INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR

DE NUEVO CASAS GRANDES

ADMINISTRACIN GERENCIAL

UNIDAD V: Benchmarking
Lic. Octavio Pulido
Mrquez Ruz Juan 07CG0061
Nez Ornelas Mariana 07CG0094
Prez Prez Nancy Vanesa 07CG0106
Salas Soto Adn 07CG0252
Verdugo Domnguez Gabriela 07CG0076

Ingeniera Industrial
8 semestre
UNIDAD V: Benchmarking

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09 de Mayo del 2011

Nuevo Casas Grandes, Chihuahua
TEMARIO
UNIDAD V: Benchmarking
5.1 Definicin e identificacin de los elementos de benchmarking
5.2 Elementos de mejora del desempeo del benchmarking
5.2.1 Identificacin
5.2.2 Asimilacin
5.2.3 Adaptacin
5.3 El benchmarking y mejora de procesos










UNIDAD V: Benchmarking

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NDICE

UNIDAD V: Benchmarking
Definicin de benchmarking..4
Objetivos del benchmarking5
Razones para el benchmarking.5
5.1 Definicin e identificacin de los elementos de benchmarking5
5.2 Elementos de mejora del desempeo del benchmarking.8
5.2.1 Identificacin9
5.2.2 Asimilacin...9
5.2.3 Adaptacin.11
5.3 El benchmarking y mejora de procesos..11
5.3.1 Enfoque y Proceso del Benchmarking.11
UNIDAD V: Benchmarking

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Conclusin.18
Bibliografa


5. BENCHMARKING
Benchmarking es un anglicismo que proviene de la palabra "Benchmark" que en ingls
significa la accin de tomar un objeto como modelo, por ejemplo, una organizacin o
parte de sta con el fin de comparar la propia.
MICHAEL J. SPENDOLINI define al Benchmarking como: "el proceso continuo y sistemtico
de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas
por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional".
Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el managment estratgico, donde se
toman como referentes a empresas lderes de cada industria como modelo. Quienes
hacen Benchmarking determinan primero en que aspectos necesitan crecer y luego
detectan la empresa que mejores prcticas realiza en esa rea. Luego investigan a la
compaa y aplican esas prcticas en su organizacin. El Benchmarking estudia a las
empresas y utiliza sus mejores prcticas como un estndar comparativo al cual llegar o
bien superar. Cada funcin o rea de la empresa puede ser "benchmarkeada". Algunos
autores llaman al Benchmarking, "mejores prcticas" y es comn encontrar esta acepcin
en espaol o "proceso de benchmarking".
El Benchmarking, en su significacin, reconoce que ninguna compaa es excepcional en
todo. Es por ello que se convierte en un proceso permanente que incluye Compaas e
industrias de todos los pases del mundo. No se hace Benchmarking una sola vez. El
Benchmarking requiere estar buscando constantemente mejores ideas y formas de
resolver las cosas. El razonamiento que genera es el siguiente: "si ests buscando
constantemente mejores prcticas de otras empresas de todo el mundo, podrs
convertirte en una Compaa excepcional". Todo lo mencionado anteriormente se resume
en los puntos siguientes:
UNIDAD V: Benchmarking

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El Benchmarking es un mtodo para ayudar en la planificacin y desarrollo de
productos, servicios o sistemas.
Es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
Es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo
que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones
internas contra estndares externos de las prcticas de la industria.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las
prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters
personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.
Objetivos del benchmarking
Establecer y definir una estrategia.
Implantar procesos de reingeniera y sistemas de negocio.
Buscar la mejora continua de los procesos de trabajo.
Llevar a cabo la planificacin estratgica y el establecimiento de metas.
Resolver problemas.
Enriquecer las ideas.
Comparar la actuacin del mercado y evaluar.
Facilitar y acelerar el cambio.

Razones para el benchmarking
Crear una ventaja competitiva sostenible para la organizacin
Mejorar la calidad de la organizacin en sentido amplio
Reducir los costes de determinadas funciones y procesos
Exponer a las personas a nuevas ideas y al aprendizaje
Ampliar las perspectivas de la organizacin
Facilitar el rediseo de la organizacin
Crear una cultura abierta a nuevas ideas
Conseguir un catalizador o vehculo para el aprendizaje
Aumentar el potencial de la organizacin
Mostrar a la organizacin qu hace bien (sus ventajas)
Identificar oportunidades de mejora
Reducir los costes de adquisicin de factores
Establecer prioridades de actuacin
UNIDAD V: Benchmarking

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Mejorar la calidad de servicio dado a los clientes

Elementos principales del benchmarking
Elementos clave
Orientacin a la TQM.
Sistematizar benchmark.
Determinar la competencia para buscar las mejores prcticas.
Practicar la medicin interna y externa.
Abrirse a nuevas ideas.
Mejorar continuamente
La calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado
de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el
benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas
forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de
vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada
por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con
la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama
calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren
que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y
estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de
desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo
como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que
hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del
mismo, as como en el entrenamiento.
Productividad: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las
reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el
volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del
desarrollo
industrial en los
aos recientes. Flujos
ms rpidos en
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ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como
un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de
programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para
recortar los tiempos de entrega.






Fases del benchmarking
Planificacin: Dentro de esta fase se pueden distinguir cuatro subetapas.
1. Planificacin estratgica. En primer lugar, la empresa que desea llevar a cabo un
benchmarking debe identificar los objetivos estratgicos a largo plazo. Es fundamental
tener constancia de los puntos dbiles en aspectos clave, tales como la imagen de la
empresa y la gestin de costes.
2. Eleccin del objeto del benchmarking. Para determinar las actividades o procesos que
necesitan mejorar en la empresa podemos utilizar diversos criterios.
Los beneficios resultantes del proceso de benchmarking sern ms visibles
cuando su objeto lo constituyan actividades cuyo coste tenga un peso importante
dentro de los costes totales de la empresa.
A travs de la realizacin de encuestas a los empleados de la organizacin se
pueden conocer aquellos aspectos que necesitan cambios. De esta forma existir
una mayor probabilidad de que los trabajadores acepten el programa de mejoras.
Se puede utilizar una matriz de brechas de competencia, donde aparecen
situadas aquellas actividades que pueden ser objeto interesante para las
actividades de benchmarking.
3. Identificacin de las empresas con mejores prcticas. En esta etapa se debe conseguir
informacin sobre las compaas que presentan mejores prcticas, ms avanzadas,
para las actividades que van a ser objetos de benchmarking. No se trata de encontrar la
mejor empresa, lo que se pretende es hallar la mejor en cada actividad concreta.
4. Seleccin del socio. A la hora de elegir un socio de benchmarking podemos dirigirnos a
UNIDAD V: Benchmarking

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varios grupos:
Competidores directos habituales en un sector y competidores potenciales
Empresas de otros sectores
Grupos de la propia organizacin
Recogida y anlisis de la informacin. En la recogida y anlisis de la informacin se pueden
observar dos subetapas.
1. Recogida de informacin interna. Es de vital importancia utilizar los mismos indicadores
que utilizan las empresas objetivo, para facilitar la comparacin. El instrumento
fundamental que sirve de base para el conocimiento de los datos internos es la Cuenta
de Prdidas y Ganancias. Adems se deben desagregar los costes totales en funcin de
su origen.
2. Recogida de datos externos. Existen multitud de formas para obtener datos de la
empresa objetivo de un benchmarking. Generalmente se distingue entre fuentes de
informacin primaria y secundaria. Antes de entrar en contacto con el socio de
benchmarking es conveniente utilizar fuentes de informacin secundarias, es decir,
acudir a publicaciones, bases de datos informatizadas ya existentes, etctera.
Adaptacin a la empresa. Una vez analizadas las actividades, tcnicas y procesos aplicados
por el socio de benchmarking, se debe establecer un plan de mejoras para la empresa. Sin
embargo, hay que tener en cuenta que las empresas pueden ser muy diferentes y no
todas ellas pueden aplicar procesos similares. Una empresa puede encontrarse con una
serie de limitaciones al intentar aplicar directamente un procedimiento extrado de otra
entidad, limitaciones que pueden ser de carcter financiero, humano, de tiempo, etctera.
Por todo lo anterior, deber existir una adaptacin de los procesos aprendidos de su socio
a las propias circunstancias. En el caso de no tener esto en cuenta, la empresa puede
fracasar en su intento de mejorar, llegando a una situacin peor que la inicial.
Implantacin de los cambios y mejoras. Una vez realizada la oportuna adaptacin de las
mejores prcticas del socio colaborador de benchmarking, es el momento de realizar los
cambios. Se trata de llevar a cabo un plan de mejoras, donde figuren los siguientes
aspectos:
Acciones detalladas
Fechas lmite de implantacin de las mejoras
Responsabilidades concretas
Objetivos medibles.
UNIDAD V: Benchmarking

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5.1 Elementos de Mejora del Desempeo del Benchmarking
El benchmarking es un proceso de mejora a travs de una continua identificacin,
entendimiento y adaptacin de las prcticas y procesos ms destacados que se encuentra
dentro y fuera de una organizacin (empresa, organismo pblico, universidad, etctera).
El benchmarking empresarial normalmente se realiza con empresas punteras, con gran
rendimiento en otros sectores industriales. Esto es factible gracias a que muchos de los
procesos empresariales son bsicamente los mismos de un sector a otro.



5.1.1 Identificacin
El objetivo de esta fase es determinar el objeto de benchmarking. Para decidir qu
analizar mediante el benchmarking se debe de tener idea clara y definida del negocio al
que se dedica. Es decir, cul es su misin como empresa. No es fcil decidir qu es lo que
se va analizar, pero merece la pena el esfuerzo y tiempo que se dedique a ello. Las
alternativas que contemple deben estar relacionadas con la misin y los planes a largo
plazo de la empresa. Por lo tanto, la decisin final la tomar quin conozca cul va a ser el
futuro de la misma, que habitualmente, ser el Gerente. De esta manera, el benchmarking
tendr relacin con los objetivos de la empresa, evitando que se analicen asuntos de
menor importancia.
Los temas que se pueden analizar con el benchmarking son:
Un rea problemtica de su empresa o aquella que sabe que provoca una baja
satisfaccin al cliente.
Una mejora para introducirla en un proceso de trabajo, producto o servicio.
Un rendimiento que le gustara alcanzar.
Una ventaja competitiva que desea lograr o mantener.

5.1.2 Asimilacin
Una vez decidido qu es lo que se va a analizar, el siguiente paso consiste en documentar
UNIDAD V: Benchmarking

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los propios procesos y mtodos de trabajo. Para ello, el equipo de benchmarking
elaborar el mapa o diagrama de flujo del proceso.
Lo fundamental de este paso es tener siempre presente que lo primero es conocerse as
mismo: una vez que comprenda cmo funciona el proceso, objeto del benchmarking, le
ser ms fcil compararlo con el de los competidores.
La elaboracin del mapa o diagrama de flujo tambin nos va a ayudar a:
Proporcionar una visin general del proceso.
Ilustran la secuencia de actividades y cmo se relacionan.
Ayuda a determinar cules son los factores crticos de xito, as como los puntos
problemticos o conflictivos.
Adems de comprender la relacin entre los diferentes elementos del proceso,
muestra cules son las reas de interactuar con clientes y proveedores donde
puedan surgir problemas.
Se convierte en una herramienta de planificacin, ya que al estar perfectamente
definido, permite prever cmo puede afectar una determinada accin al resto del
proceso.
Permite establecer una comparacin directa con otros procesos, ya que al tener
claro cmo funciona el proceso es ms fcil entender cmo funcionara si se
modificara algn paso en el mismo.
Se lograra determinar qu tipo de benchmarking se va a realizar y determinar las
fuentes de informacin y los mtodos de recoleccin de datos.
En benchmarking se utiliza el trmino socio para definir a las partes implicadas con las
que se van a compartir las mejores prcticas, con el fin de profundizar en el conocimiento
de nuevas vas que les permitan mejorar. Dependiendo del tipo de benchmarking que se
vaya a realizar, tendremos cuatro tipos de socios diferentes:
Interno. Es el idneo para comenzar, adems es til emplear el benchmarking interno
como prctica segura y econmica antes de aventurarse a salir en busca de socios
externos.
Funcional. Se puede hacer una evaluacin comparativa con otras empresas pertenecientes
al mismo sector industrial, que pueden ofrecer los mismos productos o servicios, pero que
no compiten en el mismo mercado. El benchmarking en la industria tiende a establecer
comparaciones entre empresas que comparten las mismas caractersticas tecnolgicas y
de mercado, y a concentrarse en funciones especficas.
UNIDAD V: Benchmarking

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Externo o competitivo. El objetivo es compararse con las empresas que se mueven en los
mismos mercados con productos, servicios o procesos de trabajo ms competitivos.
Genrico. En este caso, el socio elegido es seleccionado por su condicin de ser la
organizacin mejor, con independencia del sector al que pertenece, o de si realiza una
funcin similar o producto semejante.
La principal ventaja es que adems de poder revelarle prcticas y mtodos que no estn
en marcha en su organizacin, tambin le puede proporcionar oportunidades de lograr
una ventaja competitiva.



5.1.3 Adaptacin
Una vez que se comprende el proceso que va a ser objeto de benchmarking (Cmo lo
hacemos nosotros?), y se han recabado los datos necesarios para elegir a los socios
(Quin es el mejor?), es el momento de pasar al ncleo central del benchmarking. Es en
esta etapa donde averiguar cmo los socios han conseguido lograr esos resultados, a
partir de sus procesos, prcticas y mtodos de trabajo.
Los resultados que se obtienen despus de una actividad de benchmarking deben
utilizarse y convertirse en metas y objetivos, asegurndose de que se comunican a todo
aqul que lo pueda necesitar, es decir, ahora es el momento de ser capaz de:
Comunicar ampliamente los resultados del estudio de benchmarking.
Desarrollar planes de accin para introducir los cambios pertinentes para adoptar
las mejores prcticas.
Poner en marcha estos planes de accin.
Realizar seguimientos de los mismos.
El siguiente paso es traducir los resultados del anlisis en unos planes de accin, al
principio generales, y luego ms especficos, como:
Actividades detalladas a desarrollar.
Calendario de actividades.
Asignacin de responsabilidades.
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5.2 El Benchmarking y Mejora de Procesos
El benchmarking se usa para mostrar que procesos son candidatos para mejora continua y
cuales requieren cambios mayores. Benchmarking ofrece el camino ms rpido a una
notoria mejora de desempeo.
La razn fundamental del benchmarking es que no tiene sentido estar encerrado en un
laboratorio intentando inventar un nuevo proceso que mejore el producto o reduzca el
costo, cuando ese proceso ya existe.
Algunos factores que conducen a las compaas al benchmarking son:
Compromiso hacia la calidad total.
Orientacin al cliente.
Tiempo de producto a mercado.
Tiempo de ciclo de manufactura.
Desempeo financiero.
Los puntos clave a recordar sobre benchmarking con relacin a mejora continua son los
siguientes:
El actual mundo competitivo no permite tiempo para la mejora gradual en reas
en las que la compaa est muy atrs.
El benchmarking le puede decir a una firma donde est con respecto a prcticas y
procesos mejores en su clase, y cuales procesos deben se cambiados.
Benchmarking aporta un modelo mejor en su clase para ser adoptado, o mejorado.
Los clientes modernos estn mejor informados y demandan la calidad ms alta y
los precios ms bajos. Las compaas tienen la opcin de desempearse como el
mejor o abandonar el negocio.
El benchmarking apoya la calidad total al dar los mejores medios para la mejora
rpida, significativa de procesos o prcticas.
Enfoque y Proceso del Benchmarking
1. Conseguir el compromiso de la direccin. Benchmarking requiere mucho tiempo de
gente clave, y recursos para traslados a las instalaciones de los socios del
benchmarking. Necesita autorizacin de la direccin. El intercambio de informacin
sobre procesos tambin requiere autorizacin.

UNIDAD V: Benchmarking

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2. Delinear tus propios procesos. Si hay calidad total en la organizacin, es posible que se
haya hecho algo de delineacin en tus procesos; antes de poder usar mejora continua,
y antes de usar control estadstico del proceso, los procesos en cuestin deben ser
comprendidos. Los procesos deben caracterizarse: capacidad, diagramas de flujo, etc.

3. Identificar tus procesos fuertes y dbiles y documentarlos.
Los procesos dbiles son candidatos a cambio radical va benchmarking.
Los fuertes no lo sern inicialmente; es mejor tratarlos con tcnicas de Mejora
Continua.
Puede ser difcil clasificar los procesos en dbiles o fuertes, sobre todo cuando no
sabemos fijar las expectativas de ellos.

4. Seleccionar los procesos que sern sometidos a benchmarking
Nunca hagas benchmark a un proceso que no deseas cambiar.
Los procesos en la lista de benchmark son aquellos que sabemos son inferiores.

5. Formar equipos de benchmarking. Los equipos que harn el benchmarking deben
contar con gente que opere el proceso (input y output): esta gente es la mejor para
reconocer las diferencias entre tu proceso y el de tu socio. El equipo debe incluir a
alguien con capacidad de investigacin para comunicarse con la contraparte.

6. Investigar al mejor en su clase.
Que puedas encontrar y que est dispuesto.
Puesto que se hace sobre procesos, el benchmarking puede ocurrir en una
industria diferente.

7. Seleccionar al candidato entre lo mejor en su clase. El equipo decide con el que
preferira trabajar, considerando ubicacin y si se trata de un competidor, debe
recordar que compartir informacin. Los mejores compaeros de benchmarking
aportan algn beneficio para ambas partes.

8. Formar acuerdos con los socios de benchmarking. El equipo contacta al socio potencial
para formar un acuerdo que abarque actividades de benchmarking. Frecuentemente la
parte ms difcil es identificar a la persona en el puesto y autoridad necesaria en la
potencial compaa. El acuerdo contendr organizacin de visitas a ambas compaas,
lmites de divulgacin, y puntos de contacto.

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9. Colectar datos. Observe, colecte y documente todo sobre el proceso del socio, trate de
determinar los factores y procesos subyacentes:
Qu es lo que los hace exitosos en esta rea?
Uso de Mantenimiento Productivo Total TPM, Mejora Continua, Facultamiento
de personal, uso de estadstica?

10. Analizar datos y establecer la brecha. Con los datos en la mano. Compararlos contra los
datos tomados de tu proceso. En la mayora de los casos, el equipo establecer la
brecha (diferencia de desempeo entre los dos procesos) numricamente.

11. Planear la accin para cerrar la brecha/sobrepasarla. Suponga que el equipo decide
que el cambio es deseable, viable y respaldable, y que quiere adoptarlo. La
implantacin requerir cierta planeacin para minimizar la confusin mientras se hace
el cambio y los operadores se acostumbran al nuevo proceso. La implantacin fsica
puede acompaarse del entrenamiento de los operarios, proveedores o clientes.

12. Implementar el cambio. La etapa ms fcil de todos puede ser la implantacin,
suponiendo que la planeacin del equipo ha sido profunda y que la ejecucin se
apegue al plan. Es posible que haya equipo y personal nuevo o ms o menos personal,
pero habr nuevos procedimientos que tomarn tiempo para volverse rutinarios.

13. Monitorear. Despus de que el proceso est instalado y operando, el desempeo debe
aproximarse rpidamente al del benchmark. La mejora continua permitir que la
organizacin sobrepase al benchmark, sin embargo esto ser posible con atencin
constante: monitoreando.

14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo.
El objetivo final del benchmark es convertirte en el mejor -en-su-clase.
Esto hace que aquellos con procesos mejores-en-su-clase continuarn
esforzndose por un mejor desempeo.
Es posible que las nuevas ideas generen una mejora nica, poniendo a tu
organizacin al frente de tu socio de benchmarking. Si eso sucede, tu empresa
ser buscada como la mejor-en-su-gnero.


UNIDAD V: Benchmarking

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CUESTIONARIO
Benchmarking
1. Defina que significa Benchmarking.
Es un proceso continuo y sistemtico de evaluar los productos, servicios o procesos de las
organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para
efectos de mejora organizacional.
2. En qu consiste benchmarking?
Consiste en un mtodo para ayudar en la planificacin y desarrollo de productos, servicios
o sistemas. El proceso consiste en tomar como referentes a empresas lderes de cada
industria como modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan primero en que
aspectos necesitan crecer y luego detectan la empresa que mejores prcticas realiza en
esa rea. Luego investigan a la Compaa y aplican esas prcticas en su organizacin. El
Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prcticas como un estndar
comparativo al cual llegar o bien superar.
3. De qu requiere el benchmarking?
El Benchmarking requiere estar buscando constantemente mejores ideas y formas de
resolver las cosas.
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4. Cules son los objetivos de benchmarking?
Establecer y definir una estrategia.
Implantar procesos de reingeniera y sistemas de negocio.
Buscar la mejora continua de los procesos de trabajo.
Llevar a cabo la planificacin estratgica y el establecimiento de metas.
Resolver problemas.
Enriquecer las ideas.
Comparar la actuacin del mercado y evaluar.
Facilitar y acelerar el cambio.

5. Cules etapas comprende el benchmarking para su implementacin?
Planeacin.
Recogida y anlisis de informacin.
Adaptacin a la empresa.
Implantacin de los cambios y mejoras.
6. Qu necesita un benchmarking para que funcione con xito?
La Direccin necesita establecer que tan dispuesta esta su organizacin para aceptar los
grandes retos de este demandante proceso, que a su vez puede traer grandes beneficios.
Definicin e identificacin de los elementos de benchmarking.
7. Cules son los elementos del benchmarking?
Orientacin a la TQM.
Sistematizar benchmark.
Determinar la competencia para buscar las mejores prcticas.
Practicar la medicin interna y externa.
Abrirse a nuevas ideas.
Mejorar continuamente
Elementos de mejora del desempeo del benchmarking
8. Cul es el objetivo de la fase de identificacin?
El objetivo de esta fase es determinar el objeto de benchmarking. Para decidir qu
analizar mediante el benchmarking se debe de tener idea clara y definida del negocio al
que se dedica. Es decir, cul es su misin como empresa.
9. A qu se refiere la identificacin?
UNIDAD V: Benchmarking

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Lo fundamental de este paso es tener siempre presente que lo primero es conocerse as
mismo: una vez que comprenda cmo funciona el proceso, objeto del benchmarking, le
ser ms fcil compararlo con el de los competidores.
10. Cules son los tipos de socios del benchmarking?
Interno
Funcional
Externo o competitivo
Genrico

11. Qu se hace en la fase de identificacin?
Es en esta etapa es donde se averiguar cmo los socios han conseguido lograr esos
resultados, a partir de sus procesos, prcticas y mtodos de trabajo. Es la fase ms
importante del proceso del desempeo del benchmarking.
El benchmarking y mejora de procesos
12. Qu muestra el benchmarking?
El benchmarking se usa para mostrar que procesos son candidatos para mejora continua y
cuales requieren cambios mayores. Benchmarking ofrece el camino ms rpido a una
notoria mejora de desempeo.
13. Cul es la razn fundamental del benchmarking?
La razn fundamental del benchmarking es que no tiene sentido estar encerrado en un
laboratorio intentando inventar un nuevo proceso que mejore el producto o reduzca el
costo, cuando ese proceso ya existe.
14. Qu factores que conducen a las compaas al benchmarking?

Compromiso hacia la calidad total.
Orientacin al cliente.
Tiempo de producto a mercado.
Tiempo de ciclo de manufactura.
Desempeo financiero.

15. Cul es el proceso de benchmarking?

Conseguir el compromiso de la direccin.
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Demarcar tus propios procesos.
Identificar tus procesos fuertes y dbiles y documentarlos.
Seleccionar los procesos que sern sometidos a benchmarking.
Formar equipos de benchmarking.
Investigar lo mejor en su clase.
Seleccionar candidatos mejor en su clase.
Formar acuerdos con los compaeros de benchmarking.
Colectar datos.
Analizar datos y establecer la brecha.
Planear la accin para cerrar la brecha/sobrepasarla.
Implementar el cambio..
Monitorear.
Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo.
CONCLUSIN
En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma
regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de
otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando.
Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia
una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas
herramientas o frmulas es el Benchmarking.
El benchmarking no es recomendable para cualquier organizacin, aunque las ganancias
pueden ser significativas, tambin se requiere de habilidades especficas, disponibilidad de
recursos y un compromiso con la direccin para impulsar los resultados esperados. La
direccin necesita establecer que tan dispuesta esta su organizacin para aceptar los
grandes retos de este demandante proceso, que a su vez puede traer grandes beneficios
su implementacin.
El benchmarking es un proceso para comparar las operaciones o procesos de una
organizacin con aquellos de un representante del mejor en su clase. Tiene como objetivo
mejorar el desempeo de manera rpida. Adems que el benchmarking se centra solo en
procesos y no en los productos. Para llevar a cabo el benchmarking las empresas tienen
que llevar a cabo un acuerdo es por ello que los socios del benchmarking provienen de
industrias diferentes, este debe llevarse a cabo de manera organizada, planeada adems
de contar con la aprobacin y la participacin de la direccin. La empresa que va
implementar el benchmarking debe tener muy claro su proceso para poder realizar una
comparacin con otro proceso. La direccin de la empresa es un punto clave en el xito
UNIDAD V: Benchmarking

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del benchmarking ya que esta hace un compromiso de cambio, proporcionar a los
empleados que forman parte del benchmarking, y algo muy importante el destinar los
recursos monetarios que se requerirn en la implementacin. Por ltimo el propsito del
Benchmarking es sustituir un proceso inferior por una mejorado.






BIBLIOGRAFA
Michael J. Spendolini. The benchmarking. Pg. 3 y 58. Editorial NORMA S.A.
www.monografias.com/trabajos42/benchmarking
www.elprisma.com/apuntes/benchmarking.
www.gestiopolis.com
www.aedie.com/Espa%D1OL/Paginas/cdt/nuevos%20contenidos/bechmarking.pdf
www.buenastareas.com