tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014

Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 1

tica gerencial y responsabilidad social corporativa
Docente: Madni. Mayte Gelitzli Uribe Ruiz

Comparativo entre una Empresa Socialmente Responsable y una Sociedad Annima.
Qu es una Empresa Socialmente Responsable?
Segn el Centro Mexicano para la Filantropa (CEMEFI), es una nueva forma de gestin y
de hacer negocios, en la cual la empresa se ocupa de que sus operaciones sean sustentables en lo
econmico, lo social y lo ambiental, reconociendo los intereses de los distintos grupos con los que
se relaciona y buscando la preservacin del medio ambiente y la sustentabilidad de las
generaciones futuras. Es una visin de negocios que integra el respeto por las personas, los valores
ticos, la comunidad y el medioambiente con la gestin misma de la empresa,
independientemente de los productos o servicios que sta ofrece, del sector al que pertenece, de
su tamao o nacionalidad.
Consiste en algo ms que limitarse a cumplir con la ley: debe reflejar la repercusin de las
empresas en las necesidades y metas de la sociedad, que no es lo mismo que intentar redefinir las
expectativas de la sociedad en funcin de la responsabilidad social de las empresas. Por lo tanto,
el concepto debe girar en torno al respeto de las instituciones y de los procesos democrticos.
Puesto que su alcance logra relacionar distintas necesidades, expectativas y valores que
conforman a las personas y a las sociedades con que interacta puede agruparse, segn su ptica
desde varias dimensiones:
- Econmica: Generando y distribuyendo valor agregado a entre colaboradores y
accionistas obteniendo utilidades y mejorando su sustentabilidad; adems de ofrecer
bienes y servicios tiles para la comunidad, participando activamente en la definicin
e implantacin de los planes econmicos regionales y nacionales.
- Social: Tener la responsabilidad compartida y subsidiaria de inversionistas, directivos,
colaboradores y proveedores para el cuidado y fomento de la calidad de vida en el
trabajo y el desarrollo integral y pleno de todos ellos, sin minimizar las acciones y
aportaciones propias y gremiales para contribuir con tiempo y recursos para generar
tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014
Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 2

condiciones que promuevan la expansin del espritu empresarial y el pleno desarrollo
de las comunidades y el entorno de un mercado favorable para el desarrollo de la
empresa.
- Ecolgica: Es la responsabilidad total sobre las repercusiones ambientales en sus
procesos, productos y subproductos; y la prevencin o remedio de los daos que
causen o pudieran causar; adems de realizar acciones especficas para contribuir a la
preservacin y mejora de la herencia ecolgica comn para el bien de la humanidad
actual y futura.
Una Empresa Socialmente Responsable responde a principios empresariales universales
como son:
Respeto a la dignidad de la persona.
Empleo digno.
Solidaridad.
Subsidiariedad.
Contribucin al bien comn.
Corresponsabilidad.
Confianza.
tica en los negocios.
Prevencin de negocios ilcitos.
Vinculacin con la comunidad.
Transparencia.
Honestidad y legalidad.
Justicia y equidad.
Empresarialidad.
Desarrollo social.
Qu es una Sociedad Annima?
La Sociedad Annima es una persona jurdica formada por la reunin de un fondo comn,
suministrado por accionistas responsables slo hasta el monto de sus respectivas acciones,
administradas por mandatarios revocables, y conocida por la designacin del objeto de la
empresa.
tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014
Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 3

Segn la Ley General de Sociedades Mercantiles es la que existe bajo una denominacin y
se compone exclusivamente de socios cuya obligacin se limita al pago de sus acciones.
Entre sus caractersticas estn:
La denominacin se formar libremente, pero ser distinta de la de cualquiera otra
sociedad y al emplearse ir siempre seguida de las palabras Sociedad Annima o de su
abreviatura S.A..
La responsabilidad de los accionistas es limitada al monto de sus aportaciones.
El capital social est representado por acciones, cuyo valor es determinado por los
socios.
Los socios reciben el nombre de accionistas y no hay limitacin en el nmero de
acciones que puede tener un accionista.
Los ttulos de las acciones deben cumplir con ciertos requisitos.
Los accionistas de la sociedad tienen preferencia para comprar las acciones de los
dems.
Los accionistas no pueden hacer prstamos o anticipos sobre sus propias acciones.
No se pueden emitir nuevas acciones hasta que las anteriores ya se hayan pagado
en su totalidad.
No se pueden crear acciones por una suma menor al valor que tienen en actas.

Adems se constituir por la comparecencia ante fedatario pblico, de las personas que
otorguen la escritura o pliza correspondiente, o por suscripcin pblica.
Entre los beneficios de la Sociedad Annima estn:
Los accionistas son libres de determinar el valor de las acciones, que pueden
adquirir un valor comercial diferente al que se establece en el acta constitutiva.
El valor del negocio aumenta dependiendo de los esfuerzos realizados en conjunto
por los participantes.
Es posible obtener nuevos recursos mediante la emisin de nuevos accionistas
diferentes a los iniciales, o la emisin de obligaciones.
La responsabilidad se limita al monto de la aportacin.
Se puede financiar a travs de la venta de acciones sin que esto implique un
inters como s lo causara un prstamo bancario.
tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014
Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 4

El poder del voto de los accionistas est determinado por el nmero de acciones
que tengan.

Las empresas buscan hacer negocios y ganar dinero, y si los motivos de ser ticos y
transparentes son tener buena reputacin y prestigio, por lo general no estamos ante una
sociedad annima especialmente decente y caritativa, sino ante una empresa que sabe que debe
tener un comportamiento intachable para seguir vendiendo.

Es un hecho que las empresas socialmente responsables tienen y tendrn beneficios por
encima de la media en el corto plazo, al ser percibidas por sus asociados y consumidores como
superiores en sus procesos de gestin y comercializacin.


tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014
Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 5

Sntesis del artculo Cmo piensa realmente un estratega.
El corazn de la estrategia de una empresa es lo que elige hacer y no hacer, y el
razonamiento de tal eleccin es el impulsor clave de su calidad y xito. Fuera de foco, los lderes
estn tan inmersos en los detalles de tales estrategias (ideas, cifras, planes) que no toman
distancia para analizar cmo piensan sobre sus elecciones estratgicas, pudiendo ganar mucho si
comprenden sus propios procesos de raciocinio, en particular el de analoga juega un papel
importante como inadvertido en la toma de decisiones estratgicas.
Cuando los altos ejecutivos se enfrentan a un problema desconocido o una oportunidad
indita, recuerdan alguna situacin similar que hayan visto o escuchado, extraen lecciones de ella
y las aplican a la situacin actual; al hacerlo, rara vez se dan cuenta que estn razonando por
analoga, dando como resultado que no pueden hacer uso de las conclusiones que psiclogos y
otros han generado sobre el poder y los peligros de la analoga. Los ejecutivos que prestan
atencin a su propio pensamiento analgico tomarn mejores decisiones estratgicas y cometern
menos errores.
En el razonamiento analgico se pueden observar algunos elementos centrales: u
problema nuevo que debe ser resuelto o una nueva oportunidad que implora ser aprovechada; un
escenario anterior especfico que los ejecutivos consideran similar en sus aspectos esenciales: y
una solucin que pueden transferir desde su escenario original al contexto nuevo. Cuando los
ejecutivos enfrentan un problema y recurren a una experiencia pasada en busca de solucin, estn
empleando la analoga.
El mrito por una decisin estratgica se atribuye a uno de dos enfoques:
1- Deduccin: cuando aplican principios administrativos y econmicos generales a una
situacin de negocios especfica, ponderan las alternativas y hacen una eleccin racional, la que
mejor pueda conducir al mejor resultado segn sus anlisis;
2- Proceso de ensayo y error: es cuando involucra aprender despus de los hechos en
lugar de pensar por anticipado.
Ambas son importantes, pero cada uno es eficaz slo en circunstancias especficas. La
deduccin funciona mejor en el caso de problemas modulares que pueden ser desmenuzados y
abordados parte por parte, ya que se requiere de una gran cantidad de informacin para alcanzar
tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014
Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 6

su mximo potencial. Por su parte, el ensayo y error es relativamente eficaz en entornos tan
ambiguos, nuevos o complejos que cualquier esfuerzo cognitivo intensivo est condenado al
fracaso.
Muchos de los problemas estratgicos no son ni tan nuevos y complejos que requieran
ensayo y error, ni tan conocidos y modulares que permitan la deduccin; la mayora de las veces
slo se cuenta con las pistas suficientes para notar una similitud con una experiencia pasada. Es
en este gran espacio intermedio donde el razonamiento analgico tiene su mximo poder.
El razonamiento analgico hace un uso tremendamente eficiente de la informacin y del
poder de procesamiento mental que poseen quienes formulan estrategias, ellos ponen atencin a
determinadas caractersticas y las usan para aplicar patrones del pasado a los problemas del
presente.
Como fuente de entendimiento, las analogas estn en la raz de parte del pensamiento
ms contundente y creativo en los negocios, como un todo, ya no slo en discusiones estratgicas.
Los estrategas formulan la analoga frecuentemente ya que usan a una serie de claras
coincidencias: entre la cantidad de informacin disponible en muchas situaciones estratgicas y la
cantidad requerida para trazar analogas; entre la riqueza de experiencia gerencial y la necesidad
de esa experiencia en el razonamiento analgico; y entre la necesidad de estrategias creativas y la
capacidad de las analogas para estimular la creatividad.
Si bien el razonamiento analgico es una herramienta poderosa y utilizada, es muy fcil
razonar mal mediante analogas, y los estrategas rara vez consideran cmo usarlas bien. Un
individuo empieza con una situacin que debe manejar: el problema objetivo. Luego considera
otras situaciones que conoce bien por experiencia directa o indirecta y, mediante un proceso de
mapeo de similitudes, identifica una situacin que a su juicio presenta caractersticas similares.
Esta situacin es el problema fuente; de la fuente emerge una solucin candidata que fue o debi
ser adoptada en el caso del problema fuente; la solucin candidata es luego aplicada al problema
objetivo. En una variante de este cuadro, la solucin que busca un problema, el individuo
comienza con un problema fuente y una solucin candidata, y luego usa el mapeo de similitudes
para encontrar un problema objetivo en el cual la solucin funcionara bien.
tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014
Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 7

Los peligros surgen cuando los estrategas trazan una analoga sobre la base de una
similitud superficial, y no de rasgos causales profundos. El enfoque de la similitud superficial tiene
dos motivos a tener en cuenta: primero, es difcil distinguir los rasgos profundos, estructurales del
problema objetivo y sus caractersticas superficiales, sobre todo cuando se trata de un problema
nuevo y desconocido. Otra parte del problema es que no slo es difcil distinguir las similitudes
profundas de las semejanzas superficiales, sino que, por lo general, la gente no se esfuerza
demasiado por lograrlo. Entre los defectos corrientes que empeoran la diferenciacin de las
similitudes estn: el anclaje, que es cuando las analogas que se perciben tempranamente en una
empresa, incluso si echan races por casualidad, pueden tener un influjo duradero y desarrollar un
vnculo emocional con las personas que toman las decisiones. El otro defecto es el sesgo de
confirmacin, en donde se observa la tendencia de quienes deben tomar las decisiones a buscar
informacin que confirme sus creencias y a soslayar los datos contradictorios, dado que a los
ejecutivos les gusta tener la razn, sobre todo ante los dems. Existe evidencia proporcionada por
psiclogos donde se observa que la gente est mejor equipada para confirmar sus creencias que
para cuestionarlas, aun cuando no tengan intereses creados en esas creencias.
En conjunto, el anclaje y el sesgo de confirmacin implican problemas reales para los
estrategas que se apoyan en analogas. Cuando han adoptado una analoga, quizs una de tipo
superficial, los estrategas buscarn evidencia de que sta es legtima. Dada la variedad de
informacin disponible, cualquiera que busque datos de confirmacin encontrar algo que
respalde sus creencias, provocando que una empresa siga basndose en una analoga superficial
por mucho tiempo.
Existen cuatro pasos que pueden mejorar los chances de un equipo de gestin de utilizar
las analogas con destreza:
Reconocer la analoga e identificar su propsito: Se deben de analizar las cadenas
de causa y efecto cuando se cuestionen la profundidad de la analoga.
Comprender la fuente: Desarrollar anlisis de fondo con os que los estrategas
estn familiarizados, especialmente acerca del entorno fuente, de la solucin o estrategia que
funcion o fracas en el contexto original y el vnculo entre el ambiente fuente y la estrategia
ganadora o perdedora.
tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014
Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 8

Evaluar la similitud: se traza un mapa se similitudes entre fuentes y objetivos
determinados si el parecido va ms all de la superficie. La comprensin es crucial ya que el
estratega puede concentrarse en los rasgos clave y de la lgica causal.
Traducir, decidir y adaptar: es decidir si la estrategia original, adecuadamente
traducida, puede funcionar en la industria objetivo. Este paso requiere que el equipo de gestin
defina claramente cmo sera la estrategia en el nuevo escenario.
Las analogas se sitan en un espectro. En un lado son perfectas donde la fuente y el
objetivo realmente se parecen a la dimensin que impulsan el desempeo econmico. Por el otro
estn las profundamente problemticas que se basan en similitudes superficiales pero estn
plagadas de diferencias subyacentes. El desafo es obtener el mximo provecho de ellas.



tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014
Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 9

Sntesis del artculo Seis maneras inesperadas de abrir el juego estratgico.
Los ejecutivos deben utilizar aperturas inesperadas o ilgicas en los juegos estratgicos
que emprenden dado que stas son tan importantes como usar la lgica para hacer el cierre de un
juego exitoso.
Todos los juegos estratgicos se componen de tres fases: apertura, juego medio y cierre,
cada una de las cuales necesita un enfoque radicalmente distinto de resolucin de problemas. En
los negocios, sin embargo, los estrategas persistentemente se aferran a los mtodos lgicos sin
importar la fase del juego en que se encuentren. La lgica, claramente, es el enfoque dominante
en las fases finales de la competencia, ya que a medida que se reducen las opciones, disminuye la
incertidumbre y existe un conjunto de reglas comnmente aceptadas.
Pero en entornos ms innovadores e inestables la lgica suele no ser el camino ms
adecuado. En las etapas iniciales del juego, los estrategas a menudo deben lidiar con ms
resultados posibles de los que la lgica y su capacidad de memoria pueden manejar, por lo que
suelen adoptar estrategias ms tmidas para sentirse ms seguras y no hacen nada para cambiar
las reglas, sorprender a sus rivales y crear una ventaja competitiva.
Dado esto, para tener xito en las etapas iniciales del juego estratgico, los ejecutivos
deben adoptar un enfoque o gua de libro de jugadas, que consiste bsicamente en:
1. Abandone la lgica.
2. Busque "movidas" ms que razones.
3. Visualice sus jugadas.
4. No deje de engrosar su repertorio.

Para conseguir esto, los ejecutivos necesitan desprenderse de los mtodos estratgicos
tradicionales y abandonar la aparente comodidad de la lgica para innovar desde el arranque, al
menos temporalmente, para luego con ms confianza navegar eficazmente por las fases media y
final de la competencia.
tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014
Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 10

Cuando se habla en los mercados dinmicos, se observa claramente la diferencia entre una
apertura y un cierre, ya que estn compuestos de empresas que compiten raudamente por una
base creciente de clientes, por lo que mucho de lo ocurrido puede describirse como el juego
medio. En esta fase, los ejecutivos a menudo deben de recurrir a la intuicin para adaptarse a los
veloces cambios del entorno y tomar decisiones rpidas, dejando a la lgica como el nico motor
del desarrollo de la estrategia, corriendo el riesgo de no observar conjuntos de patrones
estratgicos que nos permitan adaptarnos a nuevos juegos haciendo ineficaces las viejas reglas y
la lgica tradicional.
Sobre la base de sus estudios, el autor propone siete aperturas que considera las ms
importantes para aquellos ejecutivos que buscan llevar sus empresas hacia prolongados periodos
de competitividad:
1. Aliarse con un socio de fuera de su mercado: Esto puede tomar desprevenida a la
competencia as como cuando se encuentran reas de inters comn entre rivales ms directos.
2. Moverse tempranamente al prximo campo de batalla: Cuando se identifican hacia
dnde se mueve y cunto tardar un mercado en evolucionar, se pueden establecer posiciones
fuertes en espera que la competencia se percate del cambio.
3. Bloquear los recursos: Identificando los puntos crticos de la cadena de suministros en
una industria se puede debilitar la capacidad de sus rivales para contraatacar restringiendo su
acceso a recursos clave.
4. Atacar desde dos frentes: Es usar a un negocio para proteger y reforzar a otro,
provocando en el competidor un conflicto, en donde se le obliga a entablar una batalla en dos
frentes que incrementar las posibilidades de ganar.
5. Introducir una nueva pieza en el tablero de juego: Al crear una entidad totalmente
nueva se puede inclinar la dinmica competitiva en su favor. Debido a que su competencia
regularmente slo piensa en los jugadores actuales de la industria y haciendo caso omiso a nuevos
jugadores potenciales esta estrategia puede tomar por sorpresa a sus rivales
6. Coordinar a los no coordinados: La fortaleza de una compaa es menos una funcin de
los activos que posee que de los elementos dispersos que pueda aunar.
tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014
Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 11

7. Adoptar lo que otros abandonaron: Recogiendo lo que su mercado desecha o abandona
se puede asegurar una ventaja sostenible mientras sus rivales vacilan en regresar cuando ya se
han desplazado hacia algo nuevo.
Las aperturas estratgicas pueden liberar a las compaas de las restricciones de la lgica
tradicional para iniciar el juego de un modo que sorprenda y desconcierte a sus rivales.