD OCUPACIONAL APOYANDO LA PRODUCTIVIDAD
RECOVACION CERTIFICACION AUDITORIAS INTERNAS REVISIN DE LA GERENCIA VERIFICCIN DEL SISTEMA, MANTENIMIENTO Y MEJORA
Anexo No. 6 Manual de Operacin Lnea No. 3
ACTIVIDAD
TIEMPO
OPERATIVO
(seg.)
OBSERVACIONES PUNTO DE REFERENCIA
Realizar aliste de accesorio dependiendo del
programa a realizar.
Se debe verificar que los moldes,
dosificadores, succionadores y otros
elementos que se neseciten para la produccin
se encuentren adapatados a la paletera.
Realizar conexin de tuberas de alimentacin
de mezcla. 300
Desde la batidora hacia la tolva de
dosificacin (En el caso de paletas de crema).
Desde el tanque a la bomba y de la bomba a
la paletera (en el caso de paletas de agua).
Desenclabar parada de emergencia con botn
(2). Foto #1
5 Se energizan todas las funciones del equipo.
Prender bombas de recirculacin de salmuera.
Pulsando los botones (7) y (12). Foto # 1
10 Se activan testigos luminosos de cada botn.
Abrir vlvulas de paso de recirculacin de
salmuera. Foto # 2
300
Estas vlvulas se encuentran a cada lado de
las pinzas extractoras, y en ellas est indicado
el centido de jiro de apertura y cerrado.
Activar entrada y succin de amoniaco.
(Perillas 5 y 6). Foto # 3
30
Estas perillas se encuentran en el tablero que
esta detras del enfriador de salmuera de la
paletera # 3, en el rea de canasteras.
Revisar nivel de salmuera y ajustar densidad. 30
Ajustar nivel 5mm por debajo del borde del
molde.
Activar el interruptor de marcha. (A). Foto # 4 5
Este interuptor est ubicado al lado de la
estructura de soporte de pinzas.
Activar interruptor de alimentacin de aire.
(Interruptor B). Foto # 4
5
Este interruptor est ubicado al lado de la
Activar las perillas de encendido (1), de
agitador (2), bomba (3), y temperatura del
tanque de chocolate (4). (Para promocional y
cremoleta).
30
La temperatura de la cobertura se regula en la
tarjeta (A)
Regular velocidad de la mquina. (Regulador
de paso de aire (C )
30
La velocidad se ajusta de acuerdo a la
temperatura de la salmuera.
La regulacin se realiza actuando los
reguladores de caudal del cilindro de
movimiento de pinzas.
Pulsar botn (14), para la entrada de vapor al
sistema de desmolde. Foto #
5
Al activar este botn se energiza la tarjeta (A)
del tablero de mando. La tarjeta se debe
programar dependiendo de la temperatura de
congelamiento de la salmuera y la velocidad
de la mquina.
Pulsar botones (11) de bomba tanque de
prelavado, (16) de bomba tanque lavado, (3)
de bomba tanque de desinfeccin. Foto #
5
Se encienden testigos luminosos de cada
botn.
Activar vlvula de paso de aire del dosificador
de crema. (Vlvula D). Dosificador #1.
5
Al activar dicha vlvula comienza a rotar el
mbolo del dosificador.
Activar vlvula de paso de aire de dosificador
de relleno. (Vlvula E). Dosificador #2.
5
El dosificador #2, se utiliza como dosificador
de base cuando el dosificador #1 est en
mantenimiento.
OPERACIN PALETERA N 3 - E310
PUESTA EN MARCHA DE LA MQUINA
Tablero de control paletera
# 3
1
Valvulas de paso
resirculacin salmuera
2
Control frio ( Salmuera )
3
4
Aire y arranque del equipo
5
Tablero control tanque de
coberturas
Anexo No. 6 Manual de Operacin Lnea No. 3
ACTIVIDAD
TIEMPO
OPERATIVO
(seg.)
OBSERVACIONES PUNTO DE REFERENCIA
OPERACIN PALETERA N 3 - E310
PUESTA EN MARCHA DE LA MQUINA
Actuar vlvulas de paso de aire 19 y 20 las
cuales activan el palillero.
5
Verificar la posicin del palo y la firmeza con
respecto al congelamiento de la crema. (La
velocidad de la mquina se regula de acuerdo
a lo anterior).
Verificar la extraccin de la paleta. 5
De acuerdo a la extraccin se debe regular la
posicin del palillero.
Verificar el flujo de desmolde. (si el flujo se
encuentra fuera de lo establecido se debe
modificar de las vlvulas que estn a cada
lado de la flauta de desmolde).
Verificar el recubrimiento de cobertura en la
paleta.
5
Segn carta de calidad del producto.
(Si el recubrimiento se encuentra por fuera del
rango establecido se debe regular la vlvula
que se encuentra en el tubo de salida de
chocolate.
Verificar la cada de la paleta. 5
La cada debe estar sincronizada con respecto
al movimiento del Transfer.
Cerrar vlvula de paso de aire del dosificador
de crema. (Vlvula D). Dosificador #1.
5 Para parar la dosificada.
Cerrar vlvula de dosificacin de relleno. (para
promocional y cremoleta). (Vlvula E).
Dosificador #2.
5
Este dosificador se para al cobo de haber
dosificado el ultimo molde con producto.
Cerrar vlvulas 19 y 20 de paso de aire del
palillero.
5 ~
Desactivar las perillas de encendido (9), de
agitador (11), bomba (12), y temperatura del
tanque de chocolate (10). (Para promocional y
cremoleta).
5 ~
Cerrar vlvulas de paso de recirculacin de
salmuera. Foto #
300
Estas vlvulas se encuentran a cada lado de
las pinzas extractoras.
Apagar bombas de recirculacin de salmuera.
( Boton 7 - 12 ) Foto # 1
5 Se apagan testigos luminosos.
Cerrar entrada y succin de amoniaco. (Perillas
5 y 6).
30
Estas perillas se encuentran en el tablero que
esta detrs del enfriador de salmuera de la
paletera # 3, en el rea de canasteras.
Apagar bombas de desmolde. ( Boton 6 - 17 )
Foto # 1
Apagar ( Botones 11- 16 - 3) de bombas de
tanques de prelavado, lavado y enjuague. Foto
# 1
Desactivar el interruptor de marcha. (A). 5
Este interruptor est ubicado al lado de la
vlvula de alimentacin de aire.
Al accionar ste interruptor la mquina se
detiene.
Desactivar interruptor de alimentacin de aire.
(B).
5
Esta vlvula est ubicada al lado de la
Enclabar parada de emergencia 5
Esto con el fin de desenergizar todas las
funciones del equipo.
PARADA
VALVULAS DOSIFICADORES
7
REGULADOR VELOCIDAD 6
VALVULAS PALILLERO 8
Anexo No. 7. Formato de Estndares de Limpieza.
INSUMO D S M T
1
Apagar mquina y bombas 128 A y B, 129, 130 y 131. 2 x Cambio de referencia.
Sanit./2 Op. Empaque
2
Desenroscar la tubera del primer tanque y desocuparlo. 5 Llave pico loro. Guantes negros y peto x Cambio de referencia.
3
Sacar bandejas y retirar residuos slidos. 3 Guantes negros y peto x Cambio de referencia.
4
Bajar filtros del primer tanque (dos filtros). 5 Destornillador de pala. Guantes negros y peto x Cambio de referencia.
5
Aflojar la abrazadera de la manguera conectada. 1 Destornillador de pala. Guantes negros y peto x Cambio de referencia.
6
Lavar el primer tanque residuos slidos, palos, mora y
coco.
10 Manguera de agua. Guantes negros y peto x Cambio de referencia.
7
Preenjuagar los filtros y sacar tapones para lavar. 5
Manguera de agua y
esponjilla.
Guantes negros y peto x Cambio de referencia.
8
Soplar por medio de manguera de aire y agua a presin. 5 ULC
Manguera de agua y
aire.
Guantes negros y peto x Cambio de referencia.
9
Armar primero filtros, se enrosca el tanque para lavar con
agua limpia, despus la malla, el filtro y bandeja.
NOTA: Los otros dos tanques se lavan de igual manera.
5
Pico loro y
destornillador.
Guantes negros. x Cambio de referencia.
10
Al primera tanque se le eleva la temperatura del agua 180
grados centgrados.
10 x Cambio de referencia.
11
Llenar el segundo y tercer tanque con agua fra. 12 x Cambio de referencia.
12
Al primer tanque se le agrega SU 321. 2 SU 321
Guantes, peto y
monogafas.
x Cambio de referencia.
13
Al segundo y al tercer tanque se le agrega agua. 2 ULS
Guantes, peto y
monogafas.
x Cambio de referencia.
14
Se pone a circular la mquina. 30 x Cambio de referencia.
15
Prender las bombas 128A y B, 129, 130 y 131. 3 x Cambio de referencia.
16
Enjuagar los tanques. 10 x Cambio de referencia.
17
Llenar el tanque uno con agua. 8 x Cambio de referencia.
18
Llenar tanques 2 y 3 con agua fra. 10 x Cambio de referencia.
19
Realizar aseo de sifones. 15 Guantes x Cambio de referencia.
RESPONSABLE
FRECUENCIA
OBSERVACIONES HERRAMIENTA
ELEMENTO
DE SEGURIDAD
INSUMO DE SANITIZACIN
CONCENTRACIN
600ml / 30lts.
600ml / 30lts.
FECHA TANQUES DE LAVADO
TIEMPO
(MIN)
DIAGRAMA N DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD
LINEA PALETERA 3 SUBEQUIPO
INSUMO CONCENTRACIN D S M T
PINZAS 600ml / 30L. Manguera. Guantes de seguridad. x
1 Empujar la base de la lnea. 5 Guantes de seguridad. x
2 Retirar canecas de empuje. 5 x
DOSIFICADOR 2 3 Apagarlo. 2 x
4 Desarmar dosificador. 15 x
5 Quitar la manguera que conecta a la paletera 2 4 x
6 Retirar vlvula con accesorios, abrazadera y empaques. 10 x
7 Retirar el tubo que conecta la tolva y la batidora. 5 x
8 Retirar los tubos que van conectados a las tolvas. 6 x
9 Retirar tolvas y quitar el empaque. 3 x
10 Preenjuagar las tolvas. 5
11 Colocar las tolvas en solucin con jabn. 6 x
DESARME DE TOLVAS. ULC 600ml / 30L. Racher, llave 14 mm. Guantes. x
1 Retirar los tornillos del interior de la tolva. 3 x
2 Retirar el empaque de las tolvas. 2 x
3
Retirar los pasadores de los pistones en el eje del
mbolo.
2 x
4 Desarmar las chupas. 2 x
5 Retirar los tornillos de las portacamisas. 2 ULC 600ml / 30L. Llave 14 mm. Guantes. x
6 Retirar y enjuagar portacamisas. 2 x
7 Retirar y enjuagar camisas. 1 x
8 Retirar y enjuagar chupas. 1 x
DESARMAR MBOLOS. ULC 600ml / 30L. Llave 3/4. Guantes. x
1
Desenroscar los tornillos 3/4 de la base que sostiene los
mbolos.
3 Bristol 3/16 x
DOSIFICADOR 1
2
Retirar los mbolos de la camisa: se coloca en el suelo y
se coloca la parte sobresaliente dejndolo caer hacia la
base.
5 x
3 Retirar parte del mbolo de la camisa. 3 x
4 Retirar boquillas y colocar en solucin jabonosa. 6 x
5 Lavar mbolo y camisa. 6 ULC 600ml / 30L.
Llave 7/16, Churrusco,
esponjilla.
Guantes y monogafas. x
6 Retirar residuos de vaselina y de producto. 8 x
7 Lavar tolvas. 5 ULC 600ml / 30L. Esponjilla. Guantes x
8 Lavar base del dosificador. 5 x
9 Lavar accesorios. 10 x
10 Desinfectar accesorios. 10 MH 75ml / 30L. x
11 Armar y lubricar. 10 x
12 Aplicar vaselina a los mbolos chupas y camisas. 10 x
13 Colocar los empaques de los mbolos. 10 x
14 Introducir mbolos en las camisas. 5 x
15
Montar en la base del dosificador el conjunto de mbolos
y camisas unidos a traves de una cua.
5 x
16 Introducir las chupas en la camisa y en el portacamisas. 7 x
17 Montar el conjunto. 5 x
18 Colocar los empaques de las tolvas. 13 x
19 Montar las tolvas. 6 x
20 Ajustar los tornillos de las tolvas. 10 x
21 Colocar las de los mbolos. 10 x
22 Colocar los pasadores de seguridad. 3 x
FECHA
ELEMENTO
DE SEGURIDAD
FRECUENCIA
DOSIFICADORES
HERRAMIENTA
TIEMPO
(MIN)
OBSERVACIONES RESPONSABLE
INSUMO D S M T
PINZAS ULC x
Sanitizacin/Empaque
1 Enjuagar. 5 Manguera. Guantes y peto. x
Sanitizacin/Empaque
2 Preparar jabn. 2 Guantes y peto. x
Sanitizacin/Empaque
3 Lavarlas. 30 Sabra. Guantes y peto. x
Sanitizacin/Empaque
4 Enjuagar. 15 Guantes y peto. x
Sanitizacin/Empaque
TINA x
Sanitizacin/Empaque
1 Enjuagar los residuos slidos. 10 Manguera. Guantes y peto. x Cambio de referencia.
Sanitizacin/Empaque
2 Enjuagar con agua caliente. 5 Manguera. Guantes y peto. x Cambio de referencia.
Sanitizacin/Empaque
3 Enjabonar. 10 Sabra y escoba. Guantes y peto. x Cambio de referencia.
Sanitizacin/Empaque
4 Enjuagar. 10 Manguera. Guantes . x Cambio de referencia.
Sanitizacin/Empaque
TOBOGN x
Sanitizacin/Empaque
1 Bajarlo. 30 Cambio de referencia.
Sanitizacin/Empaque
2 Enjabonarlo. 10 ULC Guantes . x Cambio de referencia.
Sanitizacin/Empaque
3 Aplicar desinfectante 10 MH Guantes . x Cambio de referencia.
Sanitizacin/Empaque
600ml / 30L.
75ml / 30 L
600ml / 30L.
PINZAS Y ACCESORIOS FECHA
CONCENTRACIN
LINEA PALETERA 3
HERRAMIENTA
FRECUENCIA
ELEMENTO
DE SEGURIDAD
TIEMPO
(MIN)
SUBEQUIPO
1 Preenjuague. 5 x
Se hace con el empuje de la
batidora. Sanit/Op.Tolva
DESARMAR Y BAJAR LAS PIEZAS. 20 x Cada cambio de referencia. Sanit/Op.Tolva
1 Desarmar y bajar la tolva. 3 x Sanit/Op.Tolva
2 Soltar tornillos de tolva pequea, caida de coco al dado. 3 x
Sanit/Op.Tolva
3 Safar batidor de la tolva. 2 x Sanit/Op.Tolva
4 Extraer sinfn parte inferior de la tolva. 2 Guantes. x Sanit/Op.Tolva
5 Bajar tolva. 2
Llave pico de loro de 2 1/2
y 3 pulgadas.
x
Sanit/Op.Tolva
6 Desarmar tubo de salida de mezcla. 3
Llave de 1 1/2, llave pico
de loro.
Guantes. x
Sanit/Op.Tolva
7 Bajar tubo de salida de mezcla. 2
Llaves de 1 1/2, 2 1/2 y
pico de loro.
x
Sanit/Op.Tolva
8 Quitar abrazadera del tubo de salida de mezcla. 2 Llave 13 x Sanit/Op.Tolva
9 Bajar sinfn del tubo de salida de mezcla 1 Guantes. x Sanit/Op.Tolva
DESARME DADO x Sanit/Op.Tolva
1 Quitar tapa frontal del dado. 8 Llave 13 y 17 Guantes. x Sanit/Op.Tolva
2 Quitar gua de rodillo del dado. 5 Llave 17 Guantes. x Sanit/Op.Tolva
3 Quitar empaques del dado. 3 Guantes. x Sanit/Op.Tolva
4 Sacar dado. 2 Guantes. x Sanit/Op.Tolva
5 Desarmar tubera de entrada de mezcla al incorporador. 9 Llave pico de loro. Guantes. x
Sanit/Op.Tolva
6
Estregar las piezas accesorios y estructura del
incorporador.
30 ULC 300ml
Esponjilla, mesa,
churrusco grande.
Guantes, peto,
monogafas.
x
Sanit/Op.Tolva
7 Enjuagar las piezas, accesorios y estructura. 10 Divosan MH. 30 litros de agua. x Sanit/Op.Tolva
8 Desinfeccin de piezas accesorios y estructura. 10 Caneca. x Sanit/Op.Tolva
ARMAR 20 x Sanit/Op.Tolva
1 Colocar empaque parte inferior de la camisa del dado. 2 x
Sanit/Op.Tolva
2 Colocar dado. 2 x Sanit/Op.Tolva
3 Colocar empaque adelante. 2 x Sanit/Op.Tolva
4 Colocar gua de rodillos del dado. 5 Llave 17 x Sanit/Op.Tolva
5 Colocar tapa frontal del dado. 8 Llave 13 x Sanit/Op.Tolva
6 Colocar el sinfn de la salida de la mezcla. 2 x Sanit/Op.Tolva
7 Tubo de salida de mezcla (se arma con sus empaques). 5
Llave 13, pico loro, llave 2
1/2 y llave 1/2
x
Sanit/Op.Tolva
8 Colocar abrazaderas. 3 Llave 13. x Sanit/Op.Tolva
9 Colocar partes del tubo de la salida de mezcla. 2 Llave 2 1/2 y 1/12. x Sanit/Op.Tolva
10 Colocar el pasador del batidor. 3 x Sanit/Op.Tolva
11 Montar la tolva. 2 llave pico loro. x Sanit/Op.Tolva
12 Montar sinfn (verificar encaje). 2 x Sanit/Op.Tolva
13 Montar batidor. 2 x Sanit/Op.Tolva
14 Montar tolva pequea. 3 x Sanit/Op.Tolva
15 Colocar tubos de entrada al incorporador. 5 llave pico loro. x Sanit/Op.Tolva
16 Desinfectar el equipo para funcionar. 8 x Sanit/Op.Tolva
17 Armar tubera de lavado de la batidora. 8 Guantes. x Lvado de acuerdo al CIP. Sanit/Op.Tolva
FECHA
ELEMENTO
DE SEGURIDAD
FRECUENCIA
INCORPORADOR
HERRAMIENTA
TIEMPO
(MIN)
1
Preenjuague. 5 ULC. 1 lt en 35 lts. Agua Guantes x Cambio de referencia.
Saniti/Op.Sincropack
2
Levantar guardas y accesorios. 15 Bristol3, 4 y 2,5. Guantes x Cambio de referencia.
Saniti/Op.Sincropack
3
Enjabonar y juagar la 324. 15 ULC. 1 lt en 35 lts. Agua Esponjilla. Guantes x Cambio de referencia.
Saniti/Op.Empaque
4
Enjabonado y enjuague de la 325. 15 ULC. 1 lt en 35 lts. Agua Esponjilla. Guantes x Cambio de referencia.
Saniti/Op.Empaque
5
Lavado de guardas y accesorios. 15 ULC. 1 lt en 35 lts. Agua Esponjilla. Guantes x Ayudan personas de pinzas.
Saniti/Op.Empaque
6
Lavado de trampilla o transfer. 10 ULC. 1 lt en 35 lts. Agua Esponjilla. Guantes x
Saniti/Op,Sincropack
7
Desmontar banda de congilones . 15 Guantes x
Mantenimiento
7.1
Lavado de banda y cangilones (incluyendo rejilla inferior. 20 ULC. 1 lt en 35 lts. Agua Esponjilla. Guantes x
8
Armado de cinta transportadora de la 324 y 325. 15 Bristol3, 4 y 2,5. Guantes x
9
Limpieza de las partes elctricas donde van los rollos. 15 ULC. 1 lt en 35 lts. Agua Esponjilla hmeda. Guantes x Cambio de turno.
10
Secado de las partes elctricas. 15 1 lt en 35 lts. Agua Papel. Guantes x
11
Limpieza de mordazas y resistencias. 5 1 lt en 35 lts. Agua Grata. Guantes x
Apagar y prender despus de
limpiar. Saniti/Op,Sincropack
12
Limpieza de guardas elctricas de dificil acceso. 25 1 lt en 35 lts. Agua
Bristol 2, 3 y 5 . Esponjilla
hmeda y papel.
Guantes x
Cada cambio de referencia (traer
para poder armar).
13
Desinfeccin del equipo. 5 Divosan MH. 90ml en 35 lts .Agua. Guantes x
Cuando rota dejar caer sobre la
banda el desinfectante.
14
Engrasar la trampilla o transfer. 3 1 lt en 35 lts. Agua Vaselina lquida. Guantes x
FECHA
ELEMENTO
DE SEGURIDAD
FRECUENCIA
OBSERVACIONES RESPONSABLE HERRAMIENTA
SINCROPACK LINEA PALETERA 3
TIEMPO
(MIN)
SUBEQUIPO
INSUMO CONCENTRACIN D S T M
PARA BAJAR EL DESMOLDEO.
Saniti/Op. Empaque
1 Enjuagar moldes. 10 x
Saniti/Op. Empaque
2
Apagamos las bombas y vapor, luego bajamos las tres
bandas.
6 Guantes. x
Saniti/Op. Empaque
3 Apagar las bombas y el vapor. 1 x
Saniti/Op. Empaque
4 Bajar las tres bandejas. 5 Guantes. x
Saniti/Op. Empaque
5 Soltar tornillos y abrazaderas. 5 Guantes. x
Saniti/Op. Empaque
6 Bajar la flauta. 5 Guantes. x
Saniti/Op. Empaque
7 Destapar el tanque y retirar la tapa y el empaque. 10 Guantes. x
Saniti/Op. Empaque
8
Lavar la tolva de retorno, tanque de almacenamiento y
estructuras.
20 ULC. 250 ml / 30l. Guantes. x
Saniti/Op. Empaque
9 Lavar filtros y destaparlos. 15 ULC. Guantes. x
Saniti/Op. Empaque
10 Montar filtros, colocar tornillos correspondientes. 76 Guantes. x
Saniti/Op. Empaque
11
Ajustar el empaque, la tapa del tanque de
almacenamiento, colocarle los tornillos.
15 x
Saniti/Op. Empaque
12 Cargar el tanque. 15 x
Saniti/Op. Empaque
FECHA 5/30/03
ELEMENTO
DE SEGURIDAD
FRECUENCIA
DESMOLDEO Y ACCESORIOS
HERRAMIENTA
TIEMPO
(MIN)
Anexo No. 8 Lista de Chequeo de Limpieza
PARTE INSPECCIN MTODO FRECUENCIA RESPONSABLE
Cada 4 horas,
durante el refrigerio
para evitar
desperdicio
Desmoldeo y Accesorios
Flauta Observar que los filtros no estn
tapados ni ajustados.
Cada 4 horas,
para evitar
desperdicio
Operario de la parte
delantera de la mquina
y a persona que est en
frente del transfer
cada 2 horas
y la persona que est en
frente del transfer
Tanque de desmoldeo Destaparlo, observar que no tenga
fisuras y oler.
Cada 4 horas,
para evitar
desperdicio
y a persona que est en
frente del transfer
Filtros Observacin, retirar, sacudir y
destapar con agua o ire a
presin.

Cambio de
referencia
Palillero o persona que
maneja la batidora
Tina de desechos Observar deterioro, rota, oxidada,
la llave en buen estado, sus
rodachines completos y en buen
estado.
Cada vez que sea
necesario.
Persona del transfer
Bandejas Observar que no tengan fisuras,
sacudir o aplicar agua a presin
Cada cambio de
referencia.
Persona que hace el
aliste.
Tubera de Tanques Verificar que las roscas estn en
buenas condiciones.
Cada cambio de
referencia.
Persona que hace el
aliste.
Bombas Verificar el estado y escuchar que
no tenga ruidos extraos.
En cada turno o
cada cambio de
referencia.
La persona que hace el
aliste.
Abrazaderas y manguera. Verificar la condicin de las roscas
y que la manguera no tenga
escape.
En cada cambio de
referencia.
Persona de aliste o
persona encargada.
Filtros. Verificar que no estn tapados y
que no tengan escape.
En cada turno o
cambio de
referencia.
Persona encargada o
persona de aliste.
Tapones. Verificar que estn bien colocados. En cada cambio de
referencia o en
cada turno.
Persona encargada o
persona de aliste.
Tanques. Verificar que no tengan escapes ,
que los filtros estn colocados, que
tenga las cuatro ruedas.
ESTNDARES INSPECCIONES T.P.M PALETERA 3
Persona encargada o
persona de aliste.
Sifones. Verificar que tengan mallas y que
se encuentren en buenas
condiciones.
En cada cambio de
referencia.
Persona de aliste.
Mallas Verificar que estn bien colocadas
y en buenas condiciones.
PARTE FRECUENCIA RESPONSABLE
Operarios
Pinzas y Accesorios
MTODO DE INSPECCIN
Pinzas Observar que estn completas, en
su sitio, engrasadas, observar el
estado de los resortes resortes,
limpias, que no lleve palos, que se
encuentren ajustados los dados.

Cronograma
mantenimiento
planeado.
Operadores,
Operarios,
Personas de
Mantenimiento.
Operarios Tobogn Verificar que este en buen estado
y que tenga los tornillos
completos.
Cada turno.
Tina Verificar que este en buen estado
y no tenga fisuras.
Cada cambio de
referencia.
PARTE MTODO DE INSPECCIN FRECUENCIA RESPONSABLE
Desarme de tolvas.
Desarme de mbolos
Dosificadores
Interruptores Revisar que el interruptor y sus
mangueras est en buen estado.
Cada vez que se

vea interrumpida la
produccin
Persona encargada
del dosificador y
palillero.
Personas de aliste,
operario de
incorporador, y
operario de palillero.
Rodamientos Revisar la condicin de los
mbolos, que esta sea ptima, que
los rodamientos no presenten
deterioro, juego o fuga de
lubricante interno.
Cada tercer da o
cada cambio de
referencia,
Personas de aliste,
o responsable del
desarme durante el
turno.
Tefln de chupas Revisar que el tefln , los
empaques y la camisa no tengan
juego y durante la produccin no
presente goteos.

En cambio de
referencia y
durante la
produccin.
Persona de aliste.
Empaque. Revisar estado del empaque de la
tolva.
Cada cambio de
referencia.
Persona de aliste.
Numeracin de mbolos Verificar que los nmeros de
marcacin coincidan tanto en el
mbolo como en la camisa.
Observar que no tengan objetos
exraos.
Cada cambio de
referencia.
El de aliste o
persona de
batidora.
Verificar que las roscas estn
completas y en buenas
condiciones.

Cada cambio de
referencia o turno.
El que hace
sanitizacin o
encargado de
bajarlos.
Armar vlvula y montar
con lnea.
Verificar que estn bien ajustados. Cambio de
referencia
Tornillos de tolva
Empaque de tolva Retirarlo y verificar que no se
encuentre roto.
Cada vez que se
bate el dosificador
o cuando se haga
sanitizacin
Persona que hace
sanitizacin o
encargado del
desarme del
dosificador.
Pasadores Retirar los pasadores Cada sanitizacin. Persona de
sanitizacin.
Persona de
sanitizacin o
persona que
desarma.
Portacamisas. Que la rosca de los tornillos sea del
mismo tamao y que estn en
buenas condiciones.

Cambio de
referencia o
sanitizacin.
Persona de
sanitizacin o
persona encargada
de los
dosificadores.
Chupas Verificar que los empaques no
estn rotos y no tengan fisuras.
Cambio de
referencia o
sanitizacin.
Retirar Camisas Que no tenga fisuras ni cosas
cortantes.
Cambio de
referencia o
sanitizacin.
Persona de
sanitizacin o
persona encargada
de los
dosificadores.
Verificar que las roscas de los
tornillos sean del mismo tamao y
largo

Cambio de
referencia o cuando
se haga
sanitizacin.
Persona de aliste o
persona encargada
de bajarlos.
Cambio de
referencia o
sanitizacin.
Persona de aliste o
encargado de
bajarlo.
mbolos
Camisa Verificar que no tenga fisuras ni
partes cortantes.

Persona de aliste o
encargado de
bajarlo.
Base de Dosificador. Verificar que no tenga fisuras ni
partes cortantes.
Cambio de
referencia o
sanitizacin.
Cambio de
referencia o cuando
se haga
sanitizacin.
Persona de aliste o
la persona
encargada de
bajarlos.
Tolvas Verificar que no tenga fisuras ni
partes cortantes.
TANQUES DE LAVADO
MTODO DE INSPECCIN
Bombas 129. 130, 131 Guardas bien puestas, guardas sin
vibracin, que las guardas no
estn calientes, que no huela a
quemado, que no tenga ruidos
anormales.
Durante el turno. Palillero y

responsable de
transfer .
Encargado de lavar
los tanques.
Abrazadera de la
manguera.
Mirar que este la abrazadera, y
manguera en buen estado, fijarse
que este apretada o suelta.

Cada cambio de
referencia.
Encargado de lavar
los tanques.
Primer tanque Desenroscar tubera, revisar que
no falte en empaque y que el
tanque est en buen estado.
Cada cambio de
referencia.
Persona de
sanitizacin y
palillero.
Bajar bandejas Verificar que estn en buen
estado.
Cada cambio de
referencia.
Operarios
Apagar bombas y el
vapor
Verificar que el vapor no escape. Cada cambio de
referencia.
Persona de
sanitizacin y
palillero.
Bajar la flauta. Destapar y verificar que no tenga
residuos.
Cada cambio de
referencia.
Persona de
sanitizacin y
Persona
encargada.
Soltar tornillos
abrazaderas.
Verificar que no tenga escapes ,
que est ajustada y con los
tornillos completos.
Cada cambio de
referencia.
Persona de
sanitizacin y
Persona
encargada.
Lavar tolva de retorno
tanque de
almacenamiento
Verificar buen enjuague y lavado. Cada cambio de
referencia.
Persona de aliste y
persona
encargada.
Destapar tanque y retirar
tapa y empaque.
Verificar lavado y tornillos. Cada cambio de
referencia.
Cada cambio de
referencia.
Palillero
Montaje de filtros y
tornillos
correspondientes
Verificar montaje, filtros y
empaques.
Cada cambio de
referencia.
Palillero Cargar tanque. Verificar que los tornillos estn
ajustados, estado del empaque y
que no tenga escape.

Cada cambio de
referencia.
Operarios y
Persona de
sanitizacin.
Empaque de tapa de
tanque de
almacenamiento.
Ajustar y verificar que no tenga
fisuras.
DADO
INCORPORADOR
MTODO DE INSPECCIN
Incorporador Observar que no est perforada. Diaria Persona de aliste
Operador
Batidor de tolva Verificar que est bien puesto y asegurado. Diaria Persona de aliste
Tornillos de tolva
pequea.
Verificar que estn en su sitio Diaria
Persona de aliste
Tubo de salida de
mezcla.
Inspeccionar que no tenga fuga
Diaria Operador
Sinfn parte inferior de la
tolva.
Inspeccionar que este completo. Diaria
Sinfn del tubo de salida
de mezcla.
Verificar que este bien ajustado.
Diaria Persona de aliste

Verificar que este bien ajustado.
Diaria 2 personas A.O

Tapa frontal del dado
Gua de rodillos del
dado.
Que este bien ajustado.
Diaria
Diaria Persona e aliste
Empaques del dado Verificar que se encuentren en su sitio los dos
empaques
Diaria Persona de aliste

Operador
Piezas, accesorios y
estructura .
Verificar que se encuentren en perfecto estado. Diaria Persona de aliste
Dado Verificar que este bien ajustada.

INCORPORADOR
MTODO DE INSPECCIN
Cada cambio de
referencia.
Cada cambio de
referencia.
Persona de aliste o
cambio de
referencia.
Tornillo de tolva
pequea.
Verificar que este completo y en buen estado Cambio de
referencia .
La persona de
aliste.
Tolva Que los tornillos estn completos y que estn
las herramientas adecuadas.
Cada cambio de
referencia.
Persona de aliste o
persona
encargada.
Desarmar tubo de salida
de mezcla.
Verificar que el tubo est con sus empaques y
tornillos y que no tengan fisuras.
Cada cambio de
referencia.
Persona de aliste o
persona
encargada.
Desarmar Dado Observar que no est roto, que no tenga fisuras
y que tenga los tornillos.
Cada cambio de
referencia.
Persona de aliste o
persona a cargo.
Tapa frontal del dado. Que tenga sus empaques y tornillos. Cada cambio de
turno.
Persona de aliste o
persona
encargada.
Bajar tubo de salida de
mezcla.
Verificar que el tubo est con sus empaques y
soporte y que no tengan fisuras.
Cada cambio de
referencia.
Persona de aliste o
persona
encargada.
Safar batidor de la tolva. Verificar que el batidor tenga la tuerca, que
tenga sus empaques y que no tenga fugas.
Cada cambio de
referencia.
Persona de aliste o
persona de turno.
Quitar abrazaderas del
tubo de salida de
mezcla.
Verificar que la abrazadera no est rota, que la
mariposa est en buenas condiciones, que el
tubo tenga los empaques.
Persona de aliste o
persona de turno.
Quitar empaque del
Dado.
Verificar que el empaque sea el adecuado y
que no est roto.
Caa cambio de
referencia.
Persona de aliste o
persona e turno.
Sacar Dado. Verificar que el tubo tenga los empaques, que
no tenga fisuras y que no tenga escapes.
PARTE MTODO DE INSPECCIN SIMB. FRECUENCIA RESPONSABLE
Cadena Inspeccionar que la tenga la
tensin correcta y las bases estn
completas.
Durante el proceso Operario o persona

de aliste.
SINCROPACK
Operario o persona
de aliste.
Banda, Congilones y
rejilla inferior.
Inspeccionar que tengan toda la
tornillera y que estn ajustadas.
Una vez por turno Operario o persona
de aliste.
Trampilla o transfer Inspeccionar que tenga aire y este
lubricado, escuchar y observar
que cumpla el ciclo y suelte el
aire.
Durante el proceso
Operario o persona
de aliste.
Manmetro Verificar que el tranfer quede
lubricado , funcione bien y tenga
todos los tornillos.

de aliste.
Partes elctricas Verificar que los parmetros de
temperatura no estn variando y
las resistencias estn en buen
estado.
Durante el proceso
Operario o persona
de aliste.
Sellador Verificar que est cortando y
sellando bien y el selle est en
buenas condiciones.
de aliste.
Guardas de la parte
elctrica
Verificar que las guardas de la
parte elctrica estn bien puestas.
Durante el proceso
Operario
Levantar gurdas y
accesorios
Verificar que todo est completo
incluyendo los tornillos
de aliste.
Fechador Verificar que est fechando bien
Durante el proceso
Operario o persona
de aliste.
Sincropack 325 Inspeccionar que estn completos
los pasadores y las palas de
arrastre
Una vez por turno Operario o persona
de aliste.
Sincropack 324 Inspeccionar que estn completos
los pasadores y las palas de
arrastre
Una vez por turno
Operario o persona
de aliste.
Mordazas y resistencias. Verificar que estn calientes,
limpias, cortando y sellando.
de aliste.
Guardas y accesorios Que estn en buen estado
completas y sin partes cortantes

Cada cambio de
referencia
ESTNDARES INSPECCIONES T.P.M
Anexo No. 9 Fotos Tuercas y Tornillos
PALETERA 3 DOSIFICADOR
1. TUERCA 3/8 ( 3 )
2. TORNILLO 3/8 ( 5 )
1
2
PALETERA 3 DOSIFICADOR
1. GRASERA 1/8 NAT ( 1 )
2. PASADOR ( 2 )
3. TORNILLO HEXAGONAL ( 2 )
1
2
3
PALETERA 3 DOSIFICADOR 2
1. TUERCAS DE 3/8 ( 16 )
2. TUERCAS DE 3/8 ( 16 )
1
2
PALETERA 3
1. TORNILLO HEXAGONAL DE x 1 ( 6 )
2. TUERCAS DE 3/8 ( 8 )
1
2
PALETERA 3 PALILLERO
1. TORNILLO HEXAGONAL 9/16 x 1 1/2 ( 4 )
2. RODILLOS ( 24 )
2
1
PALETERA 3 PALILLERO
1. TORNILLO HEXAGONAL DE 5/16 x 1 ( 8 )
1
PALETERA 3
1. TORNILLO AVELLANADO DE 6 x 20 ( - )
2. TORNILLO HEXAGONAL DE 5/16 x 1 ( 8 )
3. UA EN BRONCE ( 12 )
1
3
2
PALETERA 3 PINZAS EXTRACTORAS
1. TORNILLO AVELLANADO BRISTOL DE 6 x 25 ( 312 )
1
PALETERA 3 TRAMPILLA
1. TORNILLO AVELLANADO DE 4 x 20 ( 9 )
2. TORNILLO B.C.C. 6 x 70 ( 4 )
3. TORNILLO B.C.C. 4 x 20 ( 4 )
1
2
3
PALETERA 3 MOLINETE B
1. TORNILLO B.C.C. DE 3 x 15 ( 2 )
3. PASADOR EN ACERO ( 4 )
5. TORNILLO
1
2
3
4
5
6
Anexo No. 10 Lista de Chequeo Tornillos y Tuercas
Da / Turno ________Da / Turno ________Da / Turno ________Da / Turno ________Da / Turno ________Da / Turno ________Da / Turno ________
Chequeo Chequeo Chequeo Chequeo Chequeo Chequeo Chequeo
Tornillo hexagonal de 1/4 " x 1 " ( 8 Unid. )

Tuerca de 1/4 " x 1 " ( 8 Und. )Cilindro neumatico
Tornillo BCC 6 mm x 20 ( 8 Und. )
Grasera 1/8 NAT ( 2 Und. )
Prisioneros de 3/8 x 1/2 ( 4 Und. )
Tornillo hexagonal de 5/16 x 1 " ( 4 Und. )
Tornillo hexagonal de 1/2 x 1 " ( 6 Unid. )
Tuerca hexagonal de 1/4 " ( 2 Unid. )
Tornillo hexagonal de 3/8 x 1 1/2 ( 16 Unid. )Tolva
Tornillo 10 mm x 30 mm ( 4 Unid. )
Tornillo BCC 1/4 x 1 ( 6 Unid. ) Cremalleras
Tornillo 5/16 x 1 1/4 ( 24 Unid. )Boquillas
Tuerca y arandela de 16 mm ( 1 Unid. )
Firma responsable Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego____________
Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________
Tornillo hexagonal de 3/8 x 1/2 " ( 4 Unid. )
DOSIFICADOR # 1
CHECK LIST PALETERA 3
CONTROL DE PARTES DEBE SER REVISADO EN CADA ENTREGA DE TURNO, PARADAS POR MANTENIMIENTO Y CAMBIO DE REFERENCIA
VERIFICAR EXISTENCIA DE:
D O S I F I C A D O R
Pasador ( 6 Unid. )
Tornillo de 5/16 x 1 " ( 4 Und. )
Tornillo hexagonal de 3/8 " ( 5 Und. )
Tuerca hexagonal de 3/8 " ( 2 Und. )
Tornillo hexagonal de 3/8 " x 1 " ( 8 Unid. )
Tolva
Tornillo Esparrago 3/8 x 1 " ( 16 Unid. )
Tuerca 3/8 x 1 " ( 16 Unid. )
Tornillo hexagonal de 1/2 x 1" ( 6 Unid. )
Arandela de 1/2 x 1 " ( 6 Und. )
Tuerca hexagonal de 5/16 x 2 " ( 4 Unid. )
Tornillo BCC 10 mm x 35 " ( 4 Unid. )
Prioneros 5/16 ( 4 Unid. )
Pasadores ( 4 Und. )
Grasera 1/8 NAT ( 2 Und. )
Tornillo BCC 1/4 x 1 ( 6 Unid. ) Cremalleras
Arandela de 8 mm ( 4 Und. )
Reguladores
Cilindro neumatico ( 3 Unid. )
Tornillo de 1/2 ( 4 Unid. )
Tuerca de 1/2 ( 4 Unid. )
Tornillo Esparrago 3/8 x 1 " ( 16 Unid. )
Tuerca 3/8 x 1 " ( 16 Unid. )Chupas
Tornillo BCC 1/4 x 1 ( 24 Und. )Boquillas
Tornillo BCC 6mm x 20 ( 16 Und )Cilindro neumat.
Tornillo hexagonal de 10 mm x 30 ( 4 Und )
DOSIFICADOR # 2
Porta boquillas
D O S I F I C A D O R
Uas en bronce ( 12 Unid. )
Tornillo BCC de 1/4 x 1 " ( 1 Unid. )
Tornillo hexagonal de 5/8 x 1 1/2 " ( 4 Unid. )
Rodillos ( 24 Unid. )
Arandela de 5/16 x 1 ( 1 Und. )
Tornillo hexagonal de 1/4 x 1/2 " ( 12 Unid. )
Tornillo hexagonal 1/4 x 1/2 " ( 2 Unid. )
Tornillo BCC de 1/4 x 1/2 " ( 1 Unid. )
Tornillo avellanado de 3/16 ( 8 Unid. )
Tornillo regulador ( 4 Unid. )
Tuerca suplemento de 6 mm ( 7 Und. )
Tornillo BCC x 6 mm x 25 ( 16 Und. )
Tuerca de M x 12 ( 2 Und. ) Espigo cilindro
Platina guia palo ( 24 Unid. )
Tornillo avellanado BCC de 6 x 25
Girar pinzas, mirar ausencia de tornillo; Identificar
Tornillo BCC de 6 mm x 40 ( 4 Unid. )
Tornillo BCC 5 mm ( 4 Unid. )
Transfer con buge plastico BCC 4 x 25 " ( 12 Unid. )
Tornillo BCC de 5 mm x 40 ( 26 Unid. )
Tornillo BCC de 4 x 25 ( 5 Unid. )
TRAMPILLA
PALILLERO
PINZAS
Tornillo BCC avellanado de 4 x 30
Tuerca de seguridad de 4 x 1 "
Girar cadena cangilones, mirar ausencia de tornillo; si hace falta hacer colocar
Tornillo BCC de 5 x 25 ( 2 Unid. ) Guarda
Pasador en acero ( 4 Unid. )
Tornillo BCC de 4 x 25 ( 14 Unid. ) Cadena de Arrastre
Tornillo BCC de 3mm ( 4 Unid. )
Tornillo BCC 6 mm x 25 ( 10 Unid. )
Tornillo BCC de 5 x 25 ( 4 Unid. ) Guarda
Pasador en acero ( 4 Unid. )
Tornillo BCC de 3mm ( 2 Unid. )
Tornillo BCC 6 mm x 25 ( 10 Unid. )
Tornillo BCC de 4 x 25 ( 14 Unid. ) Cadena de Arrastre
Tornillo avellanado de 5 x 20 ( 14 Unid. )
CADENA TRANSPORTADORA
MOLINETE SYNCHROPACK 325
MOLINETE SYNCHROPACK 324
CADENA DE CANGILONES
Anexo No. 11 Formato Auditorias
PLANTA:
Autnoma Coordinador Comit TPM
AUDITORIA
Pesimo Malo Regular Bueno Exelente
1 2 3 4 5
10 Ptos 20 Ptos 30 Ptos 40 Ptos 50 Ptos
10 20 30 40 50
V/r final
Apuntado
TOTAL DEL PUNTAJE OBTENIDO POR AUDITORIA
5 Pto (50 Puntos)
Todos comprenden TPM y participan de las actividades?
6, Grado de
involucramiento TPM
4, Situacin de la
limpieza y cuidado del
producto y los
alrededores
5, Contramedidas para
las causas del deterioro
forzado y mejoramiento
de las reas de dificil
acceso
Ptos. Evaluacin
Estn los estantes ordenados y limpios? / Los materiales de empaque y materias primas se
reciben en buen estado (limpios y ordenados)? / Existe en los componentes del equipo
adhErencia de material extrao?
Se esta preparando alguna lista que muestre las fuentes de contaminacion de polvo, mugre, fugas
de aceite y areas dificiles de mantener? / Existe algun futuro plan para de limpieza?
Est siendo ejecutada tambien en
puntos especificos de la maquina
Esta siendo ejecutada en lugares
que no son visibles
La limpieza esta muy
bien, permite ver puntos
criticos
Participacin total.
Todos cumplen
responsabilidades
Est siendo ejecutada por los
operadores o mecanicos
Los operadores estn ejecutando las
tareas solo en los lugares mas fciles
Nivel de
Evaluacin
de las
activiades
EQUIPO
PERSONAS
2 Pto (20 Puntos) 1 Pto (10 Puntos)
Ejecutadas solamente por mantenimiento y
supervision
Las cosas no estan siendo ejecutadas
Todos estan desinteresados
Solo se efjecutan en lugares visibles
Se han mejorado las cubiertas y utensilios para la limieza? / Exsite algun punto que debe revisar al
hacer la limpieza? / Se han asigando apropiadamente las responsabilidades de limpieza de cada
rea?
Los lugares alrededor de la linea estan limpios y transitables? / La limpieza se realiza tambien en
lugares no visibles? / El producto terminado se deja en lugares demarcados para ello?
Los sistemas de transmisin estan limpios y sealizados (sentido de giro)? / Se anota la cantidad
de producto defectuoso o rechazado en el turno? / Existe demarcacin de las zonas de trnsito y
salidas de emergencia?
FLORESTA
1, Limpieza del
equipo y linea en
general
2, Limpieza de los
elementos auxiliares,
accesorios y
herramientas.
3, Situacin de la
Lubricacin,
elementos de control
y otros
Fecha
de la Auditora
Existe en la zona designada para los equipos suciedad, polvo, derrame de lubricante y/o producto,
residuos de materiales tales como carton, plastico, material de empaque, etc.?
Exite fugas de lubricante, existe vibracin (soportes y estructura) debido a fijaciones sueltas o
faltantes (pernos, tuercas, tornillos, etc), ruidos execivos, desgaste visible de piezas?
Existen herramientas u otros elementos de trabajo en lugares que no correspondan? / Existe
mejoramiento de las herramientas de trabajo? / Como est la organizacin de herramientas y piezas
de reposicion?
GESTIN INTEGRAL DE MEJORAMIENTO
FORMULARIO DE AUDITORIA PARA
MANTENIMIENTO AUTONOMO
RECHAZADA
MEALS DE COLOMBIA
Lnea (Equipo)
PUNTOS APROBADA
Fecha solicitada
para Auditora
Fecha deseada
para Auditora
Nivel de aprobacin de la Auditora + Ptos de evaluacin
( # [(items 1 al 5) + ptos de evaluacin (item 6)])
Autnoma Comit TPM Coordinador
ITEM PARA
LA AUDITORIA
DESCRIPCION PUNTOS PRINCIPALES DE EVALUACION
EN LA AUDITORIA
3 Pto (30 Puntos) 4 Pto (40 Puntos)
Sobre
80 puntos
Sobre
90 puntos
Sobre
85 puntos
Cmo esta la situacin en terminos de suciedad, derrame por cantidad usada, tipos recomendados,
identificacion de los puntos criticos (manmetros, recipientes, lubricadores, etc)? / Existe lo
necesario para efectuar una correcta lubricacin?
Estan todos los sistemas operativos identificados y visibles? / No existe dao visible en elementos
de control (manometros, etc) y en cables electricos (canalizados, sealizados, en bandeja
apropiada)? / Los extintores estan visibles y en un lugar bien determinado
OFICINA TPM
Anexo No. 12 Formato de Limpieza e Inspeccin
INSUMO D S M T
DOSIFICADORES FECHA
MTODO RESPONSABLE
FRECUENCIA
CONCENTRACIN
ELEMENTO
DE SEGURIDAD
TIEMPO
(MIN)
ELEMENTO DE
INSPECCION
Anexo No. 13 Formato de estndares Limpieza, Inspeccin y Lubricacin
INSUMO D S M T
RESPONSABLE
D S M T
ELEMENTO
DE SEGURIDAD
TIEMPO
(MIN)
ELEMENTO DE
INSPECCION
LINEA PALETERA 3 SUBEQUIPO DOSIFICADORES FECHA
MTODO RESPONSABLE
FRECUENCIA
CONCENTRACIN
DIAGRAMA N PUNTO DE ENGRASE HERRAMIENTA
FRECUENCIA
OBSERVACIONES
TIEMPO
(MIN)
METODO TIPO DE LUBRICACION CANT. DE LUBRICANTE
Anexo No. 14 Hoja de verificacin
HOJA DE VERIFICACION EMPAQUE PALETERAS Cdigo maquina:
VERSION 4
Cdigo producto:
Cantidad producida:
LOTE Nmero de Orden:
MAQUINA P1 P2 P3 P4 P5 P6 Cdigo Operador:

FECHA PRODUCCION BATIDORA B2 B3 B4 # ORDEN EMPAQUE
FECHA VENCIMIENTO # ORDEN BASE 1
TURNO A B C CILINDRO 1 2 3 # ORDEN BASE 2
# ORDEN BASE 3
OPERADOR PRODUCTO # ORDEN BASE 4
# ORDEN PROD. CHOCOL
INICIO 2 3 4 5 # ORDEN PROD. CHOCOL
VARIABLE HORA PROMEDIO OBSERVACIONES
TEMP. SALMUERA ( C )
TEMP. DESMOLDEO ( C )
TEMP. MEZCLA SALIDA BATIDORA (C)
TEMP. COBERTURA/SALSA ( C )
TEMP MEZCLA
TEMP MEZCLA
OVERRUN %
VELOCIDAD (GOLPES/MIN.)
TEMP. SELLE TRANSVERSAL ( C)
TEMP. SELLE LONGITUDINAL( C)
INICIO MEDIO FINAL
HORA PROMEDIO
1. PESO SALSA 1 (g)/ GROSOR (mm)
2. PESO NETO BASE 1 (g)
3. PESO NETO BASE 2 (g)
4. PESO NETO RELLENO (g)
5. PESO NETO SALSA 2 (g)
6. PESO NETO COBERTURA (g)
PESO TOTAL (SUME 1+2+3+4+5+6)
RESPONSABLE REVISO
HOYER
PPC-0086-01

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PROPUESTA MANTENIMIENTO AUTNOMO TPM E IMPLEMENTACIN

DE LIMPIEZA E INSPECCIN EN LINEA No. 3

Cada vez que se

ESTNDARES INSPECCIONES T.P.M PALETERA 3

Durante el turno. Palillero y

Diaria Persona de aliste

Diaria 2 personas A.O

Diaria Persona de aliste

ESTNDARES INSPECCIONES T.P.M PALETERA 3

Durante el proceso Operario o persona

Durante el proceso Operario o persona

Tornillo hexagonal de 1/4 " x 1 " ( 8 Unid. )

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