Implementacin del Balanced Scorecard

en la Terminal de Transporte S.A.

Balanced Scorecard implementation at the Terminal de
Transporte S.A.
Resumen
La aplicacin prctica de tcnicas gerenciales ilustra el
nivel de operatividad de las mismas al tiempo que permite
validar el grado en el cual las organizaciones que las
utilizan deben hacer adaptaciones a la tcnica y, de igual
manera, el grado en el cual es necesario adaptar la tcnica
a la organizacin.
Este artculo presenta el caso de la aplicacin del
Balanced Scorecard en La Terminal de Transporte S.A.
Inicialmente se presentan los conceptos bsicos del
Balanced Scorecard , luego se presenta la informacin
general de la empresa y finalmente se describe el proceso
de aplicacin.
Palabras claves: Estrategia, Indicadores, Objetivos,
Perspectivas, Mapa Estratgico, Cuadro de Mando
Integral, Alineacin Estratgica.
Abstract
Practical application of management techniques
ilustrates the operating capacity of these, while it makes it
possible to validate the degree to which the organizations
that are using them must adapt the technique and, equally,
the degree to which it is necessary to adapt the technique
to the organization.
This article presents the case of the implementation of the
Balanced Scorecard at the Terminal de Transporte S.A.
First, the basic concepts of the Balanced Scorecard are
presented, followed by the general information of the
company, and finally, the implementation process is
described.
Key words: Strategy, Indicators, Objectives, Perspective,
Strategic Map, Balanced Scorecard, Strategic Alignment.
Miguel ngel Medina
Jess Mauricio Beltrn Jaramillo
Recibido: 30/09/08. Evaluado: 03/10/08. Aceptado: 09/10/08.
* Gerente de Planeacin de la Terminal de Transporte S.A.
** Docente Balanced Scorecard Facultad de Ingeniera Industrial Universidad El Bosque.
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Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89
Las Empresas estn utilizando el enfoque de medicin del
Cuadro de Mando para llevar acabo procesos de gestin
decisivos [1]
1. Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores
estratgicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas
estratgicas.
4. Aumentar el feedback y formacin estratgica.
Desde luego, el Cuadro de Mando Integral no sustituye los
elementos de la direccin estratgica tradicional, ms
bien los complementa.
El concepto de Cuadro de Mando Integral combina
numerosos elementos de la direccin de empresas. [2] A
ellos adiciona los ms estratgicos como nueva manera de
representar la estrategia, los indicadores de gestin cmo
elementos clave para el monitoreo de la ejecucin de la
estrategia, las perspectivas bsicas, la integracin entre
objetivos estratgicos y operativos y la articulacin entre
activos tangibles e intangibles.
B. EL ORIGEN DEL BALANCED SCORECARD
El cuadro de mando integral fue desarrollado por el
profesor de Harvard, Robert Kaplan, y por el consultor
empresarial David Norton. [3]
En el ao de 1990, Kaplan y Norton realizaron un estudio
en varias organizaciones impulsados por la certeza de que
las mediciones financieras no eran aptas para guiar el
desempeo de las organizaciones en el entorno actual.
Entre otras crticas al uso excesivo de las medidas
financieras se encuentran las siguientes: [3]
No son compatibles con las necesidades empresariales
de hoy en da.
Conducir guindose por el espejo retrovisor.
Tendencia a reforzar los silos funcionales.
Sacrificio del pensamiento a largo plazo.
Las medidas financieras no son las adecuadas para
muchos niveles de la empresa.
Finalmente, el grupo de estudio acept la propuesta de lo
que Kaplan y Norton llamaron el Cuadro de Mando
Integral, que inclua lo referente a los intereses de los
accionistas en la perspectiva financiera, lo relativo a los
intereses de los clientes en la perspectiva de mercado y
clientes, aspectos fundamentales de la operacin en la
perspectiva de procesos internos y la gestin del talento
humano, de la tecnologa y la innovacin en la perspectiva
de aprendizaje y desarrollo. Kaplan y Norton resumieron
el concepto del Cuadro de Mando Integral en el primero de
I. INTRODUCCIN
La evolucin y el desarrollo que ha tenido el mundo de los
negocios en las ltimas dcadas han sumido a las
empresas en el logro consistente y el mejoramiento
sostenido de los estndares de desempeo tanto a nivel
operacional como financiero. Esto ha llevado a las
organizaciones a la bsqueda y aplicacin de nuevas y ms
efectivas tcnicas gerenciales especialmente en el campo
de la planificacin y del monitoreo de la gestin del
negocio. El reto fundamental ha consistido en articular
adecuadamente el esfuerzo de todas las reas del negocio
a la estrategia organizacional y sta a las cambiantes y
cada vez ms exigentes necesidades del mercado.
Adicionalmente, la Ingeniera Industrial ha venido
ampliando su mbito de aplicacin a sectores no
tradicionales de la ingeniera llevando sus tcnicas y
metodologas a constituirse en factores clave del
mejoramiento de la gestin en organizaciones de diversa
ndole.
Por otra parte, la visin sistmica del ambiente de
negocios, ha permitido establecer los roles y las
expectativas de cada uno de los actores involucrados o
stakeholders, con la consiguiente redefinicin de la
estrategia y de los sistemas de evaluacin de resultados.
Precisamente, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral, es uno de stos sistemas de planeacin y
monitoreo de la gestin y su particularidad consiste en
que logra integrar la estrategia organizacional y la
evaluacin del desempeo de la empresa.
La experiencia en la aplicacin del Balanced Scorecard, a
nivel mundial ha sido exitosa y Colombia no ha sido ajena a
este proceso. Desde el ao 1995 diversas organizaciones
iniciaron la aplicacin de sta tcnica gerencial con mayor
o menor grado de xito.
II. EL BALANCED SCORECARD
A. QU ES EL BALANCED SCORECARD?
Bsicamente, el Balanced Scorecard es una herramienta
para la planeacin y el control organizacional.
El Cuadro de Mando Integral complementa los
indicadores financieros de la actuacin pasada con
medidas de los inductores de actuacin futura.[1].
Alinea la organizacin con la visin e integra los objetivos
articulndolos a lo largo de cuatro perspectivas:
Financiera, mercado y clientes, procesos internos y
aprendizaje y desarrollo.
78
Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89
A continuacin se describen cada una de las mencionadas
perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Perspectiva Financiera:
Tal como se aprecia en la Figura 3. De arriba hacia abajo, la
primera perspectiva es la financiera, cuyos objetivos a
largo plazo, vinculados a la secuencia de acciones que
deben desarrollar los procesos financieros, los clientes,
los procesos internos, la gestin humana, la gestin de la
tecnologa y de la informacin deben contar la historia de
la estrategia de la organizacin [1].
Para establecer los objetivos de la perspectiva financiera,
es necesario identificar en qu fase del ciclo de vida se
encuentra la empresa ya que los temas financieros
cambian su relevancia dependiendo si la organizacin se
encuentra en la fase de crecimiento, sostenimiento o
cosecha.
De todas maneras, existen tres temas estratgicos
fundamentales en sta perspectiva: [1]
Crecimiento y diversificacin de ingresos.
Reduccin de costos / mejora de la productividad.
Utilizacin de los activos / estrategia de inversin.
tres artculos publicados en Harvard Business Review
titulado The Balanced Scorecard-Measures that drive
performance[4]
C. COMPOSICIN DEL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard est compuesto por un mapa
estratgico y por un sistema de alerta temprana.
Mapa Estratgico: el mapa estratgico es un diagrama
que, en lneas generales, muestra el conjunto de objetivos
corporativos ubicados de arriba hacia abajo a lo largo de
las perspectivas financiera, de clientes, de procesos
internos y de aprendizaje y desarrollo, articulados
mediante una relacin causa efecto.
Los objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculados
entre s por relaciones de causa y efecto [5]. As, se espera
que los objetivos financieros se logren si los objetivos de
mercado y clientes se alcanzan; de igual manera, los
objetivos de mercado y clientes se conseguirn si se
logran los objetivos de los procesos internos y stos
ltimos se obtienen si se alcanzan los objetivos de
aprendizaje y desarrollo. La clave de la creacin de valor y,
por lo tanto, de una estrategia focalizada e internamente
consistente es la alineacin de los objetivos de stas
cuatro perspectivas. [5]
79
Figura 1. Mapa estratgico.
FINANCIERA
C
L
E
N
T
E
S
I
P
R
O
C
E
S
O
S
A
R
O
O
D
E
S
R
L
L
Figura 2. Relacin causa-efecto entre perspectivas.
Inclusive antes del proceso para determinar la estrategia,
las cuatro perspectivas proveen un modelo de
pensamiento que garantiza que todos los aspectos
importantes de la empresa sern tenidos en cuenta en una
relacin equilibrada [2].
Figura 3. Las cuatro perspectivas.
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Las Empresas estn utilizando el enfoque de medicin del
Cuadro de Mando para llevar acabo procesos de gestin
decisivos [1]
1. Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores
estratgicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas
estratgicas.
4. Aumentar el feedback y formacin estratgica.
Desde luego, el Cuadro de Mando Integral no sustituye los
elementos de la direccin estratgica tradicional, ms
bien los complementa.
El concepto de Cuadro de Mando Integral combina
numerosos elementos de la direccin de empresas. [2] A
ellos adiciona los ms estratgicos como nueva manera de
representar la estrategia, los indicadores de gestin cmo
elementos clave para el monitoreo de la ejecucin de la
estrategia, las perspectivas bsicas, la integracin entre
objetivos estratgicos y operativos y la articulacin entre
activos tangibles e intangibles.
B. EL ORIGEN DEL BALANCED SCORECARD
El cuadro de mando integral fue desarrollado por el
profesor de Harvard, Robert Kaplan, y por el consultor
empresarial David Norton. [3]
En el ao de 1990, Kaplan y Norton realizaron un estudio
en varias organizaciones impulsados por la certeza de que
las mediciones financieras no eran aptas para guiar el
desempeo de las organizaciones en el entorno actual.
Entre otras crticas al uso excesivo de las medidas
financieras se encuentran las siguientes: [3]
No son compatibles con las necesidades empresariales
de hoy en da.
Conducir guindose por el espejo retrovisor.
Tendencia a reforzar los silos funcionales.
Sacrificio del pensamiento a largo plazo.
Las medidas financieras no son las adecuadas para
muchos niveles de la empresa.
Finalmente, el grupo de estudio acept la propuesta de lo
que Kaplan y Norton llamaron el Cuadro de Mando
Integral, que inclua lo referente a los intereses de los
accionistas en la perspectiva financiera, lo relativo a los
intereses de los clientes en la perspectiva de mercado y
clientes, aspectos fundamentales de la operacin en la
perspectiva de procesos internos y la gestin del talento
humano, de la tecnologa y la innovacin en la perspectiva
de aprendizaje y desarrollo. Kaplan y Norton resumieron
el concepto del Cuadro de Mando Integral en el primero de
I. INTRODUCCIN
La evolucin y el desarrollo que ha tenido el mundo de los
negocios en las ltimas dcadas han sumido a las
empresas en el logro consistente y el mejoramiento
sostenido de los estndares de desempeo tanto a nivel
operacional como financiero. Esto ha llevado a las
organizaciones a la bsqueda y aplicacin de nuevas y ms
efectivas tcnicas gerenciales especialmente en el campo
de la planificacin y del monitoreo de la gestin del
negocio. El reto fundamental ha consistido en articular
adecuadamente el esfuerzo de todas las reas del negocio
a la estrategia organizacional y sta a las cambiantes y
cada vez ms exigentes necesidades del mercado.
Adicionalmente, la Ingeniera Industrial ha venido
ampliando su mbito de aplicacin a sectores no
tradicionales de la ingeniera llevando sus tcnicas y
metodologas a constituirse en factores clave del
mejoramiento de la gestin en organizaciones de diversa
ndole.
Por otra parte, la visin sistmica del ambiente de
negocios, ha permitido establecer los roles y las
expectativas de cada uno de los actores involucrados o
stakeholders, con la consiguiente redefinicin de la
estrategia y de los sistemas de evaluacin de resultados.
Precisamente, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral, es uno de stos sistemas de planeacin y
monitoreo de la gestin y su particularidad consiste en
que logra integrar la estrategia organizacional y la
evaluacin del desempeo de la empresa.
La experiencia en la aplicacin del Balanced Scorecard, a
nivel mundial ha sido exitosa y Colombia no ha sido ajena a
este proceso. Desde el ao 1995 diversas organizaciones
iniciaron la aplicacin de sta tcnica gerencial con mayor
o menor grado de xito.
II. EL BALANCED SCORECARD
A. QU ES EL BALANCED SCORECARD?
Bsicamente, el Balanced Scorecard es una herramienta
para la planeacin y el control organizacional.
El Cuadro de Mando Integral complementa los
indicadores financieros de la actuacin pasada con
medidas de los inductores de actuacin futura.[1].
Alinea la organizacin con la visin e integra los objetivos
articulndolos a lo largo de cuatro perspectivas:
Financiera, mercado y clientes, procesos internos y
aprendizaje y desarrollo.
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A continuacin se describen cada una de las mencionadas
perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Perspectiva Financiera:
Tal como se aprecia en la Figura 3. De arriba hacia abajo, la
primera perspectiva es la financiera, cuyos objetivos a
largo plazo, vinculados a la secuencia de acciones que
deben desarrollar los procesos financieros, los clientes,
los procesos internos, la gestin humana, la gestin de la
tecnologa y de la informacin deben contar la historia de
la estrategia de la organizacin [1].
Para establecer los objetivos de la perspectiva financiera,
es necesario identificar en qu fase del ciclo de vida se
encuentra la empresa ya que los temas financieros
cambian su relevancia dependiendo si la organizacin se
encuentra en la fase de crecimiento, sostenimiento o
cosecha.
De todas maneras, existen tres temas estratgicos
fundamentales en sta perspectiva: [1]
Crecimiento y diversificacin de ingresos.
Reduccin de costos / mejora de la productividad.
Utilizacin de los activos / estrategia de inversin.
tres artculos publicados en Harvard Business Review
titulado The Balanced Scorecard-Measures that drive
performance[4]
C. COMPOSICIN DEL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard est compuesto por un mapa
estratgico y por un sistema de alerta temprana.
Mapa Estratgico: el mapa estratgico es un diagrama
que, en lneas generales, muestra el conjunto de objetivos
corporativos ubicados de arriba hacia abajo a lo largo de
las perspectivas financiera, de clientes, de procesos
internos y de aprendizaje y desarrollo, articulados
mediante una relacin causa efecto.
Los objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculados
entre s por relaciones de causa y efecto [5]. As, se espera
que los objetivos financieros se logren si los objetivos de
mercado y clientes se alcanzan; de igual manera, los
objetivos de mercado y clientes se conseguirn si se
logran los objetivos de los procesos internos y stos
ltimos se obtienen si se alcanzan los objetivos de
aprendizaje y desarrollo. La clave de la creacin de valor y,
por lo tanto, de una estrategia focalizada e internamente
consistente es la alineacin de los objetivos de stas
cuatro perspectivas. [5]
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Figura 1. Mapa estratgico.
FINANCIERA
C
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Figura 2. Relacin causa-efecto entre perspectivas.
Inclusive antes del proceso para determinar la estrategia,
las cuatro perspectivas proveen un modelo de
pensamiento que garantiza que todos los aspectos
importantes de la empresa sern tenidos en cuenta en una
relacin equilibrada [2].
Figura 3. Las cuatro perspectivas.
Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89
de satisfaccin del cliente [8], representada en la calidad,
la oportunidad en la entrega y la satisfaccin del cliente
interno, en trminos de la relacin cliente proveedor
interno.
La eficiencia de los procesos: entendida como la relacin
entre los recursos y su grado de aprovechamiento en los
procesos [8] y representada en el control de tiempos
estndar de proceso, el aprovechamiento de los recursos y
los costos.
Adicionalmente, Implantar una estrategia competitiva y
sostenible requiere tres procesos especiales:
Procesos de I+D. stos son los procesos de innovacin y
desarrollo, y los procesos de desarrollo de mercado y
comercializacin.
Procesos de operaciones. La optimizacin de la cadena
de valor es crtica para conseguir reducciones de costes y
de tiempos e incrementos en los niveles de calidad.
Procesos de relacin con clientes. Los procesos de
conocimiento de los clientes y de relacin con stos son los
ms crticos.
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo:
Esta perspectiva sustenta y hace sostenible el desempeo
que deben tener los procesos de la organizacin.
Tiene que ver esencialmente con los siguientes temas
estratgicos:
Gestin humana.
Gestin de tecnologa.
Gestin del conocimiento y de la informacin.
Gestin de la capacidad (infraestructura).
Gestin del control y del mejoramiento.
A nivel de la gestin humana, entraa lo referente al
desarrollo normal de las acciones de contratacin,
bienestar, desarrollo, relaciones laborales y salarios y
compensaciones por una parte y a la aplicacin de
enfoques como la gestin por competencias. Todo lo
anterior alineado con la estrategia de la organizacin.
Temas como el liderazgo, los valores, la cultura, el clima
organizacional, la atraccin y retencin de talentos, entre
otros son definitivos a la hora de establecer los objetivos
de esta perspectiva.
El sistema de Alerta Temprana: un sistema de Alerta
Temprana es un conjunto de indicadores asociados a los
objetivos e iniciativas estratgicas de la organizacin,
estructurados de tal manera que permiten identificar y
evaluar oportunamente el surgimiento de desviaciones
que en el mediano o el largo plazo pueden afectar
Perspectiva de Clientes:
Esta perspectiva tiene que ver con la definicin del
segmento de mercado que la organizacin atender y con
la definicin del tipo de posicionamiento que espera
lograr.
Los temas estratgicos generales y su definicin son los
siguientes: [1]
Cuota de Mercado: Corresponde a la proporcin de ventas
en un mercado determinado, expresada en trminos de
nmero de clientes, volumen de unidades vendidas o
dinero gastado.
Satisfaccin del cliente: Hace referencia al grado de
satisfaccin de los clientes con base en unos criterios de
actuacin fundamentados en la promesa de valor de la
empresa.
Incremento de clientes: Tiene que ver con la capacidad de la
empresa para atraer y ganar nuevos clientes o negocios.
Rentabilidad del cliente: Establece el beneficio neto de un
cliente o segmento, luego de descontar los gastos
necesarios para mantener ese cliente.
Retencin de clientes: Se refiere a la capacidad de la
empresa para lograr que sus clientes permanezcan en su
base de clientes activos.

En sta perspectiva cobra importancia la identificacin de
la disciplina de mercado, la cual se fundamenta en
liderazgo en producto, Excelencia operacional o
intimidad con el cliente [6] o una combinacin de las tres
opciones anteriores.
Perspectiva de procesos internos:
En esta perspectiva se definen los estndares de
desempeo que la organizacin requiere para sus
procesos a fin de lograr los objetivos de las perspectivas
clientes y financiera.
Es vital que se logre la ptima operacin de cada proceso
as como la adecuada articulacin e integracin de todos
los procesos entre s.
Se trata en esencia de coordinar y controlar el desempeo
de la cadena de valor interna de la organizacin [7].
Cobran importancia en sta perspectiva los siguientes
temas estratgicos:
La eficacia de los procesos, entendida como la relacin
entre el bien o servicio que el proceso entrega y el grado
80
las reas crticas internas y externas y obliga a los mandos
y operadores a atender continuamente situaciones con
criterio y autonoma.
Los funcionarios de Servicio al Ciudadano y Servicio al
Transportador, se han desarrollado con mucho
entrenamiento y motivacin.
Tres convenciones colectivas han sido firmadas sin un solo
paro o conflicto laboral. Las relaciones con el Sindicato
siempre han sido cordiales y sus directivas han sido
solidarias con la misin, las polticas y los planes de la
empresa.
En el 2004, la Terminal obtuvo el Certificado de Calidad
segn la NTC ISO 9001:2000 y actualmente avanza en la
obtencin de la certificacin segn la NTC ISO 14001
2004 y la OHSAS 18001:2007.
La imagen de marca se modific. Los slogans La
Terminal, uno de los lugares ms seguros de la ciudad y
La Terminal, el mejor lugar para iniciar y finalizar su
viaje, acompaaron los propsitos estratgicos.
La comunicacin interna y externa se centr en apoyar la
gestin y en orientar a periodistas y pasajeros para hacer
una mejor divulgacin y utilizacin de la Terminal. Con el
apoyo de los medios se gener una nueva cultura del
pasajero. Se impulso la venta anticipada, la conciencia
ambiental y el uso de equipajes mas moderados.
Las empresas de transporte se modernizacin y
ofrecieron un mejor servicio al pasajero. La Terminal
impuls y reconoci los esfuerzos de stas con el Premio a
la Calidad de Servicio de las Empresas Transportadoras
que est llegando a la quinta edicin.
Resultados
En un da de temporada son despachados sin mayores
dificultades, ms de 5.000 vehculos y ms de 100.000
pasajeros.
El nuevo enfoque de Seguridad y Servicio hizo que los
vehculos despachados pasaran de un promedio de 750
mil en la ltima dcada a ms de 1.200 millones en 2007
y los pasajeros pasaran de 5 millones a ms de 10
millones.
Los ingresos financieros los activos y el patrimonio se
duplicaron del 2001 al 2007, lo que permiti acumular
ahorros para construir la primera etapa de la Terminal
Satlite del Sur con recursos propios. Los indicadores
financieros son muy favorables y las utilidades han
posibilitado el nuevo proceso.
negativamente el desarrollo de la estrategia y por
consiguiente logro de los objetivos, propiciando la toma de
acciones pertinentes para reajustar el comportamiento de
dichas variables con respecto a los parmetros
preestablecidos y/o convenientes.
El cuadro de mando integral conserva la medicin
financiera como un resumen crtico de la actuacin
gerencial [1], pero adems realiza una serie de mediciones
que integran los activos tangibles e intangibles de la
organizacin y los aspectos relevantes de cada una de las
dems perspectivas que lo componen.
III. LA TERMINAL DE TRANSPORTE S.A.
Para iniciar tomaremos las palabras del Doctor Ramiro
Arbelez Snchez, Gerente General de la empresa, que
corresponden a la introduccin del Informe de
Postulacin al Premio Colombiano de la Calidad 2008 [1]:
LA TERMINAL: UNA EMPRESA RENOVADA
Punto de partida
Al iniciar el nuevo siglo, la empresa sala de la ms
importante crisis financiera de su historia. Esta situacin
tuvo origen en el fracaso del proyecto de construir en
1994 tres terminales satlites.
Las condiciones de seguridad y servicio eran muy
deficientes y la infraestructura tanto de la zona de
pasajeros como de la zona operativa se haba deteriorado
y su estado era lamentable.
Hacia un nuevo modelo de gestin
La estructura, la estrategia, la cultura empresarial deban
transformarse y alinearse para afrontar el proceso de
cambio que se requera.
La direccin de la empresa inici un ambicioso Plan de
Actualizacin y Modernizacin. Se rehabilitaron todas
las vas y parqueaderos operacionales, se reconstruyeron
las instalaciones de servicios, se compr nuevo
mobiliario, se sistematiz la operacin y se renovaron los
equipos de seguridad y comunicaciones.
La estructura de la organizacin se redise. El nuevo
enfoque hacia el servicio y la seguridad fue la prioridad. El
grupo directivo adquiri un liderazgo centrado en
resultados y en hacer las cosas bien y rpido.
Especial atencin recibi el grupo de mandos (Jefes de
Operacin y de Servicio) que orientan el trabajo de los
operadores. La Terminal trabaja 24 horas al da, todos los
das del ao. Esto demanda una completa supervisin de
81
Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89
de satisfaccin del cliente [8], representada en la calidad,
la oportunidad en la entrega y la satisfaccin del cliente
interno, en trminos de la relacin cliente proveedor
interno.
La eficiencia de los procesos: entendida como la relacin
entre los recursos y su grado de aprovechamiento en los
procesos [8] y representada en el control de tiempos
estndar de proceso, el aprovechamiento de los recursos y
los costos.
Adicionalmente, Implantar una estrategia competitiva y
sostenible requiere tres procesos especiales:
Procesos de I+D. stos son los procesos de innovacin y
desarrollo, y los procesos de desarrollo de mercado y
comercializacin.
Procesos de operaciones. La optimizacin de la cadena
de valor es crtica para conseguir reducciones de costes y
de tiempos e incrementos en los niveles de calidad.
Procesos de relacin con clientes. Los procesos de
conocimiento de los clientes y de relacin con stos son los
ms crticos.
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo:
Esta perspectiva sustenta y hace sostenible el desempeo
que deben tener los procesos de la organizacin.
Tiene que ver esencialmente con los siguientes temas
estratgicos:
Gestin humana.
Gestin de tecnologa.
Gestin del conocimiento y de la informacin.
Gestin de la capacidad (infraestructura).
Gestin del control y del mejoramiento.
A nivel de la gestin humana, entraa lo referente al
desarrollo normal de las acciones de contratacin,
bienestar, desarrollo, relaciones laborales y salarios y
compensaciones por una parte y a la aplicacin de
enfoques como la gestin por competencias. Todo lo
anterior alineado con la estrategia de la organizacin.
Temas como el liderazgo, los valores, la cultura, el clima
organizacional, la atraccin y retencin de talentos, entre
otros son definitivos a la hora de establecer los objetivos
de esta perspectiva.
El sistema de Alerta Temprana: un sistema de Alerta
Temprana es un conjunto de indicadores asociados a los
objetivos e iniciativas estratgicas de la organizacin,
estructurados de tal manera que permiten identificar y
evaluar oportunamente el surgimiento de desviaciones
que en el mediano o el largo plazo pueden afectar
Perspectiva de Clientes:
Esta perspectiva tiene que ver con la definicin del
segmento de mercado que la organizacin atender y con
la definicin del tipo de posicionamiento que espera
lograr.
Los temas estratgicos generales y su definicin son los
siguientes: [1]
Cuota de Mercado: Corresponde a la proporcin de ventas
en un mercado determinado, expresada en trminos de
nmero de clientes, volumen de unidades vendidas o
dinero gastado.
Satisfaccin del cliente: Hace referencia al grado de
satisfaccin de los clientes con base en unos criterios de
actuacin fundamentados en la promesa de valor de la
empresa.
Incremento de clientes: Tiene que ver con la capacidad de la
empresa para atraer y ganar nuevos clientes o negocios.
Rentabilidad del cliente: Establece el beneficio neto de un
cliente o segmento, luego de descontar los gastos
necesarios para mantener ese cliente.
Retencin de clientes: Se refiere a la capacidad de la
empresa para lograr que sus clientes permanezcan en su
base de clientes activos.

En sta perspectiva cobra importancia la identificacin de
la disciplina de mercado, la cual se fundamenta en
liderazgo en producto, Excelencia operacional o
intimidad con el cliente [6] o una combinacin de las tres
opciones anteriores.
Perspectiva de procesos internos:
En esta perspectiva se definen los estndares de
desempeo que la organizacin requiere para sus
procesos a fin de lograr los objetivos de las perspectivas
clientes y financiera.
Es vital que se logre la ptima operacin de cada proceso
as como la adecuada articulacin e integracin de todos
los procesos entre s.
Se trata en esencia de coordinar y controlar el desempeo
de la cadena de valor interna de la organizacin [7].
Cobran importancia en sta perspectiva los siguientes
temas estratgicos:
La eficacia de los procesos, entendida como la relacin
entre el bien o servicio que el proceso entrega y el grado
80
las reas crticas internas y externas y obliga a los mandos
y operadores a atender continuamente situaciones con
criterio y autonoma.
Los funcionarios de Servicio al Ciudadano y Servicio al
Transportador, se han desarrollado con mucho
entrenamiento y motivacin.
Tres convenciones colectivas han sido firmadas sin un solo
paro o conflicto laboral. Las relaciones con el Sindicato
siempre han sido cordiales y sus directivas han sido
solidarias con la misin, las polticas y los planes de la
empresa.
En el 2004, la Terminal obtuvo el Certificado de Calidad
segn la NTC ISO 9001:2000 y actualmente avanza en la
obtencin de la certificacin segn la NTC ISO 14001
2004 y la OHSAS 18001:2007.
La imagen de marca se modific. Los slogans La
Terminal, uno de los lugares ms seguros de la ciudad y
La Terminal, el mejor lugar para iniciar y finalizar su
viaje, acompaaron los propsitos estratgicos.
La comunicacin interna y externa se centr en apoyar la
gestin y en orientar a periodistas y pasajeros para hacer
una mejor divulgacin y utilizacin de la Terminal. Con el
apoyo de los medios se gener una nueva cultura del
pasajero. Se impulso la venta anticipada, la conciencia
ambiental y el uso de equipajes mas moderados.
Las empresas de transporte se modernizacin y
ofrecieron un mejor servicio al pasajero. La Terminal
impuls y reconoci los esfuerzos de stas con el Premio a
la Calidad de Servicio de las Empresas Transportadoras
que est llegando a la quinta edicin.
Resultados
En un da de temporada son despachados sin mayores
dificultades, ms de 5.000 vehculos y ms de 100.000
pasajeros.
El nuevo enfoque de Seguridad y Servicio hizo que los
vehculos despachados pasaran de un promedio de 750
mil en la ltima dcada a ms de 1.200 millones en 2007
y los pasajeros pasaran de 5 millones a ms de 10
millones.
Los ingresos financieros los activos y el patrimonio se
duplicaron del 2001 al 2007, lo que permiti acumular
ahorros para construir la primera etapa de la Terminal
Satlite del Sur con recursos propios. Los indicadores
financieros son muy favorables y las utilidades han
posibilitado el nuevo proceso.
negativamente el desarrollo de la estrategia y por
consiguiente logro de los objetivos, propiciando la toma de
acciones pertinentes para reajustar el comportamiento de
dichas variables con respecto a los parmetros
preestablecidos y/o convenientes.
El cuadro de mando integral conserva la medicin
financiera como un resumen crtico de la actuacin
gerencial [1], pero adems realiza una serie de mediciones
que integran los activos tangibles e intangibles de la
organizacin y los aspectos relevantes de cada una de las
dems perspectivas que lo componen.
III. LA TERMINAL DE TRANSPORTE S.A.
Para iniciar tomaremos las palabras del Doctor Ramiro
Arbelez Snchez, Gerente General de la empresa, que
corresponden a la introduccin del Informe de
Postulacin al Premio Colombiano de la Calidad 2008 [1]:
LA TERMINAL: UNA EMPRESA RENOVADA
Punto de partida
Al iniciar el nuevo siglo, la empresa sala de la ms
importante crisis financiera de su historia. Esta situacin
tuvo origen en el fracaso del proyecto de construir en
1994 tres terminales satlites.
Las condiciones de seguridad y servicio eran muy
deficientes y la infraestructura tanto de la zona de
pasajeros como de la zona operativa se haba deteriorado
y su estado era lamentable.
Hacia un nuevo modelo de gestin
La estructura, la estrategia, la cultura empresarial deban
transformarse y alinearse para afrontar el proceso de
cambio que se requera.
La direccin de la empresa inici un ambicioso Plan de
Actualizacin y Modernizacin. Se rehabilitaron todas
las vas y parqueaderos operacionales, se reconstruyeron
las instalaciones de servicios, se compr nuevo
mobiliario, se sistematiz la operacin y se renovaron los
equipos de seguridad y comunicaciones.
La estructura de la organizacin se redise. El nuevo
enfoque hacia el servicio y la seguridad fue la prioridad. El
grupo directivo adquiri un liderazgo centrado en
resultados y en hacer las cosas bien y rpido.
Especial atencin recibi el grupo de mandos (Jefes de
Operacin y de Servicio) que orientan el trabajo de los
operadores. La Terminal trabaja 24 horas al da, todos los
das del ao. Esto demanda una completa supervisin de
81
Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89
financiero, operacional, tcnico y administrativo muy
complejo. Sin embargo el nuevo esquema traer beneficios
de gran impacto para pasajeros, transportadores y la
ciudad.
Hacer de la Terminal una experiencia positiva implicar
innovaciones, mayor conocimiento de los pasajeros y
transportadores y fortalecer alianzas con otras entidades
pblicas y privadas.
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA [9]
La Terminal de Transporte S.A, es una Sociedad de
Economa Mixta del orden Distrital, de segundo grado u
orden, vinculada a la Secretaria de Movilidad, conforme lo
establecido en la ley 489 de 1998 y el decreto ley 1421 de
1993, los artculos 105, 107 y 108 del acuerdo 257 de
2006, el Cdigo de Comercio y dems normas
concordantes y reglamentarias, constituida como socie-
dad annima mediante escritura pblica nmero 8058 del
seis (6) de Noviembre de mil novecientos setenta y nueve
(1.979), otorgada en la Notara Quinta (5) del Circulo de
Bogot, dotada con personera Jurdica, patrimonio
independiente y autonoma administrativa, cuya actividad
estar sujeta al control y vigilancia de la Superintendencia
de Puertos y Transporte.
La Terminal de Transporte de Bogot naci como
respuesta a la necesidad de solucionar los problemas de
movilidad y servicio que se generaban por la proliferacin
de puntos de despacho de las empresas transportadoras y
que eran afrontados por la ciudad, la comunidad, el
gobierno, el sector transporte y los usuarios del servicio,
ante la carencia de un terminal de pasajeros.
La Terminal se convirti en un establecimiento amable y
seguro siendo finalista del Premio Portafolio en la
categora de Servicio al Ciudadano en los aos 2003, 2005
y 2006. En la encuesta Bogot Como Vamos desde el
2004, la Terminal se ha ubicado entre las diez primeras
empresas del Distrito en imagen, gestin y confianza
interinstitucional.
En el 2007 fue incluida en el grupo piloto de 40 empresas
para desarrollar el Proceso Mega, del Foro de Presidentes
de la Cmara de Comercio de Bogot. Este proceso
consiste en el desarrollo de la ms moderna metodologa
de planeacin estratgica con nfasis en un alto
crecimiento de las empresas.
En el Plan Estratgico de 2002 se defini la visin: Ser la
mejor terminal de transporte del pas, integrada con el
desarrollo actual y futuro de la ciudad. En septiembre
de 2008 la Terminal recibir a la Rosa de los Vientos,
mxima distincin del sector privado, establecido por la
Asociacin Colombiana de Periodistas y Escritores de
Turismo, en la categora mejor terminal del pas.
El futuro
La nueva visin de la empresa definida en el 2007 es Ser
en el 2013 el mejor sistema de terminales de transporte
del pas, de nivel internacional alineado con el desarrollo
de la ciudad y la regin, y a travs de la calidad en la
gestin, generar valor a sus grupos de inters.
En los prximos meses entrar en operacin la Terminal
del Sur y en agosto se iniciar el contrato para los diseos
de la Terminal del Norte. Se esta estudiando la ubicacin
de las terminales de occidente y oriente que quedaron
definidas en el Plan de Desarrollo de Bogot 2008 2012.
La propuesta de valor para el ao 2008 y siguientes refleja
la nueva filosofa de empresa: La Terminal, una
experiencia positiva.
Deseamos que ya alcanzado un excelente nivel de
seguridad y servicio, el transportador reciba ms
satisfaccin y conjuntamente con las empresas
transportadoras, el pasajero tenga ms complacencia
desde la compra fcil de tiquetes, la estada en las
instalaciones, el viaje y su regreso a la Terminal.
En el proceso Mega se han identificado ventajas
competitivas de carcter intangible como la imagen, las
relaciones, el recurso humano, los aspectos legales y la
gestin de conocimiento. stas se debern fortalecer
para garantizar la sostenibilidad de la empresa.
Pasar de gestionar una Terminal Central a un Sistema de
Terminales, significa entrar en un nuevo modelo
82
Figura 4A. Operacin de transporte intermunicipal 1980.
La Terminal de Bogot es una infraestructura admi-
nistrada por dos entidades jurdicamente independientes.
Por una parte la Terminal de Transporte S.A. y por otra la
Terminal Bogot Copropiedad. La Terminal de Transporte
S.A. es la responsable de la gestin operacional y de
servicios al transportador y al ciudadano.
La Terminal Bogot Copropiedad es una entidad privada,
que administra los bienes comunes del edificio de la
Terminal de Bogot. Est regida por la Ley de Propiedad
Horizontal y la Terminal de Transporte S.A. cuenta con el
57% de coeficiente de propiedad.
Por lo anterior los servicios prestados en la Terminal de
Transporte de Bogot, son ofrecidos por dos empresas
diferentes pero bajo la orientacin y tutela de la Terminal
de Transporte S.A., quien al ser el mayor copropietario de
la Terminal Bogot Copropiedad, goza de mayora en el
Consejo de Administracin.
La situacin en cuanto a prestacin del servicio se refiere a
cambiado sustancialmente a partir del impulso que se dio
a la organizacin a partir del ao 2001.
Hoy La terminal de Transporte cuenta con modernas
instalaciones, adecuadas tanto a nivel de infraestructura
como de tecnologa y el acierto en su gestin la han hecho
merecedora de mltiples reconocimientos tales como los
siguientes:
Finalista Premio Portafolio en la Categora de Servicio al
Cliente. Aos 2003, 2005 y 2006.
Top 10, desde 2006, en la encuesta Bogot, Como
Vamos?, de la Cmara de Comercio, la Fundacin Corona
y la Casa Editorial el Tiempo.
Cuarto puesto en el Premio Distrital a la Calidad. Ao
2007. Mencin en el lanzamiento del premio Distrital a la
Gestin 2008.
Numerosos reconocimientos en los medios de
comunicacin.
Participacin como expositor de una experiencia exitosa
en la implantacin del Plan Institucional de Gestin
Ambiental de la Terminal, en el foro de gestin ambiental
de la Secretara Distrital de Ambiente en el ao 2007.
Premio Rosa de los Vientos, otorgado por la Asociacin
Colombiana de Periodistas y Escritores de Turismo
ACOPET, por ser la Mejor terminal de transporte del pas,
en el ao 2008. El premio ser entregado en septiembre en
la ciudad de Medelln.
Seleccin del Gerente General como mentor del segundo
grupo de empresas en trayectoria Mega.
Finalmente el proyecto de los terminales satlites es una
realidad.
En el mes de Mayo de 1984 entr en operacin el mdulo
rojo, que fue el primero en darse al servicio. Desde ese
momento, ha operado de forma ininterrumpida 365 das
al ao, las 24 horas del da.
Al ser una sociedad con capital estatal inferior al 90%, no
hace parte del presupuesto distrital, por lo cual debe
generar sus propios recursos, as mismo, esta condicin
hace que los trabajadores de la terminal no sean sujetos al
rgimen del empleado oficial, por lo cual todos y cada uno
de sus empleados son trabajadores privados regidos por el
Rgimen Laboral Colombiano y sujetos a la normatividad
laboral de la empresa privada.
El mximo rgano directivo es la Asamblea General de
Accionistas, la cual nombra una Junta Directiva
conformada por 5 miembros a saber:
Secretara de Movilidad, quien la preside.
Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot.
Instituto de Desarrollo Urbano.
Secretara de Hacienda Distrital.
Ministerio de Transporte.
La Junta Directiva tiene dentro de sus funciones nombrar
al Gerente General y definir la estructura organizacional
de la Empresa, la cual se representa en el siguiente
organigrama.
Los ingresos operacionales de la Terminal de Transporte
S.A. son generados por el pago, por parte de las empresas
transportadoras, de la Tasa de Uso. El valor de la Tasa de
Uso es pagado por cada vehculo que sale de la Terminal y
depende del destino y el tipo o clase de vehiculo. La Tasa
de Uso esta regulada por la Ministerio de Transporte.
83
Figura 4B. Operacin de transporte intermunicipal 1980.
Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89
financiero, operacional, tcnico y administrativo muy
complejo. Sin embargo el nuevo esquema traer beneficios
de gran impacto para pasajeros, transportadores y la
ciudad.
Hacer de la Terminal una experiencia positiva implicar
innovaciones, mayor conocimiento de los pasajeros y
transportadores y fortalecer alianzas con otras entidades
pblicas y privadas.
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA [9]
La Terminal de Transporte S.A, es una Sociedad de
Economa Mixta del orden Distrital, de segundo grado u
orden, vinculada a la Secretaria de Movilidad, conforme lo
establecido en la ley 489 de 1998 y el decreto ley 1421 de
1993, los artculos 105, 107 y 108 del acuerdo 257 de
2006, el Cdigo de Comercio y dems normas
concordantes y reglamentarias, constituida como socie-
dad annima mediante escritura pblica nmero 8058 del
seis (6) de Noviembre de mil novecientos setenta y nueve
(1.979), otorgada en la Notara Quinta (5) del Circulo de
Bogot, dotada con personera Jurdica, patrimonio
independiente y autonoma administrativa, cuya actividad
estar sujeta al control y vigilancia de la Superintendencia
de Puertos y Transporte.
La Terminal de Transporte de Bogot naci como
respuesta a la necesidad de solucionar los problemas de
movilidad y servicio que se generaban por la proliferacin
de puntos de despacho de las empresas transportadoras y
que eran afrontados por la ciudad, la comunidad, el
gobierno, el sector transporte y los usuarios del servicio,
ante la carencia de un terminal de pasajeros.
La Terminal se convirti en un establecimiento amable y
seguro siendo finalista del Premio Portafolio en la
categora de Servicio al Ciudadano en los aos 2003, 2005
y 2006. En la encuesta Bogot Como Vamos desde el
2004, la Terminal se ha ubicado entre las diez primeras
empresas del Distrito en imagen, gestin y confianza
interinstitucional.
En el 2007 fue incluida en el grupo piloto de 40 empresas
para desarrollar el Proceso Mega, del Foro de Presidentes
de la Cmara de Comercio de Bogot. Este proceso
consiste en el desarrollo de la ms moderna metodologa
de planeacin estratgica con nfasis en un alto
crecimiento de las empresas.
En el Plan Estratgico de 2002 se defini la visin: Ser la
mejor terminal de transporte del pas, integrada con el
desarrollo actual y futuro de la ciudad. En septiembre
de 2008 la Terminal recibir a la Rosa de los Vientos,
mxima distincin del sector privado, establecido por la
Asociacin Colombiana de Periodistas y Escritores de
Turismo, en la categora mejor terminal del pas.
El futuro
La nueva visin de la empresa definida en el 2007 es Ser
en el 2013 el mejor sistema de terminales de transporte
del pas, de nivel internacional alineado con el desarrollo
de la ciudad y la regin, y a travs de la calidad en la
gestin, generar valor a sus grupos de inters.
En los prximos meses entrar en operacin la Terminal
del Sur y en agosto se iniciar el contrato para los diseos
de la Terminal del Norte. Se esta estudiando la ubicacin
de las terminales de occidente y oriente que quedaron
definidas en el Plan de Desarrollo de Bogot 2008 2012.
La propuesta de valor para el ao 2008 y siguientes refleja
la nueva filosofa de empresa: La Terminal, una
experiencia positiva.
Deseamos que ya alcanzado un excelente nivel de
seguridad y servicio, el transportador reciba ms
satisfaccin y conjuntamente con las empresas
transportadoras, el pasajero tenga ms complacencia
desde la compra fcil de tiquetes, la estada en las
instalaciones, el viaje y su regreso a la Terminal.
En el proceso Mega se han identificado ventajas
competitivas de carcter intangible como la imagen, las
relaciones, el recurso humano, los aspectos legales y la
gestin de conocimiento. stas se debern fortalecer
para garantizar la sostenibilidad de la empresa.
Pasar de gestionar una Terminal Central a un Sistema de
Terminales, significa entrar en un nuevo modelo
82
Figura 4A. Operacin de transporte intermunicipal 1980.
La Terminal de Bogot es una infraestructura admi-
nistrada por dos entidades jurdicamente independientes.
Por una parte la Terminal de Transporte S.A. y por otra la
Terminal Bogot Copropiedad. La Terminal de Transporte
S.A. es la responsable de la gestin operacional y de
servicios al transportador y al ciudadano.
La Terminal Bogot Copropiedad es una entidad privada,
que administra los bienes comunes del edificio de la
Terminal de Bogot. Est regida por la Ley de Propiedad
Horizontal y la Terminal de Transporte S.A. cuenta con el
57% de coeficiente de propiedad.
Por lo anterior los servicios prestados en la Terminal de
Transporte de Bogot, son ofrecidos por dos empresas
diferentes pero bajo la orientacin y tutela de la Terminal
de Transporte S.A., quien al ser el mayor copropietario de
la Terminal Bogot Copropiedad, goza de mayora en el
Consejo de Administracin.
La situacin en cuanto a prestacin del servicio se refiere a
cambiado sustancialmente a partir del impulso que se dio
a la organizacin a partir del ao 2001.
Hoy La terminal de Transporte cuenta con modernas
instalaciones, adecuadas tanto a nivel de infraestructura
como de tecnologa y el acierto en su gestin la han hecho
merecedora de mltiples reconocimientos tales como los
siguientes:
Finalista Premio Portafolio en la Categora de Servicio al
Cliente. Aos 2003, 2005 y 2006.
Top 10, desde 2006, en la encuesta Bogot, Como
Vamos?, de la Cmara de Comercio, la Fundacin Corona
y la Casa Editorial el Tiempo.
Cuarto puesto en el Premio Distrital a la Calidad. Ao
2007. Mencin en el lanzamiento del premio Distrital a la
Gestin 2008.
Numerosos reconocimientos en los medios de
comunicacin.
Participacin como expositor de una experiencia exitosa
en la implantacin del Plan Institucional de Gestin
Ambiental de la Terminal, en el foro de gestin ambiental
de la Secretara Distrital de Ambiente en el ao 2007.
Premio Rosa de los Vientos, otorgado por la Asociacin
Colombiana de Periodistas y Escritores de Turismo
ACOPET, por ser la Mejor terminal de transporte del pas,
en el ao 2008. El premio ser entregado en septiembre en
la ciudad de Medelln.
Seleccin del Gerente General como mentor del segundo
grupo de empresas en trayectoria Mega.
Finalmente el proyecto de los terminales satlites es una
realidad.
En el mes de Mayo de 1984 entr en operacin el mdulo
rojo, que fue el primero en darse al servicio. Desde ese
momento, ha operado de forma ininterrumpida 365 das
al ao, las 24 horas del da.
Al ser una sociedad con capital estatal inferior al 90%, no
hace parte del presupuesto distrital, por lo cual debe
generar sus propios recursos, as mismo, esta condicin
hace que los trabajadores de la terminal no sean sujetos al
rgimen del empleado oficial, por lo cual todos y cada uno
de sus empleados son trabajadores privados regidos por el
Rgimen Laboral Colombiano y sujetos a la normatividad
laboral de la empresa privada.
El mximo rgano directivo es la Asamblea General de
Accionistas, la cual nombra una Junta Directiva
conformada por 5 miembros a saber:
Secretara de Movilidad, quien la preside.
Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot.
Instituto de Desarrollo Urbano.
Secretara de Hacienda Distrital.
Ministerio de Transporte.
La Junta Directiva tiene dentro de sus funciones nombrar
al Gerente General y definir la estructura organizacional
de la Empresa, la cual se representa en el siguiente
organigrama.
Los ingresos operacionales de la Terminal de Transporte
S.A. son generados por el pago, por parte de las empresas
transportadoras, de la Tasa de Uso. El valor de la Tasa de
Uso es pagado por cada vehculo que sale de la Terminal y
depende del destino y el tipo o clase de vehiculo. La Tasa
de Uso esta regulada por la Ministerio de Transporte.
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Figura 4B. Operacin de transporte intermunicipal 1980.
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IV. APLICACIN DEL BALANCED
SCORECARD EN LA TERMINAL DE
TRANSPORTE S.A.
Consideracin inicial:
Un factor de xito del proyecto de implantacin del
Balanced Scorecard en la Terminal de Transporte S.A. es
la cultura de la planeacin y el control que se describe a
continuacin:
Un hito fundamental en el desarrollo del direccio-
namiento estratgico de la terminal de transporte lo
constituy el ejercicio formal de direccionamiento
realizado en el ao 2001, motivado por la urgencia de
enfocar la terminal en el cumplimiento de su propsito, ya
que la situacin en este sentido era bastante precaria: por
una parte no se contaba con un direccionamiento claro, la
infraestructura de servicios estaba altamente deterio-
rada, no haba un rea de servicio, la seguridad en la
terminal estaba en entredicho, y la empresa adoleca de
una imagen altamente negativa ante la ciudadana.
En razn a lo anterior en el ao 2001 el direccionamiento
estratgico se fundament en la revisin de la misin de la
terminal de transporte, y en la planeacin y ejecucin de
actividades tendientes a cumplir plenamente con ella. Es
as como en el Plan Estratgico 2002 se defini el
direccionamiento que ha servido de base para todas las
actuaciones de la Terminal, en el cual se estableci la
visin, la misin (que se ha mantenido igual desde
entonces) y las ventajas competitivas a consolidar:
Seguridad, Servicio y en 2004 se incluy Ubicacin.
De manera general a partir de ese ejercicio en la Terminal
se han venido integrando al proceso de planeacin
diferentes metodologas que responden a la evolucin de
las necesidades de los grupos de inters: Balanced
ScoreCard, anlisis de ventaja competitiva, estrategia del
Ocano Azul, estrategia MEGA, con lo cual se ha
estructurado un modelo integral de direccionamiento
estratgico.
84
Figura 7. Esquema del proyecto: Sistema de Terminales
Satlites.
Figura 5. Vista exterior Terminal del sur.
Figura 6. Valla ubicada en el lote de la calle 194 con
Autopista Norte, Donde se construir la Terminal del
Norte.
Figura 8. Evolucin de la metodologa de direccionamiento
estratgico.
la Jefe del Departamento Financiero, la Ingeniera
responsable de Gestin De Calidad y el asesor externo.
Este equipo reciba insumos del comit ejecutivo y del
Equipo MEGA que se conform en el 2008 para adelantar
el proyecto del Foro de Presidentes de la Cmara de
Comercio de Bogot.
El proceso
Partiendo de las definiciones estratgicas de la
organizacin, se desarrollaron diversos talleres de trabajo
con el equipo del proyecto de Balanced Scorecard, quien
paulatinamente construa cada una de las perspectivas,
las cuales fueron siendo presentadas y aprobadas por el
Comit Ejecutivo.
Inicialmente se defini un objetivo general por cada
perspectiva de la siguiente manera:
Perspectiva financiera: Maximizar la rentabilidad, el valor
para los accionistas y el crecimiento sostenido de manera
que los recursos financieros aseguren la prestacin de un
excelente servicio a transportadores y ciudadanos
Perspectiva de mercado y clientes: Convertir a la Terminal
de Transporte en el mejor aliado de los transportadores, al
servicio de la ciudadana de modo que se desarrolle el
sentido de pertenencia e identidad en los ciudadanos, el
gobierno y la comunidad en general.
Perspectiva de procesos internos: Lograr la excelencia
operativa siendo incondicionales en la atencin de las
necesidades y estando a la altura de los requerimientos de
los transportadores y ciudadanos.
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: Desarrollar la
capacidad de gestin de la organizacin, de la gestin de
los contratistas y las competencias claves de todos los
trabajadores, necesarias para permitir y sustentar una
cultura comprometida con el servicio y de alto
desempeo.
Posteriormente, para cada una de las cuatro perspectivas
se definieron los objetivos que se presentan a
continuacin:
Perspectiva Financiera:
Alcanzar las metas financieras establecidas.
Lograr un EBITDA del 30%.
Obtener ingresos operacionales de 15.884 millones.
Lograr una utilidad de 2.700 millones.
Gastos operacionales reales sin superar el 59,7% de los
ingresos operacionales reales.
Obtener los recursos que permitan la financiacin de la
construccin y la operacin de las terminales satlites.
La Terminal de Transporte S.A. defini en 2001 los
elementos del direccionamiento estratgico que servira
de brjula desde 2002. La visin formulada en dicho ao
fue ajustada en 2008 y la misin se ha mantenido
constante. Por su parte, con base en los respectivos planes
de desarrollo de la Administracin Distrital vigente, la
Terminal ajusta su carta de valores para alinearlos con la
filosofa de la Alcalda Mayor.
Para el ao 2007 una meta aprobada por la Junta Directiva
de La Terminal de Transporte S.A. fue la implementacin
del Balanced Scorecard, lo cual contribuy a que se desti-
naran los recursos humanos, financieros y tecnolgicos
que el proyecto requiri. Igualmente, la meta para el 2008
se enfoc en la sistematizacin del Balanced Scorecard.
A continuacin se presentan las definiciones estratgicas
para el 2008:
Misin: prestar un excelente servicio a las empresas
transportadoras, y conjuntamente con ellas, el comercio y
las entidades pblicas y privadas a todos los ciudadanos.
Visin: ser en 2013 el mejor sistema de terminales de
transporte del pas, de nivel internacional, alineado con el
desarrollo de la ciudad y la regin, y generar valor a sus
grupos de inters a travs de la calidad en la gestin.
Meta Mega: desarrollar el sistema de terminales satlites
y pasar de 10 millones de pasajeros despachados en 2007
a 25 millones en 2013.
Valores: la Terminal defini tres grupos de valores: los
ticos (principios), los de gestin y los de relaciones, los
cuales son operacionalizados en el cdigo de tica y
conducta.
Valores ticos: Probidad, Integridad, Transparencia,
Honestidad y Respeto por la Ley.
Valores de gestin: Responsabilidad, Proactividad,
Vocacin de Servicio, Puntualidad, Productividad,
Austeridad, Confianza, Seguridad e Innovacin.
Valores de relaciones: Respeto, Trabajo en equipo,
Solidaridad y Simplicidad
El inicio
Entrando en materia en cuanto a la implantacin del
Balanced Scorecard, el proceso se inici en el ao 2006,
con la capacitacin de los directivos de la empresa en un
seminario taller de Balanced Scorecard en la Pontificia
Universidad Javeriana. Una vez capacitados se contrat al
Ingeniero Jess Mauricio Beltrn Jaramillo, coautor del
presente artculo, como asesor en el proceso de
implantacin del Balanced Scorecard para el ao 2007 y
nuevamente para el ao 2008.
El equipo del proyecto
Para el proyecto en su fase inicial se conform un equipo
de trabajo del cual hacan parte el gerente de Planeacin,
85
Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89
IV. APLICACIN DEL BALANCED
SCORECARD EN LA TERMINAL DE
TRANSPORTE S.A.
Consideracin inicial:
Un factor de xito del proyecto de implantacin del
Balanced Scorecard en la Terminal de Transporte S.A. es
la cultura de la planeacin y el control que se describe a
continuacin:
Un hito fundamental en el desarrollo del direccio-
namiento estratgico de la terminal de transporte lo
constituy el ejercicio formal de direccionamiento
realizado en el ao 2001, motivado por la urgencia de
enfocar la terminal en el cumplimiento de su propsito, ya
que la situacin en este sentido era bastante precaria: por
una parte no se contaba con un direccionamiento claro, la
infraestructura de servicios estaba altamente deterio-
rada, no haba un rea de servicio, la seguridad en la
terminal estaba en entredicho, y la empresa adoleca de
una imagen altamente negativa ante la ciudadana.
En razn a lo anterior en el ao 2001 el direccionamiento
estratgico se fundament en la revisin de la misin de la
terminal de transporte, y en la planeacin y ejecucin de
actividades tendientes a cumplir plenamente con ella. Es
as como en el Plan Estratgico 2002 se defini el
direccionamiento que ha servido de base para todas las
actuaciones de la Terminal, en el cual se estableci la
visin, la misin (que se ha mantenido igual desde
entonces) y las ventajas competitivas a consolidar:
Seguridad, Servicio y en 2004 se incluy Ubicacin.
De manera general a partir de ese ejercicio en la Terminal
se han venido integrando al proceso de planeacin
diferentes metodologas que responden a la evolucin de
las necesidades de los grupos de inters: Balanced
ScoreCard, anlisis de ventaja competitiva, estrategia del
Ocano Azul, estrategia MEGA, con lo cual se ha
estructurado un modelo integral de direccionamiento
estratgico.
84
Figura 7. Esquema del proyecto: Sistema de Terminales
Satlites.
Figura 5. Vista exterior Terminal del sur.
Figura 6. Valla ubicada en el lote de la calle 194 con
Autopista Norte, Donde se construir la Terminal del
Norte.
Figura 8. Evolucin de la metodologa de direccionamiento
estratgico.
la Jefe del Departamento Financiero, la Ingeniera
responsable de Gestin De Calidad y el asesor externo.
Este equipo reciba insumos del comit ejecutivo y del
Equipo MEGA que se conform en el 2008 para adelantar
el proyecto del Foro de Presidentes de la Cmara de
Comercio de Bogot.
El proceso
Partiendo de las definiciones estratgicas de la
organizacin, se desarrollaron diversos talleres de trabajo
con el equipo del proyecto de Balanced Scorecard, quien
paulatinamente construa cada una de las perspectivas,
las cuales fueron siendo presentadas y aprobadas por el
Comit Ejecutivo.
Inicialmente se defini un objetivo general por cada
perspectiva de la siguiente manera:
Perspectiva financiera: Maximizar la rentabilidad, el valor
para los accionistas y el crecimiento sostenido de manera
que los recursos financieros aseguren la prestacin de un
excelente servicio a transportadores y ciudadanos
Perspectiva de mercado y clientes: Convertir a la Terminal
de Transporte en el mejor aliado de los transportadores, al
servicio de la ciudadana de modo que se desarrolle el
sentido de pertenencia e identidad en los ciudadanos, el
gobierno y la comunidad en general.
Perspectiva de procesos internos: Lograr la excelencia
operativa siendo incondicionales en la atencin de las
necesidades y estando a la altura de los requerimientos de
los transportadores y ciudadanos.
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: Desarrollar la
capacidad de gestin de la organizacin, de la gestin de
los contratistas y las competencias claves de todos los
trabajadores, necesarias para permitir y sustentar una
cultura comprometida con el servicio y de alto
desempeo.
Posteriormente, para cada una de las cuatro perspectivas
se definieron los objetivos que se presentan a
continuacin:
Perspectiva Financiera:
Alcanzar las metas financieras establecidas.
Lograr un EBITDA del 30%.
Obtener ingresos operacionales de 15.884 millones.
Lograr una utilidad de 2.700 millones.
Gastos operacionales reales sin superar el 59,7% de los
ingresos operacionales reales.
Obtener los recursos que permitan la financiacin de la
construccin y la operacin de las terminales satlites.
La Terminal de Transporte S.A. defini en 2001 los
elementos del direccionamiento estratgico que servira
de brjula desde 2002. La visin formulada en dicho ao
fue ajustada en 2008 y la misin se ha mantenido
constante. Por su parte, con base en los respectivos planes
de desarrollo de la Administracin Distrital vigente, la
Terminal ajusta su carta de valores para alinearlos con la
filosofa de la Alcalda Mayor.
Para el ao 2007 una meta aprobada por la Junta Directiva
de La Terminal de Transporte S.A. fue la implementacin
del Balanced Scorecard, lo cual contribuy a que se desti-
naran los recursos humanos, financieros y tecnolgicos
que el proyecto requiri. Igualmente, la meta para el 2008
se enfoc en la sistematizacin del Balanced Scorecard.
A continuacin se presentan las definiciones estratgicas
para el 2008:
Misin: prestar un excelente servicio a las empresas
transportadoras, y conjuntamente con ellas, el comercio y
las entidades pblicas y privadas a todos los ciudadanos.
Visin: ser en 2013 el mejor sistema de terminales de
transporte del pas, de nivel internacional, alineado con el
desarrollo de la ciudad y la regin, y generar valor a sus
grupos de inters a travs de la calidad en la gestin.
Meta Mega: desarrollar el sistema de terminales satlites
y pasar de 10 millones de pasajeros despachados en 2007
a 25 millones en 2013.
Valores: la Terminal defini tres grupos de valores: los
ticos (principios), los de gestin y los de relaciones, los
cuales son operacionalizados en el cdigo de tica y
conducta.
Valores ticos: Probidad, Integridad, Transparencia,
Honestidad y Respeto por la Ley.
Valores de gestin: Responsabilidad, Proactividad,
Vocacin de Servicio, Puntualidad, Productividad,
Austeridad, Confianza, Seguridad e Innovacin.
Valores de relaciones: Respeto, Trabajo en equipo,
Solidaridad y Simplicidad
El inicio
Entrando en materia en cuanto a la implantacin del
Balanced Scorecard, el proceso se inici en el ao 2006,
con la capacitacin de los directivos de la empresa en un
seminario taller de Balanced Scorecard en la Pontificia
Universidad Javeriana. Una vez capacitados se contrat al
Ingeniero Jess Mauricio Beltrn Jaramillo, coautor del
presente artculo, como asesor en el proceso de
implantacin del Balanced Scorecard para el ao 2007 y
nuevamente para el ao 2008.
El equipo del proyecto
Para el proyecto en su fase inicial se conform un equipo
de trabajo del cual hacan parte el gerente de Planeacin,
85
Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89
Hecho lo anterior, se estructur el mapa estratgico o
diagrama causa efecto que aparece en la figura 9. MAPA
ESTRATGICO TERMINAL DE TRANSPORTE S.A.
2008, en el cual se aprecian los objetivos en cada
perspectiva, articulados segn la relacin causa efecto y
organizados en dos vectores que son:
1. Gestin De La Terminal De Transporte S.A.
2. Plan De Desarrollo (Terminales Satlites).
El paso siguiente consisti en disear los indicadores para
cada uno de los objetivos y estrategias, lo cual se realiz
inicialmente en hoja electrnica Excel. A manera de
ejemplo se presenta el cuadro de indicadores de la
perspectiva financiera, en la tabla 1. Ejemplo de objetivos
e indicadores. El diseo preliminar del sistema de
indicadores se presenta en la figura 10.
Perspectiva de Mercado y Clientes:
Incrementar la satisfaccin del cliente.
Lograr la mxima satisfaccin de los inversionistas con
la inauguracin de la terminal satlite del sur.
Lograr el conocimiento bsico del proyecto de la
terminal satlite en la ciudadana
Perspectiva de procesos internos:
Mantener la excelencia en la operacin
Optimizar la seguridad
Optimizar las relaciones externas
Desarrollar los procesos correspondientes a las fases
programadas de las terminales satlites del sur y del norte
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo:
Consolidar el sistema de gestin humana
Mantener y mejorar el sistema integral de gestin
Adelantar todas las gestiones programadas ante las
entidades relacionadas con el proyecto de terminales
satlites
86
Figura 9. Mapa Estratgico - Terminal de Transporte S.A. 2008.
87
Tabla 1. Ejemplo de objetivos e indicadores.
Figura 10. Esquema general del sistema de indicadores de gestin.
Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89
Hecho lo anterior, se estructur el mapa estratgico o
diagrama causa efecto que aparece en la figura 9. MAPA
ESTRATGICO TERMINAL DE TRANSPORTE S.A.
2008, en el cual se aprecian los objetivos en cada
perspectiva, articulados segn la relacin causa efecto y
organizados en dos vectores que son:
1. Gestin De La Terminal De Transporte S.A.
2. Plan De Desarrollo (Terminales Satlites).
El paso siguiente consisti en disear los indicadores para
cada uno de los objetivos y estrategias, lo cual se realiz
inicialmente en hoja electrnica Excel. A manera de
ejemplo se presenta el cuadro de indicadores de la
perspectiva financiera, en la tabla 1. Ejemplo de objetivos
e indicadores. El diseo preliminar del sistema de
indicadores se presenta en la figura 10.
Perspectiva de Mercado y Clientes:
Incrementar la satisfaccin del cliente.
Lograr la mxima satisfaccin de los inversionistas con
la inauguracin de la terminal satlite del sur.
Lograr el conocimiento bsico del proyecto de la
terminal satlite en la ciudadana
Perspectiva de procesos internos:
Mantener la excelencia en la operacin
Optimizar la seguridad
Optimizar las relaciones externas
Desarrollar los procesos correspondientes a las fases
programadas de las terminales satlites del sur y del norte
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo:
Consolidar el sistema de gestin humana
Mantener y mejorar el sistema integral de gestin
Adelantar todas las gestiones programadas ante las
entidades relacionadas con el proyecto de terminales
satlites
86
Figura 9. Mapa Estratgico - Terminal de Transporte S.A. 2008.
87
Tabla 1. Ejemplo de objetivos e indicadores.
Figura 10. Esquema general del sistema de indicadores de gestin.
Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89
Seguidamente, en 2007, se llev a cabo el despliegue a
toda la organizacin, realizando una serie de conferencias
de divulgacin a las cuales asistieron todos los
funcionarios de La Terminal de Transporte S.A.
La ltima etapa, adelantada en 2008, fue la sistema-
tizacin del sistema de indicadores de gestin, para lo cual
se adquiri el software Alphazig, que produce y
comercializa la empresa Compuhora Ltda. de la ciudad de
Medelln.
Es as como La Terminal de Transporte cuenta
actualmente con el balanced Scorecard sistematizado.
El Balanced Scorecard de la Terminal de Transporte est
hoy a nivel corporativo e integra y complementa los
diferentes medios que se venan utilizando para el
monitoreo de la gestin organizacional.
En las siguientes figuras 11 y 12 se aprecian dos ejemplos
de los reportes en pantalla que genera el software.
88
Figura 11. Ejemplo 1 de pantallazo del software de
Balanced Scorecard.
Figura 12. Ejemplo 2 de pantallazo del software de Balanced Scorecard.
[3] NIVEN Paul R. El Cuadro de Mando integral Paso a
Paso: Maximizar los resultados. Barcelona, Espaa:
Gestin 2000. 2003.
[4] KAPLAN Robert y NORTON David. The Balanced
Scorecard-Measures that drive performance. Harvard
Business Review, Enero Febrero de 1992, pginas 71 - 79.
[5]KAPLAN Robert y NORTON David. Mpas
Estratgicos: convirtiendo los activos intangibles en
resultados tangibles. Barcelona, Espaa: Gestin 2000.
2004.
[6] PIZANO Carlos. Estrategia: El arte y la ciencia del
combate competitivo. Bogot, Colombia. Alfaomega
Colombiana S.A.
[7] PORTER Michael. Ventaja Competitiva: Creacin y
sostenimiento de una ventaja competitiva superior.
Compaa Editorial Continental CECSA. Mxico. 2002
[8] BELTRN Mauricio. Indicadores de gestin:
herramienta clave para el logro de la competitividad.
Segunda Edicin. Bogot, Colombia. 2003.
[9] Informacin suministrada por La terminal de
Transporte S.A. Bogot, Colombia. Octubre de 2008.
V. CONCLUSIONES
Efectivamente el Balanced Scorecard traduce la estra-
tegia en una serie de objetivos e indicadores debidamente
nter relacionados, tal como se ve en el mapa estratgico
de La Terminal De Transporte S.A.
El compromiso y liderazgo de la Gerencia General fue
fundamental en el desarrollo del proyecto
La existencia de una cultura previa de la planeacin y el
control proactivo de la gestin, facilita enormemente el
proceso de implantacin del balanced Scorecard.
La sistematizacin de los indicadores de gestin es
fundamental y se recomienda hacerse luego de un tiempo
prudencial de haber probado la consistencia de los
indicadores mediante herramientas ms sencillas como la
hoja electrnica Excel.
REFERENCIAS
[1]KAPLAN Robert y NORTON David. Cuadro de Mando
Integral. Barcelona, Espaa: Gestin 2000. Segunda
Edicin, 2000.
[2] HORVT & PARTNERS. Dominar el Cuadro de Mando
Integral: Manual prctico basado en ms de 100
experiencias. Barcelona, Espaa: Gestin 2000. 2003.
89
Artculo de Reporte de caso (Tipo V). Sometido a Arbitraje.
Los autores declaran que no tienen conflicto de inters.
Los Autores
Jess Mauricio Beltrn Jaramillo
Docente Balanced Scorecard Facultad de Ingeniera Industrial Universidad El Bosque. Ingeniero Industrial
Universidad Catlica de Colombia, Especialista en Administracin de Empresas Universidad Politcnica de
Madrid, Consultor en Desarrollo Gerencial y Competitividad Organizacional. Autor del Libro Indicadores
de Gestin de 3R Editores. Coautor del Libro La gente hace la diferencia de Metanoia Ediciones.
Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89
Miguel ngel de Jess Medina Torres
Gerente de Planeacin de la Terminal de Transporte S.A. Ingeniero Industrial de la Universidad Catlica de
Colombia. Magster en Ingeniera Industrial, Universidad De Los Andes. Magster en Formacin y Desarrollo
de Recursos Humanos, Universidad Internacional de Andaluca, Espaa.
Seguidamente, en 2007, se llev a cabo el despliegue a
toda la organizacin, realizando una serie de conferencias
de divulgacin a las cuales asistieron todos los
funcionarios de La Terminal de Transporte S.A.
La ltima etapa, adelantada en 2008, fue la sistema-
tizacin del sistema de indicadores de gestin, para lo cual
se adquiri el software Alphazig, que produce y
comercializa la empresa Compuhora Ltda. de la ciudad de
Medelln.
Es as como La Terminal de Transporte cuenta
actualmente con el balanced Scorecard sistematizado.
El Balanced Scorecard de la Terminal de Transporte est
hoy a nivel corporativo e integra y complementa los
diferentes medios que se venan utilizando para el
monitoreo de la gestin organizacional.
En las siguientes figuras 11 y 12 se aprecian dos ejemplos
de los reportes en pantalla que genera el software.
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Figura 11. Ejemplo 1 de pantallazo del software de
Balanced Scorecard.
Figura 12. Ejemplo 2 de pantallazo del software de Balanced Scorecard.
[3] NIVEN Paul R. El Cuadro de Mando integral Paso a
Paso: Maximizar los resultados. Barcelona, Espaa:
Gestin 2000. 2003.
[4] KAPLAN Robert y NORTON David. The Balanced
Scorecard-Measures that drive performance. Harvard
Business Review, Enero Febrero de 1992, pginas 71 - 79.
[5]KAPLAN Robert y NORTON David. Mpas
Estratgicos: convirtiendo los activos intangibles en
resultados tangibles. Barcelona, Espaa: Gestin 2000.
2004.
[6] PIZANO Carlos. Estrategia: El arte y la ciencia del
combate competitivo. Bogot, Colombia. Alfaomega
Colombiana S.A.
[7] PORTER Michael. Ventaja Competitiva: Creacin y
sostenimiento de una ventaja competitiva superior.
Compaa Editorial Continental CECSA. Mxico. 2002
[8] BELTRN Mauricio. Indicadores de gestin:
herramienta clave para el logro de la competitividad.
Segunda Edicin. Bogot, Colombia. 2003.
[9] Informacin suministrada por La terminal de
Transporte S.A. Bogot, Colombia. Octubre de 2008.
V. CONCLUSIONES
Efectivamente el Balanced Scorecard traduce la estra-
tegia en una serie de objetivos e indicadores debidamente
nter relacionados, tal como se ve en el mapa estratgico
de La Terminal De Transporte S.A.
El compromiso y liderazgo de la Gerencia General fue
fundamental en el desarrollo del proyecto
La existencia de una cultura previa de la planeacin y el
control proactivo de la gestin, facilita enormemente el
proceso de implantacin del balanced Scorecard.
La sistematizacin de los indicadores de gestin es
fundamental y se recomienda hacerse luego de un tiempo
prudencial de haber probado la consistencia de los
indicadores mediante herramientas ms sencillas como la
hoja electrnica Excel.
REFERENCIAS
[1]KAPLAN Robert y NORTON David. Cuadro de Mando
Integral. Barcelona, Espaa: Gestin 2000. Segunda
Edicin, 2000.
[2] HORVT & PARTNERS. Dominar el Cuadro de Mando
Integral: Manual prctico basado en ms de 100
experiencias. Barcelona, Espaa: Gestin 2000. 2003.
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Artculo de Reporte de caso (Tipo V). Sometido a Arbitraje.
Los autores declaran que no tienen conflicto de inters.
Los Autores
Jess Mauricio Beltrn Jaramillo
Docente Balanced Scorecard Facultad de Ingeniera Industrial Universidad El Bosque. Ingeniero Industrial
Universidad Catlica de Colombia, Especialista en Administracin de Empresas Universidad Politcnica de
Madrid, Consultor en Desarrollo Gerencial y Competitividad Organizacional. Autor del Libro Indicadores
de Gestin de 3R Editores. Coautor del Libro La gente hace la diferencia de Metanoia Ediciones.
Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89
Miguel ngel de Jess Medina Torres
Gerente de Planeacin de la Terminal de Transporte S.A. Ingeniero Industrial de la Universidad Catlica de
Colombia. Magster en Ingeniera Industrial, Universidad De Los Andes. Magster en Formacin y Desarrollo
de Recursos Humanos, Universidad Internacional de Andaluca, Espaa.