Tugas : Makalah .

I
Mata Kuliah : Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi
Dosen Pembina : 1. Prof. Dr. AR. Paembonan
2. Dr. H. Ismail Tola, M.Pd

KEPEMIMPINAN KARISMATIK

M. TALIB, S.Pd
No. Pokok. 08503032

Kekhususan Manajemen Pendidikan

Program Pasca Sarjana
Universitas Negeri Makassar
2009

1
 KEPEMIMPINAN KARISMATIK

Pemimpin Karismatik
Karismatik dalam bahasa Yunani berarti ”karunia diinspirasi ilahi”, seperti
kemampuan untuk melakukan mukjizat atau memprediksi peristiwa-peristiwa di
masa mendatang. Karisma merupakan sebuah fenomena sementara bila ia
tergantung kepada identifikasi pribadi dengan seorang pemimpin individual yang
dirasakan sebagai yang luar biasa.
Dalam teori kepemimpinan karismatik dari House; diuraikan bahwa
pemimpinan karismatik dapat diidentifikasi dari bagaimana berperilaku, bagaimana
mereka berbeda dengan orang lain, serta dalam kondisi yang bagaimana mereka
memperoleh banyak kemungkinan untuk berkembang.
Teori atribusi tentang kepemimpinan karismatik oleh Conger dan Kanungo;
diasumsikan bahwa karisma adalah sebuah fenomena atribusi. Atribusi karisma
oleh pengikut tergantung kepada beberapa aspek perilaku pemimpin. Karisma
lebih besar kemungkinannya akan diatribusikan kepada para pemimpin yang
membela sebuah visi yang sangat tidak sesuai dengan status quo, namun masih
tetap berada dalam ruang gerak yang dapat diterima oleh para pengikut.

Prifil Seorang Pemimpin Karismatik

Rasa ketidak puasan dengan status quo adalah energi dalam diri pemimpin
karismatik yang tidak mau diam, selalu gelisa. Pemimpin seperti itu tampaknya
selamanya merasa tidak puas dan selalu mencari kesempatan baru. Mereka juga
tidak sabar – mereka ingin segala hal merubah dan hari ini juga. ”Saya tidak perlu
berfikir terlalu lama sebelum saya membuat keputusan”, kalau saya melihat
kebutuhan untuk bertindak, saya bertindak,” Mc.Girli sering memberi komentar.
Seorang manajer karismatik inpulsif mengenai perubahan. Dia selalu
mencari kesempatan baru dan bahkan cara baru untuk melakukan banyak hal
kelihatannya dia terus menerus mencari tantangan yang lebih besar. Inilah
mentalitas seorang pemimpin karismatik. Sebagai akibatnya, banyak hal terjadi

2
lebih cepat. Ketidak sabaran dijabarkan menjadi tindakan, ketidak sabaran dengan
status quo. Keunggulan karismatik –ketidaksabaran dengan status quo – juga bisa
menjadi beban. Dalam keinginannya untuk mendatangkan perubahan, orang
karismatik sering membuat kesal bagi yang mewakili status quo.
Kualitas karismatik lainnya yang berkaitan dengan rasa oportunisme, adalah
kemampuan untuk mengatasi kekurangan dan memotivasi perubahan melalui
wawasan strategis. Segi negatifnya adalah tidak toleran yang total kepada segala
hal yang tidak sesuai dengan wawasannya. Semakin banyak anda membuat orang
lain berfokus, akan semakin sukses anda.
Kualitas selanjutnya adalah pemimpin karismatik menggunakan pendekatan
yang tidak bersifat konvensional. Dia bukan hanya memperkenalkan cara baru
untuk melihat masa depan yang lebih berorientasi pasar tetapi juga cara baru
untuk berperilaku dan mendekati masalah. Sifat tidak konpensional ini merupakan
ciri khas pemimpin karismatik. Keunggulannya adalah bahwa tradisi, norma-norma,
dan nilai yang menghalangi jalan perubahan yang diperlukan itantang dan
disingkirkan. Tetapi pembela tradisi ini akan merasa terancam. Mengusahakan
perubahan dan keadaan tidak konpensional demi hal itu sendiri dan bukannya
demi tujuan yang menguntungkan. Tindakan yang diambil atas nama perubahan
oleh orang karismatik kadang-kasang seperti gelombang pasang yang melanda
segala-galanya yang menghalanginya – mengubah apa yang buruk maupun yang
baik.
Kekuasaan seorang karismatik bukan hanyak membuat banyak hal terjadi,
tetapi dia juga menarik pengikut yang setia dan semakin banyak menarik perhatian
kepada dirinya sendiri. Sementara pemimpin memperoleh pengaruh yang lebih
besar dan mulai manantang manajemen senior dan sesamanya. Pemimpin
karismatik, terutama yang berada dalam organisasi yang bukan ciptaannya sendiri,
bertindak seperti magnek menarik bawahannya dan kadang-kadang menolak
sesamanya dan atasannya. Seperti organisme asing dalam tubuh manusia,
akhirnya orang karismatik dikelilingi oleh antibodi yang mungkin berusaha
menghabisinya.

3
Tipe Kepribadian Karismatik ?
Orang Amerika mungkin akan memandang Adolf Hitler sebagai orang
karismatik sementara demikian pula orang Jerman akan melihat Roosevelt dengan
pandangan yang sama. Artinya bahwa pandangan pemimpin karismatik seseorang
tidak harus pemimpin karismatik yang sama bagi orang lainnya.
Penelitian sejarah atas para pemimpin politik besar abak ke-20 seperti
Castro, Hitler dan Kennedy dengan harapan bisa mnemukan ”kepribadian
karismatik” universal. Tetapi harapan ini segera pudar setelah pencarian akan
kualitas yang mumum bagi semua pemimpin ini membuahkan hasil yang tidak
pasti. Sebaliknya, para peneliti menemukan variasi yang begitu besar sehingga
satu kepribadian karismatik tunggal rupanya sangat mustahil.
Jadi bukanlah satu tipe kepribadian tunggal melaingkan sesuatu yang lebih
rumit. Ada daya lainnya yang ikut bermain, dan tidak semuanya melibatkan
pemimpin itu sendiri. Sebaliknya ini berkaitan eret yang dengan proses yang kita
sebut pemberian atribut (Teori Atribusi).

Bagaimana Memberikan Atribut Karisma Kepada Orang Lain

Setelah konsep kepribadian karismatik terbukti menemui jalan buntu,
perhatian beralih kepada perilaku yang mungkin menciptakan persepsi karisma dan
bukannya ciri khas kepribadian yang spesifik.
Teori pemberian atribut punya dua implikasi penting bagi pengertian kita
tentang pemimpin karismatik. Pertama kita harus menemukan perilaku mana
yang menuju persepsi karisma yang dibagi bersama dalam masyarakat. Ini adalah
tugas yang dipikul oleh para ahli ilmu sosial selama beberapa puluh tahun terakhir.
Kedua kita harus menyadari bahwa kita menafsirkan perilaku sesuai dengan
pengalaman atau situasi pribadi kita, apa yang mungkin pandang satu orang
sebagai wawasan strategis, misalnya, tidak dipandang demikian oleh orang
lainnya.
Setiap dimensi perilaku karismatik – apakah itu wawasan strategis, sifat
tidak konpensional, atau sesuatu lainnya – harus bermakna dalam konteks di
disekitarnya.

4
Dimensi Perilaku Karisma
Tahap Satu; pemimpin harus menaksir situasi sekarang dalam pengertian
kesempatan strategis, kekangan, sumber daya, dan kebutuhan organisasi.
Tahap Dua; pemimpin dmenetapkan tentang komunikasi dan penafsiran
tujuan ini dengan cara yang bermakna, setelah diberi sasaran ortganisasi. Dia
mungkin menggunakan berbagai sarana, termasuk bicara di muka umum,
pembicaraan satu lawan satu, dokumen strategi perusahaan, laporan tahunan,
memo, dan sebagainya. Dia mungkin mengkomunikasikan tujuan dengan bujukan
atau dengan perintah langsung. Walau demikian, akhirnya cara dia menguraikan
tujuannya akan mempengaruhi motivasi organisasi untuk melaksanankannya.
Tahap Tiga dan Empat; pemimpin membina komitmen dan kepercayaan
dalam dirinya dan tujuannya serta memperlihatkan bagaimana tujuan ini bisa
dicapai oleh organisasi. Dia mungkin memberikan contoh perilaku dan sikap yang
diperlukan untuk mencapai sukses, merancang taktik yang spesifik, dan
menciptakan satu sistem nilai dan peraturan keputusan yang bisa diikuti oleh
anggota organsasi seperti model apa saja

Bagaimana Cara Kita Membedakan Pemimpin Karismatik

Dengan Mengikuti Empat Dimensi Berikut :

Tahap Satu: Merasakan Kesempatan dan Merumuskan Wawasan

Penelitian menyatakan bahwa pemimpin karismatik memiliki dua keahlian
yang memberikan ciri khas, yang kalau dipadukan sering memisahkan mereka dari
pemimpin lainnya.
Pertama adalah kepekaan terhadap kebutuhan pengikut mereka. Kedua
adalah kemampuan kemampuan yang luar biasa untuk melihat cacat situasi yang
ada, disamping kesempatan yang belum dimamfaatkan. Contoh pemimpin
karismatik dalam hal ini adalah Mahatma Gandhi secara tajam merasakan
kebutuhan rakyat India untuk memutus hubungan dengan Inggeris; dia merasakan

5
bahwa pemerintahan Inggeris gagal mencapai rasa kemerdekaan yang
didambakan.

Tahap Kedua: Mengutarakan Wawasan

Pemimpin karismatik cenderung berbeda dengan lainnya karena tujuan
mereka dan cara yang mereka gunakan untuk mengkomunikasikannya. Biasanya
ciri khas mereka adalah memiliki rasa wawasan strategis yang besar sekali. Pada
umumnya tujuan mereka cenderung diidealkan dan menantang status quo.
Dengan menyajikan tujuan utopis kepada pengikut pemimpin memberikan rasa
tantangan dan motivasi besar untuk perubahan.
Dalam kasus manapun juga, seorang pemimpin lebih mungkin dipandang
karismatik kalau wawasannya mengambil kualitas tertentu. Makin diidealkan tujuan
pemimpin, semakin besar kemungkinan pemimpin ini akan dipandang karismatik.
Semakin menantang situasi sekarang tujuan pemimpin, semakin besar
kemungkinan karyawan akan memandang wawasannya sebagai sesuatu yang luar
biasa. Pemberian atribut luar biasa merupakan unsur yang sangat penting dalam
persepsi karisma.
Dalam mengutarakan tujuan mereka, pemimpin karismatik juga mungkin
berbeda dengan lain-lainnya dalam dua dimensi penting.
Pertama adalah cara yang digunakan untuk menguraikan wawasan. Orang
karismatik memulai dengan menguraikan situasi yang sedang berlangsung sebagai
hal yang tidak bisa diterima. Mereka berusaha menciptakan ketidakpuasan.
”Tidak ada yang bisa terjadi sebelum kebutuhan akan perubahan dijabarkan
menjadi kesadaran yang sesungguhnya tentang kebutuhan itu. Kita sering harus
memaksakan kesadaran tersebut. Yang pertama sekali, kita harus membuat orang
merasa tidak senang. Banyak sekali hal aneh yang terjadi dalam kepala orang yang
mengalihkan perhatian mereka dari ’apa yang merupakan’ realita. Kita harus
membuat orang melihat ’apa yang ada’, untuk melihat realita, untuk melihat
bahwa mereka tidak memberikan sumbangan dengan kemampuan yang terbaik,
dan untuk melihat bahwa produk bermutu rendah. Kita harus memaparkan apapun
realita yang ada. Kemungkinan kita harus membuat mereka menerima wawasan
kita”

6
 Kedua adalah melibatkan bagaimana cara orang yang karismatik
mengkomunikasikan motivasinya sendiri untuk memimpin. Dalam retorika mereka,
mungkin mereka memilih kata-kata untuk mengcerminkan kepercayaan diri,
keyakinan keahlian, pengabdian kepada perjuangan, dan perhatian kepada
kebutuhan pengikut.

Tahap Ketiga: Membina Kepercayaan Dalam Wawasan

Supaya bisa efektif sebagai pemimpin, kerap kali penting agar bawahan
menginginkan tujuan yang diusulkan pemimpin, komitmen dengan paksanaan atau
perintah tidak mungkin memberikan cukup banyak energi motivasional untuk
keberhasilan jangka panjang. Dengan demikian pemimpin harus membina
kepercayaan yang luar biasa dikalangan bawahan terhadap dirinya sendiri dan
terhadap tujuan yang diutarakan. Pemimpin karismatik melakukan ini melalui
pengambilan resiko, keahlian yang tidak konvensional, dan pengorbahan diri.
Kualitas ini memisahkan pemimpin karismatik dan lainnya.
Pada pokoknya para pemimpin ini berusaha menciptakan tingkat kelayakan
dipercaya yang luar biasa. Mereka mencapai hal ini dengan menunjukkan
perhatian kepada kebutuhan bawahan dan bukannya kepentingannya sendiri. Ini
adalah bagian yang sangat penting dari persamaan kepemimpinan, karena tujuan
mereka mungkin melibatkan ketidak pastian dan resiko besar. Untuk memberikan
konvensasi, mereka harus membina kepercayaan luar biasa dengan
memperlihatkan pengabdian total kepada perjuangan yang mereka bagi dengan
pengikut. Mereka bisa, misalnya terlibat dalam tindakan yang memperlihatkan
tingkat keteladanan komitmen dan pengorbanan diri untuk mencapai tujuan misi.
Semakin besar resiko pribadi yang diambil untuk mencapai wawasan, semakin
besar pula kepercayaan yang mungkin dikembangkan. Contohnya Lee Iacocca
memotong gajinya menjadi satu dollar dalam tahun pertamanya di Chrysler.
Robert Lipp sebagai kepala operasi transaksi eceran di Chemical Bank pergi
mengunjungi semua cabang eceran bank (hampir 200 cabang jumlahnya) untuk
menjelaskan strategi perubahan yang dramatis. (Jay A. Conger, hal 80).
Pemimpin karismatik mungkin juga membina kepercayaan dengan
penampilan sebagai ahli. Mereka bisa memperlihatkan pengetahuannya melalui

7
wawasan yang meraka rumuskan dan taktik tidak konvensional yang mereka
rancang. Hal ini, pada gilirannya memberikan sumbangan kepada kesan
keluarbiasaan.

Tahap Keempat: Mencapai Wawasan

Dalam tahap terakhir, pemimpin karismatik pada umumnya berbeda dengan
lain-lainnya karena penggunaan secara meluas contoh pribadi dan model peranan,
sikapnya yang mengandalkan taktik tidak konvensional, serta penggunaan praktek
pemberian kekuasaan untuk memperlihatkan bagaimana wawasannya bisa dicapai.
Demikian pula, wawasan mereka mungkin berisi unsur-unsur ideologi yang
memberikan rangkaian peraturan keputusan untuk memecahkan masalah sehari-
hari dan cara pendekatan kepada pasar. Lebih-lebih, pemimpin karsimatik
memperlihatkan taktik tidak kovensional yang harus digunakan oleh organisasi
kalau ingin mencapai wawasan pemimpin dan melalui pujian pemimpin karismatik
membina kepercayaan pengikut kepada kemampuan merek mencapai wawasan.
Jan Carlzon di Scandinavian Airlines memberi contoh bahwa di SAS kami
mengedarkan majalah dan surat kabar di pesawat. Kami tidak sesalu punnya
cukup banyak untuk setiap orang. Kadang-kadang staff berusaha berbaik hati
berusaha menawarkan kepada saya untuk memilih lebih dulu. ”Tidak bisa”, saya
mengatakan kepada mereka . ”Saya tidak bisa mengambil untuk diri sendiri
sebelum saya tahun bahwa semua penumpang sudah mendapatkan apa yang
mereka inginkan!”
Tindakan itu menunjukkan rasa hormat kepada pekerjaan kita, dengan
memperlihatkan bahwa kita sendiri mengambil urutan terakhir sesudah pelanggan.
Carlson memperagakan bagi karyawan SAS bahwa pelanggan harus
didahulukan. Tindakannya menonjolkan nilai-nilai sebagai hal yang sangat penting
bagi keberhasilan strategi perusahaan penerbangan. Juga mengambil model dari
fakta bahwa dia sendiri tidak lebih unggul dari pada lain-lainnya – dia adalah salah
satu dari mereka. Taktik ini sering digunkan oleh orang yang karismatik dan
rupanya meningkatkan daya tarik mereka.

8
 Jadi kemungkinan bawahan memandang seorang pemimin sebagai
pemimpin karismatik tergantung pada jumlah perilaku karismatik yang
diperlihatkan oleh pemimpin, intensitas setiap perilaku yang dinyatakan oleh
pemimpin, dan relavansi perilaku tersebut dengan situasi yang sdang berlangsung.
Seorang pemimpin yang hanya sekedar tidak konvensional misalnya lebih
kecil kemungkinannya dipandang sebagai pemimpin karismatik dibandingkan
dengan orang yang memiliki wawasan strategis, ahli dalam mengutarakan
wawasannya, dan tidak konvensional. Semakin berwawasan tujuan pemimpin, dan
semakin tidak konvensional sarana untuk mencapainya, semakin besar
kemungkinan bahwa pemimpin akan dipandang karismatik.
Seorang pemimpin yang wawasannya gagal memperpadukan nilai-nilai
kunci bawahan tidak mungkin dipandang sebagai pemimpin karismatik, dan tipe
perilaku tertentu mungkin merupakan sumber karisma yang lebih penting dalam
organisasi tertentu dibandingkan dengan dalam organisasi lainnya. Dalam sebuah
organisasi yang jelas sekali tidak mantap, wawasan strategis mungkin menjadi
atribut penting untuk mendukung karisma.
Dengan demikian para pemimpin harus memahami seberapa relevan
perilaku mereka bagi organisasi mereka. Dengan demikian konteks juga
memainkan peranan penting dalam mempengaruhi konstalasi perilaku. Sementara
kita masih harus banyak belajar tentang pemimpin karismatik. Kita bisa melihat
bahwa mereka tampak berbeda sekali dengna pemimpin lainnya. Keahlian mereka
dalam membuat wawasan, komunikasi, membina kepercayaan, dan memotovasi
rupanya luar biasa. Dan kalau pemimpin memiliki kelengkapan penuh keahlian ini,
kemungkinannya besar sekali bahwa meraka akan dipandang sebagai pemimpin
karismatik.

Sisi Gelap Kepemimpinan Karismatik

Sementara kita cenderung memikirkan hasil positif pemimpin karismatik,
juga ada resiko tertentu yang berhubungan dengan mereka. Kalau tindakan
pemimpin karismatik jadi terlalu dibesar besarkan atau khilangan hubungan
dengan realita atau kebutuhan pengikut, atau menjadi sarana untuk perolehan

9
pribadi semata-mata, hal tersebut mungkin akan merugikan pemimpin dan
organisasi itu sendiri. Sebagai akibatnya, kita perlu memeriksa hasil negatif yang
berhubungan dengan pemimpin ini dan memahami mengapa hal itu terjadi.

Masalah dengan wawasan pemimpin :

Proyeksi kebutuhan pibadi; salah satu beban pemimpin karismatik yang
paling serius adalah kecenderungan mereka untuk memproyeksikan kebutuhan
pribadi semata-mata dan kepercayaan kepada pengikutnya. Contoh yang khas
adalah pencipta yang punya gagasan besar dan memperoleh sumber daya cukup
untuk memulai suatu usaha tetapi gagasan ini harus sesuai dengan kebutuhan
pasar kalau diinginkan agar wawasan akhirnya dijabarkan menjadi keberhasilan.
Kalau keinginan pemimpin menyimpan dari keinginan mungkin akan terjadi akibat
yang mahal.
Ambisi buta dan salah perhitungan yang mahal; dalam perjuangan
untuk mencapai suatu wawasan, pemimpin karismatik mungkin begitu terpacu
sehingga mengabaikan implikasi yang mahal dari tujuan strategi. Ambisi dan salah
perhitungan mengenai sumber daya yang diperlukan bisa menuju ”kemenangan
Epyrus bagi pemimpin”. Contoh Pyrrus adalah pahlawan Yunani kuno yang
mengalami kerugian besar dalam memenuhi keinginannya.
Persepsi yang dibesar-besarkan; kadang-kadang persepsi pemimpin
atas pasar sangat dibesar-besarkan begitu jauh mendahului waktunya sehingga
pasar gagal memelihara usaha. Sumber daya organisasi dimobilisasi dan
dihabiskan dalam misi yang akhirnya tidak membuahkan hasil yang diharapkan.
Dalam kasus ini wawasan pemimpin mungkin terlalu jauh jangkauannya. Dia tidak
mampu melihat bahwa waktunya belum matang dan wawasan berjalan menuju
kegagalan, atau dlam keadaan yang aling baik menghadapi masa kelesuan yang
panjang.
Kegagalan menyadari kekurangan; kerap kali seorang pemimpin
memandang bahwa jalur tindakannya membuahkan hasil yang negatif, namun dia
tetap bersikeras. Dalam proses disonansi kognitif dapat dijelaskan yang
mencegah pemimpin mengganti arahnya – orang terus mempertahankan

10
komitmen yang telah diberikan karena kalau tidak berbuat begitu mereka akan
merusak persepsi yang menguntungkan tentang diri mereka sendiri.
Memanipulasi Melalui Keahlian Komunikasi; Karena bakat mereka
dalam komunikasi, mudah sekali bagi pemmpin karismatik untuk menyalah
gunakan kemampuan ini. Mereka mungkin menyajikan informasi yang membuat
wawasan mereka tampak lebih realitas atau lebih menarik dari pada yang
sesungguhnya. Mereka mungkin juga menggunakan keahlian bahasa untuk
menyaring masalah dalam lingkungan atau menonjolkan isolasi pengendalian,
padahal sesungguhnya segala hal berada di luar pengendalian. Di antara tindakan
mereka yang paling membahayakan :
- membesr-besarkan deskripsi pribadi
- membesar-besarkan pengakuan bagi mereka.
- Memenuhi citra keunikan supaya bisa memaniulasi pendengar.
- Mendapatkan komitmen dengan menekan informasi negatif dan
mempublikasi informasi positif.
- Menggunakan anekdot positif untuk mengalihkan perhatian dari pakta
negatif.
- Menciptakan ilusi pengendalian melalui mengukuhan atas informasi dan
menyatakan bahwa kegagalan adalah akibat penyebab luar.

Disfungsi Praktek manajemen;

Praktek manajemen pemimpin karismatik mungkin juga punya beban
bawaan tertentu. Beberapa orang di antara pemimpin ini diketehui terlalu infulsif
dan otokratis dalam gaya manajemennya. Lain-lainnya punya perilaku tidak
konvensional yang begitu merusak sehingga organisasi memobilisasi dirinya untuk
melawan mereka. Lebih-lebih, mereka kadang-kadang bisa menjalin hubungan
yang buruk dengan sarana sesama dan atasan. Dalam banyak kasus, beberapa
praktek manajemen yang membuat pemimpin ini unik juga mengakibatkan
kejatuhannya antara lain :
- Mengurus Orang Lain; Pemimpin karismatik tertentu sangat buruk dalam
menjalin hubungan dengan sesama dan atasan.

11
- Hubungan Dengan bawahan; masalah pengawasan yang menyulitkan
kadang-kadang berhubungan dengan gaya manajemen pribadi dengan gaya
manajemen pemimpin karismatik. Beberapa orang diperikan bersifat sangat
otokratis. Dalam banyak kasus wawasan pemimpin merupakan personifikasi
dirinya sedemikian rupa sehingga dia menjadi terobsesi dengan
keberhasilannya. Ketidak sabaran dengan langkah pencapaian memperpara
masalah dan mendorong pemimpin karismatik untuk lebih kuat memegang
kendali. Demikian pula, kadang-kadang dia kelihatan seperti seorang yang
dinamis infulsif – terutama dalam hubungan dengan pencapaian wawasan.
- Keahlian Administratif; beberapa pemimpin karismatik begitu tenggelam
dalam gambaran besar sehingga mereka gagal memahami perincian yang
pokok – kecuali untuk proyek kesayangannya, yang dalam kasus tersebut
mereka menjadi terlibat sampai kelebihan. Lee Iacocca, misalnya,
menyerahkan sebagian besar operasi sehari-hari kepada orang lain setelah
dia menjadi semakin mashur dan sebagai akibatnya dia kehilangan
hubungan perencanaan model baru. Dia sendiri mengakui: ”kalau saya
membuat satu kesalahan, itu adalah mendelegasikan semua pengembangan
produk dan tidak menghadiri satupun pertemuan.

12
 DAFTAR PUSTAKA

1. Gary Yukl; Leadership in Organization. (Kepemimpinan Dalam Organisasi).

2. Jay.A. Concer; Pemimpin Karismatik

13