LIDERANA NO CALL CENTER

TOMADA DE DECISO PARA MOTIVAR

G3D Joo Nuno Antnio Calado - 209069
Orientador: Professor Fernando Romana




RESUMO: Este artigo foca-se no estudo da liderana no Call Center, sendo este um meio de interface com
os clientes cada vez mais usado. No entanto, devido situao socioeconmica em que vivemos cada vez
mais difcil motivarmos as nossas equipas. ainda necessrios conciliar as fraquezas dos gestores pois
so estes que podem potenciar e motivar a equipa.
ESCOLA SUPERIOR DE LISBOA, JUNHO DE 2012

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NDICE
ndice de Figuras e Tabelas _________________________________________________________________ 3
1. Resumo _______________________________________________________________________ 4
2. Introduo ___________________________________________________________________ 5
2.1. Metodologia _______________________________________________________________ 5
2.2. Reviso da literatura _____________________________________________________ 6
3. Anlise dos dados ___________________________________________________________ 6
3.1. Anlise dos dados quantitativos _________________________________________ 8
3.2. Analise dos dados qualitativos _________________________________________ 10
4. Concluses e Recomendaes _____________________________________________ 12
Bibliografia / Netgrafia ____________________________________________________________________ 14


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NDICE DE FIGURAS E TABELAS
Fig. 1. Registo cronolgico dos dados em estudo _________________________________________5
Tabela 1. Ferramentas que melhoram o ambiente no trabalho (Adaptadao dos
conceitos de Chiavenato (2005)) __________________________________________________________6
Fig. 2. Representao efetividade __________________________________________________________9
Tabela 2. Representao efetividade ______________________________________________________9
Tabela 3. Controlo qualitativo do efetivo ________________________________________________10
Fig. 3. Controlo qualitativo do rcio efectivo geral ______________________________________11



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1. RESUMO
O principal objetivo deste artigo identificar as vantagens que a motivao
oferece para as empresas de Call Center. Aqui so analisadas as inmeras formas de
utilizao e manipulao da motivao na melhoria do ambiente de trabalho. Outro
objetivo esclarecer e ajudar as pessoas a estarem sempre motivadas no seu
trabalho. A inteno desta aco passa por compreender a importncia da presena
de um gestor dentro do departamento, no sentido de estimular os colaboradores na
obteno dos resultados pretendidos.
Este tema tem um elevado nvel de pertinncia devido ao turn over que se
verifica cada vez mais, em muito devido falta de motivao por parte dos
operadores de Call Center.
Para o desenvolvimento deste estudo iremos usar dados recolhidos de uma
das maiores empresas a nvel nacional, especializada na rea de relacionamento com
os clientes telefonicamente.

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2. INTRODUO
Em qualquer organizao os colaboradores tm de estar motivados para ser
possvel apresentar um servio de qualidade ao cliente. Indo ao encontro do que
referido por Hal Rosenbluth temos fazer com que a equipa viva a empresa e se sinta
parte integrante da mesma.
Seguindo o conceito geral de motivao, anteriormente referido, este estudo
tem o objetivo de analisar a evoluo dos resultados quantitativos e qualitativos (ao
longo dos ltimos 5 meses Fig. 1), tomando como exemplo um departamento de
reteno de uma das maiores empresas a nvel nacional.
Fig. 1. Registo cronolgico dos dados em estudo
Este artigo elaborado com a ambio de auxiliar o departamento em
anlise, na rea da gesto de pessoas. As recomendaes a apresentar sero
desenvolvidas com origem em fatos teoricamente sustentveis, porm teremos em
conta as limitaes existentes.
2.1. Metodologia
O estudo tem por base bibliografia especializada, com um enfoque
qualitativo, representativo de uma pesquisa em dados secundrios. Para desenvolver
uma estrutura mais slida, este documento ainda composto por dados primrios
recolhidos das avaliaes qualitativos dos operadores, bem como dos resultados
quantitativos, tanto do desempenho do departamento a nvel geral, como individual.
Jan.
Normal
Fev.
Apresentao da campanha de incentivo
Mar.
Aps a campanha de motivao sem a manuteno da mesma
Abr.
Alargamento do atendimentos de servios sem formao

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2.2. Reviso da literatura
A motivao no uma cincia matemtica, por este motivo configuramos e
aplicamos as tcnicas que esto ao nosso alcance conforme a situao com que nos
deparamos.
Segundo Robbins (2008), a motivao define-se como a disposio de um
indivduo para fazer alguma coisa que seria condicionada a nvel fsica ou psicolgica,
no entanto torna-se possvel. Assim, as pessoas motivadas desempenham melhor as
suas tarefas do que as desmotivadas. Salgado (2005) complementa este pensamento
definindo a motivao como a preponderncia do indivduo em esforar-se
permanentemente, em favor das metas da empresa, condicionando que este esforo
seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual.
Chiavenato (2005) refere que o bom desempenho depende do nvel de
motivao do empregado. Sendo que a motivao pode ser definida como o processo
responsvel pela intensidade, direco e persistncia do esforo de cada operador,
para alcanar uma determinada meta. Este autor indica ainda algumas ferramentas
para melhorar o ambiente de trabalho, tal como referido na Tabela abaixo.
Ferramentas Conceitos
Recompensas monetrias Incentiva e reduz carncias ou
necessidades e pode reduzir ansiedade,
consolidando a auto-confiana e a auto-
avaliao das pessoas.
Recompensas no-monetrias Se as pessoas acreditam que h outras
recompensas ligadas ao desempenho,
procuram incentivar esse desempenho
entre colegas.
Enriquecimento de tarefas Promove o desenvolvimento da pessoa
que a executa, tenha a tarefa objetivos a
nvel vertical, ou horizontal.

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Flexibilizao do horrio de trabalho
O funcionrio trabalha dez horas
por dia ganhando um dia de folga,
ou seja, ao invs de trabalhar oito
horas por dia, durante cinco dias
na semana, trabalha dez horas
em somente quatro dias.
Colocar um horrio ncleo, onde
todos os funcionrios devem
estar naquele horrio e o
restante escolhem se preferem
trabalhar antes ou depois, desde
que complete as 40 horas
semanais.
Tabela 1. Ferramentas que melhoram o ambiente no trabalho (Adaptadao dos
conceitos de Chiavenato (2005))

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3. ANLISE DOS DADOS
Baseado na necessidade de melhorar a qualidade e a percepo de valor do
Call Center, Roberto Madruga, apresenta um estudo das necessidades de melhoria.
Esta anlise abrange os desafios para o novo gestor, a monitorizao moderna e a
influncia na motivao do colaborador. Segundo Madruga, para melhorar a
qualidade de um Call Center preciso primeiro que a empresa procure entregar a
informao ao consumidor para aprimorar a percepo do pblico.
No seguimento da abordagem referida, iremos analisar os dados sobre os
resultados quantitativos e qualitativos nos meses em estudo. Apresentando breve
comentrios sobre os diversos fatores.
Os resultados abaixo mencionados foram recolhidos atravs de dados
lanados para a facturao, sendo que so estes valores que definem o vencimento
dos trabalhadores. A anlise representativa dos meses de Fevereiro a Abril, apesar
do estudo ter o objetivo de conter os valores de Maio, estes no foram fornecidos.
3.1. Anlise dos dados quantitativos
Dos 175 indivduos que trabalham no Call Center, globalmente, perto de
falta. No entanto, houve uma melhoria entre Janeiro e Fevereiro pois a taxa de
absentismo passa respectivamente de 27% para 23%.
A nvel individual, nenhum dos colaboradores atinge uma efectividade
completa durante os meses analisados. Em mdia, globalmente um colaborador do
Call Center falta pouco menos de 25% do tempo efetivo. Igualmente, esta tendncia
piorou entre os dois primeiros meses do ano passando de, em mdia de 76% para
75.08%.
Dos colaboradores que possuem uma taxa de efetividade maior, um nico
trabalhador esteve ativo 100% do tempo efetivo, mas de forma geral, no
ultrapassam os 90% do tempo durante os meses de Janeiro (89%) e Fevereiro
(86.4%), tal como se verifica na Fig. 2.

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Fig. 2. Representao efetividade
Sobre os 175 colaboradores presentes nos 2 meses, 11 faltaram no ms de
Janeiro, mas unicamente no ms de Fevereiro (6% do efetivo total), incluindo o
trabalhador cuja taxa de efetividade individual completa. Pelo contrrio, 4
colaboradores dos 175 (2% do efetivo total) no compareceram no ms de Fevereiro,
no entanto trabalharam em Janeiro. Assim sendo, podemos afirmar que uma minoria
(globalmente 9% do efetivo total) s efetuou metade do tempo analisado.
Tabela 2. Representao efetividade
No possvel encontrar uma razo plausvel para verificar o porqu do
absentismo efetivo, s fazendo um estudo interno possvel conotar as concluses
que de forma emprica tiramos. Todavia, podemos referir os diversos motivos pelos
quais os colaboradores esto presentes no seu local de trabalho mas no produzem.
Estes tempos podem ser contados como formao, coaching, reunies de equipa,
atividades fora de procedimento, feedback qualidade, entre outras situaes.

Mdia
ind.
Desvio
Padro
Mediana
Ind.
Maior
Ind.
Menor
Ind.
Nr total de
Operadores
Rep. em
%
Colaboradores
presentes
nestes meses
Hr N-1
76%
0,08879
8937
77%
100,0
%
0% 128 73,1% 3,13%
% Hr
Efectivo
Fevereiro
75,08
%
0,08444
6067
76% 86,4% 0% 135 77,1% 8,15%
Evoluo
0,55
p.p.
4,25532
9398
0,03 p.p.
13,60
p.p.
0% 7 -4,00 p.p. 5,02 p.p.
76% 75,08%
100,0%
86,4%
0% 0%
73,1%
77,1%
3,13%
8,15%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Hr N-1 % Hr Efectivo Fevereiro
Mdia
individual
Maior
individual
Menor
Individual
Colaboradores presentes
sobre um total de 175
Colaboradores presentes
neste meses

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3.2. Anlise dos dados qualitativos
O nmero de colaboradores avaliados de forma qualitativa aumentou entre
Fevereiro e Abril de 2.34%. No entanto, este aumento esconde uma diminuio dos
colaboradores controlados entre Maro e Abril de 9.03%, tal como um reforo da
avaliao de 12.5% entre os meses de Fevereiro e Maro. Estas variaes vm ao
encontro da entrada e sada repentina de colaboradores. Todos os formandos so
avaliados e conforme o resultado passam a ingressar numa equipa, ou no. Para alm
disso, os meses de adaptao por vezes so difceis devido ao grau de existncia, o
que faz com que parte dos recm-contratados desista.
No que diz respeito aos resultados do controlo do Call Center, globalmente, a
mdia da qualidade dos recursos humanos encontram-se superior mdia
pretendida e perto do mximo exigido (4.08/5), guardando o valor quase constante
nestes 3 meses. No entanto, entre os meses de Fevereiro e Maro deu-se uma variao
nos resultados, passando de 4.14% para 3.97%, como representado na Tabela 3.
Tabela 3. Controlo qualitativo do efetivo
Esta referncia pode ser justificada pelo aumento do nmero de indivduos
avaliados e pelo desvio padro maior a nvel de anotaes. Pois na comparao nos
meses seguintes, o aumento foi bastante equivalente descida anterior com uma nota
mdia da qualidade de 4.08 no ms de Abril.
A propsito da repartio dos indivduos perante a mdia, a tendncia
continua com um aumento nos dois primeiros meses do nmero de colaboradores
abaixo da mdia (de 40% para 43%), seguido por uma diminuio consequente nos
dois ltimos de 8 pontos percentuais (43% para 35%).
Mdia Mediana Desvio Padro Maior Menor
Indivduos
avaliados
Fevereiro 4,14 4,205 0,471294774 0,88 0,077 128
Maro 4,98 4,03 11,80397115 0,9 1,59 144
Abril 4,15 4,23 0,445665807 0,89 0,48 131
Total 4,4421043 4,16 7,075003232


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A nvel individual, a melhor nota dos 3 meses analisados como a pior foram
no ms de Maro. O melhor colaborador da equipa recebeu a nota de 4.9, pelo
contrrio, o indivduo que recebeu a nota mais baixa, (1.14/5), representado na Fig. 3.
Fig. 3. Controlo qualitativo do rcio efectivo geral
Quando foi lanado o desafio motivacional, verifica-se um forte empenho nas
taxas de reteno desprezando a qualidade do servio, tal como podemos denotar
cruzando a Fig. 2 e a Fig. 3.
Verifica-se que com a entrada de novas formaes a mdia geral cai. Pois
todos os colaboradores so avaliados e os considerados Rookies (iniciantes), apesar
de eventualmente passarem na formao tm por norma uma nota baixa. Assim, o
nmero de colaboradores aumenta, mas efetivamente s no ms seguinte que conta
para a estatstica.

4,14
4,98
4,15
4,88
4,9
4,89
2,077
1,59
2,48
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00
Fevereiro
Maro
Abril
Menor Maior Mdia

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4. CONCLUSES E RECOMENDAES
As pessoas so capazes de conduzir a empresa at aos seus objetivos
estratgicos, gerando mudanas, riqueza e criando valor para o mercado a nvel
global.
Segundo o relatrio de Estudo Diagnstico e Benchmarking de 2007 (ltimo
onde a empresa em estudo participou), a organizao em estudo refere que, No
contexto atual as empresas que no tiverem focadas no cliente tero poucas hipteses
de sobrevivncia ou ento vero diminuir as suas bases de clientes. Cada vez mais os
gestores nacionais tomam conscincia de que a melhoria do relacionamento com os
seus clientes dita o desenvolvimento dos seus negcios. Desta viso e foco no cliente
depreendemos que tudo o que feito por esta organizao estabelece o cliente como
alvo. Todavia, como j foi mencionado necessrio focarmo-nos nos nossos recursos
humanos, afim de posteriormente apresentarmos uma estratgia colossalmente
capaz.
Denota-se que os nveis de motivao num Call Center tm de ser elevados,
pois trata-se de uma atividade onde a eficincia dos processos depende somente do
desempenho de quem os realiza. Uma forma de motivar os operadores atravs dos
benefcios da empresa para a qual trabalham. Aplicando esta situao ao exemplo em
estudo, podia ser apresentado um desconto alargado na subscrio dos servios que a
organizao. Esta ao j decorre, no entanto s os quadros da empresa que tm
acesso a estes descontos.
Quando temos uma equipa desmotivada, observamos variaes nos
resultados quantitativos bem como nos qualitativos, mesmo com a implementao de
campanhas de motivao (como no exemplo estudado). Como foi comentado aquando
da anlise dos dados, apenas um indivduo no faltou durante todos os meses
analisados. Podemos concluir que o ndice de absentismo est ligado motivao dos
operadores, todavia necessrio verificar a origem exata desta situao. Para um
estudo futuro proposta uma metodologia baseada em dados primrios, focada na
recolha do grau de motivao dos operadores e da justificao da sua variao. Assim,

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torna-se possvel cruzar os resultados do departamento com as respostas de cada
membro e as suas justificaes. Tal estudo permitir-nos- concluir quais as formas
mais adequadas de motivar a equipa em anlise e assim procurar toda a estrutura.
Outro fator a ter em conta o final da formao, pois como vemos pelos
valores da Tabela 3, aps o trmino da poca de formao 13 indivduos desistiram
do cargo. Uma das formas que diversos autores apresentam na fase de acolhimento
o mentoring. Esta uma ferramenta altamente motivadora para o novo colaborador e
para aquele que o acompanha, devendo ser orientada para a Organizao e o
Trabalho.
Em suma, uma m aplicao dos fatores motivacionais pode levar ao
descontentamento geral, bastando para isso que no sejam consideradas algumas
consequncias das decises tomadas pelos supervisores (formao em gesto de
pessoas). Para um supervisor se tornar um verdadeiro lder necessrio forma-lo
adequadamente neste tipo de situaes. S sabendo como gerir a sua fora humana
que algum consegue liderar os seus subordinados e criar valor para o departamento
que chefia. Com isto, propomos uma formao a todos os supervises/gestores de
pessoas, pois caso contrrio sero apenas administrativos de pessoas, ou seja, no
as gerem, tratam apenas dos seus pedidos e dos dados dos departamentos.




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BIBLIOGRAFIA / NETGRAFIA
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organizao comercial, Mem Martins;
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Estudo Diagnstico e Benchmarking da Actividade de Contact Centers;
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Novembro de 2009. Determinants of Pay Levels and Structures in Sales Organizations.
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http://paginas.fe.up.pt/~contqf/qualifeup/UOI/documents/Docs_Workshops_Forma
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Moulinier, Ren. 1991. A direco de uma fora de vendas. Biblioteca de
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Robbiens, Stephen P. 2002. Comportamento Organizacional. SP Editora;
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