PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN GURU BESAR SEKOLAH RENDAH

BERPRESTASI TINGGI (SBT) DI JOHOR BAHRU

Abstrak. Guru Besar perlu mengamalkan kepemimpinan yang berkualiti kerana proses
kepemimpinan adalah penentu kepada kecemerlangan sekolah. Tujuan umum kajian ini
dilakukan adalah untuk menentukan kepemimpinan utama Guru Besar sekolah rendah
berprestasi tinggi di Johor Bahru. Objektif khusus kajian adalah untuk melihat apakah gaya
kepimpinan utama bersandarkan model kepemimpinan Bolman dan Deal (1991) yang terdiri dari
empat gaya kepemimpinan, iaitu kepemimpinan sumber manusia, simbolik, politik dan
struktural. Di samping itu, kajian ini juga cuba menjelaskan sama ada gaya kepemimpinan Guru
Besar Sekolah rendah berprestasi tinggi Johor Bahru mempunyai kesan terhadap komitmen guru
terhadap sekolah. Kajian dilaksanakan di 3 jenis Sekolah Rendah berpestasi tinggi di Johor
Bahru iaitu SK Bandar Baru Uda (2), SK (P) Sultan Ibrahim dan SK Infant Jesus Convent .
Sejumlah 120 daripada 195 orang guru dipilih melalui persempelan rawak bebas dan tiga orang
Guru Besar yang terlibat. Data kajian dianalisis menggunakan statistik deskriptif menggunakan
SPSS versi 14. Hasil kajian menunjukkan kepimpinan sumber manusia adalah yang paling kerap
diamalkan sementara gaya kepimpinan simbolik yang paling jarang digunakan.. Kajian juga
mendapati kepemimpinan Guru Besar turut memberi kesan kepada komitmen guru terhadap
sekolah.


Kata kunci: Guru Besar Sekolah Rendah berprestasi Tinggi; gaya kepemimpinan; model
kepemimpinan Bolman dan Deal (1991)

1.0 PENGENALAN
Kejayaan sesebuah sekolah adalah berkait rapat dengan gaya kepemimpinan (Shukor,
1995). Zaidatol Akmaliah (2001) menyatakan, salah satu masalah dalam pentadbiran sekolah
ialah pemimpin sekolah kurang berjaya untuk mengambil kira faktor ketidakpuasan guru-guru.
Menurutnya lagi, kadang kala guru tidak berpuas hati dengan peranan yang dipegang. Selain itu,
para guru merasakan pemimpin sekolah kurang memberi penghargaan dan perhatian terhadap
bakat serta potensi mereka.
Justeru itu, secara khusus dapatlah dikatakan bahawa pemimpin dan proses
kepemimpinan merupakan teraju utama dalam menjadikan matlamat organisasi sebagai satu
realiti bukan sahaja kepada sebuah organisasi, masyarakat malah kepada sebuah negara (Yukl,
2006). Dalam hal ini, McNulty et al. (2005) menyifatkan tugas Guru Besar di sekolah tidak
terhad hanya kepada tanggungjawab pentadbiran malah beliau perlu menggerakkan segala
bentuk sumber di bawah jagaannya terutamanya guru supaya berkhidmat dengan komited dan
efektif. Dalam erti kata lain, kemantapan kepemimpinan sekolah dilihat sebagai kunci utama
kepada penghasilan pendidikan yang berkualiti. Secara jelas, premis di atas menjelaskan bahawa
guru besar/Guru Besar adalah individu yang diamanahkan untuk merealisasi aspirasi dan
pembangunan pendidikan negara (Abas Awang & Balasundran, 2002). Sekolah yang efektif
adalah berakar umbi daripada kepemimpinan pengetua yang cemerlang dan berkesan.

2.0 PERNYATAAN MASALAH
Kerajaan meletakkan harapan yang tinggi kepada sekolah dalam usaha melahirkan rakyat
berkualiti, iaitu berilmu, bermoral dan berkemahiran tinggi. Ini selaras dengan kewujudan
Sekolah Berprestasi Tinggi (SBT) seperti yang telah diumumkan oleh Y.A.B. Perdana Menteri di
dalam Majlis Perhimpunan Bersama Anggota Pentadbiran dan Penjawat Awam serta
Government Linked Companies (GLC) di Pusat Konvensyen Antarabangsa Putrajaya (PICC)
pada 27 Julai 2009 dengan mengatakan :
Selain itu, sebagai projek perintis sebanyak 100 buah sekolah, terdiri daripada jenis
harian biasa, sekolah bestari, kluster, trust school, atau sekolah berpiagam dan sekolah
berasrama penuh akan dikenal pasti untuk diangkat menjadi Sekolah Berprestasi Tinggi.
Dengan ini kita akan menyediakan persekitaran pelajaran dan pembelajaran yang kondusif
serta menggalakkan kerjasama antara sektor awam dan sektor swasta bagi memacu lagi
pencapaian pelajar. Semua rencana ini akan dilaksanakan dalam tempoh 3 tahun sebelum
penamat 2012.

(Ucapan Y.A. B. Perdana Menteri di dalam Majlis Perhimpunan Bersama Anggota
Pentadbiran dan Penjawat Awam serta (GLC) di (PICC) pada 27 Julai 2009)

Untuk merealisasikan semua matlamat tersebut, Guru Besar disifatkan sebagai individu
yang bertanggungjawab memimpin sekolah supaya berfungsi dengan lebih teratur dan berkesan.
Dalam konteks ini, para sarjana pendidikan (Fullan 2001; Deal & Peterson 2000; Abdul Shukor
2004) mendedahkan terdapat beberapa kelemahan dalam kepemimpinan Guru Besar yang boleh
mengendalakan pengurusan sekolah untuk berfungsi dengan berkesan. Antara kelemahan utama
adalah amalan kepemimpinan Guru Besar yang sentiasa merujuk kepada model birokratik
menyebabkan mereka kabur tentang peranan mereka sebagai pemimpin yang perlu menjana
komitmen guru di sekolah. Semasa memimpin sekolah, Guru Besar dituntut untuk mengamalkan
gaya kepemimpinan yang pelbagai kerana setiap model kepemimpinan didapati mempunyai
kelemahannya tersendiri. Antara kelemahan yang nyata ialah tidak semua model mampu
digunakan dalam semua konteks dan situasi (Ross, 2006). Oleh itu, Guru Besar perlu cekap
menyesuaikan gaya kepemimpinan mengikut situasi, jenis sekolah dan keperluan ketika
melaksanakan kepemimpinan. Guru Besar sekolah yang bijak didapati mampu mengamalkan
kepemimpinan yang sesuai berdasarkan situasi tanpa berpegang kepada satu stail kepemimpinan
sahaja (Dunford et al., 2000). Dalam konteks ini, Bolman et al. (1999), Abdul Shukor (2004),
Abdul Rafie (2002) berpendapat bahawa amalan kepemimpinan yang pelbagai dan luwes lebih
berupaya menjurus kepada keberkesanan kepemimpinan berbanding amalan satu gaya
kepemimpinan sahaja. Semasa memimpin sekolah, pengetua dituntut untuk mengamalkan gaya
kepemimpinan yang pelbagai kerana setiap model kepemimpinan didapati mempunyai
kelemahannya tersendiri. Antara kelemahan yang nyata ialah tidak semua model mampu
digunakan dalam semua konteks dan situasi (Ross, 2006). Oleh itu, pengetua perlu cekap
menyesuaikan gaya kepemimpinan mengikut situasi, jenis sekolah dan keperluan ketika
melaksanakan kepemimpinan. Pengetua sekolah yang bijak didapati mampu mengamalkan
kepemimpinan yang sesuai berdasarkan situasi tanpa berpegang kepada satu stail kepemimpinan
sahaja (Dunford et al., 2000). Guru Besar adalah penentu utama kepada penurunan tahap
komitmen guru di Britain. Jelaslah, bahawa wujud hubungan antara kepemimpinan Guru Besar
dengan komitmen guru terhadap sekolah. Kejayaan sesebuah sekolah banyak bergantung kepada
kualiti kepemimpinan Guru Besar yang mementingkan modal insan seperti pencapaian yang
optimum, produktiviti tinggi, menggalakkan kreativiti dan inovasi, serta membina tenaga kerja
yang komited (Oliff, 2006; Ross, 2006). Kajian oleh Yusuf (1981) yang mengkaji tahap
komitmen guru di Malaysia turut mendapati bahawa penurunan tahap komitmen guru amat
berkait dengan faktor kepemimpinan sekolah yang tidak peka kepada kebajikan guru.
Berdasarkan semua dapatan tersebut, jelaslah bahawa kepemimpinan Guru Besar adalah tunjang
utama yang mempengaruhi komitmen guru terhadap sekolah. Sehubungan dengan itu juga belum
ada model terbaik yang dapat dijadikan sandaran kepada kajian kepemimpinan Guru Besar dan
hubungannya dengan komitmen guru terhadap sekolah. Justeru itu, kajian ini cuba meneliti
hubungan antara kepemimpinan sekolah dengankomitmen guru terhadap sekolah.


3.0 OBJEKTIF KAJIAN

Objektif utama kajian ini adalah untuk mengenal pasti gaya kepemimpinan utama Guru Besar
Sekolah Rendah Berprestasi Tinggi Di Johor Bahru berdasarkan model Bolman dan Deal (1991)
yang tergolong di dalamnya empat gaya kepemimpinan, iaitu kepemimpinan struktural, politik,
sumber manusia dan simbolik.

Oleh itu, secara khusus, tujuan kajian ini adalah untuk:
1. Menentukan gaya kepemimpinan yang dominan diamalkan oleh Guru Besar Sekolah
Rendah Berprestasi Tinggi Di Johor Bahru.
2. Mengenal pasti hubungan antara komitmen guru terhadap sekolah dengan gaya
kepemimpinan yang diamalkan oleh Guru Besar Sekolah Rendah Berprestasi Tinggi Di
Johor Bahru

4.0 KERANGKA KONSEPTUAL KAJIAN
Dalam kajian ini, model Bolman dan Deal digunakan dalam menganalisis kepemimpinan Guru
Besar. Secara umum, Bolman dan Deal (1991) membina empat gaya atau rangka kepemimpinan
sebagai panduan kepada penganalisisan kepemimpinan organisasi, iaitu:
i. Kepemimpinan Struktural yang merujuk kepada tingkah laku pemimpin yang
mengutamakan produktiviti dan pengurusan yang cekap. Organisasi yang cekap dianggap
mempunyai matlamat yang jelas, melaksanakan pengkhususan berdasarkan tugasan dan
hubungan yang formal.
ii. Kepemimpinan Sumber Manusia merujuk kepada tingkah laku pemimpin yang
menumpukan perhatian kepada keperluan staf organisasi, iaitu sumber utama dalam
mencapai kejayaan organisasi.
iii. Kepemimpinan Politik menganggap organisasi sebagai arena untuk menguasai sumber
yang terhad. Gejala konflik dalam organisasi dianggap sebagai rutin yang biasa dan kuasa
adalah sumber utama pemimpin organisasi.
iv. Kepemimpinan Simbolik merujuk kepada situasi apabila pemimpin melihat organisasi
sebagai realiti sosial yang mementingkan budaya. Organisasi dianggap beroperasi seperti
pentas dan pemimpin serta staf adalah watak utamanya.
Menurut Mowday et al. (1982)lagi, apabila ada hubungan positif antara pekerja dengan gaya
kepemimpinan pengetua, kepuasan kerja akan terhasil dan komitmen pekerja terhadap organisasi
akan meningkat. Berasaskan kepada andaian di atas, mereka telah mengklasifikasikan modelnya
kepada tiga dimensi utama, iaitu (a) kepercayaan dan penerimaan terhadap nilai dan matlamat
organisasi; (b) kesanggupan berusaha untuk organisasi, dan(c) keinginan untuk mengekalkan
keahlian dalam organisasi.

5.0 KAEDAH KAJIAN
Kajian ini juga cuba menjelaskan sama ada gaya kepemimpinan Guru Besar Sekolah Rendah
Berprestasi Tinggi mempunyai kesan terhadap komitmen guru terhadap sekolah. Kajian
dilaksanakan di 3 buah Sekolah Rendah Berprestasi Tinggi di Daerah Johor Bahru dalam Johor
Bahru iaitu SK Bandar Baru Uda (2), SK (P) Sultan Ibrahim dan SK IJ Convent. Sejumlah10%
daripada 195 orang guru dipilih melalui persampelan berstrata diminta memberi maklum balas
melalui soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Lain) dan Organizational Commitment
Questionnaire (OCQ) untuk menilai kepemimpinan Guru Besar dan komitmen guru terhadap
sekolah.. Di samping itu, guru juga adalah golongan yang dapat memberi gambaran yang tepat
tentang rutin pengurusan dan gelagat kepemimpinan Guru Besar di sekolah (McNulty et al.,
2005). Untuk menguji kesesuaian instrumen dalam bidang pendidikan di Malaysia, dua kajian
rintis telah dilakukan oleh penyelidik untuk mendapatkan indeks kebolehpercayaan item soal
selidik. Hasilnya, nilai indeks kebolehpercayaan nilai alfa yang diperolehi adalah di antara 0.91
hingga 0.97 manakala hasil korelasi antara item dengan jumlah skor turut menunjukkan nilai
yang baik, iaitu antara 0.44 hingga 0.85. Penganalisisan tentang indeks kebolehpercayaan juga
telah dilaksanakan terhadap setiap item dalam soal selidik komitmen Mowday et al. (1982) dan
nilai alfa yang dilaporkan adalah 0.91. Sehubungan dengan itu koefisien korelasi antara item
dalam soal selidik OCQ juga didapati mempunyai nilai yang konsisten, iaitu nilai korelasi antara
0.68 hingga 0.85 iaitu nilai yang melebihi nilai 0.30.

JADUAL 1 Rangka Kepemimpinan Utama Guru Besar sekolah rendah rendah di Johor Bahru

Nama Sekolah Populasi Guru Sampel Guru
SK Bandar Baru Uda 2 81 orang 56 orang
SK (P) Sultan Ibrahim 54 orang 29 orang
SK Infant Jesus Convent 60 orang 35 orang
Jumlah 195 orang 120 orang

6.0 HASIL KAJIAN
Fokus objektif pertama kajian adalah tentang gaya kepemimpinan yang dominan
diamalkan oleh Guru Besar Sekolah Rendah Berprestasi Tinggi di Johor Bahru ketika mentadbir
sekolah. Dapatan kajian dibentangkan melalui Jadual 2 dan Rajah 1.


STRUKTURAL SMANUSIA POLITIK SIMBOLIK
N Valid 120 120 120 120
Missing 0 0 0 0
Mean 4.5889 4.3319 4.7847 4.3972
Std. Deviation .30321 .57755 .26761 .27937

JADUAL 2: Nilai min dan sisihan piawai gaya kepemimpinan Guru Besar Sekolah
Rendah Berprestasi Tinggi di Johor Bahru
RAJAH 1: Gaya Kepemimpinan Dominan Guru Besar Sekolah Rendah
Berprestasi Tinggi di Johor Bahru.

Analisis skor min menunjukkan bahawa gaya kepemimpinan yang paling dominan telah
digunakan oleh Guru Besar di tiga jenis sekolah Rendah Berperistasi Tinggi di Johor Bahru ialah
kepemimpinan politik (skor min 4.78). Rangka kepemimpinan yang kedua tertinggi ialah
kepemimpinan struktural (skor min 4.59) dan rangka kepemimpinan yang ketiga tertinggi ialah
kepemimpinan simbolik (skor min 4.4) dan rangka kepemimpinan yang terendah ialah
kepemimpinan sumber manusia (skor min 4.33).

Objektif kajian yang kedua pula adalah untuk mengenalpasti komitmen guru terhadap
sekolah berdasarkan gaya kepemimpinan yang diamalkan oleh Guru Besar Sekolah Rendah
Berprestasi Tinggi (SBT). Dengan ini, analisis kaedah Korelasi Pearson digunakan dalam
menganalisis hubungan antara komitmen guru dengan gaya kepemimpinan guru besar yang
terdiri daripada gaya kepemimpinan struktural, simbolik, politik dan sumber manusia. Dapatan
kajian dibentangkan melalui Jadual 3.







4.59
4.33
4.78
4.4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
STRUKTURAL SUMBER MANUSIA POLITIK SIMBOLIK
Rangka Kepimpinan
STRUKTUR SMANUSIA POLITIK SIMBOLIK KOMITMEN
STRUKTUR Pearson
Correlation
1 -.583(**) -.424(**) -.103 .740(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .261 .000
N 120 120 120 120 120
SMANUSIA Pearson
Correlation
-.583(**) 1 .927(**) .680(**) -.582(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 120 120 120 120 120
POLITIK Pearson
Correlation
-.424(**) .927(**) 1 .822(**) -.565(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 120 120 120 120 120
SIMBOLIK Pearson
Correlation
-.103 .680(**) .822(**) 1 -.355(**)
Sig. (2-tailed) .261 .000 .000 .000
N 120 120 120 120 120
KOMITMEN Pearson
Correlation
.740(**) -.582(**) -.565(**) -.355(**) 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 120 120 120 120 120
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

JADUAL 3: Hubungan antara komitmen guru terhadap sekolah dengan gaya
kepemimpinan yang diamalkan oleh guru besar

Berdasarkan jadual 3 di atas, didapati bahawa komitmen guru terhadap sekolah adalah tinggi
berdasarkan gaya kepemimpinan struktural iaitu skor korelasi adalah sebanayak 1. Manakala
didapati tiada hubungan yang wujud antara komitmen guru dengan gaya kepemimpinan
selainnya iaitu gaya kepemimpinan sumber manusia, politik dan simbolik.


7.0 PERBINCANGAN DAN KESIMPULAN
Negara kita Malaysia mengamalkan sistem pentadbiran pendidikan secara sentralisasi,
dasar dan hala tuju secara menyeluruh pendidikan negara telah pun ditetapkan oleh Kementerian
Pelajaran Malaysia, dan sekolah-sekolah di seluruh negara dipertanggungjawabkan untuk
melaksanakan segala dasar yang telah ditetapkan. Oleh yang demikian, berjaya atau gagalnya
sesuatu dasar kerajaan tersangat bergantung kepada keberkesanan kepemimpinan pengetua atau
guru besar di peringkat sekolah dan institusi pendidikan di seluruh negara. Menurut pendapat
Bass (1990) pemimpin yang berwibawa adalah salah satu faktor yang penting dalam menentukan
kejayaan sesebuah organisasi.
Sebagai pentadbir di sekolah, pengetua dituntut supaya tidak hanya menumpukan kepada
tugas pentadbiran sahaja tetapi perlu meliputi aspek pembangunan guru selaras dengan hasrat
Kementerian Pelajaran Malaysia. Dalam merealisasikan harapan ini, pengetua dituntut
mengamalkan gaya kepemimpinan yang pelbagai mengikut situasi, iaitu sekolah dan guru.
Kajian ini dilakukan untuk menganalisis kepemimpinan pengetua dan perkaitannya dengan
komitmen guru terhadap sekolah. Pada umumnya guru dan guru besar yang berkhidmat di
Sekolah Rendah Berperistasi Tinggi di Johor Bahru bersetuju bahawa guru besar di sekolah
tersebut mengamalkan empat gaya kepemimpinan yang dikemukakan oleh Bolman dan Deal
(1991). Gaya kepemimpinan yang dimaksudkan adalah kepemimpinan sumber manusia,
kepemimpinan simbolik, kepemimpinan politik dan kepemimpinan struktural. Oleh kerana itu
dapatlah dikatakan bahawa guru besar di SBT di Johor telah mengamalkan gelagat
kepemimpinan yang pelbagai ketika memimpin sekolah. Gelagat mempelbagaikan cara
mentadbir telah membuktikan bahawa guru besar di Johor Bahru sebenarnya berupaya
menyesuaikan gaya kepemimpinannya mengikut situasi, keperluan, mahupun tuntutan semasa
bidang pendidikan.
Hasil kajian yang dilakukan terhadap kepemimpinan Guru Besar Sekolah Rendah
Berprestasi Tinggi di Johor Bahru, mendapati kerangka kepemimpinan Politik paling utama
diamalkan. Gelagat mempelbagaikan cara mentadbir telah membuktikan bahawa Guru Besar
SBT di Johor Bahru sebenarnya berupaya menyesuaikan gaya kepemimpinannya mengikut
situasi, keperluan, mahupun tuntutan semasa bidang pendidikan. Oleh itu kerangka kepimpinan
politik lebih cenderung diamalkan. Guru besar berdepan dengan konflik yang wujud keinginan
yang tinggi untuk mencapai taraf Sekolah Berperistasi Tinggi (SBT). Justeru itu guru besar perlu
bijak mengurus konflik, cekap berunding, bijak memujuk pengikutnya, serta berkeupayaan
mempengaruhi orang lain atau organisasi lain seperti jaringan yang mantap dengan PIBG demi
untuk mencapai matlamat yang diinginkan. Sesungguhnya pemimpin tidak mampu bekerja
bersendirian tanpa sokongan dan bantuan daripada sarbodinat atau pengikut yang setia. Untuk
mencapai taraf Sekolah Berprestasi Tinggi (SBT) satu pasukan kerja yang komited perlu
diwujudkan.
Oleh kerana itu pemimpin amat mementingkan hubungan baik dengan pengikut dan antara
pengikut dengan pengikut. Dalam mencapai kecemerlangan organisasi, pemimpin tidak mampu
untuk bekerja secara bersendirian. Pengikut ialah individu penting dalam usaha mencapai
matlamat organisasi. Bolman dan Deal (1991) menyatakan bahawa sebuah entiti memerlukan
modal insan yang berkualiti untuk mengembangkan potensi organisasi dan pekerja juga perlu
diberikan ganjaran dalam menanam ketaatan mereka kepada organisasi. Pemimpin perlu
mewujudkan hubungan yang baik dengan pengikut.
Kepemimpinan guru besar SBT juga lebih cenderung mengamalkan kerangka struktural
kerana mendapati guru besarnya dilihat sangat mengutamakan produktiviti dan pengurusan yang
cekap, kerana dia perlu mempunyai matlamat yang jelas, kadang-kadang berkomunikasi sehala
untuk menjelaskan tugas kepada pengikut dan menguatkuasakan peraturan organisasi. Dalam
melaksanakan tugas profesional dan bukan profesional, kepemimpinan struktural telah
diamalkan oleh pengetua untuk memastikan guru-guru dan staf sokongan menunaikan setiap
tugas yang diberikan. Di samping itu, kepemimpinan struktural juga digunakan apabila pengetua
menguatkuasakan peraturan sekolah supaya dipatuhi oleh semua guru dan pelajar.
Guru besar SBT juga dilihat mengamalkan gaya kepimpinan simbolik untuk
mengwujudkan satu budaya kerja yang boleh diamalkan oleh semua warga sekolah setelah
matlamat utama dicapai. Guru besar juga menerapkan nilai dan etos kecemerlangan dengan
memfokuskan kepada kebitaraan sekolah yang boleh diterima oleh semua warga sekolah.
Pengetua selaku pemimpin bukan sahaja berperanan sebagai penggerak kepada kejayaan
sesebuah sekolah malah adalah penjana dalam usaha meningkatkan tahap komitmen guru
terhadap sekolah. Gaya kepemimpinan yang diamalkan oleh pengetua ketika mentadbir turut
memberi kesan langsung kepada tahap komitmen guru-guru di sekolah. Secara ideal, guru yang
berkomitmen tinggi dikatakan sentiasa mengambil berat tentang kejayaan sekolah, menerima
sekolah sebagai tempat terbaik untuk berkhidmat dan sanggup berusaha bersungguh-sungguh ke
arah membentuk sekolah yang berkesan.
Ariffin (2001), menyatakan bahawa aspek pencapaian, pengiktirafan, minat dan
kejayaan adalah unsur motivasi yang meningkatkan komitmen pekerja. Budaya kerja seperti
autonomi, tanggungjawab dan jenis tugas turut dilihat sebagai faktor yang mempengaruhi
komitmen pekerja Berdasarkan teori tingkah laku manusia, maka lahirlah kepemimpinan sumber
manusia yang mengutamakan nilai kemanusiaan. Bolman dan Deal (1993) menyenaraikan
andaian kepemimpinan sumber manusia sebagai organisasi wujud untuk beri perkhidmatan
kepada keperluan manusia, organisasi dan pekerja saling memerlukan antara satu sama lain,
apabila hubungan antara organisasi dengan pekerja tidak efektif, berlaku kemerosotan
produktiviti, kebaikan bagi pekerja apabila mereka rasa dihargai dan peroleh kepuasan kerja dan
organisasi pula memerlukan kemahiran pekerja untuk berjaya. Ganjaran dan pengiktirafan perlu
adil dan saksama. Pengetua turut memberikan sokongan moral yang berterusan kepada guru.
Keperluan guru seperti gaji, elaun dan bonus adalah faktor utama dalam memberi kepuasan kerja
guru-guru.
Pengetua akan mengamalkan kepemimpinan sumber manusia apabila beliau mahu
membina iklim sekolah yang kondusif dan ceria untuk tujuan pembelajaran dan pengajaran.
Melalui gelagat kepemimpinan sumber manusia juga, pengetua didapat begitu perihatin dan peka
terhadap masalah yang dihadapi oleh guru-guru. Tujuan utama pengetua berbuat demikian
adalah untuk menghasilkan guru yang komited kepada sekolah dan tanggungjawab yang
diberikan.
Menurut Jemaah Nazir Sekolah 2003 dalam kajian kepimpinan di sekolah berkesan
semenanjung Malaysia, didapati pemimpin sekolah yang berkesan memberi perhatian yang berat
terhadap aspek-aspek kepimpinan seperti gaya kepimpinan, budaya ilmu dan berfikir,
permuafakatan, motivasi dan dorongan, kepimpinan kurikulum dan pengupayaan kepimpinan di
tempat kerja. Berdasarkan kepada dapatan berkenaan, maka aspek-aspek tersebut telah di
tetapkan sebagai indikator prestasi oleh Nazir Sekolah untuk mengukur keberkesanan
kepimpinan di sekolah.

8.0 RUMUSAN
Secara keseluruhannya kajian ini berjaya mengenal pasti gaya kepemimpinan utama yang
diamalkan oleh Guru Besar di Johor Bahru, itu kepemimpinan politik diikuti kepemimpinan
struktural, simbolik dan sumber manusia Dalam menganalisis perkaitan antara kepemimpinan
pengetua dengan komitmen guru, pola yang tidak seragam berdasarkan jenis sekolah kelihatan
amat jelas. Ini bermakna, guru besar perlu mempunyai inisiatif mengenal budaya sekolah, watak
guru dan prasarana sekolah sebelum mengamalkan gaya kepemimpinan yang serasi dengan jenis
sekolah yang ditadbir. Oleh itu, dapat dirumuskan di sini bahawa guru besar SBT di Johor Bahru
telah memimpin sekolah berdasarkan gaya kepemimpinan yang serasi dengan jenis sekolah yang
ditadbir.






















RUJUKAN
Abas Awang & Balasundran A. Ramah. 2002. Peranan Pengetua & Guru Besar dalam
Menentukan Kecemerlangan Akademik Pelajar. Prosiding Seminar Nasional Pengurusan
dan Kepemimpinan Pendidikan Ke 11. Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan
Malaysia. 16 19 Disember

Abdul Shukor Abdullah. 2004. Ucap utama Seminar Nasional Pengurusan & Kepemimpinan
Pendidikan Ke 12. Prosiding Seminar Nasional Pengurusan dan Kepemimpinan
Pendidikan Ke 12. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki.

Ariffin Baada. 2001. Komunikasi dalam kepimpinan pengetua dan kesannya
kepada kepuasan kerja guru. Tesis Dr. Falsafah. Universiti Rendah Malaysi.

Bolman, L. dan T. Deal. 1991. Leadership and Management Effectiveness: Multi-frame, Multi-
sector Analysis, Human Resource Management. 30(4): 509-534.

Bolman, L., H. Bloch dan E. Granell. 1999. Versatile Leadership: A Comparative Analysis of
Feframing in Venezuelan Managers. Kertas Kerja yang dibentangkan di Persidangan
World Wide Bilingual di Universiti Madrid, Sepanyol . (mkst 1- 20 atas talian)
www.bloch.ukmc.edu/classes/bolman

Dunford, J., R. Fawcett dan D. Bennett. 2000. School Leadership. London: Kogan Page
Fullan, M. 2001. Leading in a culture of change. San Francisco: Jossey-Bass.
Jemaah Nazir Sekolah. 2003. Pernyataan dasar standard tinggi kualiti pendidikan
(SKTP). Kuala Lumpur: Jemaah Nazir Sekolah
McNulty, B., T. Waters dan R. Marzano. 2005. School Leadership that Works: from Research to
Results. Virginia: Association for Supervision and Curriculum Development.

Mowday, R., R. Steers dan L. Porter. 1982. Employee-organization Linkages. Dalam P. Warr
(pytg), Organizational and Occupational Psychology. New York: Academic Press
Oliff. R. 2006. Framing Leadership and Belonging: An Analysis of Frames Utilization by
Middle School Principals and the Relationship to Students and Teachers Sense of
Belonging to School. Disertasi PhD. Temple University. Tidak diterbitkan.

Ross, D. 2006. Leadership Styles of Secondary School Principals as Perceived by Secondary
School Teachers. Disertasi EdD. Florida Atlantic University. Tidak diterbitkan.

Ucapan Y.A. B. Perdana Menteri di dalam Majlis Perhimpunan Bersama Anggota Pentadbiran
dan Penjawat Awam serta (GLC) di (PICC) pada 27 Julai 2009
Yusoff Haji Haniffah. 1981. Organizational Commitment: Teaches Attitudes in the Context of
Peninsular Malaysia. Disertasi PhD. Stanford University. Tidak diterbitkan

Zaidatul Akmaliah Lope Pihie (2001). Pentadbiran Pendidikan. Kuala Lumpur: Fajar Bakti