Magster en Direccin y Gestin de Empresas

MBA
Lima
Curso: Gestin de Organizaciones
Profesor: MBA Luis Jungbluth A
ljung21@hotmail.com
Bienvenidos
Welcome
Velkommen
Welkom
Tervetuloa
Bienvenue
Benvenuto
Bem-vindo
Wilkommem
Benvenuto
Wilkommem
Bem-vindo
Bienvenue
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Tervetuloa
Velkommen
Welcome
Presentacin
Conociendo al profesor, a los alumnos, al curso
Por favor
Sesin 1
1.1 Introduccin a la
Gestin de Organizaciones
Contenido
La globalizacin
Se viven nuevos escenarios
El ciclo de vida de un producto
Las ventaas competitivas! a"er #$ %o"
El tiempo de respuesta &lead time'
Trabao individual de entrada( Leer previamente
la lectura! )*o es +ue el grande se coma al
pe+ue,o # sino el r-pido al lento. por Jason
Jennings & Laurence Haughton
La Globalizacin
Proceso de integracin mundial +ue est- ocurriendo en casi todos los
sectores de la sociedad$ en especial en los sectores econmico$
/inanciero " de la comunicaciones
Se %a producido &entre otros /actores'$ por el desarrollo$ de!
La econom0a de mercado
Las comunicaciones internacionales
Los transportes! ma"or rapidez$ menores costos " /iabilidad
La ma"or /luidez de capital entre pa0ses$ "
Las grandes di/erencias en costos laborales
1azones para 2lobalizar las 3rganizaciones
1educir costos &mano de obra$ impuestos$ aranceles$ etc('
4eorar la cadena de suministro &reubicando las instalaciones'
5traer nuevos mercados &nuevas oportunidades$ e6pansin del
ciclo de vida'
4eorar las operaciones &alianzas entre competidores'
5traer " retener el talento &ma"ores oportunidades de
promocin " proteccin /rente al desempleo en recesin'
La Competitividad en un mundo globalizado
re+uiere %o" +ue las empresas
Se en/o+uen en la razn de ser de su negocio
Trabaen con velocidad " e/iciencia en todas sus operaciones
7esarrollen buenas relaciones con proveedores "
distribuidores$ compartiendo in/ormacin " con/ianza
?
La crisis financiera internacional
Cmo aprovechar la crisis financiera internacional?
Se Viven *uevos Escenarios
La competencia se %ace cada
vez m-s dura
Los clientes son m-s
e6igentes &especializacin'
Los recursos energ8ticos se
vuelven cada vez m-s escasos
Se e6ige m-s variedad de
productos " ciclos de
produccin m-s cortos
Se %a reducido el ciclo de vida
de los productos
999#:::
Es el dinero, el recurso ms escaso?
Antes
Ahora
Introd.
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Tiempo
Volumen de
Ventas
El Ciclo de Vida de un Producto
I&D
V
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,

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Introduccin Madurez Declive Crecim.
Costo de desarrollo
y produccin
Ingresos por ventas
Flujo de caja
Flujo de caja
negativo
Beneficio
!rdidas
"iempo
Ciclo de Vida de un Producto
La estrategia empresarial difiere para cada etapa
#elanzamiento
Estrategia " conceptos durante el ciclo de vida del
producto
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Standardization
Less rapid product
changes - more minor
changes
Optimum capacity
Increasing stability of
process
Long production runs
roduct improvement and
cost cutting
Little product
differentiation
Cost minimization
Overcapacity in the
industry
rune line to eliminate
items not returning good
margin
!educe capacity
Muy importante la previsin"
#iabilidad del producto y
proceso"
osibilidades y me$oras del
producto competitivas"
%umento de la capacidad"
Cambio de tendencia para
centrarse en el producto"
%tencin a la distribucin"
La planificacin y desarrollo del
producto son vitales"
Cambios frecuentes en
planificacin del producto y
proceso"
Lotes de produccin pe&ue'os"
%ltos costes de produccin"
()mero de modelos limitado"
%tencin a la calidad"
Me$or periodo para aumentar
la cuota de mercado"
*s vital planear la I+D
,uen momento para
cambiar el precio o la
imagen de calidad"
#ortalecer el segmento
del mercado"
*s vital controlar
el coste
Mal momento para cambiar la
imagen- el precio o la calidad"
Los costes competitivos son
ahora muy importantes"
Defender la posicin en el
mercado"
*
s
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r
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O
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/
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D0D
CD-!OM
Impresoras de
color
!estaurantes para
comer en el coche"
#a1es
#urgoneta
Ventas
Discos
blandos 2
3.45
Internet
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
*standarizacin"
Cambios de producto menos
r6pidos7 menos cambios
anuales de modelo"
Capacidad ptima"
*stabilidad creciente del
proceso de produccin"
8randes lotes de produccin"
Me$ora del producto y
reduccin de costes"
oca singularizacin del
producto"
Minimizacin de costes"
Sobrecapacidad en la
industria"
*liminacin de productos
&ue no proporcionan un
margen aceptable"
!educcin de capacidad"
Muy importante la previsin"
#iabilidad del producto y
proceso"
osibilidades y me$oras del
producto competitivas"
%umento de la capacidad"
Cambio de tendencia para
centrarse en el producto"
%tencin a la distribucin"
La planificacin y desarrollo
del producto son vitales"
Cambios frecuentes en
planificacin del producto y
proceso"
Lotes de produccin
pe&ue'os"
%ltos costes de produccin"
()mero de modelos limitado"
%tencin a la calidad"
Me$or periodo para
aumentar la cuota de
mercado"
*s vital planear la I + D"
,uen momento para
cambiar el precio o la
imagen de calidad"
#ortalecer el segmento
de mercado"
*s vital controlar el
coste"
Mal momento para cambiar la
imagen- el precio o la calidad"
Los costes competitivos son
ahora muy importantes"
Defender la posicin en el
mercado"
*
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CD-!OM
Impresoras a color
!estaurantes para comer
en el coche
#a1es"
#urgoneta
Ventas
Discos blandos
de 2 3.45
Internet
Es una ventaa +ue una compa,0a tiene respecto a
otras competidoras
;na empresa tiene ventaas competitivas si su
rentabilidad est- por encima de la rentabilidad
media del sector en el +ue se desempe,a
Para ser realmente e/ectiva$ una ventaa
competitiva debe ser! di/0cil de imitar$ sostenible en
el tiempo$ netamente superior a la competencia$
0ntimamente relacionada con el n<cleo del negocio
La ventaa competitiva ser- el arma principal del
producto contra la competencia
La Ventaja Competitiva
Las Ventaas Competitivas! a"er#
Las estrategias de
)liderazgo en
costos. no son
su/icientes para
lograr una respuesta
apropiada a los
)cambios en el
mercado.
roducir
$%astecer
Distri%uir
Costo
Calidad
Velocidad
de entrega
Flexibilidad
Hacer todo bien
E de clase mundial
Transacciones
Las ventajas competitivas: ayer
Hoy:
Se pueden efectuar
estas transacciones
como poltica
de la empresa?
Cules seran las
consecuencias?
Ventaas Competitivas ! %o"#
Las e6igencias actuales
de calidad y
velocidad$ resultan
vitales para la
supervivencia de una
empresa.
En la poca actual, mantener una ventaja competitiva
es casi imposible. Lo que hoy da es una ventaja,
maana se transformar en un requisito del mercado
Costo
CaLidad
1ap=dez
>lE6ibilidad
=*tegracin
CerTi/icaciones
4Edio ambiente
1ecurSos %umanos
Ventajas Competitivas : hoy
Uno de los elementos principales para el desarrollo competitivo tanto de
las naciones como de las organizaciones empresariales es la innovacin
El Tiempo de 1espuesta &Lead Time'
9Como manear el )Lead time. &tiempo +ue se emplea en
aprovisionarse$ /abricar " entregar el producto' " el tiempo +ue
el cliente est- dispuesto a esperar por la entrega )TEC.:
Aprovisionamiento Produccin Distribucin
TEC
Lead time
Conocemos nuestro lead time interno y el lead time externo?
Tiene la competencia una ventaja competitiva en su lead time?
Qu consecuencias se presentan al tener un mayor lead time?
Trabao individual de entrada
&Presentacin en una p-gina'
Leer previamente la Lectura!
)*o es +ue el grande se coma al pe+ue,o#sino
el r-pido al lento.
Jason Jennings & Laurence Haughton
1. Considera que la velocidad en su empresa
puede ser considerada como una ventaja
competitiva? Por favor, explique porqu
2. Efecte un breve diagnstico de su empresa
y proponga medidas concretas para mejorar la
velocidad
1.2 La Administracin
Introduccin
En los tiempos de crisis (caracterizados por
una disminucin en las ventas y
desaceleracin de la liquidez) hay empresas
que enfocan su modelo de gestin
partiendo del consumidor, de ese modo
alinean la satisfaccin de su cliente con la
rentabilidad del negocio
Contenido
La administracin definiciones, naturaleza y
funciones del proceso administrativo
!abilidades del administrador
"esempe#o gerencial y organizacional
Eficiencia vs$ eficacia
Las %reas funcionales b%sicas de la empresa
Enfoque de sistemas
La E&celencia en la gestin
'(orqu) estudiamos gestin de organizaciones*
(rimer traba+o grupal
La ,dministracin
(roceso de planificacin, organizacin,
direccin y control del traba+o de los
miembros de la organizacin y de usar los
recursos disponibles para alcanzar las
metas establecidas
La administracin consiste en darle forma,
de manera consciente y constante, a las
organizaciones$
Las organizaciones encargan a los gerentes
la consecucin de sus metas
La Administracin en las Organizaciones
PLANIFICAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
Recursos
Humanos
OBJETIVOS
DE LA
EMPRESA
Es un proceso
que consiste en
las actividades y
los esfuerzos de los
Recursos de la
organizacin
y el empleo y
aplicacin de
los
para
alcanzar
Meta
Fin que pretende alcanzar la organizacin
Las metas son fundamentales
Generalmente las organizaciones tienen ms
de una meta
El Administrador
Es la persona responsable de dirigir las
actividades que ayudan a las organizaciones para
alcanzar sus metas
(lanificacin
(roceso para establecer
metas y un curso de
accin adecuado para
alcanzarlas
Organizacin
Proceso para comprometer a
dos o ms personas para que
trabajen juntas de manera
estructurada, para alcanzar
una o varias metas
Direccin
Proceso para dirigir e
influir en las actividades
de los miembros de una
organizacin con respecto
a una tarea
Control
Proceso para asegurar que
las actividades reales se
ajustan a las actividades
planificadas
Proceso
Mtodo sistemtico para manejar actividades
La Naturaleza Interactiva del Proceso Administrativo
PLANIFICACIN
Los gerentes usan la lgica y los mtodos
para analizar metas y acciones
ORGANIZACIN
Los gerentes ordenan y
asignan el trabajo, la
autoridad y los recursos
para alcanzar las metas
CONTROL
Los gerentes se aseguran
de que la organizacin se
dirige hacia los objetivos
organizacionales
DIRECCION
Los gerentes dirigen, influyen y motivan a
los trabajadores para que realicen las tareas
En la prctica,
el proceso de administrar
entraa un grupo de
funciones
interrelacionadas
Funciones en el Proceso Administrativo
PLANIFICAR
Qu metas debemos alcanzar?
Qu curso de accin es el adecuado?
CONTROL
Cmo se hizo?
Cmo se est haciendo?
DIRECCION
Ver que se haga.
- Visin, misin, polticas,
procedimientos, etc.
- Manejo de los cambios.
- Analizar las piedras angulares
del negocio : consumidores,
productos, proveedores, recursos.
ORGANIZACIN
Podremos aplicar la
estrategia?
Cul es la mejor manera de
alcanzar la meta?
Cundo deben comenzar las
acciones?
Cmo distribuir el trabajo?
- Medir.
- Corregir.
- Influir
- Motivar.
-Mandar
- Delegar.
Interaccin Dinmica
Correcciones y ajustes
en el Ciclo Administrativo
Toma de
decisiones
Habilidades del ,dministrador
E&isten por lo menos tres tipos de
habilidades necesarias para que el
administrador pueda e+ecutar con
eficacia el proceso administrativo
1. Habilidad Tcnica.
2. Habilidad Humana.
3. Habilidad Conceptual.
!abilidades del ,dministrador
1. HABILIDAD TECNICA:
Consiste en utilizar conocimientos,
m)todos, t)cnicas y equipos necesarios
para la realizacin de tareas espec-ficas$
!abilidades del ,dministrador
2. HABILIDAD HUMANA:
.adica en la habilidad y el criterio para
traba+ar con personas, comprender sus
actitudes y motivaciones y aplicar un
liderazgo eficaz$
!abilidades del ,dministrador
3. HABILIDAD CONCEPTUAL:
Consiste en la habilidad para comprender
la comple+idad total de la organizacin y
la adaptacin del comportamiento de la
persona dentro de la organizacin$
!abilidades ,dministrativas /ecesarias
0eg1n los /iveles de la 2rganizacin
NIVELES HABILIDADES NECESARIAS
ALTA
DIRECCION
----------------------------------------------------------------------------
ADMINISTRACION
DE NIVEL
MEDIO
---------------------------------------------------------------------------
ADMINISTRACION
DE PRIMER
NIVEL
!abilidades ,dministrativas /ecesarias
0eg1n los /iveles de la 2rganizacin
La combinacin adecuada de esas
habilidades var-a de acuerdo al ascenso
del individuo en la escala +er%rquica de la
organizacin$
, medida que se asciende hacia niveles
m%s elevados aumenta la necesidad de
contar con habilidades conceptuales$
'3u) otras !abilidades (oseen los
,dministradores Eficaces*
Establecimiento
de metas
Resolucin de
problemas
Administracin
del tiempo
Comunicacin
verbal
Habilidades
interpersonales
Administracin
de conflictos
Trabajar bien
en equipo
Administradores
eficaces
Administracin
del riesgo
.elaciones interpersonales figura destacada,
l-der, enlace$
4ransferencia de informacin monitor,
divulgador, portavoz$
4oma de decisiones empresario, controlador
de perturbaciones, asignador de recursos,
negociador$
Los .oles o Comportamientos "iferentes
de los ,dministradores (!enry 5intzberg)
"esempe#o 6erencial y 2rganizacional
El )&ito que puede
tener la organizacin
al alcanzar sus
ob+etivos y tambi)n al
satisfacer sus
obligaciones sociales
depende, en gran
medida, de sus
gerentes
"esempe#o 6erencial y 2rganizacional
"esempe#o gerencial
5edida de la eficiencia y la
eficacia de un gerente
6rado en que alcanza los
ob+etivos acertados
Desempeo Organizacional
Medida de la eficiencia y la
eficacia de una organizacin
Grado en que alcanza los
objetivos acertados
Eficiencia vs$ Eficacia
Eficiencia
Capacidad de reducir
al m-nimo los recursos
usados para alcanzar
los ob+etivos de la
organizacin
7!acer m%s con
menos8
Eficacia
Capacidad para
determinar y alcanzar
los objetivos
apropiados
Lograr los objetivos
a cualquier precio!
'Eficiencia o Eficacia*
El general ()lissier, despu)s mariscal de
9rancia, estando en ,rgelia, se de+ llevar
por un arrebato de ira y la emprendi a
latigazos con uno de sus subalternos$ Este,
segado por la ira, sac la pistola y apret el
gatillo, pero el arma se encasquill$
Entonces, el general grit :4res d-as en la
celda de castigo por no tener el arma en
condiciones de eficiencia;
Usted: Qu opina? Fu Ineficiencia o Ineficacia?
COMERCIALIZACION
OPERACIONES FINANZAS
Personal
Las Areas Funcionales Bsicas de la Empresa: Responsabilidades
Fomentar la D y la
generacin de ingresos por
ventas.
La produccin de
bienes y servicios
(generacin de la O)
La adquisicin y
distribucin de los
recursos de capital
COMERCIALIZACION
PROCESOS
OPERATIVOS
75% INVERSION
80% PERSONAL
85% COSTOS
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
25% INVERSION
20% PERSONAL
15% COSTOS
OPERACIONES
FINANZAS
Miopa inaceptable en la Gestin Empresarial: Descuido de las Operaciones
Enfoque de 0istemas
En!"#e de Sis$e%as: Concepcin de la
organizacin como un sistema, que est% dirigido y
tiene un propsito 1nico, est% unido y est%
compuesto de partes que se interrelacionan
Sine&'ia Las %reas organizacionales que
interact1an de forma cooperativa son m%s
productivos que si traba+aran de forma
independiente
Ver 1.5: Diversas opciones para incrementar la
contribucin a los resultados de la empresa
5odelo Conceptual de un 0istema
RECURSOS (5ps)
1. Personas
2. Plantas
3. Partes
(materiales)
4. Procesos
(equipos)
5. Planeacin y
Control
PROCESOS
DE
TRANSFORMACION
O
CONVERSION
RESULTADOS
Bienes y/o
Servicios
AMBIENTE EXTERNO
RETROALIMENTACION
(Feed Back)
Causa & Efecto
La E&celencia en la 6estin
Es el con+unto de pr%cticas sobresalientes
en la gestin de una organizacin y el logro
de resultados basados en conceptos
fundamentales que incluyen la orientacin
hacia los resultados, orientacin al cliente,
liderazgo y perseverancia, procesos y
hechos, me+ora continua e innovacin,
alianzas mutuamente beneficiosas y
responsabilidad social
La E&celencia en la 6estin
5uchas organizaciones han alcanzado altos
niveles de e&celencia operacional y pueden
brindar una respuesta m%s r%pida, una mayor
calidad y me+orar la eficiencia de costos$
/o obstante las organizaciones deben alcanzar
una diferenciacin competitiva mediante la
e&celencia en gestin$
La empresa puede obtener venta+as al desarrollar
los tres pilares de la e&celencia en gestin
inteligencia, agilidad y alineacin
Los 4res (ilares de la E&celencia en 6estin
Inteligencia
Se puede obtener una ventaja
estratgica al buscar
oportunidades con ms
conocimientos y mucho antes
que sus competidores
Alineacin
La distribucin de la
informacin e inteligencia
es fundamental para
lograr la alineacin de los
objetivos, los recursos
internos y externos.
Agilidad
Las organizaciones
exitosas son aquellas
que pueden adaptarse
rpidamente a las
cambiantes
circunstancias
Para alcanzar el xito en el mundo actual se necesita fomentar
la colaboracin y la comunicacin en toda la empresa
2 3
1
'Cmo lograr la E&celencia en la 6estin*
Las organizaciones necesitan estandarizar,
automatizar e integrar sus procesos de
administracin
5ientras que el E.( (Enterprise .esource (lanning) y
otras aplicaciones de negocio pueden utilizarse
para optimizar los procesos operacionales, los
sistemas E(5 (Enterprise (erformance 5anagement
0ystem) son necesarios para optimizar
completamente sus procesos de administracin$
La informacin acelera el desempeo
Administracin
Las organizaciones contribuyen
a mejorar el nivel de vida presente
de las personas del mundo (Bs. y Ss.)
Las organizaciones sirven para
conectar a las personas con su pasado
y son escuelas de formacin
?
?
?
Las organizaciones se
perfilan hacia un
futuro deseable y sirven
para que las personas
tambin lo hagan
'(orqu) estudiamos 6estin de
2rganizaciones*
(rimer traba+o grupal
Cada grupo estar% conformado por < integrantes
Empresa
Comercializ.
Operaciones
Finanzas
Objetivos Estrategias Indicadores
1.3 La Productividad
Contenido
Definicin
Cambios en la productividad
Parmetros de gestin vs. Parmetros de
explotacin
Clases de productividad
La productividad garantiza las utilidades?
Problemas
Productividad: Es la relacin entre los recursos de
produccin utilizados los resultados obtenidos.
Medida del grado en que
funciona el sistema de
Operaciones e indicador
de la eficiencia y de la
competitividad de una
empresa o un departamento.
Es una medida corriente de
que tan bien est utilizando
sus recursos una empresa,
una industria o un pas.
La Productividad
Personas Plantas Partes Procesos
Stma. Planeacin y control
Materiales
Clientes
Productos
Servicios
Insumos Produccin
Sistema de produccin
Resultados
Recursos
Productividad =
Produccin
Insumos
Productividad =
Productividad
Cambios en la Productividad
La productividad me!ora cuando una menor
cantidad de insumos genera la misma
produccin" o cuando la produccin se
incrementa con la misma cantidad de insumos.
#nsumos" en este caso" se refiere a elementos
tales como recursos $umanos" e%uipos"
servicios p&blicos materiales.
Produccin implica elementos como
productos" servicios" rendimiento o valor
agregado.
Parmetros de 'estin
Beneficio neto Liquidez Rentabilidad
Parmetros de Explotacin
Throughput
Ingresos netos
Gastos
operativos
Inventario
Dinero generado
a travs de las
ventas
Dinero que se invierte
en adquirir bienes que
luego pretende vender
Dinero que se gasta para
convertir el inventario en
ingresos netos (Throughput)
Se muestra como se relacionan los parmetros de explotacin con los de gestin, y
cmo una correcta actuacin sobre los de explotacin influyen sobre los de gestin
Clases de Productividad
Parcial Produccin Produccin Produccin Produccin
Mano de obra Capital Materiales Energa
multifactorial Produccin Produccin
MO+Cap.+Energa MO+Cap.+Materiales
Total Produccin Bienes y Servicios producidos
Insumos Todos los recursos utilizados
=
La Productividad
'arantiza las utilidades?
Problema ()*
Una compaa especializada en la fabricacin de muebles suministr
los siguientes datos: 2004 2005
Produccin: valor de venta de la produccin 22,000 35,000
Insumos: Mano de obra 10,000 15,000
Materias primas y suministros 8,000 12,500
Depreciacin de bienes de capital 700 1,200
Otros 2,200 4,800
Compare la productividad parcial de la mano de obra, las materias
primas y suministros y la productividad total en el ao 2004 y 2005
$
$
+olucin
2004 2005
Productividad parciales
Mano de obra 2.20
Materias primas y suministros 2.75
Productividad Total 1.05
Qu nos representan estos resultados?
Problema (,*
-iverside .etal /or0s produce vlvulas de bronce
moldeadas en una l1nea de ensamble con )2
personas. 3ace poco" produ!eron )42 vlvulas en un
turno de 5 $oras.
Cul es la productividad laboral de la l1nea?
Problema (6*
7uan P8rez" fabrica ca!as de madera para embalar
motocicletas. P8rez sus tres empleados invierten
92 $oras al d1a en $acer ),2 ca!as.
). Cul es su productividad?
,. P8rez sus empleados $an considerado redise:ar
el proceso para me!orar su eficiencia. +i pueden
aumentar su promedio a ),; ca!as por d1a" Cul
ser1a su nueva productividad?
6. Cul ser su incremento en productividad?
1.4 La Toma de Decisiones y
El Punto de Equilibrio
Contenido
La toma de decisiones
Anlisis de las relaciones costo volumen utilidad
El punto de equilibrio
Los costos del punto de equilibrio
Frmulas del punto de equilibrio
Eercicios.
La toma de decisiones
Las situaciones de la toma de decisiones muc!as veces se
clasi"ican en un cont#nuo que va de la certidumbre $muy
pronosticable%& pasando por los ries'os& !asta la
incertidumbre $poco pronosticable%
Riesgo Incertidumbre Certidumbre
Muy pronosticable Poco pronosticable
CONTROL GERENCIAL
Herramientas para la Toma de Decisiones
Certidumbre
Total
Riesgo Incertidumbre
Incertidumbre
Total
Se conoce
todo
Se conoce algo y
su probabilidad de ocurrencia
Se conoce algo, pero no
su probabilidad de ocurrencia
No se conoce
nada
Menos
probabilstico
Ms
probabilstico
Punto de equilibrio
Programacin lineal
Probabilidades y estadsticas
Teora de colas
rboles de decisin
Valor esperado
PERT/ CPM Montecarlo
Teora de
juegos
Optimizacin
Maximacin beneficios
o
Minimizacin costos
Tiempo
ms probable
Anlisis de las relaciones:
Costo-Volumen-Utilidad
Este anlisis no slo se aplica para proyectar in'resos&
tambi(n es )til para tomar decisiones con respecto a*
De"inir el producto&
Estimar los precios&
Decidir ante la alternativa de !acer o comprar&
Determinar m(todos de produccin alternativos&
Decidir sobre inversiones de capital&
Determinar la me+cla adecuada de ,F y ,-&
A!orrar un es"uer+o in)til y costoso.
El punto de equilibrio
El punto de equilibrio es una !erramienta que sirve
de apoyo a la toma de decisiones administrativas&
bsicamente en dos "unciones* planeamiento y
control.
Es aquel nivel de actividad en el cual los in'resos
son i'uales a los costos totales. Aquel nivel donde
no !ay ni utilidades ni p(rdidas.
Puede e.presarse en cualquier medida de volumen
$unidades "#sicas% y valores monetarios.
/(todos de clculo* Al'ebraico& 'r"ico& aritm(tico.
Actividad
US $
70% 0
Costos fijos
Gastos de Materiales
Costo total
Ventas
Punto de equilibrio
Utilidad
Prdida
El punto de equilibrio: los Costos
Costo Fijo* Es considerado cualquier costo que se
manten'a constante& independientemente del nivel
de produccin*
Alquileres
0e'uros
Depreciacin en l#nea recta de activos
0ueldos y salarios de administracin y ventas
1astos de mantenimiento de o"icinas
2mpuestos a la propiedad
Etc.
El punto de equilibrio: los Costos
Costos variables* 0on los costos que "luct)an
directamente con los cambios que se presenten en
el nivel de produccin*
/aterias primas y materiales directos
/ano de obra directa
Ener'#a
,ombustibles
Transporte
Etc.
Frmulas del punto de equilibrio
Pe (u)
Pe (!)
CF
P - CV
Margen de
contribucin
CF
P - CV
P
Ratio del margen
de contribucin
Ejercicio aplicativo del punto de equilibrio ("E)
3na empresa manu"acturera que desea iniciar sus
operaciones presenta la si'uiente in"ormacin*
,osto Fio 4 ,F 4 5 677&777
Precio 4 P 4 5 87
,osto -ariable unitario 4 ,-$u% 4 5 9
1
0e le solicita*
1. :allar el PE en unidades
8. :allar el PE en 5
;. <,untas unidades deber#a producir y vender
para obtener una utilidad bruta de 5177&777 =
4. <,untas unidades deber#a producir y vender
para obtener una utilidad neta de 5177&777
despu(s de una deduccin de impuestos del
47>=
?. 1ra"ique su respuesta
Ejercicio aplicativo del punto de equilibrio ("E)
3na empresa tiene ,-u de 30 518& sus ,F son del orden
de 5 877&777 para el primer turno. La capacidad de
produccin es de ;7&777 u por turno.
La empresa vende estos productos a 5 87 c@u y est
considerando duplicar su produccin utili+ando un
se'undo turno. El ,F adicional para un se'undo turno es
de 5 A7&777.
2
0e le solicita*
1. :allar los dos Peu.
8. En un solo 'r"ico represente los dos Peu.
;. <Bu( recomendar#a& uno o dos turnos=
4. 0i la demanda es de 17&777 u.
1. <,uanto dinero se perder#a=
8. <Cecomendar#a producir y vender=
?. 0i la demanda es de ;8&777 u& recomendar#a uno o
dos turnos=
D. 0i la empresa vende 47&777 u <Bu( utilidad bruta
obtiene=
Estado de #anancias $ p%rdidas
2n'reso por ventas
E,osto de mercader#a vendidaF
2n'resos brutos
E1astos 'enerales& de ventas y administrativos F
2n'resos operativos
1astos "inancieros
2n'reso 'ravable
2mpuesto a la renta
3tilidad neta
Estado de #anancias $ p%rdidas
-entas
E,ostos y 'astos variablesF
/ar'en de contribucin
E,ostos y 'astos "iosF
Cesultado antes de impuestos
2mpuesto a la renta
3tilidad neta
Ejercicio aplicativo del punto de equilibrio ("E)
3na empresa ensambla computadoras y las vende a un
precio de 5 D?7.77& siendo sus 'astos de ensamblae de 5
?9A.77 por unidad. Adems& el total de 'astos "ios que
tiene la empresa es de 5 9&877.77.
0e pide que calcule*
El punto de equilibrio.
La utilidad o p(rdida de la empresa a un nivel de ventas de
67 computadoras.
La utilidad o p(rdida de la empresa a un nivel de ventas de
187 computadoras.
1ra"icar los resultados.
3
Profesor: Luis Jungbluth Adrianzn
1.6 La Importancia de una Buena
Gestin
Ejercicio Ilustrativo
Profesor: Luis Jungbluth Adrianzn
Informacin
Tomemos el ejemplo de una empresa con
una cuenta total de resultados simplificada,
compuesta por los tres grandes rubros
siguientes:
Los costos fijos (!"
Los gastos en compras (#"
Los gastos de mano de obra (#"
Profesor: Luis Jungbluth Adrianzn
$structura simplificada de una cuenta de
resultados
Actividad
US $
70% 100% 0
Costos fijos
Costo total
Costos
variables
Profesor: Luis Jungbluth Adrianzn
$structura simplificada de una cuenta de
resultados
Actividad
US $
70% 100% 0
Costos fijos
Costo total
Ventas
Costos
variables
Profesor: Luis Jungbluth Adrianzn
$structura simplificada de una cuenta de
resultados
Actividad
US $
70% 100% 0
Costos fijos
Gastos de Materiales
Costo total
Ventas
Punto de equilibrio
Utilidad
Prdida
Profesor: Luis Jungbluth Adrianzn
%lternati&as del Gerente
'(uede incrementar sus precios)
'*educir sus ostos fijos) ('mo)"
'*educir sus ostos &ariables):
'Los Gastos en mano de obra), ('mo)"
'Los Gastos en materiales), ('mo)"
Qu pasara con el Punto de Equilibrio?
Mejoraran los resultados?
Profesor: Luis Jungbluth Adrianzn
+eg,n la estructura de costos de una empresa
tenemos -ue de los costos totales: el ./0 son
costos fijos, el 1/0 corresponden a costos
&ariables de mano de obra, 1 el /20 restante
tambi3n son costos &ariables (materia prima,
materiales, otros" 1 son responsabilidad del
4rea de compras.
+i el 4rea de compras obtiene un 120 de
descuento sobre el conjunto de sus compras,
'$n cuanto aumentar4 su margen de utilidad)
Ejercicio en Clase
Profesor: Luis Jungbluth Adrianzn
Solucin
+eg,n la informacin, del costo total: el ./0 son costos fijos,
el 1/0 son costos &ariables de mano de obra, el /20 son
responsabilidad del 4rea de compras. $sta 4rea obtiene un
120 de descuentos sobre el conjunto de sus compras:
ostos !ijos ./0 ./0
# 5ano de obra 1/01/0
# 5ateriales /20 6/0
osto Total 12207/0
8tilidad 120 1/0
Total ingresos 11201120
La empresa aumenta su margen de utilidad en x %
Profesor: Luis Jungbluth Adrianzn
Tenemos -ue de los costos totales: el 9/0 son costos fijos, el
920 corresponden a costos &ariables de mano de obra 1 el
//0 tambi3n son costos &ariables 1 son responsabilidad del
4rea de compras.
+i el 4rea de compras obtiene un 120 de descuento sobre el
conjunto de sus compras, '$n cuanto aumentar4 su margen
de utilidad)
ostos !ijos 9/0
# 5ano de obra 920
# 5ateriales //0
osto Total 1220
8tilidad 120
Total ingresos 1120
La empresa aumenta su margen de utilidad en X %
Ejercicio por resolver
Profesor: Luis Jungbluth Adrianzn
'8d. -u3 opina)
':u3 resulta m4s beneficioso para una
empresa: un dlar -ue se a;orra en
compras un dlar -ue se gana por
incrementar las &entas)
(or fa&or, e<pli-ue por-u3
Sesin 2
2.1 La Administracin Estratgica
Sin estrategia, una organizacin es
como un barco sin timn: es como dar
vueltas en crculos, no va a ninguna
parte
Annimo
Contenido
Introduccin
Qu es la administracin estratgica
!tapas de la administracin estratgica
!l modelo de la administracin estratgica
"a plani#icacin estratgica corporativa
$e#le%in
"a adaptacin al cambio
&irando al #uturo
Introduccin
"a comunicacin es la clave de la administracin
estratgica e#icaz
"as consideraciones de orden global repercuten
en casi todas las decisiones estratgicas' "os
gerentes deben tener una visin de ()*+
"a ma,or amenaza para los negocios , la
sociedad es la e%plotacin constante del medio
ambiente -destruccin , da.os ecolgicos/
Qu es la administracin estratgica
!s el proceso de plani#icar, implementar ,
evaluar las decisiones inter#uncionales 0ue
permiten a la organizacin alcanzar sus ob1etivos
"a administracin estratgica pretende 0ue la
organizacin #uncione como un sistema,
integrando la administracin, la mercadotecnia,
las #inanzas , la contabilidad, la produccin , las
operaciones, la investigacin , el desarrollo , los
sistemas computarizados de in#ormacin para
obtener el %ito de la organizacin
!tapas de la administracin estratgica
Consta de tres etapas:
2' "a plani#icacin estratgica
3' "a implementacin, ,
(' "a evaluacin
2 "a 4lani#icacin !stratgica
Consiste en elaborar la visin , misin de la
empresa, detectar las oportunidades , las
amenazas e%ternas de la organizacin, de#inir sus
#uerzas , debilidades internas, establecer ob1etivos
a largo plazo, generar estrategias alternativas ,
elegir las estrategias concretas 0ue se seguir5n'
!n 0u nuevos negocios se participar5
Qu negocios se abandonar5n
Cmo asignar recursos
!s conveniente e%tender las operaciones
!s conveniente #usionarse
Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo
!valuacin !%terna
6ebido a una ma,or turbulencia en los mercados ,
las industrias de todo el mundo, la auditora
e%terna se 7a convertido en una parte vital de la
administracin estratgica
Se busca reunir , evaluar in#ormacin econmica,
social, cultural, demogr5#ica, ambiental, poltica,
gubernamental, 1urdica, tecnolgica , competitiva
8na #alta de evaluacin e%terna podra no anticipar
las oportunidades , amenazas ,, en consecuencia,
podran seguirse estrategias ine#icaces, de1ar pasar
oportunidades , propiciar el ocaso de la
organizacin
!valuacin !%terna
Operaciones
I & D
Fuerzas
Sociales y
culturales
Fuerzas
demogrficas
y ambientales
Fuerzas
Polticas y
legales
Fuerzas
tecnolgicas
Fuerzas de la
Competencia
Fuerzas
econmicas
Interme-
diarios
Prove-
edores
Interme-
diarios
Mer-
cado
Recursos y
Capacidades
de la Empresa
Identi#icar las 9portunidades , :menazas
Fuerzas:
1. Econmicas
2. Sociales,
culturales,
demogrficas y
ambientales
3. Polticas, legales
y gubernamentales
4. Tecnolgicas
5. Competitivas
Afectan a:
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Sindicatos
Gobiernos
Asociaciones
Mercados
Oportunidades
y Amenazas
de una
Organizacin
Las tendencias y acontecimientos del exterior afectan significativamente
a todos los productos, servicios y mercados del mundo
!valuacin Interna
!n esta evaluacin se tratan de identi#icar ,
evaluar las #uerzas , debilidades de una
organizacin, entre ellas administracin,
mar;eting, #inanzas , contabilidad, produccin ,
operaciones, investigacin , desarrollo ,
sistemas de in#ormacin computarizada'
Se analizan las relaciones entre estas 5reas de la
empresa'
"as #uerzas de una empresa 0ue los
competidores no pueden igualar ni imitar con
#acilidad se llaman venta1as distintivas
3 Implementacin de la !strategia
Signi#ica 0ue los empleados , los gerentes pongan
en pr5ctica las estrategias #ormuladas
4ara implementar la estrategia la empresa debe
establecer sus ob1etivos anuales, idear polticas,
motivar a los empleados , asignar recursos
"a implementacin de una estrategia implica
desarrollar una cultura 0ue sostenga la estrategia,
crear una estructura organizacional e#icaz,
modi#icar las actividades de la comercializacin,
preparar presupuestos, elaborar sistemas de
in#ormacin , usarlos, as como vincular la
remuneracin de los empleados con los resultados
de la organizacin
<arreras en la Implementacin de la !strategia
Las Estrategias definidas,
a menudo fracasan, por
no haber sido
implementadas con xito
La Barrera de la Visin
Solo el 5% del Personal de las
Organizaciones comprende
realmente la Estrategia
La Barrera de las Personas
Solo el 25% de las personas de las
organizaciones tienen sus objetivos
(mediante polticas de reconocimiento
o retributivas) ligados a la Estrategia.
Adems, en muchos casos las
competencias de las personas no
estn alineadas con la Estrategia
La Barrera del Aprendizaje
El 85% de los equipos directivos
invierte menos de una hora al mes
tratando sobre la Estrategia y el 50%
no lo hace nunca. Adems no reciben
sistemticamente informacin
Estratgica
La Barrera de las
Operaciones
El 60% de las organizaciones no
alinean las acciones, recursos y
presupuesto con la Estrategia
Barreras que impiden la
implantacin efectiva de la
Estrategia
( !valuacin de la !strategia
!s el medio para saber cuando no est5n
#uncionando bien determinadas estrategias
=odas las estrategias se modi#ican a #uturo, por0ue
los #actores internos , e%ternos cambian
permanentemente
"as actividades para evaluar las estrategias son:
2' $evisin de los #actores internos , e%ternos, 0ue son
la base de las estrategias presentes
3' &edicin del desempe.o
(' :plicacin de acciones correctivas
!s necesario evaluar las estrategias por0ue el %ito
de 7o, no garantiza el %ito del ma.ana
"a :dministracin !stratgica
!s un proceso 0ue consiste en:
4lani#icar,
Implementar, ,
!valuar
las decisiones inter#uncionales 0ue permite a la
organizacin alcanzar sus ob1etivos'
Etapas del
proceso de
Administracin
Estratgica
El proceso de la administracin estratgica
consta de tres etapas
Planificacin
1 2 3
Implementacin Evaluacin
16
El proceso de la Administracin Estratgica:
La planificacin (1-6), la implementacin (7) y la
evaluacin (8)
Identificar
la visin, la misin,
los objetivos y las
estrategias actuales
de la organizacin
Analizar el
Ambiente
externo
Analizar los
recursos
de la
organizacin
Identificar
las
oportunidades
y las amenazas
Identificar
las fortalezas
y las
debilidades
Anlisis FODA
Formular
estrategias
Implementar
estrategias
Evaluar
resultados
Planificacin estratgica
4
2 3
1
5
6 7 8
El proceso de la Administracin Estratgica:
La planificacin (1-6), la implementacin (7) y la
evaluacin (8)
Identificar
la visin, la misin,
los objetivos y las
estrategias actuales
de la organizacin
Analizar el
Ambiente
externo
Analizar los
recursos
de la
organizacin
Identificar
Las
oportunidades
y las amenazas
Identificar
las fortalezas
y las
debilidades
Anlisis FODA
Implementar
estrategias
Evaluar
resultados
Planificacin estratgica
4
2 3
1
5
6
7
8
Reformular
la visin, la misin,
los objetivos y las
Nuevas
estrategias
de la organizacin
18
"a planificacin estratgica corporativa implica la
generacin de un plan comercial o plan de ventas
a Largo Plazo, calculado a travs de la demanda
-6/ prevista , de los ob1etivos empresariales
para dic7o 7orizonte temporal'
!ste plan comercial de#ine las cantidades a
vender , constituir5 la base para elaborar el plan
de operaciones a largo plazo'
!ste >ltimo puede alterar el plan de ventas a largo
plazo inicial'
La Planificacin Estratgica Corporativa
: partir de los planes comercial y de operaciones
a largo plazo se generar5 el plan financiero a
largo plazo'
!ste plan #inanciero, al desarrollarse, puede
originar modi#icaciones en los dos planes antes
citados'
!l con1unto #ormado por estos tres planes: el
comercial, el de operaciones y el de finanzas,
constitu,e la base del plan estratgico
corporativo o plan de la empresa'
La Planificacin Estratgica Corporativa
$e#le%in
4eter 6ruc;er a#irma 0ue la tarea
primordial de la administracin estratgica
consiste en repasar la misin global de un
negocio:
es decir en formular la pregunta a qu se
dedica nuestro negocio?. Esta lleva a
establecer objetivos, a desarrollar
estrategias a tomar decisiones !o para
los resultados de ma"ana
"a :daptacin al Cambio
!l proceso de administracin estratgica parte del
supuesto de 0ue las organizaciones deben estar
siempre atentas a las tendencias , a los 7ec7os
internos , e%ternos, con la intencin de 7acer los
cambios oportunos con#orme se necesiten
4ara sobrevivir, las organizaciones deben ser
capaces de detectar los cambios con astucia ,
adaptarse e#icazmente a ellos
"a tecnologa de la in#ormacin , la globalizacin
son cambios e%ternos 0ue 7o, trans#orman a las
organizaciones , a la sociedad
?o se puede mirar el #uturo como una
continuacin del pasado@ por0ue el
#uturo va a ser di#erente' A realmente
tenemos 0ue lograr desaprender nuestra
manera de mane1ar el pasado para poder
mane1ar el #uturo
Charles Handy
Mirando al Futuro
8sted 0u opina
#$mo vamos a
enfrentarnos a un
cambio que es
cada ve% m&s'
no(lineal,
discontinuo e
impredecible?
Mirando al Futuro
Los grupos de
Inters
(Stakeholders)
2.2
Contenido
Introduccin
Elementos del ambiente externo:
1. Elementos de Accin directa o grupos de
inters
2. Elementos de Accin Indirecta
Conclusiones
Segundo trabajo grupal
Introduccin
Las organiaciones no son autosu!icientes"
por el contrario intercambian recursos con
el entorno o ambiente externo #todas las
$ariables o elementos extra%os a la
organiacin &ue son rele$antes para sus
operaciones'
Los socios #sta(e)olders' son los
empleados" accionistas" pro$eedores"
clientes * comunidades de la compa%+a
#tanto locales como globales'
Elementos del Ambiente Externo
1. Elementos de Accin directa o grupos de inters
Inclu*en a los accionistas" los sindicatos" los
pro$eedores" clientes * a muc)os m,s &ue
ejercen in!luencia directa en la organiacin
2. Elementos de Accin Indirecta:
Como la tecnolog+a" la econom+a" la pol+tica" *
otros &ue a!ectan el clima en &ue opera la
organiacin * tienen potencial para alterar a los
elementos de accin directa.
Elementos de Accin -irecta
Los elementos de accin directa grupos
de inters pueden clasi!icarse en las
siguientes categor+as:
Los grupos de inters internos: inclu*en a
empleados" accionistas * el consejo de
directores
Los grupos de inters externos: inclu*en
grupos como sindicatos" pro$eedores"
competidores" consumidores" grupos de
inters especial * o!icinas de gobierno.
La empresa
Clientes
Los medios
Accin Indirecta
Accin Directa Interna
Accin Directa Externa
El Ambiente de accin Directa e Indirecta
Elementos de Accin -irecta
Los roles &ue desempe%an estos grupos
de accin directa o grupos de inters
pueden cambiar con!orme los ambientes
de la organiacin e$olucionan * se
desarrollan.
Los gerentes deben estar conscientes de
este )ec)o cuando consideren las di$ersas
in!luencias &ue inter$ienen en el
comportamiento de la organiacin *
cuando recomienden respuestas ante los
cambios del ambiente.
Conclusiones
Las compa%+as &ue mantienen relaciones de
colaboracin con sus socios son las m,s exitosas
Las relaciones con los socios pueden ser una
!uente de $entajas competiti$as
Las compa%+as pueden lograr ma*or estabilidad a
tra$s del establecimiento de relaciones de
colaboracin slidas con los socios
Las relaciones de colaboracin pueden mejorar el
control de la compa%+a sobre las circunstancias
$ariables
Las relaciones positi$as mejoran la imagen *
reputacin de la compa%+a
Segundo .rabajo /rupal #en Clase'
Se le pide a cada grupo de alumnos lo
siguiente:
1. -eterminar cu,les son los grupos de
inters internos * externos de la empresa
0 #seleccionar una empresa cada grupo'" e
2. Indicar cu,les ser+an las expectati$as de
estos grupos de inters internos *
externos
Ejercicio Ilustrativo
2.4 El rbol de Decisiones
El rbol de decisiones

Es un instrumento de toma de decisiones bajo riesgo

e incertidumbre.

Se usa para resolver problemas que involucran una

secuencia de decisiones.

Permite
mostrar en forma grfica la progresin de
las decisiones y los eventos aleatorios.

Existen una variedad de paquetes de hojas de

clculo, las cuales son muy tiles para construir y
resolver rboles de decisiones.
rbol de decisiones: Problema
Una fbrica de cristal est experimentando un
crecimiento sustancial en sus ventas ! la
"erencia de la firma est considerando tres
opciones o alternativas:
#$ #"randar %expandir$ la instalaci&n actual
'$ (rasladar o reubicarla en un nuevo sitio
)$ *o +acer nada ! esperar %nin",n cambio$.
rbol de decisiones: Problema
-a opci&n correcta depende en "ran parte de
la demanda .ue puede ser baja, media, o
alta.
Por consenso la "erencia alinea para cada
caso de demanda las probabilidades
respectivas como si"ue: 10, 50, y 40 por
ciento.
Un anlisis de costos .ue revela los efectos de
los costos sobre la demanda demuestra la
rentabilidad esperada en la tabla si"uiente:
Tabla de Probabilidades y Rentabilidad
0.1 0.5 0.4
Baja Media
Alta
A Agrandar $10 $50
$90
B Trasladar
- $120
$25 $200
C No hacer nada $20
$40
$60
Alternativas
Demanda
Probabilidades
El rbol de decisiones: convenciones
A
B
C
Nodos de decisin: Alternativas
(Las ramas que salen de los nodos de decisin muestran
las alternativas que tiene quien toma las decisiones).
Nodos aleatorios: Probabilidades
(las ramas que salen de los nodos o eventos
aleatorios muestran las probabilidades de
ocurrencia).
A= Agrandar
B= Trasladar
C= No hacer nada
Alternativas
Comenzamos con nuestro rbol de
decisiones, analizando y graficando
nuestras alternativas
A
B
C
A= Agrandar
B= Trasladar
C= No hacer nada
Alternativas (Posibilidades)
Ahora agregamos las probabilidades de ocurrencia:
los estados posibles de la naturaleza
A
B
C
Estado de la naturaleza 1 D Alta (.4)
Estado de la naturaleza D Media (.5)
Estado de la naturaleza D Baja (.1)
Estado de la naturaleza 1 D Alta (.4)
Estado de la naturaleza D Media (.5)
Estado de la naturaleza D Baja (.1)
Estado de la naturaleza 1 D Alta (.4)
Estado de la naturaleza D Media (.5)
Estado de la naturaleza D Baja (.1)
Estados posibles de la naturaleza: Los diferentes estados, formas,
realidades que puede presentar el mundo externo e independiente
del decisor.
Ahora agregamos a las probabilidades de ocurrencia
sus rentabilidades
A
B
C
Demanda Alta (.4)
Demanda Media (.5)
Demanda Baja (.1)
$90
$50
$10
Demanda Alta (.4)
Demanda Media (.5)
Demanda Baja (.1)
$200
$25
-$120
Demanda Alta (.4)
Demanda Media (.5)
Demanda Baja (.1)
$60
$40
$20
Estados posibles de la naturaleza: Los diferentes estados, formas, realidades
que puede presentar el mundo externo e independiente del decisor.
Procedimiento y recomendaciones
#l resolver los problemas mediante la t/cnica
de los rboles de decisi&n se trabaja desde el
final del rbol +acia atrs %de derec+a a
i0.uierda$ es decir +asta el comien0o del
mismo.
# medida .ue se trabaja en ese orden se
calculan los valores esperados de cada paso.
#l calcular el valor esperado el valor del dinero
en el tiempo reviste importancia si el +ori0onte
de planeaci&n es de -.P.
Procedimiento y recomendaciones
Una ve0 +ec+os los clculos el
rbol se 1poda2 mediante la
eliminaci&n en cada nodo
aleatorio de todas las ramas
con excepci&n de a.uella .ue
presente el mejor resultado.
Este proceso contin,a +asta el
primer nodo de decisi&n ! as3
se resuelve el problema.
Determinamos el valor esperado o
valor previsto de cada decisi&n
Demanda Alta (.4)
Demanda Media (.5)
Demanda Baja (.1)
A
$90
$50
$10
VE
A
= .4($90) + .5($50) + .1($10) = $62
$62
Ejercicio: Termine el anlisis del rbol de decisin
Solucin
B
C $46
Demanda Alta (.4)
Demanda Media (.5)
Demanda Baja (.1)
$90
$50
$10
Demanda Alta (.4)
Demanda Media (.5)
Demanda Baja (.1)
$200
$25
-$120
Demanda Alta (.4)
Demanda Media (.5)
Demanda Baja (.1)
$60
$40
$20
El anlisis indica que la mejor decisin es la alternativa B (Trasladar),
que es la que tiene el mayor Valor Esperado (VE)
A $ 62
$ 80.5
El valor del dinero en el tiempo
)uando el +ori0onte de tiempo es de varios
a4os es ,til considerar el valor del dinero en
el tiempo de los flujos de in"resos ! costos
al resolver los problemas.
5e debe aplicar los conceptos de valor
presente de una anualidad de U56
considerando el 7 de inter/s ! el n,mero de
a4os.
Sesin 3
3.1 Diseo y
Estructura
Organizacional
Contenido
Introduccin
Diseo y estructura organizacionales
La organizacin y su entorno
Pasos bsicos para organizar
Estructuras organizativas formales
Las estructuras organizativas informales
La administracin de recursos humanos !"#$
La cultura empresarial
Introduccin
Introduccin
La organizacin es un tra%e a medida para cada
estrategia
&in conocer la estrategia no se puede evaluar la
organizacin
La direccin general de la empresa debe
comprobar la coherencia e'terna de su estrategia(
la adecuacin de su organizacin para hacerla
realidad y los cambios necesarios en ambos
aspectos
Introduccin
La Estrategia( la Estructura )rganizacional y los &istemas
de Control deben ser coherentes entre s* para +ue la
empresa alcance sus ob%etivos y funcione adecuadamente
Estrategia
Sistemas de
Control
Estructura
Organizacional
La estructura organizacional se
disea para que sea posible llevar a
cabo la estrategia
Los sistemas de control se
disean segn la estructura de la
organizacin
1 2
Introduccin
Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de
factores cuando organizan,
-. Deben definir las metas de la organizacin y sus
planes estrat/gicos para alcanzar dichas metas( y
0. Deben conocer la capacidad de sus organizaciones
para poner en prctica dichos planes estrat/gicos
!l mismo tiempo( deben considerar lo +ue est
ocurriendo y lo +ue probablemente pasar en el
futuro( en el entorno de la organizacin
Introduccin
Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de
factores cuando organizan,
-. Deben definir las metas de la organizacin y sus
planes estrat/gicos para alcanzar dichas metas( y
0. Deben conocer la capacidad de sus organizaciones
para poner en prctica dichos planes estrat/gicos
!l mismo tiempo( deben considerar lo +ue est
ocurriendo y lo +ue probablemente pasar en el
futuro( en el entorno de la organizacin
Diseo )rganizacional
Consiste en determinar
la estructura de la
organizacin +ue es ms
conveniente para la
estrategia( el personal( la
tecnolog*a y actividades
de la organizacin
Es el primer paso para
organizar
Estructura
Organizacional
Es la forma en
que se dividen,
agrupan y
coordinan las
actividades de la
organizacin en
cuanto a las
relaciones entre
los trabajadores
La )rganizacin
Dos o ms personas +ue traba%an %untas( de
manera estructurada( para alcanzar una meta o
una serie de metas espec*ficas
La )rganizacin y su Entorno
Pasos 1sicos para )rganizar
Las cuatro
piedras
angulares
Divisin del trabajo: en
forma lgica y cmoda
Departamentalizacin:
combinar las tareas en
forma lgica y
eficiente
Jerarqua: especificar quin
depende de quin en la
organizacin
Coordinacin:
estableciendo
mecanismos
para integrar
las actividades
de los
departamentos
en un todo
congruente
1
2
3
4
Estructuras )rganizativas 2ormales
E'isten tres tipos de estructura formal para las
organizaciones,
La organizacin funcional
La organizacin divisional
La organizacin matricial
3uevas formas organizativas,
La organizacin en red, basada en el conocimiento
La organizacin horizontal, estructurada en base a los
procesos del negocio
45u/ es un Proceso6
7 Es un con%unto de actividades mutuamente
relacionadas o +ue interact8an( las cuales
transforman elementos de entrada en resultados9
Norma ISO 9000:2000
Los elementos de entrada recursos$ pueden incluir
personal( finanzas( instalaciones( e+uipos( t/cnicas y
m/todos
Salidas
(Resultados)
Proceso
(Transformacin)
Entradas
(Recursos)
La organizacin
basada en
procesos es
fundamental para
orientar a una
organizacin hacia
la obtencin de
los resultados
deseados
Organizaciones Basadas en Procesos
Utilidades Utilidades
La )rganizacin #orizontal 1asada en Procesos
Como #erramienta para la )btencin de "esultados
Objetivos
Qu se quiere?
Responsabilidades (Quin)
Recursos (Con qu)
Metodologas (Cmo)
Programas (Cundo)

Sistema de Gestin
Esquema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr
dichos objetivos. Familia de normas ISO 9000:2000
Resultados
Qu se logra?
Para adoptar un enfo+ue basado en procesos para su
sistema de gestin$( una organizacin debe considerar
los siguientes cuatro grandes pasos o etapas,
-. La identificacin y secuencia de los procesos El mapa
de procesos$
0. La descripcin de cada uno de los procesos Diagramas
y 2ichas$
:. El seguimiento y la medicin para conocer los
resultados +ue obtienen Indicadores$
;. La me%ora de los procesos con base en el seguimiento y
medicin realizado me%ora cont*nua$
Organizaciones Basadas en Procesos
Situacin Inicial: Enfoque Funcional
Disminucin de tiempos de procesos
Disminucin de costos
Mayor calidad de la informacin
Mejores resultados
Ventajas Esperadas
Escenario una vez que el Proceso se ha Optimizado
!umento de la Productividad )ptimizando
los Diferentes Procesos de 3egocio
Las organizaciones
+ue sean capaces
de reducir costos y
acortar los tiempos
de finalizacin de
las tareas( son las
+ue obtendrn una
mayor
7productividad9
No es que el grande se coma al pequeo sino el rpido al lento
Jason Jennings & Laurence Haughton
Las Estructuras )rganizativas Informales
Las relaciones no reconocidas ni documentadas
en forma oficial( +ue e'isten entre los miembros
de una organizacin y +ue surgen(
inevitablemente( de las necesidades personales
y grupales de los empleados
Los organigramas no pueden captar este tipo de
organizacin
Puede ser valiosa si aligera el flu%o de
informacin y coordina las actividades de la
organizacin
La !dministracin de "ecursos #umanos !"#$
2uncin
administrativa
encargada de
reclutar( colocar(
capacitar y
desarrollar a los
miembros de la
organizacin
La Capacitacin como 2actor de
<otivacin y "etencin
=n factor clave es la
oportunidad +ue se les
brinda a ellos para
seguir creciendo y
desarrollarse
profesionalmente a
trav/s del
entrenamiento y la
capacitacin
La !dministracin de "ecursos #umanos !"#$
Los planes de los "" ## se basan en los
pronsticos y las auditor*as de los ""##( con los
cuales se eval8an las habilidades y el
desempeo de los miembros de la organizacin
Para +ue los planes de los "" ## tengan
sentido( deben considerar el plan estrat/gico y
el ambiente e'terno de la organizacin
Las nuevas tendencias re+uieren +ue la !"#
tenga estrecha relacin con la estrategia de la
organizacin
El Proceso de la !"# en las )rganizaciones
Planificacin de
los RR HH
Reclutamiento Seleccin
Capacitacin y
Desarrollo
Socializacin
Evaluacin del
Desempeo
Ascensos,
Transferencias,
Descensos y
despidos
La Cultura Empresarial
Es el con%unto de valores( costumbres( creencias
+ue sirven para regular el comportamiento de
los traba%adores +ue son interiorizados en
forma de creencias +ue se trasmiten y se
ensean a los nuevos miembros como una
manera de pensar( vivir y actuar.
Es la personalidad de la empresa
3.2 La Administracin de los
Riesgos Empresariales
Contenido
Qu entendemos por riesgo?
Cundo existe riesgo empresarial?
El riesgo empresarial
Las estrategias y su relacin con el modelo del
negocio
La incertidumbre
La administracin del riesgo empresarial
Consecuencias de una mala administracin de los
riesgos empresariales
Conclusiones
Qu entendemos por Riesgo?
El riesgo es la probabilidad de que algn evento
adverso ocurra
A su vez contingencia significa que el dao en
cualquier momento puede materializarse o no
hacerlo nunca.
Por ejemplo prcticamente todos los das corremos
el riesgo de morir en un accidente de trnsito, pero
bien puede ser que muramos en otra circunstancia.
Cualquier cosa que pueda provocar daos,
cualquier tipo de dao, es un riesgo.
Qu entendemos por Riesgo Empresarial?
Es la posibilidad de
que ocurra un
acontecimiento que
tenga un impacto en el
alcance de los
objetivos, por lo cual
el riesgo se mide en
trminos de
consecuencias y
probabilidades
Cundo Existe Riesgo Empresarial?
Cuando se tienen dos o ms opciones entre
las cuales elegir, sin poder conocer de
antemano los resultados a que conducir
cada una
Todo riesgo encierra la posibilidad de ganar
o de perder, cuanto mayor es la posible
prdida, tanto mayor es el riesgo
Ser empresario significa correr riesgos
calculados
Riesgo Empresarial
La empresas tienen riesgos implcitos, que
atentan contra la sostenibilidad de sus negocios.
Estos riesgos estn relacionados con:
Los clientes, proveedores, competencia,
stakeholders
Las variables del entorno
El intorno: los recursos humanos, los
procesos internos, las operaciones, la
tecnologa, etc.
Para qu Administrar los Riesgos?
Alcanzar los objetivos de desempeo y
rentabilidad,
Prevenir prdidas de recursos, y
Asegurar un reporte efectivo de su
informacin operativa y financiera
Modelo del
Negocio
Estrategia
Procesos
Tecnologa RR HH
Clientes Stakeholders
Las Estrategias y su Relacin con el Modelo del Negocio
Las mayores prdidas organizacionales en las empresas provienen de los
riesgos vinculados a fallas en los procesos, la tecnologa y los recursos humanos
La Incertidumbre
Es la condicin en la que no se dispone de
la informacin necesaria para asignar
probabilidades a los resultados de las
soluciones alternativas.
Para ello deber disponerse de
herramientas que faciliten la obtencin de
la informacin, a partir de esto surge la
probabilidad objetiva y subjetiva.
La Administracin del Riesgo Empresarial
Es el arte y la ciencia de oscilar entre la
prdida y el beneficio
La Administracin del Riesgo Empresarial
Como el riesgo queda inevitablemente ligado a la
incertidumbre sobre eventos futuros, resulta
imposible eliminarlo.
Ante esto, la nica forma de enfrentarlo es
administrndolo, distinguiendo:
Las fuentes de donde proviene,
Midiendo el grado de exposicin que se asume,
y
Eligiendo las mejores estrategias disponibles
para controlarlo
Administracin del Riesgo Evaluacin del Riesgo
Identificacin
de Procesos
Anlisis
Cualitativo
Cuantitativo
Clasificacin:
Decisivos
Importantes
Triviales
Plan de
Manejo del
Riesgo
Ejecucin
del Plan de
Manejo
Control Evaluacin
Consecuencias de una Mala Administracin
de los Riesgos Empresariales
Responsabilidades legales
Interrupcin o disminucin de los negocios
Prdidas financieras
Prdida de reputacin
Dao a las personas y al entorno
Sanciones regulatorias
Suspensin del servicio al cliente
Prdidas de clientes
Salida del negocio
Conclusiones
El riesgo en s mismo no es malo;
lo que s es malo es que el riesgo
est mal interpretado,
mal calculado,
mal comprendido,
o mal administrado
Conclusiones
Cualquier actividad empresarial
busca un objetivo de lucro,
cuanto mayor riesgo tiene un activo,
mayor ser la rentabilidad mnima
exigida por los accionistas
Conclusiones
El resultado final
de una compaa
se construye por
su habilidad para
lograr los
objetivos y
administrar los
riesgos"
No se arriesgue, planifique
Corra riesgos calculados!
Administre sus riesgos, disfrute la vida
Obrigado
Grazie
Thanks

Merci
-
Bedankt

Auf deutsch
Thanks
-
Merci
Bedankt
Auf deutsch

Obrigado
Grazie

Muchas gracias
3.3 Trabajo Grupal Final sobre las
Organizaciones
Cules son los principales cambios y
tendencias que se producirn en las
organizaciones de nuestro pas en los
prximos aos?
Haga su evaluacin tomando en cuenta las
siguientes dimensiones: econmica, social,
poltica, tecnolgica, informtica, orden
mundial.