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En Revista Venezolana de Desarrollo Administrativo, Caracas, octubre de 1983, No. 4, Centro Venezolano de
Estudios de la Administración Pública, Ediciones Fundacademus. Caracas.
También en Bernardo Kliksberg y José Sulbrandt (compiladores, 1984), Para investigar la administración
pública, Ediciones del Instituto Nacional de Administración Pública, Alcalá de Henares, Madrid.
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* César A. Barrantes es licenciado en trabajo social, y master en planificación. Campos de actividad: desarrollo
de la comunidad, criminología, docencia en la Universidad de Costa Rica. En dicha Universidad ha
ocupado funciones de dirección de carrera, departamento y de división universitaria.
** Luisa Bethencourt es economista, master en planificación. Campos de actividad: proyectos económicos,
crédito agrícola. Desde hace varios años asesora activamente grupos culturales en diversos lugares de
Venezuela.
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INTRODUCCIÓN
Nos proponemos un análisis exploratorio de la Galería de Arte Nacional (GAN): una
experiencia organizacional sin antecedentes en el ámbito cultural venezolano.
Ella da cuenta de un proceso tendencialmente autogestionario, dinámico, pluralista,
democrático, nutrido por un contingente humano de muy diversa formación intelectual y
extracción de clase. Su racionalidad organizacional, programas y objetivos, están enraizados
profundamente en el ser de su nacionalidad y, particularmente, en las movilizaciones político-
culturales de amplios sectores populares.
Tales características necesariamente obligan a adoptar una perspectiva teórico-metodológica
que asuma su especificidad, direccionalidad, productividad, es decir, los criterios de eficiencia
y eficacia definidos por la GAN misma para el logro de sus objetivos internos, externos y con
su clientela.
Estos no pueden ser más que distorsionados si pretenden medirse utilizando indicadores
apriorísticos de rendimiento empresarial muy regularmente aplicados a las instituciones de
servicio público. Asimismo, no pueden evaluarse más que inadecuadamente con la óptica de
criterios definidos desde afuera del proyecto mismo.
En consecuencia, nuestro proceso investigativo realiza un abordaje "desde dentro". Centrados
en los aspectos cualitativos sin menospreciar los cuantitativos, señalamos algunos rasgos de la
productividad de la GAN referidos a la coherencia interna entre objetivos-organización-
logros; exploramos la "salud" organizacional cuyo diagnóstico primario permitirá realizar
posteriormente estudios comparativos, evaluaciones del "impacto" sociocultural y otros.
La estructura del trabajo consta de dos partes que se anudan en unas conclusiones-no-
definitivas. La primera constituye un diagnóstico descriptivo pero también interpretativo de la
evolución, direccionalidad y productividad de su' estructura organizacional. La segunda
presenta los datos, interpreta los resultados y arriba a las conclusiones que son sintetizadas al
final.
Queremos dejar constancia de nuestro agradecimiento con la comunidad laboral de la GAN.
Ella nos ofreció la posibilidad de acompañarla unos trechos en su empeño por abrir una plu-
ralidad de nuevos caminos a la pro-
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tro personas. Nivel de base (secretarias, obreros, informadores para la atención al público):
quince personas.
c) Selección de los indicadores: Nuestro análisis está basado en tres tipos de indicadores. Uno
esencial para el objetivo de la investigación, y dos complementarios. El primero, referido a la
"salud organizacional", permite detectar la situación interna de la organización vista a través
de sus miembros en contraste con nuestra observación, entrevistas y estudio documental.
Hemos separado ocho aspectos básicos para estudiar cualquier organización: a) Relaciones
interpersonales, b) Capacitación, c) Comunicación e información, d) Clima organizacional, e)
Estructura jerárquica, f) Toma de decisiones y participación, g) Condiciones de trabajo, y h)
Grado de adscripción.
Entre los segundos están el "indicador" de coherencia, referido al contraste entre el primer
intento dé evaluación interna de la GAN y nuestra actual investigación. El "indicador" de
productividad interna trata de establecer la evolución cuantitativa de programas, proyectos y
metas fijados por la Galería.
d) El cuestionario: Consta de tres partes. La primera solicita información general sobre el
encuestado para ubicarlo de acuerdo con sus antecedentes laborales, educación, edad, ex-
periencias anteriores, etc. La segunda consta de un "test" de sesenta y cinco afirmaciones
positivas y negativas sobre los ocho aspectos referidos a la estructura organizacional de la
GAN. La tercera consta de siete preguntas abiertas que tratan de identificar problemas
internos, externos, ventajas y desventajas, diferencias con otras instituciones, y sugerencias
para mejorar la organización de la Galería.
e) Tabulación: A cada opción de respuestas para el test le asignamos un puntaje según fuera la
afirmación positiva o negativa:
Afirmaciones
Opciones Positivas - Negativas
Total acuerdo -2 2
Acuerdo -1 1
Indeciso 0 0
Desacuerdo 1 -1
Total desacuerdo 2 -2
Para calcular el puntaje de cada uno de los ocho aspectos seleccionados por nivel laboral,
primero sumamos verticalmente el número de respuestas correspondientes a cada opción de
respuesta, es decir, se sumaron todas las "total acuerdo", luego las "acuerdo", etc.
Seguidamente calculamos el porcentaje de cada- opción de acuerdo con el número máximo de
respuestas posibles por aspecto y por nivel laboral.
Este número máximo posible fue obtenido basándonos en el número de personas que
respondieron según el nivel laboral multiplicado por el número de "ítems" correspondiente a
cada aspecto.
Luego calculamos horizontalmente el puntaje obtenido por cada "ítem" según aspecto y nivel
laboral, multiplicando el número de respuestas dadas a cada opción por el valor asignado a
cada una de éstas. Dicho porcentaje se comparó con el valor máximo obtenible asumiendo el
supuesto de que todas las personas están en total acuerdo con las afirmaciones positivas y en
total desacuerdo con las negativas.
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HACIA UN MUSEO-SIN-PAREDES
Acudamos nuevamente a Manuel Espinoza para que nos explique la razón de ser histórico de
este museo.
"Era (una) tarea impostergable recuperar para nuestra generación y para el país entero la certidumbre, la
confianza de que poseemos una historia plástica coherente (...) de alta significación y valor (...), constituida por
movimientos de honda raigambre nacional. Se hacía necesario rescatar todos los esfuerzos que de algún modo
han venido sembrando conciencia de nosotros mismos en la actualidad creadora (...). Para que un museo no
fuese sólo un panteón para la consagración de los héroes de nuestra cultura, 1) Era necesario entenderlo como
una célula viva del cuerpo social y cultural de la colectividad. 2) Tenía que establecer sus objetivos y fines como
un eslabón de la red de preocupaciones, inquietudes y aspiraciones generales que mueven al país. 3) Tenía que
palpitar y ser caja de resonancia de los sentimientos de la comunidad. 4) Tenía que partir de una justa y profunda
caracterización del proceso que actualmente vive la nación y las perspectivas reales de su desarrollo. 5) Tenía
que ubicar su acción en un punto neurálgico de las corrientes que garanticen una evolución continua,
consolidación de nuestra independencia partiendo de la convicción de los factores superestructurales, donde se
inscribe nuestra acción, inciden de una manera significativa y estimulan y aceleran la compleja evolución
histórica y social que en última instancia establecen las transformaciones que nuestros pueblos demandan". 6
Esta perspectiva significó para la GAN varias líneas de preocupación permanente. Veamos
sucintamente algunas que nos parecen centrales:
Insertarse en el sistema de producción cultural que define un modo de vida alternativo con la
guía de una investigación crítica, un alto sentido histórico y una función educadora
claramente identificada con su pueblo.
Abrirse a la participación activa, consciente, crítica, de la comunidad nacional y desbordar los
límites del claustro como único medio para vincular orgánicamente la obra de arte con su
pueblo, obteniendo de éste una expresión que retorne a él mismo.
Desmitificar el "museo-mausoleo". Exige superar la idea del templo inmaculado encerrado
dentro de sus cuatro paredes en donde públicos pasivos y silenciosos admiran obras
descontextualizadas, sin ubicación temporal ni espacial. Exige construir la utopía-concreta del
"museo-
5. Manuel Espínoza: Op. cit. Paréntesis nuestro.
6. Manuel Espinoza: Op. cit. Paréntesis nuestros.
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sin-paredes" cuyos únicos límites y posibilidades estén dados por el nivel de desarrollo
cultural mismo de la sociedad a que pertenece orgánicamente.
Criticar al esteticismo-formalista, "que tradicionalmente ha implicado una parcelación, una
fragmentación de la conciencia del público. Se trata entonces de dar al análisis estético formal
un altísimo valor para la comprensión de la obra de arte y, de modo más general, para la com-
prensión de los valores de nuestra cultura. Pero entendiendo ese análisis estético formal no
como el único, sino como uno de los modos de percibir un algo mucho más total y
trascendente: la expresión artística como necesidad de una expresión simbólica, social,
coherente con el desarrollo mental de los hombres a través del tiempo, coherente con el hecho
de ser hombres en relación con la naturaleza, con los otros hombres, con los dioses y mitos,
con la herencia ancestral de los antepasados, con la posibilidad de creación y concreción de
otro futuro (7).7
Recapitulando, los lineamientos teóricos que iluminan el proyecto político-cultural de la
GAN, asumieron la presencia militante de "lo popular" expresado creadoramente en la cons-
trucción misma de un singular modo de vida inédito que abarca la amplia gama de
realizaciones y manifestaciones comprendidas entre las actividades estrictamente manuales y
las eminentemente intelectuales.
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La GAN nació genéticamente por la idea de un "museo-sin-paredes", es decir, "de y para" la
comunidad nacional sin discriminaciones de ninguna especie. A la vez que redimensiona los
valores libertarios, igualitarios y autogestionarios surgidos dolorosamente de la práctica
expoliadora del hombre por el hombre, da posibilidades para incorporar la necesidad histórica
de construir una nueva visión de mundo, para transitar y buscar caminos-por hacer a las
relaciones de producción y organización societal, a la cultura.
Consecuente con su idea primigenia la GAN se abocó con paciencia y decisión a
operacionalizar un proceso tendencialmente autogestionario. Para ello se propuso
instrumentalizar una estructura dinámica y flexible que, lejos de generar comportamientos
adaptativos, fuera funcional al cumplimiento de sus objetivos estratégicos, la eficiencia,
creatividad, compromiso existencial y espíritu de servicio de su equipo de trabajo.
ESQUEMA ORGANIZACIONAL
A) Estructura formal., Está compuesta por las instancias exigidas por la Administración
Pública. a) Evolución: Durante 1976, la GAN contó con un director asesorado por una junta,
una administración delegada y cinco departamentos, a saber: Investigación, Conservación y
Restauración, Proyección didáctica, Extensión y Programación, cada uno de los cuales se fue
incorporando de acuerdo con las necesidades de operación.
En 1978 se enriqueció el organigrama con la Asociación de Amigos "Juan Lovera". Al
Departamento de Diseño se le asignaron las tareas de las publicaciones, denominándose
"Diseño y Publicaciones". (En el año 1977 se habían creado los departamentos de "Desarrollo
de Recursos Humanos" y "Diseño").
En 1979 y 1980 el esquema no sufrió modificaciones excepto que el Departamento de
Extensión fue transformado en Unidad del Departamento de Programación. Se crearon dos
subdirecciones: Técnica y Administrativa.
En 1981 se acentuó el proceso descentralizador, operándose de la siguiente forma: las
subdirecciones pasan a ser divisiones, cada una integra-
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da por sus respectivos departamentos y unidades. Este año funcionó una sola subdirección. b)
Estructura actual: 1) Dirección: Máxima autoridad formal y representante legal para la for-
mulación de estrategias y toma de decisiones. 2) Subdirección: Responsable ante el Director
por la implementación de sus decisiones, supervisa el funcionamiento armónico y eficiente de
la institución. 3) Divisiones: 3.1) División Técnica, denominada "Museo Científico": Reúne
todas las áreas y actividades directamente relacionadas con el objeto museístico. Comprende
los siguientes departamentos: 3.1.1.) Conservación y Restauración: Le compete el control
total de la preservación, conservación del patrimonio nacional custodiado por la GAN, dentro
o fuera de su sede. Consta de seis unidades. 3.l.1.a) Registro: Resguarda física y legalmente la
colección permanente de la Galería y las obras que ingresan a la misma en calidad de prés-
tamo. Elabora, implementa y mantiene el registro pertinente. 3.1.l.b) Conservación: Vigila y
garantiza el buen estado y mantenimiento del patrimonio artístico de la GAN. Se responsa-
biliza por el estado de conservación, depósito, manipulación, traslado, embalaje, etc., de la
colección permanente de la Galería. 3.l.1.c) Dibujo y Estampas, Cerámica y Material arqueo-
lógico, Obras pictóricas y Esculturas: Cada una de estas unidades se encarga de la
conservación y restauración de las obras de la colección o bajo custodia de la GAN, de
acuerdo a sus características específicas. 3.1.2.) Museografía: Responde por el diseño mu-
seográfico de las exposiciones programadas dentro y fuera de la sede. Sus dos unidades,
Diseño Museográfico y Producción, de reciente creación, no tienen completamente definidas
sus funciones específicas ni están aún bastante integradas. 3.1.3.) Servicios Generales:
Supervisa, controla, mantiene y administra todos los servicios relacionados con los espacios,
equipos y materiales de oficina, mobiliario y bienes muebles de la Galería. Comprende las
siguientes unidades: 3.1.3.a) Informadores: Ofrece a los visitantes la información pertinente
sobre el contenido de las exposiciones, datos sobre las obras, autores, etc. 3.1.3.b) Man-
tenimiento: Atiende la limpieza, ornato y conservación interna y externa de las instalaciones.
3.1.3.c) Seguridad y Vigilancia: Es un servicio contratado con una empresa privada. 3.1.4.)
Coordinación de Extensión: A cargo de una persona; mantiene un estrecho vínculo entre la
Galería y las instituciones museísticas, casas de cultura, gobernaciones, etc., del interior del
país, interesadas en exposiciones, cursos, seminarios, etc. Dependiendo de la actividad
específica solicitada esta Coordinación trabaja conjuntamente con la unidad respectiva. 3.1.5.)
Coordinación de Programación: Está también a cargo de una sola persona; vela para que la
programación se realice de acuerdo con lo previsto. Hace contacto con los artistas, los
departamentos encargados de las exposiciones, procura que las reuniones relacionadas con la
actividad específica se lleve a cabo. 3.2.) División de Proyección Museística, denominado
"Museo Social": Su objeto se vincula con el exterior de la Galería. Para ello mantiene una
relativa autonomía de los objetivos propiamente museísticos. Lo integran los siguientes
departamentos: 3.2.1.) Investigación: Establece las pautas y lineamientos para la investigación
metódica del arte venezolano en todos sus períodos. Para ello toma en cuenta la obra y los
artistas ubicados en su marco histórico-cultural. Procesa información que, aparte de
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riodo de su existencia desde abril a diciembre de 1976 podemos afirmar que fueron superadas
totalmente las metas que nos habíamos propuesto, logrando vertiginosamente, ante la opinión
pública y especialmente ante la comunidad artística y sectores más vinculados a la actividad
cultural, configurar una nítida y elocuente imagen de acción, organización y eficacia, logran-
do igualmente con ello la más entusiasta colaboración y apoyo en el desarrollo de nuestros
planes.
Una de las mayores dificultades que teníamos al momento de la creación de la institución era
la insuficiencia existente en el país de personal especializado y capacitado para emprender
una tarea de esa índole. Para superar esta dificultad establecimos como requisito de ingreso, el
nivel de formación universitaria para el personal encargado de adelantar tareas ya hoy
especializadas en las disciplinas museísticas. Contamos con la participación de personal,
especialmente de las escuelas de Historia, Comunicación Social, Educación, Sociología,
Antropología, Filosofía y Letras. Fuimos integrando un equipo de jóvenes con una sólida
formación básica, de brillante trayectoria de estudios y profundamente motivados para
acometer las difíciles y delicadas tareas que teníamos por delante. Utilizando además la ayuda
y asesoramiento tanto de personalidades versadas en estas actividades, como instituciones que
desde el primer momento comprendieron la trascendencia y los propósitos de un organismo
como la GAN, perfilado desde sus inicios como una de las más importantes instituciones de la
nacionalidad. Logramos en este aspecto integrar un equipo organizado, trabajador,
disciplinado, entusiasta, que ha podido rendir una excelente labor en tan poco tiempo,
compensando así las enormes dificultades de todo comienzo.
Con este equipo se hizo un trabajo intenso de organización y capacitación incrementándose en
seminarios de formación desde el mes de junio hasta diciembre de 1976. Esto nos permitió
darle coherencia al equipo, estableciendo bases conceptuales y metodol6gicas comunes y
definir las diferentes áreas de orientación de programas ubicando en cada una de ellas a las
personas más aptas y mejor motivadas vocacionalmente para las diferentes disciplinas
museísticas.
Se ha logrado, por ser esta institución, lo que podríamos definir como su propio espacio
social, respetable dentro de la comunidad nacional, actuando desde el primer momento en
función de las necesidades más apremiantes en el área de servicios culturales que nos
corresponden.9
Seis años después, recopilamos las siguientes líneas expresadas y compartidas por un amplio
grupo de los encuestados: "La creación de la GAN surgió de necesidades nacionales concretas
y antiguas sentidas por amplios sectores sociales. Sus planteamientos revolucionarios desde el
punto de vista cultural y los principios filosóficos que la sustentan -modificación y avance de
la sociedad como una necesidad social- así como la estrategia y la correcta conducción del
planteamiento original, la mística y carisma de su director, ha permitido la unificación de un
grupo seleccionado que de alguna forma buscaba un sitio como la Galería para realizar la
experiencia y constituirse en voceros de una misma idea, de una versión más clara y humana
de la cultura".
9. Manuel Espinoza: Breve recuento...
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Resulta, por lo tanto, significativa la coincidencia entre las visiones de ductores ubicados en
tiempos y niveles diferentes. Da cuenta de un proceso evolutivo bastante coherente, po-
tenciador y generador de un alto grado de adscripción hacia el proyecto político-cultural que
lo sustenta.
B) Indicadores de productividad: Más que una simple coincidencia, el alto grado de
adscripción y valoración positiva encuentra traducción en el hecho de que dos años y medio
después de iniciadas sus funciones, la GAN había incorporado a su patrimonio 908 obras de
arte venezolano sin incluir fotografías, en tanto el Museo de Bellas Artes, en cuarenta años,
había logrado sólo 966.'° Actualmente la colección permanente de la GAN cuenta con no
menos de 3.590 obras, y más de 8.000 para exposiciones, análisis clínico, custodia,
reubicaciones, donaciones, préstamos temporales, compras, etc.; asimismo, está en capacidad
de cubrir sus exposiciones históricas, temáticas o antológicas regulares con 70 por ciento de
sus propias obras y un 30 por ciento con colaboración de coleccionistas públicos o privados.
Para 1978 el presupuesto inicial de Bs. 893.461 pasó a Bs. 5.000.000, y en 1982 a Bs.
15.000.000.
El número de empleados fue de 25 en 1976, 74 en 1978, y 120 en 198182 (el 80 por ciento del
personal es femenino).
Su propio crecimiento ha permitido a la GAN prestar, entre 1977 y 1980, un total de 2.234
servicios (conservación y restauración, análisis clínico, embalaje, montaje), realizar entre
1976 y 1981 el número de 140 eventos (música, danza, teatro, foros, etc.), 290 actividades en
todo el país más conferencias, asesorías, pasantías) y 144 exposiciones (regulares, itinerantes
y permanentes), así como atender un promedio mensual de 15.000 visitantes en 1978 hasta
22.000 en 1981. Actualmente desarrolla un total de 149 programas, de los cuales 19 están a
cargo de su Director, en tanto que el Museo de Bellas Artes ejecuta solamente 30.
Dentro del marco de esta investigación la información cuantitativa anterior no tiene punto de
referencia empírica con las actividades de otros museos; sin embargo, esto no obsta para
insinuar que la GAN supera en mucho a los que ostentan 'financiamiento similar.
Ahora bien, la especificidad del objeto de estudio exige superar el reduccionismo
cuantitativista y realizar un esfuerzo en el análisis cualitativo de la experiencia.
Caracterizaremos primero la muestra encuestada y luego presentaremos el detalle de cada uno
de los ocho aspectos seleccionados para elaborar el diagnóstico sobre la "salud"
organizacional de la Galería.
Características generales de la muestra. Edad: Menos de 20 años, 9 por ciento; entre 20-30
años, 34 por ciento; entre 31-40 años, 34 por ciento; más de 40 años, 7 por ciento; sin res-
puesta, 16 por ciento. Nivel educativo: Primaria, 10 por ciento; secundaria incompleta, 21 por
ciento; secundaria completa, 16 por ciento; universitaria incompleta, 20 por ciento; uni-
versitaria completa, 30 por ciento; cursos diversos especializados, 43 por ciento; sin
respuesta, 3 por ciento. Trabajos anteriores: Empresa privada, 32 por ciento; empresa pública,
32 por ciento; empresa privada y pública, 14
10. Manuel Espinoza: Ibídem.
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por ciento; organismos internacionales, 2 por ciento; sin experiencia anterior, 7 por ciento; sin
respuesta, 4 por ciento. Antigüedad en la GAN: Menos de 1 año, 23 por ciento; de 1 a 3 años,
41 por ciento; más de 3 años, 32 por ciento; sin respuesta, 4 por ciento. Niveles laborales:
Nivel de base, 25 por ciento; nivel profesional y técnico, 53 por ciento; nivel medio, 16 por
ciento; nivel directivo, 6 por ciento. Motivo de ingreso a la GAN: Mejora salarial, 4 por
ciento; insatisfacción con el trabajo anterior, 2 por ciento; falta de otra oportunidad, 12 por
ciento; por afinidad con el programa de la GAN, 48 por ciento; deseos de superación, 20 por
ciento; otros motivos, 14 por ciento.
característicos del actual proceso organizacional, influye en el hecho de que algunos sectores,
principalmente de base, perciban negativamente la ausencia de un control estricto. Dicho ele-
mento tiene tres significaciones: a) "Cada quien trata de dar órdenes"; b) "Algunos se
aprovechan de la ausencia de control en el trabajo individual para no cumplir con lo que les
corresponde"; c) La necesidad de querer manejar variables de certidumbre en relación al
sistema de ascensos, la unidad de mando, "a lo que los jefes quieren". Esta ambigüedad,
traducida para algunos en el ejercicio posible de "irresponsabilidad" y para otros en
incertidumbre, se presenta sin solución de continuidad a mediano plazo, en tanto y en cuanto
se encuentre sobredeterminada por la racionalidad burocrática de la administración pública
venezolana dentro de la cual la GAN está inevitablemente incrustada. En consecuencia, la
estrategia adoptada por ésta, lejos de antagonizar, ha sido la de utilizar en su beneficio los
márgenes de libertad que se van presentando. Progresivamente ha venido dando más peso a
las instancias de participación colectiva en la toma de decisiones, tratando de hacer coincidir
el "liderazgo natural" con el "formal".
f) Toma de decisiones y participación: Mide la valoración positiva de la participación, toma
de decisiones, asistencia a reuniones, estímulo a la participación, y libertad de criterio. El 20
por ciento expresa total acuerdo, el 45 por ciento acuerdo, el 15 por ciento indecisión, el 13
por ciento desacuerdo, y el 7 por ciento total desacuerdo, lo cual quiere decir que el 65 por
ciento se adscribe al proceso decisional y participatorio, mientras el 20 por ciento lo valora
negativamente.
La valoración positiva se refiere a la existencia, fortalecimiento, renovación permanente y
consolidación de un sistema deliberativo, consultivo y decisional que permite al personal
informarse de lo específico y general, y asumir la toma de decisiones de diferente índole y
nivel en la dirección de los objetivos para los que fue creada la GAN. Asimismo incluye un
amplio margen de reconocimiento por los esfuerzos que en ella se realizan para estimular el
aporte crítico de opiniones y modalidades de trabajo.
Es necesario tomar en cuenta, sin embargo„ en relación al proceso decisional y participatorio,
la acentuada tendencia general a que a más alto nivel laboral y a mayor vinculación con la
producción museística existe una mayor valoración positiva en todos los aspectos, en tanto los
de base y los definidos como apoyo para la actividad creadora de la GAN, tienden a valorar
menos positivamente los mismos. Esta apreciación es coherente con el hecho de que el nivel
de base mayoritariamente valora el proceso participatorio y decisional con el puntaje positivo
más bajo y el negativo más alto con un elevado grado de indecisión, lo cual refuerza la
opinión de que es el nivel menos integrado de todos al proceso organizacional.
Esta situación puede estar determinada en virtud, claro está, de la separación evidente entre
"su" trabajo manual y el intelectual del resto de los niveles, pero también y además porque la
onda expansiva del proceso participatorio no alcanza a magnetizarlo, sea por la insuficiencia
de los esfuerzos, sea por no lograr captar la lógica que, por un lado, permite a los grupos de
base una conciencia y percepción tendencialmente positivas del proceso y,
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por otro, recogiendo el refrán utilizado por uno de los entrevistados: "ver los toros desde la
barrera".
g) Condiciones de trabajo: Es el aspecto que más evidencia la dependencia administrativa de
la GAN respecto del CONAC. El 20 por ciento se muestra en total acuerdo, el 37 por ciento
de acuerdo, el 20 por ciento indeciso, el 15 por ciento en desacuerdo, y el 8 por ciento en total
desacuerdo, lo cual quiere decir que el 57 por ciento del personal valora positivamente los be-
neficios y la política laborales (sistema de ascensos, contrato y horario de trabajos, superación
profesional, selección del personal, despidos, etc.), en tanto el 23 por ciento lo hace negati-
vamente. Los profesionales y técnicos y el nivel medio valoran más negativamente que el
resto el sistema de ascensos, los bajos salarios y sus aumentos y condiciones físicas de trabajo
(poco espacio adecuado para oficinas, sanitarios, depósitos, atención al público,
estacionamiento).
Es pertinente anotar que los bajos salarios son un problema general de la Administración
Pública venezolana, no es privativo de la GAN. De ésta depende solamente la propuesta
oportuna de los ascensos y aumentos salariales ante el CONAC.
El 100 por ciento de la muestra está de acuerdo en que la flexibilidad de los horarios de
trabajo "permite desarrollarlos por conciencia y no por obligación". Otros dos aspectos que
reciben una alta ponderación son las posibilidades de "progresar" y la justeza con que son
manejados los despidos dentro de la institución.
h) Nivel de adscripción-satisfacción: El 33 por ciento expresa total acuerdo, el 41 por ciento
acuerdo, el 18 por ciento indecisión, el 7 por ciento desacuerdo, y el 2 por ciento total
desacuerdo, es decir, el 74 por ciento de la muestra manifiesta satisfacción e identificación
con el proyecto GAN, lo cual se traduce en orgullo personal, disposición para asumir
responsabilidades, realización profesional y envolvimiento afectivo. Solamente el 9 por ciento
se muestra insatisfecho y poco identificado con su trabajo; sin embargo, este valor es el
menos negativo de los asignados a todos los aspectos. Asimismo, es el menos negativo para el
nivel de base.
CONCLUSIONES NO DEFINITIVAS
El alto grado de consistencia y coherencia de los resultados entre sí y con el marco teórico-
metodológico que ilumina el proceso investigativo mismo, da cuenta de la veracidad y con-
fiabilidad de las conclusiones a que se arribó.
Sobre esta base la imagen reconstruida de la GAN expresa coincidentemente coherencia entre
sus lineamientos teóricos propios, instrumentos metódicos utilizados, procesos internos,
objetivos y logros.
Asimismo, la armonía relativa de su estructura organizacional con el sistema de relaciones
sociales internas, el grado de satisfacción, adscripción y realización personal dentro del
equipo laboral, tiene una traducción objetiva, concreta, en el cumplimiento de las metas que,
cuantitativa y cualitativamente, excede generalmente las propuestas iniciales. En estos
términos podemos afirmar que la GAN es una organización altamente productiva.
Ahora, si bien es cierto la percepción del Proyecto-GAN es altamente positiva, no excluye por
ello la existencia de rasgos susceptibles de con-
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allí el principal problema externo enfrentado por la GAN: el definido como "falta de
autonomía", es decir, la dependencia del CONAC.
Sin embargo, analizando la información verbal y escrita recogida, tal situación no ha sido
conflictiva realmente si consideramos que éste no ha ejercido más que laxamente su autoridad
político-administrativa. El amparo de la "administración delegada" ha permitido a la GAN
reservarse para sí el manejo indiscutible de sus variables internas y un margen de libertad lo
suficientemente holgado como para continuar asegurando la consolidación de sus éxitos.
Paradójicamente, la "falta de autonomía" refuerza la alta viabilidad política del Proyecto-
GAN.
-Por otra parte, el alto grado de optimismo -exceso de entusiasmo, quizás- generado por el
envolvimiento emocional del personal y reforzado por la proyección de la imagen de
productividad, eficiencia y espíritu de servicio que se revierte en honor social, orgullo
institucional y motivo de logro, ha venido conduciendo irresistiblemente a la paulatina asun-
ción de un cúmulo de tareas y compromisos que amenaza tornarse excesivo para las
posibilidades reales de la Galería.
Esto revela la ausencia de una planificación estratégica y operativa que redefina normas y
procedimientos (político-administrativos, técnicos, de apoyo, etc.), priorización y asunción
cuidadosa de nuevas funciones y actividades interno-externas (interinstitucionales, de campo,
etc.), que complejizarán la estructura organizacional y productiva, a la vez que prevenga con-
tra la trampa de la competencia productivista con modelos organizacionales diferentes que
pueda desvirtuar su propia direccionalidad.
La incorporación de tecnologías administrativas y de planificación plantea el reto inexorable
de su adecuación y ajuste a las necesidades del propio proceso interno de la GAN, de su
proyecto de inserción transformadora en y a través de la cultura, es decir, debe responder a los
criterios de eficiencia y eficacia definidos por ella misma para el cumplimiento de sus
objetivos internos, externos y de atención a su clientela cultural, sin transustanciar los
problemas esenciales en problemas meramente tecnocráticos.
En los próximos años pareciera que la GAN ocupará su atención principalmente en tales
aspectos para ir avanzando hacia la asumición plena, es decir, no-burocrática, de su
autonomía.