BP Doc

C. Desjacques / octobre 2005 Page 1 IGS Sem.
3

HEG // INFORMATIQUE DE GESTION // BUSINESS PLAN

COURS DECONOMIE DENTREPRISE

TROISIEME SEMESTRE

REDACTION DUN BUSINESS PLAN

OBJECTIF

Rdaction dun projet de cration dentreprise genevoise, innovante et
rentable moyen terme.

$$

C. Desjacques / octobre 2005 Page 2 IGS Sem. 3


Remarques prliminaires

Il nexiste pas de guide du parfait crateur dentreprise, de la mme manire quil nexiste
pas de recette miracle du business plan.

Ce cours a principalement pour but de sensibiliser les tudiants un certain nombre de
difficults lies la cration dentreprise. Les exigences dcoulant dun cadre acadmique
sont parfois diffrentes de celles de la ralit conomique et professionnelle.



CONTENU

1. Introduction.. P. 4

2. Les besoins.. P. 9

3. Le march. P. 13

4. Le marketing mix. P. 18

5. Le crateur dentreprise P. 22

6. Le statut juridique.. P. 27

7. Le financement P. 31

8. Lvaluation des risques.. P. 39

9. Rsum. P. 41

10. Conclusion... P. 41



1. INTRODUCTION

Terminologie : - business plan
- plan de dveloppement
- plan daffaires

Un business plan est tabli pour le dveloppement dun nouveau projet. Dune manire
gnrale il correspond une tape importante de la vie dune entreprise (cration,
croissance, dveloppement de nouveaux produits, internationalisation, restructuration,..).

Dveloppement
Restructuration Croissance
Ide
Fusion
Partenariat
Nouveau
march
Nouveau
produit
Cration
dentreprise
Vente


Les objectifs dun business plan

Un business plan permet lentrepreneur :

De structurer son projet
De poser des jalons pour le projet
De se fixer des objectifs
De mener une rflexion stratgique
Didentifier les obstacles et les contraintes existantes ou prvisibles
De rechercher des solutions
De prendre du recul par rapport son projet
Dadopter des rgles de gestion plus strictes
Dadapter sa stratgie par rapport aux vnements
De communiquer son projet linterne comme lexterne de lentreprise

Compte tenu de ce qui prcde, il est important que lentrepreneur rdige seul son business
plan. Il lui permet datteindre ces objectifs ncessaires la russite dun projet
entrepreneurial. Il existe bon nombre dorganismes susceptibles daider lentrepreneur dans
sa dmarche mais le business plan doit rester le cur du projet matris par lquipe
engage.

Malheureusement, une tude de de la HEG
1
, ralise auprs de jeunes entrepreneurs de
Suisse romande en 2003, dmontre que la plupart des entrepreneurs limitent lobjectif de la
rdaction dun business plan la seule recherche de financement. Ce document ne joue
donc que rarement le rle de rflexion stratgique qui devrait tre le sien

Bilan, janvier 2004, J ane Royston, Professeur dentrepreneurship, Create Switzerland

1
Analyse des facteurs de succs des start-up , Corinne Desjacques



Dfinition dun business plan (Guide des PME)

La rdaction du business plan est un exercice difficile. Lessentiel doit tre dit en
mettant en exergue lefficacit du couple projet-quipe. Le business plan doit tre
dfendu avec lquipe qui dmontre quelle adhre pleinement au projet. Le business
plan exposera clairement la finalit du projet, les politiques de lentreprise et ses
objectifs, sa stratgie, cest--dire les lignes directrices et les moyens pour atteindre la
russite dans le cadre de la politique retenue. Il faut montrer quil existe une
opportunit, sous condition de mise en en uvre de moyens suffisants et du choix
dune bonne stratgie, et que le succs savre possible dans un environnement
concurrentiel correctement et objectivement identifi. Dans la forme le business plan
doit tre complet, structur et logique en fonction du projet dfendre et de lquipe.

La cration dune entreprise

La situation de la cration dentreprise est envisage dans le cadre du prsent cours.
Le processus de cration dune entreprise peut tre dcompos en quatre tapes :

Il nexiste pas un business plan mais des business plans . Chacun va tre rdig en
fonction de la phase de dveloppement dans laquelle se trouve lentreprise et des critres
exigs par les lecteurs.
Par exemple, lentrepreneur rdige un premier business plan pour lui permettre de
dvelopper son ide dans un cadre structur. Cest le but atteindre dans le prsent cours.
Un autre business plan sera par exemple tabli ultrieurement dans le cadre dune
recherche de fonds trangers en vue dune phase de commercialisation.

Remarque : la cration de lentit juridique ne concide pas toujours avec lune ou lautre
des tapes nonces.

La cration dentreprise fait souvent appel la notion de start-up. Il est intressant de noter
que ce terme est loin dtre dfini de manire unanime et reste flou dans lesprit de chacun.
En effet, le mot est entr dans le dictionnaire mais correspond des dfinitions varies :

Le Petit Larousse 2003 :
J eune entreprise innovante dans le secteur des nouvelles technologies.

Le Petit Robert 2002 :
J eune entreprise de haute technologie fort potentiel de croissance soutenue par
le capital risque ou les stock options.

Dune manire gnrale, le terme de jeune entreprise technologique correspond
finalement le mieux la notion de start-up bien quil ne soit pas dfini de manire prcise.
Lide Le dveloppement Le financement La commercialisation


Objectifs du cours

La situation de la cration dentreprise est considre dans le cadre du cours.
Ltablissement dun business plan a pour objectif de dfinir un projet entrepreneurial. Il
permet de faire appel des notions de gestion acquises dans diffrents domaines tels que le
droit, la comptabilit, le marketing ou les ressources humaines par exemple. Par groupe de
deux ou trois tudiants, lobjectif est de fixer les bases dun projet dune cration dentreprise.
Il sagira de rpondre par exemple aux questions suivantes :

Quel produit ou service sera commercialis ?
De quelle manire seront organiss les associs pour mener bien ce projet ?
Quelles seront les diffrentes tapes du dveloppement de lentreprise ?
Quels seront les clients et les concurrents potentiels ?
De quelle manire les clients seront-ils concrtement dmarchs ?
Quels sont les rsultats financiers attendus ?

Structure dun business plan

Le business plan doit mettre en vidence la qualit de lquipe, du produit/service, les
opportunits du march et les rsultats financiers escompts. Exemple de structure
minimale :

1. RESUME

2. PRESENTATION DE LENTREPRISE ET DE SES ASSOCIES

Activit (but conomique,...)
Localisation
Associs (motivation, comptences,.)
Statut juridique
Organisation (rpartition du travail, responsabilits,.)

3. ANALYSE DU MARCHE

Les clients
La concurrence

4. MARKETING MIX

Politique de produit/service
Politique de prix
Politique de distribution, force de vente
Politique de promotion

5. ANALYSE FINANCIERE

Le plan de financement de la premire anne comprenant le bilan de fondation,
le plan de trsorerie et le compte dexploitation et le bilan final.

6. EVALUATION DES RISQUES

7. CONCLUSION

8. ANNEXES (cv, statuts, divers.)



Dans le cadre dune cration dentreprise, faute de donnes historiques, leffort doit tre
port sur la prsentation du march potentiel et la qualit de lquipe.
Ci-dessous une autre prsentation de structure relativement similaire la prcdente.

Anne Southam, co-fondatrice de Genilem



2. LES BESOINS

Les besoins sont le moteur de toute activit conomique. Lconomie peut dailleurs se
dfinir comme la manire dont les hommes dcident daffecter des ressources productives
rares la production de biens et de services rpondant au mieux leurs besoins et dsirs
prsents et futurs, individuels et collectifs
2
. Lconomie peut se rsumer un concept de
base simple :

Un certain nombre dconomistes dentreprise ou de sociologues (Taylor, Mayo, Herzberg,
Mc Gregor) ont tudi les diffrents besoins des individus ds la fin du 19
me
sicle. Il
convient de rappeler notamment la classification des besoins tablis par Abraham Maslow.

En dehors de la classification, il faut retenir que les besoins du haut de la pyramide ne
peuvent pas tre satisfaits par lindividu avant mme davoir satisfait ceux du bas de la
pyramide.

2
B. Burgenmeier
LIMITATION DES
RESSOURCES
ILLIMITATION DES
BESOINS
Les besoins v itaux
Les besoins d accompl issement personnel
Les besoins d estime
Les besoins affectifs
Les besoins de scurit



La satisfaction des besoins
3

Dans un contexte de cration dentreprise, la satisfaction des besoins des individus devient
la problmatique centrale et doit faire lobjet dune rflexion approfondie. La satisfaction des
besoins est lobjectif essentiel de toute entreprise car elle seule est mme dassurer sa
prennit. Les comportements dachats sont dicts par les besoins des consommateurs.

Les besoins sont influencs par un certain nombre dlments qui peuvent tre classifis en
fonction de diffrents critres.

Les individus

Sexe ge Individu Contexte Revenus

Fminin Bb Culture Temps Pas du tout
Masculin Enfant Appartenance Espace Un peu
Adolescent Mari Moyennement
Adulte Divorc Beaucoup
Retrait Parent Enormment
Grand-parent

Les comportements dachats des entreprises sont aussi dicts par leurs besoins. Un
raisonnement identique peut tre tenu pour les entreprises car leurs besoins sont aussi
influencs par un certain nombre dlments qui peuvent tre classifis.

Les entreprises

Taille Localisation Secteur
dactivit
Contexte Ressources
financires
<10 prs Locale Primaire Temps Pas du tout
Entre 10 et 50 prs Rgionale Secondaire Espace Un peu
Entre 50 et 100 prs Nationale Tertiaire Moyennement
Entre 100 et 500 prs Internationale Bancaire Beaucoup
>500 prs Multinationale Assurance Enormment
Informatique

3
Base de travail : Lafert, S., (1998), Comment trouver son ide dentreprise, Les ditions de la
fondation de lentrepreneuriat, 3
me
dition



Lidentification des besoins

Le brainstorming
Le brainstorming (remue-mninges, tempte du cerveau) est la mthode la plus souvent
utilise pour chercher de nouvelles ides en groupe. Pour raliser un bon brainstorming il
faut veiller respecter quelques critres :
Se distancer trs largement du thme
Enlever les contraintes immdiates
Ne pas juger les ides mises
Ecrire les ides proposes
Respecter un laps de temps trs court
Emettre des ides, faire une synthse et recommencer

Lvolution des besoins

Un certain nombre de facteurs modifient notre socit et influencent donc nos besoins.
Les changements peuvent tre de lordre :

Socio dmographiques : familles monoparentales, clibataires, tudes, prretraites,
proccupations sociales (protection de lenvironnement, loisirs,
sant,..),
Technologiques : tlvision, tlphone, internet, gps,
conomiques : augmentation du revenu des femmes, libre change, structure
de lemploi, privatisation,

Quelques exemples de tendances importantes observes :

Pour les individus :
Augmentation de lesprance de vie
Augmentation des retraites anticipes
Augmentation des divorces
Augmentation des moyens de communication

Pour les entreprises :
Augmentation de la pression concurrentielle
Augmentation des moyens de communication
Augmentation de linformatisation
Augmentation des proccupations sociales

Lobservation des influences et des tendances permet de dterminer les nouveaux
besoins des individus et des entreprises qui constitueront le march de demain.



Illustrations par quelques russites commerciales bases sur lvolution des besoins des
consommateurs : (Bilan, juillet-aot 2004)

Dans les annes 1980, Andr Kudelski sort de lEPFL, diplme en poche, avec la difficile
tche de redresser lentreprise fonde par son pre. Cette entreprise fabrique des
enregistreurs bande, les fameux Nagra, trs apprcis des professionnels, mais trop chers
pour le grand public. De toute manire avec larrive prvisible du numrique, ce march va
sa perte. Pour preuve, lentreprise se porte trs mal. Andr Kudelski fait alors un pari
risqu : changer compltement la ligne de produits commercialiss par lentreprise. Il se
lance dans les dcodeurs pour tlvision, un nouveau march n avec lapparition, en
France, de Canal+.

En 1984, Nicolas Hayek dirige un important cabinet de conseil Suisse. Parmi ses clients,
deux socits horlogres Asuag (Longines, Rado) et SSIH (Omega, Tissot) au bord de
la faillite du fait de la concurrence des montres quartz dorigine asiatique. Hayek
recommande ces deux clients de se regrouper et doccuper le segment milieu de gamme
avec un produit style de vie la fabrication standardise, dvelopp par Asuag, et dont
lapparence suivra la mode. La socit sappellera SMH et son produit, la Swatch, conquerra
jusqu 25% du march mondial.

En 1984, Michael Dell, g de 19 ans, vend des composants dordinateur par
correspondance depuis sa chambre de lUniversit du Texas. Lanne suivante, il dveloppe
son premier PC et propose aux consommateurs de lacheter directement, sans passer par
les rseaux habituels de revendeurs, ce qui permet des prix moins levs, un service aprs-
vente plus ractif et mme une personnalisation des modles la demande.

O trouver les sources pour de bonnes ides ?

Une faon trs simple de dcouvrir de bonnes ides se rsume :

En effet, une des meilleures manire de trouver des ides est dtre lcoute de son
environnement, de relever les commentaires de son entourage et les critiques des
personnes avec lesquelles nous sommes en contact.

Le cercle de notre entourage peut tre trs vaste : la famille, les amis, les collgues, les
associations sportives ou culturelles, le bnvolat,

Voici quelques remarques souvent prononces par notre entourage :

J e ne trouve plus une entreprise capable de
J e dois courir beaucoup de magasins pour trouver
J e perds mon temps
Pourquoi nest-il pas possible de trouver une meilleure ..
Dans mon quartier il ny a pas de
LECOUTE ET LOBSERVATION



3. LE MARCHE

TOUT PROJET DOIT IMPERATIVEMENT
REPONDRE A UN BESOIN DU MARCHE.

La recherche dune source de financement par les jeunes entreprises est souvent
considre comme le problme essentiel. Pourtant, malgr la ncessit de trouver une
source de financement initiale, il est important de noter que tout investissement est assorti
dun horizon temps limit et ne peut garantir lui seul la survie des jeunes entreprises. Quel
que soit le capital financier disposition, il sera puis une certaine chance plus ou
moins loigne dans le temps. La prennit de toute entreprise reste donc base sur un plan
daffaires permettant de gnrer un chiffre daffaires de manire rcurrente.

Les besoins du march sont le coeur du projet entrepreneurial. La notion de march fait
directement appel aux notions de marketing.

Le marketing est un ensemble dlments qui assure la russite commerciale et la
prennit de lentreprise.

Commentaires :

J ane Royston : Pour crer une entreprise, il faut partir des besoins du march, pas de la
technologie ou du produit, les ingnieurs ont parfois un peu de peine le comprendre.

Le shop.ch : Nous avions simplement oubli de mettre le consommateur au cur de nos
proccupations.

Steve J obs : Nous nallions quand mme pas faire une tude de march avant de lancer le
Macintosh.

Ltude de march est un instrument marketing qui permet lentrepreneur de sassurer de
lattente du march pour son produit/service et dvaluer la concurrence.
Les tudes de march pour les entreprises innovantes dont le march nexiste pas encore
sont particulirement dlicates. Elles se basent sur les intentions des consommateurs
potentiels. Ces derniers sont gnralement ouverts toute proposition de nouveaut mais la
concrtisation par un acte dachat peut tre difficilement value. Par ailleurs, certaines
tude de march ont un cot lev pour une entreprise en phase de cration. Lentrepreneur
devra donc raliser sa propre tude de march. La prise de contact avec le march avant la
phase de commercialisation par une dmarche commerciale et le dveloppement avec un
client pilote sont par exemple des moyens qui permettent dattnuer les risques de rejet du
march.



A. LANALYSE DE LA CLIENTELE

La clientle doit tre analyse en tenant compte notamment des facteurs suivants :

Les caractristiques des consommateurs (culture, groupe de rfrences, ge, sexe,
professions, situation financire,)
Le processus dachat (linitiateur, linfluenceur, le dcideur, lacheteur, lutilisateur)
La situation et la frquence dachat (implications et consquences)
Les comportements dachats (rationnel, routinier, impulsif)
Le volume du march actuel et potentiel
La sensibilit de la demande (lasticit-prix de la demande)

La recherche de relations commerciales le plus tt possible ds lexistence du projet est
importante. Le temps ncessaire pour gagner une crdibilit envers les clients potentiels et
une notorit sur le march est trs long. Le cycle de vente, soit le dlai coul entre les
premiers contacts et la signature dun contrat, se droule en moyenne sur 12 mois. Il est
dautant plus important lorsque les clients sont des grosses structures ou des institutions
publiques dont le processus de dcision prend du temps. Le dlai coul entre le premier
contact, lutilisateur potentiel, et la communication dune dcision financire, peut tre en
effet trs long. Il est donc essentiel que les efforts danalyse de march soient cibls et
efficaces.

Un client pilote

Un client pilote est un client intress au produit/service de la jeune entreprise. Il collabore
avec elle ds le dveloppement du produit, lui donne un retour dinformations, par exemple
sur sa qualit et sa fonctionnalit. Il valide les besoins du march en offrant une vision
extrieure lentrepreneur.

Ltude de de la HEG (voir p.7), ralise en 2003 auprs des jeunes entreprises
technologiques de Suisse romande, permet de dterminer que la prsence dun client pilote
augmente de sept fois la probabilit de succs dune jeune entreprise.

Quel que soit le degr des relations entre la jeune entreprise et son client pilote, ce dernier va
donner la premire image commerciale de lentreprise et apporter une crdibilit au
produit/service propos sur le march. Il permet le dmarrage du bouche--oreille, trs
important pour une russite commerciale. Les mrites dun produit/service sont toujours plus
crdibles sils sont vants par un client satisfait plutt que par son crateur.

Les produits/services proposs par les jeunes entreprises technologiques remettent parfois
en cause les processus de gestion des clients. Les produits/services lis la scurit
informatique sont des illustrations significatives. Lentrepreneur doit commencer par
convaincre le client potentiel de remettre en cause ses mthodes de gestion (mieux se
protger par exemple). Il doit ensuite lui prouver que le produit/service propos correspond
rellement son besoin, le cycle de vente est donc dautant plus long.



Le client pilote se porte aussi garant du niveau de qualit du produit/service offert sur le
march par la jeune entreprise. La tradition helvtique et le haut niveau de formation des
ingnieurs en Suisse ont en effet pour consquence une offre de la part des start-up
positionne dans le haut de gamme. Cela signifie une qualit et un prix suprieurs la
concurrence, particulirement trangre. Cette stratgie est difficile car la diffrence entre la
qualit intrinsque et la qualit perue par le client est souvent longue combler pour une
entreprise en phase de dmarrage. La qualit doit tre reconnue par le march lui-mme et la
prsence dun client pilote peut apporter une caution supplmentaire.

Malgr les nombreux avantages numrs ci-dessus, la relation de dpendance de la jeune
entreprise envers son client pilote est certainement le revers de la mdaille. La dure de
dveloppement est parfois excessivement allonge face aux nombreuses exigences du client
pilote. La prsence de ce dernier peut aussi avoir pour consquence un dveloppement dune
solution sur-mesure correspondant ses besoins spcifiques. La jeune entreprise est ainsi
tente de confondre les propres besoins du client pilote avec ceux du march potentiel global.
Malgr ces risques potentiels, il reste un atout prcieux dans la russite commerciale dune
jeune entreprise.

OBJECTIF DU BUSINESS PLAN

Type de questions auxquelles le business plan doit notamment rpondre :

Qui sont les clients potentiels ?
O sont localiss les clients potentiels ?
Quels sont les moyens financiers disposition des clients ?
Quelle est lestimation du nombre de clients potentiels ?
Quels sont les facteurs influenant la demande ?
De quelle manire les clients peuvent-ils tre fidliss ?
Quelle sera la communication avec les clients ?

Raliser une analyse de la clientle cible de lentreprise en identifiant de manire prcise
le type, le nombre et le comportement de la clientle potentielle.



B. LANALYSE DE LA CONCURRENCE

Lentrepreneur qui se lance sur un march qui na aucune concurrence est peu crdible.
Mme si un concurrent direct nexiste pas, un produit ou service substitut existe
certainement. Il doit tre considr comme concurrent potentiel.

La concurrence doit tre analyse en tenant compte notamment des facteurs suivants :

Le type de march (monopole, oligopole, concurrence parfaite)
Les concurrents actuels et potentiels
Les diffrentes parts de march (selon le chiffre daffaires)
Les obstacles lentre du march (de nature conomique ou financire)
Les forces et les faiblesses des concurrents
Les produits/services de substitution

Le modle de Porter est intressant pour mener une rflexion sur la situation concurrentielle
dun march car il prend en compte cinq lments :
Le risque dentre sur le march dun nouveau concurrent
La rivalit entre les concurrents
La pression exerce par des produits/services substituts
Le pouvoir de ngociation des acheteurs
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

Les moyens disposition pour raliser ces tudes sont nombreux : questionnaires,
interviews, observations, tests, donnes dconomie politique, modles conomiques,
magazines spcialiss, foires, salons, banques de donnes, etc.

Lacharnement sur un petit march de deux entreprises peut tre suicidaire, les partenariats
avec la concurrence doivent donc parfois tre envisags.

LA SEGMENTATION ET LE POSITIONNEMENT

Une fois la situation du march matrise, il est ncessaire de procder une
segmentation puis un positionnement bien dtermin :

La segmentation consiste partager le march en groupes homognes dacheteurs sur la
base de divers critres.

Le positionnement est la conception dun produit/service et de son image dans le but de lui
donner une place dtermine dans lesprit du consommateur cible.

La segmentation peut nanmoins intervenir dj dans la phase de ltude de march. Elle
peut seffectuer selon diffrents critres tels que gographiques, dmographiques,
professionnels, etc.

Dans le cas dune segmentation trs prcise on peut parler dune niche.



La taille du march vis par une jeune entreprise ne doit pas tre trop importante car une
grosse entreprise serait rapidement prsente sur ce march. La niche ne doit pas tre non
plus trop petite, elle doit surtout avoir du potentiel de croissance, faute de quoi le march
serait rapidement satur et remettrait en cause la prennit de la jeune entreprise.

Le positionnement doit se diffrencier de celui de la concurrence. Une diffrenciation peut se
faire grce diffrents moyens :

Par le produit : forme, performance, durabilit, fiabilit, style, design

Par le service : facilit de commande, dlais, installation, formation, conseil, rparation

Par les ressources
humaines : comptence, courtoisie, crdibilit, serviabilit

Par limage : symboles, mdias, atmosphres, vnements.

Le positionnement doit tre clair par rapport au march pour viter toute confusion auprs
des clients et des concurrents. La communication dun positionnement se ralise laide du
marketing mix (4P)

La segmentation et le positionnement doivent permettre lentreprise de rechercher une
proposition de vente unique sur le march (USP, Unique Selling Proposition) qui tend
dmontrer les avantages comparatifs du produit/service de lentreprise par rapport ceux de
la concurrence.

Remarques : - Une diversification importante rend le positionnement confus.
- Le potentiel de march ne doit pas tre survalu.
- Les concurrents ne doivent pas tre sous estims.


Type de questions auxquelles le business plan doit notamment rpondre :

Qui sont les concurrents sur le march ?
Quelle est la taille des concurrents respectifs ?
Quelles prestations prcises offrent-ils ?
Quels prix pratiquent-ils ?
Les prix sur le march sont-ils la baisse ou la hausse ?
Quel est le positionnement et la diffrenciation de lentreprise par rapport la
concurrence ?
Raliser une analyse de la concurrence potentielle grce des observations. Identifier un
segment du march potentiel et se positionner en insistant sur une valeur ajoute par une
diffrenciation par rapport la concurrence.



4. LE MARKETING MIX

Aprs une tude de march approfondie et un positionnement clairement identifi,
lentrepreneur doit combiner quatre lments de manire cohrente : le produit, le prix, la
distribution et la promotion. Le marketing mix est une combinaison optimale des quatre P
assurant la russite commerciale du produit/service.

Produit Prix

Distribution Promotion
Qualit Prix catalogue Rseau de distribution Publicit
Proprit Remises Livraison Promotion des ventes
Valeur ajoute Conditions de paiement Disponibilit Formation
Marque Marge bnficiaire Accessibilit Motivation
Emballage Relation externe
Services Image
Garantie

1. La politique de produit

La politique de produit ne se rsume pas une brve description technique mais doit
prendre en compte notamment les facteurs suivants :
La qualit (processus de fabrication)
La quantit (valuation des ventes)
La valeur dusage (utilit du produit)
La valeur dattrait (image du produit)
Lassortiment (gamme du produit, diversification)
Le cycle de vie (dveloppement, lancement, croissance, maturit, saturation, dclin)

Ces lments sont valables de la mme manire pour la commercialisation dun service.

Qualit
Produit augment
Produit tangible
Produit central

avantage
Qualit
Conditionnement
Marque
Installation
Livraison Garantie
Crdit



Le politique de produit/service doit tenir compte notamment de :
La description du problme rsoudre
La prsentation de la solution propose
Lventuelle notion de proprit intellectuelle
Les services autour du produit/service principal

Le modle danalyse de portefeuille permet une rflexion par rapport la position dun
produit/service dans une phase du cycle de vie. Ce modle dcrit les situations de poids
mort, dilemme, star et vache lait.

2. La politique de prix

Le prix reste lindicateur dterminant pour russir le premier contact commercial. Cest le
premier lment de communication de notre produit/service. Le prix donne immdiatement
une rfrence dans lesprit du consommateur. Un prix trop bas pratiqu par une jeune
entreprise peut susciter la mfiance des clients.

La matrise du prix de revient est importante pour dterminer de manire correcte la marge
puis le prix de vente. Il est ncessaire de penser notamment aux indications ci-dessous :

Politique dachat (quel fournisseur ? quelles conditions ?)
Dtermination de la marge
Politique de rabais, escomptes, remises.
Moyens de paiement (comptant, crdit, cartes de crdit,)
Programme de fidlisation
Diffrenciation des prix
Evaluation du chiffre daffaire (quantit * prix)

Une fois le prix de revient calcul, il convient de comparer les prix pratiqus sur le march
pour se positionner de manire correcte en fonction de la concurrence et de notre politique
de marketing mix.

3. La politique de distribution

Cest le point sensible de toute cration dentreprise. Lentrepreneur peut tre le meilleur du
monde avec un produit/service extraordinaire, il doit savoir le vendre sinon cela ne sert
rien.
La vente est la confrontation de son ide au march. Elle peut entraner une remise en
question quil est difficile grer. La vente est ingrate. Il nexiste aucun truc pour russir une
vente car elle est irrationnelle.

Commentaire :

Xavier Comtesse, Bilan mai 2002
Noublions pas que lacte dachat est dabord motionnel avant dtre rationnel. Si lon joue
sur les motions, sur le rve, alors la raison trouvera toujours un bon argument pour justifier
lachat, mme irraisonn.



Lentrepreneur doit faire preuve dun certain nombre daptitudes pour favoriser le cadre dans
lequel se droule la vente. Par exemple :

Etre lcoute
Connatre son acheteur
Crer un climat de confiance
Utiliser le langage de lacheteur
Savoir ngocier
Donner limpression lacheteur quil est matre des dcisions
Savoir renoncer

La politique de distribution doit rpondre concrtement la question : de quelle manire
vais-je vendre mon produit/service ? Il est ncessaire de mobiliser une force de vente
importante et de dmarcher les clients de manire cible. Il ne faut pas sous-estimer les
cycles de ventes (du premier contact la signature du contrat) particulirement long lors de
la vente dun produit ou dun service innovant.

4. La politique de promotion

La communication est la partie visible de liceberg du marketing. Il est fondamental de
communiquer lexistence dune entreprise, dun produit/service, de son lieu de vente, de son
prix etc. Les moyens financiers dun crateur dentreprise sont limits mais une politique
de communication restreinte et correctement cible peut apporter un volume daffaires non
ngligeable. Il est ncessaire de dterminer les variables suivantes :
Le budget
La cible
La frquence (journalire, hebdomadaire, mensuelle,.)
Les moyens (journaux, radio, mailing, internet,)


Remarques : - Un site internet ne remplace pas une politique de communication.
- Le prix de revient dun produit/service doit tre calcul de manire prcise.
- Lvaluation du march potentiel doit tre justifie.
- Les tarifs publicitaires doivent tre ralistes.
Dfinir de manire prcise une politique de marketing mix cohrente en justifiant les choix
oprs et en indiquant les diffrentes tapes de dmarchage du march.



La fidlisation des consommateurs

Lacquisition de nouveaux clients est une opration coteuse dun point de vue temporel et
financier. Lenjeu ultrieur est donc la fidlisation des consommateurs. Un contact proche du
march est important pour rester lcoute des consommateurs. Une fidlisation peut se
raliser de diffrente manire :
Contractuelle (contrats de maintenance)
Technique (pices de rechange, mise jour,)
Economique (rabais accords)
Emotionnelle (relations, contacts)

La fidlisation a russi quand le bouche--oreille est la principale politique de communication
dune entreprise car les recommandations mises par des clients satisfaits entranent
lacquisition de nouveaux clients.



5. LE CREATEUR DENTREPRISE

Le facteur humain est un lment fondamental de la cration dune entreprise. Les aptitudes,
les qualits et le comportement des associs vont influencer la russite du projet. Une
rflexion sur le rle et lengagement de lentrepreneur est ncessaire. Un bon projet port
par une mauvaise quipe na aucune chance de survie. Linverse peut tre envisag car
lquipe saura adapter le projet chaque situation.

A. Le profil de lentrepreneur

Il faut relever quune rcente recherche
10
dresse le portrait robot de lentrepreneur suisse :
un homme g de 25 34 ans, possdant un diplme suprieur, occupant un emploi au
moment de se lancer et qui connat dans son entourage au moins un entrepreneur .

Ltude de de la HEG (voir p.7) relve que la moiti des start-up de Suisse romande est
laffaire dune ou deux personnes alors que lautre moiti est luvre dune vritable quipe
en excdant rarement le nombre de 5 membres.

Une quipe permet de partager les tches et de profiter des synergies de chacun mais elle
implique aussi une augmentation des discordances potentielles entre les membres. Cet
lment est malheureusement souvent un facteur dchec des entreprises.

La plupart des entrepreneurs dcident de se lancer entre 30 et 40 ans. Cela correspond
notamment lge auquel une certaine exprience professionnelle a t acquise et des
moyens financiers ont pu tre obtenus.

4
G. Haour, B. Leleux, B. Surlemont, T. Volery, Global Entrepreneurship Monitor (GEM), Rapport 2002
sur lEntrepreneuriat en Suisse

32%
24%
22%
13%
9%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
1 2 3 4 5 et plus
Nombr e de f ondat eur s
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s

s
t
a
r
t
-
u
p

i
n
t
e
r
r
o
g
e
s



Il faut noter que le fondateur g de plus de trente ans a 2.7 fois plus de chance de russir
que celui qui a moins de 30 ans.

Lge reflte une accumulation de connaissances et dexpriences, une certaine maturit et
un sens accru des responsabilits. Le rseau de contact que lentrepreneur a eu loccasion
de tisser lors de son activit professionnelle pralable est certainement aussi son atout
principal. Il est en effet essentiel de pouvoir compter sur des contacts pour profiter
notamment de conseils ou favoriser les introductions commerciales. Ces dernires ne
garantissent en aucun cas la conclusion de contrats mais ouvrent certaines portes.

B. Ltat desprit de lentrepreneur

Lentrepreneur est-il un crateur dinstinct ou de raison ?

o Dans le premier cas, il a le choix, mais sa nature le pousse entreprendre.
o Dans le second, les circonstances lamnent prendre la dcision dentreprendre.
Les raisons peuvent tre par exemple une priode de chmage, un dsaccord avec
un employeur, une envie dindpendance.

Quel que soit le type dentrepreneur, ce dernier doit faire preuve dun certain nombre
daptitudes pour assurer le bon droulement de la cration de son entreprise.

Prendre des risques
Savoir anticiper
Matriser le temps
Avoir une forte personnalit
Etre persvrant
Savoir dlguer et motiver
Rester matre dune situation difficile
Prendre des dcisions
Ecouter et communiquer
..

Entreprises en activit
14%
53%
17%
16%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Moins de
30 ans
Entre 30 et
40 ans
Entre 40 et
50 ans
Plus de
50 ans
ge
%

d
e
s

s
t
a
r
t
-
u
p

i
n
t
e
r
r
o
g
e
s



Prendre la dcision dentreprendre est lourd de consquence par les changements que cela
va entraner. Voici quelques lments de rflexion auxquels il conviendrait davoir non
seulement rflchi mais galement rpondu :

Quel est le soutien de mon entourage (famille, amis, conseillers) ?
Suis-je prt minvestir 150% dans ce projet ?
Suis-je prt sacrifier mon temps libre et mes loisirs compltement ou
partiellement ?
Suis-je prt perdre de largent ?
Quels sont les avantages dont je dispose dj (locaux, conseils, financement,.) ?
Suis-je prt partager la direction du projet ?
Suis-je prt quitter mon projet ?
.

C. Entreprendre avec ou sans associs

Lassoci est la personne qui partage les dcisions, les risques et les responsabilits.

Avantages Inconvnients

Partager ses ides
Partager ses expriences
Partager ses responsabilits
Etendre un rseau de contact
Faciliter le financement

Partager les erreurs
Prendre des dcisions unanimes
Perdre une indpendance
Coordonner ses efforts
Grer des conflits

Entreprendre avec un associ ncessite une rflexion pralable sur les points suivants :

Elment Remarques
Dfinir les personnalits Dresser une typologie de chaque
personnalit, anticiper les problmes qui
pourraient survenir et la manire dont ils
seront rsolus.
Dfinir les comptences Dresser une liste des comptences de
chacun, elles doivent tre complmentaires
et diversifies.
Dfinir les cahiers des charges Envisager tout de suite la manire dont vous
allez vous organiser.
Dfinir un contrat Dfinir de manire contractuelle les points
essentiels et anticiper une ventuelle
sparation car les enjeux financiers modifient
les relations amicales.



La dlgation est un point essentiel de la russite dune entreprise. Lentrepreneur qui
cumule par exemple les rles de fondateur, associ, administrateur, responsable
commercial, financier et technologique a ses limites car les journes ont 24 heures pour tout
le monde. Il est donc primordial de sentourer des bonnes personnes qui sont au bnfice
dune exprience solide dans le domaine pour lequel elles sengagent.

La communication au sein des quipes est un facteur de succs des entreprises.
Lorganisation de sances formelles est importante pour faire le point rgulirement sur la
marche des affaires. Le choix de la centralisation ou de la dcentralisation de la
communication extrieure doit tre fait pour viter toute confusion.

Une tude (PME Magazine, aot 2000) a mis en vidence que la premire cause dchec
des petites entreprises tait, avant mme le manque dargent, les conflits entre associs. Sil
ny a pas sparation, trs peu dentreprises survivent ce genre de situation.
Les difficults entre partenaires se traduisent par un mauvais climat dentreprise, la paralysie
des dcisions stratgiques, la dscurisation du personnel, des clients, des fournisseurs et
des bailleurs de fonds. Les consquences de ce genre de situation sont faciles imaginer.

Une convention signe entre les associs devrait contenir des clauses permettant de rgler
les divergences entre associs ainsi que plusieurs situations dlicates telles que :

Dpart volontaire dun associ
Possibilit de cder ses actions des tiers et quelles conditions
Problmes de succession en cas de dcs ou daccident
Valorisation des actions en cas de vente
Modalits de paiement des actions
Participation au conseil dadministration

Il est hautement recommand de signer une telle convention ds le dbut de lassociation
car il est beaucoup plus facile de ngocier des clauses raisonnables en priode de lune de
miel quau moment o le processus de dsillusion et frustration a dj commenc.

D. Les domaines de comptences

Les ressources humaines (organisation, rmunration, gestion des conflits.)
La lgislation (statut juridique, droit du travail, contrats de vente, de bail,.)
Les assurances (couvertures sociales, vol, dgts,)
La fiscalit
La vente (analyse du march, dmarchage des clients potentiels)
Le financement (investissements, gestion de la trsorerie)
La recherche et le dveloppement
La production (combinaison des facteurs de production, gestion des dlais,.)

La complmentarit des associs et des collaborateurs en fonction des domaines de
comptences matriss par chacun est importante. Une entreprise constitue dune quipe
damis informaticiens o personne na daptitude la vente na aucune chance de survie.
Les associs nont aucune obligation de matriser tous les domaines de comptences. Ils
doivent cependant tre capables de se poser les bonnes questions de sentourer de
professionnels.



E. La complmentarit dun ingnieur et dun gestionnaire dans une entreprise
technologique.

Les domaines dtude des deux profils sont diffrents. Lingnieur tudie une science exacte,
le gestionnaire tudie une science humaine. La technologie apporte une rponse prcise et
unique alors que les rponses apportes par la gestion peuvent tre multiples et peu
rationnelles. Aucun entrepreneur nest en mesure dadopter les deux profils la fois.
Pourtant, cette complmentarit est ncessaire la russite de toute entreprise
technologique. Il convient donc de trouver un terrain dentente entre un ingnieur qui veut
que son produit fonctionne et un gestionnaire qui dsire que son produit soit vendu.

F. Le choix dun conseil dadministration

Les administrateurs doivent jouer le rle stratgique du pilotage de lentreprise. Il est
important de pouvoir compter sur des personnes qui apportent une relle plus value
lentreprise sous forme de conseils ou de relations commerciales sans prendre part
lactivit oprationnelle de la socit. Les administrateurs vitrines choisis dans
lentourage de lentrepreneur ou parmi des personnalits connues ne tiennent pas
frquemment ce rle escompt.


Remarque : Les curriculum vitae de chaque associ doivent tre prsents de manire
homogne en annexe.

Mettre en avant la qualit de lquipe, prouver ses comptences, montrer ses expriences,
faire preuve de conscience professionnelle, de dynamisme et de force de caractre.
Rpartir les tches et les responsabilits entre chaque associ.



6. LE STATUT JURIDIQUE

Le choix dun statut juridique dtermine et influence un certain nombre dlments dans la
vie future de lentreprise par exemple :

La responsabilit des associs
Le dpt de bilan
La tenue de la comptabilit
Lenregistrement au registre du commerce
La fiscalit

Le jeune entrepreneur doit envisager les avantages et inconvnients de chaque type
juridique sous langle du financement, de la gestion, des responsabilits et de
lindpendance. Le Code des Obligations est la base lgale des diffrents types juridiques, il
indique les droits et obligations qui en dcoulent.

La fondation dune socit de personnes pour les entreprises en phase de dveloppement
est frquente. Les entrepreneurs minimisent trop souvent les risques lis ces formes
juridiques au profit de la facilit de constitution.
La socit est transforme ultrieurement en socit de capitaux, particulirement lors de
lobtention de fonds trangers en vue dune phase de commercialisation.

Quelle que soit la forme juridique choisie, llaboration de statuts permet dtablir un premier
accord entre les associs qui indique notamment :
La raison sociale
Le sige
Le but
La dure
Le capital social
Le droit de gestion
La rpartition du rsultat
Le contrle
La dissolution


Mettre en avant le choix dun type juridique en tenant compte des avantages et des
inconvnients. Rester cohrent entre ce choix et les modes de gestion de lentreprise.




LES SOCIETES DE PERSONNES LES SOCIETES DE CAPITAUX
Socit simple Socit
en nom collectif
Socit
en commandite
Socit cooprative Socit
responsabilit limite
Socit anonyme
Fondation 2 personnes
physiques au
minimum.
2 personnes
physiques au
minimum.
2 personnes au
minimum.
Les associs
indfiniment
responsables doivent
tous tre des
personnes physiques.
7 personnes au
minimum.
La cooprative poursuit
principalement le but de
favoriser les intrts
conomiques
dtermins par ses
membres.
2 personnes physiques
ou morales au minimum.

Acte notari obligatoire
3 personnes physiques
ou morales au minimum.

Acte notari obligatoire
Capital Aucune contrainte
lgale
Aucune contrainte
lgale
Aucune contrainte
lgale
Le montant du capital
ne peut pas tre
dtermin lavance.
Entre 20'000.- et
2000'000.-
Libration minimale 50%
Minimum 100'000.-
Libration minimale 20%
50'000.- minimum.
Reg. commerce Ne peut tre inscrite Obligatoire Obligatoire Obligatoire Obligatoire Obligatoire
Gestion Chaque associ
peut reprsenter et
engager la socit.
Chaque associ
peut reprsenter et
engager la socit.
La gestion est assure
par les associs
indfiniment
responsables.
Les associs participent
lassemble
gnrale. Celle-ci
nomme les
administrateurs (au
minimum 3 personnes
physiques).
Chaque associ peut et
doit exercer
collectivement la gestion
de la socit.
Lassemble des
associs peut limiter ce
droit un ou plusieurs
associs, les grants.
Les actionnaires,
formant lassemble
gnrale, dlguent la
gestion un conseil
dadministration. Ils
nomment aussi un
organe de contrle.
Responsabilit des
dettes
Tous les associs
sont
personnellement et
indfiniment
responsables.
Tous les associs
sont
personnellement,
indfiniment,
solidairement et
subsidiairement
responsables.
La responsabilit des
associs indfiniment
responsables est la
mme que dans une
SNC.
La responsabilit des
commanditaires est
limite au montant de
la commandite.
Seule la fortune sociale
rpond des
engagements de la
socit. Les statuts
peuvent prvoir une
responsabilit pour les
associs.
Chaque associ rpond
solidairement de tous
les engagements
sociaux jusqu
concurrence du capital
social.
Seul le capital-actions
garantit les
engagements de la
socit.



Formes juridiques des entreprises genevoises fondes entre 2000 et 2002.

Source : registre des entreprises genevoises, fvrier 2003

Type juridique Nombre d'entreprises Pourcentage nombre de salaris
Entreprise individuelle 2903 35.97% 1479
Socit simple 78 0.97% 47
Socit en nom collectif 305 3.78% 322
Socit en commandite 27 0.33% 21
Socit anonyme 2712 33.60% 10067
Socit responsabilit limite 1657 20.53% 1788
Socit cooprative 30 0.37% 1713
Association 214 2.65% 87
Fondation 145 1.80% 555
TOTAL 8071 100.00%


7. LE FINANCEMENT

Les sources de financement

Les sources de financement dune jeune entreprise en phase de dveloppement sont
principalement issues dun cercle de proximit. (source Genilem 1998)

Fortune personnelle 53%
Famille 10%
Amis 9%

Lacquisition du premier financement est une opration dlicate et a pour but dtablir une
relation de confiance entre les associs et les investisseurs.

Il est fondamental que les associs montrent leur confiance en investissant personnellement
dans leur entreprise avant de se tourner vers une source de financement externe.

Les crdits bancaires sont impossibles obtenir en phase de dmarrage, faute dhistorique
permettant de prouver la potentialit du march. Ils sont parfois accords en contrepartie
dune garantie ou dune caution solidaire personnelle. Les consquences en cas de faillite
sont dsastreuses pour les associs.

Les incubateurs, organismes daide au dmarrage, ne sont pas des investisseurs (PSE, Y-
parc, Vulcain,). Ils offrent un support logistique et des conseils. Ils permettent surtout de
crer une dynamique et un lieu dchange entre les entrepreneurs.

Les business angels sont des investisseurs activement engags dans le projet financs. Ils
cherchent prioritairement des projets dans lesquels leur exprience peut apporter une forte
valeur ajoute. Ils deviennent ainsi des associs.

Le capital risque cherche financer un projet ayant un fort potentiel de croissance avec une
entre en bourse en point de mire de faon dgager une forte rentabilit. Il intervient une
fois que des rsultats tangibles permettent danticiper une plus-value sur le capital investi.
Ce mode de financement est trs peu rpandu en Suisse et ne concerne pas les entreprises
au stade initial de dveloppement.

Diffrents organismes daide au dmarrage et au dveloppement dentreprises existent
Genve mais ne jouent que rarement un rle dinvestisseur.
BILAN
A P
Fonds de
proximit
Capital risque
Business angel
Crdit bancaire
75%
12%
7%
6%
BILAN
A P
Fonds de
proximit
Capital risque
Business angel
Crdit bancaire
75%
12%
7%
6%



Lacquisition de moyens financiers doit dboucher sur un bilan de fondation dans le business
plan. Le montant du capital doit correspondre celui inscrit dans les statuts. La contrepartie
du capital peut faire lobjet dune libration en nature (matriel informatique par exemple)
mais le besoin de trsorerie sera rapidement ncessaire pour faire face aux charges de
lentreprise.

Dmarche pour tablir les plans financiers de lentreprise.

1. Inventaire des apports des associs
2. Bilan de fondation
3. Tableau de trsorerie
4. Compte dexploitation
5. Bilan

Lutilisation du financement

Une entreprise doit financer ses investissements et son cycle dexploitation.
Malheureusement, ce dernier est trop souvent oubli par les entrepreneurs et les
consquences sur la trsorerie sont parfois dsastreuses.

Sources des fonds Utilisation des fonds
Bilan de fondation au
1. FAIRE L'INVENTAIRE DES APPORTS DES ASSOCIES
Liquidits Matriel +mobilier Total
Associ X
Associ Y
Associ Z
Le total doit tre gal au
capital inscrit dans les
statuts
2. BILAN DE FONDATION
Liquidits
Matriel
Mobilier Capital
Bilan de fondation de . au



Grce lacquisition dun capital initial, lentreprise sest dote dune structure logistique. Elle
doit maintenant chercher maintenir sa structure en transformant son potentiel de march
en oprations commerciales. Il faut raliser du chiffre daffaires.
Lorsque les ventes ne sont pas ralises au comptant, le montant du chiffre daffaires ne
correspond pas son encaissement. Il est donc important de se doter dun budget de
trsorerie pour prendre en compte les flux montaires de lentreprise.

Le tableau de trsorerie est la synthse dun budget des encaissements et dun budget des
dcaissements. Il est tabli mensuellement pour la premire anne.

Les tats financiers doivent reflter le plan commercial dcrit dans les chapitres prcdents
du business plan tant au niveau du volume de march que des prix pratiqus. La partie
financire nest quune traduction chiffre des choix de lentrepreneur.
3. TABLEAU DE TRESORERIE
J ANVIER FEVRIER MARS TOTAL
CHARGES
Salaires
Charges sociales
Loyer
Impts
Assurances
Tlphone
Publicit
Frais de bureau
Leasing
Frais de reprsentation
.
TOTAL
PRODUITS
Ventes
..
TOTAL
Rsultat de trsorerie
(produits - charges)
Variation de trsorerie
provenant du bilan
Trsorerie initiale
sn bilan
fondation
Trsorerie finale
spb bilan
1re anne



Le rsultat annuel du budget de trsorerie permettra dtablir un compte dexploitation et un
bilan prvisionnel.

Le capital de dpart est rapidement consomm et il est impratif de chercher un quilibre
financier grce au chiffre daffaires sous peine de devoir mettre la cl sous la porte. Cest
malheureusement le cas de nombreuses socits qui se sont retrouves court de
trsorerie pour faire face aux charges salariales.

Sil est frquent quune entreprise en phase de dmarrage soit dficitaire, cette situation
menace sa prennit lorsquelle se prolonge trop longtemps.
Ltude de de la HEG relve quune start-up sur deux en activit et presque les trois quarts
de celles en chec nont jamais atteint le point mort. Parmi les entreprises bnficiaires,
80% dentre elles dgagent du bnfice lors de la premire ou la seconde anne de
commercialisation.
4. COMPTE D'EXPLOITATION
CHARGES PRODUITS
(total du tableau (total du tableau de trsorerie)
de trsorerie) +amort.
Bnfice Perte
5. BILAN
Liquidits (solde de
trsorerie)
Matriel
Mobilier Capital
Perte Bnfice
Exploitation de. au ..
Bilan de . au



Les socits anonymes sont soumises la lgislation rgie par le Code des obligations.
Larticle 725CO dtermine les conditions de dpt de bilan.

Article 725CO :

Cette situation lgale est de fait rapidement atteinte par les jeunes entreprises. Mais il
faut relever que cest plus souvent les problmes de liquidits, et par l mme la gestion des
dbiteurs, qui est directement en cause dans les cessations dactivit.
Actifs

120
Pertes
30
Capital +
rs. lgales
50
Fonds
trangers
100
BILAN
Actifs

80
Pertes
70
Capital +
rs. lgales
50
Fonds
trangers
100
BILAN
725 / 1
Lactif couvre les fonds trangers mais
les pertes sont suprieures 50% du
capital actions et des rserves lgales.
Le conseil dadministration doit proposer
des mesures dassainissement.
725 / 2
Lactif ne couvre plus entirement
les fonds trangers.
Le conseil dadministration doit
aviser le juge.
Entreprises en activit
55%
16%
21%
3%
5% Non
Oui ds la premire anne
Oui, ds la deuxime anne
Oui, ds la troisime anne
Oui, ds la quatrime anne
(ou plus)
Entreprises "en chec"
73%
17%
7%
3%
0%
Les start-up atteignent-elles le seuil de rentabilit ?



Les tats financiers sont souvent prsents en colonnes. Ils permettent ainsi une
comparaison aise entre les annes.

Prsentation du bilan en colonnes :

ACTIF
Actif circulant
Liquidits
Dbiteurs - clients

Actif immobilis
Mobilier et installations
Vhicule
Perte de lexercice
Perte reporte

31.12.2002
(rel)

0

0
en % 31.12.2003

0

0
en % 31.12.2004

0

0
en %

Total de lactif

0

0

0

PASSIF
Fonds trangers
Banque

Fonds propres
Capital-actions
Rserves gnrales
Bnfice report
Bnfice de lexercice

0

0

0

0

0

0

Total du passif

0 0 0



Prsentation du compte de rsultat en colonnes :

Chiffre daffaires
CA Vente Produit A
CA Vente Produit B
CA Service technique
Autres
Total

./.Achats marchandises

Marge nette

31.12.2002

0

0
en % 31.12.2003

0

0
en % 31.12.2004

0

0
en %
Charges dexploitation
Frais de personnel
Loyer
Leasing
Frais de vhicules
Contentieux et honoraires
Frais voyages +
reprsentation
Frais administration
Frais gnraux
Total

EBITA *

Amortissement
Intrts
Impt

0

0

0

0

0

0

Bnfice net 0 0 0

*EBITDA =earnings before interest, tax, depreciation and amortisation
Cet indicateur financier est frquemment utilis car il rend compte du revenu dexploitation
de lentreprise avant la comptabilisation des amortissements, des intrts et des impts.




Remarques :
- Les calculs doivent tre justifis (CAN, salaires, amortissements,..).
- Les montants prvisionnels ne prennent pas en considration les
centimes.
- Lutilisation de la progression du chiffre daffaires doit ressortir des
prvisions.
- Les frais de fondation (environ Frs 2500.-) ne doivent pas tre oublis.
- Les charges sociales slvent environ 20% du montant des salaires.
- Les impts slvent environ 20% du bnfice.
- Le loyer doit tre justifi en fonction de la localisation de lentreprise.
- Les montants prvus pour les assurances, le tlphone et les frais divers
doivent tre ralistes.
- Les obligations financires lgales doivent tre respectes en fonction du
type juridique de lentreprise (rserves, affectation du rsultat).
- Il nest pas ncessaire de tenir compte de la TVA.
- Par souci de simplification, les tats financiers peuvent tre tenus sur les
encaissements (sans tenir compte des dbiteurs et des cranciers).
- Lindication du dtail des liquidits (caisse, poste, banque) nest pas
ncessaire.
Etablir les tats financiers prvisionnels (bilan de fondation, tableau de trsorerie, compte
de rsultat et bilan final) pour la premire anne. Les indications financires doivent
reflter les choix oprs lors de la construction du business plan (politique de prix, de
promotion, localisation, statuts,..).



8. LEVALUATION DES RISQUES

Chaque nouveau projet comporte sa part de risque. Lentrepreneur doit tre conscient des
risques encourus et doit anticiper la manire dont il va les assumer. Il doit tre objectif dans
son valuation. Il ne sert rien de cacher les risques, tt ou tard ils seront dcouverts par les
investisseurs ou lentrepreneur lui-mme. Comme la bourse, les rendements dune
entreprise augmentent en fonction de la prise de risque. Lentrepreneur doit donc identifier
les risques et dfinir sa propre notion de risque calcul quil est prt prendre.

Les sources des risques peuvent tre identifies linterne de lentreprise mais il faut aussi
tenir compte de son environnement.

Quelques risques internes potentiels :
Organisation entre les associs
Raction face au march
Retard dans la production et la livraison du bien ou du service
Mauvaise dfinition du prix de vente
Sur valuation du potentiel de march
Sous estimation des cots fixes

Quelques risques externes potentiels :
Augmentation du prix dachat de la matire premire
Nouvelles rglementations juridiques ou cologiques
Nouvelle mode
Nouvelle stratgie politique (ex : libralisation dun march)
Apparition dun nouveau concurrent
Augmentation de linflation

Les risques dun projet peuvent tre identifis laide dune analyse MOFF
(menaces opportunits - forces faiblesses)
5
.

Dfinition :

5
Analyse SWOT en anglais : Strengths Weaknesses Opportunities Threats

Lanalyse MOFF consiste slectionner parmi les facteurs du rseau ceux que lon
considre porteurs et ceux qui apparaissent dangereux. On procde alors une distinction
entre les facteurs internes lentreprise, regroups dans les forces et faiblesses et les
facteurs externes que lon classe dans les menaces et les opportunits. Il sagit en effet de
dterminer quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise, quelles opportunits soffrent
elle, quelles menaces la guettent. En outre, lanalyse MOFF permet de traiter les
problmes dadquation de lorganisation de lentreprise et les changements dans
lenvironnement.



Les lments peuvent tre regroups dans une matrice :

FORCES (interne)

FAIBLESSES (interne)
MENACES (externe)

OPPORTUNITES (externe)


Remarques : - Le projet risque 0% nexiste pas.
- Pour faire face un risque, il faut parfois envisager des solutions de
rechange.
Identifier les risques du projet par rapport aux choix oprs et expliquer de quelle manire
ils seront assums.



9. RESUME

Il est essentiel de faire figurer un rsum au dbut de votre business plan. Les gens presss
liront au moins cette partie, ils prendront le temps de lire le reste en cas dintrt. Il permet
lentrepreneur de formuler ses penses sur quelques lignes. Le rsum est le squelette
du business plan, il contient les points principaux et les chiffres cls du projet.

Le rsum doit donner envie de tourner les pages suivantes. Pour cela il doit tre clair,
prcis et donner une vision densemble de manire succincte (quipe, projet, march,
finances). La longueur du rsum ne devrait pas dpasser de page. Le lecteur ne doit pas
avoir besoin de plus de cinq minutes pour en prendre connaissance.

LE RESUME DOIT CONVAINCRE LE LECTEUR

10. CONCLUSION

Mme si un rsum se trouve en dbut du document, il agrable de terminer une lecture par
une conclusion de quelques lignes qui met en vidence les points forts de lquipe et du
projet. La conclusion doit permettre au lecteur de terminer sur une note positive,
enthousiaste et dynamique.

REMARQUES GENERALES

Utiliser le correcteur dorthographe et faire relire son travail
Faire des phrases courtes
Soigner la prsentation (espaces, paragraphes, alignement, )
Utiliser des schmas, des tableaux, des exemples
Mettre les informations dtailles en annexe (cv, statuts, calculs de prix, exemple de
contrats,..)
Expliquer en termes simples des notions techniques
Expliquer les abrviations
Respecter une cohrence
J ustifier les choix
Etre prcis, concret et raliste



PIEGES A EVITER

Manque de validation des donnes
Contradictions
Optimisme dmesur
Longueur du business plan (30 pages maximum)
Prsentation nglige
Rptitions inutiles
Description trop littraire
Langage trop technique

PricewaterhouseCoopers, Laurent Vanat

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C. Desjacques / octobre 2005 Page 1 IGS Sem.

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