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Admi...
Las alianzas en el desarrollo y
fortalecimiento de las empresas
Aracel i Rendn Trej o
*
Si l vi a Pomar Fernndez
**
RE S U M E N
Las al i anzas, consi deradas como el establ eci mi ento - formal o i nformal - de rel aci ones
entre empresas para el l ogro de obj eti vos que benefi ci an a l as parti ci pantes, se han
converti do en una de l as f ormas de permanenci a y creci mi ento de l as empresas ms
grandes e i mportantes del mundo. Ll evadas a cabo con el f i n de comparti r ri esgos,
acceder a l a tecnol og a, di smi nui r costos en l a i nvesti gaci n y desarrol l o tecnol gi co,
acceso nuevos mercados, etc. , se han l l evado a cabo entre empresas de di versos
tamaos, de di sti nta posi ci n en l a cadena producti va y en di ferentes naci ones. En el
caso de l as empresas pequeas hay todav a un l argo cami no por recorrer, son
i nci pi entes an l as experi enci as de este ti po aunque hay ej empl os muy i l ustrati vos
de l os benefi ci os de l a cooperaci n entre empresas en di versas partes del mundo. En
este trabaj o se destaca en pri nci pi o l a i mportanci a de l as al i anzas en el contexto
actual de l a econom a gl obal . En segui da se pl antea un marco conceptual en donde
se defi ne a l as al i anzas, se pl antean cul es son sus obj eti vos y l os ti pos ms i mportantes
que hay. Posteri ormente se ven l as al i anzas en vari as partes del mundo y en Mxi co.
Tambi n se aborda l a i mportanci a creci ente que va teni endo el establ eci mi ento de
acuerdos empresari al es entre pequeas empresas para su desarrol l o.
*
Prof esora del Departamento de Pol ti ca y Cul tura de l a UAM- X.
** Prof esora del rea de Estrategi a y Gesti n de l as Organi zaci ones de l a UAM- X.
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ADMI NI S T RA CI N Y ORGA NI ZA CI ONE S , J UL I O 1999
ABSTRACT
Al l i ances, consi dered as an establ i shment -formal or i nformal - of rel ati ons between
enterpri ses wi th the purpose to achi eve obj eti ves to benef i t them, nowadays can
make possi bl e that the most i mportant and l argest enterpri ses of the worl d survi ve
and i mprove themsel ves.
Created to obtai n technol ogi cal i mprovement, resources, newmarkets and l owcosts;
these al l i ances have been real i zed between enterpri ses of the same or other
nati onal i ty. Speaki ng about smal l enterpi ses there s sti l l a l ong way to expl ore,
experi ences of these ki nd are i nci pi ent, even though there are a l ot of exampl es that
i l l ustrate the benefi ts of cooperati on between enterpri ses al l around the worl d.
I n thi s paper there i s a statement whi ch questi on why al l i ances have converted i nto
an i mportant tool for those enterpri ses that compete i n worl d stage. The second part
shows a referenti al framework about al l i ances where they are defi ned, establ i shi ng
thei r obj eti ves and the most representati ve ways to appl y them. Later on, there s a
study about al l i ances i n di fferent parts of the worl d and the case of Mexi co. There s
other part that consi ders the i mportance that establ i shment of rel ati ons between
l i tl l e enterpri ses has for thei r devel opment.
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LAS ALI ANZAS EN EL DESARROLLO Y FORTALECI MI ENTO DE LAS EMPRESAS
INTRODUCCIN
Haci a f i nal es del presente si gl o, gran canti dad de retos
enfrentan l as organi zaci ones econmi cas. La gl obal i zaci n,
l a formaci n de bl oques regi onal es, el rpi do avance de l a
ci enci a y l a tecnol og a, el desarrol l o de l as tel ecomu-
ni caci ones, etc. han af ectado l a f orma de operar y de
competi r de l as empresas en el mundo.
La gl obal i zaci n en l as econom as ha i mpl i cado l a
gl obal i zaci n de l a pr oducci n - que conl l eva l a
parti ci paci n de empresas de di versos tamaos en vari as
partes del mundo- y de pautas del consumo. Por otro
l ado, el rpi do avance de l a tecnol og a, su di spersi n a
ni vel mundi al y l os costos que esto requi ere han hecho
necesari as l a i nteracci n y l a cooperaci n de gran canti dad
de l as empresas que desean competi r a escal a mundi al
l l egando a di versos confi nes del pl aneta.
En ef ecto, l as condi ci ones actual es de l a econom a
gl obal hacen que l as empresas i ncurran en cada vez
mayores costos f i j os ante l a necesi dad de contar con l a
maqui nari a y equi po que haga ms ef i ci ente su operaci n.
Requi eren tambi n de grandes i nversi ones para desarrol l o
de ci enci a y tecnol og a, as como para poder conocer
rpi damente l as necesi dades y l os cambi os en l os gustos
de l os consumi dores de l os mercados que ati ende (en el
mundo). La necesi dad de expandi rse a nuevos mercados
i mpl i ca tambi n costos, ya que es necesari o conocer l a
cul tura, l a i di osi ncraci a, l os gustos y preferenci as, l os ti pos
de consumi dores, l a hi stori a econmi ca parti cul ar, l as
pol ti cas gubernamental es, etc.
Es por el l o que el desempeo i ndi vi dual y ai sl ado de l as
empresas hoy en d a no es posi bl e. No es sufi ci ente un el evado
ni vel tecnol gi co ni el l i derazgo en l as ramas i ndustri al es o
comerci al es que se ati enden ni una gran capaci dad fi nanci era.
Nunca ser posi bl e tener todo el conoci mi ento (de nuevos
mercados, nuevos productos, nuevas necesi dades, etc. ) ni todo
el capi tal necesari o para l as i nversi ones que se requi eran. Es
i mpresci ndi bl e l a cooperaci n entre l as empresas: grandes,
medi anas, pequeas, naci onal es, i ncl uso entre l as ri val es en
di versas partes y en di sti ntos aspectos. Como bi en menci ona
Porter (1995): En l a actual i dad el mercado mundi al convi erte
el esquema de cooperaci n en el emento esenci al en l a
bsqueda del xi to en l os negoci os a ni vel mundi al . La uni n
de l as fuerzas de l as corporaci ones ha permi ti do acel erar l os
cambi os en l os mercados y conduci r al mi smo ti empo a una
mayor estabi l i dad as como a mayores oportuni dades.
Este trabaj o aborda l a i mportanci a de l as al i anzas.
Para entender l a i mportanci a que ti enen en el desempeo
y creci mi ento de l as empresas es necesari o en pri nci pi o
ver cul es son l os pri nci pal es cambi os que se dan en el
entorno econmi co actual de l as empresas. Despus de
tocar este punto, se aborda el anl i si s teri co de l as al i anzas
en l as que se l es def i ne, se pl antean sus obj eti vos y su
cl asi fi caci n. Posteri ormente se ven casos de al i anzas en
vari as partes del mundo y en Mxi co. Tambi n se trata l a
i mportanci a creci ente que va teni endo el establ eci mi ento
de acuerdos empresari al es entre pequeas empresas para
su desarrol l o y el de l as regi ones en l as que se i nsertan.
1. LAS ALIANZAS EMPRESARIALES EN LA
ECONOMA GLOBAL
El establ eci mi ento de acuerdos entre empresas no es
reci ente, consti tuye una de l as f ormas ms anti guas de
acti vi dad en l os negoci os. Desde fi nal es del si gl o pasado
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ADMI NI S T RA CI N Y ORGA NI ZA CI ONE S , J UL I O 1999
se l l evaban a cabo, aunque en ese ent onces se l es
consi deraba noci vos para el desarrol l o de l a competenci a,
debi do a que l as empresas parti ci pantes pod an of recer
bi enes a menores preci os graci as a l as econom as que
l ograban al uni rse, l o que l l evaba a l a desapari ci n de l as
uni dades producti vas menos efi ci entes. Ya si n competenci a
de por medi o, pod an establ ecer preci os ms al tos en el
mercado, af ectando as a l os consumi dores. El establ e-
ci mi ento de acuerdos entre l as empresas (del mi smo gi ro
econmi co) o l as fusi ones que i mpl i caran el establ eci mi ento
de monopol i os eran, por t ant o, mal vi st os para el
desempeo de l a l i br e compet enci a. En el pl ano
i nternaci onal , l as empresas de pa ses desarrol l ados
f or mar on al i anzas con empr esas de pa ses menos
desar r ol l ados par a l l evar a cabo act i vi dades de
comerci al i zaci n en nuevos mercados (Porter M. , 1991)
Hoy en d a l a i dea de que l as al i anzas af ectan a l a
competenci a y a l os consumi dores se ha modi f i cado. Si n
dej ar de reconocer que, ef ect i vament e, puede haber
afectaci n haci a l os consumi dores, en el entorno actual de
gl obal i zaci n, de i ntensi f i caci n de l a competenci a, l as
al i anzas son consi deradas i ndi spensabl es para poder
competi r y crecer. Tres son l os f actores que l as hacen
i mpresci ndi bl es:
a) La convergenci a de l as necesi dades y pref erenci as
del consumi dor.
b) La di spersi n de l a tecnol og a.
c) La i mportanci a de l os costos fi j os.
El pri mer punto refi ere l a gl obal i zaci n de l os gustos
y pr ef er enci as de l os consumi dor es en l os pa ses
desarrol l ados en el mundo
1
. Esto es, i ndependi entemente
de l a naci onal i dad l os consumi dores desean l os mi smos
esti l os de vi da y el mi smo ti po de productos a l os menores
preci os posi bl es al tener acceso a i nf ormaci n si mi l ar
proveni ent e de vari os medi os de comuni caci n y de
i nf ormaci n actual , que i nf l uyen en su manera de ver e
i nterpretar el mundo. Cmo es posi bl e atender de manera
rpi da y efi ci ente a l os mercados en l as di stantes regi ones
geogrf i cas del mundo?
El segundo punto destaca l a real i dad actual : ni nguna
tecnol og a por sof i sti cada que sea puede proteger de l a
competenci a, ni tampoco puede ser manteni da en secreto
por l argo ti empo. Por el contrari o, es l a di spersi n de l a
tecnol og a l a que permi te su propi o avance, l a generaci n
de efecti vo, l a di smi nuci n de costos y el empuj e haci a
una tecnol og a superi or
2
. Graci as a el l a se di spone de
mej or i nf ormaci n sobre de l os productos en l a medi da
que hay ms consumi dores expresando dudas, gust os,
necesi dades y preferenci as. (Keni che, 1993). La di spersi n
de l a tecnol og a es por tanto no sl o un hecho en s mi smo,
si no una necesi dad de l as empresas - pues eso permi te
su permanenci a, su creci mi ento, un mej or conoci mi ento
1
Cabe menci onar que esto es tambi n vl i do para econom as en desarrol l o que se han i ntegrado a l a econom a mundi al , como nuestro pa s.
2
Keni che Ohmae ( 1993) comenta el caso de l as empresas de sof tware. El sof tware 1- 2- 3 usado en l as PCI BMno f ue un desarrol l o de esta
l ti ma empresa si no de Lotus Devel opment Corporati on y l a mayor a de l os componentes de l a PCI BMf ueron subcontratados. Esta empresa no
podr a haberse desarrol l ado en ni nguna parte de manera rpi da si hubi era tratado de conservar el 100%de propi edad. Por el contrari o, el hecho de
que l as empresas est n en cont act o ( y real i cen operaci ones) , qui eran t ener ms compradores ( y vendedores) y conocer nuevas y cambi ant es
necesi dades es l o que hace que l a tecnol og a se di sperse y se desarrol l e. No hay posi bi l i dades de ai sl ami ento.
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LAS ALI ANZAS EN EL DESARROLLO Y FORTALECI MI ENTO DE LAS EMPRESAS
y un mayor desarrol l o tecnol gi co. En l a medi da que se
tengan ms consumi dores l a empresa se desarrol l ar ms.
Los cost os f i j os han aument ado en l as empresas
debi do a l a automati zaci n creci ente que se da en l os
procesos producti vos, organi zaci onal es, di stri buti vos, etc.
Pero no sl o se han i ncrementado por l o anteri or: l a
i nvesti gaci n y desarrol l o ha empezado a ser un al to costo
f i j o ant e l a necesi dad de cont ar con i nst al aci ones,
l aborat ori os propi os que permi t an mant ener ci ert a
posi ci n en l os mercados gl obal es. Adems hay ot ros
gast os i mpor t ant es como son l os der i vados de l a
const rucci n y mant eni mi ent o de una marca
3
y l os
empl eados para gast os de operaci n que permi t an l a
real i zaci n de l as ventas.
En suma, l as nuevas condi ci ones que se enf rentan en
una econom a gl obal hacen prcti camente i mposi bl e l a
oper aci n de l as empr esas de maner a ai sl ada. La
convergenci a en l os gustos de l os consumi dores exi ge que
l os bi enes y servi ci os estn a su di sposi ci n de manera
i nmedi ata Ser posi bl e construi r empresas fi l i al es propi as
en todas l as partes del mundo? El desarrol l o tecnol gi co y
su rpi da di spersi n requi eren de l a real i zaci n del
producto, de constante conoci mi ento e i nf ormaci n. Esto
no puede hacerse sol o, por el contrari o, l a permanenci a y
el creci mi ento est en funci n de l a vi ncul aci n con otras
empresas - i ncl uso ri val es- . El aumento de costos f i j os
di f ci l mente puede ser absorbi dos por una empresa as sea
de l as ms poder osas en t r mi nos econmi cos o
tecnol gi cos. Los creci entes costos, en cambi o, pueden
ser comparti dos por otras empresas ya sea en l a mi sma
rama de acti vi dad, o como proveedora o di stri bui dora,
dentro de l a cadena de producci n.
En l a si gui ent e secci n se abordar l a concep-
tual i zaci n de l as al i anzas, sus obj eti vos, sus pri nci pal es
probl emti cas y al gunos ti pos de el l as.
2. MARCO CONCEPTUAL
Las al i anzas entre l as empresas han si do estudi adas baj o
di versas denomi naci ones: acuerdos, coal i ci ones,
conveni os, asoci aci ones, rel aci ones cooperati vas, etc. Todas
el l as expresanl a exi stenci a de rel aci ones pri vi l egi adas entre
l as empresas que dan l ugar a acci ones encami nadas al l ogro
de ventaj as para l as parti ci pantes.
Ent r e l as apor t aci ones que se han hecho par a
conceptual i zar y/ o entender qu es una al i anza estn l as
si gui entes:
Coase (1972) l as descri be, desde l a perspecti va de
l os costos de transacci n y de l as rel aci ones contractual es,
como una i nt egraci n de carct er organi zaci onal y
contractual que permi te a l a empresa el udi r el mecani smo
de l a f ormaci n de preci os.
Para Perroux (1982) l as al i anzas pueden estudi arse
baj o el enfoque de l a teor a de J uegos. Estas asoci aci ones
equi val en a un j uego cuya suma es no nul a. No hay
ganadores y perdedores si no sl o ganadores con gananci as
3
Cosntrui r y mantener una marca tambi n se convi erte en un costo f i j o. Los posi bl es consumi dores consi deran sl o a l as marcas ms i mportantes,
si l a de una empresa cae debaj o de ci erto ni vel ya no es consi derada, no hay oportuni dad si qui era de mostrar el producto. Es por el l o que el gasto en
mant eni mi ent o de ni vel de marca es i mpresci ndi bl e para una empresa ( Keni che Ohmae, 1993) .
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ADMI NI S T RA CI N Y ORGA NI ZA CI ONE S , J UL I O 1999
ms el evadas en un mercado def i ni do como concurrenci al
o concertado.
Para Porter M. (1991) son toda l a vari edad de
conveni os entre l os cual es estn l as empresas mi xtas, l as
concesi ones de l i cenci as, l os acuerdos de sumi ni stro a l argo
pl azo y otras f ormas de rel aci ones i nter- soci etari as.
Consti tuyen una herrami enta efi caz para poner en prcti ca
l as estrategi as mundi al es.
Chesnai s F. (1988), por su parte, pl antea que l os
acuerdos de cooperaci n entre empresas son todo conveni o
ofi ci al u ofi ci oso concertado para i nstaurar un ci erto grado
de col aboraci n entre el l as y que i ncl uye una toma de
parti ci paci n de capi tal o l a creaci n de nuevas soci edades,
as como l os arregl os si n toma de parti ci paci n.
En trmi nos general es, l as al i anzas consi sten en el
establ eci mi ento - f ormal o i nf ormal - de rel aci ones entre
empresas que i ncl uyen transacci ones y l a puesta en comn
de recursos i ntel ectual es y/ o materi al es, con obj eti vos
determi nados, que dan l ugar a una vari edad de estructuras
organi zati vas que i nfl uyen en l a posi ci n competi ti va de
l as parti ci pantes. Los soci os en una al i anza cooperan si n
perder su i dent i dad
4
. En est e proceso esas empresas
mej oran su posi ci n en sus mercados, pueden acceder a
otros, se f ortal ecen y pueden aumentar sus gananci as.
No todo v ncul o establ eci do entre l as empresas puede
ser consi derado como una al i anza. Para que esto se d,
debern cumpl i rse l as si gui entes condi ci ones (Porter
R. , 1995):
1. Debe exi sti r un engranaj e fi rme entre soci os.
2. Deber exi sti r un verdadero i nters en el futuro del
al i ado. Toda compa a deber reconocer que su desarrol l o
futuro se encuentra rel aci onado con el xi to del soci o.
3. Deber ver se una al i anza como un asunt o
estratgi co, con hori zontes de ti empo a l argo pl azo y
ventaj as competi ti vas muy si gni fi cati vas.
4. Deber exi sti r un real y conti nuo apoyo de l os al tos
ej ecuti vos para que una al i anza pueda exi sti r.
5. La asoci aci n tender a ser al tamente col aborati va
y de coordi naci n.
La al i anza const i t uye un medio par a el
f ortal eci mi ento y para el l ogro de ventaj as competi ti vas
para l a empresa y no es un f i n en s mi smo. Las al i anzas
pueden segui r una di recci n hori zont al , vert i cal o
congl omeral . La pri mera se da cuando l as rel aci ones se
establ ecen - con ci ertos obj eti vos
5
- entre empresas en l a
mi sma acti vi dad
6
; l a segunda cuando se vi ncul an empresas
i ntegrantes de una cadena producti va (proveedoras o
compradoras de otra) y l a l ti ma cuando l a al i anza se
establ ece entre empresas que no ti enen rel aci n al guna
con l as acti vi dades a l as que se dedi can. Estas l ti mas,
por ci erto, son poco f recuentes, pues se ha vi sto que l as
empresas t i enden a asoci arse con empresas que se
encuentran en l a mi sma rama de acti vi dad.
4
En este senti do no se consi dera como al i anza a una empresa resul tado de l a f usi n.
5
Entre l os obj eti vos pueden estar el comparti r l os costos generados por i nvesti gaci n y desarrol l o tecnol gi co, mej orami ento
tecnol gi co, posi bi l i dad de desarrol l ar nuevos productos, mej or conoci mi ento de l as necesi dades del consumi dor, etc.
6
Los acuerdos de este ti po a f i nal es del si gl o XI Xy pri nci pi os del XXeran consi derados negati vos, pues se cre a que daban
l ugar a cartels, que f unci onaban como monopol i os teri cos (Bueno, 1994)
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LAS ALI ANZAS EN EL DESARROLLO Y FORTALECI MI ENTO DE LAS EMPRESAS
El establ eci mi ento de l as al i anzas no i mpl i ca l a
armon a y l a sol uci n total a l os probl emas. Estos l ti mos
pueden presentarse, por ej empl o, en l a toma de deci si ones
debi do a l a di ferente cul tura empresari al , tal entos y acti vos
de l as empresas que deben operar baj o una di recci n
comparti da
7
. Tambi n puede ser que no exi sta un i nters
real de uno (o vari os)de l os soci os en l as necesi dades de
l os otros, l o que deteri ora l a confi anza y l os benefi ci os que
pueden l ograrse. Otro aspecto i mportante son l os rpi dos
cambi os que se pr esent an d a a d a en el ent or no
econmi co, pol ti co, soci al , de conoci mi entos, etc. , que
obl i gan a adecuaci ones a l as condi ci ones i ni ci al mente
pl anteadas en el establ eci mi ento de una al i anza. Si esto
no se hace segurament e se present arn probl emas que
pueden termi nar en deteri oro de l as ventas, de l a i magen
de l a empresa, en l a desapari ci n de l a al i anza e i ncl usi ve
en una competenci a ms f uerte tratando de captar l os
consumi dores de l a ot ra empresa. Fi nal ment e exi st e
si empre l a posi bi l i dad de l a absorci n de parte de l a
organi zaci n econmi ca ms poderosa
8
(Badaraco, 1992).
El establ eci mi ento de l as al i anzas estratgi cas actual es
se asoci a a l as f ormas de competenci a i nnovati va en donde
l a cooperaci n, y no l a acti tud ai sl ada e i ndi vi dual , l l eva a
resul tados posi ti vos para el desarrol l o de l as empresas.
Los obj eti vos que se persi guen en el establ eci mi ento
de al i anzas son vari ados. Mari ti y Smi l ey (1983) encontraron
que el moti vo f undamental es el acceso a l a tecnol og a;
Ri cotta ( 1987) por su parte, al estudi ar ms de mi l
ochoci entos conveni os establ eci dos entre 1982 y 1985 en
pa ses i ndustri al i zados not que hab a gran canti dad de
obj eti vos, por el l o consi der conveni ente cl asi f i car l os
conveni os en senci l l os y compl ej os. Los pri meros se daban
cuando un sol o obj eti vo gui aba l as al i anzas, mi entras que
l os segundos cuando hab a dos o ms obj eti vos presentes
en esos acuerdos (ver el cuadro si gui ente).
Cuadro No. 1
OBJETIVOS DE LAS ALIANZAS
OBJ ETI VOS PORCENTAJ E
CONVENI OS SENCI LLOS 79. 7
1. Transferenci a de tecnol og a 13. 3
2. I ntegraci n de acti vi dades I +D 19. 3
3. I ntegraci n de l a Producci n 19. 7
4. Sumi ni stros 6.4
5. Comerci al i zaci n 16. 5
6. Otros 4.5
CONVENI OS COMPLEJ OS 20. 3
2+3* 5.3
2+5 3.1
3+5 3.8
2+3+5 2
1+3 1.2
Ot ros combi nados 4.9
* Se ref i ere a l a combi naci n de l os nmeros marcados en l os conveni os
senci l l os.
Fuent e: Document o OCDE ( 1989) en Bueno y Morci l l o, 1994.
7
Lo que ms se empl ea en esos casos es l a di recci n col egi ada.
8
Est o sucedi con l a empresa GAMESA despus de est abl ecer rel aci ones con PEPSI Co. Est a compa a de capi t al pri vado naci onal f ue
adqui ri da f i nal mente por l a trasnaci onal en 1990.
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ADMI NI S T RA CI N Y ORGA NI ZA CI ONE S , J UL I O 1999
Obsrvese que se di eron ms conveni os senci l l os (casi 80%) que compl ej os ( 20. 3%) y que f ueron l a i ntegraci n de
acti vi dades de i nvesti gaci n y desarrol l o, l a i ntegraci n de l a producci n y l a comerci al i zaci n, l os obj eti vos ms i mportantes
para el l os. Los obj eti vos tecnolgicos, comerciales y de procesos industriales y l o que se persi gue con el l os se
presentan en el si gui ente cuadro:
Cuadro No.2
PRINCIPALES OBJETIVOS DE LAS ALIANZAS EMPRESARIALES
OBJETIVOS TECNOLOGICOS
1. Proyecto de I+D* en comn.
2. Transferencia tecnolgica.
OBJETIVOS COMERCIALES
1. Acceso a nuevos mercados.
2. Control de canales de distribucin.
OBJETIVOS INDUSTRIALES
1. Economas de Escala.
2. Sinergias positivas.
3. Ampliacin de cuota de mercado.
*I nvesti gaci ny Desarrol l o.
Fuent e: OCDE ( 1989) en Bueno y Morci l l o ( 1994) .
El l ogro de cada uno de estos obj eti vos permi te
mantener l a competi ti vi dad y l a fortal eza de l as empresas.
Otros estudi os encuentran razones si mi l ares para el
establ eci mi ento de l a al i anza. Badaraco ( 1995), expone
que son:
La reducci n de costos.
Reducci n del ri esgo.
Aumento de l a vel oci dad de comerci al i zaci n.
Adqui si ci n de fl exi bi l i dad.
Control y neutral i zaci n de competi dores.
Canal i zar l a mi graci n del conoci mi ento
9
.
Para que una al i anza sea exi tosa no es sufi ci ente que el
contrato cel ebrado entre l as empresas soci as, sea el aborado
cl aramente espec f i cando compromi sos, metas, responsa-
bi l i dades, parti ci paci n acci onari a en l a soci edad, etc. Como
toda rel aci n, una al i anza o un acuerdo exi ge de l a confi anza
y el i nters en l as necesi dades y deseos de cada uno de l os
soci os. En trmi nos general es, para que l as al i anzas puedan
cumpl i rse debern darse l as si gui entes condi ci ones bsi cas:
1) Conoci mi ento de parte de l os di recti vos de l os
recursos con que cuentan l as respecti vas empresas.
2) Conoci mi ento de l os f uturos soci os y su grado de
compromi so.
9
Las al i anzas pueden contri bui r a que l as f i rmas di smi nuyan su ri esgo al darl es l a f acul tad de poder i nf l ui r en l a di recci n que pueda tomar el
conoci mi ento y en l a vel oci dad de despl azami ento del mi smo(Badaraco, 1992).
117
LAS ALI ANZAS EN EL DESARROLLO Y FORTALECI MI ENTO DE LAS EMPRESAS
3) Conf i anza mutua entre l os soci os.
4) Buena predi sposi ci n para aprender de l as otras
empresas.
5) Fl uj o de i nformaci n perfecta y pri vi l egi ada entre
l as empresas parti ci pantes.
6) Gesti n y di recci n con ri gor y creati vi dad.
7) Evi tar una excesi va dependenci a.
8) Conocer l as opci ones de posi bl es al i anzas.
Las al i anzas sernfruct feras y duraderas si seestabl ece,
adems de un compromi so seri o de l argo pl azo que i nvol ucre
i nversi ones e i nterdependenci a entre l os soci os (Kanter
R.1990), l a fl exi bi l i dad
10
de cada una de l as partes i nvol ucradas
para hacer l as modi fi caci ones necesari as deri vadas de cambi os
en el entorno econmi co, pol ti co, soci al , tecnol gi co, etc.
11
Hay vari as cl asi fi caci ones sobre l os ti pos de Al i anzas.
Cl eri (1996) l as consi dera en base al obj eto de asoci aci n,
el grado de formal i zaci n y l a naci onal i dad de l as empresas
que i ntegran l as al i anzas. Porter R. (1995) cl asi fi ca a l as
al i anzas como:
1. Al i anzas estratgi cas. Representa l a f orma ms
senci l l a y bsi ca de todas l as al i anzas.
2. Asoci aci ones en parti ci paci n. Son una f ase ms
compl i cada que l as al i anzas, ti enen todas l as caracter sti cas
de una al i anza estratgi ca y adems parti ci pan en un capi tal
soci al mi nori tari o.
3. Al i anzas de Franqui ci as. Son si stemas de al i anzas
ml ti pl es en l as que l os soci os estn uni dos a travs de
contratos de l i cenci as o permi sos que enl azan.
4. Asoci aci ones. Son al i anzas f ormal i zadas que unen
a dos o ms organi zaci ones i ndependi entes y que dan como
resul tado l a creaci n de una nueva enti dad.
Otra cl asi fi caci n es l a de Bueno y Morci l l o (1994).
El pl antea l os si gui entes ti pos:
1. Las joint ventures se ref i eren a una rel aci n
empresari al de f orma conj unt a y de manera t emporal
entre l os soci os que comparten el capi tal . Esta f rmul a
permi te a cada uno de l os parti ci pantes aprender del
ot r o y mej or ar de est a f or ma sus compet enci as
respecti vas. Los pri nci pal es moti vos por l os que se l l eva
a cabo son:
La trasf erenci a de tecnol og a o del desarrol l o en
comn de un nuevo proceso o producto.
Evi tar conti ngenci as y restri cci ones al as i mportaci ones.
Sumar esf uerzos y capaci dades para el l ogro de
ci ertos obj eti vos que no pueden l ograrse de manera ai sl ada
o que i mpl i car a mucho ti empo.
Comparti r costes y ri esgos.
Adqui ri r recursos que no estn di sponi bl es en el
mercado.
Entrada a nuevos mercados
10
Para un tratami ento ms prof undo sobre este tema, consul te a Bl eeke y Ernest The way to wi n i n cross- border al l i ances en Bl eeke (1992)
Collaborating to compete; using strategic alliances and acquisitions in the global marketplace. De. Davi d Ernst NewYork.
11
La f l exi bi l i dad es i mportante debi do a que es i nevi tabl e que l os obj eti vos, recursos y poder rel ati vos de l os soci os gradual mente cambi e por
cambi os en l os mercados, emergenci a de nuevas tecnol og as, cambi o en l as necesi dades y gustos de consumi dores. Tambi n l as estrategi as, l as
habi l i dades y l os recursos de l os soci os pueden cambi ar, pueden descubri rse nuevos mercados o nuevas oportuni dades. Los probl emas que surgen de
una rel aci n tambi n pueden superarse si hay f l exi bi l i dad (Bl eeke y Ernst, 1993).
118
ADMI NI S T RA CI N Y ORGA NI ZA CI ONE S , J UL I O 1999
2. La toma de participacin cruzada o la
inversin directa recproca se apl i ca general mente en
l os casos de rel aci ones entre un proveedor y un cl i ente
(cesi n de l i cenci a, concesi ones de franqui ci a, contratos
de asi stenci a tcni ca), con el obj eto de favorecer un ci erto
control de operaci ones. Este ti po de al i anzas conserva l a
i denti dad y autonom a de l os soci os.
3. Las agrupaciones de inters econmico t i enen
una expresi n muy cl ara en l a Agrupaci n Europea de
I nters Econmi co (AEI E). Las empresas mi embros de esta
asoci aci n l l evan a cabo un contrato en el que se establ ece
l a sol i dari dad y l a responsabi l i dad de l as obl i gaci ones
contra das. La AEI E permi te a l as empresas contratantes
estar representadas en di sti ntos mercados exteri ores si n
grandes necesi dades de recursos y asumi endo escasos
ri esgos. Es una al i anza que no af ecta l a i ndependenci a de
l os mi embros y f avorece l a real i zaci n de operaci ones de
compl ementari edad.
4. Los acuerdos de cooperacin. Est os en al gunos
casos pueden l l egar a ser muy compl ej os. Se cl asi f i can
atendi endo a di versos cri teri os: l a forma l egal que adoptan,
l as acti vi dades en l a cadena de val or, l a producci n, l a
comerci al i zaci n, l a tecnol og a, l a compra de mercanc as,
al obj eti vo econmi co (f i j aci n de preci os, reparto de
mercado o acuerdo de di stri buci n), al mbi to i ndustri al
(i ntra o i nteri ndustri al ), al rea geogrfi ca (naci onal e
i nt ernaci onal ) y al t amao de l a empresa ( pequea,
medi ana o grande). Al gunos ej empl os de estos ti pos de
acuerdos son i ) l a Corporate Venturi ng, i i ) l os acuerdos de
compl ementari edad y i i i ) l os mul ti l ateral es i v) acuerdos
de cooperaci n entre pequeas empresas.
Los Corporate Venturing se presentan cuando una gran
empresa toma una parti ci paci n mi nori tari a en el capi tal
de una empr esa de menor t amao ( aunque no
necesar i ament e) de r eci ent e cr eaci n que of r ece
i mportantes perspecti vas de desarrol l o
12
debi do a que
cuenta con una i nnovaci n tecnol gi ca o porque est
expl or ando una act i vi dad en donde hay gr andes
oport uni dades de creci mi ent o . Est e t i po de acuerdo
rene ci ertas ventaj as de val or estratgi co para ambos
t i pos de empresa: l a pequea empresa encont rar el
abri go de una organi zaci n grande, recursos y una
di recci n- manej o a l a hora de l anzar un nuevo producto;
l a gr an empr esa por su par t e sacar par t i do de l a
creati vi dad y f l exi bi l i dad de l as pequeas empresas. Por
consi gui ente, en una asoci aci n entre dos empresas de
di sti ntas di mensi ones af l oran aspectos de compensaci n
que opti mi zarn rpi damente l as si nergi as producti vas,
comerci al es y tecnol gi cas (Bueno y Morci l l o, 1994).
Los si gui ent es acuer dos r eal i zados en el sect or
aut omot r i z - donde por ci er t o ni nguna empr esa es
pequea- i l ustran l o anteri or.
General Motors- Ni ssan: La empresa ameri cana
di stri buye en Austral i a un model o de coche f abri cado por
Ni ssan.
Renaul t- Chrysl er : compra del model o J eep por
parte de Renaul t a Chrysl er
Renaul t- Toyota: Renaul t ensambl a un model o 4x4
de l a Toyota en Col ombi a
Este ti po de prcti cas tambi n son comunes en el
sector i nformti co y l as rel aci ones de subcontrataci n.
12
Aveces esto termi na en un rel aci n de subcontrataci n o en un proceso de absorci n.
119
LAS ALI ANZAS EN EL DESARROLLO Y FORTALECI MI ENTO DE LAS EMPRESAS
Los Acuerdos de Complementariedad, tratan de buscar
compl ent ari edades a t ravs de expl ot ar l as f uerzas
competi ti vas de cada soci o y corregi r sus debi l i dades
respecti vas. Al gunas muy exi tosas f ueron l as de Ford y
Mazda en 1979. Est as empr esas han cooper ado par a
nuevos veh cul os y han i nt ercambi ando experi enci as
val i osas: Ford en Marketi ng y f i nanzas i nternaci onal es y
Mazda en l a f abri caci n y desarrol l o de productos.
Los Acuerdos Multilaterales i nvol ucran un gran
conj unto de rel aci ones entre vari as compa as. Debi do a
su compl ej i dad se representan grf i camente medi ante
conf i guraci ones en f orma de un sol , una tel a de araa o
un entramado compl ej o. En el caso de l a I BMsus acuerdos
mul ti l ateral es adoptan l a pri mera forma:
Esquema no. 1
Rolm
USA
Merrill Lynen British
USA Telecom UK
NTT IBM Mitel*
Japn Canad
Stet/Elsag Intel McDonnell
Italia USA Douglas USA
Mitsubishi
Japn
* Se suspendi en 1983.
Fuent e: The economi st ( 1985) , 23 de novi embre. Tomado de Bueno y Morci l l o ( 1994) .
120
ADMI NI S T RA CI N Y ORGA NI ZA CI ONE S , J UL I O 1999
En este ej empl o, l as al i anzas de l a I BMse establ ecen
con di ferentes empresas de vari os pa ses. Sus obj eti vos son
vari ados: industriales (manufactura conj unta con l a Bri ti sh
Tel ecomUK, que fue vetada por el gobi erno bri tni co), tecnol-
gicos (automati zaci n en el caso de l a empresa i tal i ana), etc.
En el model o de al i anzas en t el a de araa, l as
empresas, a menudo pi oneras en campos poco o nada
expl orados, col aboran en el desarrol l o de una mi sma
estrategi a. En este model o no hay una rel aci n def i ni da
haci a una determi nada empresa (como en el model o ti po
sol ) si no que hay una gran canti dad de rel aci ones de cada
una con otras de di versos tamaos en vari os pa ses.
Las empresas que parti ci pan en este ti po de rel aci ones
compl ej as, pertenecen por l o general a sectores maduros
de estructura ol i gopl i ca. Por ese medi o control an al gunos
ni chos de mer cado y t r at an de mant ener l a demanda
proponi endo a l os usuari os i nnovaci ones f recuentes.
Acuerdos de Cooperacin entre Pequeas Empresas.
Son cada vez ms notori os l os acuerdos de cooperaci n
que i nvol ucran l a parti ci paci n de pequeas empresas que
se compl ementan y que parti ci pan general mente en una
acti vi dadtradi ci onal (cal zado, texti l es). Estos agrupami entos
de empresas conoci dos como cl usters, son resul tado, en
al gunos casos, de factores vari ados en l os que se i ncl uyen
desde l a i di osi ncraci a, l a i ni ci ati va y el l i derazgo empresari al
as como l a organi zaci n empresari al que exi st a, l a
parti ci paci n de l os Estados, etc.
Las i nvesti gaci ones sobre agrupami entos dan cuenta
de l a i mportanci a que van teni endo l as rel aci ones i nter-
empresa para l a permanenci a, l a compet i t i vi dad, l a
i nnovaci n, el desarrol l o de nuevos productos, l a l l egada a
nuevos mercados, etc. Estas rel aci ones en un ambi ente de
cooperaci n - compet enci a f avorecen el acceso y l a
ci rcul aci n de l a i nformaci n, esti mul an el conoci mi ento y
el aprendi zaj e faci l i tando de esta manera l as i nnovaci ones y
el desarrol l o de nuevos productos y servi ci os. Lo anteri or a
su vez permi te mej ores ni vel es de vi da de l os trabaj adores,
progreso y creci mi ento de l as empresas y el desarrol l o de l as
regi ones en donde se i nsertan. Es i mportante hacer notar
que un f actor i mportante de xi to es l a experi enci a en
acti vi dades - muchas veces de ti po artesanal o tradi ci onal -
que posi bi l i tan parti ci par en l os mercados con productos
novedosos y di ferentes. Esto deber compl etarse con otro
el emento i mportante que es l a conci enci a y l a di sposi ci n
de l os productores (que podrn ser l os mi smos artesanos)
para asoci arse y cooperar con otros de su mi sma acti vi dad
si n que por el l o se pi erda su ventaj a sobre ci erta tcni ca o
proceso. Al contrari o, estos procesos esti mul arn el
mej orami ento de l a mi sma en l a medi da en que l y otros l a
expongan, l a compartan e i ncl uso se cri ti quen. Ser
i mportante por tanto superar el ai sl ami ento y el temor que
caracteri za a muchos pequeos productores.
Como ej empl o de l o anteri or est el caso conoci do de
l os productores de l a l l amada Tercera I tal i a, en donde
empr esas pequeas se han uni do par a pr oduci r
competi ti vamente productos que aprovechan l a experi enci a
de l a mano de obra. Son f amosos por su producci n de
cal zado con al tos estndares de cal i dad y con l os l ti mos
di seos de moda. Otro ej empl o son l as agrupaci ones exi tosas
que se encuentran en Brasi l y en Chi l e. En estos pa ses se ha
podi do di sf rutar de mej ores ni vel es de vi da y desarrol l o
regi onal , a parti r del establ eci mi ento de acuerdos de
cooperaci n. En efecto, l os v ncul os establ eci dos entre l as
empresas han permi ti do superar probl emas, esti mul ar el
aprendi zaj e, l a i nnovaci n y l os benefi ci os han permi ti do
mej orar l a econom a regi onal .
121
LAS ALI ANZAS EN EL DESARROLLO Y FORTALECI MI ENTO DE LAS EMPRESAS
La i mportanci a que ti enen l as rel aci ones i nter - empresa
con procesos de cooperaci n con fi nes de benefi ci o conj unto,
no sl o i nvol ucra a pequeas empresas si no tambi n a grandes
y pequeas uni dades econmi cas. Tal es el caso de l os si stemas
de subcontratacin en l os que una empresa grande armadora
o comerci al i zadora establ ece rel aci ones (de di ferente duraci n)
con proveedores de menor tamao que l e permi ten di smi nui r
costos o aumentar vari edad de di seos. Las ventaj as no son
sl o para l as grandes empresas ya que l as pequeas pueden
reci bi r asesor a tcni ca, enal gunos casos fi nanci ami ento y de
manera i ndi recta exportar sus productos. Los si stemas ms
desarrol l ados de este ti po de rel aci ones cooperati vas se han
dado en J apn en donde han si do de l arga duraci n y en
donde se esti mul a l a sol uci n de probl emas coti di anos al
conj unto de l os trabaj adores de l as empresas.
3. LAS ALIANZAS EN EL MUNDO
En l os l ti mos aos del presente si gl o, ante l a creci ente
competenci a provocada por l a gl obal i zaci n, l as al i anzas
se han converti do en l a mej or f orma de permanenci a y
creci mi ento para l as empresas, i ncl ui das l as ms grandes
del pl aneta
13
. Estos cambi os se estn dando en torno a
fronteras econmi cas ms que a fronteras pol ti cas deri vadas
de agrupami entos regi onal es en vari as partes del mundo
medi ante tratados di versos: el de l i bre comerci o con Estados
Uni dos, Canad y Mxi co, l a Comuni dad Econmi ca
Europea, el Mercado Comn Andi no y el Mercado del
Cono Sur en Amri ca Lati na. Las empresas por tanto, ti enen
que adaptarse a l a di nmi ca de l os mercados mundi al es
que ofrecen nuevas oportuni dades y retos para l os negoci os.
Esto puede hacerse a travs del establ eci mi ento de al i anzas
entre empresas di versas en todas partes del mundo.
Aunque no del agrado compl et o de empresas que
desconf an de tener soci os, el nmero de acuerdos que se
han consti tui do en el mundo se ha i ncrementado en casi
todas l as i ndustri as, adoptando l as forma de j oi nt ventures
en l as que se han establ eci do al i anzas de proveedores,
f ranqui ci as y consorci os en el ramo de l a i nvesti gaci n y
desarrol l o (Porter R, 1995). Por pri mera vez en l a hi stori a
de J apn, l os presupuestos de i nvesti gaci n y desarrol l o
de l as 50 empresas ms grandes de J apn superaron a l as
i nversi ones en mqui nas y equi pos nuevos.
Este ti po de operaci ones han si do l l evadas a cabo en
pa ses i ndustri al i zados y en l os semi i ndustri al i zados por
empresas en di versos sectores i ndustri al es ante l as
posi bi l i dades de perder mercado, desaparecer, como
est r at egi a de cr eci mi ent o o par a l ogr ar un mej or
posi ci onami ento que permi ta el f ortal eci mi ento. Sobre
todo l as que se encuentran en sectores con ampl i os y
sofi sti cados desarrol l os tecnol gi cos se han vi sto obl i gadas
a establ ecer al i anzas estratgi cas en di versas partes del
mundo, es el caso, por ej empl o, de I BMque ha establ eci do
una de l as al i anzas estratgi cas con ms xi to dentro del
ramo de l a l ta tecnol og a. En el si gui ente esquema se i l ustra
l as al i anzas que ha est abl eci do esa empr esa, l as
aportaci ones de sus soci as y l as metas persegui das.
13
Los expertos esti man que ms del 50%de l as transacci ones f i nanci eras mundi al es son producto de l as al i anzas y f usi ones. Tan sl o en
Estados Uni dos en 1996 se concentraron ms de 10 mi l al i anzas estratgi cas por un val or de 659 mi l mi l l ones de dl ares, de acuerdo a l a revi sta
Fortune (Expansi n, j uni o, 1997).
122
ADMI NI S T RA CI N Y ORGA NI ZA CI ONE S , J UL I O 1999
Esquema No. 2
Empresas socias Aportacin Metas
I B M
Ferranti l
Toshi ba
DEC
Apol i o
HP
Si emens
Mi crosoft
I nstal aci n de Pcs para I BMen
Ferranti l
Desarrol l o de LCDs
Desarrol l o conj unto de si stemas
de operaci ones para estaci ones
de trabaj o
Desarrol l o de 64 Mbi t DRAM
Desar r ol l o conj unt o de
Software
Penet r aci n en el mer cado
para el si stema operati vo de
PS/ 2 PCs
Parti ci paci n desarrol l ada de
l os cost os y acceso a l a
tecnol og a de Toshi ba.
Const r ui r posi ci ones
compet i t i vas cont r a Sun y
AT&T
Parti ci paci n desarrol l ada de
l os costos
Mej or ar l a posi ci n
competi ti va en el negoci o de
PC
Fuente: Edward Krubasi k, Hartmut Lautenschl ager, Formi ng Successuf ul Strategi c Al l i ances i n Hi gh- Tech Busi nesses.
Otro ej empl o es el de l as l neas areas. Desde mayo de 1998 se i ntegraron bl oques f ormados de vari as compa as
dedi cadas al transporte areo de pasaj eros. Los obj eti vos persegui dos son ml ti pl es como puede verse en el esquema
si gui ente:
123
LAS ALI ANZAS EN EL DESARROLLO Y FORTALECI MI ENTO DE LAS EMPRESAS
Empresas socias Pas de Origen Objetivos
Uni ted Ai rl anes Estados Uni dos Las tres al i anzas ti enen
nexos ent r e sus
programas de vi aj eros
f r ecuent es y de
transferenci adepasaj eros
y tari f as. En al gunos
vuel os comparten cdi go
Ot r o obj et i vo que
persi guen l as aerol neas
es of recer al vi aj ero
opor t uni dades en
gr upo, que en f or ma
i ndi vi dual no podr an
cubri r, como vuel os en
todo el gl obo terrqueo.
Ofrecenservi ci os gl obal es
y si mpl i fi car l a forma en
que se vi aj a. Se pretende
desarrol l ar of ertas y
productos i gual es.
Mej orar el servi ci o al
sol i ci tar a l os pasaj eros
menos requi si tos.
Lufthansa Al emani a
Scandi navi an
Ai rl i nes System Sueci a
Ai r Canad Canad
Vari g Brasil
Thai Ai rwai s Tai l andi a
Ameri can Ai rl i nes Estados Uni dos
Bri tsh Ai rways Rei no Uni do
Cathay Paci fi c Hong Kong
Canadi an Ai rl i nes Canad
Qant as Austri a
Fi nnai r Fi nl andi a
Conti nental Ai rl i nes Estados Uni dos
Northwest
Royal Dutch Ai rl i nes
KLM Hol anda
Ai r France Franci a
Alitalia Italia
Esquema No. 3
Star Alliance
One World
Wings
124
ADMI NI S T RA CI N Y ORGA NI ZA CI ONE S , J UL I O 1999
El trabaj o coordi nado y cooperati vo de estas empresas
permi te ofrecer servi ci os gl obal es y si mpl i fi caci n de l a
f orma en que se vi aj a, desarrol l ar of ertas y productos
i gual es. Estas al i anzas han permi ti do tambi n i ntegrar un
cdi go comparti do de di versos vuel os, l o que l es permi te
el acceso a nuevos mercados si n necesi dad de erogar
grandes canti dad para ampl i ar su fl ota e i nfraestructura en
servi ci o. Todo el l o redi ta en mayores benefi ci os y menores
costos para l as empresas. Los benefi ci os de esta al i anza se
exti enden al cl i ente ya que adems de contar con ms
opci ones de dest i no y t r asbor do, t ambi n sus
requeri mi entos de documentaci n, equi paj e y carga en
l os i ti nerari os es mucho menor.
Los benefi ci os para l as empresas parti ci pantes en estas
al i anzas son evi dentes ya que tendrn acceso a un mayor
mercado, l as est i maci ones i ndi can que el nmero de
pasaj eros podr a crecer en 5. 5%ubi cndose en 573
mi l l ones de personas haci a el ao 2002.
14
El establ eci mi ento de l os acuerdos est presente tambi n
en pa ses en desarrol l o que ti enen empresas de cl ase mundi al .
El caso de Mxi co es tratado en el apartado si gui ente.
3.1 LAS ALIANZAS EN MEXICO
En Mxi co, l a l i beral i zaci n comerci al y l a desregul aci n
econmi ca i ni ci adas en l os aos ochenta si gni f i caron
cambi os i mportantes en el ambi ente corporati vo de l as
empresas: se f ortal eci eron grupos i mportantes como Al f a
y se crearon ot ros como Carso, que paul at i nament e
abarcaron mayores porci ones de mercado, despl azando a
pequeas y medi anas empresas. Desde f i nal es de l a dcada
de l os aos ochenta y sobre todo con el i ngreso de Mxi co
al Tratado de Li bre Comerci o para Amri ca del Norte, el
proceso de al i anzas y f usi ones cobr un nuevo mpetu.
La bsqueda de l os soci os para crecer, moderni zarse
y l l egar a nuevos mercados, se hi zo i ndi spensabl e. Por un
l ado, muchas de l as grandes empresas consi deraron que
al gunas de l as amenazas del ent orno gl obal pod an
neutral i zarse con l as asoci aci ones o al i anzas estratgi cas
(Expansin, j uni o de 1997). Por otro l ado, a ni vel i nterno,
debi do a l a probl emti ca para acceder al crdi to y a su
al t o cost o, aunado a l a di f i cul t ad de l l evar a cabo
i nvesti gaci n y desarrol l o tecnol gi co propi o, propi ci aron
que l as al i anzas se convi rti eran en una al ternati va para
al canzar ni vel es competi ti vos y permanecer en el mercado.
Las al i anzas sedi eronenl os sectores comerci al , i ndustri al ,
de tel ecomuni caci ones, el agroi ndustri al , de bi enes de consumo
y el de bebi das y refrescos, en l os que se esperaba una fuerte
competenci a (El Fi nanci ero, Secci n de Negoci os, 10 de j ul i o
de 1992, p. 13). En mayor medi da se establ eci eron entre
empresas grandes de capi tal pri vado naci onal y/o forneo.
A parti r de 1993 el gobi erno comenz a i nteresarse
en el tema de l as al i anzas estratgi cas y fue hasta que Mxi co
i ngres a l a Organi zaci n para l a Cooperaci n y el Desarrol l o
econmi co ( OCDE) que se i mpul s una Ley Federal de
Competenci a Econmi ca, l a cual establ eci que cual qui er
concentraci n, cuyo monto superara el equi val ente a 12
mi l l ones de sal ari os m ni mos di ari os o que i mpl i cara una
f usi n de rel evanci a para un mercado determi nado, deb a
ser noti fi cada a l a Comi si n Federal de Competenci a (rgano,
creado en el mi smo ao y facul tado para aprobar l as al i anzas).
14
Roj as Lui s Aerol neas: Los ci el os se cubre de al i anzas, Mundo Ejecutivo , No. 239 ao XI X, vol umen XXXI V, marzo 1999 p. p. 74 a 88.
125
LAS ALI ANZAS EN EL DESARROLLO Y FORTALECI MI ENTO DE LAS EMPRESAS
Segn est a comi si n el nmer o de
al i anzas ha aument ado, de ci ent o
vei nti ds casos en 1995 a ci ento sesenta
y sei s en 1996. Apesar de el l o el monto
f i nanci ero de l as al i anzas en Mxi co no
representa mucho todav a, si bi en su
i mpacto en l a econom a del pa s es cada
vez mayor: en 1995, su val or represent
4. 6 %del PI B, mi entras que para 1996
super el 5 %(Expansi n, j uni o de 1997).
Sobre el i nters que ti enen l os
empresari os del pa s por este ti po de
operaci ones, se vi o en l a ni ca encuesta
que exi ste en Mxi co sobre al i anzas estratgi cas - real i zada
en 1994 por The Conf erence Board de NewYork y el Centro
de Estudi os Econmi cos del Sector Pri vado (CEESP)- que
ms del 80 por ci ento de l os empresari os mexi canos desear a
pactar alianzas de comercializacin para abri rse puertas a
nuevos mercados. Esto es muy posi ti vo pues en gran canti dad
de pa ses en desarrol l o exi ste temor a establ ecer al gn ti po
de al i anza con otras empresas.
En cambi o, son l as grandes empresas l as que se han
favoreci do por estas operaci ones. En un estudi o real i zado con
trei nta y ci nco grandes grupos de capi tal pri vado naci onal
15
que control an a grandes empresas i mportantes en el pa s
(Rendn, 1995), se encontr que casi l a mi tad de el l os hab an
establ eci do al i anzas con otras empresas, general mente de
capi tal forneo. Apri nci pi os de l a dcada de l os aos 90,
al gunas de el l as fueron por ej empl o:
Cuadro No.3
ALIANZAS DE EMPRESAS DE CAPITAL PRIVADO NACIONAL
EMPRESA NACIONAL SOCIOS PAS DE ORIGEN
I CA - I nsti tuto Mexi cano del Petrl eo. Mxi co
- Chemi cal Wast e Management . Estados Uni dos.
VI TRO Corni ng I nc. Estados Uni dos.
BI MBO Sara Lee Corporati on Estados Uni dos
CI FRA Wal l Mart Estados Uni dos
T. M. M. * La naval Espaa
PROESA- BANAMEX Val ero Estados Uni dos
TI TAN** Stone Contai ner Corporati on Estados Uni dos
*Transportaci n Mar ti ma Mexi cana, ** antes subsi di ari a de ALFA
TI TAN, por ej empl o, antes subsi di ari a de ALFA,
productora de papel semi -kraft, caj as de cartn y cel ul osa
mol deada, en 1989 se asoci con St one Cont ai ner
Corporat i on, el mayor f abri cant e nort eameri cano de
empaques de cartn corrugado a ni vel mundi al
16
, qui en
parti ci p con el 49%del capi tal de TI TAN. La asoci aci n
l e permi ti el acceso a materi as pri mas (i nsuf i ci entes a
ni vel naci onal ) y tecnol og a de punta. La uni n tambi n
bri nd l a posi bi l i dad de una mayor parti ci paci n en el
mercado de maqui l adoras ( Expansi n, 20 de di ci embre
de1989).
Otro caso i nteresante se da en el sector de l as
t el ecomuni caci ones en Mxi co. Exi st en t res grandes
al i anzas i nternaci onal es que son: Gl obal One con Tel mex,
Concert con Avantel y Worl d Paterns con Al estra. En el
caso de Tel mex se trata de una al i anza gl obal que, i ntegrada
15
Los grupos son organi zaci ones econmi cas que control an a una gran canti dad de empresas en di f erentes acti vi dades. Operan consi derando
el benef i ci o conj unto del grupo.
16
Esta empresa opera en E. U, Canad, I ngl aterra, Al emani a y Hol anda.
126
ADMI NI S T RA CI N Y ORGA NI ZA CI ONE S , J UL I O 1999
en el megaproyecto denomi nado Gl obal One desde 1996,
l ucha por una posi ci n vent aj osa en el mundo de l as
tel ecomuni caci ones. El obj eti vo pri mordi al de Gl obal One,
es i ntegrar servi ci os gl obal es de voz, datos, mensaj er a e
i mgenes en tres segmentos cl ave de mercado: operadoras
t el ef ni cas, mer cado empr esar i al o cor por at i vo y
consumi dor est ndar . Gl obal One al i gual que sus
competi dores trata de obtener ventaj a de su presenci a
regi onal a travs de sus soci os.
Lo f undamental para qui enes i ntegran l a al i anza es
que sus mercados de ori gen ya estn desarrol l ados y l a
l ucha por consegui r l os nuevos se encuentra en v as de
desarrol l o. Para Tel mex esta al i anza si gni fi ca aprovechar
recursos y ti empo que se el i mi nan con l a i nf raestructura
de sus soci os extranj eros. As , pueden concentrarse en l as
ventas y no en l a operaci n de l a i nf raestructura, adems
de contar con l a experi enci a acumul ada ( conoci mi entos)
de estos soci os.
Con Gl obal One, l os cl i entes preferenci al es de Tel mex
contar an con un portaf ol i os ms ampl i o de servi ci os,
debi do a que su meta pri nci pal es retener a l os grandes
usuari os y enf rentar de mej or manera l as of ertas de l a
competenci a.
El est abl eci mi ent o de al i anzas en Mxi co
17
, no
obstante, no ha careci do de probl emas. Entre l os ej empl os
de fracasos estn l as de:
Li verpool y K-Mart
Gi gante y Carref our
Auchan y Comerci al Mexi cana
Estos fracasos no i mpl i can que este ti po de prcti cas
no si rvan. Por el contrari o, conl l evan una enseanza y un
aprendi zaj e no sl o para l as empresas que parti ci paron en
el l as si no para l as dems. Las causas pueden ser vari adas:
f al ta de cl ari dad en metas y obj eti vos, una f al ta de
compromi so y responsabi l i dad, f al ta de f l exi bi l i dad,
autori dad no comparti da, probl emas fi nanci eros, di ferenci a
en l a cul tura organi zaci onal , etc.
Otra de l as formas para enfrentar l os retos que i mpone
l a gl obal i zaci n de l a econom a - que no es moti vo de esta
exposi ci n- ha si do l a uti l i zaci n de l as fusi ones ya que
tambi n de esa manera concentran su acti vi dad producti va,
reducen costos fi nanci eros y son ms competi ti vas. Es tambi n
una forma de protegerse y bri ndar seguri dada sus i nversi oni stas
y cl i entes. En el caso de Mxi co se han dado muchas fusi ones
para sal varse f i nanci eramente - como es el caso de l os
bancos-, para reduci r costos y para penetrar ms en mercados
regi onal es e i nternaci onal es. Esto l ti mo l o i l ustra el caso de
QFL, e I ndustri al Qu mi ca de Mxi co (I QM), soci edad
mexi cana dedi cada a l a producci n de fl oruro de al umi ni o y
ci do fl uorh dri co para l a producci n de el ectrol ti ca de
al umi ni o, gases refri gerantes, al qui l er de petrl eo, l avado de
arena y grabado de vi dri o, en febrero de 1998.
En suma, en Mxi co l a mayor a de l as al i anzas se ha
real i zado por empresas de gran tamao, sus obj eti vos
pri mordi al es han si do acceder a l a tecnol og a, a nuevos
mercados, compart i r cost os y rendi mi ent os sobre su
i nversi n. Hay que destacar que l as al i anzas que establ ecen
l as empresas naci onal es con l as extranj eras obedece a una
l gi ca gl obal de competenci a mundi al donde l as empresas
17
En Estados Uni dos se consi dera que el 65%de l as f usi ones o adqui si ci ones entre empresas f racasa (Eduardo Garc a Fabregat, di rector de
Compras y Operaci ones de Sears; El Fi nanci ero, 18 de novi embre de 1998).
127
LAS ALI ANZAS EN EL DESARROLLO Y FORTALECI MI ENTO DE LAS EMPRESAS
de otros pa ses buscan nuevos mercados, oportuni dades
de negoci os y de i nversi n, conoci mi ento de l os cambi os
en l os gustos y preferenci as, etc. As , es una necesi dad de
esas empresas el contar con soci os que conozcan bi en el
mercado naci onal en todos sus pl anos. Hacerl o de manera
i ndependi ente i mpl i car a al tos costos que di f ci l mente
podr an cubri r en cada pa s que l l egan.
4. LAS ALIANZAS ENTRE PEQUEAS EMPRESAS
El establ eci mi ento de al i anzas entre empresas pequeas
no es muy f recuent e. Hay f act ores que expl i can est a
si tuaci n: temor a perder el control y el negoci o mi smo,
fal ta de i nformaci n sobre l as ventaj as de l ograr un tamao
mayor, una mej or cal i dad, di seos, f al t a de cul t ura
empresari al , etc.
Dada l a desconf i anza en el est abl eci mi ent o de
acuerdos, el papel del Estado es i mportante para l a di fusi n
de l as ventaj as y el desarrol l o de rel aci ones de cooperaci n
entre empresas, como en J apn, I tal i a, I ngl aterra, Hol anda,
Chi l e y Brasi l . Esto no qui ere deci r que el Estado deba
asumi r de manera paternal i sta l a di recci n, control y
coordi naci n de l as acti vi dades de l as pequeas empresas,
pero se ha vi sto l a efi caci a de su parti ci paci n por medi o
de programas que esti mul an l a asoci aci n y establ eci mi ento
de al i anzas.
El gobi erno de Chi l e, por ej empl o, ha i mpul sado a
l as empresas a actuar col ecti vamente a travs de proyectos
de f omento (PROFO) desde 1990. Estos han buscado crear
pequeas redes de empresas, promovi endo el bi nomi o
cooperaci n - competenci a di recta entre el l as. Al mi smo
ti empo se ha aumentando l a di sposi ci n de servi ci os para
que l as econom as l ocal es en l as que se ubi can l as
agrupaci ones, acten como est mul os para el desarrol l o
(Humprey y Schmi tz, 1995).
En el xi to de l os PROFOf ue determi nante reconocer
que:
El mayor probl ema de l as pequeas f i rmas era el
ai sl ami ento y no el tamao.
Que l os apoyos estatal es en servi ci os necesi taban
ser mej orados.
Que l os grupos di nmi cos de empresas pod an
tener un i mpacto posi ti vo en l a l ocal i dad.
Que l a cooperaci n entre el sector pbl i co y pri vado
era esenci al .
Los PROFOchi l enos han i nvol ucrado un enf oque
col ecti vo y una estrategi a de capaci dad acumul ati va
conj untamente enf ocada al consumi dor. En estos programas
son parte i mportante l os crdi tos y asoci aci ones de ahorro,
l os comi ts de exportaci n, l os centros de di seo y l as
i ncubadoras de pequeas empresas.
Los pri meros resul tados de PROFOexcedi eron l as
expectati vas ya que l as empresas adems de que trabaj aron
j unt as, t ambi n t omaron i ni ci at i vas en product os y
desarrol l o de procesos, desarrol l o de recursos humanos,
ventas y f i nanzas. De l os di eci si s PROFOoperando en
Chi l e a medi ados de 1993, un buen nmero expandi sus
parti ci paci ones en sus mercados y accedi a otros en ms
regi ones. Esto ha esti mul ado e i mpuesto al tos estndares
a l os proveedores, l o que l l eva a que aument en sus
capaci dades y que i ncl usi ve se desarrol l en programas
especi al mente di ri gi dos a mercados de exportaci n (a travs
de feri as comerci al es). Otro de l os resul tados i nteresantes
128
ADMI NI S T RA CI N Y ORGA NI ZA CI ONE S , J UL I O 1999
es que se ha i ncrementado l a i nnovaci n de productos y
procesos en l as empresas parti ci pantes dentro de un marco
de cooperaci n y competenci a.
En el caso de Mxi co, el i nters y el apoyo al
establ eci mi ento de agrupaci ones y asoci aci ones entre
pequeas empresas es reci ente. Hasta pri nci pi os de l a
dcada de l os aos ochent a, el model o econmi co
favoreci si empre el creci mi ento de l as grandes empresas.
Los escasos v ncul os que se establ eci eron se rompi eron o
debi l i t ar on cuando l a econom a naci onal abr i
i ndi scri mi nadamente sus fronteras.
Aunque el establ eci mi ento de acuerdos a ni vel de
mi cro o pequea empresa es an i nci pi ent e, exi st en
regi ones y acti vi dades econmi cas en el pa s que favorecen
el establ eci mi ento de asoci aci ones que de l l evarse a cabo,
si gni fi car an benefi ci os y creci mi ento para l as empresas y
l as regi ones en l as que se i nsertan.
Uno de l os casos ms conoci dos es el de Len,
Guanaj uat o donde una gran cant i dad de empresas se
encuentran cada vez ms organi zadas, cuentan con centros
que buscan i nf ormaci n sobre tendenci as de moda, cambi o
en l os gustos, si tuaci n de l a competenci a (en el pa s y en
otros pa ses), cambi os en l a demanda, etc. Ani vel formal o
i nf ormal se han establ eci do un conj unto de acuerdos que
l es permi ten ser ms competi ti vas.
J al i sco, como otros Estados, cuenta con gran canti dad
de acti vi dades econmi cas l l evadas a cabo por pequeas
y mi cro empresas en l as di sti ntas regi ones que l o conforman.
Empresas en l a acti vi dad muebl era y en l a producci n de
aves y huevo, muestran di sposi ci n a l a cooperaci n, para
el mej orami ento en l os productos, mayores mercados,
menores costos, etc. Estas ventaj as son reconoci das por
estas pequeas empresas.
Otro aspecto i mportante a destacar en cuanto al
establ eci mi ento de al i anzas entre pequeas empresas en
Mxi co, es el ref eri do a l a i mportanci a que ti enen l as
empresas i ntegradoras. Manteni ndose i ndependi entes,
ti enen entre sus obj eti vos el apoyo y ayuda mutua para l a
adqui si ci n de materi a pri ma, de maqui nari a y equi po cuyo
costo es i naccesi bl e para l a empresa i ndi vi dual . Tambi n
f unci onan en l os casos en l os que l as empresas grandes
real i zan pedi dos f uertes que una sol a uni dad econmi ca
no puede sati sf acer. Es deci r, se establ ece una al i anza o
acuerdo temporal para abastecer un pedi do espec f i co.
La parti ci paci n del Estado en el establ eci mi ento de
acuerdos de cooperaci n y f oment o de al i anzas ent re
empresas pequeas, se remonta al sexeni o pasado con el
i mpul so al establ eci mi ento de empresas i ntegradoras,
uni ones sol i dari as y de crdi to
18
. Actual mente, Naci onal
Fi nanci era - i nsti tuci n gubernamental para al apoyo y
f oment o de mi cr o y pequeas empr esas
19
- , apoya l a
creaci n de al i anzas estratgi cas entre empresas tanto
naci onal es como ext r anj er as, como un medi o par a
i ncrement ar l a compet i t i vi dad, el acceso a nuevos
18
Estas l ti mas, se consti tu an con l a i dea de que un grupo de empresas del mi smo gi ro se reuni eran con el obj eto de otorgarse crdi tos. De
esa f orma pod an acceder a mej orami entos tecnol gi cos, aumento de su capaci dad producti va, compras en comn, producci n y comerci al i zaci n
conj unta.
19
Aunque l a pri ori dad de Naci onal Fi nanci era es apoyar a l a i ndustri a manuf acturera, tambi n ati ende a l as empresas mi cro, pequeas y
medi anas de l os sectores comerci o y de servi ci os en l os estados y muni ci pi os de menor desarrol l o rel ati vo.
129
LAS ALI ANZAS EN EL DESARROLLO Y FORTALECI MI ENTO DE LAS EMPRESAS
mercados, l neas de productos y procesos, si stemas de
producci n, materi as pri mas y recursos f i nanci eros. Todo
est o medi ant e oper aci ones de coi nver si n, sub-
contrataci n, l i cenci as de fabri caci n, al i anza comerci al
entre productores, fusi ones y adqui si ci ones, servi ci os de
asesor a e i nformaci n, recursos fi nanci eros, servi ci o de
i ngeni er a fi nanci era, servi ci os de tesorer a, servi ci os
fi duci ari os y servi ci os de i nformaci n econmi ca, sectori al
y de mercados. Los apoyos abarcan desde l a capaci taci n
al empresari o en l as al ternati vas de al i anzas estratgi cas
con empresas extranj eras, hasta l a i denti fi caci n de posi bl es
soci os y l a formal i zaci n de l os conveni os correspondi entes.
Tambi n exi sten empresas pri vadas que apoyan el
establ eci mi ento de al i anzas entre l as empresas mi cro y
pequeas. El Cent ro I nt egrador de Negoci os para el
Desarrol l o I ntegral del Empresari o Mexi cano S. A de C. V
(CINE DIEM), surgi do en 1995, consti tuye un buen ej empl o
de empresa i ntegradora de servi ci os con cobertura naci onal
que agrupa a mi cros, pequeas y medi anas empresas del
pa s. Su obj eti vo es fomentar al i anzas estratgi cas, otorgar
capaci taci n a ni vel empresari al en sus di versas reas y
bri ndar asesor a especi al i zada. Su mi si n es l a formaci n
i ntegral del empresari o y l a promoci n de conceptos que
permi tan desarrol l ar empresas ms competi ti vas en el mbi to
naci onal e i nt ernaci onal ( ht t p: / / www. i ee. com. mx/
ci nedi em. html ).
Cuent a con ms de 120 empr esas asoci adas de
di versos gi ros y tamaos, de l as cual es se han i do i ni ci ando
proyectos de creaci n de empresas i ntegradoras. Esta
organi zaci n es parte fundamental del proceso de di fusi n
y creaci n de empresas i ntegradoras en Mxi co.
En suma, l as al i anzas entre pequeas empresas est
apenas comenzando. Son muchos l os obstcul os y l os retos
que habrn de enf rentar para que puedan dar l ugar a
ventaj as para l os parti ci pantes en el l as. El pri mer reto ser
superar l a acti tudi ndi vi dual y el temor a l a prdi da del control
(y hasta de l a propi a empresa). Por el l o ser i mportante el
acceso a l a i nformaci n, al conoci mi ento de l as experi enci as,
l as ventaj as y l os benef i ci os que han teni do empresas
pequeas exi tosas en otras partes del mundo. Las empresas
pequeas e i ndi vi dual es se enf rentan a muchos probl emas
de di sti nta ndol e: econmi ca, tecnol gi ca, de efi ci enci a.
La sol uci n no es el ai sl ami ento si no l a uni n. En el l o el
papel del Estado ser i mportante para l a di f usi n de l as
ventaj as, de l a organi zaci n, de l as di sti ntas formas que
asumen l os acuerdos entre l as empresas. Desde l uego
debern ser cl aros tambi n l os probl emas a l os que podrn
enfrentarse l as empresas que parti ci pen en estos procesos.
REFLEXIONES FINALES
Los rpi dos cambi os que se present an en l a econom a
mexi cana deri vados de l as tendenci as de l a gl obal i zaci n
de l os mercados producti vos, f i nanci eros y del avance
tecnol gi co, col ocan a l as empresas en una si tuaci n de
extrema f ragi l i dad. Gran canti dad de cambi os debern
ef ectuar para poder permanecer ante l a gran canti dad de
r et os que se l es pr esent an. Deber n consi der ar
modi fi caci ones haci a al i nteri or y haci a el exteri or de l as
empresas. Al i nteri or, l a revi si n de formas tradi ci onal es de
produci r, de organi zar, de comerci al i zar, etc. Al exteri or
deber consi derarse l a conveni enci a de establ ecer
rel aci ones con otras empresas, ya que el ai sl ami ento no
consti tuye protecci n al guna ante l a mayor competenci a y
l os retos que i mpl i ca l a actual econom a abi erta y gl obal i zada.
130
ADMI NI S T RA CI N Y ORGA NI ZA CI ONE S , J UL I O 1999
El est abl eci mi ent o de rel aci ones cercanas de
cooperaci n-competenci a entre empresas de vari as partes
del mundo ha posi bi l i tado no sl o l a supervi venci a si no
i ncl uso el creci mi ent o, en l a medi da que se pueden
conj untar capaci dades (gerenci al es, materi al es, fi nanci eras,
de creati vi dad, etc. ) tan i mportantes para el promover el
aprendi zaj e, el conoci mi ento, l a i nnovaci n, el desarrol l o
de nuevos productos y l a conqui sta de nuevos mercados.
La experi enci a en otras regi ones del mundo, ha mostrado
l os benefi ci os del establ eci mi ento de acuerdos de cooperaci n
y de al i anzas entre empresas pequeas. Su potenci al de
desarrol l o puede aumentar si l ogran l l egar a acuerdos en l os
que se superan i ntereses i ndi vi dual es y se buscan l os medi os
ms adecuados para al canzar estndares de cal i dad, de trabaj o,
de di seo que son est i mul ados graci as a procesos de
competenci a y cooperaci n y no en base al ai sl ami ento. Es
cada vez ms reconoci da l a i mport anci a que t i ene l a
comuni caci n, l a rel aci n efecti va entre l as empresas, l a
organi zaci n empresari al en l a promoci n de l os productos
(medi ante feri as, exposi ci ones, etc.) enl a conqui sta de nuevos
mercados naci onal es e i nternaci onal es si n que por el l o se
pi erda l a i ndependenci a y l a capaci dad de progreso.
Ser i mportante superar l os temores y cambi ar l a forma
de concebi r l os negoci os buscando una mayor parti ci paci n
y comuni caci n con otros empresari os con el fi n de encontrar
l as ventaj as que pueden deri varse de l as agrupaci ones o
asoci aci ones. Esto adems posi bi l i tar el desarrol l o econmi co
regi onal mani festndose en mej ores ni vel es de vi da.
En suma, l as empresas se encuent ran ent re dos
posi bi l i dades: ai sl arse o al i arse. Las empresas grandes
exi tosas con gran ti empo de permanenci a no se encuentran
sol as, cooperan y compi ten en muchos senti dos con otras
en sus propi os pa ses y en externos.
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