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CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

TEMA:
LA GESTIN DE CALIDAD Y SU EFECTO EN LA
RENTABILIDAD DE LAS MYPES DEL SECTOR TEXTIL
RUBRO VENTA DE ROPA VENUS 21DE LA
CUIDAD DE SULLANA, REGIN PIURA, AO 2011.
CURSO:
PRACTICAS PRE
PROFESIONALES II
DOCENTE:
LIC. CASTILLO MARQUEZ WILMER
ALUMNA:
VILCHEZ CERDAN JACKELINE
ANGELICA.
CICLO:
NOVENO
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DEDICATORIA
A mi mam: Ana;
Abuelos: Anglica, Nstor y Segundo y
Pap: Alberto
Porque me dan el apoyo necesario para
seguir adelante y prosperar como una buena
profesional.
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AGRADECIMIENTO
En este presente trabao de prcticas pre profesionales !! se reali"#
bao la ayuda de $ios por bridarme la oportunidad de contar con
todo lo que es necesario darme las fuer"as y los nimos cuando lo
necesito.
Al profesor %ilmer &astillo 'rque" por la orientaci#n e instrucci#n
que nos brinda para poder cumplir correctamente las tareas
asignadas.
( tambin y no menos importante a la tienda )*enus +,-, por .acer
posible la reali"aci#n de la in/estigaci#n.
Adems agradecerles su paciencia, tiempo y comprensi#n que
tienen para que todo salga de manera e0itosa.
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Presentacin
1ay muc.a micro y peque2a empresa familiar en el Per3, padres,
.ios, la esposa etc., pero no todas las 'ypes tienen ese origen.
&ada /e" .ay ms asociatividad, las empresas grandes condicionan
a los peque2os para que se unan. 4a empresa unipersonal es
muc.o ms riesgosa que una peque2a empresa formada por /arias
personas, no necesariamente familiares. Nuestro pa5s est lleno de
.istorias de 0ito de peque2os empresarios que se con/irtieron en
grandes gracias a su esfuer"o. 6icardo 'rque" es un caso, %ong
es un caso e0itos5simo; 7rme2o es otro caso e0itoso; cocinas Surge
es otro buen eemplo; San 6omn con sus productos No/a para
panificaci#n; los 6odr5gue" 8anda que antes de ser due2os de
9loria eran transportistas. 4os mritos de estas peque2as empresas
que se con/irtieron en grandes son anteriores a su crecimiento; son
el trabao, la disciplina, la puntualidad.
:na empresa es una entidad creada con la finalidad de obtener
bienes o prestar ser/icios a partir de la utili"aci#n de distintos
factores de producci#n ;como materias primas, maquinaria, mano
de obra, capital<. &onstituye la base de la generaci#n de la rique"a
de un pa5s. Sin empresas no .abr5a producci#n ni puestos de
trabao.
:na peque2a unidad de producci#n, comercio o prestaci#n de
ser/icios. Seg3nla legislaci#n peruana, una '(PE es una unidad
econ#mica constituida por una persona natural o ur5dica bao
cualquier forma de organi"aci#n o gesti#n empresarial, que tiene
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como obeto desarrollar acti/idades de e0tracci#n, transformaci#n,
producci#n, comerciali"aci#n de bienes o prestaci#n de ser/icios.
Introduccin
!nforme de Practicas Pre = profesionales !!. !n/estigaciones
reali"adas en la empresa )*enus +,-.
Es importante ya que me ayuda a crecer como profesional y ganar
mayor e0periencia y saberes para laborar bien mi trabao en el
futuro.
$e ese modo nos brinda conocimientos en la cual gracias a reali"ar
las in/estigaciones adecuadas obtenemos mayor entendimiento de
las teor5as que conocemos y de ese modo poder lle/arlo a la
soluci#n del problema y poderlo desempe2ar de manera adecuada.
4a empresa )*enus +,- una empresa que brinda productos que son
fabricadas por marcas conocidas con la 4ouis. >uienes e0portan a
diferentes lugares del Per3.
4a empresa todo en orden sus papeles. >ue trata de mantener
satisfec.os a sus clientes y fideli"arlos.
Ellos se administran por medio de obeti/os ya que tratan de lograr
cumplirlos.
&on ofertas y promociones para que de ese modo lograr satisfacer
a sus clientes.
4os miembros de la empresa reali"an una unta para tomar las
decisiones adecuadas y sean satisfactorias para lograr a cumplirlos.
4os empleados no son integrados en planillas, les pagan con
sueldos baos ms comisi#n.
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Aunque ellos no cuentan con los todos los libros necesarios. &on
los que cuentan les sir/e para tener una poca informaci#n.
INDICE
Dedicatoria 2
Agradecimiento 3
Presentacin 4
Introduccin 5
Indice
Titu!o "
#$#$ P!anteamiento de! %ro&!ema " ' (
#$2$#$ Enunciado de! %ro&!ema$ ( ' #)
#$3$ O&*eti+os$
#$3$#$ O&*eti+o genera!$ #)
#$3$2$ O&*eti+os es%ec,-icos$ #)
#$#$5$' .usti-icacin ## ' #2
2$' Marco Terico
2$#$ Antecedentes
2$#$#$' Antecedentes internaciona!es #3 ' #4
2$#$2$' Antecedentes naciona!es #4 ' #5
2$#$3$' Antecedentes regiona! #5
2$2$ /ases Tericas
2$2$#$' Gestin de Ca!idad
2$2$#$#$' Conce%to #5 ' #
2$2$#$2$' Caracter,sticas # ' #0
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2$2$#$3$' Princi%ios #0 ' 2
2$2$#$4$' 1a direccin %or +a!ores 2 ' 20
2$2$#$5$' 1a cu!tura de !a organi2acin 20 ' 2(
2$2$#$$' 3atis-accin de! c!iente 2( ' 33
2$2$2$' Renta&i!idad de !as M4PEs$
2$2$2$#$' Conce%to 33
2$2$2$2$' 1as %rinci%a!es ra2ones 34
2$2$2$3$' Re5uisitos 34
2$2$2$4$' Im%ortancia 34 ' 35
2$2$2$5$' Princi%a!es caracter,sticas de !as M4PEs 35 ' 3
2$2$2$$' Administracin 6 organi2acin de una M4PE 3
2$2$2$"$' 1a estructura 3 ' 3"
2$2$2$"$#$' Estructura sim%!e 3" ' 30
2$2$2$"$2$' Estructura -unciona! 30
2$2$2$"$3$' Estructura di+isiona! 30
2$2$2$"$4$' Estructura matricia! 30
2$2$2$0$' An7!isis de ratios 30
2$2$2$0$' Consideraciones acerca de !os ratios 30 ' 3(
2$2$2$($' 8actores de 9:ito de una M4PE 3( ' 4)
2$2$2$#)$' 1os errores 5ue de&en e+itar !as M4PEs 4)
3$' ;i%tesis
3$#$' ;i%tesis genera! 4)
3$2 ;i%tesis secundarias 4)
4$' Metodo!og,a
4$#$' Ti%o 6 Ni+e! 4) ' 4#
4$2$' Dise<o 4#
4$3$' Muestra 6 %o&!acin 4#
4$4$' De-inicin 6 o%eraciona!i2acin de !as +aria&!es 42 ' 44
4$5$' T9cnicas e instrumento 45
4$$' P!an de An7!isis 45
Conc!usiones 6 recomendaciones 45 ' 4
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=1a Gestin de Ca!idad 6 su e-ecto en !a renta&i!idad de !as
M4PE3 de! sector te:ti! ru&ro +enta de ro%a =>enus 2#?de !a
cuidad de 3u!!ana@ regin Piura@ a<o 2)##?$
P!anteamiento de! %ro&!ema
#$# P!anteamiento de! %ro&!ema
Caracteri2acin de! %ro&!emaA
1oy en d5a se identifica en muc.os casos una falta de desarrollo de las
'(PES. $ic.a situaci#n se configura en la falta de econom5a ;altos costos y
m5nimos beneficios<, falta de eficiencia ;inadecuada racionali"aci#n de
recursos<, falta de efecti/idad ;falta de cumplimiento de metas y obeti/os<, falta
de meora continua ;no e0isten programas de cambios cualitati/os y
cuantitati/os< y falta competiti/idad ;como consecuencia de lo antes indicado<.
Esta situaci#n configura una falta de ampliaci#n de las empresas de las
empresas 3nicas, falta de ampliaci#n en cuanto a establecimientos ane0os,
falta de di/ersificaci#n de los productos y ser/icios, etc. >ue esto disminuye la
gesti#n de calidad de la empresa.
4as '(PES no formulan presupuestos financieros ;fluos de caa< que le
permitan medir a priori la rentabilidad proyectada que necesitan para entregar a
los accionistas como di/idendos o poder rein/ertirla en las acti/idades de la
empresa. En tanto cualquier resultado que obtengan no puede ser medido,
porque no .ay un instrumento de comparaci#n; asimismo los resultados
obtenidos tampoco se comparan con las empresas del mismo ni/el y giro.
?ampoco la empresa .ace comparaciones con la rentabilidad obtenida en
eercicios anteriores ;rentabilidad .ist#rica<. ?odo esto se configura como
deficiencia en la decisi#n de di/idendos o rentabilidad, lo cual afecta el
desarrollo empresarial.
7tro punto importante que afecta el desarrollo de las '(PES, es la falta de
consideraci#n de los riesgos; no anali"an los riesgos internos ni muc.os menos
los riesgos e0ternos o de mercado. En los riesgos internos est la falta de
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planeaci#n, organi"aci#n, direcci#n, coordinaci#n y control de los recursos de la
empresa; los cuales tienen que ponderarse para facilitar el desarrollo
empresarial. En cuanto a los riesgos e0ternos no ponderados estn las
fluctuaciones del tipo de cambio, la inflaci#n, la competencia fero" de grupos
nacionales e internacionales, las medidas del gobierno, etc. todo lo cual
configura una deficiencia en las decisiones sobre riesgos que afecta el
desarrollo de las '(PES.
Por otro lado se .a determinado que las '(PES no lle/an a cabo el anlisis e
interpretaci#n de la informaci#n financiera y econ#mica contenida en los
estados financieros; por tanto no disponen de informaci#n de liquide", gesti#n,
sol/encia y rentabilidad; tampoco de la e/oluci#n de las in/ersiones y deudas;
ingresos y gastos de un eercicio a otro. ?odo esto se configura como
deficiencias en la gesti#n financiera que incide negati/amente en el desarrollo
de las '(PES.
Es por lo que las '(PES no presentan su planteamiento estratgico, estructura
organi"acional, donde e0istan areas como contables, financieras, o de
mar@eting. Para que de ese modo anali"ar el mercado y /er meor su
rentabilidad. Por ello es que afecta a la rentabilidad de la '(PE. Porque no se
tiene un seguimiento de lo que importa y saber cules son sus fortale"as,
oportunidades, debilidades y amena"as que se les presenta en su interior y
e0terior de la '(PE.
:na empresa al no contar con la interpretaci#n de la informaci#n financiera no
podr proyectarse a futuro. Por lo que no podr tener una /isi#n como ser en
el futuro si su empresa se mantendr o llegara a la quiebra.
#$#$2$' Enunciado
A&ul es su efecto de la gesti#n de calidad en la rentabilidad de las '(PES del
sector comercial rubro /enta de ropa )*enus +,- de la cuidad de Sullana, regi#n
Piura, a2o +B,,C
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3u& ' %reguntasA
A>u factores influyen en la gesti#n de calidadC
A&ul es el efecto de la rentabilidad de las '(PES en la empresaC
A>u relaci#n e0iste entre la gesti#n de calidad y la rentabilidad de las
'(PESC
#$#$3$' O&*eti+os de !a in+estigacinA
O&*eti+o genera!
Anali"ar el efecto de la gesti#n de calidad en la rentabilidad de las '(PES del
sector comercial rubro /enta de ropa )*enus +,- de la ciudad de Sullana, regi#n
Piura, a2o +B,,.
#$#$4$' O&*eti+os es%ec,-icos
$eterminar los factores que influye en la gesti#n de calidad en la rentabilidad
de las '(PES.
!ndagar su efecto de la rentabilidad de las '(PES en la gesti#n de calidad de
la '(PES.
&omparar las relaciones que e0isten entre la gesti#n de calidad y la
rentabilidad de las '(PES.
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#$#$5$' .usti-icacin
4a presente in/estigaci#n se aplicara la metodolog5a cient5fica, que da a
conocer el estado actual y los efectos de la gesti#n de calidad en la rentabilidad
de las '(PES, es muy rele/ante para si aplicaci#n en los proceso y
utili"ndola como criterio de competiti/idad.
As5 mismo, dar a conocer a las '(PES, que deben dedicarse a las acti/idades
que constituyen a un soporte y gesti#n de calidad, de modo que puedan recurrir
a ellas cuando lo requieran. ?odo ello, con el prop#sito de fortalecer la
competiti/idad de las '(PES en el mercado, teniendo a la calidad como aliado
para ello.
No obstante, es con/eniente mencionar que es un cumplimiento obligatorio a
/elar por la protecci#n de la salud o seguridad .umana, de la salud animal o
/egetal o del medio ambiente, esto constituye para la '(PE un preDrequisito
para alcan"ar la calidad. Es decir, no es posible que una '(PE piense en
calidad si antes no .a pensado en cumplir los requisitos que se .an
establecido.
4as '(PES .an sido beneficiosos para el pa5s ya que .a brindado ingresos y
crecimiento del P8! del Per3 desde el momento que se .a dado conocer y los
emprendedores .an tenido una oportunidad de reali"ar sus sue2os a tener una
empresa propia.
1ay muc.o micro y peque2a empresa familiar en el Per3, padres, .ios, la
esposa y entre otros familiares pero no todas las '(PES tienen ese origen.
Por ello la empresa debe de tener en cuenta que aunque sea una '(PE
familiar deber ya de acatar lo que le da para entrar a una competiti/idad y
meorar cada d5a. Aplicando la calidad que es muy rele/ante y que ayude a su
gesti#n sea efecti/a.
1ay que tener cuidado de no endeudarse muc.o. A.ora pro/oca endeudarse
porque la econom5a est estable, pero se recuerda que cuando una econom5a
entra en crisis se disparan las tasas de inters y los peque2os empresarios se
/en perudicados y pierden lo que .an puesto en garant5a. Por eso es
3
necesario tener en cuenta la informaci#n financiera de la empresa y saber
c#mo controlarlo en caso de una crisis.
:na empresa '(PE que se dedica a la tienda de /enta que cuenta con sus
familiares como empleados que reali"an las /entas y la parte administrati/a.
4as '(PES constituyen como un segmento cla/e para la reacti/aci#n
econ#mica y producti/a de la regi#n Piura, por su dinamismo, capacidad de
absorci#n de mano de obra y generaci#n diaria de ingresos.
Sin embargo, este importante segmento producti/o no .a alcan"ado toda/5a los
ni/eles de desarrollo y competiti/idad esperados; /ale decir, que no son lo
suficientemente capaces de: dise2ar, producir y comerciali"ar bienes y
ser/icios meores yEo ms competiti/os que los dems, ocupando
consecuentemente una inadecuada posici#n en mercados cambiantes y
e0igentes.
&uentan con un cuenta en el banco donde les ayuda a financiarse pero
debern de tener una mayor control con sus prstamos para no endeudarse.
Ellos cuenta con ropa de calidad, ropa que traen de 4ima como marcas de
Pionier y 4ois = Feans. 6opa para toda edad y conte0tura de las personas.
Adems cuenta con una buena ubicaci#n geogrfica para que los clientes se
ubiquen de manera ms rpida y accesibles para ellos.
4os beneficiarios /an .acer la misma empresa porque se tendrn informados
de sus mo/imientos y acciones que .acen en sus compras y /entas de sus
productos para ofrecrselos a sus clientes.
No obstante el pa5s crecer econ#micamente con su in/ersi#n que brindan y a
su /e" emprendern lo que .an an.elado desde muc.o tiempo atrs.
Son beneficiosas las '(PES en todos los aspectos pero sin ol/idar gestionar
con calidad para poder competir adecuadamente y adems progresara el Per3
con menos pobre"a y ms empleos.
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2$' Marco Terico
2$#$' Antecedentes
2$#$#$' Antecedentes internaciona!es
Fac@ &. ;,< en su in/estigaci#n )9esti#n de &alidad- comenta que tiene
principios que debe de tener los emprendedores como una organi"aci#n
enfocada a los clientes, lidera"go, compromiso de todo el personal, enfoque a
procesos, enfoque del sistema .acia la gesti#n, la meora continua, enfoque
obeti/o .acia la toma de decisiones, relaciones mutuamente beneficiosas con
los pro/eedores.
'uy cierto que mayormente deben de estar enfocados a los clientes, a su
satisfacci#n y e0pectati/as por ello se debe tener un lidera"go, compromiso
para que nuestra organi"aci#n pueda meorar tanto para los clientes como a los
empleados.
Aleida 9. y Ester '. ;+< en su libro denominado )4a cultura de la organi"aci#n
en la gesti#n total de la calidad- es fundamentar el cambio sobre la gesti#n de
calidad y actuar sobre los cuatro pilares que sustentan la gesti#n empresarial
que son 4a cultura empresarial, que debern conocer y si es posible,
emprender acciones para fortalecerla o intentar reorientarla o actuar sobre ella.
4a estrategia, fruto de una profunda refle0i#n sobre el por/enir a largo pla"o de
su empresa. 4a organi"aci#n, en funci#n de la estrategia elegida, que ser/ir
de marco formal para estructurar la consecuci#n de los obeti/os
seleccionados. ( el estilo gerencial, ya que la figura del l5der y su estilo de
direcci#n deben ser el elemento impulsor capa" de armoni"ar la estrategia con
la cultura.
Esto es muy importante ya que es una forma que la empresa llegue al 0ito que
quiere y debe de tenerlo en cuenta y refle0ionar con lo que debe de .acer con
su empresa.
6eyner P. ;G< en su libro )4a gesti#n de la calidad y la direcci#n por /alores- nos
dice que reconoce la importancia de la calidad para cualquier entidad
producti/a o de ser/icio, de que todos los a2os un sin fin de profesionales
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cursan estudios sobre las tcnicas y filosof5as modernas de gesti#n de la
calidad, de que cada d5a crecen ms las empresas que proclaman tener
departamentos de control de la calidad o de protecci#n del consumidor, que
certifican su sistemas de calidad como aptos para recibir el reconocimiento
social, lo cierto es que son ms los productos y ser/icios con mala calidad que
los que go"an un ele/ado ni/el de e0celencia. ( es que cuando las empresas
desean buscar la calidad tienen que recurrir al maneo de m3ltiples resortes de
los cuales depende la calidad, entre los que se encuentran elementos
operati/os y estratgicos.
4a calidad en la gesti#n es importante para que la empresa se mantenga y
logre sus obeti/os que se .a planteado.
6odrigo H. y Esteban $. ;I<, en su libro de la )Satisfacci#n del cliente- la calidad
se al"a cada /e" ms, como obeti/o estratgico para lograr la fidelidad del
cliente y ampliar la cuota de mercado sobre la base de la satisfacci#n de ste.
( esto se logra a tra/s de las meoras en la organi"aci#n y por ende en el
resultado final de nuestro producto o ser/icio que la implantaci#n de un sistema
de calidad conlle/a.
4a competencia perfecta, tan impre/isible, competiti/a y /ariable que .a
con/ertido la satisfacci#n del cliente en el obeti/o final de cualquier empresa
que desee .acerse un .ueco en el mercado.
4a satisfacci#n del cliente .a tomado a las empresas que se dirian a sus
clientes como un obeti/o para mantenerlos satisfec.os y de ese modo ganar
su fidelidad al producto.
2$#$2$' Antecedentes naciona!es
Fa/ier &.. ;J< en su art5culo )4a 9esti#n de &alidad- dice que 4a gesti#n de
calidad es una estrategia de gesti#n orientada a crear conciencia de calidad en
todos los procesos organi"acionales. 4a gesti#n de calidad .a sido
ampliamente utili"ada en manufactura, educaci#n, gobierno e industrias de
ser/icio. En ella queda concernida la organi"aci#n de la empresa globalmente
considerada y las personas que trabaan en ella.
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Est en los cierto ya que un empresario o emprendedor debe de tomar en
cuenta y usarla como una estratega para llegar a cumplir con sus obeti/os.
&on un buen maneo y organi"aci#n de los procesos que se reali"an en la
empresa tendrn una gesti#n de calidad que les beneficiaran.
2$#$3$' Antecedentes regiona!
Fulio 1. ;K< en su art5culo )$ebe .aber una promoci#n efecti/a de las '(PEs-
e0plica que Seg3n el !NE!, las '(PEs representan el LM,LN del total de
empresas y .an logrado absorber al MJ,LN del empleo. !ncluso, se destaca
como principal sector el comercial seguido del manufacturero y de ser/icios.
En la cual se debe de dar mayor conciencia e importancia porque son parte del
desarrollo del pa5s.
2$2$' /ases Tericas
Gestin de Ca!idad
Es una estrategia de gesti#n orientada a crear conciencia de calidad en todos
los procesos organi"acionales. 4a gesti#n de calidad .a sido ampliamente
utili"ada en manufactura, educaci#n, gobierno e industrias de ser/icio. En ella
queda concernida la organi"aci#n de la empresa globalmente considerada y las
personas que trabaan en ella.
En el concepto de calidad se incluye la satisfacci#n del cliente y se aplica tanto
al producto como a la organi"aci#n. 4a calidad pretende, teniendo como idea
final la satisfacci#n del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de
la empresa. Por tanto, no s#lo se pretende fabricar un producto con el obeti/o
de /enderlo, sino que abarca otros aspectos tales como meoras en las
condiciones de trabao y en la formaci#n del personal.
El concepto de la calidad es una alusi#n a la meora continua, con el obeti/o
de lograr la calidad #ptima en la todas las reas.
4a calidad puede entenderse como la satisfacci#n aplicada a la acti/idad
empresarial.
3
$e igual manera, es importante entender que todo sistema de gesti#n de la
calidad, como ente acti/o, debe garanti"ar y establecer los mecanismos
necesarios para poder interactuar permanentemente con el entorno de tal
manera que dic.a interacci#n le permita procesar y tomar informaci#n que
pueda poner al ser/icio de los procesos del sistema de gesti#n y como
resultado de la retroalimentaci#n producto de lo ofrecido al medio, pueda la
organi"aci#n procesar, anali"ar y tomar las decisiones con base en ella ;la
retroalimentaci#n< que le permitan generar /entaas en un ambiente
competiti/o. Para lograr lo anterior los procesos organi"acionales deben ser
capaces de unir, transformar, producir y mantener las acti/idades requeridas
para garanti"ar el meoramiento continuo de la organi"aci#n; por un lado debe
unir y transformar los elementos del sistema y por otro producir y mantener
este sistema.
4a gesti#n de la calidad, estos se dise2an, implementan, incluso se certifican
bao estndares de calidad, sin embargo, en muc.os casos, no pueden
e/olucionar, consolidarse y generar procesos de transformaci#n que generen
/alor agregado a la empresa y la sociedad.
Caracter,sticas de !a gestin de ca!idad
Cuando una em%resa ado%ta un sistema de gestin de ca!idad es
im%ortante 5ue dicBa decisin sea consecuencia de una estrat9gica de !a
organi2acin$
?anto el dise2o como la implementaci#n del sistema perteneciente a la gesti#n
de calidad generalmente se encuentran influenciados por di/ersos tipos de
necesidades, obeti/os y tambin por los procesos que se emplean y la
en/ergadura de la estructura que posee la organi"aci#n, de todas maneras, es
importante tener en cuenta que el obeti/o de este sistema, no tiene nada que
/er con la uniformidad de la estructura correspondiente a los sistemas de
control de calidad ni tampoco de la documentaci#n.
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&omo todo sistema de una empresa, la gesti#n de calidad, posee algunos que
resultan complementarios con los requisitos correspondientes a los productos a
los que se dedica a comerciali"ar la empresa.
4a gesti#n comercial en una empresa puede ser utili"ada por las partes
internas y e0ternas que la componen, incluyendo aquellos organismos
correspondientes a la certificaci#n que sir/en para e/aluar las capacidades de
la compa25a con respecto a cumplir los requisitos que e0ige el cliente, que
e0ige el reglamente y que e0ige la misma empresa.
1a gestin comercia! o-rece es%eci-icaciones so&re m9todos %ara una
correcta o%eracin de !a em%resa$
En la misma, cualquier implementaci#n se debe considerar las disposiciones de
una compa25a 3nicamente como requisitos m5nimos. Es este caso debemos
decir que este tipo de sistema de gesti#n de calidad debe e/aluarse y poseer la
certificaci#n o el registro otorgado por el correspondiente organismo. ?ambin
debemos considerar que la gesti#n de calidad es complemento de los aspectos
tcnicos tanto de los productos como de los ser/icios. En este sentido la
gesti#n de calidad nos ofrece un conte0to en el que podemos aplicar una
adecuada gesti#n en una compa25a ya que especifica un conunto de aspectos
que deben ser incluidos. Por lo tanto, debemos decir que e0iste un alto no/el
de libertad para cumplir con la gesti#n de calidad. $e todas formas debemos
tener en cuenta que siempre se debe implementar un sistema de gesti#n de
calidad acorde al sistema que la empresa posee para operar.
Este requisito es e0igido ya que no se necesita reescribir un sistema de gesti#n
de calidad que para poder cumplir correctamente con la misma. 4a gesti#n de
calidad promue/e el enfoque que est basado en los procesos utili"ados a la
.ora de desarrollarse, implantar y meorar la eficiencia de cualquier sistema
que se utilice para lle/ar a cabo la misma, ya que de esta manera, se produce
un incremento en la satisfacci#n por parte del cliente.
Para que una empresa tenga un funcionamiento efica", es fundamental que
identifique y gestione /arias acti/idades que se encuentren relacionadas entre
3
s5, ya que una acti/idad que utili"a los recursos que posee una empresa, y que
se encuentre gestionada con el fin de permitir que todos los elementos de
ingreso se transforme en resultados, puede llegar a considerarse como un
proceso. 1abitualmente, el resultado perteneciente a un proceso representa
directamente el elemento de entrada del proceso que sigue. 4a aplicaci#n de
un sistema de gesti#n de calidad en cualquier compa25a que tenga que /er
precisamente con la identificaci#n y las interacciones de estos procesos
mencionados, se denomina )enfoque en procesos-. :na /entaa que posee es
que proporciona los /5nculos entre las acti/idades indi/iduales que se dan entre
la combinaci#n y la interacci#n de las mismas.
Todos !os re5uisitos re!acionados a !os sistemas de gestin de ca!idad@
son gen9ricos 6 %retenden de a%!ica&!es a !a tota!idad de !as
organi2aciones sin importar a que se dediquen y al tama2o comercial de la
misma.;,<
Princi%ios de !a gestin de ca!idad
,. 7rgani"aci#n enfocada a los clientes
+. 4idera"go
G. &ompromiso de todo el personal
I. Enfoque a procesos
J. Enfoque del sistema .acia la gesti#n
K. 4a meora continua
M. Enfoque obeti/o .acia la toma de decisiones
O. 6elaciones mutuamente beneficiosas con los pro/eedores
Principio ,: 7rgani"aci#n enfocada al cliente.
4as organi"aciones dependen de sus clientes y por lo tanto deber5an
comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus
requisitos y esfor"arse en e0ceder sus e0pectati/as.
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8eneficios cla/es:
P Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a tra/s de una respuesta
fle0ible y rpida a las oportunidades del mercado.
P Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de una organi"aci#n para
aumentar la satisfacci#n del cliente.
P 'eora de la fidelidad del cliente, lo cual conduce a la continuidad en los
negocios.
4a aplicaci#n del principio de enfoque al cliente normalmente conduce a:
P Estudiar y comprender las necesidades y e0pectati/as del cliente.
P Para asegurar que los obeti/os y metas de la organi"aci#n estn ligados a las
necesidades y e0pectati/as del cliente.
P &omunicar las necesidades y e0pectati/as del cliente a toda la organi"aci#n.
P 'edir la satisfacci#n del cliente y actuar sobre los resultados.
P 9estionar de forma sistemtica las relaciones con los clientes.
P Asegurar el equilibrio entre la satisfacci#n de los clientes y de las otras partes
interesadas ;tales como propietarios, empleados, pro/eedores, financieros,
comunidades locales y al sociedad en general<.
Principio +: 4idera"go
4os l5deres establecen la unidad de prop#sito y la orientaci#n de la direcci#n de
la organi"aci#n. Ellos deber5an crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a in/olucrarse totalmente en el logro de los
obeti/os de la organi"aci#n.
3
8eneficios cla/es:
P El personal entender y estar moti/ado .acia los obeti/os y metas de la
organi"aci#n.
P 4as acti/idades se e/al3an, alinean e implementan de una forma integrada.
P 4a falta de comunicaci#n entre los ni/eles de una organi"aci#n se reducir.
4a aplicaci#n del principio de lidera"go conduce normalmente a:
P &onsiderar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo
clientes, propietarios, personal, pro/eedores, financieros, comunidad local y
sociedad en general.
P Establecer una clara /isi#n del futuro de la organi"aci#n.
P Establecer obeti/os y metas desafiantes.
P &rear y mantener /alores compartidos, imparcialidad y modelo ticos de
comportamiento en todos los ni/eles de la organi"aci#n.
P &rear confian"a y eliminar temores.
P Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formaci#n y la libertad
para actuar con responsabilidad y autoridad.
P !nspirar, animar t reconocer las contribuciones del personal.
Principio G: Participaci#n del Personal.
El personal, a todos los ni/eles, es la esencia de una organi"aci#n y su total
implicaci#n posibilita que sus .abilidades sean usadas para el beneficio de la
organi"aci#n.
4os beneficios cla/es son:
P :n personal moti/ado, in/olucrado y comprometido dentro de la organi"aci#n.
3
P !nno/aci#n y creati/idad en promo/er los obeti/os de la organi"aci#n.
P :n personal /alorado por su trabao.
P :n personal deseoso de participar y contribuir a la meora continua.
4a aplicaci#n del principio de participaci#n del personal, normalmente conduce
a:
P &omprender la importancia de su contribuci#n y su papel en la organi"aci#n.
P !dentificar las limitaciones en su trabao.
P Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resoluci#n.
P E/aluar su actuaci#n de acuerdo a sus obeti/os y metas personales.
P 83squeda acti/a de oportunidades para aumentar sus competencias,
conocimiento y e0periencia.
P &ompartir libremente conocimientos y e0periencia.
P $iscutir abiertamente los problemas y cuestiones.
Principio I: Enfoque basado en procesos
:n resultado deseado se alcan"a ms eficientemente cuando las acti/idades y
los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
8eneficios cla/es:
P 6educci#n de costos y tiempos mediante el uso efica" de los recursos.
P 6esultados meorados, co.erentes y predecibles.
P Permite que las oportunidades de meora estn centradas y priori"adas.
4a aplicaci#n del principio de enfoque basado en procesos normalmente
conduce a:
3
P $efinir sistemticamente las acti/idades necesarias para lograr el resultado
deseado.
P Establecer responsabilidades y obligaciones claras para la gesti#n de las
acti/idades cla/e.
P Anali"ar y medir la capacidad de las acti/idades cla/e.
P !dentificar las interfaces de las acti/idades cla/e dentro y entre las funciones
de la organi"aci#n.
P &entrarse en los factores, tales como, recursos, mtodos y materiales, que
meorarn las acti/idades cla/e de la organi"aci#n.
P E/aluar los riesgos, consecuencias e impactos de las acti/idades en los
clientes, pro/eedores y otras partes interesadas.
Principio J: Enfoque de sistema para la gesti#n
!dentificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un
sistema que contribuye a la eficacia y eficiencia de una organi"aci#n en le logro
de sus obeti/os.
8eneficios cla/es:
P !ntegraci#n y alineaci#n de los procesos que alcan"arn meor los resultados
deseados.
P 4a capacidad para enfocar los esfuer"os en los procesos principales.
P Proporcionar confian"a a las partes interesadas en la co.erencia, eficacia y
eficiencias de la organi"aci#n.
4a aplicaci#n del principio de enfoque de sistema para la gesti#n normalmente
conduce a:
P Estructurar un sistema para alcan"ar los obeti/os de la organi"aci#n de la
forma ms efica" y eficiente.
3
P Entender las interdependencias e0istentes entre los diferentes procesos del
sistema.
P Estructurar los enfoques que armoni"an e integran los procesos.
P Proporcionar una meor interpretaci#n de los papeles y responsabilidades
necesarias para la consecuci#n de los obeti/os comunes, y as5 reducir
barreras interfuncionales.
P Entender las capacidades organi"ati/as y establecer las limitaciones de los
recursos antes de actuar.
P $efinir y establecer como obeti/o la forma en que deber5an funcionar las
acti/idades espec5ficas dentro del sistema.
Principio K: 'eora &ontinua
4a meora continua en el desempe2o global de la organi"aci#n deber5a ser un
obeti/o permanente de sta.
8eneficios cla/es:
P !ncrementar la /entaa competiti/a a tra/s de la meora de las capacidades
organi"ati/as.
P Alineaci#n de las acti/idades de meora a todos los ni/eles con la estrategia
organi"ati/a establecida.
P Hle0ibilidad para reaccionar rpidamente a las oportunidades.
4a aplicaci#n del principio de meora continua normalmente conduce a:
P Aplicar un enfoque a toda la organi"aci#n co.erente para la meora continua
del desempe2o de la organi"aci#n.
P Proporcionar al personal de la organi"aci#n formaci#n en los mtodos y
.erramientas de la meora continua.
3
P 1acer que la meora continua de los productos, procesos y sistemas sea un
obeti/o para cada persona dentro de la organi"aci#n.
P Establecer obeti/os para orientar la meora continua, y medidas para .acer el
seguimiento de las mismas.
P 6econocer y admitir las meoras.
Principio M: Enfoque basado en .ec.os para la toma de decisiones
4as decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informaci#n.
8eneficios cla/es:
P $ecisiones basadas en informaci#n.
P Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores
a tra/s de la referencia a registros obeti/os.
P Aumento de la capacidad para re/isar, cuestionar y cambiar las opiniones y
decisiones.
4a aplicaci#n del principio de enfoque basado en los .ec.os para la toma de
decisiones normalmente conduce a:
P Asegurarse de que los datos y la informaci#n son suficientemente precisos y
fiables.
P 1acer accesibles los datos a quienes los necesiten.
P Anali"ar los datos y la informaci#n empleando mtodos /lidos.
P ?omar decisiones y emprender acciones en base al anlisis obeti/o, en8
equilibrio con la e0periencia y la intuici#n.
Principio O: 6elaci#n mutuamente beneficiosa con el pro/eedor
:na organi"aci#n y sus pro/eedores son interdependientes, y una relaci#n
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear /alor.
3
8eneficios cla/es:
P Aumento de la capacidad de crear /alor para ambas partes.
P Hle0ibilidad y rapide" de respuesta de forma conunta a un mercado
cambiante o a las necesidades y e0pectati/as del cliente.
P 7ptimi"aci#n de costos y recursos.
4a aplicaci#n del principio de relaci#n mutuamente beneficiosa con el
pro/eedor normalmente conduce a:
P Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto pla"o con las
consideraciones a largo pla"o.
P Poner en com3n e0periencia y recursos con los aliados del negocio.
P !dentificar y seleccionar los pro/eedores cla/es.
P &omunicaci#n clara y abierta.
P &ompartir informaci#n y planes futuros.
P Establecer acti/idades conuntas de desarrollo y meora.
P !nspirar, animar y reconocer las meoras y los logros obtenidos por los
pro/eedores.
Por 3ltimo no podemos ignorar el .ec.o de que la gesti#n de calidad se
encuentra desarrollada bao ciertos principios que ofrecen diferentes beneficios
deri/ados de su uso de aquellas acciones que son consideradas a un ni/el
gerencial.
El primer principio se trata del enfoque al cliente, lo que quiere decir que la
gesti#n de calidad debe conocer a la perfecci#n, todas las necesidades
actuales y futuras que poseen los clientes; el segundo principio es el lidera"go
y se trata de la unidad de prop#sito que establecen los l5deres de una
compa25a.
3
3e su%one 5ue !os mismos de&en crear 6 mantener un am&iente de
tra&a*o en e! cua! !os em%!eados %uedan in+o!ucrarse %or com%!eto con e!
!ogro de !os o&*eti+osC la participaci#n del personal tambin forma parte de
los principios con los que se manea la gesti#n de calidad, lo que implica que
las .abilidades de los distintos sectores de una organi"aci#n, sean utili"adas
para el cumplimiento de los obeti/os de la empresa. 4a meora continua nos
dice que el desempe2o total que se desarrolle en una empresa debe ser un
obeti/o para la misma; el ultimo principio que mencionaremos sobre la gesti#n
de calidad es el enfoque en .ec.os para poder tomar decisiones
fundamentales, que son aquellas basadas en el anlisis de todos los datos y la
informaci#n que se manea en una empresa. ;+<
1a gestin de !a ca!idad 6 !a direccin %or +a!ores
A pesar de que casi todo el mundo reconoce la importancia de la calidad para
cualquier entidad producti/a o de ser/icio, de que todos los a2os un sin fin de
profesionales cursan estudios sobre las tcnicas y filosof5as modernas de
gesti#n de la calidad, de que cada d5a crecen ms las empresas que proclaman
tener departamentos de control de la calidad o de protecci#n del consumidor,
que certifican su sistemas de calidad como aptos para recibir el reconocimiento
social, lo cierto es que son ms los productos y ser/icios con mala calidad que
los que go"an un ele/ado ni/el de e0celencia. ( es que cuando las empresas
desean buscar la calidad tienen que recurrir al maneo de m3ltiples resortes de
los cuales depende la calidad, entre los que se encuentran elementos
operati/os y estratgicos. Entre los principales elementos operati/os se
encuentran: 4a reali"aci#n de una adecuada caracteri"aci#n de las
necesidades de los clientes, 4a traducci#n de estas necesidades a
caracter5sticas propias del producto mediante el cual se pretende dar respuesta
a las e0pectati/as de los clientes, El dise2o de un proceso capa" de reali"ar el
producto dise2ado, 4a eecuci#n y control del proceso bao el cual se obtendr
el producto, y por 3ltimo la comerciali"aci#n del producto elaborado.
Entre los elementos estratgicos se destacan: El papel moti/ador y /isionario
de la alta direcci#n, El establecimiento de acertados mecanismos de
coordinaci#n entre las diferentes reas, 4a adecuada relaci#n con los
3
pro/eedores, El requerido aseguramiento financiero, 4a correcta
documentaci#n mediante la cual se asegure y materialice la estandari"aci#n de
los procesos, 4a eecuci#n de una acertada gesti#n de los recursos .umanos.
Aunque la gesti#n de los recursos .umanos se considera dentro de los
elementos estratgicos en realidad constituye el ter que /incula a cada uno de
los elementos operati/os o estratgicos relacionados y es que los recursos
.umanos en todos los casos son los encargados de garanti"ar la eecuci#n de
cada uno de estos elementos. 6esulta muy fcil reconocer que para que el
recurso .umano de una empresa luc.e por un desempe2o con calidad se .ace
necesario que este se encuentre moti/ado y generalmente se considera que la
moti/aci#n del mismo depende del ni/el de la satisfacci#n de sus necesidades
materiales y el reconocimiento social, sin embargo se conoce de la e0istencia
de m3ltiples empresas donde a pesar de e0istir muy buenos mecanismos de
estimulaci#n la calidad no emerge. 1oy para nadie es un secreto que todo
resultado de la acci#n del .ombre est mediati"ado por la magnitud en que
este quiere eecutarla y alcan"ar los obeti/os, no se obtienen los mismos
resultados de un .ombre que act3a por miedo, coacci#n o amena"as que de
uno que es impulsado por necesidades y /alores propios, de aqu5 se
desprende la importancia que encierra lograr que el .ombre quiera y ms aun
saber c#mo lograrlo. 4as necesidades son la base, fuer"a motri", impulso y
finalidad, es decir, el .ombre siempre act3a en correspondencia con una u otra
necesidad. 4a influencia de las necesidades en el comportamiento es
realmente complicado, ya que cualquier conducta particular de cierta
compleidad es, generalmente, el resultado de la influencia no de una sino de
/arias o todas las necesidades bsicas de la personalidad.;I<
1a cu!tura de !a organi2acin en !a gestin tota! de !a ca!idad
:n manufacturero de clase mundial con un enfoque de calidad total es aquel
que es capa" de crear productos de gran /alor a2adido, y de obtener una
ganancia superior sostenida a lo largo del tiempo a tra/s de la aplicaci#n de
estrategias inno/adoras. :sar los meores materiales, .erramientas y
tcnicas, con una base s#lida en recursos .umanos, desarrollo organi"acional
y entendimiento cultural y debe establecer un sistema o infraestructura para
apoyar la /isi#n del negocio. :n compromiso con la calidad y los clientes
3
afectar cada aspecto de la organi"aci#n. Este nue/o enfoque debe ser una
forma de /ida ;QculturaR< en la organi"aci#n. Se pretende una transformaci#n a
ni/el personal y a ni/el organi"acional.
En los momentos actuales, los empresarios en busca de la e0celencia para sus
empresas que quieran introducir modificaciones en su gesti#n y orientarlas
.acia el 0ito, deben fundamentar el cambio sobre la gesti#n de calidad y
actuar sobre los cuatro pilares que sustentan la gesti#n empresarial:
o 1a cu!tura em%resaria!@ que debern conocer y si es posible,
emprender acciones para fortalecerla o intentar reorientarla o actuar
sobre ella.
o 1a estrategia@ fruto de una profunda refle0i#n sobre el por/enir a largo
pla"o de su empresa.
o 1a organi2acin@ en funci#n de la estrategia elegida, que ser/ir de
marco formal para estructurar la consecuci#n de los obeti/os
seleccionados.
o E! esti!o gerencia!@ ya que la figura del l5der y su estilo de direcci#n
deben ser el elemento impulsor capa" de armoni"ar la estrategia con la
cultura.
4as personas siguen siendo el sueto y el obeto de todo lo que .ace una
organi"aci#n. Son el recurso ms fle0ible, el que meor se adapta a cada
situaci#n. El cambio debe afectar las mentalidades y la naturale"a de las
relaciones internas de la empresa. 4a participaci#n plena de los empleados es
un elemento esencial para el cambio cultural. El in/olucramiento es el proceso
a tra/s del cual los empleados son pro/istos de poder para tomar decisiones
rele/antes en sus reas de trabao que impactarn de forma positi/a la
.abilidad de la organi"aci#n para pro/eer /alor al cliente.
&on este nue/o paradigma el tratamiento del 6ecurso 1umano, se dirige a la
creaci#n de nue/as .abilidades, formas de actuaci#n y decisi#n
;empoSerment<, mentalidad de cambio y meoramiento continuo, nue/os
/alores, una nue/a cultura, lo que se necesita para alcan"ar las
potencialidades que brinda la tecnolog5a .oy y las e0igencias de un mercado
cada /e" ms competiti/o y su satisfacci#n personal.
3
4a calidad total se alcan"a cuando la empresa .a alcan"ado la cultura
organi"acional necesaria para que ocurra el cambio y adems se mantenga..
$esde una perspecti/a antropol#gica, /lida para el prop#sito que buscamos la
cultura se define como: :n trmino amplio, es la totalidad del comportamiento
social aprendido que .a distinguido a la .umanidad durante el curso de su
.istoria. En un trmino ms preciso, cultura tambin significa la manera
tradicional de .acer las cosas en una sociedad determinada.;G<
3atis-accin de! c!iente
!mplantaci#n de sistemas de aseguramiento de la calidad para su gesti#n.
*i/imos en un entorno comercial, que se supone es de competencia perfecta,
tan impre/isible, competiti/o y /ariable que .a con/ertido la satisfacci#n del
cliente en el obeti/o final de cualquier empresa que desee .acerse un .ueco
en el mercado cada /e" ms agresi/o. Se podr5a enumerar /arios apoyos que
una empresa puede utili"ar para acceder al mercado y competir, pero,
fundamentalmente, .ay tres pilares que resultan estratgicos y en los que
siempre se termina cayendo: precio, calidad y pla"o.
4a anticipaci#n en el tiempo a las necesidades de los clientes era la apuesta de
empresas de sofisticada tecnolog5a en el pasado pero ya no es un .ec.o
diferencial porque todas las empresas, sea cual sea su sector, estn en ese
criterio. 4as empresas centran su estrategia actual en dos factores dif5cilmente
conciliables: precio y calidad.
1oy d5a, en la mayor5a de los sectores y mercados, se puede afirmar que tener
precios competiti/os es una condici#n necesaria pero no suficiente para poder
tener presencia en el mismo.
Por ello, la calidad se al"a cada /e" ms, como obeti/o estratgico para lograr
la fidelidad del cliente y ampliar la cuota de mercado sobre la base de la
satisfacci#n de ste. ( esto se logra a tra/s de las meoras en la organi"aci#n
y por ende en el resultado final de nuestro producto o ser/icio que la
implantaci#n de un sistema de calidad conlle/a.
3
Entendemos que un sistema de aseguramiento de la calidad es la aplicaci#n de
una normati/a en los distintos procesos y funciones a desarrollar en la
organi"aci#n empresarial, con la finalidad de conseguir las meoras necesarias
que nos lle/en a la e0celencia. &omo se puede deducir de esta definici#n, y
partiendo de la base que no .ay organi"aci#n perfecta, el sistema de calidad se
fundamenta en los criterios de la meora continua. $e esta forma, nunca se
consigue la perfecci#n en una organi"aci#n porque el fallo es algo intr5nseco en
el ser .umano y porque cuando se alcan"an unos obeti/os, se plantea la
consecuci#n de otros ms e0igentes y a nue/os ni/eles que al principio se
implicaban menos.
J
Espec5ficamente dentro de la gesti#n de la calidad los /alores se pueden
clasificar en /alores de resultados o /alores de procesos. 4os /alores de
resultados son aquellos que otorgan gran importancia a los resultados a
obtener, mientras lo de procesos son donde la importancia la reciben los
elementos que posibilitan que la calidad emera. 4o que podr5a representarse
grficamente de la siguiente forma:
Entre !os +a!ores de resu!tados se encuentranA
4a satisfacci#n de los clientes: identificaci#n del cliente como lo ms
importante, la ra"#n de ser, la /5a para obtener utilidades a.ora y en el
futuro.
El reconocimiento social por lo bien .ec.o: El apreciar el reconocimiento
de los dems por el buen trabao reali"ado y la importancia de este.
4a fiabilidad de los productos: 7rientaci#n a la generaci#n de productos
que posean y conser/en en el tiempo las caracter5sticas capaces de
satisfacer a los clientes.
El ni/el de presencia esttica: 7rientaci#n a la generaci#n de productos
que posean una adecuada presencia esttica.
4a optimi"aci#n del tiempo: como atributo sumamente /alorados por los
clientes.
El 0ito: &omo /5a de propiciar el esfuer"o.
. Entre los /alores de procesos estn:
4a empat5a: Para comprender al cliente.
Solidaridad: Para ayudar al cliente.
3
4a buena comunicaci#n: Para comprender al cliente y tratar que este
entienda la posici#n de la entidad.
4a integraci#n: Para apro/ec.ar la fuer"a de la uni#n del colecti/o, los
pro/eedores y los distribuidores. Para propiciar la sinergia que se
alcan"a en el trabao grupal.
4a Eficiencia: Para reducir gastos y en consecuencias precios atracti/os
para el cliente.
4a $isciplina: Para cumplir con los estndares del producto y del
proceso.
4a !nformaci#n: Para comprender y au0iliar a los clientes.
4a 'eora: &omo /5a para el desarrollo.
El &ontrol: &omo forma de e/aluar el desempe2o.
4a Planificaci#n: Para establecer los estndares.
4a independencia: Para romper las reglas siempre que sea necesario y
con/eniente.
4a Hormaci#n: &omo /5a de superaci#n.
4a creati/idad: Para encontrar soluciones a los problemas y generar
nue/os productos.
Enfoque de sistema: Para no buscar #ptimos locales sino globales.
*isi#n de futuro: Para no permitir que en aras del presente se sacrifique
el futuro.
. Adems de los /alores anteriores es necesario que la direcci#n posea otros
tales como:
4a satisfacci#n del cliente interno: El reconocimiento de que este es el
arma fundamental con que cuenta la entidad para generar utilidades,
satisfacer al cliente, propiciar y aplicar las nue/as ideas, y en
consecuencia a este se debe formar, informar y estimular.
4a integridad: &omo forma de asegurar la coincidencia entre lo que se
dice y lo que se .ace.
El lidera"go: &omo la meor /5a de poseer poder de arrastre.
7beti/idad: Para tomar decisiones acertadas y que se corresponda con
la realidad de cada momento.
En la medida que el personal de una empresa /alore y permita que estos
/alores regulen su conducta, las probabilidades de que el ser/icio de calidad
sea una constante ser muc.o mayor. :na /e" comprendido esto e
identificados los /alores necesarios las estrategias a seguir son ms fciles:
3
Se deben diagnosticar el grado de presencia de estos /alores, su ni/el de
aceptaci#n, su poder de regulaci#n y su grado de compartici#n en la empresa.
En funci#n del diagn#stico se debern dise2ar las l5neas de acci#n para lograr
incrementar los resultados del diagn#stico.
?ambin se puede /alorar la posibilidad de introducir el sistema de /alores
propuesto para efectuar la selecci#n del personal sobre todo sobre aquellos
/alores que resulten dif5ciles de formar a partir de determinada edad.
Renta&i!idad de !as M4PEs$
Es la capacidad que tiene algo para generar suficiente utilidad o beneficio; un
negocio es rentable cuando genera ms ingresos que egresos o un cliente es
rentable cuando genera mayores ingresos que gastos en una peque2a unidad
de producci#n, comercio o prestaci#n de ser/icios. Seg3n la legislaci#n
peruana, una '(PE es una unidad econ#mica constituida por una persona
natural o ur5dica bao cualquier forma de organi"aci#n o gesti#n empresarial,
que tiene como obeto desarrollar acti/idades de e0tracci#n, transformaci#n,
producci#n, comerciali"aci#n de bienes o prestaci#n de ser/icios.
Seg3n el !NE!, las 'ypes representan el LM,LN del total de empresas y .an
logrado absorber al MJ,LN del empleo. !ncluso, se destaca como principal
sector el comercial seguido del manufacturero y de ser/icios.
4a empresa es maneada por una persona o grupo de personas. En el caso de
las '(PEs, es el emprendedorDempresario el que asume esta responsabilidad.
4as funciones bsicas de todo emprendedorDempresario son:
P Establecer los obeti/os o metas de la empresa.
P Planificar el trabao de sus empleados para alcan"ar los obeti/os propuestos.
P $irigir el trabao pre/iamente planificado.
P 'oti/ar a sus empleados para la eecuci#n de la tarea.
P &ontrolar la eecuci#n del trabao.
4as principales ra"ones por las que una persona crea su propia empresa son:
3
,. Hactores e0ternos: Se /e obligada a emprender un negocio porque no
encuentra un empleo o porque perdi# el que ten5a.
+. Hactor interno: 4a persona sue2a con tener su propia empresa. Es un
proyecto personal, una fuer"a interior que la .ace desear tener un negocio.
Sea cual fuere el moti/o, antes de iniciar la a/entura se presentar la
intranquilidad, el temor al riesgo, pues muc.as /eces el cambio o un
emprendimiento generan inseguridad.
. 4as '(PEs deben reunir las siguientes caracter5sticas:
a. 6especto del n3mero total de trabaadores:
P 4a microempresa tiene de , a ,B trabaadores, inclusi/e.
P 4a peque2a empresa, de , a JB trabaadores, inclusi/e.
b. Por sus ni/eles de /entas anuales:
P 4a microempresa: 1asta por un monto m0imo de ,JB :nidades
!mpositi/as ?ributarias
;:!?<.
P 4a peque2a empresa: $esde ,JB :!? .asta OJB :!?.
?odas las personas pueden constituir una '(PE. Aunque se suele creer que
son creadas solo por aquellas personas de baos recursos, lo cierto es que
cualquier indi/iduo con una idea de negocio y esp5ritu emprendedor puede
apostar por constituir una '(PE que podr incrementar sus ingresos en el
futuro.
Im%ortancia de !as M4PEs en !a econom,a de! %a,s
Seg3n datos del 'inisterio de ?rabao, las '(PEs brindan empleo a ms de OB
por ciento de la poblaci#n econ#micamente acti/a ;PEA< y generan cerca de IJ
por ciento del producto bruto interno ;P8!<. &onstituyen, pues, el principal motor
de desarrollo del Per3, su importancia se basa en que:
P Proporcionan abundantes puestos de trabao.
3
P 6educen la pobre"a por medio de acti/idades de generaci#n de ingresos.
P !ncenti/an el esp5ritu empresarial y el carcter emprendedor de la
poblaci#n.
P Son la principal fuente de desarrollo del sector pri/ado.
P 'eoran la distribuci#n del ingreso.
P &ontribuyen al ingreso nacional y al crecimiento econ#mico.
4a constituci#n de una '(PE resulta socialmente deseable, por la in/ersi#n
que reali"a en la localidad donde se instala. Esta in/ersi#n tiene, adems, tres
elementos adicionales:
P 9eneraci#n de empleos directos ;es decir dentro de la misma empresa< y
empleos indirectos que se generan gracias a la presencia de sta, como por
eemplo, gracias a negocios como restaurantes, puestos de peri#dicos, /enta
de artesan5as, construcciones metlicas, entre otros.
P En segundo lugar, permite a tra/s de la aplicaci#n de la oferta, que se
ofre"can meores productos a menores precios, es decir un mercado ms
competiti/o.
P En tercer lugar, .ace posible que las personas tengan una acti/idad que les
permita asumir retos y obtener logros, es decir desarrollarse a ni/el personalD
profesional.
Princi%a!es caracter,sticas de !as M4PEs
Entre las caracter5sticas comerciales y administrati/as de las '(PEs
encontramos:
P Su administraci#n es independiente. Por lo general son dirigidas y operadas
por sus propios due2os.
P Su rea de operaci#n es relati/amente peque2a, sobre todo local.
P ?ienen escasa especiali"aci#n en el trabao. No suelen utili"ar tcnicas de
gesti#n.
3
P Emplean apro0imadamente entre cinco y die" personas. $ependen en gran
medida de la mano de obra familiar.
P Su acti/idad no es intensi/a en capital pero s5 en mano de obra. Sin embargo,
no cuentan con muc.a mano de obra fia o estable.
P $isponen de limitados recursos financieros.
P ?ienen un acceso reducido a la tecnolog5a.
P Por lo general no separan las finan"as del .ogar y las de los negocios.
P ?ienen un acceso limitado al sector financiero formal, sobre todo debido a su
informalidad.
Administracin 6 organi2acin de una M4PE
Aun cuando se .a escrito muc.o sobre la importancia de definir una
organi"aci#n como funci#n propia de la gesti#n y requisito indispensable para
la direcci#n de las empresas, en la mayor5a de las '(PEs sta es toda/5a una
debilidad rele/ante.
En principio, es necesario se2alar que la estructura, las funciones y los
procedimientos no pueden ser aplicados mecnicamente ni, muc.o menos,
copiados entre las diferentes '(PE.
1a estructura
4a estructura de una empresa es el esqueleto en el que se apoyan todas las
decisiones y acti/idades que tienen lugar en ella. En la peque2a empresa la
estructura se suele adaptar a las caracter5sticas de los indi/iduos que la
componen, al desarrollo de la empresa y al giro del negocio.
&ada '(PE deber determinar el tipo de estructura que le resulte ms
con/eniente en relaci#n con su ni/el de desarrollo, acti/idad, composici#n
interna y obeti/os. Esta estructura organi"acional ir cambiando en funci#n de
la e/oluci#n de la '(PE en el tiempo.
El dise2o de una estructura apropiada es el primer paso de la organi"aci#n
empresarial.
3
Este consiste bsicamente en:
P Asignar a cada empleado tareas indi/iduales.
P Establecer o definir las relaciones entre las diferentes personas que deben
reali"ar las tareas establecidas.
Seg3n 8arragn ;+BB+< e0isten cuatro estructuras organi"ati/as bsicas: 4a
estructura simple, estructura funcional, estructura di/isional y estructura
matricial, cada una se adapta a un tama2o y compleidad de los procesos de
las empresas empe"ando por la estructura simple .asta llegar a la matricial. A
continuaci#n se describen los principales aspectos de cada una de ellas:
Estructura simple
Es aquella en la que la empresa se rige por el control indi/idual de una
persona. En este caso el 9erente propietario controla todas las acti/idades y
toma todas las decisiones referentes al funcionamiento de la empresa. Es la
ms com3n en las peque2as empresas, as5 mismo suele tener acti/idades
como asesor5a legal o contable que es pro/e5da por una tercera persona fuera
de la empresa ;subcontrataci#n<. Sin embargo, si la empresa crece el control
por una sola persona se .ace ms dif5cil.
Sus principales caracter5sticas son:
P 4a reali"aci#n de las tareas es super/isada directamente por el propietario.
P El sistema de coordinaci#n, e/aluaci#n y recompensa es altamente informal.
P 4a toma de decisiones se centrali"a en una sola persona, por lo general el
propietario de la empresa.
P Poca especiali"aci#n en las tareas internas.
Esta estructura se puede aplicar a un negocio peque2o ;o microempresa<, que
.a sido recientemente iniciado, que cuenta con I o J personas o que debido a
su rubro o especiali"aci#n no necesita de tanto personal dado su ni/el de
/entas. Por eemplo podemos estar .ablando de un negocio de fabricaci#n de
muebles, cal"ado, un peque2o restaurante, confecciones, panader5a, etc.
3
Estructura -unciona!
Es una estructura t5pica de peque2as empresas que .an crecido lo suficiente
como para que una sola persona no sea capa" de dirigir todas las acti/idades
de la empresa. Por eso se contratan especialistas en cada rea. 4a acti/idad
principal del $irector consiste entonces en coordinar e integrar todas las reas.
Es aquella que se sustenta en acti/idades clsicas que son necesarias lle/ar a
cabo, como producci#n, contabilidad, mar@eting, finan"as, entre otras y que son
trabaadas dentro de la empresa.
Sus principales caracter5sticas son:
P 'eor uso del recurso .umano especiali"ado.
P 'eora la coordinaci#n entre las di/ersas reas y el control.
P Pueden generar conflictos entre reas funcionales.
Estructura di+isiona!
Es aquella que di/ide la empresa en unidades o di/isiones en funci#n de los
productos o ser/icios, reas geogrficas o procesos. Por lo general, cada una
de las di/isiones incorpora especialistas funcionales y se organi"a por
departamentos.
Sus principales caracter5sticas son:
P !ncrementa el control operacional y estratgico.
P Hle0ibilidad ante los cambios del entorno.
P Enfoca los recursos de la empresa en los productos y mercados obeti/os.
P Aumento de los costos administrati/os ;personal, operaciones e in/ersiones<.
Estructura matricial
Es una combinaci#n de la estructura funcional y la di/isional. Por lo general, los
departamentos funcionales se combinan con los grupos de productos bao un
mismo proyecto. Es utili"ada en aquellos casos en los que e0isten /arios
3
factores que condicionan el tipo de estructura y en los cuales ni la estructura
di/isional ni la funcional se adaptan correctamente.
Sus principales caracter5sticas son:
P !ncrementa la respuesta al mercado, gracias a la colaboraci#n y al trabao
conunto entre las diferentes reas.
P Permite un uso ms eficiente de los recursos de la empresa.
P 'eora la comunicaci#n, coordinaci#n y fle0ibilidad entre las distintas reas de
la empresa.
An7!isis de ratios
o :n ratio financiero es una relaci#n por cociente de dos
magnitudes contables o de mercado
o 4os ratios incluyen /ariables del balance, de la cuenta de
resultados, de ambos, del mercado de capitales o alguna con
significaci#n econ#mica ;n3mero de trabaadores, por eemplo<
&onsideraciones acerca de los ratios
o El ratio .a de tener un significado claro. 4a construcci#n de ratios
.a de tener un fundamento s#lido.
o Aunque se puede comprobar que la utili"aci#n de los ratios
implica la eliminaci#n automtica del efecto de dimensi#n de una
empresa, es necesario tener presente que ste influye en algunas
dimensiones y por tanto el rango de /alores es distinto en
grandes empresas y P('ES
o El /alor de un ratio nunca es intr5nsecamente bueno o malo.
o 4a informaci#n procedente de los ratios .ay que complementarla.
o El anlisis de ratios financieros da lugar a muc.os equ5/ocos.
o $esde el punto de /ista contable, el clculo de los ratios
financieros se .ace considerando una situaci#n de partida, si los
datos no son fiables, el anlisis tampoco puede serlo.
6atios de rentabilidad Se trata de una medida para e/aluar el
rendimiento de la empresa en sus operaciones. El numerador de estos
ratios incluye los beneficios del per5odo de acuerdo con alguna definici#n
espec5fica y el denominador representa una base de la in/ersi#n que
sea representati/a.
3
8actores de 9:ito de una M4PE
El obeti/o final y primordial de una empresa es ma0imi"ar los beneficios en el
tiempo.
$ic.o esto, uno pensar5a que la forma para conseguirlo ser5a ma0imi"ando los
ingresos, eliminando las ineficiencias, meorando la producti/idad e
implementando modernas formas de gerenciamiento. ?odos estos factores, que
muc.as /eces cualquiera puede implementar, no resultan suficientes para
conseguir esta /entaa competiti/a que nos diferencia del resto de actores de la
industria y nos permite obtener la m0ima rentabilidad. 4a rentabilidad de una
compa25a depende de la estructura, del tipo de industria al que pertenece y del
posicionamiento alcan"ado frente a la competencia.
As5, los que tienen en sus manos la responsabilidad de planificar los obeti/os
de la empresa deben conocer perfectamente c#mo es la industria, d#nde les
toca competir y qu lugar ocupa la empresa en el mercado.
Para poder desarrollar una estrategia competiti/a es fundamental conocer
/arios factores: el promedio de la rentabilidad de la industria y de cada uno de
los competidores dentro de ella; la estructura de esa industria a largo pla"o;
cules son las barreras e0istentes para entrar en el negocio, y cun sensibles
son los consumidores a las presiones de los precios.
Para desarrollar una performance superior al promedio de la industria, una
compa25a debe contar con una /entaa competiti/a sustancial que debe
meorar continuamente.
4as organi"aciones ms e0itosas no obtienen su /entaa competiti/a por lo
general solo de sus competencias esenciales sino de una serie de acti/idades
complementarias que se refuer"an entre s5. &uando una empresa es capa" de
integrar o complementar distintas acti/idades como la fuer"a de /entas, el
mar@eting y la producci#n, ser ms dif5cil para la competencia imitarla. 4os
grandes estrategas crean estas acti/idades que se refuer"an entre s5 en torno
de una /entaa particular para un segmento particular de clientes.
En el siguiente cap5tulo conoceremos un poco ms sobre el funcionamiento de
las instituciones financieras que puedan pro/eer de fondos a las operaciones
de las '(PEs.
4os errores que deben e/itar las '(PEs:
3
P 1ay que tener cuidado de no endeudarse muc.o. A.ora pro/oca endeudarse
porque la econom5a est estable, pero todos recordamos que cuando una
econom5a entra en crisis se disparan las tasas de inters y los peque2os
empresarios se /en perudicados y pierden lo que .an puesto en garant5a.
P 1ay que saber asociarse. 6econocer que un mal socio es lo peor que uno
puede tener, por lo mismo .ay que saber asociarse con buenos socios:
.onestos, trabaadores, que tengan la misma m5stica que uno.
P 7tro error es quedarse solo. 'antenerse aislado es un error.
3$' ;i%tesis
3$#$' ;i%tesis genera!
E0iste un deterioro de la rentabilidad de la '(PES que afectan la
gesti#n de calidad de la '(PE.
3$2$' ;i%tesis secundarios
o 4a falta de capacitaci#n de los trabaadores ata2e a no lograr una
buena rentabilidad.
o El financiamiento no .ec.o adecuadamente afecta a la gesti#n de
calidad.
4$' Metodo!og,a
4$#$' Ti%o 6 Ni+e!
4a in/estigaci#n es de tipo descripti/o, mediante la cual busca especificar
las caracter5sticas y los perfiles importantes de los trabaadores que labora
en la empresa te0til )*enus +,-, sometindolo a un profundo anlisis que
me permitir e/aluar y recolectar datos de di/ersos aspectos, dimensiones
y componentes de la gesti#n de calidad y su rentabilidad que rige la
empresa.
( ni/el descripti/o e0plicati/o porque al obtener la informaci#n es plasmado
de manera detallada lo que se .a obtenido en la in/estigaci#n.
3
4$2$' Dise<o
El dise2o es no e0perimental transaccional correlacional porque me /a a
permitir identificar en un cierto momento para obtener la informaci#n
adecuada.
4$3$' Muestra 6 %o&!acin
Poblaci#nT AC
'uestra:
UT,.LM pTB.J
N&TLJN qTB.J
eTB.BJ
nTG.OOBL
3
4$4$' De-inicin 6 o%eraciona!i2acin de !as +aria&!es
>aria&!es De-inicin
conce%tua!
Dimensiones Indicadores ITEM3 T9cnicas e
instrumento
Gestin de
Ca!idad
Es una estrategia
de gesti#n orientada
a crear conciencia
de calidad en todos
los procesos
organi"acionales.
En ella queda
concernida la
organi"aci#n de la
empresa
globalmente
considerada y las
personas que
trabaan en ella.
7rgani"aci#n
enfocada a los
clientes
Precios
c#modos
A&rees que los precios son c#modos
en la tienda de ropaC
*ariable cualitati/a
nominal
7fertas o
promoci#n
A4as ofertas y promociones son
adecuadas y apropiadas para los
clientesC
*ariable cualitati/a
nominal
Seguridad A8rindan buena seguridad a sus
clientes, en la entrega de sus
productos e infraestructuraC
*ariable cualitati/a
nominal
&ompromiso del
personal
&apacitado A?e .an impartido cursos de
capacitaciones rele/antes e
importantes en tu rea de trabaoC
*ariable cualitati/a
nominal
'oti/ado A&uentan con recursos asignados
estructurados para satisfacer sus
necesidadesC
*ariable cualitati/a
nominal
8uen
ambiente
A?ienes .abilidad para llegar a una
decisi#n mutua con tus compa2erosC
*ariable cualitati/a
nominal
Poder A?3 induces o influyes sobre las
acciones o toma de decisiones en tu
*ariable cualitati/a
3
Gestin de
Ca!idad
4idera"go equipoC nominal
Entendimiento AE0iste una buena relaci#n entre los
l5deres y sus equiposC
*ariable cualitati/a
nominal
!nspirar a los
seguidores
A4a empat5a es un factor para que los
seguidores cumplan sus obeti/osC
Renta&i!idad
de !as M4PEs
Es la capacidad que
tiene algo para
generar suficiente
utilidad o beneficio;
un negocio es
rentable cuando
genera ms
ingresos que
egresos o un cliente
es rentable cuando
genera mayores
ingresos que gastos
6atios 4iquide" A&uenta la empresa con una
adecuada y mayor liquide" para cubrir
sus gastosC
*ariable cualitati/a
nominal
Sol/encia ASol/enta correctamente sus gastos a
corto y largo pla"o, la empresaC
*ariable cualitati/a
nominal
6entabilidad A&rees que en la empresa reali"an
sus operaciones financieras bien para
lograr tener rentabilidadC
*ariable cualitati/a
nominal
Estados
Hinancieros
8alance
9eneral
A4a empresa obtiene una mayor
utilidad cada /e" al pasar de un
periodo a otro en su anlisis
.ori"ontalC
*ariable cualitati/a
nominal
3
en una peque2a
unidad de
producci#n,
comercio o
prestaci#n de
ser/icios.
Estado de
ganancias y
perdidas
AEl estado de ganancias y prdidas se
usan bien los recursos para que
e0istan menos gastos y mayor
utilidadC
*ariable cualitati/a
nominal
8alance
proyectado
8alance
general
AEl balance proyectado reali"ado se
.a tratado con cuidado anlisis y
e/aluaci#n para saber si se gana o
noC
*ariable cualitati/a
nominal
Estado de
ganancias y
perdidas
A4a empresa logra calcular y anali"ar
bien para una mayor ganancia que
perdidaC
*ariable cualitati/a
nominal
3
4$5$' T9cnicas e instrumento
?cnica: Encuesta
!nstrumento: &uestionario
Se reali"a una tcnica de encuesta que tiene el proceso de recopilaci#n de
los datos necesarios y usar el instrumento del cuestionario ya que los
suetos se pueden sentir ms libres para responder, no obstante requieren
de que las preguntas sean cuidadosamente dise2adas para que todos las
interpreten de igual manera. Para asegurar la espontaneidad se sugiere que
sean an#nimas. Pueden aplicarse a /arios suetos simultneamente.
4$$' P!an de An7!isis
El anlisis estad5stico de los datos obtenidos de los trabaadores de la empresa se
reali"ara en 'icrosoft %ord E0cell.
> Conc!usiones
En conclusi#n este informe permite tener mayor conocimiento de los '(PEs y
en qu condiciones esta y si est libre de endeudamientos.
En la recolecci#n y e/aluaci#n de la in/estigaci#n la mayor5a de las '(PEs no
tienen en cuenta algunas cosas aunque se /ean no de gran importancia pero
son necesarias para que la empresa pueda lograr el 0ito de su negocio y
poder tener una competencia distinti/a.
&omo /emos que algunas de las '(PEs no reali"an todas sus operaciones
financieras necesarias que le dificultara al reali"ar mo/imientos porque no
saben si el gasto es el adecuado.
El crecimiento de algunas empresa es de que no la mayor5a y tan solo el IMN
de las '(PEs cuentan /a creciendo y aumentando su capital y el JGN no se
mantiene en aumento.
Se obtiene en sus recursos, que un I+N si /an a poder subsistir y enfrentar
sus gastos y en cambio la mayor parte OMN se endeudan muc.o.
3
Al igual que un IMN de las '(PEs .an reali"ado un buen pron#stico para tener
una /isi#n del futuro con datos concretos para tener 0ito en el negocio y el
JGN no se .an proyectado las posibles in/ersiones.
Se obser/a que el JGN de las '(PEs logran calcular adecuadamente y el IMN
no .acen lo adecuado.
Recomendaciones
$eber5a tener en cuenta en planificar, organi"arse y de ese modo podrn tener
un negocio ganando mayor utilidad.
$eben acatar todo el rgimen necesario.
Se podr5a reali"ar una in/estigaci#n del mercado y tener muy en cuentas las I
p que le ayudaran a la empresa.
$eberan reali"ar una in/estigacion del mercado, para estar informados de los
que sucede adentro y afuera de la empresa.
3
Ane:os
Cronograma de Act$
Acti+idades
3emanas
, + G I J K M O L ,B ,, ,+ ,G ,I ,J ,K
Hormulaci#n del t5tulo
y problema
Elaboraci#n de la
caracteri"aci#n del
problema
6eali"aci#n de
enunciados y
obeti/os
Eecuci#n de la
ustificaci#n y marco
te#rico
'etodolog5a
Ane0os
Encuestas
Presentaci#n
Presu%uesto
Descri%cin Dnidad Cantidad P$> Parcia! Tota!
In+estigaci
n
G!o&a! # 5 (
8o!der 2 2 )$5) #$))
Co%ias ;o*as 35 )$3) ##
;o*as # 5) #4 #4
Internet ;oras 2) #$)) 2)
Ani!!ado # # 2$)) 2$))
Pasa*es 2 Boras 2 0 #
8inanciamiento
El proyecto ser auto D financiado por los padres quien que reali"a el proyecto.