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Inteligencia emocional en la empresa
Captulo I: Los criterios de la empresa moderna.
Captulo II: La valoracin de las cualidades personales.
Captulo III: Listado de competencias de la Inteligencia Emocional (I).
Captulo IV: Listado de competencias de la Inteligencia Emocional (II).
Captulo V: La importancia del grupo.
Captulo VI: El liderazgo de los equipos.
Captulo VII: La empata de las relaciones laborales.
Captulo VIII: El trato atencin con los clientes.
Captulo !I: El autocontrol de las emociones e impulsos.
Captulo !II: La in"luencia del estado de #nimo.
Captulo !III: La inteligencia emocional el coe"iciente intelectual.
Captulo !IV: La necesidad de las competencias emocionales.
Captulo !V: Los lmites del $rdenador in"orm#tico.
Captulo !VI: El espritu pedaggico en el #mbito laboral.
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Captulo I: Los criterios de la empresa moderna
Los criterios de las Empresas sobre la valoracin de la inteligencia est#n
cambiando. En la seleccin del personal en la estimacin promocin
de los traba%adores, ya no se tiene en cuenta solamente el nivel intelectual
o la destreza tcnica, sino que tambin se valoran el con%unto de
competencias propias de la Inteligencia Emocional (IE).
Tanto en el presente como en el inmediato uturo, la prioridad a no se
pondr# en las capacidades estrictamente intelectuales o en los ttulos
pro"esionales, sino que se pondr! principalmente en las cualidades de
"ndole emocional de los empleados de una determinada organizaci#n.
El modelo de la $nteligencia Emocional destaca una serie de habilidades o
competencias emocionales. Las m#s signi"icativas las iremos
desgranando en los di"erentes captulos.
Este modelo considera que, debido a la amplia inormaci#n y e%periencia
que posee del mundo de las empresas, est# en condiciones de determinar
cu#les son las competencias que constituen la IE que dan
permanencia en el puesto de traba%o permiten una idnea gestin
empresarial.
Captulo II: La valoracin de las cualidades personales
&ara que se establezca de orma estable un clima positivo y estimulante en
el !mbito de la empresa, es undamental contar, especialmente en los cargos
directivos, con personas que %unto con una buena "ormacin intelectual
t&cnica' tengan tambi&n' un buen nivel de competencias emocionales.
El arte de la inluencia en el !mbito empresarial consiste en tener en cuenta
las emociones de los dem!s. Cada uno de nosotros in"lue de "orma
positiva o negativa en el tono emocional de los que nos rodean.
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'asta hace poco se ha seleccionado al personal en base a su (oeiciente
$ntelectual )($*,. La larga e(periencia de la sociedad post)industrial ha
puesto de maniiesto que estos actores son insuicientes para determinar la
val"a proesional y social de las personas.
(ada vez se entiende me%or que el &(ito pro"esional depende, m!s que de
los conocimientos intelectuales o las destrezas tcnicas, de las cualidades
personales desarrolladas a travs de las aptitudes emocionales
&roesionales brillantes por su e%pediente acadmico, debido a su
incompetencia emocional, pueden mostrarse ariscos torpes en sus
relaciones con los dem#s' debido a su tosquedad escasa empata'
generan a menudo' un ambiente negativo poco grati"icante en el
entorno laboral en el que desempe+an sus unciones.
Captulo III: Listado de competencias de la Inteligencia Emocional (I)
,eamos en tres cap"tulos, una amplia relaci#n de estas competencias
emocionales, re"eridas principalmente a los cargos directivos al
liderazgo de grupos:
-'!bito de escuchar, lo que le permite comprender la postura del otro.
--sume sin alsas .ustiicaciones y e%cusas su propias responsabilidades.
-(apacidad para organizar un arm#nico equipo de traba.o
-/e adapta a los cambios sin atrincherarse en los privilegios perdidos
-Es consciente de los aspectos positivos y negativos de la empresa
--utocontrol de sus sentimientos, transmitiendo calma y serenidad en el
entorno
-Empat"a con los empleados y dem!s sta0e-holders de la empresa
-(apacidad comunicativa, transmitiendo con claridad sus mensa.es.
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-Estimula el sentido de interdependencia entre los empleados de la empresa
-/u autoridad, no autoritarismo, se asienta en su prestigio proesional y
moral
-1le%ibilidad en el trato con sus subordinados, sin aerrarse a sus opiniones
-/abe comprometerse y comprometer a los dem!s
-. (on"a en sus colaboradores, aunque tenga que asumir el riesgo de alg2n
enga+o
-1omenta la orientaci#n al servicio hacia los sta0e-holders
-3o se encierra en sus criterios, admitiendo otros puntos de vista
-/abe motivar e incrementar la conianza para conseguir los logros
-$mpulsa la cooperaci#n y colaboraci#n desinteresada
-&rocura que las reuniones no sean tediosas, sino eicaces y alentadoras
-(apacidad de inluir en los dem!s por su postura abierta y accesible
-4antiene la serenidad y equilibrio ante diicultades inesperadas
-(onciencia pol"tica de las l"neas maestras de la empresa,
--dmite sus propios errores, lo que le aculta para corregir a los
subordinados
-/igue adelante sin obsesionarse por los allos pasados
-Es leal y veraz con sus colaboradores, gan!ndose su credibilidad
-$nters por las necesidades proesionales y amiliares de los empleados
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-/abe marcar de orma concreta las e%igencias de la tarea
-1omenta el respeto mutuo con todos
--provecha eicazmente la diversidad
-5tiliza la intuici#n y el sentido com2n en las situaciones urgentes y
comple.as
-E%pande entusiasmo e ilusi#n por el traba.o
-/abe ser atrevido y osado cuando las circunstancias lo requieren
-6iluye las tensiones con sentido del humor, abriendo cauces de
entendimiento
-4uestra un talante conciliador en las situaciones embarazosas
-&ermanece inormado sobre las nuevas tendencias e innovaciones
-,isi#n global para planiicar estrategias de uturo, sin perderse en detalles
-(apacidad de sacriicio y de constancia ante los retos propuestos
--claraci#n en los procedimientos para precisar los ob.etivos
Captulo IV: Listado de competencias de la Inteligencia Emocional (II)
,eamos un listado de competencias que tiene la $nteligencia emocional:
-/ensibilidad para identiicar los aspectos que se deben me.orar
-$maginativo para encontrar soluciones plausibles
-&untual en las citas, al valorar el tiempo de los dem!s
-(olabora con las normas sin pretender e%enciones
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--yuda con inters y esp"ritu pedag#gico a los nuevos contratados
-Tiene un sentido cr"tico eicaz y positivo
--sume riesgos calculados
--lienta las innovaciones y las ideas originales
-7ptimismo para superarse
-,ive la esperanza como uerza motivadora
-(onsidera que siempre se puede aprender
--ct2a en la toma decisiones con cabeza y coraz#n
-/abe delegar e involucrar a los empleados en las tareas encomendadas
--pertura ante las que.as que le maniiestan, e%igiendo aclaraci#n de las
causas
-/e anticipa al impacto de las decisiones
-&rocura ser cordial y amable en cualquier circunstancia
-$ntenta ver el lado divertido de los acontecimientos
-$ntransigente con la mala educaci#n
-1omenta la participaci#n
Captulo V: La importancia del grupo
En la actualidad no se puede ormar un buen equipo sin tener en cuenta la
competencia emocional de los dirigentes del grupo y su ormaci#n sobre
estas competencias.
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Esto redunda en un superior y m!s eicaz uncionamiento del grupo, al
sentirse, cada uno de ellos, m#s comprendidos por sus dirigentes m#s
identi"icados con su tarea.
(uando un grupo unciona con armon"a y buen entendimiento emocional,
los resultados m!s que aditivos son multiplicativos, pues los me%ores del
grupo catalizan las capacidades del resto de los componentes y
reuerzan sus aptitudes emocionales.
Esta pretensi#n es v!lida, no s#lo para las grandes multinacionales, sino
que tambin es aplicable a empresas m!s modestas que quieran acomodar
el "uncionamiento de su organizacin de acuerdo con las e(igencias de
la empresa moderna.
(uando las metas no est!n bien deinidas, los integrantes del grupo no
tienen clara la parcela de sus responsabilidades se sienten con"usos
respecto a los procedimientos que deben utilizar para el logro de los
ob.etivos.
Los grupos que no comparten vnculos emocionales se estancan'
"uncionan mal o se desintegran. Es lo que se llama la disoluci#n del
8esp"ritu del grupo8.
Captulo VI: El liderazgo de los equipos
El buen l"der no debe perder contacto con las corrientes emocionales
que mueven a los equipos, as" sabr! detectar la inluencia de sus
decisiones y captar los sentimientos ine%presados y articularlos en
beneicio del equipo.
-l e.ercer el liderazgo se debe intentar sacar el m#(imo partido de las
capacidades emocionales que poseen los di"erentes individuos que
integran un determinado equipo, con ob.eto de establecer un buena
interrelaci#n.
(uando los l"deres poseen suicientes cualidades emocionales, surge de
orma natural una sinton"a interpersonal que predispone a participar de
"orma activa traba%ar en equipo.
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/i se carece de habilidades sociales los l"deres no tendr#n las condiciones
precisas para persuadir o inspirar a los componentes del grupo.
Tampoco ser!n conscientes de sus puntos lacos y cometer!n recuentes
errores.
/i un l"der se mantiene distante y poco presente, cuando *ace una
advertencia o transmite un mensa%e' tiene un e"ecto persuasivo in"erior
al l"der que mantiene un contacto cotidiano con sus subordinados.
Captulo VII: La empata de las relaciones laborales
5na de las aptitudes m!s valoradas en las empresas actuales es la empata'
como capacidad de interpretar los sentimientos a%enos. 9racias a esta
habilidad emocional se pueden mane%ar tratar de modo adecuado las
emociones y sentimientos de la gente con la que nos relacionamos en el
mundo laboral.
La esencia de la empat"a consiste en darse cuenta de lo que sienten los
dem#s sin necesidad de que nos lo digan. Esta disposici#n "acilita el
ponernos en el punto de vista de los subordinados adivinar sus
necesidades, con lo que nos colocamos en condiciones id#neas para
ayudarles con m!s eicacia a alcanzar sus ob.etivos.
3o obstante, si la empat"a es "orzada no surge de "orma natural
sincera' termina por distanciarnos. Las personas con empat"a que se
basan en la conianza en sus relaciones con los dem!s tienden a estar m!s
conectadas con sus sentimientos.
La empat"a debe ser encauzada y distribuida adecuadamente, pues si nos
arrastra a identi"icarnos demasiado con las necesidades de otra
persona, podemos estar predispuestos a ayudarle en pre.uicio de otros.
La alta de empat"a en los dirigentes, se intenta suplir mediante la
a"irmacin de un autoritarismo r"gido y distante.
Captulo VIII: El trato atencin con los clientes
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El vendedor con habilidades emocionales y suiciente empat"a, no se limita
a la simple atencin de los clientes' sino que est# pendiente de sus
necesidades y les llama cuando tiene algo que puede ser de su inters.
3o le importa +perder el tiempo, con ellos, adelant#ndose a sus
necesidades, e%plic!ndoles las venta.as de las nuevas tecnolog"as y
productos.
La buena empat"a con los clientes proporciona una de las m!s eicaces
estrategias comerciales, pues su abierta "ranca in"ormacin nos
permite prever detectar lo que demanda el mercado.
Las ventas no deben ser el -nico ob%etivo. 4as que vender, se trata de
establecer consolidar las relaciones con los clientes, percat!ndose de la
peculiaridad de sus intereses.
3o es posible triunar enga.ando a la gente o presion#ndolos a comprar
algo que no necesitan. /i esto puede uncionar a corto plazo, a largo plazo
termina abocando al racaso. Las cosas uncionan me.or cuando se act-a
con *onradez "idelidad a los propios valores.
5na de las habilidades emocionales del buen comercial es entender lo que
el cliente le transmite, para encontrar el modo de servirle de acuerdo
como el cliente desea ser servido' sin actitudes de prepotencia
arrogancia, como sucede a veces cuando con mentalidad estrecha se
considera que se le est! :haciendo un avor;.
Captulo I!: La comunicacin en el #mbito empresarial
6e acuerdo con el modelo de la $E, los m!s apropiado para el %ito
proesional, no depende de la especializaci#n tcnica ni de la preparaci#n
intelectual, sino de una buena comunicacin en los di"erentes
estamentos empresariales.
3o se trata s#lo de producir determinados productos para el mercado, o de
aumentar los beneicios, sino el tener en cuenta mediante los circuitos
comunicativos' a los diversos empleados dem#s sta/e)*olders de la
empresa.
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/i est! bien planteada la comunicaci#n interpersonal' no *a
inconveniente en e(poner los pareceres crticos sin que redunde en
contra del propio reconocimiento.
(uando la comunicaci#n es escasa y poco sincera, se ralentiza la "luidez
se recela de los mensa%es' con lo que se propaga la acidez de la est&ril
murmuracin.
La valoraci#n de la comunicaci#n humana tiene cada vez m#s
importancia en ambientes laborales distantes poco apacibles. 6e ah"
la conveniencia de saber mane.ar las conversaciones para transmitir ilusi#n
y optimismo.
Lo que cimenta las relaciones comunicativas, no es tanto la pro(imidad
"sica sino la emocional a"ectiva' que se mani"iesta en que nos llevamos
bien estamos a gusto con las gentes de nuestro entorno laboral.
0a que mantener abiertos los canales circuitos de la comunicacin.
&ara ello es esencial crear un clima de apertura y conianza.
- menudo los traba.adores se que%an de la escasa comunicacin que
mantienen con sus %e"es. La ausencia de comunicaci#n puede acabar
minando la moral de los subordinados.
(omunicar no consiste solamente en transmitir inormaci#n a otra persona,
sino en crear unas e(pectativas que lo comprometan.
Captulo !: La ausencia de motivacin pro"esional
E%isten personas en el mundo laboral que carecen de la motivacin
su"iciente para incrementar sus conocimientos pro"esionales me%orar
en su empleo. (on esta actitud se hacen incapaces de traba.ar en equipo y
de.an de esorzarse para aumentar el nivel en el desempe+o de su traba.o
-lgunos empresarios se que.an de la alta de motivaci#n y aptitudes
sociales de los %venes traba%adores' especialmente por su incapacidad
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para aceptar las crticas que se les *acen. -nte ellas adoptan una actitud
deensiva y hostil, e interpretan estas correcciones como si se tratara de un
ataque personal.
'ay quienes presagian un panorama bastante perturbador para el mundo
laboral, debido a un declive de la motivacin que se observa en sectores
del mundo occidental, en orma de depresiones, abuso de drogas, alcohol,
violencia, ena.enaciones mentales, racaso escolar, etc.
Las constantes innovaciones que se suceden en el mundo empresarial
suscitan una serie de nuevos e imprevisibles problemas, especialmente
cuando se aplica la +"le(ibilizacin laboral+ como e(igencia de la
din#mica econmica. Ello engendra la desmotivacin ante la alta de
seguridad del propio traba.o y el miedo y la desconianza ante un incierto
uturo proesional.
Captulo !I: El autocontrol de las emociones e impulsos
En la medida que tenemos un autocontrol de nuestros sentimientos
somos capaces de mane%ar nuestras emociones e impulsos contribuimos
al desarrollo armnico de la IE' que se e%presa mediante la 8madurez
psicol#gica8, tan beneiciosa para crear un buen clima laboral.
El autocontrol de los propios sentimientos, evita la alteracin emocional
el eclipse de la capacidad racional. 6e este modo se puede hacer rente
con claridad de procedimientos las situaciones comple.as que presentan los
procesos productivos.
(uando nos eno.amos y perdemos el control, tendemos a recordar
incidentes que alientan nuestra ira' cegando la ob%etividad de nuestra
visin. Lo que en otras circunstancias sera interpretado con normalidad'
lo percibimos con *ostilidad.
El adecuado autocontrol emocional no supone caer en un e(ceso de
control o en la e(tincin de los sentimientos' sino que se reiere al control
de la c#lera o el enado, para mantener la calma cuando tenemos que
corregir errores cometidos. 0a que saber controlar la tirana de los
estados de #nimo
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Las traba.adores que se muestran tranquilos mientras los dem#s est#n
inquietos' mani"iestan un me%or autocontrol dominio de s mismos.
Esta aptitud permite entablar con m!s acilidad una conversaci#n sosegada
y estimulante
Captulo !II: La in"luencia del estado de #nimo
El estado de !nimo in"lue en nuestro pensamiento nuestras
percepciones e(ternas. La ortaleza o debilidad de un .ee se mide en el
buen o mal uso que *ace del talento los diversos estados de #nimo que
presentan sus subordinados.
(uando surgen diicultades en la comercializaci#n de un producto, los
!nimos se pueden alterar con acilidad. El buen .ee sabe autocontrolarse'
mostrarse sereno diluir cualquier tensin que se presente. &ara ello
precisa de una autoridad no coactiva' sino moral' emanada de su
prestigio *umano pro"esional.
5na cierta ansiedad y sentido de urgencia, es indudable que moviliza
adecuadamente, pero hay que procurar que la ansiedad no sea e(cesiva
porque puede paralizar la accin.
En la relaci#n con los traba.adores de la empresa, la paciencia y la
serenidad son determinantes para lograr una adecuado clima laboral. El
estado de #nimo neutro tranquilo es el m#s adecuado para
relacionarnos con los dem#s mantener una buena presencia
emocional.
Los .ees preieren tratar con empleados que no se muestren susceptibles y
agresivos de !nimo. Las emociones t(icas emponzo.an la atms"era de
la vida pro"esional.
Captulo !III: La inteligencia emocional el coe"iciente intelectual.
Es indudable que tener un elevado (oeiciente $ntelectual )($* no de.a de
ser una buena reerencia para desempe+ar con eicacia las unciones de
cualquier tarea proesional. 3o obstante, y de acuerdo con las numerosas
investigaciones realizadas en el !mbito laboral, se subraa el papel
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secundario que tiene el Coe"iciente Intelectual (CI)' "rente a las
competencias de la Inteligencia Emocional (IE).
&oseer una buena $E no signiica simplemente ser un persona%e amable
cort&s en el trato, sino que tambin supone a"rontar las situaciones
incmodas de la vida laboral con car#cter decisin.
El que la valoraci#n del ($, se base 2nicamente en las capacidades de la
mente racional, procede de una concepcin racionalizadora del traba%o
que toma a la m#quina productiva como modelo re"erencia para
determinar los ob.etivos empresariales y aumentar el rendimiento de los
agentes productivos.
El ($ no es del todo iable, pues ocurre a menudo que proesionales con un
alto ($ no realizan adecuadamente su tarea, y otros con un ($ m!s
moderado la realizan me.or y m!s r!pidamente. Las aptitudes
intelectuales o acad&micas no predicen la calidad pro"esional o el &(ito
en la vida.
El ($ es un componente umbral para acceder a cargos como el de
investigador' ingeniero o cient"ico, pero no determina en s" la calidad del
nivel proesional de la mayor"a de ocupaciones.
Captulo !IV: La necesidad de las competencias emocionales.
En la medida que los traba.os aumentan su comple%idad se *ace m#s
necesario el tener un buen nivel de competencias emocionales, pues su
deiciencia puede hacer estril la e%periencia y el conocimiento de los
subordinados.
/eg2n el modelo de la $E, nuestro nivel emocional no est! predeterminado
genticamente, sino que mediante el aprendiza%e' especialmente en la
in"ancia' se puede desarrollar a lo largo de la vida. En cambio el ($, se
desarrolla hasta los <= a+os, a partir de esta edad apenas puede
modi"icarse.
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/e considera que la pericia como competencia proesional es una cualidad
que combina el sentido com-n con los conocimientos *abilidades
concretas para desempe+ar un traba.o y entender sus entresi.os.
El engreimiento y la arrogancia pueden apresar al traba%ador brillante al
considerarse un ser pro"esionalmente superior a los dem#s. Esto le
convierte en un colaborador distante y poco amable.
En cambio, traba.adores menos brillantes pero que tienen una IE
concretada en aptitudes interpersonales, se hacen m!s sencillos y
cercanos al trato, elevando el nivel de mutua conianza de los equipos
proesionales.
Captulo !V: Los lmites del $rdenador in"orm#tico
La inluencia de los sentimientos apenas aparecen en actividades
meramente racionales o l#gicas que realiza una persona o un ordenador.
Estos arte"actos combinan mediante el lengua%e binario a gran
velocidad' miles de operaciones palabras. 1ero lo que no pueden
e(presar es el potencial emocional del individuo que maniobra en &l.
6e poco sirve elaborar en el ordenador detallados an!lisis estad"sticos, si
luego no se sabe transmitir estos datos al equipo directivo, por carencia
de habilidad emocional.
3o obstante, la $E es un actor esencial en la programaci#n inorm!tica, en
cuyos departamentos se traba.a en equipo. En esta situaci#n surge la
posibilidad de establecer eicaces relaciones con los colaboradores' a sea
dedicando tiempo para audar a un compa.ero a concluir un proecto'
o participar generosamente no guardar para s' los peque.os
descubrimientos que "acilitan el traba%o.
5n .ee inorm!tico puede ser un brillante operador de la programaci#n
inorm!tica, pero no ser! un buen .ee si es desconsiderado poco amable
en su trato con los dem#s.
(uanta mayor inteligencia racional y anal"tica se tienen, e(iste una maor
posibilidad de que se carezca de competencias emocionales.
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Captulo !VI: El espritu pedaggico en el #mbito laboral.
El esp"ritu pedag#gico aplicado a la empresa, "avorece el desarrollo de las
*abilidades emocionales. Es una de las competencias m!s importantes de
los directivos.
El responsable de una organizaci#n laboral debe ser esencialmente un
maestro. Los me.ores ormadores muestran inters por los dem!s, son
emp!ticos y tienen capacidad de comprensi#n de las personas que les
rodean.
(uando aparecen posturas enrentadas en la empresa, *a que aprender a
tener un talante negociador para no *umillar a ninguna de las partes
en"rentadas, abriendo canales de di!logo y comprensi#n.
La ormaci#n de los traba.adores apoyada por la tutor"a, aumentan el
rendimiento, al tiempo que consolida la lealtad satis"accin con el
propio traba%o' disminuendo la tasa de emigracin laboral.
(uando e%iste poca conianza en los dirigentes, las advertencias son
desatendidas' el trato se torna impersonal' distante "ro' las
relaciones se centran en uno mismo. /e genera un ambiente de
desconianza y temor que puede promover la pre"erencia en parecer
inepto antes que buscar la auda conse%o de los dem#s para hacer
me.or las cosas.
Los buenos seleccionadores de personal son aquellos que en pocos
instantes saben captar el talante del candidato para saber si se a.usta a lo
que demanda el cliente.